时间：2023-06-26 16:25:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业业绩考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：全员业绩 考核 评价指标 体系构建
一、全员业绩考核评价指标与体系构建的理念与原则
1、全员业绩考核评价指标与体系构建的理念
在国有企业内部建立客观、全面的员工业绩评价指标与评价体系，需要重点强调以推动企业持续发展为主要指导思想，推动考核指标体系不断发展成为能够真正反映企业内部各部门管理绩效以及员工个人业绩的重要指标，从而深入激发员工的工作积极性与科学发展理念的持续完善。另外，还需要重视考核与效率之间的关系，通过考核来找到差距，进而推动企业管理水平与整体绩效水平的提高。企业要重视考核的中心地位与作用，强调通过考核建立一种良好的内部环境与氛围，并与各部门之间形成一种良好协作的关系，进而推动企业内部整体调控能力、领导能力、执行能力的发展[1]。在国有企业内部坚持以考核来推动创新的发展理念，按照不同部门的工作内容构建不同的业绩考核评价体系，深入推动部门思想解放，激发员工工作创造力。另外还需要深入挖掘考核与企业整体建设之间的联系，通过考核来打造一批具有国际竞争能力的机关，大力加强企业内部文化建设，推动内部廉洁高效的工作氛围的出现，进而推动企业实现和谐与可持续发展。
2、全员业绩考核评价指标与体系构建的原则
企业内部业绩考核评价指标与体系的构建，要求企业要以整体发展目标为指导，制定具体的、有针对性的部门工作目标，同时要求员工要按照不同岗位完善自己的职责，建立分类与分层的考核机制，坚持定性评价与定量分析的充分结合，强调考核与激励的结合，以突出体系的科学性与完善性。
二、全员业绩考核评价指标与体系构建的基本思路
通过对企业体系构建理念与原则进行分析，提出如下指标与体系构建的基本思路：
1、总体设想方案
企业全员业绩考核指标与体系主要包括部门绩效指标体系与员工个人绩效指标体系两个组成部分，其中部门绩效指标与体系包括部门关键绩效指标、部门工作满意度、部门共性指标与基督重要工作事项；个人绩效指标体系包括个人的职责与任务、个人关键绩效、个人职业素养与个人基本工作技能等几部分。部门绩效考评由企业业绩考评领导小组进行考核，考核分为半年量化考核与年度总考核；个人绩效考评主要分为两个层次，部门负责人绩效由企业每季度进行一次考核，部门内的管理人员由部门进行每季度考核。部门绩效与个人绩效将作为考核的整体进行评价，二者的加权总和构成综合考核与评价的结果。
2、指标框架设想方案
企业绩效考核的内容主要包括如下几方面：首先，部门内部关键绩效指标，即考核部门所承担的集团公司年度关键业绩指标的完成状况，主要为企业内部具体的考核内容；其次，共性指标，即考核时与企业主要的业绩指标具备一定相关性的指标，包括部门的成本利润率、销售增长率、收益率等指标[3]；再次，部门的满意度指标，主要包括提高办事效率、转变工作作风、协同工作等内容；最后，季度内重要的工作内容与事项，主要对临时安排的阶段性工作任务进行的考核。个人绩效与部门绩效类似，其主要指标包括个人的职责与任务完成状况、个人关键绩效、个人职业素养、个人基本技能等几个方面。
3、综合考核评价方案
对企业内部门的绩效考核指标体系与个人绩效指标考核体系可以单独进行考核，也可以合并实施综合考核。为了保证考核的科学性可先在部门内进行部门绩效考核，待经验成熟后，可将二者进行综合考核。综合考核的满分为一百分，部门绩效与员工个人绩效的考核评价结果加权为综合考核评价结果，通过特定的计算公式进行综合评价，依据考核分数对企业内部管理人员进行分级，90分以上为优秀，80-89分为胜任，60-79分为基本胜任，59分及以下表示不能胜任。
三、如何全面提升企业发展动力与业绩
实行全员业绩考核评价指标体系构建的主要目的在于突出考核的客观性与真实性，而考核的目的又在于全面、准确的了解企业内部管理人员的整体工作状况，激发管理人员积极工作，实现企业的深入、持续发展。有效运用考核评价结果是推动企业管理人员综合考核评价实现的重要环节，通过对国有企业考核评价结果的运用状况进行分析，得出如下结论：
首先，认真做好对考核评价结果的反馈。企业考核评价工作小组一方面要对考核对象进行考核评价结果的反馈，另一方面还需要肯定其做出的成绩，指出工作中存在的缺陷与不足，提出未来努力的方向。
其次，充分发挥考评结果在人员选拔中的作用。对部门及个人的综合考核评价结果应该充分应用在被考核人员的培训、上岗与选拔任用等方面，方案设计要提出对连续三年考核成绩优秀的予以晋升或者奖励；对考核结果基本胜任的要提出工作中的不足并要求其在限定时间内改正，对考核成绩不理想的要做出适当的岗位调整；对考核成绩连续两年不理想的应对其做出岗位调整，必要情况下需要对其进行降职。
最后，需要将综合考评结果与被考核者的晋升与薪酬进行挂钩。个人晋升机会与绩效薪酬的比例不能低于整体的40%，要明确企业管理人员的综合考核与评价结果优秀的才能在晋升与薪酬（奖励薪酬、基本薪酬、绩效薪酬）上获得奖励；综合考核与评价结果为胜任的可获得晋升机会与薪酬奖励和基本绩效薪酬的一半；综合考核与评价结果为基本胜任的可获得基本薪酬和一半绩效薪酬；综合考核与评价结果不能胜任的只能获得基本薪酬。
参考文献：
[1]王淑霞.矿山国有企业全员考核体系创建问题的思考[J].现代国有企业教育，2010；10
关键词:EVA;中央企业;业绩考核;价值管理
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0163-04
从2007年起,在我国国资委施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中,首次将EVA引入考核体系,鼓励中央企业使用EVA 作为经营业绩考核指标,在国内掀起了EVA热潮。在中央企业正面临“后危机时代的挑战”,处于做大与做强的瓶颈,中央企业负责人第三任考核伊始以及国家对中央企业实现全球化的期待与导向的背景下,2009年底,国资委22号令颁布,这标志着以EVA为核心的央企业绩考核体系在央企中全面推行。
1 EVA概述
1.1 EVA产生的背景
经济增加值,作为一种新型的业绩评价指标,最初由著名经济学家默顿・米勒(Merton Miller)和弗兰科・莫迪利亚尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年间在其发表的一系列研究公司价值的学术论文中提出 。1982年,美国思腾思特管理咨询公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,随后在20世纪90年代初,由美国两位财务分析师乔・思登(Joel Stern)和本耐特・斯图(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《财富》杂志中得到了完整的表述。
1.2 EVA的基本理念及涵义
经济增加值是指从税后净营业利润中扣除投入资本的机会成本以后的所得,其本质是一个考虑了资本的机会成本的经济利润概念,而不是单纯的会计利润概念 。
EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。从EVA的计算结果中可以看出,当EVA>0时,表明投资者获得了超过资本成本的超额回报,股东价值增大。当EVA=0时,表明企业管理者只为股东创造出了所需要的最低的风险报酬。当EVA
1.3 EVA的计算公式
Joel Stern把EVA公式定义为:
EVA是税后净营业利润(Net Operating Profit After Tax,简称NOPAT)与资本总额(Total Capital,简称TC)和加权平均资本成本率(Weighted Average Cost of Capital,简称WACC)相乘后的差额。即:
根据Bennett Stewart的研究,要精确计算EVA需进行160多项的调整,但在实际应用中,并不是每个企业都需要如此复杂的调整。一般情况下,调整的会计项目主要包括收入和费用确认的时间、交易性金融资产、表外融资项目、存货估值、外币折算、无形资产、退休后支出、资产减值、营销费用、战略性投资、税收、重组费用和通货膨胀等 。基于成本效益的原则,大多数情况下,5-10项左右的调整就可达到相当的准确程度。按照国资委第22号令规定,央企在计算EVA时所进行的会计调整如下:
1.3.1 税后净营业利润(NOPAT)的计算
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)
其中:利息支出是指央企财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。研究开发费用调整项是指央企财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出;对于为获取国家战略资源,勘探投入费用较大的央企,经国资委认定后,将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以加回。非经常性收益调整项包括变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益以及其他非经常性收益。
1.3.2 资本总额的计算
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
其中:无息流动负债是指央企财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的,可视同无息流动负债扣除。在建工程是指央企财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
1.3.3 资本成本率的计算
中央企业资本成本率原则上定为5.5%。
其中承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的央企,资本成本率定为4.1%。资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点。而且资本成本率确定后,三年保持不变。
2 EVA考核体系在央企管理体系中的作用
前文已述及,在国资委第22号令中,对EVA的计算公式进行了详细的规定,这为央企提高EVA指标指引了明确的方向。笔者认为,通过对这些会计调整以及给定数据的分析,可以揭示出EVA考核体系与传统以利润指标为核心的业绩评价体系的差异以及其如何在央企的管理体系中发挥引导作用。
2.1 促进中央企业更加注重做强主业,提高主业竞争能力
要求对非主营业务和非经常性业务的收益予以剔除(50%)。这意味着国资委对中央企业经营考核的重点是主业,即主营业务收入,而弱化了央企在一些非主业性投资的收益。这一规定针对当今央企过度热衷于一些投机性经营项目,忽视主业发展的现象而提出,是与国资委全面引入EVA考核体系的背景相适应的。央企要想增加EVA考核指标,不得不加强对主业的关注程度,提高主业的竞争能力,下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务,并最终提升其在国际化市场中的竞争地位。
2.2 促进中央企业遏制投资冲动,合理控制风险
要求将资本成本率基准定为5.5%,而在不用的行业中又作了调整,特别值得注意的是对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点,这无疑是引导央企控制风险,尽可能地稳健经营。作为计算公式中的减数,要想提高EVA考核指标,必须最大限度的降低这一数值,而资本成本率的上浮,使得高负债经营的央企不得不关注对资本总额的控制。这促使央企改变盲目资本扩张的经营方式,顺应市场,做好风险防范。
2.3 促进中央企业注重资本使用效率,不断提高发展质量
要求资本成本率三年不变,这给央企衡量、评价自身的EVA指标提供了依据,同时EVA考核指标与传统会计评价指标的本质区别在于其考虑了资本回报的同时也将发展质量纳入考虑范畴。正如国资委研究中心企业发展与改革研究部部长王志钢所说:“中央企业牢固树立资本成本意识,不仅要重视生产经营成本,更要考虑资本使用成本,实现真正意义上的全成本核算 。” 因此,这将促使管理者考虑权益资本的机会成本,认识到央企的所有资源都是有代价的,注重资本使用效率,在提高资本营运效果的同时提高发展质量。
2.4 促进中央企业将着眼点放在价值创造上,实现价值最大化
要求从资本总额中减去无息流动负债和在建工程。无息流动负债,由于不占用企业资本,必须从资本中扣除,这体现了合理占用外部资金,提高流动资金的使用效率对企业价值的提升。而对于无息长期负债而言,例如长期递延税款、长期应付款等,虽然企业没有为其支付成本,但是被投入用来支持企业的长期营运,所以应当计入投入资本。而对在建工程的调整,是对还没有价值创造能力的资本的剔除。对不创造价值的资本进行调整,可以准确计算出央企创造的价值。这就要求管理者比竞争者表现得更好,一旦获得资本,在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资金需求者提供的报酬 。资本总额的调整促进央企走内涵式发展道路,将所有财务指标最大程度地增加股东财富,实现财富最大化。
2.5 促进中央企业增大研发投入,实现可持续发展
要求在税后净营业利润的计算中加入研究开发费用调整项,对研究开发费用视同利润,鼓励央企加大研发投入。同时对投入较大的勘探费用,按一定比例予以加回,鼓励为获取战略资源进行的风险投入。管理者出于短期利益的考虑,往往减少研发投入,而EVA指标兼顾了长期利益与短期利益之间的协调,能够有效遏制管理者的短期行为,这就促使管理者必须提高自身的创新意识,以央企长远发展为目标,做出有利于央企长远发展的投资决策。3 从EVA业绩考核体系到价值管理体系的过渡
3.1 4M价值管理体系概述
思腾思特公司在提出EVA的概念后,为达到增加企业价值,实现股东财富最大化的目标,对EVA提出了一套价值管理体系,即4M体系,包括评价指标(Measurement,评价作用),管理体系(Management,管理作用),激励制度(Motivation,激励作用),理念体系(Mindset,沟通作用) 。按照价值创造的流程,这四者紧密联系,相互促进。该价值管理体系以分析EVA为切入点,从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个维度具体提出如何建立使企业各层管理人员的管理理念、管理方法、管理行为都致力于股东价值最大化的管理制度体系,持续提升企业的价值创造能力与核心竞争力。
3.2 央企价值管理体系的构建
全盘照抄西方的EVA管理模式,使得中国本土企业在实践中遇到了诸多障碍,均未产生预期的效果,7年前,EVA不得不从中国市场退出。因此,对EVA管理体系进行“中国式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功构建价值管理体系,必须使其符合中国国情。在此进程中,国资委作为出资人,起到了举足轻重的作用。自认识到EVA的优越性,国资委一直致力于将EVA指标引入业绩考核体系,7年后,在国资委的大力推动下,随着22号令的出台,标志着EVA业绩考核体系在央企中全面推行。然而,根据《中央企业实行经济增加值考核方案》征求意见稿,国资委的此举仅仅还处于“引入”阶段,即要求央企明确价值导向,实现以利润为核心的考核体系到以EVA为核心的考核体系的过渡。在随后的两个阶段中,再逐步引导央企建立价值创造导向的决策管理体系以及以价值创造为核心的激励制度,并最终形成价值创造的企业文化,真正在央企中建立价值管理体系。
针对国资委22号令要求,现阶段国资委是如何引导央企实现从EVA业绩考核体系到价值管理体系的平稳过渡呢?
3.2.1 利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式
考核体系规定EVA指标与利润指标目标值的实现是利润指标的业绩考核得分为30分,EVA指标的业绩考核得分为40分。从中我们可以看到,此次国资委推行的考核体系,并未完全摒弃传统的利润考核指标,而是实行以EVA为核心的双重业绩衡量和管理体系。由于利润与EVA属于两种不同的理念以及战略目标,央企各级管理层不得不面临一个无法规避的问题:EVA指标与利润指标之间存在着内在的冲突,即增加利润未必增加甚至会减少EVA,提高EVA又可能减少了利润。这意味着央企在决策过程中难以判断某一方案究竟是有利于利润指标还是有利于EVA指标,如何使得综合业绩评价得分最大化。
但是,两者之间对传统业绩评价和管理体系的冲击能否由对立转化为协同呢?其关键在于构建一个将利润、EVA以及各类其他各类年度和任期考核指标均包括在内的经营决策综合性评价体系,如图4 所示。即对于同一目标下不同的决策方案,通过计算利润和EVA指标的预期数值,并进一步得出业绩考核的综合得分,从中选出有利于央企利益的最优决策。在此综合量化评价系统的基础上,实现业绩考核指标间的协同效应。
从上图中我们可以看出,央企在从战略调整到业务整合的各个环节,以制定一项或多项决策为起点,将各个方案信息传导至右边,经过会计调整得到税后净营业利润和资本成本,相减计算出预测的EVA,而分类指标和利润总额的计算无需进行调整,直接计算得到。在此基础上,按照不同指标的权重,加权平均以确定哪一种方案下考核总分达到最大,并最终选择出最优方案。双重业绩衡量方法和管理模式的设立,实质上揭示出国资委现阶段以更加有效的方式促进央企实现全球化进程的国家战略目标。只有建立切实可行的综合评价体系,才能保证央企在达到国资委战略目标的要求下,获益最大。
因此,在国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段,央企面临着利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式,应该首先以价值管理的角度理解EVA的理论和实务,并进行相关利润、EVA等指标的关键驱动因素分析,而后对企业的各个业务层面制定出三类指标间的经营决策综合性评价体系,最后根据价值创造的理论调整企业的战略,筛选出价值最大化的决策,建立以价值创造为核心的企业业绩考核体系和决策管理体系。
3.2.2 激励措施
衡量企业的EVA指标,是价值管理体系的基础,发挥其在管理体系中的作用,即将其作为企业决策的依据,是实现价值管理的过程,但这都不能保证各级管理层以及全体员工都能从股东的角度出发为企业创造出最大的价值。因此,将薪酬体系与EVA指标结合起来,是EVA体系的核心,只有通过激励机制,才能保证上述工作有效、准确地进行。
根据4M体系理论,激励制度的原则是根据EVA的增加按一定比例增加管理者的奖金,且上不封顶。西方普遍采用的激励制度主要有基于EVA的奖金银行和股票期权制度。由于制度上的约束和考虑到公平性等的因素,现阶段推行的EVA考核体系从实质上说并没有推行真正意义的激励制度,国资委做出的是在各项约束条件下最大化的激励措施。(1)要求业绩考核的结果作为央企负责人任免的重要依据。对于管理者而言,职位任免的意义是决定性的,因此,如果能够真正将考核结果与职位任免挂钩,将良好的促进EVA的全面推行。
(2)要求负责人绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现,其余40%根据任期考核结果等因素,延期到任期考核结束后兑现,这意味着管理者在余下的任期中有被扣除绩效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必须兼顾长短期利益,延期薪酬的实现将有效遏制管理者的短期行为,激励其做出有利于企业长远发展的决策。
(3)要求提及了任期和中长期激励,这对未来实行真正意义上的激励制度是一个积极信号。
伴随着央企经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡,国资委还将建立完善与之相适应以EVA为核心的长效激励体系 。也许激励程度不及西方,但是在央企中是切实可行的。例如建立可以封顶的激励制度,但是,薪金越高对管理者的业绩考核指标的增加值要求越高,抑或是将EVA与管理者的长期股权激励挂钩,对于业绩考核表现优秀的管理者发放股利分红,使其享受到分享企业创造的价值的权利。央企应该严格按照国资委的要求,在企业内实行与国资委规定相适应的激励措施,贯彻落实央企内部的薪酬体系,在要求全员考核的条件下,最大程度的激励央企全员为企业创造价值,为最终建立价值管理的企业文化理念铺路。
3.2.3 理念体系
实施EVA,最重要的也是最富有挑战的就是将EVA的理念引入央企,即将EVA融入企业文化,成为沟通央企
的文化语言。全面基于EVA的价值管理体系会使企业管理层和下级部门拥有一个共同的目标,即为提高EVA而努力,从而使得企业运行得更有效率和效益。EVA能够使企业全员都具有主人翁的意识,并且这种战略性工具还能给每个层级的所有员工赋予权力,只有央企上下同心协力,相互沟通,在实际工作中良好的运用这一理念,在以激励措施保证企业业绩评价体系和管理体系有效运行的基础上,才能最终形成为股东创造价值的企业文化。
通过对价值管理体系的业绩衡量、管理决策、考核激励以及经营理念四个维度的建立和完善,央企才能真正在国资委的指引下,在我国实行环境的制约下,构建出更加合理、科学符合我国现阶段实际的价值管理体系,以达到全面推行EVA考核体系的目的。因此,面临全面实行EVA考核,央企不能简单的计算一个财务指标,而应该与之相对应的构建一种可以使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策都致力于股东价值最大化的制度体系,即以EVA为核心的价值管理体系。只有通过在央企内部构建EVA导向的价值管理体系,EVA指标才能真正发挥其在央企价值管理中的作用。
参考文献
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关键词：校办企业 绩效考核 经营业绩
一、校办企业的特色
校办企业与一般企业不同，它是主要由高等院校以控股或独资、参股形式创办的科技型企业。由于创办初期大多数是由学校独资建立的，所以一般称其为“校办企业”。校办企业不仅要追求利润，还要关注如何推动高校的科技发展，辅助高校师生的科研活动，因此，对校办企业的绩效评价就不应只停留在经营业绩层面，还应考虑对高校发展的推动作用的考核，只有如此才能达到相辅相成的效果。校办企业多数是科技型企业，它的发展离不开对高校科研实力的依托，高校的发展也需要校办企业的资金支持和实践检验。因此，对于绩效考核指标的设计就应该在一般指标的基础上加入特殊性指标的考核，如此才能全面、切合实际地评估校办企业的绩效结果。
二、 校办企业高层管理者绩效考核方案设计的必要性
只有准确地考核高层管理者的业绩，才能针对其业绩做出客观评价，反馈给管理者本身，以供其做出改进，并且能够以此进行奖惩措施，进行薪酬管理、职位解聘等种种后续措施。然而，要设计出一套行之有效的绩效考核方案并非易事，不同的企业，甚至同一企业不同的阶段需要考核的侧重点都有所差异。因此，如何综合考虑绩效关键指标，选择最能反映管理要求及企业战略目标的指标就显得十分重要和紧迫。本文通过借鉴一般企业比较有效的一般性指标，再结合校办企业特色，采用定性与定量相结合、以目标管理法为导向的方法，设计出一套较为宽泛的指标体系，以期为校办企业的绩效考核实践提供借鉴。
三、校办企业高层管理者绩效考核指标的设计
考核指标应分为业绩考核指标与能力评价指标两类。业绩考核指标通过经营业绩指标、管理目标指标和可持续发展指标三个方面来考核高层管理者的业绩表现水平。能力评价指标则偏重考核高层管理者的个人资质，也便于预测该管理者在整个任期内的业绩表现水平。也就是说，要从年度和任期两个方面对管理者进行综合全面的考核。
（一）业绩考核指标
1.经营业绩指标。
（1）利润目标完成率。利润目标完成率即利润计划发展速度，是指实际完成数与计划规定数之比，它反映利润计划的完成程度，为正确评价工作业绩提供依据。计算公式：利润目标完成率=（利润完成数/目标利润）×100%。
（2）净资产收益率。净资产收益率是指企业一定时期内的净利润同平均净资产的比率。净资产收益率充分体现了投资者投入企业的自有资本获取收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价企业资本经营效益的核心指标。计算公式：净资产收益率=（净利润/平均净资产）×100%。
（3）修正的市场增加值。企业市场价值包括实物资产价值和企业竞争战略相关的未来投资的机会价值，REVA的价值为实物资产和经营战略的价值之和，由于经营战略主要是由企业高级管理层制定的，较低层管理者能够控制的只有企业现有资产的经济价值，因此高级管理者的薪酬应与REVA相联系，而部门经理层的薪酬应与EVA相联系。计算公式：EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本。
2.管理目标指标。
（1）国有资本保值增值率。国有资本保值增值率考核企业负责人对企业国有资本的保值增值情况。这是高校办企业监督管理的核心所在，也可以说是经营企业的最基本目标。计算公式：国有资本保值增值率=（期末所有者权益/期初所有者权益）×100%。
（2）现金流动负债比率。这个指标衡量的是企业的偿债能力，据调查，许多校办企业处于微利经营甚至亏损经营的状态，不仅无法为学校提供充足资金，反而需要向学校申请资金。另一方面，学校也日益加强了对校办企业每年上缴资金的数额要求，如果偿债能力不强，企业将无法应付每年的交纳数额。因此有必要对此进行衡量。现金流动负债比率=经营现金净流量/流动负债×100%。
（3）员工培训达标率。在校办企业中，由于普遍存在员工年龄较大，素质偏低，企业缺乏活力和竞争意识的现象，所以培训员工应有的技能就显得尤为重要，并以指标进行衡量。计算公式：员工培训达标率=培训成绩合格人数/培训总人数×100%。
3.可持续发展指标。
（1）技术投入比率。技术投入比率是指企业当年技术转让费支出与研究开发的实际投入与当年主营业务收入的比率。技术投入比率从企业的技术创新方面反映了企业的发展潜力和可持续发展能力。计算公式：技术投入比率=（当年技术转让费支出与研发投入/当年主营业务收入净额）×100%。
（2）科技成果转化率。高校要把促进科技成果转化和产业化工作放在与人才培养、科学研究同等重要的地位，大力推进科技成果转化和产业化工作。科技成果转化率是指重大或较重大科技成果实现商品化或产业化的比率。所谓重大科技成果是指在各省、自治区、直辖市科委和国务院各有关部门科技成果管理机构正式登记的省、部级科学技术成果。计算公式：科技成果转化率=（高校办企业科技成果转化总数/高校科技成果总数）×100%
（3）关键员工流失控制度。关键员工流失控制度就是反映控制关键人才流失的程度。关键员工流失控制度分析的目的在于掌握人才流失的数量，分析人才流失的原因，以便及时采用措施。由于校办企业业绩考核与薪酬尚未完全挂钩，优秀的人才得不到及时和适当的激励，极易流失，因此应考核此指标，加强对优秀人才的关注和激励，留住人才，为企业谋福利。计算公式：关键员工流失控制度=（1-关键员工实际流失率）/（1-关键员工控制流失率）×100%。
（4）新业务拓展完成率。计算公式：新业务拓展完成率=本年度实际完成新项目数或项目进度/本年度计划完成新项目总数或项目进度×100%。
（二）能力评价指标
业绩考核指标作为考核的主体，应该作为绩效考核方案的重点部分进行衡量。然而，只是衡量业绩是不够的，企业的最终目的还是发展，而对高层管理者的能力进行考核能够保证企业在其带领下，具有足够多的发展可能性，也体现出定性指标与定量指标的结合。领导者的能力特质往往在关键时刻对企业起着至关重要的影响。因此，笔者参考了主流能力考核指标，设计出能力指标，使绩效考核体系更加丰满完善。
1.能力潜质指标。（1）决策计划能力：对业务发展核心因素、发展趋势等能否正确判定，能否把握全局，制定有效的工作计划。（2）组织协调能力：能否与同事、客户保持密切沟通协调，解决内外部矛盾。（3）执行控制能力：能否顾全大局，坚决贯彻企业整体战略规划，执行过程效率高。（4）学习能力：专业知识是否全面，工作经验是否丰富，自学意识与能力是否优秀。
2.行为态度指标。（1）敬业精神：对事业是否倾注全部精力，责任感如何。（2）员工认可度：表率作用是否明显，是否关注下属，员工认可度如何。（3）组织纪律性：是否严格执行政策和规章制度，是否有廉政意识。
能力评价指标主要是对业绩考核对象的个人素质进行评判，以进一步补充定量评价结果，使校办企业绩效评价结论更加全面、准确，并预测高管对企业的长足发展所能贡献的能力。此部分的结果还可以用于人事决策。对于这部分定性指标的评估，可以采用360度考核方法，由高管的上级、平级、下级以及自我评价组成，将每个指标都赋予不同档次的分值，经由各相关人士打分，不同的人对结果的重要性也不同，因此也要赋予不同的权重，再计算出加权分值。
综上所述，在设计好所有的指标以后，分别定量指标和定性指标按一定的计算方法进行统计，并赋予不同的指标不同的权重。由于校办企业属于典型的“中国式企业”，因此业绩考核指标应占据最大的比重，之后的指标权重按顺序逐渐减小。最后根据权重计算高层管理者的总分值，排出优劣，并且与企业的计划指标值相比较。如果超出，则业绩优秀；如果持平，则业绩良好；如果不足，则业绩较差。
四、结语
校办企业进行改制后，多数都变为股份制企业，企业产权变得更为明晰，校办企业开始拥有法人财产，校办企业经营者也转型为真正的职业经理人，校方高层的干涉管理也逐渐减少，因此对企业高层管理者的考核应该像市场上其他普通竞争者一样，以职业经理人的能力标准来进行衡量，并结合校办企业经营的独特之处进行设计。在高校办企业的绩效考核中，企业高管不仅要关注企业经济指标的完成，也要对高校办企业服务与教学的工作投入足够的关注。要让员工知道，服务教学、服务于人才培养是企业义不容辞的责任。要使校办企业真正实现与市场的接轨，融入开放性的经济环境中。
参考文献：
1.刘雨霁.高校办企业绩效管理中的问题与对策[J].企业科技与发展，2009，（2）.
企业集团属于企业组织形式的较高层级，相应地，企业集团的业绩管理也较为复杂，而国有大中型企业集团的业绩管理尤甚。
在国务院国资委直接管辖的164家（截止2006年12月统计数据）国有大中型企业（以下简称中央企业，多属企业集团性质）中，对业绩管理的认识从传统的计划考核、经济责任考核、绩效评价，逐步过渡到业绩评价。近年来，国资委通过开展中央企业负责人任期和年度考核、分行业进行综合业绩评价，逐步开始深化对中央企业的业绩管理工作。2006年国资委相继出台了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委第14号令）和《中央企业综合绩效评价实施细则》，进一步明确了国资委作为国有资产委托人，对中央企业进行业绩考核的主导地位。
综合绩效评价制度的推行，从“股东”角度为中央企业提出了新的要求：加强价值管理、面向战略管理、兼顾财务指标和非财务指标。
目前在中央企业内部实施的业绩管理制度多属于以KPI考核为核心的目标管理（MBO）制度，这种考核一般结合了全面预算管理和经营计划管理体系，全面预算管理制度为财务控制工具，经营计划管理为经营活动控制工具，作为企业内部控制的三个方面，它们共同构成的业绩管理体系还处在目标管理的阶段。
如何重新审视业绩管理在企业集团发展中的地位，在既有的管控模式下怎样导入合适的业绩管理平台，如何看待新的业绩管理工具，如EVA（经济附加值）、BSC（平衡记分卡）的引入和推行，如何在业绩管理中兼顾财务指标和非财务指标的均衡发展，已经成为当前中央企业业绩管理“破冰”之旅的关键。
一、业绩管理在企业集团中的定位思考
原有目标管理模式下，多数企业业绩管理的主要表现形式为业绩考核，并且这种考核指标的选取多为财务指标。通过每年年终的业绩考核，确定年终奖金的分配方式（包括子公司/部门的“奖金池”、各岗位人员的年终挂钩绩效工资），通过考核，对各级子公司、各部门的工作业绩做出综合评价，形成衡量经理人业绩的档案。再进一步就是通过考核发现公司经营管理中存在的主要问题，提出业绩改进的具体方向。
正是这种考核导向，经常导致以下问题的出现：
(1) 短期经营和利润操纵行为：由于指标设置的导向性，通过争取集团给予子公司更多的投资额度，盲目扩大销售网点和市场促销力度，加大新生产能力在建项目的投资，削价争取更大的销售份额，但与之伴随的资本负债风险、经营成本扩大、净利润下降等问题却无人负责。通过计提回拨项目、摊销项目的会计账务处理，操纵任期内的利润调整，也能达到业绩提升的目的，但这些短期经营和利润操纵行为对企业集团的长期发展将造成不利的影响，并很容易形成风气，上行下效。
(2) “前人栽树，后人乘凉”的抱怨：市场竞争决定了企业的经营管理总有一些需要提前投资，后期收益的项目，如房地产业的土地储备、港口业码头布局的完善、金融业新兴金融衍生品的研发、人力资源的培训和干部储备等，这些当期的投资不仅影响企业的即期利润，而且收益期难以估算。如企业集团单纯考核财务指标，则愿意做长远经营考虑的子公司管理层将少之又少。
(3) 由于行业景气、市场周波、宏观调控带来考核指标值设置的不严谨：传统目标管理下的指标值设定具有一定的“刚性”，在缺乏细致战略分析和企业内外部资源盘整的背景下，对行业景气的预测、对市场周期性波动的估计和对宏观调控政策的研究都无专门人员和机构执行，指标值的设定一般采取简单加成或指数平滑法调整，很难真实反映出企业集团对市场的判断，必然在执行过程中要频繁调整。
(4) 业绩合同签署中的讨价还价：业绩合同的签署在企业集团母子公司间已成为每年业绩考核的惯例。由于母子公司间天然的信息不对称，子公司更贴近市场、更熟悉所属行业，更掌握经营过程的细节，因此企业集团得到的业绩合同指标永远是最保守的估测，业绩考核的结果也就变成子公司分享发展成果的一次“博弈”。
(5) 经营风险与战略风险无人负责：有息负债的财务压力、长期经营行为欠缺的子公司经营环境、账务调整下的利润操纵等等，共同决定了没有任何子公司能对这些企业集团的总体经营风险和战略执行风险负责。
那么，就有必要重新审视业绩管理在企业集团中应处于什么样的位置。
图1是笔者提出的“绩效金三角”模型。可以形象地刻画业绩管理在企业集团管理体系中所处的位置。
为保证企业可持续发展，三个因素至关重要：战略目标与规划、组织架构与业务流程、业绩管理体系的建设。
在对市场环境、行业发展环境变动趋势研究分析的基础上，综合分析行业竞争因素、盘整企业商业模式和内部资源，能够形成企业的战略洞察力。这种洞察力是形成企业中短期战略目标、制订3～5年战略规划的基础，可以直接决定企业外部竞争的有效性：看的更高，就能走得更远。
在战略规划的指导下，梳理企业的内部组织架构、管理制度体系，拟定投融资计划，确定生产管理、HR管理、财务控制和市场营销活动的基本业务流程，从而形成了企业的内部业务运作体系，可以确保企业内部竞争的有效性：在战略规划的指引下，寻求差异化发展，创造独特的核心竞争力，建立保持长远发展的核心能力资产和高绩效企业文化。
在以上思想的指导下，对财务指标和非财务指标进行均衡考核，使业绩管理的导向正确影响下属各子公司的经营管理行为。在确保战略贯彻的业绩管理原则下，对与绩效结合的薪酬机制合理调整，建立内部基于业绩的职务晋升机制，加强知识管理和学习型组织建设，可以确保企业在市场竞争中的安全性：稳定推进战略规划的滚动实施，不断通过业绩分析，寻求业绩改进的着力点，并反馈至战略规划的调整中，确保消除经营管理风险和战略失控风险。
二、不同管控模式企业集团的业绩管理方式选择
麦肯锡咨询公司曾总结了企业集团母公司的三大首要任务：
（1）集团公司和投资组合领导。培养集团公司的洞察力，通过重组企业投资实现增值，并创造共享的价值观；
（2）企业单位业绩的提升。给企业单位制定雄心勃勃但又切实可行的目标，并密切监督目标的实现；
（3）集团资源的利用。挖掘企业单位单独经营时无法实现的经济潜力。
按照既定的战略规划，制定子公司的战略目标，辅助其构建不断提高经营业绩的管理体系，并对业绩管理的过程进行适度监控，是所有企业集团面临的重要课题。
业绩管理作为企业管理控制手段，主要目的是实现企业的管理控制意图。因而在企业集团中，它的选择主要受企业集团母子公司管控模式的影响。
当然，不同类型的企业集团，对业绩管理体系有着不同的要求，这主要取决于企业集团的性质。不同类型的企业集团由于其管控机制的不同，直接影响其业绩管理的着眼点、需要业绩考评的主要内容以及在考评过程中使用的主要工具和方法。
企业集团在发展过程中逐渐演化出以下三种主要管控模式：
（1）财务控制型：母公司将主要注意力集中在财务管理和经营业绩评价上。通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监督和管理。母公司主要关注子公司的盈利和自身的投资回报率等现实收益，对子公司的生产经营过程基本不进行任何干涉，主要适用于以投资为主要运作模式，非核心多元化的企业集团，如新加坡的淡马锡集团。
（2）战略控制型：母公司除了在资产、财务领域对子公司进行严格监管外，还从战略导向上对子公司进行指导，如子公司的战略发展规划、投融资行为、全面预算划拨、企业绩效管理、统一的研发项目、在建管理、统一的人事政策等。主要适用于投资公司、控股公司，母公司对子公司的监管主要通过各种形式的年度报告和季度报告来实现，如香港华润集团。
（3）经营控制性：经常对下属企业的同类管理领域进行组织协调和集中化管理，充分发挥母公司作为“集团资源总调度”角色的作用，在企业集团内部上马统一的行政办公、财务信息管理系统，在知识共享、技术研发和管理创新上发挥集团总部的集中处理优势。既适合业务单一、区域分布广泛的产业集团（子公司多以分公司形式出现），也适合以业务分布为核心多元化的企业集团，如中国电信、中石化集团等。
从业绩管理的推行方式上看，三种企业集团主要存在以下不同（见表1）：
表1显示了三类企业集团在业绩管理平台的选择、主要考核方式、对管理层评价、战略制定、经营计划、财务控制、业绩指标选择和业绩循环上的主要不同点。表中采用的是业绩考核体系较为规范的企业集团的主要做法。
管控方式的不同，决定了业绩管理工具的不同，但业绩管理平台本身却并无优劣之分。新加坡淡马锡（TEMASEK）公司一直采取财务监控平台监控下属子公司，采用EVA方法评价下属子公司的经营业绩；华润集团采用“6S”体系，以BSC为核心构筑一体化的战略管理平台；中国烟草的某些省级公司以实时数据采集和业绩分析为基础，构建自身的过程业绩管理系统。它们都分别在各自领域构筑了独特的竞争优势。
三、如何看待新的业绩管理平台
据普华永道2004年一份针对中国企业绩效管理实施现状的调查报告分析，MBO和以KPI考核为核心的MBO已经成为国内80%以上企业进行业绩管理的首要工具。MBO对中国企业业绩管理领域的影响可见一斑。
在国资委新的综合业绩评价原则下，中央企业从“目标”管理要逐步转向“价值”管理和“战略”管理，EVA（经济附加值）是价值管理的突破点，BSC是战略管理的利器。响应国资委系统综合业绩评价，需要对这两种业绩管理平台的优劣有个清晰的判断。
1．面向价值创造的EVA考核体系
Stern与Stewart创立的EVA方法，通过资本加权成本占用的剔除，调整税后净利润，能够很好地解决传统ROA、ROE指标忽略资本成本的问题，可真实反映公司的价值创造能力。
EVA理念简单，但在账务调整上琐细复杂，并带有一定的管理意图在内。一般采用EVA价值管理导向的业绩考核由以下四个部分组成：业绩考核（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset），简称为4M体系，4M体系自成一体。
EVA考核可以通过对企业集团的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户群、公司各部门的价值创造衡量，明晰公司内部价值创造的真实情况，通过整个行业与国内外同行的价值创造情况进行对比分析，可以清楚公司的优势与劣势，制定正确的价值创造战略。
建立在EVA基础上的业绩考核体系，导向明确、简捷实用，可以清晰衡量不同资本占用情况下各个利润中心的价值创造情况，避免了通过增加固定资产或流动资产实现销售和利润的操纵行为，减少了忽略长期投资的行为，规范了投资决策机制，促使资产使用效率的提高。同时，由于EVA可对比性明显，可以更清晰地进行目标分析，寻找业绩改进的关键驱动因素。
但使用EVA考核和传统财务指标考核有着共同的问题：忽略非财务指标的引入，只能实施后馈控制。财务指标只能促进公司有形资产部分的增值，非财务指标则决定了企业的学习创新能力、业务流程完善程度、客户服务水平和响应速度等核心竞争力形成过程中的无形资产增长。同时，由于EVA是综合财务指标，必须等到考核期结束后，经过复杂的账务调整才能计算得出，不利于企业加强过程控制的及时性，也正是这种综合指标特性，决定了业绩改进方向寻找上的复杂。
2．面向战略管理的BSC考核体系
罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿提出的BSC体系，历经BSC卡片、战略中心型组织、战略地图三个重要发展阶段，三位一体地解决了战略贯彻中的因果关系循环，充分体现出对企业业绩创造全过程的关注，目前在业绩管理领域的使用已经日臻完善。
BSC以战略规划为出发点，将客户满意、业务流程、学习创新方面的指标衡量作为财务指标的补充，也是力图消除短期利润操纵的行为，促使企业按照战略规划的思路去谋求业绩的稳步增长，而不是偏废于短期财务利润的增长。
在操作流程上，BSC体系的建立首先是管理理念的重要变革，高层管理人员的推动对BSC的顺利实施至关重要：只有较为深入地认同BSC理念，才能在建设战略中心型组织的过程中不至于迷失方向。战略地图的清晰绘制对多元化的中央企业集团来说，可谓工程浩大，从企业的战略目标制定到子公司具体业绩指标的选取，并建立彼此合乎经营逻辑的关联，需要投入大量的人力和时间。具体到公司、部门、岗位的指标选择、权重赋值、指标值确定，已经不仅是耗时的问题，还需要采用多元统计分析、线形回归、专家小组意见等专业性方法。
不正确实施BSC的企业也很多，多数是对BSC的理念没有完全吃透。有人据此把BSC的框架说成四个箩筐（Four Buckets with Smorgasbord）。很多企业，在使用BSC的过程中，首先没有科学细致的战略规划过程，其次没有对四类指标的逻辑关系加以重视，把原有的成型指标（业务流程没有很好梳理的公司尤甚）直接分类装进这四个箩筐中，BSC又有重蹈覆辙的危险。
BSC不是包罗万象、放之四海而皆准的标准化工具，它并不能自动识别哪些业务领域、哪些驱动指标会对企业的财务业绩产生积极贡献，因而在对指标的选择上，还需要公司各级管理人员依据战略、公司竞争态势和内外部环境进行科学甄别。
如果说要慎重考虑财务指标的使用，那么非财务指标由于已经具备了一定的权重（不少企业内部已经远高于财务指标的份量），其使用上应该更为慎重。没有逻辑关系或逻辑关系不强的指标，在筛选的过程中能不能进入业绩主管机构的视野已经直接决定了BSC推行是否成功的关键。
在非财务指标的选取上，需要按照公司战略计划中的相关假设和BSC的逻辑结构，建立非财务指标与财务指标之间的逻辑对应关系，确保各主要管理层对导致企业成功的关键因素达成共识，对因果关系的检验可以在战略地图的绘制中建模验证，对同一项财务结果达成所需的关键非财务指标上，要尽可能多做假设，并在企业的历史经营数据中寻求答案，在一线关键岗位人员的调研中寻求答案。对于非财务指标的目标值选取要合理，并选择合适的评估方式，例如“客户满意度100%”这样笼统而不负责的提法应力图避免。
EVA和BSC的使用中突出的问题都是在导入的环节中，如何选取适当的方法。对战略目标、子公司利润中心战略、各职能部门战略的持续研讨和沟通是确保导入新型业绩管理平台的关键所在。美孚石油在1997年构建的BSC管理体系中就通过编制人手一册的宣传手册，确保每个运输司机都能清晰掌握自身的工作对美孚加油站运营效率提升的意义，同时建立公司、部门、岗位三个层面业绩考核结果与浮动薪酬挂钩的制度也是确保BSC顺利推广的一个重要因素。
EVA与BSC也存在进一步融合的可能：由于BSC的财务指标层考核指标选取可以将ROE、ROA指标替换为EVA，不过这将牺牲过程管理的及时性。
在导入上述业绩管理平台的时候，需要建立一套高效的过程绩效监控系统，对项目的实施至关重要。传统财务报表呈现的结果通常会耗费管理者较多的时间用于消化和分析。基于BI（商业智能）机制的过程业绩指标分析系统，可以通过关联指标的OLAP分析、自建财务模型的分析，及时掌握企业业绩的异常变动，从中发掘市场变化的信号，并提出针对性的战略方案部署。
摘要：国资委对中央企业实行以经济增加值为导向的业绩考核办法，企业生产经营管理行为有了一个新的视角。本文从企业微观角度，分析企业实施经济增加值考核中存在的问题，提出有针对性的建议，促进企业提升自身价值，实现科学发展。
关键词：经济增加值业绩考核问题和建议
一、实施经济增加值考核的意义
在实施经济增加值考核之前，原来的考核体系主要以财务指标为主，特别是以利润总额为主。在一定程度上导致企业为了追求利润总额，不计资金成本，盲目投资。在企业生产经营中，以绝对量为主，忽视发展质量。企业对股东的投入视而不见，作为免费的资金来源，股东权益得不到保障。同时以利润总额为主的业绩考核不利于企业进行横向比较，企业的价值创造难以得到体现。
国资委对中央企业采用经济增加值进行年度经营业绩考核，是由目标考核向价值考核的转型，要求企业有更高的价值创造能力。经济增加值是指企业经营利润扣除所有资本投入成本后的净额，其大小反映企业生产经营成果中对于股东的回报。国资委对央企引入经济增加值考核，就是对央企不仅要看企业报表上的利润总额，还要看企业扣除国家投入资本的机会成本后的利润。按照一般投资回报率进行资本成本扣除后的经济增加值，反映企业对股东的超额价值回报；若为负数，则反映企业的生产经营行为损害了股东利益。企业应当明白，国有资本不能当成免费的午餐，企业的经营层负有更多的责任和义务，由此带动企业经营理念和经营机制变革。经济增加值指标给出了统一标准，不仅适合上市公司，同样也适用于非上市公司，结束了多目标引起的混乱，使企业业绩具有可比性。
经济增加值考核可以成为企业管理重要方法。从企业管理理念、管理制度、到业绩考核和中长期激励等，均可以应用经济增加值理念进行管理。其次有利于企业更好地贯彻科学发展观的要求，转变企业的经济增长方式，可以避免企业盲目追求规模扩张，不讲投资回报的行为，形成有效的资本约束机制。
从财务角度看，经济增加值管理包括资产负债表管理与利润表管理两个方面，它充分反映了资本的使用效率和企业的经营效率。其核心理念，就是要注重资本成本，鼓励价值创造，突出主业经营，提高资金使用效率，维护出资人利益。
二、企业实施经济增加值考核存在的几个问题
经济增加值作为经营业绩考核的重要指标，在企业业绩考核中的权重逐步增大，逐渐占据第一位，使企业越来越重视。但由于经济增加值考核体系内在的复杂性，导致在具体实施过程中，还存在一些问题，主要有管理层和员工认知不足，实施方案简单等。
（一）企业追求以规模和利润最大化为目标。
部分企业对经济增加值的认知仍然比较片面，企业内部培训不够，员工对经济增加值接受程度不够。企业追求仍然以规模和利润最大化为目标，没有建立以经济增加值为导向的价值管理与考核体系。企业战略和生产经营决策仍然围绕利润最大化作文章，而忽视了对经济增加值的管理。有的企业虽然规模和利润上去了，但从经济增加值来看，并没有提高多少。虽然利润最大化对改善和提高经济增加值有正面促进作用，但二者在实现目标的途径和手段存在较大的差异，企业利润最大化并不意味经济增加值最大化。
（二）经济增加值考核模式简单。
以经济增加值为核心的价值管理模型是一套完整的以价值增加为导向业绩评价与激励系统，也是将经济增加值指标贯穿到企业经营运作和战略管理的各个方面的系统的管理体系。其内涵决定了实施经济增加值考核具有其客观的复杂性。但部分企业在实施过程中，考核模式简单，没有建立有效的体系，考核方案缺乏科学性和权威性。企业在计算经济增加值时，仅仅由财务部门依据简单的计算公式计算出来的经济增加值作为考核的依据，有失公允和客观。
（三）经济增加值计算对财务数据质量要求较高。
经济增加值的计算以财务会计数据为基础，会计信息的客观真实可靠是经济增加值计算客观真是可靠的前提。部分企业会计信息失真导致经济增加值计算失真。其次是经济增加值的计算存在一些调整项目，这些项目的数据来源在财务上可能没有专门归类核算，如科技开发支出、勘探支出、非经常性收益等，导致调整项目不准确。另外，母子公司、内部关联经营的存在使得一些经营交易不能通过市场体现，进而影响了经济增加值指标的应用。
三、企业实施经济增加值考核的几点建议
（一）管理层高度重视，制定基于价值创造的企业发展战略。
企业管理战略目标不能只着眼于利润最大化，需要深入研究，从公司发展的各个层面，围绕价值创造的主题思想，认真分析公司面临的内外部环境、公司未来的竞争优势和劣势，认真研究制定公司发展战略规划。企业董事会及管理层要明确表明进行价值管理的决心和态度，并切实加强各项支持和投入，考核不能流于形式，方式不能简单粗放。企业内部要广泛宣传和学习，做好各项推广工作。
（二）企业各层级都要牢固树立任何资本都有成本的理念。
资本成本是进行经济增加值考核需要关注的重点。传统上管理者认为权益资本免费，从经济增加值的公式计算过程来看，股东投入的权益资本也是有成本的，管理者必须树立任何资本都有成本的理念，股东投入资本并非为企业免费使用，经营管理者必须为股东和利益相关者创造价值。考核不只看利润，更要看扣除权益资本成本后的经济增加值。
（三）以价值为基础配置资源，制定企业的价值提升策略。
要以价值为基础配置资源，对现有资产进行全面管理。总体来讲，就是鼓励企业做主业，而不是做辅业；鼓励企业做投资，而不是做投机；鼓励企业经常性收入，而不是临时性的，营业外项目收入；鼓励企业强化核心竞争力而做的投资，反对临时性提高利润而做的一次性投资。具体途径有：
1.提高现有资产运营效率
（1）强化全面预算管理，提高资产运营效率。企业应以全面预算管理应围绕价值创造作文章做文章，科学地做好销售、采购、投资、人工成本、费用和资金预算等。对不能增加营业利润，又不能转变为未来企业增长点的业务要适度削减预算支出，在不发生支付危机的情况下尽可能减少资金沉淀。
（2）提高存货和应收款项的周转率，减少资金占用。存货和应收款项是流动资金占用的主要形式。存货和应收账款的周转率提高，会减少资金成本。企业的存货管理，要结合实际需求，合理控制，尽量科学，尽可能减少。应收账款管理方面，要加强回款考核力度，防止产生坏账，防止资金被外单位无偿占用。
（3）梳理投资项目，适时退出低效项目，处置低效资产。企业应结合价值管理，不定期地做好投资项目的梳理，适时退出不能弥补资本成本或者赔钱项目；定期清理处置利用率及长期闲置的低效资产，包括固定资产和流动资产。
2.优化现有资产结构
（1）提高现有资产使用效率。企业可以通过变现非核心资产筹资（如售后回租）或者以业务外包的形式减少管理费用，降低财务杠杆，促进核心业务的增长，提升企业的资本效率。
（2）多渠道筹资，优化资本结构，降低资本成本。各单位要深入研究宏观经济形势，分析资本市场和金融市场变化，分析各种金融工具，多渠道筹资，优化资本结构，降低资本成本。
3.合理增加科技投入，提高研发费用比重
经济增加值考核注重企业的可持续发展。它鼓励企业培养核心竞争力，鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。国资委在进行经济增加值考核时，对合理的科研开发投入，在计算税后净利润可以加回调增。这是对企业进行自主创新，加强科技投入的一种导向。企业在可以承受的范围内，适当提高科研开发费用，增加无形资产，可以提高企业的经济增加值。企业也要加强这部分投入的财务核算和统计工作，避免统计数据不准确带来的信息失真。
总的来说，企业实行经济增加值考核，在管理层要引起高度重视，企业上下要树立资本成本意识，在经营行为上要以价值管理为行动指南，夯实管理基础，建立合理有效的考核模式，这样考核执行起来才有实际意义。
参考文献：
引言
全面预算管理是指商贸企业为了实现企业的经营目标，并通过预算的方式进行合理的规划和计算，对其实行过程和成果开展预算等一系列的管理活动的总称。
一、全面预算管理在商贸企业中的作用
1.促进商贸企业实现经营方针，制定科学合理的经营方针是商贸企业能否在市场竞争中取得竞争优势的关键因素。要想实现企业的经营方针，就必须将企业的经营方针进行细化，而全面预算管理便是实现目的细化的主要管理控制方法。全面预算管理也能够为商贸企业的总体经营管理提供参考方向，对企业的总体经营活动进行合理的安排。
2.提升企业经营效率，实现资源整合。商贸企业资源的稀缺决定了其在分配和使用时必须进行预算控制管理，企业通过全面预算的实施和监控，可以有效的实现企业对资金和人力资源的合理分配，尽可能的减少资源的浪费。在资源整合的过程中，通过预算方案的制定、实施和监控，可以实现预算管理体系和企业业务流程体系的统一，并能够及时的调整和改进企业实际生成经营与预算项目之间的偏差，使企业资源的价值最大化，提高企业的经营效率，促进商贸企业的整体经营发展。
3.利于企业的业绩考核，提高员工的积极性。全面预算为商贸企业的各个部门的业绩考核提供依据，是企业执行绩效考核的基础。商贸企业根据全面预算的完成情况，及时分析企业在经营过程中实际偏离预算的情况和原因，在企业经营范围内进行统一预算调整。将预算和绩效考核管理有机的结合，使企业对员工的考核做到真正的公开公平，奖罚分明。因此，全面预算管理是作用就是激励员工的积极性。预算是企业全体员工参与和规划的结果，通过不断增加员工参与预算活动的参与权，激发员工的积极性，促使商贸企业各个部门更加顺利的完成预算目标。
二、现阶段商贸企业建立全面预算管理体系存在的问题
1.预算管理目标的局限性。传统的预算管理忽略了企业在经营过程中产生的非财务指标对企业绩效的影响，只注重目标利润。预算管理比较薄弱，对计划和预算的概念理解得不够透彻。因此无法建立起健全预算管理体系，阻碍了预算管理工作的开展。
2.预算组织结构单一。部分商贸企业在实施预算管理时只针对财务方面进行预算工作，而忽视了对企业业务方面进行预算管理，在建立预算管理组织时，都由财务部门来预算的编制和实施，企业的其他部门并没有参与到企业全面预算的管理工作来，这样各个部门之间就缺乏了沟通与监督，就很难确保预算结果的真实性，就很难发挥出预算管理在企业在实际经营过程中的重要作用。
3.预算管理的内容不够完善。商贸企业的预算管理内容主要包括企业的资金预算和业务预算等。对于商贸企业来说，做好预算管理的工作能更好的加快企业的资金流转，为企业创造更加丰厚的效益，传统的财务预算只关注销售、利润和费用等目标，不能有效的和企业的业务资金进行结合，降低预算管理的作用，阻碍企业的长远发展。
4.预算管理的考核机制不够健全。目前商贸企业的预算管理工作没有将预算和企业的考核制度相结合，企业的管理层不重视预算工作，员工也缺乏预算意识，企业目标完成的实际情况与预算指标出现严重的偏差，同时也不及时财务补救措施，预算工作只是在形式上走个过场，达不到预算的效果。
三、加强商贸企业预算管理体系建设的措施
1.完善预算管理组织机构
为了加快全面预算管理在商贸企业经营过程中的实施，企业应完善全面预算管理的组织机构，专门设立一个预算部门，有企业的总经理统管这个部门。在预算部门之下设立预算工作小组，由财务部门及各部门构成，从而调动企业各个部门的工作积极性，都参与到企业的预算工作中。预算部门主要负责与预算管理相关联制度的建立，经营过程中的预算则有业务部门依照相应的制度的规定进行编制，确定企业的资源分配更加合理。财务部门为经营性预算提供建议，并最终总结成财务预算报告给预算部门。通过企业全员参与的预算管理模式的实践，有助于企业全面预算管理工作的实施。
2.加大预算执行控制与动态分析
商贸企业应在科学预算编制的基础上，加强对预算控制的执行力度，同时做到随时分析企业经营的情况。首先对现有的预算执行制度进行完善，对审议后的预算进行细分，落实到企业的各个部门。同样细化企业的年度预算，然后将具体的预算指标落实到相关负责人，这样创造出全员参与到预算工作中的团结氛围。其次企业应对预算执行事中控制，定期的对实际销售与预算销售是否出现偏差进行分析，及时采取相应的措施，确保预算目标的实现。
3.健全预算激励的考核机制
商贸企业应该建立一套科学合理的预算考核机制。首先，企业应加大对商品采购及销售环节的监督力度，并及时对全面预算实施过程中出现的问题进行分析和研究，制定有效的应对方法。企业同时应根据预算目标的真实实现情况，构建考核机制。以此来鼓励员工，调动他们的工作积极性，这有助于企业目标的实现。其次，企业应结合绩效管理制度，根据当前的经营实况，对在核心业务上有突出表现的员工给予奖励，打破资源平均分配的的现状，提高资源的利用效率。最后，让全面预算侵入到业绩考核的制度中去，并成为业绩考核的指标，例如，采购部门的业绩可由预算变动及费用收取作为考核标准。除此以外，企业还应对考核机制进行简化，并健全落实考核执行机制，促进企业和平稳定的发展。
关键词：上市公司；董事会；业绩评价
公司治理机构中的重要组成部分是公司的董事会，董事会在企业中有着重要的作用。董事会是企业治理的核心，董事会是一个决策部门，是企业法人财产权的主体体现，其职能是行使经营决策、评价监督经理人员等，因此，董事会的业绩影响着企业的发展同时也关系到广大股东的利益，高度影响着企业业绩。所以，对董事会建立有效的评估激励机制，有助于董事会更好的履行其职能，有助于完善企业治理结构。对董事会的业绩进行科学客观的评价是对其进行合理激励的前提，进行评价的标准合理与否将对董事会考评效果产生重要影响。
一、董事会业绩考评的理论概述
1.公司中董事会业绩考评的概念界定
董事会业绩评价中的业绩有两层含义，一是整体层面的公司业绩；二是具体的公司的管理业绩，即公司管理层在经营管理过程中努力付出能够产生的结果。目前学术界和金融行业、经济管理行业所重视的考核重点，对于对于具体的公司管理业绩的考核。实际上，随着我国企业管理的不断规范和完善，对管理层业绩的评价才逐渐发展并独立成专门的业绩考核部分。在企业的治理结构中，其核心是董事会。然而在世界各地的所有的相关企业治理的准则、制度和法律中，大多数在谈及董事会功能时，只论述其职责权利问题，对于董事会责任履行效果并没有做出分析和评价，即董事会的业绩考核，由于准则和相关法律的欠缺，很难对其实行有效的激励机制。
2.对董事会业绩进行评价的必要性
（1）董事会的地位
企业的治理结构中有两个层面上的委托机制存在，一层面是作为公司股份所有者的股东，通过股东大会，委托董事会对管理公司的生产经营作出监控和重大事项决策；另一个层面是作为公司股东指定人的董事会，聘请经理层管理企业日常生产经营活动，董事会作为企业股东和经营者的桥梁，在企业治理中处于核心地位，董事会对企业中所有层和经营管理层两者的协调起着重要的作用，监督经理层的经营管理活动是否按照股东的意愿进行，是否符合股东的利益，有无损害中小股东的作为，这都是业绩评估需要发挥作用的地方。
（2）外部机构投资者的压力所致
虽然平时基金等机构投资者对所投资公司的治理情况关注程度不高，机构投资者更在意的是股票的投资回报，机构投资者与散户相比较，更具有内在驱动力、能力和影响力对被投资公司出现的问题施加压力。在某些情况下如所投资的资本退出成本高于收益，机构投资者就可以对企业领导层施加压力。有调查显示，机构投资者是否购买上市公司股票的主要评价因素是董事会的业务素质和工作能力。
（3）激励机制的要求
董事会既是所在公司决策机构的主体，也是被公司中受监督的对象，若不能量化考核董事会的决策过程还有经济后果，则无法制约董事会，也不能对其进行有效的激励。若不能量化评价董事会的业绩，则不管出于什么原因或目的，都会对董事会的激励存在随意性，将会影响激励的效果，甚至会致使反效果出现。
二、上市公司董事会业绩评价存在的问题
1.上市公司股东对董事会业绩评价的积极性不够
如果公司缺乏董事会考核机制，则不能够做到规范和纠正董事会作出的不当决策。公司的最高权力机构是董事会，其本身有内部监督的职能。《公司法》中指出，对于企业的经营计划和投资方案董事会具有决定权，尽管董事会在年度预算、利润分配等资本运作和公司组织架构变革方面只有拟定权，最终由股东大会审批决定，但实际操作中除少数决策权和剩余索取权保留外，股东大会已经授予董事会相当大的决策权，因此实际上董事会受托经营管理公司财产方面，有着相当大的权力，股东一般不会去制约董事会作出的计划，尤其是投资方案，这也是企业的主要利润来源。所以说董事会的责任重大，直接关系着企业的发展前途和命运，因此对董事会进行业绩评价很有必要，用以判断是否履行了恰当的职责。
就目前国内的上市公司而言，大多数的董事会的任职人员是由控股的大股东推荐的，控股股东往往跟上市企业的董事长是同一个人，在一些民营企业中控股股东长期担任公司董事长，因此，若开展董事会业绩评价很多时候其实质是对控股股东进行评价，所以相当部分的上市公司不愿开展董事会业绩评价工作，控股股东对董事会业绩评价工作的积极性也不够。
2.难以确定董事会业绩考核工作的主体
由谁对董事会业绩实施考核，董事会业绩考核工作的主体还不够明确，可能是上市公司内部的其他权力机构和监督机构，也可能是第三方专门的社会评价机构，总之评价主体难确定《公司法》规定股东大会有监督和考核董事会的权力，但董事会专业性强，对其评价是复杂的，股东大会来评价难以做到客观公正。
监事会其职责是监督董事会。即应该由监事会评价考核董事会，但由其进行评价存在局限性。国企监事主席的行政级别在董事长之下，其从属关系影响评价工作的独立性。
作为独立的、第三方的社会评价机构，一般能做到客观、公正的评价考核，但因为上市公司及股东不愿公开相关信息，对提供绩效评价的信息和资料上积极性不够，致使社会评价机构评价缺乏约束力。
3.评价之后的结果难以应用
董事会业绩评价结果的用途在控股股东主导的治理结构中，对董事会进行改组相当困难；在独立董事的薪资固定的情况下，将评价结论与其薪资联系也比较困难。
4.董事会业绩评价的约束功能发挥不够
一些实证研究结果指出董事会的经济行为效率较低，通过实证研究发现，董事会所做出的某些决策，跟股东和外部利益相关方的期待有着较大距离，普遍存在重大事项披露不及时且延后、业绩预测拖延、年度公告不及时并拖延等现象，还有重大投资项目不经论证匆忙上马，而且中途频繁出现变更，且进程缓慢。其主要原因是因为对董事会的业绩评价缺乏强有力的对董事会的约束作用。
我国相当部分的企业缺乏对董事会业绩考评的机制，对经理层的考评也不能有效进行。董事会的业绩也会影响经理层的业绩。经理层人员负责具体执行董事会的决策，不能完全负责企业的业绩高低。而实际上，普遍存在着一种现象，即企业在对经营业绩进行评价时，好的经营业绩归功于董事会，差的业绩则归咎为经理人。所以，在董事会任期内，很少有董事因业绩不佳辞职。相反，大部分情况是因为经营业绩不佳解除经理人的职务，替董事会承担责任。
三、改善上市公司董事会业绩评价的意见
1.确保外部董事的独立性和控制权
在评价董事会业绩过程中，起主导作用的应是外部董事，进行评价的客观基础是确保外部董事的独立性和控制权，确保外部董事制度不是只走过场，流于形式。为避免受到管理层的干扰影响，董事会需要成立治理委员会，负责设计并实际进行董事会的评价工作。外部董事要兼顾董事长的看法，建立董事会考评的标准与方法，外部董事还应当设立考评董事会业绩，控制董事会履行自身职责的委员会。
2.合理地制定评价的程序及标准
上市公司董事会业绩评价的程序包括四部分。首先，在每个会计年度开始时设置董事会的考评目标；其次，搜集相关信息，递交到由外部董事组建的考评委员会。尤其分类整理和分析信息后，将在财务年度内的关于董事会的信息告知每位董事；然后根据所获得的信息，评价目标实现的程度；最后由治理委员会汇总收集并交给股东大会，同时需要向股东公布评价的标准和具体步骤，有助于增加股东对董事会的信任度，而且有助于股东评价董事会的建议和董事人选。相关评价流程应当公布在上市公司的年度报告、股东信、授权委托书等文件中，董事会考评需要有科学、规范、有效的评价制度和流程来保障，评价成功的关键在于有明确的评价目标。
3.保证坦诚、信任和保密
个人总会排斥对自己的自我评价，更倾向于共同决策和集体主义，因此一个有建设性的评价考核程序的实施依赖于董事会建立一种持续的互惠互信的关系。在评价过程中董事会应倡导公开、公平、坦率和谨慎，保证严格保密每位评价参与者的意见和反馈结果。
4.加强董事会业绩评价的约束功能
切实明确企业经营中的决策责任和执行责任，要通过资本市场、外部投资机构和审计机构的对企业的评价结论，来划分经营绩效低下到底是由于战略决策责任还是具体执行的责任，这样好进一步促进企业董事会决策符合大多数股东和外部投资者的期待，也更客观地分析董事会的决策责任，进而考核董事会的绩效水平。
在现代企业治理和运营中，股东除了少数决策权和剩余索取权保留外，董事会被授予大部分决策权。在本质上来说董事会属于企业的人，董事会起到把企业整体联系起来的支点作用，同时也是人力资源管理系统的重要部门。董事会是否运行良好直接影响企业的生存发展，所以，对上市公司董事会进行业绩评价有着重要的意义。
参考文献：
[1]杜汛.上市公司董事会考核评价现状、难点及对策建议[J].现代经济信息，2013，（10）.
【关键词】 营销管理； 平衡记分卡； 波士顿矩阵； 产品生命周期
一、平衡记分卡及其实质
平衡记分卡有着能使企业战术完美地与战略结合的优势以及极强的操作性，因此得到了实务界的大力推广，成为提高企业管理水平的一种有效工具。具体而言，平衡记分卡评价、指导企业提升其管理水平是从四方面入手的：
一是财务。财务指标是对过去业绩总结和评价最好的计量手段。
二是顾客。只有顾客满意，才能实现长期成功；只有努力吸引和保持顾客，才能获得长期竞争优势。
三是内部流程。关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。
四是学习和发展。为了实现长期目标，需要不断学习和发展。
总之，平衡记分卡通过打破过去只重视财务指标的业绩管理方法，通过协调短期与长期、财务与非财务、结果和过程、内部与外部四种平衡关系，使管理者能站在长远发展战略高度从上述四个纬度来评价对象，并在评价基础上，从系统的角度找出被评价者的战略优势和发展瓶颈，然后结合相应激励机制，设计出行动指针，通过把各纬度指标落实到每一下属单位和员工身上，使其行动和企业发展紧密联系，从根本上增强企业的核心竞争力。
二、产品生命周期和波士顿矩阵
产品生命周期，是指一个产品的销售历史，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。著名的波士顿咨询集团提出了一种矩阵分析法（波士顿矩阵），它根据产品在市场的不同表现，以“市场占有率”和“销售增长率”为界把其分为四类，如具有高市场占有率和高销售增值率的为明星产品，……（图1），并针对性地提出了不同的营销策略。一般而言，对处于不同生命周期的产品，其市场表现皆可在波士顿矩阵中找到（图2），并可借助波士顿策略对其进行营销管理。
按波士顿咨询意见，不同产品的营销策略是：
第一，“现金牛”是保证公司运转的关键产品，要时刻关注，投入适当资源进行改良，以延长其生命期；
第二，在资源分配上，重点扶持“明星”，让“明星”成长为“现金牛”，保证“现金牛”不受冲击；
第三，在认真分析的基础上，迅速淘汰对公司贡献小、资源花费大的“问号产品”，扶持有价值的“问号”，使之转化成“明星”；
第四，适当保留“瘦狗”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金牛”的挡火墙。
在产品结构调整中，企业的经营者不是当产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大，并花费资源寻找、培育能带来新利润增长点的“明星”。
三、平衡记分卡在营销系统的应用
（一）营销系统传统业绩考核方法的缺陷
传统营销业绩考核方法有如下缺陷：
1.传统的业绩考核方法只关注财务指标，而财务指标是对过去经营活动的衡量。按照这种方法考核的结果会使企业过分重视取得和维持短期的财务结果，而忽略了长期价值创造方面的投入，长此以往企业将失去可持续发展的能力。
2.传统的业绩考核方法建立在会计数据的基础上，但是会计数据只重视对有形资产的评价，而对业绩有重大影响的无形资产，如顾客满意度、员工忠诚度、企业形象、商誉等则很少考虑。
3.传统的业绩考核方法偏重对企业内部评价，忽视了对外部环境的分析。
为克服这些不足，实业界引入了平衡记分卡。营销系统应用平衡记分卡，可以通过对企业目标和远景的认同，增强营销人员的责任感和进取心，运用财务、顾客、内部流程以及学习与发展四个维度的具体指标进行考核，与薪酬挂钩，从而提高营销人员的积极性，最终提高整个营销队伍的能力。
（二）营销系统平衡记分卡的具体指标说明
1.财务方面。可以参考以下指标：
预算完成率：预算表示企业的综合经营目标，是企业最关键的指标体系。在期末考核实际销售（销量、销售结构、销售额、营销费用、存货情况、应收账款）情况相对于预算的百分比有利于总结前期销售，分析、解决出现的问题。
销量：为鼓励销售部门不断拓展市场，销量应纳入指标体系；为避免销售部门为了销量损害企业整体利益，销售额不应是营销系统的主要考核指标，售价应由其它部门控制。
营销费用：编制费用预算，期末对比实际费用与预算额。
2.顾客方面。和营销部门联系的既有分销商，还有产品的最终消费者。该方面考核的指标有：
市场占有率：营销中一个重要活动是拓展市场，市场占有率分为：
（1）全部市场占有率：指该企业的销售额占全行业销售额的百分比。
（2）目标市场占有率：指该企业的重要目标市场的销售额占该目标市场的百分比。
顾客满意度与顾客投诉数：顾客在企业购买或接触过程中由于期望与实际感受的差距所形成的态度，就是顾客满意度。衡量顾客满意度可以采取问卷调查法、电话询问法等。相对于顾客满意度，顾客投诉数更易获取，在衡量前可以订立顾客投诉数量的底线，期末考查实际投诉数相比预定底线的差距，或者直接规定投诉数不能超出销售数的百分比。
顾客忠诚度：在不断提高顾客满意的基础上建立顾客忠诚，是企业营销的一项根本性战略任务。忠诚的客户，非常满意企业的产品和服务，感到企业正在研究并满足他的需要，他们免费宣传企业――将之推荐给朋友，最重要的是他们可与企业同甘共苦。一般运用以下指标衡量顾客忠诚度：
1）整体的顾客满意度（分为很满意、满意、不满意、很不满意）。
2）重复购买概率（分为70%以上、70-30%、30%以下）。
3）推荐给他人的可能性（很大可能、有可能、不可能）。
新增顾客群：一个企业要发展壮大，单靠一批忠诚固定的顾客是不够的，需要不断地吸引新顾客。对于可以衡量的企业，可以考查新增顾客的数量或者新增顾客比例。
3.内部流程方面。平衡记分卡不但是绩效考核工具，还是组织战略工具，这体现在对内部流程的评价上。平衡计分卡要求企业应从经营战略出发对其业务流程进行分析，找出其核心环节并使之转化为能为顾客提供较高战略价值的能力。具体到营销领域，可考虑的指标有：
内部沟通程度：良好的沟通可以使人际关系和谐，部门行动协调，使他们顺利完成工作任务。衡量时不但要看有没有沟通，还要关注沟通的质量。
购货流程评价：在对营销系统评价时，应该考虑购货流程是不是合理，方便顾客，内部控制有效，并不断完善购货流程。
退货处理：分析退货的数量，研究退货的原因，考核退货处理是否及时，了解退货客户的态度等。
营销人员的日常管理：营销部门要制定销售人员管理制度，该制度中应该包括出勤管理、工作职责、薪酬制度等。对此项考核，不仅要评价销售人员遵守制度的情况，而且要评价管理制度是否合理。
4.学习和发展方面。营销人员总体技能的提高是营销部门宝贵的财富。常见的考核指标有以下几个：
员工满意度和员工保持率：只有员工满意了，才能以主人翁的责任感努力工作。可通过调查问卷、电话访谈及观察等方法来衡量员工满意度。员工是企业的财富，当员工对企业极为不满之时，会选择离开，员工保持率的高低可以间接评价员工的满意度。
销售人员培训：人力资源部应该按照营销的特点和销售人员的实情，决定培训时间和内容。具体包括入职培训，定期学习和提高，岗位轮换的培训。
提出新营销方案：新方案是员工学习和深入思考的结果，可反映出员工对工作的投入度，也可提高企业内部流程的效率。
在这些指标中，有的是针对整个营销系统的，有的是针对产品的。就产品的指标而言，对不同的产品，营销平衡记分卡指标偏重是不同的，如对“现金牛”、“明星”而言，销量指标在整个体系占有较高权重；而对“问号”、“瘦狗”而言，并不要求提高该指标所占权重。因此，表1给出了上述各指标在一般情况的参考权重，并提出了针对不同类别产品调整指标的建议，供实务操作者根据自己的实际情况在使用时参考。
（三）与薪酬挂钩的营销平衡记分卡实例（表2）
小计和总计按照加权平均来计算，小计（总计）=∑分值×比重/比重加和。表中分值的计算按照标准数值计量，1代表标准数值，实际数比1小，说明没达标，实际数越小，说明离标准越远；相反，比1大说明能较好地完成任务。
如何使用衡量分值进行员工激励，具体方法有很多，最简单的激励方法是直接把该表的总计0.995作为薪酬系数，以固定薪资×0.995作为营销人员应得的薪金，也可把评价结果分为优、良、中、差，其薪酬系数分别确定为1.2、1、0.9、0.7。
四、运用营销平衡记分卡的注意事项
近年来，很多企业都引入了平衡记分卡，并取得了一定的成功，但是，由于部分企业未能深入理解平衡记分卡的真正内涵和使用条件，在执行过程中也出现了偏差，影响平衡记分卡的实施。因此，笔者谈谈运用营销平衡记分卡时应注意的问题：
（一）明确总体目标，避免过分强调短期利益
平衡记分卡最突出的特征是确定绩效指标要根据指标与组织的愿景和战略的内在联系。因此，在使用平衡记分卡时，不能过分强调短期利益，首先要根据企业的战略和远景，明确营销部门的目标；然后依据目标订立评价的指标和标准。因为评价不是目的，目的是根据评价结果去推动营销部门完善自我。
（二）在借鉴经验的同时，应结合实际灵活运用
要做好前期调研工作，充分了解本部门的实情，借鉴其他企业或部门经验的时候，关键要考察自己有没有实施的条件和必要。
（三）与薪酬挂钩时应对财务指标有所侧重
平衡记分卡克服了传统绩效考核工具只重财务的弊端，但也不可否认，财务指标确实有其它指标无法比拟的优点。财务指标虽是对过去经营过程的评价，但和其他非财务指标是有因果联系的。企业提高产品质量，提高顾客的满意度，完善内部流程，组织员工培训无非是为了盈利。如果不侧重财务指标，只按财务指标占总体1/4的比重挂钩薪酬，容易使员工缺乏对成本、利润的清晰认识，不能很好地完成任务。因此，在评价激励体系中，应提高财务指标的比重。
【参考文献】
[1] 王化成.企业业绩评价[M].北京:中国人民大学出版社，2004.
关键词：股权激励 万科 成本
一、引言
（一）我国股权激励模式
激励性股票期权计划是采纳期权的思想在现代企业管理中的运用与创新，其目的是让经营者以持股的方式成为公司的股东，在解决产权分离下管理层与股东之间的问题起到了关键作用。我国的股权激励模式分为：股票期权、虚拟股权、股票增值权和限制性股票四种模式，且限制性股票占主要部分。
（二）研究问题的提出
据统计，2006年初到2008年3月21日，仅沪、深两市公布的90家上市公司股权激励方案中，大部分企业高管的所得上去了而企业效益却大幅下降。激励反而降低企业业绩收益（股东利益）而无法对实施股权激励的动因做出合理的解释！万科的期权计划采用股票回购作为其来源，这要求公司拥有充足的现金流以保证股票回购的资金来源。而众所周知，房地产是靠大规模资金做后盾的，作为高速扩张中的万科更需要资金的支持，而万科仍占用了大量现金实施股权激励实在让人推敲其选择激励的动因！
二、万科限制性股票期权方案和实施分析
（一）万科股票限制性股票激励计划的实施方案
万科于2006年4月28日获得证监会的无异议回复，于2006年5月30日召开股东大会，审议通过了《万科企业股份有限公司首期（2006-2008）限制性股票期权激励计划》。计划需满足的业绩指标：年净利润增长率大于15%、全面摊薄的年净资产收益率大于12%。行权条件：完成激励目标增长率，经董事会同意预提激励基金作为购买股票的资金，激励基金=实际利润增幅*利润增长率（最高30%）。计划由三个独立年度构成，即2006-2008年，每年一个计划，每个计划期限为两年，最长不超过三年。
（二）万科实施股权激励制度影响
万科2004-2007年有关财务数据单位：万元
从表1可以看出，净利润增加的同时经营活动现金流量和货币资金余额大幅下降，财务费用因长期借款利息的增加而快速增加，这些都是公司偿债能力风险增加的信号。由于激励计划中并没有设置现金净流量的指标，因此公司在此基础上预提141706968.51元的激励基金，在现金本来就不宽裕的情况下直接从二级市场购买股票用来激励，导致2006年的经营活动的现金流量为负的302412.15万元，如此巨大的窟窿以至到最后万科依赖借款来对股东进行分红甚至是维持公司运转。
（三）根据指标分析股权激励的动因
1、管理层行权后实现增股及利益最大化
从表2可以看出在激励当期，激励基金的增长率是远高于净利润的增幅，这充分证明了管理层在利润增长的事实上为自己谋求了更高比率的利益。轰轰烈烈的股权激励计划背后，在公司股东和公司高管收益最大化的博弈中平衡点明显发生了倾倒―管理层利用“金手铐”隐形之手正不断将股东的利益不断输送到了自身的囊中。
通过对比激励计划前后企业高管所持股由0.269%（以计划前总股本 6870592726.83）至0.454%（增资后的股本数6872006387.00），我们不难发现，万科企业的高管很可能在经营中有所操纵，牟取私利，放大自身的权益量。而基于这点，在2006年6月14日，万科董事会的《万科企业股份有限公司关于首期激励计划购买股票事宜公告》中宣称，单股权激励一项，公司的高管年薪就比计划前薪酬总额增加2.1倍得到验证，这点从表3中国证券之星披露的万科前三位高管、董事报酬总额在实施激励计划前后对比可以清晰地看出：激励后的薪酬较激励前成倍数的增加。可以说，管理层因股权激励计划受益匪浅。
2、股东的相对控制权的提高
长期来看如果万科的首期激励计划圆满成功，那么至2009年公司的股权结构将发生较大的变化，按万科的激励计划推算激励对象将至少获得公司10%的股权，才可能成为万科的第二大股东（即相当于第一大股东14.54%的持股比例下降到4.54%）管理层才能真正得到激励。从下表，我们可以清晰看出激励后的2007年末，第一大股东14.63%的持股比例较第二大股东1.15%相差13.48%与激励前两者之间9.75%提高了3.73%的相对控制权。
资料来源：上市公司资讯网
三、结论和建议
（一）结论
万科在实施限制性股权激励计划的过程中，从形式上看满足各项激励的业绩指标，可以顺利实施激励计划，但在分析得出其真正的动因是想在满足激励指标的情况下放大激励基金。万科高管从企业的业绩增加中获取收益本无可争议，但当激励基金的收益超出管理层为企业创造出的业绩增长“过度”激励时，超收益分配的激励成本的扩大反而增加了成本。
（二）建议
1、完善对股权激励计划的业绩考核
万科作为全国规模最大的百强房地产公司，就其行业本身就是朝阳产业，行业的平均增长率部分并非来自于管理层的贡献而是一种自然增长率，而只有超出行业增长的业绩才是真正体现公司治理水平的部分。同时，激励方案的制定要适应企业的经营现状。因此，证券部门应根据各个行业的具体情况，为每个行业制定统一的考核指标，或设定门槛v区间范围内的变量w，根据每年企业所处行业发展速度进行调节考核指标，这样可以降低管理层的操纵考核指标的可能性，使股权激励计划充分发挥其积极作用。
2、完善信息披露
由于激励股票的金额一般较大，万科预提激励基金计入管理费用单项即较上年增加27.26%，进而不能真实反映企业的经营情况。目前对于授予限制性股票，通常不会将所有涉及科目的影响汇集在股份支付的附注中披露。如交易涉及到股权激励费用、回购义务等事项，这使得报表使用者很难全面理解该交易对财务报表产生的整体影响。同时，考虑披露股权激励基金和业绩指标增长率的比较，去衡量股权激励的实施是否真正为股东创造出效用。
参考文献：
[1]谭劲松，陈颖.股票回购：公共治理目标下的利益输送――我国证券市场股票回购案例的分析[J].管理世界.2007（4）
[关键词]责任会计；作业；作业管理
传统责任会计制度在改善经营管理，降低产品成本，提高企业效益方面曾发挥着重要作用。但是，随着企业所处生产经营环境的改变，该项制度已不能满足企业生产经营管理的需要。为此，企业应积极引入新的管理理念和管理方法，对责任会计制度进行改进，使该项制度更好地为企业管理服务。本文在分析传统责任会计制度特点及其不足的基础上，就作业管理对责任会计制度的改进谈一点看法。
一、传统责任会计制度的特点
这里所说的传统责任会计制度，是指与相对稳定的生产经营环境相适应的责任会计制度。这种相对稳定的生产经营环境有以下特点：一是企业产品市场份额稳定，市场竞争不激烈，产品生命周期较长。二是企业生产一般追求规模经济，生产改进分阶段进行，并且允许生产存在一定程度的缺陷。三是企业一般采用以成本为基础的订价方法，对顾客偏好的关注甚少。四是企业的管理部门和生产部门按职能权限划分，具有层次性、等级性。
与上述生产经营环境相适应，传统责任会计制度有以下特征：一是按企业内部各组织机构的职能、权限、目标和任务划分责任中心。我国的一般做法是分级归口管理，即横向按设计、计划、供应、生产、销售等职能部门划分责任中心，纵向按分厂、车间、班组和个人划分责任中心，从而形成纵横交错的责任控制系统。二是主要采用价值指标作为各责任中心的业绩考核指标，如成本降低额和成本降低率等。这些指标在一定时期内保持相对稳定，并且经过努力可以达到。三是通过对各责任中心可控指标的实际值和预算值的比较考核业绩，并区分出有利差异和不利差异，作为奖惩的依据。四是把责任分解到各个责任中心，每个责任中心再分解落实到个人，并制定相应的奖惩措施。
二、企业生产经营环境的改变和传统责任会计存在的缺陷
随着经济的，企业所处的生产经营环境在发生变化。在当今全球竞争的环境之下，企业产品生命周期缩短，技术更新速度加快，新产品层出不穷，这些都对企业提出了新的要求：一是企业必须正视需求和技术进步带来的挑战，提高灵活反应能力，改变原有的生产组织形式，采用新技术和新的经营管理方法，生产出更加多样化和更具个性的高质量产品。二是企业需要采取满足顾客需要的营销策略。企业要不断创新，不能再以成本为基础计价，而需采取以市场为导向的目标订价模式，这对企业的成本管理提出了更高要求。三是企业的组织结构也在不断发生改变，由传统的按职能设置部门，向强调顾客、销售渠道和产品的组织形式转变。
面对新的生产经营环境，传统责任会计那种以组织机构划分责任中心，以较单一且相对稳定的标准来考核企业经营业绩的做法，显然已不能满足企业管理的需要。首先，以组织机构划分责任中心，不符合企业未来发展趋势。其次，在激烈的竞争环境下，企业必须不断改进和创新才能生存。这样，在一定时期内，如果以稳定的标准考核企业业绩，显然不能促使企业各部门向更高水平发展。再次，顾客的需要是多方面的，如对产品质量、产品交货期、产品售后服务的要求等，以单一指标考核各责任中心的业绩显然不够。
面对种种挑战，企业的经营管理必须满足环境所需，以增强企业竞争能力。为此，企业管理思想应进行重大变革，以形成新的企业观，使管理深入到作业水平。新的企业观是把企业看作最终满足顾客需要而进行的“一系列作业的集合体”，这样一个企业就形成一个由此及彼、由内及外的作业链，亦即价值链。作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。从顾客那里收回转移给他们的价值，形成企业的收入。收入补偿完各有关作业所消耗的资源价值之和后的余额，形成企业的利润。在这种观念下，企业把管理深入到作业水平，便于索本求源，尽可能消除不增加价值的作业，同时努力提高增加价值作业的运作效率，减少资源消耗，在满足顾客所需的基础上，增加企业的利润，这样就形成了作业管理。企业将其责任会计制度建立于企业管理基础之上，就形成了新型的责任会计制度。
三、作业管理对传统责任会计的改进
当企业实行作业管理之后，其责任会计制度便相应实现了多方面的改进。主要表现为以下4个方面：
其一，以作业中心为基础设置责任中心，跨跃厂组织机构界限，克服了以组织机构划分责任中心所带来的不利因素，同时也符合企业未来发展趋势。在现代生产经营环境中，不断改进和创新是企业生存的关键，而改进和创新的基本单位是由相互联系的作业组成的。组成过程的作业是联系投入与产出的桥梁，资源通过作业形成产出的价值。因此，以相互联系同质的作业组成的作业中心为基础设置责任中心，便于责任的划分和业绩的考核。
其二，以动态的业绩考核指标代替传统相对稳定的业绩考核指标。业绩考核指标是动态的、不断变化的，而且以过程为导向，与过程的效率和产出相关。另外，为了激励企业不断增加顾客的价值，该指标可能是一种理想的、现实情况下尚达不到的目标。
其三，以多样化的指标补充传统较为单一的价值指标。虽然成本仍是一个重要考核因素，但在经营环境下，时间、质量、效率等同样对顾客有价值，所以不仅像成本一类的价值指标，而且更多的非价值指标，如交货期、生产周期、产品售后服务质量等同样成为考核业绩必不可少的因素。
其四，以更复杂的奖励制度激励职工提高效率。虽然引入作业管理后，奖励方式和传统责任制度相差不大，但在新的生产经营环境下，奖励制度比过去更为复杂。由于强调过程改进，而过程的改进是群体共同努力的结果，所以以群体为基础的奖励制度比以个体为基础的奖励制度更为合适。
四、作业管理在责任会计制度中的
作业管理在责任会计制度中的应用，可以通过责任会计控制要素来。制定责任会计控制要素的核心是划分责任中心，建立业绩考核指标，进行业绩评价和奖励。对于控制要素的前两项，笔者认为，作业管理在其中的应用主要是分析作业，寻找成本动因，划分责任中心（作业中心），进而建立考核指标。在后两项的应用主要是出具评价报告。
其一，分析作业。分析作业是作业管理的核心。它是指对一所进行的作业辨认、描述和评价的过程。该过程需分析企业进行了多少作业，有多少人参与了该项作业，作业耗费了多少时间和资源，并评价作业对企业的价值，分辨出“增值作业”和“非增值作业”。
分析作业首先要确认作业。因为只有确认了作业，才能据此寻找成本动因，划分作业中心进行业绩考核。笔者认为，确认作业应遵循“由粗到细，由大到小”的原则，即先粗线地描述出企业大体的作业情况，然后再分层次、分步骤地细分。这里要把握作业细分度，不可过粗，也不可过细。过粗不能提供管理所需信息，过细则工作量太大，导致管理成本过高，企业整体效率。
现以一制造企业为例，说明作业的确认。首先，把该企业的工作分为5大类过程（若干作业的集合体），即厂部维持过程、新顾客或新业务的获取过程、产品设计过程、生产过程和顾客维持过程。其次，把各过程分别细分为若干个子过程。厂部维持过程可细分为人事管理、会计记录、财务计划以及咨询等子过程。新顾客或新业务的获取过程可细分为开发、广告促销、方案论证、订单处理和人员培训等子过程。产品设计过程可细分为设计研究、产品计划、产品设计、开发、生产调试等子过程。生产过程可细分为预测、采购、生产、安装、维护等子过程。顾客维持过程可细分为包装、销售、顾客培训、技术指导及维修服务等子过程。再次，在各子过程基础上，再细分为若干更低层次的子过程。如生产过程中的采购子过程可再细分为购买材料、存储材料和质量检验等更细的子过程。最后，把更低层次的子过程细分为若干作业。如上述存储材料这一低层次的子过程可细分为收料、运料到仓库、存料、发料等作业。
其二，寻找和分析作业成本动因。管理作业必须知道是什么原因引起了作业成本的发生，以便有针对性地减少不增值作业，合理安排作业，降低产品成本，提高企业效益。同样，寻找到作业成本动因，有助于企业合理确定作业考核指标，更好地明确责任归属。寻找和分析作业成本动因时应注意，对于一项作业成本而言，其发生的原因可能是多方面的，应在其中找到一个最主要的原因作为该项作业成本的原因。例如，设备调试费的发生原因可能与产品的批量大小、设备的新旧程度、调试的次数有关系，但调试费用的大小则主要由调试次数的多少来决定，所以应选调试次数作为调试费这一作业成本的成本动因。
（一）财务管理和管理会计的对象均为价值运动，研究目的也都是为了通过价值创造来实现企业价值增量的最大化。
如众所知，财务管理研究的对象是企业再生产过程中的资金运动，具体表现为投资、筹资和资金的日常运营及股利分配等。按照货币学理论，资金是价值的代表，资金运动便成了价值运动的表现形式，因而，财务管理的研究对象也就是价值运动；管理会计的研究对象原本也正是价值运动。所不同的是，财务管理是对价值运动的实体管理，如按财务预算进行的现金流量管理等，而管理会计则不直接接触价值运动的实体，它是对价值运动的、管理和反映，最终旨在实现价值实体的增值。
事实上，企业是多边契约的联结，惟有能给股东和债权人带来价值增值，才能吸引他们不断投资；惟有满足客户对使用价值的追求，企业的产品才会得到的认可；惟有提供源源不断的薪金收入，企业才会葆有稳定的员工群体和持续增长的动力。上述这一切，都基于企业的价值创造抑或不断实现价值的增值，也惟有最大限度地实现价值增值的企业，方能充分满足各方利益主体的追求。高校的财务管理和管理会计课程教学，均是以服务于企业的价值创造为己任，亦以实现企业价值增量的最大化为研究目。
（二）从“价值链”的角度看，财务管理和管理会计存在不可分割的内在联系
企业的财务管理，主要围绕着投资、筹资和资金的日常运营等3个方面展开，最终目标是实现企业价值最大化；而管理会计学的体系，则是择取价值分析为主线，以赢得竞争优势为核心，围绕企业价值最大化这一目标来展开的。迈克尔。波特曾将企业的生产经营活动，分解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动，将创造价值的过程，分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的﹁系列互不相同但又相互关联的活动，或称之为“增值作业”，并将企业从基本原材料的投入到提交终端产品这一整个价值创造活动的联结，界定为价值链，从而将“价值链”的分析理论引入到了企业管理中来。从价值链的角度加以审视，财务管理与管理会计的内在联系主要表现在：
1.管理会计对纵向价值链的分析，有利于企业在财务管理中做出正确的投资决策。
企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的，如此以来，企业、供应商和顾客便构成了一个彼此联系、相互作用的有机整体。这种联系可以向上追溯到初级材料的提供者，向下延伸至企业产品的最终用户，从而形成一条从原料投入到最终产品的形成期间所有价值转移和增值环节构成的纵向连锁链条。
一般而言，某个企业可以占有纵向价值链上一个或若干个价值链节，但并非所有的价值链节都能给企业提供均等、持续的盈利机会。因此，一个企业的盈利能力既要受到其所处价值链固有盈利能力的，同时通过自身战略活动的选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的反作用。纵向价值链的分析，旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，以便实施产业进入抑或产业退出的抉择，并就某一产业领域中企业现有生产规模的扩张抑或收缩进行决策。
管理会计借助于预算的方式，通过纵向价值链分析为企业的投资决策提供服务。其通过市场调研、收集信息，进行的市场预测。在此基础上，根据企业的长期盈利计划、市场战略价值和现实生产环境等，进行成本企划及目标成本的设定，再由成本管理人员和工程技术人员，从价值工程的角度估算预测的实际成本。如若预测的实际成本低于目标成本，则可以考虑采纳该投资方案。当然，管理会计一般还要预期方案未来的现金流量，利用货币时间价值对未来的现金流量进行折现，再通过比较多种投资方案来好中选优。上述这一切，均是管理会计为企业财务管理的投资决策所提供的信息。财务管理则基于管理会计所提供的信息，再行运用投资组合等多种理论，力求降低投资风险，并进行资金的投放、收回抑或做出压缩还是扩大资金的投放规模等具体决策。
2.管理会计对横向价值链的思考，能为企业财务的良性运转赢取比较优势环境。
企业做出具体的投资决策后，便定位于社会空间坐标上的某一产业或某一集群。所谓横向价值链分析，就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用的分析，通过横向价值链分析，可使企业或实现总成本最低，或通过产品创新、技术开发、优质服务等形成大于竞争对手的优势，从而为企业理财奠定良好的基础条件。
按照波特的理论，企业竞争优势的取得主要有两种方式，即低成本和差异化。众所周知，美国是世界头号经济强国，日本一度也曾是世界屈指可数的经济强国，这与美日各自特殊的成本领先战略休戚相关。美国的作业成本管理，将资源耗费追踪到成本动因，藉以改善增值作业并消除不增值作业，进而优化作业链；而日本的成本企划，则被誉为“锋利的日本秘密武器”，是日本企业赶超欧美企业的战略管理工具，它对产品成本在产品的企划与设计阶段就予以限定，制造过程实际消耗的成本决不允许超越这一范围。低成本决定企业产品可以低售价，因而更具有市场竞争力，低成本战略曾对美、日占领世界市场做出过特殊的贡献。类似的道理，我国同行业企业之间的财务竞争，在很大程度上也就是企业的成本竞争，企业在财务管理中必须重视管理会计对产品成本信息的披露。
在同一行业中，大企业固然可以借助于规模经济来提升自身的竞争力，然而也不乏财务运营状态良好但同颇具竞争优势的中小企业竞争中失利的企业，个中原因主要可归结为特色经营和差异化战略。管理会计作为管理的信息系统，能够对有价值的信息，诸如市场消费倾向等及时披露并加以分析，有效引导企业的品牌方向，确保企业在激烈的同行业竞争中立于不败之地。
其次，管理会计对内部价值链的思考，有利于企业财务管理目标的实现。管理会计对纵向价值链分析的目的，在于确定企业应该生产什么；其对横向价值链的分析，则侧重于指明企业生产某种产品的竞争优势及其相对不足，并提出相应的改进措施。所有这些分析都要通过企业内部价值链去落实，企业内部价值链则具体体现为对生产经营的合理组织和产、供、销的有效安排。
财务管理借助于管理所建构起的内部价值链信息，将有限的内部周转资金，依据项目的轻重缓急进行合理配置，并尽可能地满足价值增值高的产品和服务对资金的需求，力求最大限度地增加公司价值，并据此编制财务预算。为确保预算目标的完成，财务管理人员对预算收入进行督促，管理会计则对费用进行控制。待本期预算执行完毕后，财务管理人员还要和管理会计一起，对预、决算进行比较，以为下期预算的编制和执行提供依据。
（三）管理会计对平衡计分卡业绩考评体系的运用，有助于促成财务管理长期良性。
在企业发展中，业绩考评已起着越来越重要的作用，国外关于报酬方面的大量实证业已证明：选择哪方面的业绩作为管理人员报酬的汁量依据，管理人员就会努力去提高哪方面的业绩。也就是说什么样的业绩考评指标，就会带来什么样的发展结果。我国对上市公司的业绩考评，主要集中在净资产利润率这个财务指标上，这就很容易造成上市公司的大量造假行为；我国对在校学生的选拔主要看的是学生笔试成绩，造成了学校的应试和学生的高分低能，这一切均说明业绩考评指标的良性选择的重要性。
平衡计分卡是现代战略管理会计综合评价企业业绩的考核系统，由于企业核心能力的形成往往更取决于一些非财务指标，而平衡计分卡在考核企业业绩时，引入了非财务指标，因此它给企业财务业绩管理带来了划的变革。平衡计分卡的业绩评价系统主要由四部分组成：财务、客户、内部经营过程、和成长。平衡计分卡在包容各个主要考核指标的同时，还通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而企业和个人的行为。
作为物质生产单位，财务指标是考评企业业绩最重要的一个指标，企业其他方面的改善最终都要反映到财务指标上，如质量、客户满意、生产率的提高、企业核心能力的增强等都必须转化为企业产品市场份额的扩大，收入的增加，经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事。而在财务方面，可以增加值EVA作为从股东角度考虑的核心指标；在客户方面，企业只有了解顾客、不断地满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。管理会计对客户指标的评价主要包括以下几个方面：市场占有率、客户的获得、客户的维持、客户的满意度和对客户的获利能力等，并以客户的满意度为核心指标；内部经营过程是指企业从最初原材料投入到创造出对顾客有价值的产品的一系列活动，它是企业改善其经营业绩的重点。在内部经营过程方面，尤应关注作业流程管理和风险控制。内部经营过程可以按内部价值链划分为3个过程：创新，经营，售后服务。创新表现为企业确立和培育新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。根据企业生命周期，只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润。
管理会计对企业创新能力的衡量指标为新产品开发所用的时间、新产品销售收入的比例、损益平衡时间等。经营是指把现有的产品和服务生产出来并支付给顾客的过程，传统对经营的业绩评价过分强调财务成本，而忽视时间和质量指标，而平衡计分卡评价经营业绩的指标有主导时间、周转时间、质量、成本、反应时间、返工率等，现代管理会计对售后服务的衡量指标为公司对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间；在学习和成长方面，现代以人为本的管理思想强调企业管理需激发雇员的士气和参与精神，平衡计分卡在这方面的考核指标有培训支出、雇员建议被采纳的次数、雇员满意度、雇员保留、员工潜能、信息系统和激励、权责一致性、企业文化等。
管理会计运用平衡计分卡评价企业业绩时，除了考核财务指标外，还增加了客户、内部经营过程、学习和成长等非财务指标，这些非财务指标均与实现企业的长期财务业绩有很强的相关性，这样就避免了单独使用财务指标的业绩考核系统给企业带来的短视行为，有助于实现企业的长期财务目标，进而有助于企业长期财务管理的良性运转
1、完善国有资本运营体系。探索、谋划资本经营预算指标体系，以对国有企业的保值增值进行考核。考核的对象是国有独资、控股企业，具有独立企业法人性质的政府投资公司、资本运营机构；考核的内容是国有资本权益、企业产值和利税的增减。同时，这一指标体系的建立要结合两方面因素：①在国有企业的并购重组、国有产权的有序流动中，通过对剩余资产的处置、核销资产的收回等，确保国有资本不流失；②在效益好的企业中，保留部分国有股分享的利润等股东权益，以实现国有资本保值增值。
2、企业国有资产底数清查。要对列入我委监管范围的国有独资、控股企业、投资公司开展一次全面的清产核资工作，摸清我市属国有企业“家底”，全面掌握市属企业国有资产状况，核实企业资产质量，为实施有效的国资监管奠定基础，为企业执行《企业会计制度》和做好企业业绩考核本文来自、绩效评价及国有资本保值增值工作创造条件。一是20*年3月前，制定《清产核资工作方案》，对清产核资工作的时间安排、相关内容、具体要求等做出详细说明，确保20*年我市分期分批地完成清产核资工作。二是根据国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》和国务院国有资产监督管理委员会《国有企业清产核资办法》及《*省国有企业清产核资实施办法》等规定，结合我市实际，加紧制定《*市国有企业清产核资实施办法》，以加强对企业的国有资产监督管理，规范企业清产核资工作。三是要组织一批专业人员，成立高效、协调的清产核资机构，为开展好这项工作提供组织保证。要靠严格的工作程序、规范的操作过程、科学严谨的工作态度，把住质量关，切实把数据核准。
3、国有资产经营业绩考核评价完善。抓紧研究制定《*市企业国有资产统计报告办法》、《市属企业负责人经营业绩考核暂行办法》等，积极构建国有资产经营业绩考核评价体系。对市国资委履行出资人的企业，在摸清企业底数、建立健全资本经营预算指标体系的基础上，区别不同情况，选择有代表性重点企业进行试点，开展统计评价、业绩考核工作，总结经验后，在所有市国资委履行出资人的企业全面推开。同时，抓紧研究出台《*市属企业年度财务决算审计工作暂行规定》，从一季度开始，认真开展企业财务决算审计工作。针对国有企业审计委托人和被审计人“合二为一”，容易造成审计独立性不强、委托目的偏差的现状，建立所有者委托审计机制，由市国资委统一选聘委托符合条件的会计师事务所对监管企业进行年度财务审计。
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4、建立健全产权管理交易体系。一是加紧研究制定《公开选聘资产评估机构工作程序和评分标准》、《公开选聘资产评估机构管理暂行办法》，规范选聘从事审计、资产评估业务的会计师事务所或资产评估事务所的行为。二是坚持在评估资产后由市审计局先行审计，以加强对市属国有资产的监管，维护国有资产的安全及保值增值，客观公正地反映企业财务状况、资产价值和经济效益，确保企业财务信息的真实性，避免改制评估过程中发生问题，防止国有资产流失。三是坚持企业国有产权转让必须进入产权交易市场，对各类投资者公开、公平、公正的市场化原则，不受地区、行业、出资和隶属关系的限制，公开信息，竟价转让。
5、推进股份制改革，促进产权多元化。一是进一步推进企业建立现代企业制度。对市国资委履行出资人的企业，继续实施依法组建董事会、监事会，完善法人治理结构，建立现代企业制度；按干部管理权限选派董事、董事长、经理（厂长）和监事。对其中国有控股、参股企业，依法行使出资人权利，明确股东代表，推荐董事和监事，并做好相应人员的选拔、任用和考核工作。二是进一步完善企业法人治理结构。通过招商引资、嫁接合作、引入外部战略投资者等方式促进国有产权的有序流转，实现所监管企业产权的多元化，进一步完善企业法人治理结构。三是积极培育新的企业上市公司，为我市引进更多的资金流。继续做好骊骅淀粉公司的上市准备工作，争取早日实现上市，为县域经济的发展做出新的更大贡献。对秦皇岛港务集团公司继续推进以产权多元化为重点的改革，逐步降低国有股比重，充分发挥秦皇岛港的品牌优势，积极做好企业上市的推进；要在充分论证的基础上，争取拿出部分优质资产争取上市融资。
6、加大对企业资产的处置力度。一是对企业在改制时已核销的不良资产及相关负债，不论其可能收回的残值多少，都要完善台帐，加强跟踪。二是要依法采取多种手段、多种方式，对破产企业的应收款，坚持尽量减少损失获取最大收益的原则，探索采取打捆拍卖和利用中介机构对这些资产进行追讨变现的方式和方法，处置破产企业的应收款，以避免和减少国有资产的流失。三是利用有关土地置换政策，在企业实施“退城进郊”时，实施土地变现，获取更多的资金，实现土地价值的最大化。
二、坚定信心，突破难点，继续推进国企改革工作
今年是国企改革工作的“扫尾年”，需改制的部分企业具有规模大、涉及人员多、下属单位多、资产结构复杂等特点，“事改企”单位还存在政策差异，改制工作难点多，难度大，面对国企改革工作新特点，我们要进一步坚定信心，攻坚克难，继续大力推进国企改革工作。对国企改革各项重点工作要制定和拿出有较强操作性的实施方案。在企业改制过程中，把好产权界定、资产评估、资产处置、产权交易四个重要关口，继续坚持国有资产出让必须由产权交易中心公开竞标等程序，使交易过程更加透明、定价更加合理，避免改制过程中发生问题，依法维护国家所有者权益和其他投资者权益，防止国有资产流失。要加强对企业改制工作的检查和监督，对已改制本文来自企业进行“回头看”，认真查找解决存在问题。要将各项目标任务层层分解，责任到人，纵横形成网络，使各项工作任务都建立起完整的责任体系，确保如期完成国企改革各项目标任务。
2010年国企改革要积极推进7项工作目标任务完成：
1、国企改革的收尾工作。一是确保完成20*年未完成
改制工作任务和2010年新上报的市肉鸡示范厂等10户企业的改制工作。二是确保完成20*年市级和县区属“二次改制”剩余的25户企业改制工作；国企改革的收尾工作要制定具体措施，逐户制定改制方案，明确完成时限，积极创造条件，力争在2010年12月底前要全部完成。
2、“事转企”单位的改制工作。一是年内要积极推进已确定“事转企”改制的市直机关印刷厂、市煤炭工业招待所等35户“事改企”单位的改制工作。我委要加大改制工作的推进力度，要全力配合市政府督导组做好初审、联审工作，按程序严格把好关，确保工作进度。二是“事改企”单位中包含许多矿业、公用事业单位，因行业、省有关政策中在人员安置方面的某些条款有别于我市已有的安置政策，既要考虑全市改制政策的连续性，又要兼顾“事改企”单位改制的特殊性。要根据国家、省的有关方针政策，坚持实事求是，对我市的国企改革政策在调研的基础上，不断改进完善，充分发挥其对改制工作的支持和保障作用。
3、企业破产工作。积极推进企业政策性破产和依法破产工作。具备条件的企业要全部进入破产程序，在处理好相关问题的基础上，争取年内完成破产工作。
