时间：2023-06-26 16:25:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业绩考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：业绩；考核；奖励
引言
党的十六届三中全会《决定》明确指出：“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”总理在2004年中央经济工作会议上进一步强调指出：“建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营业绩考核责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营考核制度。”自2003年始，在国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）的领导下，经营业绩考核这一管理手段在各大国有企业得到了很好的运用，据2004年快报数统计数据，181户中央企业实现利润4784.6亿元，同比增长57.6%，净增了1749亿元。
一、经营业绩考核产生的背景
20世纪80年代，在长期计划经济体制的影响下，大部分国有企业一直处于重安全轻效益、重生产轻管理、重外延扩张轻内部强化，普遍将安全和生产作为首要经营目标，而忽视了企业内部管理。在改革开放初期，长时间的买方市场和企业生产盈利记录虚高掩盖了粗放管理的弊端，成本控制意识淡薄；随着改革开放的深入，特别是“九五”期间我国市场经济体制改革进一步加深，市场逐步转变为卖方市场，价格机制开放，行业内与行业间的竞争都开始加剧，生产力被大量投入，甚至出现过剩，部分行业开始出现巨额亏损；此外，国际市场放开，国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭，转变增长方式，实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题，因此寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。也就是说要实现从粗放经营向集约经营的转变，走“安全、生产、效益型”的发展路子。
在危机的压力下，开创经营管理新局面的要求被提出，为建立一种“对外抓市场，对内抓管理”的机制，作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理，开始被推行。科学灵活地运用考核机制，来有效地控制成本，增加收益，成为经营管理者思考的新课题。随着部分企业应用的成功，经营业绩考核开始引起国家企业管理部门的重视，2003年国家颁布实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》后，国资委开始在各大成员企业中全面实施这种管理模式。
二、经营业绩考核管理的基本内涵
经营业绩考核管理的基本内涵是，根据企业在一定时期的经营总方针，确定经营总目标；然后将总目标层层分解，逐级展开；通过上下协商，制订出各层次、各部门以至每个人的分目标；并使总目标指导分目标，分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保护的目标体系。最终把目标完成的情况，作为考核经营业绩的依据。
经营业绩考核是一种以经营目标为指导的管理体系。它将企业要达到的经营目标，借助目标自身的作用来激发人们的正确动机；通过强调成果，焕发成就感和自信心；通过自主管理，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，充分发挥每个人的内在潜力，齐心协力共同实现整体目标。它是一种全员参与、全程管理、全面负责和全面落实的管理机制。
三、经营业绩考核的主要内容和做法
1.建立组织机构，为经营业绩考核的实施提供组织保障
以国资委控股的大型企业A为例，该企业实施经营业绩考核时，成立了以总经理为组长，主管经营和生产的副总经理、总会计师为副组长的考核领导小组，成员包括财务、规划、市场、人力资源等部门的主管领导；设立专门的考核机构，机构人员从规划、财务、人力资源、市场等部门抽调精干人员组成，明确机构工作职责，确定机构工作指标思想；要求企业总部机关协助考核的相关单位与被考核单位统一思想，高度重视经营业绩考核工作，支持该机构正确行使职责，树立机构权威性。企业下属各级被考核部门都相应要求成立考核领导小组，确保下达目标的层层分解与落实。
2.科学设置经营业绩考核体系，发挥考核导向作用
业绩考核作为管理的手段之一，由于其中的目标具有经营行为导向功能，会引导经营单位的行为朝着一定的方向发展，因此，不同考核体系会导向经营单位的不同的经营行为和结果。企业A在确定经营业绩考核体系时非常慎重，特别注意发挥目标的导向作用。1999年该企业为了增收节支，减亏增盈，按企业当年“条块结合，逐步向集中管理过渡”的管理模式，对下属公司和部门采用了由“主营业务收入、成本费用、净利润”为主体指标构成的考核体系，并对各指标设立权重，平衡各指标间的关系；2000年在进一步体现向集中管理过渡，在保持三个主体指标的基础上，加大“收入”指标的权重，调低“利润”权重；2001年为了推进“集中管理”，落实企业营销总思路，对指标体系做了重点调整，实行了以“生产、收入、成本、效率”为主体的考核体系，取消了利润指标。该企业经过3年的结构调整，将企业管理权进行了“集中控制”，在实现这一控制后，企业经营者为体现企业经营的最终目标――盈利，自2003年至2007年间，“利润”指标的考核在整个指标体系中都因企业各年度发展目标各有侧重，2008年，对各被考核单位的“利润”指标更新为企业总利润值，不再是各个下属公司各自的利润值，高度体现了“集中管理”的思 路。
目标设置阶段的主要工作程序如下：
(1)设置年度经营目标，确定公司年度经营目标管理总体方案。年度经营目标设置包括总目标和分目标。每年第四季度，考核机构组织企业财务、规划、市场等部门，根据企业的发展战略，预测客观环境带来的机会和挑战，分析市场的优劣，拟订企业下一年度的经营总目标，并将总目标分解到各个被考核单位，即制定分目标。分目标的制定主要以往年统计数据为基本，根据各下属单位在企业战略发展中的地位、所扮演的角色、生产计划以及管理职能、管理基础等要素设定相对应的分指标体系，确保分目标合理性和可执行性。与此同时，考核机构还须组织人员到被考核单位抽查、调研，将所收集到的信息资料进行分析测算，结合当年度经营情况及存在的问题，草拟出企业下一年度经营业绩考核的总体方案。在完成总体方案以及总目标、分目标的测定后，随即召开系统性研讨会，分总方案、总目标、分目标组织研讨，征求企业领导及有关部门的意见，再根据各方面反馈意见修改、完善考核方案。最后，将修善后的年度经营业绩考核方案呈企业经营业绩考核领导小组及企业领导班子办公会审核通过。
(2)签订《经营业绩考核责任书》。企业经营业绩考核总体方案被批准实施后，考核机构根据总方案制订出各
被考核单位的《经营业绩考核责任书》及其《经营业绩考核办法》，提交考核领导小组审核，由企业总经理在企业年度工作会议上下达，并与被考核单位的主管负责人签订《经营业绩考核责任书》。
(3)《经营业绩考核责任书》的二级展开。《经营业绩考核责任书》签订后，将其下达到各单位，由各单位结合自身实际情况进行二级展开，制订本单位的业绩考核方案，确定出下一级单位的分目标。
二级展开确定的下一级分目标一般都应具体量化，便于考核；且分清轻重缓急，以免顾此失彼；既有挑战性，又有实现的可能，并可支付企业总的经营目标的实现，最终形成一个“自上而下层层分解，自下而上逐级保证”的目标链和目标体系。
如：企业A确定了“抓安全，增效益，加强成本费用控制，确保完成500亿元生产收入，实现‘安全、质量、效益年’”的经营总目标，其中，分解给某分公司的分目标是：实现主营生产收入50亿元，成本费用控制在46亿元以内、完成利润5000万元。该被考核单位对以上目标进行展开，在内部层层分解，在节约成本、增加效益方面，该单位具体分解到其下属某维修厂的目标是“在上年维修成本的基础上再降低2000万元”，对此，维修厂又将这一目标分解到各级车间、厂办、室，各级单位又根据分得的目标数，制定措施逐项细化到各工段、工种、岗位、个人。
企业根据自身特点，制订切实可行的年度经营业绩考核方案时，还须考虑量化指标（定量指标）和非量化指标（定性指标）的平衡。企业经营中，一些定性指标，如安全、服务、社会效应、精神文明建设等，除行业标准要求的外，也还须进一步的内部控制；与促进企业发展的生产、经营产品建设相关的辅助指标也必不可少；以上两类指标或企业对下属单位有另行规定的要求，都可作为考核体系中的修正指标，对业绩结果进行修正。所有相关的考核指标都必须在总目标的基础上确定出来，同样需要层层分解，既确保企业生产的协调统一，又发挥各经营单位在企业既定政策和控制下发挥自身的能动性、积极性。
3.对考核过程进行跟踪管理，确保目标实现
企业为确保经营业绩考核管理工作的顺利实施与经营总目标的实现，企业也相应要求建立经营业绩考核程序，并在实践中不断予以完善。在考核方案实施过程中通过以下措施，对经营目标的实施过程进行监控，随时掌握经营目标的完成进度，及时发现问题、解决问题，防止偏差的出现。
一方面，要明确考核领导小组是经营业绩考核管理工作中最高决策机构，在其领导下，考核机构负责对整个企业经营目标的实施过程进行日常的动态跟踪管理，每月按时收集、汇总和统计各被考核单位的目标完成情况，并据此按责任书中签订的考核办法进行考核，核定考核当月与业绩相对应的奖励；对考核工作中出现的问题进行协调，处理好被考核单位与企业间的分总关系；及时帮助解决相关单位或部门出现的困难和问题，当出现不可预测或不可抗力事件影响目标的实现时，通过既定程序（如动态调整或补充协定），修改原定的目标；对各单位的考核管理工作进行定期抽查，以保证企业经营业绩考核管理工作能够平衡发展，避免“牵一发而动全身”。
另一方面，定期召集考核领导小组碰头会，沟通经营中存在的问题；定期召开企业生产经营分析例会，会议由考核机构组织，企业主管经营的总经理主持，出席会议的人员应是与经营业绩考核工作息息相关的总部机关领导或负责人，被考核单位负责人；会议的主要任务是：分析上一段考核期的企业生产经营形势，研究制定相关的政策措施，部署安排企业近期经营工作；分别从生产状况、财务收支、市场营销、安全与服务、人力管理、业绩考核、重大事件等方面进行专题分析，找出存在的主要问题，提出相应的解决办法；通过会议，各相关单位或部门互通经营方面的信息，及时反映情况，协调处理有关的重大事件；利用各方面面对面接触的机会，总部机关帮助下属被考核单位解决经营工作中出现的困难和问题。
4.考核经营目标完成情况，总结与评估经营业绩，奖优罚劣
企业与下属单位签订的《经营业绩考核责任书》中，每个单位都有与其相应的考核指标和考核办法，被考核单位的人员奖金或奖励均与经营目标完成情况挂钩。《经营业绩考核责任书》中的指标一般设定为年度指标，被考核单位在总指标的指导下根据当地市场及自身实际情况将年度指标分解到月，形成分月指标。企业对被考核单位实施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月为单位，对被考核单位月目标完成情况进行业绩评估，由考核机构确定其业绩完成情况，据此核定其月度奖励比例；年度考核是指对被考核单位各项目标年度总体完成情况进行业绩评估，核定其年度奖励总比例；考核机构在完成年度的考核总结工作后，向企业领导班子汇报考核结果。如：设业绩考核结果值为K，则
K＝Σ项目指标完成情况×权重±修正值
为确保当年经营目标的完成，奖励方式采用“月度预提，年终决算”的办法，被考核单位的月奖励基数设为预提奖励基数，只为实际奖励总额的60%或70%，未提奖励留作“风险基金”，待年度考核完成后再核发。核发奖励时，除部分重要指标，如：安全指标对奖励兑现有重大影响外，月度考核中，对月度业绩完成情况较低的可否决当月奖励；年度考核中，对年度总业绩完成情况较低的，也可否决当年奖励总额。在实际考核时，考核办法应对各项指标的完成情况都有上下限制，防止过大地膨胀和过低地萎 缩。
考核期满后，被考核单位首先进行自我评估，提交书面报告；考核机构根据总部机关相关职能部门提供的企业经营核实数据计算被考核单位的经营业绩，按考核办法中奖罚规定向企业要求对被考核单位兑现奖励，并对企业总的经营目标完成情况和业绩考核管理结果进行总结和评估，并通报评估结果。同时，被考核单位对本单位的下属各单位就各自的目标完成情况，同样进行奖优罚劣的考核。
四、经营业绩考核管理内部应用的效果
1．降低单位生产成本，主营业务收入稳步增长
对企业各项目标进行业绩考核管理，可使下属单位注重各指标的执行情况与完成状况，较好地掌握本单位的经营成果。如：对成本费用的考核，对实现企业财务成本管理从粗放化管理到精细化管理的转变，企业单位变动成本受控高，呈现逐年下降的趋势；对收入的考核，可实现主营业务收入的稳步增长；对利润进行考核，可实现营业利润率的稳步提高。下表为企业A在2003年至2007年间三大指标的完成情况：
2.经济效益显著提高
以收入、成本为主的经营业绩考核体系，使企业经济效益得到了显著的提高。不但实现扭亏为盈，亦使企业各层员工在面对近年各种经济压力，市场压力，环境压力下，都能保持信心与动力，争取最大业绩评估结果。除了企业自身受益外，股东也受益。企业A每年的少数股东权益在2007年都达到24.59亿元。
3.完善了管理机制，提高了整体管理水平
运用激励机制，对经营目标的完成情况进行业绩考核，激发各阶层员工的正面行为，调动主动性、积极性和创造性，不仅为企业经营总目标的实现提供人力保障，而且完善了企业的管理机制，提高了企业整体管理水平，辅助企业战略发展的有效实施，使各项管理工作都能取得较好的成绩。在企业文化建设方面，能有效地推行企业文化在员工中的建立，并普及到生产或销售的产品中去；在企业品牌建设方面，能有效地辅助各项品牌的推广和实施，使企业的各种特色品牌有形化、实行化，而不会成为广告片中的一纸空言；在技术创新方面，鼓励自主创新能力，在企业内部形成技术创新氛围，同时也有利于提高企业竞争力；在社会责任方面，能有效地按照国家节能减排的要求，为建立资源节约型、环境友好型社会作出积极的贡 献。
五、经营业绩考核管理的发展方向
目前，国资委正在向各大中央企业推广一种新的业绩考核工具――经济增加值。由于经济增加值能真实反映企业价值创造，协调股东和管理人利益，所以能成为企业全面价值管理体系的基础和核心。它不仅能成为“有效的业绩考核和绩效管理方法，还是投资决策和经营管理的核心工具，在指导企业目标设定、战略评估、财务计划及核算、资源分配、薪酬设计、兼并收购、价值提升等方面，具有其他管理工具无法比拟的优势”。在企业推行经济增加值业绩考核与激励方案挂钩，将更有效地推动企业树立全面价值管理体系意识，对提高内部管理水平发挥积极的指导作 用。
作者单位：黑龙江科技学院经济管理学院
参考文献:
通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们认为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表现在：
一、KPI由客观变为主观，由“考核”变为“评估”
指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责;缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核者主观评分，人情关系起了一定作用。
二、资质指标评估频繁，且与薪酬联系密切
评估频率高，周期短;评估分数是被考核人当月奖金的直接依据，考核人难以做出真实评价。
以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。
为什么要区分“硬”指标与“软”指标
上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，达到督促员工不断改进工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不相同。
1、目的不同
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分(或步骤)：1.企业内外部环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。
资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。
2、应用不同
KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联系密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要依据。业绩考核结果也是员工任用的依据之一。
资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标，是否拥有“更上一层楼”的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
如何区别对待“软”指标与“硬”指标
KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用，他们在体系设计、具体操作方面都存在差别。
1、指标体系设计
业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略，应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略，首先制定公司层面的业绩目标，然后分解到各部门，再从各部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。业绩目标的制定采用自上而下、上下结合的方式，使用较多的工具是平衡计分卡。
不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括：准备(确定关键业绩领域、选择样本和分组)、收集数据、数据分析。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，发现组织所需要的“成功因素”，据此搭建组织的资质模型。
2、考核/评估周期
KPI的考核周期可长可短，根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理，考核周期一般为一年;销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核，客户投诉次数指标可以月度统计。
资质发展目标的评估周期较长，员工的行为不是一朝一夕就能改变的，要经历从观念转变到行为转变的过程，因此资质的评估周期一般在半年以上，通常为一年。
3、考核/评估方法
一个明确的KPI，应当符合SMART的原则(即Specific具体，Measurable可衡量，Achievable可实现，Result-oriented结果导向，Time-based有时间限制)。对于这样的目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就可以了。例如利润指标，只要收集实际实现的利润数据，与计划数据对比，即可判断该指标的完成情况。
对于某个员工的资质水平，因为不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平，需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。
4、结果运用
KPI考核的结果可用于决定员工薪酬，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩，年终考绩与年终奖金、工资调整相联系等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。
资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。新晨
如何结合运用KPI与资质
【关键词】 股权激励； 激励对象； 业绩考核； 行权
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）14-0022-05
一、引言
在股权激励中，只有公司经营业绩满足设定的业绩考核目标，公司才会对拟激励对象实施承诺的股权激励方案，因此，业绩考核是股权激励方案中最重要的环节之一。只有设置科学合理的业绩考核指标，才能实现理想的激励效果。青岛海尔实施的股票期权激励方案以加权平均净资产收益率、净利润增长率作为业绩考核指标，作为是否能行使股票期权的主要行权条件。为更有效调动高层管理者、核心业务技术骨干工作的创造性和积极性，授予激励对象的股票期权数量该如何在激励对象之间进行分配？该如何设定激励股份的禁售期及可行权数量，才能更好地发挥激励效果，将激励对象与公司的利益捆绑在一起？此外，设置这样的财务考核指标体系是否科学、全面，是否会带来巨大的负效应，致使激励对象为了达到目标业绩而牺牲公司的长远利益？本文以青岛海尔上市公司连续实施的三期股票期权激励计划为例，对其实施动因、内容、效果等进行分析与评价，并得到相应的启示。
二、青岛海尔实行股权激励的动因及实施方案
（一）青岛海尔实施股权激励的动因分析
青岛海尔主要从事冰箱、空调、洗衣机、热水器等白色家电产品的生产与经营，是我国家电行业的领头企业。近几年来，由于白电行业的不正当竞争恶剧不断上演、原材料成本上涨、能源匮乏等使得其面临巨大的发展压力。而且青岛海尔主要生产的家电产品包括空调、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利润率与西门子等跨国巨头7%的利润率差距较大。面对着如此大的行业竞争压力，青岛海尔必定努力改善自我竞争力，因此连续推出三期股权激励方案主要有以下三方面考虑：第一，较市场平均水平，管理层薪资偏低，激励不足，管理层激励问题一直困扰着青岛海尔。第二，青岛海尔与其大股东所控制的各个公司之间往来密切，存在较多的关联交易，易造成广大中小股东的利益受到忽视。因此为解决这些突出矛盾，青岛海尔必须采取必要的激励手段，尽量缓解管理层与企业的利益冲突，在这样的情况下股权激励计划应运而生。第三，2006年酝酿实施的股权激励方案被夭折，致使公司三名元老级管理高层于2008年集体辞职，主要是因利益分配问题出现严重分歧所致，所以公司推出的股权激励方案需更加完善。
（二）青岛海尔股权激励方案的主要内容
1.股权激励对象范围不断扩大，核心骨干越受重视
（1）2009年9月30日，青岛海尔推出更完善的《首期股票期权激励计划》，决定授予48位公司员工 1 743万份的股票期权，激励对象主要为公司董事、高层管理人员和核心业务（技术）人员，所涉及股份占其股本总额的1.302%，行权价是10.88元/股，行权期分成四期，授权日定于2009年10月28日，各激励对象所获期权数如表1所示。
（2）2011年1月31日，青岛海尔继续推出《第二期股票期权激励计划》，决定授予83位公司员工1 080万份的股票期权，激励对象主要为核心技术（业务）人员等核心骨干和董事，所授予股份占其股本总额的0.807%，行权价格是22.31元/股，行权期分成三期，授权日定于2011年2月9日，各激励对象所获期权数如表2所示。
（3）2012年6月27日，青岛海尔推出《第三期股票期权激励计划》，决定授予222位激励对象2 600万份的股票期权，这次的激励对象全部是核心业务（技术）人员等核心骨干，占其股本总额的0.97%，行权价格是11.36元/股，行权期分成两期，授权日即当天，各激励对象所获期权数如表3所示。
2.严格限制股票期权的禁售期及可行权数量
为真正起到激励作用，鼓励激励对象不断为改善公司经营而不断努力，三期激励计划都对股票期权的可行权数量及行权有效期进行了严格限制，如表4所示。
此外，还规定了禁售期。所谓禁售期是指对激励对象行权后所获股票售出进行限制的时间段。三期激励计划都对禁售作出以下规定：激励对象若是企业董事和高层经营者，在为公司服务期间内，每年售出的公司股票数不得高于其所拥有总股票数的四分之一；离职后的半年期间里，不允许售出其所获得的股票。如果在买入后的六个月内，将其获得的股票卖出，或又在卖出后的六个月内买入，因此所获得的经济利益归属于公司，公司将会全权收回其所获的经济收益。
3.以加权平均净资产收益率和净利润增长率作为业绩考核指标
三期股权激励方案都规定，行权日所在的会计年度中，以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件之一。财务业绩考核的主要指标包括：加权平均净资产收益率和净利润增长率（扣除非经常性损益的净利润与不扣除非经常性损益的净利润两者孰低者作为确定净资产收益率与净利润指标计算数据，而且净利润是指归属于母公司所有者的净利润）。第一期激励方案业绩行权条件为：四个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2008年经审计净利润为固定基数，公司2009年至2012年经审计净利润较2008年度的年复合增长率达到或超过18%；第二期激励方案业绩行权条件为：三个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2010年经审计净利润数为固定基数，2011年至2013年经审计的净利润较2010年度的年复合增长率达到或超过18%；第三期激励方案业绩行权条件为：两个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2011年度经审计净利润为固定基数，经审计的2012年净利润较2011年度增长率达到或超过12%，经审计的2013年净利润较2011年度增长率达到或超过28.8%①。据此推算，三期股权激励方案于2012年、2013年需实现的净利润数如表5所示。
（三）青岛海尔股权激励方案的实施效果
在青岛海尔公布三期激励计划后，带动了公司业绩的大幅增长，特别是在2009年，公司顺利实施了首期股权激励方案，极大地鼓舞了公司员工的热情。在会计报告期内公司营业收入达到446亿元，与未实施激励计划的2008年相比，提高46.97%；归属于母公司股东的净利润为11.49亿元，同比提高49.64%；经营性活动产生的现金流量净额为46.26亿元，同比提高251.12%；毛利率为26.43%，同比提高3.3%，公司取得的以上经营业绩全部为青岛海尔的历史最好。在全球陷入金融危机、经济不景气的局面下，青岛海尔能取得上述骄人业绩实属辉煌。虽然2011年青岛海尔业绩增长速度有所降低，但公司所取得的经营成果也远远超过三期股权激励计划中各个行权期所要求的业绩指标，公司2009年至2012年经营业绩情况如表6 所示。
三、基于青岛海尔股权激励方案的分析与评价
青岛海尔连续重磅实施三期股权激励方案，有利于建立以公司、股东和员工三者利益相一致为基础的长期高效的激励机制，加快公司业绩的持续健康提高，而且激励计划的各项议案获得股东们的高票通过也反映了资本市场对激励计划的积极肯定。据世界权威机构欧睿国际调查统计，2012年度，海尔酒柜、冷柜、洗衣机和冰箱四种产品的零售量继续占据世界第一地位。公司在股东回报、成长性、公司治理、创新发展等方面，其显著的成就广泛取得了资本市场的肯定。因此青岛海尔推行股权激励成功之处及出现的不足都值得其他企业借鉴。
（一）不断扩大股权激励对象范围
连续推出三期股权激励方案，展现了青岛海尔股东们对公司未来发展的信心，不仅改变了对管理层激励不足的现状，将进一步调动起管理层的积极性，而且扩大了激励对象的范围，核心技术（业务）人员在公司价值创造中所发挥的重要作用越受重视。不同于前两期激励方案，第三期方案的数量达到222人，全都为公司及子公司的核心技术（业务）人员，完全没有企业高管人员，显示出公司逐步认识到技术业务骨干在企业经营中的核心作用，更有力地促使公司员工关心企业的长远发展和长远利益，也有利于挽留和吸引公司发展所需的不可或缺性人才。同时在整个激励对象范围中，不存在持股5%以上的大股东或实质性控制人，也没有其配偶及直系近亲属，所有激励对象都没有同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。而且对每一位激励对象因股票期权所总共获得的股票总数进行限制，不得高过公司股票总数的1%，极大地拓展了激励对象范围，确保了股权激励方案的公正性，这对于面临白热化竞争的家电行业尤为重要。
（二）为激励股份设置合理的禁售期及可行权数量
三期股权激励方案都规定激励对象若是公司董事和高层管理人员，在其工作期间内，每年售出的公司股票数不得高于其所拥有总股票数的四分之一；离开公司后的半年期间里，不允许售出其所获得的股票。如果在买入后的六个月内，将其获得的股票卖出，或又在卖出后的六个月内买入，因此所获得的经济利益归属于公司，公司将会全权收回其所获的经济收益。同时对股票期权的可行权数量及行权期进行了限制，这样的做法不但能有效防止管理高层利用信息不对称的优势优先掌握公司内部消息而对股票进行套现活动，维护公司股价的稳定性，同时自然而然就将激励对象的利益与公司的利益更好地捆绑在一起，使激励对象的行为与公司发展战略保持一致，实现公司持续快速健康发展。
（三）业绩考核指标过于简单化，行权条件相对宽松
青岛海尔的三期股权激励方案的行权条件和目前实行股权激励的大多数企业一样，主要以加权平均资产收益率和净利润增长率来考核激励对象。如第三期方案中，在对前一年度ROE方面，与前两期相似，要求不得低于10%，但在净利润增长率方面却放低了要求，以2011年净利润数为基础，2012年的净利润增长率只需大于等于12%，而2013年的年复合增速达到13.5%即可。但是企业的综合业绩有时并不能完全通过这两个指标来说明，因为它们没有考虑到企业的发展能力、成长能力、创造价值能力和其他的一些非财务指标（如客户满意度、技术创新度等）。仅以加权平均资产收益率和净利润增长率作为业绩考核标准，也容易导致管理层提供虚假信息使考核标准比较容易实现或者操纵财务报表，进行财务舞弊。过度强调企业的业绩增长也容易导致管理层形成业绩导向，致使管理层倾向于短期行为，损害公司的长远利益。
回顾青岛海尔2009年至2012年的经营状况，可知行权所要求的加权平均资产收益率和净利润增长率每年几乎可以轻松达到（如表7、表8所示），管理层只需按照目前的情况正常经营即可达到目标，而不需要过分的努力。若2012年公司经营净利润达到30.13亿水平，第三期计划便达到行权条件，而2012年实现的扣除非经常性损益后归属于母公司的净利润就已是32.69亿元，完全可以行权。由此可见，其设定的财务指标都略为保守，行权条件不可谓不宽松，激励作用有所降低。
四、基于青岛海尔实施股权激励的案例启示
（一）积极扩大股权激励对象范围
企业实施股权激励的目的就是让激励对象持股，从而减少信息不对称，降低委托成本，同时兼顾公司长期利益和近期利益，更有力地加快公司发展。目前大多数激励对象都只限于董监高，事实上，董事经理等核心管理人员与核心技术业务人员在企业营运期间都起着极为重要的作用，甚至来说真正的核心人员是企业的技术业务骨干，管理层再英明完美的决策也需要有人去执行。因此，应该积极扩大激励对象的范围，激励对象应包括整个企业的管理层及技术业务人员，这样才能更好地吸引、激励和稳定公司的优秀人才，更广泛地实现股东、公司和激励对象利益的一致。正如青岛海尔推出的三期股权激励方案尤其是第三期方案，激励的222位人员全都为公司及子公司核心技术业务人员。同时激励范围又不宜过大，过大则会导致成本过高，失去激励的意义，具体的尺度把握应根据企业的行业特点及规模而定。
（二）设置合理的股份禁售期及可行权数量
在规定的禁售期限内与可行权股份数量限制下，激励对象无法随意对所得到的股权进行买卖交易，设置合理的股份锁定期限及可行权数量的同时自然而然就将激励者的利益与公司的利益更好地捆绑在一起，使激励对象的行为与公司长远发展利益保持一致，充分发挥股权激励的作用。以青岛海尔为例，规定公司董事、高级管理人员在任职期间内，每年转让的公司股票股份不得超过其所持有公司总股份的25%；在离职后半年内，不得转让其所持有的公司股票股份，约束期越长，利益捆绑的时间就越长，这样越有利于公司的长期发展。而同行业之前实施过股权激励方案的珠海格力电器公司，每次授予激励对象的股票在随后不到一年的时间就解禁了，显然激励的作用大打折扣。
（三）采用科学的业绩考核指标和行权条件
一个科学完整的绩效考评体系必定能够有效地衡量激励对象的工作努力程度，但不同的激励对象和模式也应采取不同的考核指标，按照实际情况来定。上市公司在对激励对象进行考核时，不能仅仅通过单一的财务指标来评判管理层的努力程度，还应综合企业的成长能力、发展能力、创造价值的能力等来进行评定。在考察过程中，相应财务指标不要仅仅局限于惯用的几种，可以纳入经济增加值（EVA）等相关指标。相对于传统财务指标，经济增加值指标的优越性主要表现在它能够有效减少会计的扭曲，还原业绩的实质，相当程度上避免企业的短视行为，减少财务操纵的可能性。因此，企业应选择包括财务和非财务指标在内的综合指标。同时针对考核指标，应结合公司近几年的经营发展状况，尽可能准确预测行业未来及公司发展态势，设置合理的激励股份行权条件，鼓励激励对象不断为改善公司经营而加倍努力，避免股权激励沦为激励对象的“福利工具”。
五、结论
综上所述，青岛海尔上市公司连续实施的三期股票期权激励方案，努力扩大激励对象范围，更加重视公司骨干力量的作用，设置合理的股份禁售期和可行权数量，将激励对象利益与公司的利益有效结合起来，解决了对公司关键性管理人员激励不足的矛盾。而且对公司近几年的发展提出了更高要求，有助于激发公司经营管理层为不断提高公司管理水平和市场竞争力而努力，实现公司经营业绩的持续快速增长。略显不足的是，业绩考核指标过于简单化，行权条件有些宽松，所要求的加权平均净资产收益率和净利润增长率几乎每年可以轻松达标。总的说来，这三期股权激励计划有助于实现公司、股东和员工利益相一致，避免管理层的短期行为，为青岛海尔的持续快速发展增添持久动力。
【参考文献】
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为贯彻国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》、《四川省企业国有资产监督管理暂行办法》等相关法规，落实企业国有资产保值增值责任，维护国有资产所有者权益，经市政府五届四十九次常务会议审议通过，现对我市实施国有企业负责人经营业绩考核提出如下意见：
一、考核范围和对象
市属国有及国有控股企业的董事长、总经理（其他负责人由企业按本意见提出奖惩方案，报经审定后执行）。
二、考核原则
（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实行科学的分类考核。
（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（四）按照科学发展观要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争力和可持续发展能力。
三、考核制度
以企业负责人对国有资产承担保值增值责任为核心，实行年度考核与任期考核相结合、考核结果与薪酬和任免挂钩的考核制度。
对企业负责人的年度经营业绩考核以公历年为考核期，任期经营业绩考核以三年任期为考核期。任期内因调离、退休等原因离任的，任期经营业绩考核从任职日起至离任日止，考核指标根据实际任职时间作相应调整。
四、考核指标
考核指标设基本指标、分类指标和综合评议指标，按生产经营型、融资型和公益型企业分类设置，根据企业所处行业特点，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，安全生产指标实行一票否决。
生产经营型企业主要考核销售收入、利润总额、入库税金、净资产收益率、国有资本保值增值率等指标。
融资型企业主要考核融资额、利润总额、资产负债率、偿债额等指标。
公益型企业主要考核资产负债率、国有资本保值增值率、净资产增长率、利润总额等指标。
五、绩效奖惩
（一）年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果根据企业的规模和承担的职能职责结合考核得分分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。根据企业负责人经营业绩考核最终结果，确定企业负责人相应的奖惩级别。
当考核结果为E级时，对有关责任人给予降职使用或免职（解聘）；
当考核结果为D级时，对有关责任人进行谈话诫勉或进行岗位调整；
当考核结果为C级时，绩效奖励0.5~1.5万元；
当考核结果为B级时，绩效奖励1.5~2.5万元；
当考核结果为A级时，绩效奖励2.5~5万元。
（二）企业董事长、总经理奖励分配系数为1，企业领导班子其他成员奖励分配系数在0.4-0.6之间确定。企业负责人薪酬奖励为税前收入，应依法交纳个人所得税。
（三）企业负责人绩效奖励的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%延期到下一年兑现，延期绩效奖励由市国资委实行专户管理，为其设立个人帐户，到期按规定兑现。
（四）董事长、总经理绩效奖励资金在市国有资本经营收益中预算安排，企业领导班子其他成员的绩效奖励资金在企业成本中列支。
（五）企业负责人不得在企业领取已经市国资委审核的年度薪酬方案所列收入以外的其他收入（国家和本市另有规定及经市政府同意的除外）。企业负责人原则上不得在子企业兼职，确因工作需要在子企业兼职的，需报经市国资委批准，但不得在兼职子企业领取任何报酬。
（六）在企业兼职的国家公务人员和在原机关事业单位领取了薪酬的事业人员，不得在企业领取薪酬。
（七）企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等相关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，根据具体情节扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效奖励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。企业负责人违反国家法律法规规章，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依法处理外，考核期不得获取绩效奖励，涉嫌犯罪的，依法移送司法机关追究其刑事责任。新晨
六、组织实施
（一）业绩考核目标任务年初由市国资委会同相关部门测算报政府审定后，由市国资委与被考核企业签订目标责任书，并对执行情况进行日常监督。
（二）考核期满后由市国资委牵头，会同市目标办、市审计局、市财政局和被考核企业责任部门等相关部门对企业经营业绩完成情况进行考核，并提出考核奖惩意见报市政府审定后兑现。
关键词：高管薪酬激励改革
目前，社会公众对国企高管薪酬合理性的质疑兼具市场化和公共性要求两种不同的思维。国企高管薪酬问题成为当前国企改革与发展必须正视和解决的问题。河北省国资委负责监管的企业目前有28家。在以公平为原则的国企薪酬改革的大趋势下，改革省管国企负责人薪酬激励办法，建立科学合理的长期薪酬激励机制，势在必行。
一、河北省省管国企高管薪酬激励现状
河北省省管国企高管的薪酬管理，目前是按照2008年的《河北省政府国资委履行出资人职责企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》）制定和实施的。根据2008年《办法》，河北省省管国企负责人薪酬分为四部分：基本年薪、绩效年薪、特别奖励和中长期激励。其中，基本年薪按企业规模、经济效益和职工平均工资确定，按月发放，反映经营者的最低收入限额；绩效年薪根据对国企负责人的年度考核结果，划分为A、B、C、D、E五个等级，分别在基薪的2―3倍、1.5―2倍、1―1.5倍、0―1倍和0倍水平上。绩效年薪的60%在考核完的当年发放，其余40%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年度兑现。任期考核是对省管国企负责人一个任期即三年的业绩考核。考核结果依旧分为A、B、C、D、E五个等级。不同等级发放不同比例的延期绩效薪酬，最高比例是100%。
二、河北省省管国企高管薪酬激励中的问题
（一）只有短期激励措施
在河北省省管国企负责人薪酬中，能起到激励作用的主要是绩效年薪。绩效年薪在一年末，根据经理完成本年度业绩指标情况确定，如果本年度企业业绩高，经理绩效年薪就高；反之就低。这种绩效年薪的激励作用越强，经理越有动力不惜一切代价来提高本年度业绩，即使影响国有企业长远发展也在所不惜。因此，这种薪酬激励办法，易诱发高管短期行为。
任期考核其实也是短期激励。这种设计初衷是想激励经理关注更长时间的业绩。但是，对一个将长期运营和发展的国企来说，经理努力提高在任3年的业绩，企业长期利益和发展也难以保证。这种任期考核的实质，等于告诉经理：只需管好自己在位这几年企业的业绩，至于几年后自己离开本企业了，企业业绩是好是坏与你无关。因此，任期考核本质上是年度考核的延伸，不能起到中长期激励作用。
（二）缺乏长期激励的具体方案，把长期激励当成奖励
根据2008年《办法》，任期考核为A、B的国企负责人还可享受中长期激励。但是，目前河北省尚未形成具体的中长期激励方案付诸实施。而且，把中长期激励本质上当成了一种奖励。
没有长期激励，即没有同企业长期业绩挂钩的经理薪酬。如果每个经理在做决策时，不仅关心自己任期内业绩的提高，还同样关注任期之后企业业绩的提高，就会减少自己的短期行为，国企的长远目标和长期业绩不受损害就有了很好的保障。因此，长期业绩应该是企业未来的业绩。国外的理论研究〔如美国的史恩・迪克里等（2007）〕和企业的实践中都持这样观点。他们在未来或者长期激励模式中，设置了许多“前瞻性”的业绩指标，将经理的收入同企业未来业绩挂钩。
（三）考核指标没有针对性地解决企业面临的短板
河北省国企高管年度考核指标分为基本指标和分类指标。基本指标主要是反映出资人关心的资产回报率指标，为利润总额、净资产收益率、EVA（经济增加值）、万元增加值综合能耗。分类指标主要是反映企业和行业特点的差异性指标，要求根据企业类型和经营特点，能够反映综合管理水平、资产管理质量和技术创新、可持续发展能力等。但河北省19个省管企业的2项分类指标中（见表1），分类指标的设计同基本指标有很大程度的重复，没有“针对企业管理‘短板’，反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力”。这说明河北省国企业绩考核中的分类指标设计流于形式。
三、 对河北省省管国企高管薪酬激励改革的建议
（一）优化高管薪酬结构，鼓励企业实施长期激励
合理的高管薪酬结构，既应包括一定比例的短期激励，也应包括合适比例的长期激励，以避免经理的短期行为，维护企业长远利益。因此，改革河北省省管企业负责人薪酬激励，需要优化薪酬结构，引入长期激励薪酬，同时降低短期激励薪酬比重。对于长期激励占总薪酬的比重，要根据企业规模和企业战略目标来确定。一般讲，企业规模越大，长期激励占的比重越大，反之，则越小；企业战略目标越注重长期发展、而非目前生存，长期激励占的比重越大。由于河北省省管国企多没有上市，对于非上市公司，适用的长期激励工具有：虚拟股权、绩效单位、延期报酬，等等。
我们可以参照标准普尔500指数不同规模企业情况和我国对上市公司股权激励的规定，确定河北省省管企业负责人薪酬中长、短期激励的合适比例。浙江省国资委文件（浙国资发〔2007〕14号）规定，高管年度效益年薪与基本年薪之和中超过25万元部分中，60%转化为期股形式，实施期股激励。
（二）使用企业未来业绩指标考核国企高管
为激励经理努力提高企业未来业绩即长期业绩，应将经理薪酬同企业未来业绩挂钩。反映企业未来业绩的指标有许多，这些指标在反映企业未来业绩的重要程度方面，在指标本身实践中可准确度量方面，各不相同。可根据河北省国有企业自身的不同情况，来确定用哪些指标对企业负责人进行考核。目前，由于我国国企普遍科技创新能力弱，所以，宜采用科技和研发投入指标来激励高管提高企业未来业绩。
（三）使用标杆对标法确定企业短板，制定分类考核指标
针对河北省国企高管年度考核的分类指标没有能够很好地针对企业成长“短板”的问题，建议河北省针对省管国企具体情况，采用标杆对标法制定分类考核指标。从2010年起，山东省国资委对国企考核时，采用了标杆对标考核法，打破了只选择国企作为对标对象的界限，对照同行业中最优秀的企业，查找本省国有企业的短板，缩小与先进企业的差距，考核结果直接与国企高管薪酬和仕途挂钩。
参考文献:
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⑤孔峰，刘鸿雁. 经理声誉考虑、任务关联性和长期报酬激励的效果研究[J]．《南开管理评论》，2009，（12）：124―129
[关键词] 虚拟股票 激励机制 非上市公司 作用
高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：
A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励
D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格
一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用
国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。
例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。
又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。
综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：
1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。
2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。
3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票， 虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。
4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。
5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。
6.持有拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。
二、提取虚拟股票基金
虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。
常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：
G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比
Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率
例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。
1.适当努力年销售收入达25000万元时：
虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）
2.很努力年销售收入达35000万元时：
虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）
3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：
虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）
公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。
三、虚拟股票股价的量化
公司提取了拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。
1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态， 缺点是不全面，应用较少。
2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。
3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。
公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动， 公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：
虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格
其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1
例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）
则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：
虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长， 虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性呕贰
四、虚拟股票股数分配方案
虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。
虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间 。以明确双方的权利和义务。
虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。
虚拟股票激励特殊处理：
1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。
2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。
3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。
4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。
五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法
虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：
1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。
2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督， 规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。
3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。
4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。
结 语
虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案， 通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则， 全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。
参考文献：
[1]周群：《关于现代企业经营者股权激励机制的成本研究》，《经营管理者》2013年第12期
[2]陈旭：《股权激励机制在创业板公司的实施问题研究》，《中外企业家》2014年第1期
[3]谢朝阳：《基于企业增长周期的EVA虚拟股权激励研究》，《统计与决策》2014年第1期
[4]李春福：《股权激励模式在现代企业管理中的作用及存在的问题和建议》，《企业技术开发》2015年第32期
关键词：限制性股票 股权激励 方案设计 涉税风险
本文以X国有控股上市公司为例，探讨限制性股票股权激励方式的具体实施、涉税风险分析及税收筹划。X国有控股上市公司属于化工行业，沪市上市公司，发行股权激励前股本9.5亿元，国有控股占比34%，其余为流程股；2014年净利润80，000万元，净资产收益率12%，不低于同行业平均水平。预计2015年实施限制性股票股权激励。本方案设计主要依据国资发分配[2006]175号的有关规定。
一、限制性股票的发行方案设计
整体设计方案：本次拟发行不超过950万股X公司限制性股票，占公司目前总股本9.5亿股的1%；自授予之日起限制性股票五年内有效，锁定期二十四个月，锁定期满且业绩条件达标时，将在三十六个月内分三批解锁，解锁的比例分别为1/3、1/3、1/3，解锁后的标的股票可依法自由流通。
对限制性股票在激励对象、授予数量、价格、时间及业绩考核等方面要点分别列示如下：
（一）定人
建议公司激励对象为以下人员：
（1）X公司董事（不含独立董事以及控股股东以外的人员担任的外部董事）、高管，监事不得参与；
（2）公司部门领导、核心管理人员。
（3）经公司董事会认定的业务骨干、专业精英。
（二）定量
1、总量
证监会和国资监管部门对于规范类股权激励的数量有以下几点要求：
（1）全部有效的股权激励所涉及的股票数量不超过总股本的10%；
（2）首次实施股权激励涉及的股票数量原则上应控制在总股本的1%以内；
综合考虑公司总股本情况、行业特点及激励成本对公司利润的影响，本激励计划拟向激励对象授予950万股限制性股票，占实施前股本总额1%。
2、个量
非经股东大会特别决议批准，在股权激励计划有效期内，个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的股权收益）的30%以内且累计不得超过公司总股本的1%。股权激励预期收益/（激励对象现有薪酬+股权激励预期收益）≤30%，股权激励预期收益≤激励对象现有薪酬×3/7。以下以三年薪酬为基数，测算激励对象获授股权份额：
根据2014年年报披露的薪酬数据，以公司高管王某为例，2014年年薪为130万元，假设未来年薪每年增长10%，计算基数为2015―2017三年年薪为473.33万元。根据现金收入与股权激励收益比例为7：3，则股权激励收益上限为142万元。每份限制性股票成本为6.7元，则可授予的限制性股票上限为21万股，占公司总股本比例0.02%，符合规定。
（三）定价
首期激励计划通过定向增发方式授予的限制性股票的授予价格为下列价格较高者（假设我们按最理想的授予价格为5折确定）：
（1）激励草案公告前1个交易日X公司股票收盘价的50%；
（2）激励草案公告前30个交易日X公司股票平均收盘价的50%；
（3）激励草案公告前20个交易日X公司股票加权平均价的50%；
（4）公司标的股票的单位面值，即1元/股。
假定2015年9月24日X公司公布股权激励计划草案，则公告前1天收盘价12.09元，前20天收盘价平均价12.36，前30天收盘价平均价13.4元，所以限制性股票的授予价格为6.7（13.4*50%=6.7）元。
（四）定时
计划有效期：计划有效期为自限制性股票授予之日起的5年时间。
锁定期：自激励对象获授限制性股票之日起24个月内为锁定期。
授予的限制性股票解锁安排，为少缴纳税，所以2016、2017、2018分别解锁1/3。
（五）公司业绩考核及个人层面考核
1、授予业绩考核
上市公司授予限制性股票时的业绩目标应不低于下列业绩水平的高者：X公司2012-2014会计年度平均业绩水平；公司2014年实际业绩水平；化工行业平均业绩水平。
2、锁定期业绩考核
锁定期内，各年度归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前2012-2014会计年度的平均水平且不得为负。
3.激励对象个人层面考核
激励对象个人考核按照《X公司股票激励计划实施考核管理办法》分年进行考核，根据个人的绩效考评评价指标确定考评结果，若激励对象上一年度个人绩效考核为不合格，则X公司应取消该激励对象限制性股票的当期解锁额度并回购注销。
（六）资金来源以及股份来源
激励对象购股资金来源为激励对象个人出资购股。
公司采用向激励对象定向发行股票的方式来解决股份来源问题。
二、限制性股票的涉税风险分析及税收筹划
整个股权激励方案中，需要缴纳的只有个税。每个阶段的涉税风险分析分别列示如下：
（一）每一批次限制性股票解禁时，按按照“工资、薪金所得”项目缴纳个人所得税
假设授予公司高管王某限制性股票21万股， 2016、2017、2018分别等额解锁，每年解锁7万股，限制性股票在证交所登记日当天收盘价13元，解禁日股票当天收盘价20元，则每年缴纳个税17.40万元，2016-2017共计缴税52.20万元。以下分别列示王某被授予12万股、15万股、18万股、21万股交税情况：
（二）持有期间，股息红利分红免征个税
因从2015年9月8日起，持股期限超过1年的，股息红利所得暂免征收个人所得税。（因有禁售期的限制，所以免股息红利个税。）
（三）行权后的股票再行转让所得，暂不征收个人所得税
税收筹划：减少限制性股票上交个税方法：一是通过合理的模型预测筹划，尽量选择股价比较低时，限制性股票在证交所登记和解锁。二是关注工薪个税的七级累进税率，使应纳税所得额尽量控制在低税率级距下。三是采用不同的纳税年度分别解锁的方式。四是对纳税金额比较大，经主管税务机关审核，可自其股票期权行权之日起，最多6个月内分期缴纳个人所得税；提高限制性股票转让收益：因转让股票时不用交税，所以在解锁后符合转让条件时，尽量在股价高的时候卖出股票。
三、结束语
限制性股票避免了管理者的短视行为，留住人才、吸引人才，建立了企业的利益共同体、提升公司绩效，是一种有效的中长期股权激励方式。笔者认为股权激励方式应综合统筹，在降低税收风险、检查风险及公司总风险的前提下，实现公司利益、原股东收益及被授权对象收益最大化，才是股权激励的最本质的意义所在。
参考文献：
[1]国务院国有资产监督管理委员会，财政部.关于印发《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》的通知.国资发分配[2006]175号
关键词：财务管理；重点内容；对策
随着我国改革开放的不断深入，各行各业的经济得以快速的发展，企业的规模也在难得的机遇中不断的壮大，当企业发展到一定规模后，便会出现其在管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门之间及员工绩效考评等的一系列问题，严重妨碍了企业进一步发展的需要。此时，就需要对企业原有的管理体制进行调整，突破原有企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展，在所有因素中，财务管理体制是最重要，也是最直接的制约因素。
一、企业财务管理的重点内容及对策
（一）建立企业内部经营目标责任制为基础的财务管理模式
企业内部经营目标责任制是指，企业内部对考核责任部门的经营业绩考核，采用制订考核指标、核定主要经营业绩基数任务指标，对超额完成基数指标任务的给予超产奖励，对未完成基数指标任务的给予相应扣减或取消企业基本奖金的一种考核制度。其考核指标的内容、应扣除的项目、管理模式的优缺点、奖惩办法、指标制定办法是：
1.企业内部经营目标责任制的考核财务指标内容及范围
企业应根据各自的经营业务范围、性质特点来设定经营业绩的考核财务指标。一般来说，财务指标主要包括：“营业收入”、“创利额”、“催收长期应收账款额度”、“部分费用开支额度”等财务指标。其中考核部门的“创利额”应作为最重要的考核业绩指标，因为企业的核心价值是实现企业利润最大化。
2.企业对考核部门“创利额”业绩财务指标应扣除的项目
一般包括：一是考核部门存在当年“业务招待费”超限额开支的，相应给予扣减其超支额所应缴纳税金的创利额；二是按考核部门当年新增的逾期应收账款金额(一般按逾期欠款长达二年以上时间)的适当比例，相应给予扣减其当年创利额(作暂扣款项处理，在该考核部门收回部分或全部逾期应收账款的年度再给予相应调增当年的创利额)；三是扣减应由考核部门承担的因主观原因造成的企业经济损失及其他损失。
3.企业实行内部经营目标责任制的财务管理模式，其优缺点是什么
其优点是：把经营主要业绩财务指标直接分解下达到企业各考核部门，使各考核部门负责人明确了本部门当年应完成的基本目标任务，积极带领本部门工作团队，努力开拓市场，增收节支，能够比较充分地调动企业经营人员的积极性，树立起经营效益与规避经营风险同样重要之理念，体现了多劳多得的分配原则。其缺点是：不能具体体现出在同一考核部门内每个经营人员的个人业绩，且个人业绩不能直接与其个人奖金挂钩，对个人经营积极性的调动产生不利影响。
4.企业实行内部经营目标责任制的奖惩办法
第一，企业奖金的分配办法。企业考核部门奖金的分配办法：考核部门完成考核基数指标任务的，则分配给基本奖金额。考核部门超额完成考核基数指标任务的，则分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为考核部门超产利润额乘以超产奖金提成比率的乘积。考核部门未完成考核基数指标任务的，则扣减或取消分配给基本奖金额。企业后勤管理部门奖金的分配办法：企业未完成考核基数总任务的，则分配给基本奖金额。企业超额完成考核基数总任务的，分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。企业高级管理人员奖金的分配办法：按企业平均基本奖金额度的若干倍数分别分配给每位高级管理人员的基本奖金额。应分配给每位高级管理人员的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。
第二，企业奖金的提取与发放办法。财务部门依据当年制定的“企业基本奖金分配方案”和基本奖金总额度，给予提取、发放执行。财务部门依据当年应分配企业超产奖金总额度给予提取现金。超产奖金的发放方式：一是考核部门和企业后勤管理部门的超产奖金分配权应归属于各部门负责人，即财务部门把超产奖金以现金形式交给各部门负责人，由其在本部门内制订具体分配方案，并付诸实施。二是属于企业高级管理人员的超产奖金，由财务部门直接发放即可。
5.企业实行内部经营目标责任制的业绩指标制定办法
业绩指标制定的原则：第一，合理性原则。业绩指标制定要做到尽量合理一些，如果考核主要指标制订得偏高，使大部分考核部门不能完成基数任务，这样会打击业务人员积极性，反之，指标制订得偏低，可能会产生企业账面利润为亏损的情况下，面临承受支付较多超产奖励金的压力。第二，公平性原则。制订指标时，要综合考虑各种因素，要一视同仁，尽量做到公平，不可采用“鞭打快牛”的做法，否则，可能会引起业绩做得较好考核部门由于指标制订偏高而不满。第三，平衡性原则。在核定“创利额”指标时，一般情况下，企业所有考核部门“创利额”核定基数总合计金额与企业公共费用金额要基本平衡，即两个金额要相接近，这样，才能满足企业年度利润保本经营的要求。
6.业绩指标的制定方法与步骤
第一，确定设置考核部门个数，分配各考核部门的员工人数。第二，确定各考核部门的经营范围、业务性质和经营区域。第三，财务部门编制单位公共费用总额预算。公共费用主要包括公共管理费用和公共财务费用等。第四，财务部门制订业绩考核指标初步方案。制订初步方案时，需要考虑各考核部门前三年业绩平均数、各考核部门人员结构素质以及市场情况的变化等相关因素。第五，业绩考核指标初步方案上报企业领导集体审定。第六，经审定通过的业绩考核指标方案下达通知到企业各部门、科室，并加以认真实施。
二、搞好对变动成本费用实施有效内部控制的财务管理
企业成本费用的管理重点是，企业对变动成本费用实施有效的内部控制的财务管理。所谓企业变动成本费用，是指可用企业管理人员的主观意愿来调整的而非固定不变的成本费用支出。其管理目标是：堵塞管理漏洞，降低成本费用支出，增加企业利润，实现企业利益最大化。
企业的变动成本费用的主要内容包括企业业务招待费、差旅费、办公费(含车辆使用费)等。对变动成本费用实行有效控制的具体措施如下：
1.制订相关变动费用的管理办法。企业财务部门应根据本单位的具体情况制订各项变动费用的财务管理办法，比如，要制订《本单位业务招待费差旅费办公费管理办法》、《本单位福利费教育经费管理办法》等相关内部控制的财务管理制度。
2.严格执行授权审批制度。企业审批人员要严格按内部财务制度规定，按照各自权限、职责范围给予审批，比如，企业员工出差应按规定经过哪些审批程序，员工教育经费支出使用如何审批。属于超标准费用开支的，应经授权审批人批准同意后，财务部门方可给予办理报销支付手续。
3.做好变动成本费用的财务分析工作。财务负责人可定期做本企业变动成本费用预算执行情况分析，提供给企业高层管理者作为经营决策重要的参考依据。
4.建立备查登记、领用登记等相关管理制度。企业员工通讯费、交通费的使用，可由办公室指定专人负责专项补贴费用报销备查记录工作。企业日常办公用品的领用，由办公室指定专人办理发放、领用登记等手续。
5.建立车辆统一管理制度。企业应把所有车辆(包括子公司车辆)实行统一管理，应由单位办公室负责统一调度、统一安排与统一维护。比如，对车辆油料使用的管理，可由办公室负责到中石化办理Ic加油卡，按“一车一卡”给予使用，对车辆维护的管理，可实行定点维修与保养。
6.建立定额或限额开支费用的管理制度。若产生超限额开支的，则给予扣减责任部门考核业绩指标，采用定额管理的变动费用主要有员工的通讯费、交通费补贴费等项目，企业员工的通讯费(如电话费)、交通费实行定额包干管理。企业按照员工不同岗位，设定为若干档次的通讯费补贴、交通费补贴标准。享受费用补贴的员工，需要等费用开支的，则由单位办公室负责控制管理。防止费用提供相关发票作为费用报销凭证，采用限额管理的变动费用主要有考核部门的业务招待费、车辆油料费等项目。
7.把好变动费用支出的财务审核关。财务部门在审核各项变动费用报销时，在审核费用报销发票内容的真实性、完整性、合法性的基础上，同时还要审核费用开支是否存在超标准、超范围情况，费用报销程序是否存在越权审批情况，对费用报销不符合本单位财务管理制度规定的，财务部门则不予办理支付手续。
参考文献：
关键词：非运输企业 中层管理人员 工资分配 模式
中层管理人员是铁路非运输企业的中坚力量和连接上下级的桥梁，是企业战略和经营任务贯彻实施的组织者和执行者，在企业所有管理者中处于重要的、关键的地位，他们的工作态度和业绩对企业持续健康发展具有重要意义。如何通过有效的工资分配模式，调动中层管理人员的积极性、主动性和创造性，增强他们的责任感，迫切需要我们认真地加以研究和思考。
一、现行工资分配模式
通过调查，目前铁路非运输企业对中层管理人员采取档案工资（包括基本工资、辅助工资、津贴补贴）+奖金的工资分配模式。其中：
基本工资包括岗位工资和技能工资，根据路局确定的岗位、技能工资等级标准确定。
辅助工资包括工龄工资和固定效益工资，根据连续工龄的长短确定，2001年以后参加工作的人员不再发放固定效益工资。
津贴补贴依据铁路总公司和路局规定的标准和范围发放。
奖金采用奖金基数乘以岗位系数的标准发放。奖金基数各企业根据自身经营效益设定；同一企业中的中层管理人员岗位系数标准一致。
二、现行工资分配模式存在的问题
1.工龄因素
技能工资、固定效益工资的高低在一定程度上与工龄成正比，和人员的技能、企业的效益脱节。不仅没能起到应有的激励作用，相反引起了新老职工在分配上的矛盾。
2.行政级别因素
岗位工资、奖金系数按行政级别确定，使得同一单位不同部门中层管理人员的岗位工资、奖金完全相同，不能体现岗位职责、工作内容和工作完成难度系数的不同，无法实现工资分配的内部公平。
3.考核对象因素
各企业只对部门、基层单位进行绩效考核，没有根据中层管理人员的岗位职责、工作内容和要求制定专门的绩效考核办法，使工资收入与其工作业绩联系不紧密。
4.增长手段制约
中层管理人员工资和企业负责人及本系统、单位职工的收入不挂钩，使职务晋升成为工资增长的主要手段，无法调动工作的积极性和创造性。
5.企业间差距大
由于各非运输企业在政策支持、市场化程度、企业规模、经营业绩、安全管理等方面的差异，造成各企业之间中层管理人员的工资水平差距较大，无法实现工资分配的外部公平。
6.岗位差异化程度较低
工资分配的重要职能是激励员工发挥最大潜能。由于现行中层管理人员的工资分配平均主义严重，岗位贡献的差别无法通过工资分配得到体现，激励作用无法有效发挥。
三、完善工资分配模式的建议
通过对铁路非运输企业中层管理人员工资分配模式的分析，针对存在的问题，建议对中层管理人员建立并完善以岗位评价为基础、以绩效考核为主导的工资分配模式。
1.原则
坚持工资分配与岗位职责、工作业绩考核相统一，与企业经营者收入、企业效益、系统职工收入和本企业职工收入水平挂钩，促进收入分配公正、透明，充分发挥工资分配的激励和导向作用。
2.方案
铁路非运输企业中层管理人员的年度工资收入由月度基本工资、季度效益工资、年度绩效奖励三个单元构成。具体来说：
（1）月度基本工资
月度基本工资是对中层管理人员的基本回报，与其工作业绩不挂钩。月度基本工资的确定主要依据本企业在岗职工平均工资水平、岗位等级以及结合非运输系统在岗职工平均工资水平。
月度基本工资=（上年度本企业在岗职工平均工资×60%+上年度非运输系统在岗职工平均工资×40%）×岗位等级系数÷12。
第一，岗位等级评定。在原来的工资分配模式中，所有中层管理人员处于同一等级上，无法体现不同岗位的价值差异。因此，开展岗位评价，确定岗位等级成为确定基本工资的基础。为此必须根据知识技能、岗位责任、工作强度、工作环境等要素对中层管理人员进行岗位等级评定，评定结果分为A-D档。
第二，岗位等级系数。对应岗位等级分设为四档，岗位等级系数为1.2-1.5，岗位等级系数的设定应充分考虑基本工资标准水平和其在全年收入中所占比例，建立相应的动态调整办法（见表1）。
表1 中层管理人员岗位等级、岗位等级系数对应表
岗位等级 A B C D
岗位等级系数 1.5 1.4 1.3 1.2
（2）季度效益工资
季度效益工资以月度基本工资为基数，与企业季度经营业绩考核结果和中层管理人员季度工作业绩考核结果挂钩，由企业、岗位季度经营业绩考核等级系数决定。
季度效益工资=月度基本工资×60%×岗位季度考核系数×企业季度考核系数。
第一，企业季度考核等级按照铁路局经营业绩考核办法的规定，根据路局公布的考核结果，核定企业季度考核系数。
第二，岗位季度考核等级由各企业制定中层管理人员考核办法，具体考察工作技能、方法、态度、业绩等方面，采取强制分布法，强制比例分别为20%、60%、20%，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，核定岗位季度考核系数（见表2）。
表2 单位、岗位季度考核对应系数表
单位季度考核等级 优秀 良好 合格 不合格
单位季度考核系数 1 0.75 0.5 0
岗位季度考核等级 优秀 称职 基本称职 不称职
岗位季度考核系数 1 0.8 0.6 0
（3）年度考核奖励
年度考核奖励主要根据企业年度经营业绩考核结果等级和岗位综合考核评价结果等级而设定的工资单元。
年度考核奖励=（∑月度基本工资+∑季度效益工资）×20%×岗位年度考核系数×企业年度考核系数。
岗位年度考核系数根据企业制定的岗位年度考核办法确定，企业年度考核系数按照路局公布的年度经营业绩考核结果确定。
（4）中层管理人员
中层管理人员年度基本工资、季度绩效考核和年度考核奖励之和，原则上不得超过本单位党政正职年薪标准的70%。
（5）中层副职人员
中层副职人员的月度基本工资、季度效益工资、年度考核奖励，可按其正职的70%-80%进行确定。
四、配套措施
1.强化工资预算管理
各单位要根据铁路总公司和路局工资政策的变化，结合本企业的经济效益，加强工资预算管理，在实施中层管理人员工资分配模式的过程中确保职工收入增长不低于路局确定的调控指导增幅，工资总额控制在路局计划之内。
2.加强日常考核与支付管理
工资支付采取“月预支，季考核，年结算”的方式，同时做好日常考核记录、预警诫勉等基础工作，为年度工资结算和综合考核评价奠定坚实的基础。
3.不断优化岗位等级评定和业绩考核办法
各企业应根据自身发展规划和重点，结合分配模式的实施效果，不断修正完善岗位等级评定。同时对岗位业绩考核办法应根据企业整体经营目标的变化，形成不断制订计划、执行、改正的循环过程。
4.建立完善责任追究制度
采用绩效考核、责任风险与经营审计相结合的约束模式，不断完善对考核数据失真、违反财经纪律、隐瞒重大经济损失和违反规定获取规定外其他工资性收入等问题的责任追究制度。
五、效果分析
通过完善非分配模式，打破了中层管理人员行政级别的限制，充分考虑了各部门在为企业创造经济效益中所起作用的大小，体现了关键岗位的价值，使得工资分配适当向关键岗位倾斜。
在制定中层管理人员工资分配模式时，不但考虑了企业、系统内中层管理岗位之间的工资差距，还注重中层管理岗位与企业经营者、职工收入的对应平衡关系，使相互之间工资差距拉得不太大，增加了职工的接受程度。
通过岗位等级系数的调整，打破了以往平均主义的形式，工资分配的内部公平性得以保证。同时避免各系统内企业之间中层管理人员的工资水平出现较大差距，保证了工资分配的外部公平。
该分配模式将绩效考核的重点转向中层管理人员，强化中层管理岗位的考核，将分配到部门的绩效指标落实到中层管理岗位，再落实到岗位的人员，层次传递，促进企业经营目标的实现。
总之，在非运输企业经营规模、效益不断提升的大背景下，如何不断完善中层管理人员工资分配模式，统筹兼顾好企业经营者、中层管理人员、职工的利益关系，不但既关系到中层管理人员的切身利益，又关系到企业的持续健康发展。如何不断完善工资分配的杠杆作用，平衡各个层次的分配关系，将是劳资工作人员持续面对的课题。
参考文献
[1]吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点[J].中国人力资源开发，2006（5）
[2]程国平.我国经营者年薪制实施模式的分析与研究方案的设计[J].管理现代化，2002（1）
关键词：股权激励 公司业绩 激励条件
一、问题背景
从2006年起，实施股权激励的上市公司的数目逐年增长，大有蓬勃发展之势。然而，究竟多少公司在承诺期内达到了股权激励计划中的业绩考核指标，股权激励对公司业绩又是否确有显著的利好影响，本文将以上海和深圳证券交易所的上市公司为研究样本，对我国上市公司股权激励水平与公司业绩的关系进行实证研究，并提出对股权激励机制及激励条件的有关建议。
二、文献综述
国内外学者的观点可分为以下两类。
（一）经营者股权激励与企业绩效无关
Demsetz和Lehn在1985年的研究中指出，利用1980年美国511家公司的会计利润率对各种股权集中度进行回归，发现股权集中度和会计利润率之间不存在显著的相关关系。Himmelberg、Hubbard和Palia在1999年的研究中也指出管理层持股与公司业绩之间不存在显著的关系。李增泉（2000）发现，经理人员持股比例与企业净资产收益率之间无显著相关关系，我国大部分上市公司经理人员的持股比例都比较低，难以发挥应有的激励作用。
（二）经营者股权激励与企业绩效有关
Jensen和Meckling 在1976年就指出，应采用高管持股作为一种内在激励机制来创造性的解决问题，统一高管层和股东的利益目标函数，以此来有效地降低成本，提高公司绩效。濮卫东、徐承明（2003）发现，董事长和总经理持股与企业价值（托宾Q值和净资产收益率）呈正相关关系。
三、达标情况概述
以御银股份（002177）2010年12月1日的股权激励计划方案为例，计划要求从2011年到2015年，每年净利润相对2010年净利润增长率分别为80%，160%，240%，320%，400%。净资产收益率分别将不低于12%，15%，16%，16%，16%。该次股权激励的激励条件超过了此前市场上最为乐观的预期。这些严格的行权条件意味着高管们想要行权就必须花心思做好业绩。然而这些股票却少有能达到激励计划中的承诺指标。
与此相对应的，一些上市公司的行权条件则是相对宽松。青岛海尔（600690）2012年退出第三期股权激励计划。承诺期为2年，业绩考核条件为以2011年经审计的净利润为固定基数，第一期行权条件为2012年度净利润增长率达到或超过12%，第二期为2013年度净利润增长率达到或超过28.80%。该行权条件与青岛海尔公司往年始终超过25%的增长率相比，显然要求并不算很高。而最终，青岛海尔公司2012年和2013年度的净利润也达到了股权激励计划中的考核标准。
过于苛刻的激励条件也有可能让经营者觉得目标过于遥远从而挫消经营者的积极性。行权条件要求低的公司，虽然更能迎合高管人员的心情，但同时也有给管理层人员拍马屁、送红包之嫌。这对公司业绩的长期发展并非有利。因此，股权激励方案中激励条件的设定也是股权激励机制中重要的一部分。激励条件与公司业绩间的具体量化关系将在文章的下一部分中进一步研究分析。
四、实证分析
（一）基本假设
一是假设股权激励对企业业绩有正向的影响作用，且股权激励对象的持股比例越高，企业业绩越好。一般来说，公司业绩好，管理层对公司发展前景看好，就会有更高的持股比例。
二是假设激励条件对公司业绩的影响是二次的。即激励条件要求较低时，公司业绩会随着考核标准的提高而提升，但要求高到一定程度后，公司业绩反而会随着考核标准的提高而变差。
（二）数据选取和变量选择
1、数据选取
大多数上市公司的股权激励计划的承诺期均为3-5年。2010年的股权激励计划中的行权条件要求也基本都规定了2011、2012、2013年三年的业绩考核标准。而这三年的实际数据均能获得。此外，由于超过95%的公司都以利润增长率作为考核标准之一，因此我们将激励条件中的年利润增长率作为反映激励条件要求程度的变量，所以需要剔除个别不以利润增长率为考核指标的公司。最终我们得到92个样本数据。数据直接来源于Wind数据库，部分年利润增长率数据通过Excel计算而来。
2、因变量选取
虽然托宾Q值经常被国外的相关研究作为衡量企业业绩的指标，他们认为托宾Q值能反映企业治理的“附加价值”，并有大量的相关文献对其价值相关性进行了试证分析。但是，在我国资本市场机制不尽完善的背景下，沿用托宾Q比率衡量企业业绩存在着缺陷，比如企业资产的重置价值等相关计算数据难以取得，大量不能交易的国有股和法人股的估值困难导致权益市场总值难以计算等。
在上文中已提到，大多数上市公司都以利润增长率作为业绩考核指标，且激励条件也通过利润增长率描述，因此我们将因变量选定为公司的利润增长率（PG）。
3、自变量选取
较多国内外学者做相关研究时均采用高层管理人员持股比例（MH）这一指标来反映股权激励水平，本文也拟采用这个指标作为研究中的自变量。此外，以行权条件中的利润增长率（IPG）来反映激励条件要求水平。
4、控制变量选取
本文选择公司规模（SIZE）、流通股比例（LR）和财务杠杆（DAR）做为回归模型中的控制变量。其中，以公司账面总资产的自然对数来衡量公司规模（SIZE），以公司负债总额与账面总资产之比来计算财务杠杆（DAR）。
【关键词】企业 经济增加值 问题 建议
一、经济增加值的内涵和实行经济增加值的作用
（一）经济增加值的内涵
经济增加值（EVA）的含义是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分，也就是所说的企业经营产生的经济利润。用公式表示如下：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。
企业改变传统的注重利润为业绩考核的绝对指标，转而施行经济增加值作为业绩考核体系，不但有益集合业绩考核的真实性，也有利于企业发展的健康性。对于企业转变经营管理思想，避免出现盲目扩张和重经济数量而不重经济质量的现象，在规避企业经营风险的同时，保证企业实现可续发展具有重要的作用。
通过经济增加值考核体系的应用，企业可以将经营者与股东之间的利益最大限度地进行结合。通过两者之间利益的协调，解决了股东与企业经营者之间的利益纠纷和矛盾，保持企业经营目标和股东追求目标的一致性，实现双方互惠共盈利的最终目标。
（二）企业应用经济增加值的作用
1.通过在企业中采用经济增加值考核方式，可以改变股东“甩手掌柜”的状态，提高投资者对企业生产运营过程中价值创造的重视程度，使得投资者与经营者双方目标能够达成一致，避免双方因意见分歧而对企业造成负面影响。
2.优化企业的资源配置，使得企业在关注经营利润的同时注意其他方面的投入，也可以让投资者在注重投资收益的同时兼顾企业发展的需要，这样不但能够提高企业经营管理水平和投资效率，而且在企业价值创造方面也有一定的促进作用。
3.经济增加值考核体系可以对企业内部的结构进行优化，消除企业下属部门、子公司因规模、基础差异而存在的发展问题和经营风险，从而从整体上提升企业经营业绩的真实性和优质性。
4.能够优化企业的资本结构，引导财务杠杆发挥良好的作用，降低企业资本方面的成本，提升企业的价值创造能力。
二、企业实施经济增加值考核存在的问题
经济增加值作为当前很多企业业绩考核的重要指标，在企业业绩考核体系中所占的地位越来越重，逐渐居于首要地位，引起了企业经营管理人员以及股东极大的重视。不过，由于经济增加值考核体系本身就是一个复杂的系统，而各大企业的实际运营情况又各不相同，使得在企业应用经济增加值考核体系时出现了一些问题。
（一）企业盲目扩张，追求经济效益的最大化
由于经济增加值在我国出现的时间还不是很长，企业经营管理者和投资者对它的认识还存在着一些局限。由于忽视了管理知识与时代的一致性，部分管理人员和员工对经济增加值考核体系接受困难，执行不顺。
在市场经济下和经济全球化的趋势下，为了寻求更大的市场和更多的发展机会以及更大的经济效益，企业盲目扩张，忽视了发展过程中存在的风险和对企业产生的不良影响。这主要是在价值观念上与经济增加值考核体系出现了分歧，所以企业自始至终都在围绕利润作文章，而忽视了对经济增加值本身的管理。虽然有的企业规模和利润上去了，但从经济增加值来看，它的实际经济效益和质量却没有多大的提升。
（二）经济增加值考核方式简单
以经济增加值为核心的价值管理体系本身是一套完整的以价值增长为导向的业绩评价与激励系统，在具体应用中要将价值增长贯彻到企业生产经营管理活动的始终。由于系统的复杂性，造成部分企业在实施这一模式的时候，没有建立起完善的管理体系和具体的执行方案。导致在业绩考核方面停留在经济增加值的表面，也没有对它进行更深一步的研究，考核方案缺乏科学性和权威性。在计算经济增加值时，片面的以财务部门依据简单的计算公式计算出来的经济增加值作为考核的依据，不具备客观性和科学性。
（三）经济增加值计算对财务数据质量要求较高
经济增加值的计算以财务会计数据为基础，会计信息的客观真实可靠是经济增加值计算客观真实可靠的前提。部分企业会计信息真实性和客观性不足，导致经济增加值的计算结果出现偏差。其次，经济增加值的合理计算必须依靠一些调整项目，这些项目的数据来源在财务上没有进行专门化的核算，会出现调整项目不准确。另外，下属公司、内部调拨的存在使得一些经营交易没有通过市场进行，从而会对经济增加值的准确性产生影响。
三、企业实施经济增加值考核的建议
（一）树立正确的发展目标
经济增加值追求的是企业价值的最大化而不是企业利润的最大化。为了提高企业在价值创造方面的能力，必须保证企业市场价值的增长速度高于投入资本的增长速度。根据企业实际发展情况，确定良好的发展战略，完善经济利益实现流程，是企业在价值创造过程中要注意的关键。企业经营管理者在确保股东利益的同时，要兼顾公司发展和上下游利益的平衡，并以之作为发展的目标。否则一旦在供需环节以及企业内部出现利益分配方面的问题，就会影响到企业的正常有序运行。
（二）建立完善的考核体系
在经济增加值考核体系中，企业要去追求的不仅仅是量化的业绩指标，而是要兼顾价值创造和企业发展以及经济效益。要想充分的发挥经济增加值考核模式的作用，就必须对这一模式在企业的具体实施作出具体的规划，将其真正地融入到企业生产经营的各个环节。在企业具体发展战略的制定过程中，要将经济增加值纳入其中，并在企业做出各项决策时都考虑到资本成本问题，考虑到经济增加值对于公司的影响，使公司的管理思想和发展目标与经济增加值考核体系相契合。
（三）健全内部审计监督
为确保经济增加值考核的有效性和真实性，防止经济效益的弄虚造假，保障企业健康发展以及财产安全，企业必须完善内部规章制度，健全审计工作管理体系和监督工作管理体系。加强审计监督的资金、人力投入，有一套切实可行的监督体系，严格按照规章制度对企业内部各层管理人员进行监督管理。内部审计对企业管理手段的合理性、准确性、经济性和实效性进行经常性地检查、分析和评价具有重要的作用。它可以规范企业管理者的管理方式，保证企业员工严格按照规章制度办事与战略发展目标的贯彻实施。
参考文献
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本文对企业集团预算管理的重要性进行探讨，分析企业集团预算对达成集团战略及经营效率提升的作用，分析企业集团预算的常见问题和不足，从企业认知、预算控制、业绩考核及奖惩制度等方面提出了解决问题的对策。
关键词：
企业集团；预算管理；预算控制；预算预警机制
1企业集团预算的概念及重要性
集团预算管理是指按照企业的战略目标，层层分解下达到集团内部各责任中心，以考核指标为基础建立的一系列预算内容，用以对各责任中心负责的经营活动进行全过程控制和管理，并与实现的业绩进行考核和评价的会计管理系统。集团预算管理在集团的整体运营和管理中发挥着非常重要的作用，其重要性如下。
1.1优化公司资源配置
集团预算管理的核心是通过对经营目标的层层分解制定计划，把内部松散的资源统一配置，提高企业资源的利用效率。通过预算可以对企业内部经营活动进行协调和控制，将业务资源、人力资源、信息资源和资金进行整合。例如，不同的业务单位全年销售预算分解为季度目标时有季节性因素考虑，通过全面预算可综合考虑同一时期不同业务单位的资金需求量，合理作出资金、库存等季节预算，避免资金和存货产生沉淀。
1.2围绕预算目标进行风险管控
在工作实际执行中经常会出现预算偏离的情况，全面预算有助于辨析偏离环节，根据预算找出超预算的部门，分析预算偏离原因，迅速对各责任单位进行协调。对于执行过程出现的问题，如果由于不可抗力造成，根据实际情况做出应急方案，并重新更改预算，对于由内部执行力的原因造成，则需要对涉及问题部门进行协调和管控，及时进行纠偏。
1.3明确各经营单位的分工
预算能把经营过程中各个环节纳入计划，相应各部门及责任单位自身权责也得以明晰化，按预算方案执行计划时各司其职，减少部门摩擦，各经营单位只需根据分解到自身的预算任务，努力去完成，避免了权责模糊引起互相推诿，提升了公司整体营运效率。
1.4促进经营目标与公司整体战略目标相一致
集团预算的制定一定以集团的战略目标为基础，结合企业自身的资源、政治经济政策等环境因素，才能制定出符合集团发展方向的行动计划。通过预算制定，可以把集团战略目标明细化，通过合理的计划安排，有步骤的实现整体战略目标。
2企业集团预算中存在的问题和不足
2.1预算观念落后，忽略全面性
很多企业对预算认识停留在财务数字运算的阶段，认为只是对企业“本量利”的一种预估，但企业经营目标是依赖各部门通力合作去完成的，因此预算需要将所有环节都考虑进去，只从财务角度出发编制预算是片面的和脱离实际的。只有各个部门共同参与到预算的编制工作中，结合自身的实际情况和企业的经营目标，才能编制出扎实可行的行动计划。
2.2预算数据的编制缺乏依据，与实际执行的数据偏差较大
在预算编制过程中，很多预算流于形式，预算编制人员没有本着实事求是的精神去编制预算，忽略了对实际市场的调研和对未来市场变化的预测，纯粹简单套用上一年数据或简单修改，造成预算数据失实。
2.3预算控制缺乏有效的控制制度，导致预算方案难以落实
预算只是行动计划，要达到预算目标需要严格的执行力以及相应的监督措施。很多企业把编制预算当作过场动作只为预算而做预算，并没有考虑具体如何落实执行，如何监督和管控，导致实际经营中各部门怠惰因循，无法按既定目标进行管控。预算控制制度不完善也导致经营出现问题或偏差时无法及时反馈、报告和分析。
2.4与业绩评价和激励脱节，缺乏对预算执行结果的分析和评价
完整的预算除了对经营情况的预估，还应对业绩评价和激励措施进行相关规定，权责利如果不清晰，会导致人人得过且过，不会把预算落实作为切身利益相关的事宜。预算与业绩评价脱节会导致业绩评价失去评价依据，无法衡量责任单位本年任务完成程度，预算与激励制度脱节，会导致预算推动缺乏动力，无法形成积极上进的工作氛围。
3集团预算管理存在问题的解决措施
3.1提高企业全面预算的认知，落实预算分工
要提升全面预算的质量，首先要提高企业对预算的认知，明确预算的重要性，划分预算工作的范围，把预算工作分解落实到每个部门，以企业的战略目标为基础，结合企业实际情况和市场环境，要求各个部门就自身部门职责作出实际可行的预估计划。下面以某石化公司为例试讲述如何进行预算分工。某石化公司销售一部编制2017年预算，预计销售芳烃产品全年约10万吨，售价5500元/吨，成本价5350元/吨，毛利为150元/吨，销售一部根据市场供需情况和客户回款能力预计全年芳烃产品的库存平均周期15天，客户平均回款周期为10天。运营部根据销售一部的销量10万吨以及平均吨运费估算销售一部全年发生的运费，根据库存平均周期15天按每吨仓租估算销售一部全年发生的仓储费用。财务部根据销售一部提供的库存周期和应收款周期估算销售一部每笔业务的周转天数为25天，全年10万吨总成本为5.35亿元，按25天的周转速度计算销售一部的平均占用资金为3715万元，即销售一部如要达成预算目标需要3715万元的运营资金，另外，根据公司的资产负债率目标比例可进一步估算销售一部所负担的外部筹资成本。
3.2建立科学的预算编制体系，提高预算准确性
预算是控制成本费用、保证目标利润的重要手段，合理、准确的预算有利于管理者有效掌控运营情况，实现企业战略目标，具体可通过以下方法建立科学的预算编制体系。
(1)在全面预算的基础上，对重点环节预算进行重点细化
企业应在全盘考虑的预算中，对重点环节的预算指标分解细化，以加强控制。不同行业的预算管理重点有所不同，一般来说，预算管理的重点环节必然包括成本以及现金流，因此应细化相应预算指标，例如对成本的指标除了单价、毛利率外，还应分产品细类，如果是生产企业还需要明细到具体原材料的耗用成本。对于现金流的预算需要考虑到销售预算、应收款占销售的比例、应收账期、库存周期、资金成本率、还贷计划等。
(2)预算编制以企业战略为基础，以资源和市场环境为考量
预算必须具有战略意识，才能体现企业战略发展的导向。同时，预算也应切合实际，除了考虑企业自身资源情况，还应考虑市场的实际情况，不能单纯以过去数据参考。市场和政策是瞬息万变的，企业的资源在不同时期也有所不同，只有在坚持企业战略导向的前提下，合理考量自身资源和市场情况才能编制出科学、合理和有活力的预算。
(3)建立预算审核流程
除了加强预算编制的科学理念，还需要建立预算审核流程，通过预算审核对预算进行进一步梳理，着重关注预算分工合理性、预算目标与战略的协调性、预算数据的准确性。在审核时应实行分级审核，明确各级预算审核机构的职责，通过层层审核最后汇总到预算管理委员会进行最终审定。
3.3加强对预算过程的控制，设定合理的控制机制
预算管理最终目的是实现企业战略目标，编制预算之后需要有一套强有力的控制措施去强化管理，确保预算按照既定方案执行。具体措施如下。
(1)完善公司预算管理架构
董事会下设预算管理委员会，组织和领导公司全面预算管理，拟定预算管理部门和预算执行部门各自的权责利。通过管理架构的层层分解制定各预算单位人员的管理职责，形成科学、高效的管理控制环境。例如：销售部门对销量、毛利、周转速度等负责，运营部门对物流费用、周转环节、损耗等负责，财务部门对资金成本、资金周转率、筹资比例等负责。
(2)强化预算的权威性
预算一经确定，则成为一个严肃的企业执行计划，不能朝令夕改。在预算执行过程中，公司全体上下应严格按照预算规划进行经营，如因经营环境、政策因素或其他不可抗力因素影响到预算的执行，需要调整预算的，应按预算审批流程的进行预算调整。对于特殊情况需要超预算执行的，应通过特殊审批流程，获得公司决策层同意，方可执行，并及时调整预算。
(3)建立预算反馈信息系统
预算执行人员及时通过信息系统对预算执行情况进行反馈，实时反映预算执行差异，预算管理者通过信息收集、分析做出决策，对经营偏离做出纠偏，对不可控的市场环境变化做出预算调整。
(4)强化预算的监督，建立预算预警机制
有效的监督能确保预算执行的成效，除预算管理委员会外，一般公司可通过内审部门或财务部门开展预算的监督工作，对经营业绩的合法性和真实性进行审查监督，加强事前和事中控制，并建立预算预警系统，当偏差达到预警状态应及时分析讨论，做出应对措施。
3.4通过完善业绩考核及奖惩制度，加强对预算执行的推动
合理科学的考核制度以及公平公开的奖惩制度是推动预算有效落实的保障措施，合理科学的考核制度增加员工的使命感和责任感，奖惩制度增加员工完成目标的积极性。
(1)结合本行业的特性及企业战略建立科学的业绩考核制度，设定各个控制关键点的考核指标
企业应在业绩考核的框架下编制预算，把业绩考核的关键指标带到预算中体现，使预算各环节具备考核的可比性，比如业绩考核按人均销量划分的，预算中也要提现人均销量的指标预算，这样才可以依据预算数据对实际执行情况进行客观评价。对预算的考核一般按季度、半年和年度进行。
(2)建立公平公开的奖惩制度，贯彻奖勤罚懒的治理观念
奖惩制度必须明确奖惩标准，其次是公平公开，明确标准能客观评价减少摩擦，公平公开能起到标杆示范的作用，形成良好的管理氛围。对预算执行好的予以奖励，对预算执行差的予以惩罚，这样才能推动企业上下一心，众志成城完成预算目标。
参考文献
[1]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学,2010(5).
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