时间：2023-06-27 17:57:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇保险公司绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】绩效管理；人寿保险；平衡计分卡
现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。
保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。
一、绩效管理的概念与现代保险业的现状
绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。
现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。
二、A人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题
（一）A人寿上海分公司简介
A人寿保险公司，成立于2006年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于2012年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2012年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。
（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题
在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。
目前A人寿上海分公司的个险渠道采用的绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。
三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系
通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合A人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。
如何实施渠道的绩效考核呢？制定考核周期，对业务人员经行培训，建立培训体系。主管和员工对绩效管理有很多的误解和抵触情绪，如果不消除的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，主动积极地支持配合实施绩效管理。首先确定培训主题，考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。改进理念：绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，员工通过他们的工作给予实施。为达到此目的，管理层必须向员工明确传达改革的必要性信息，帮助员工理解公司的战略目标，确定或与员工协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让员工参与重大决策的环境。团队理念：提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在公司总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。其次，确定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，对员工进行绩效评估及其反馈。根据绩效指标考核的年度结果使用简单排序法，建立绩效曲线。并结合当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，绩效委员会对员工的优势、劣势能力进行分析。将高于平均绩效曲线的指标作为优势，将低于平均绩效曲线的指标作为劣势并加以记录。绩效管理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人、团队的基本结论。该结论必须有效的反馈给被评估的对象，反馈过程必须是双向的沟通过程。通过沟通才能有效的传达组织的战略意图。面谈是一个较好的方式。评估面谈给公司领导层一个与下属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也能使公司更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。最后，确定绩效工资。绩效工资由部门绩效和个人业绩决定，按季度考评发放。每年年末设年终奖励，根据全年绩效考评情况发放。按照逐级考评的原则对各部门进行季度、半年度考评，确定各部门绩效工资；各部门对本部门员工进行考评，确定员工的个人绩效工资。
总之，要真正做好绩效管理工作，在绩效体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。保证业务人员更好的对市场、对需求做出更准确的判断。
参考文献：
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作者简介：
随着社会水平和经济的不断发展，人们对保险的要求也越来越高。社会多元化的格局正在逐渐形成，这对于保险公司来说，既是一种机遇，也是一种挑战，这种多元化的社会格局也给财产保险带来了一定的问题。可以看到，现今的财产保险行业，大多数仍然使用传统的经营模式，经济理论、产品更新频率和细节方面的工作已经基本无法跟上社会发展的脚部和人们的需求。所以说，财产保险行业应该进行制度上的改革，各种收入和费用的情况要进行明确的记录，做好各种细节方面的工作，适应现在的新形势的发展需求。
【关键词】
新形势；财产保险；变革
0 引言
对财产以及和其有关的保险业务，就是财产保险，其中包括了责任、信用、财产损失保险等等。财产保险公司要追求的最终目标，就是利益的最大化，但是，由于种种原因，现在的财产保险公司利益空间正在逐渐变小，适时的制度改革是很有必要的。要不断的进行产品开发，从细节和宏观两个方面进行管理，降低成本提高效益，对员工进行培训，提高他们的知识水平和工作素质，让员工自觉养成效益观念，在新形势下更好的进行财产保险工作。
1 财产保险的基本原则和问题
一般财产保险业务要遵循一定的原则，例如投保人要遵守最大诚信的原则，如果违背了这一原则，财产保险公司有义务解除保险合同，这种情况下，即使发生事故，财产公司也没有责任进行赔偿。进行家庭财产投保时，要确保“占有权”、“所有权”和“合同利益”三个方面，遵守“全面赔偿”和“实际赔偿”两个原则。新形势下，我国的财产保险事业有一定的问题存在：
在会计制度方面存在问题。中介进行财产保险销售时，将会有一些业务资费的产生。很多财产保险公司，对于产生的中介费用没有足够的重视，由此产生了很多的问题。由于不对中介费用进行考虑，保险公司在结算销售费用和收入时会发现两者不平衡，但是很难发现不平衡出现的原因。这种情况下，公司的收入和支出情况无法得到明确的反映。随着计算机和网络的飞速发展，很多的保险公司也普及了网络服务，另一个方面也是为了减少风险的发生，提高了工作效率，但是保险公司会把会计部门等部门进行分离，以便进行专门的工作。但是，保险公司内部没有形成完善的职能制度，部门范围界定不清晰，进行成本核算时就会出现很多问题。在财产保险公司的工作中，赔偿产生的费用一般是作为一个特定的部分入账的，赔款过程结束后，在转换为另一个特定部分，这种方式中间产生的时间差会造成一些人为的差错。所以说，财产保险公司要加强会计部门的管理，完善各种资金的核算制度，将资金进行科学的分类和管理。
传统的财产保险经营方式根深蒂固，很多的保险公司险种老旧过时，没有跟随社会的进步而进行更新，这种情况下，消费者的利益很难得到保证。纵观现今的保险业务，可以发现，仍然存在有业务、无费率或者违反现今法律法规的保险业务的存在。保险公司固守老旧的经营方式，不积极的进行革新，经营思路和方法陈旧，这使得保险事业缺乏活力。经济的飞速发展带动着财产保险业务的发展，传统的经营方法受到了冲击，管理方法和模式的改革也是迫在眉睫的问题。所以，财产保险公司要进行充分的考虑，决定适合自己公司发展的保险业务，随着这种制度的发展，每个公司将会拥有自己的“拳头产品”，公司的专业性也会逐渐增强，在激烈的竞争环境下更好的生存。在进行财产保险业务办理时，一般都是业务员凭借经验进行业务的推荐，在新形势下，这种方式必将被摒弃。财产保险公司要根据情况、环境等等因素，来灵活改变，给客户推荐适合他们的产品，俗话说：最贵的并不是最好的，适合自己的才是最好的。这种制度的改革能给财产保险公司带来长足发展，前景更加广阔。
2 新形势下财产保险工作的建议
财产保险公司要积极的贯彻国家的最新思想方针，结合自己的实际工作和国家政策，积极进行思想实际上的改革，用科学发展观来指导财产保险业务的前进，解决出现的种种问题。财产保险公司的各个部门要做好配合工作，一栋楼是由很多块砖组成的，所以，各个部门的共同努力是很重要的。领导部门要做好工作，推动公司业务的发展。财产保险公司的业务人员也要进行学习，努力提高自己的知识水平和工作素养，用真诚、谨慎的态度来面对客户，建立自己的工作责任心，增强自己的业务能力。
要做好财产保险业务的绩效管理，能够有效的体现公司潜力和竞争力。在这个方面上，财产保险公司的经营方式和债务情况都有一定影响。国家经济制度的改革也使得保险业务多元化局面逐渐形成，激烈的竞争也要求保险公司越来越高的盈利水平。要科学合理的衡量财产保险公司的经营水平，及时的改正不足和发展优点，就要做好绩效管理。传统的经营方式，盈利水平较低，财产保险公司应该综合发展，提高绩效水平。通过科学的绩效管理，能够发现公司经营方面的不足之处，这就是公司要改进的目标。绩效管理结果还能够作为一个标准，在这个标准的基础上，公司能够开发各种新型的保险业务，积极的进行业务方面的创新，增加公司的利润。财产保险公司也要采取趋势，进行外部环境的改善，例如增加外界的资金投入和资源放宽等等。在公司内部的管理上，建立完善的内部制度，培养每个员工的经济效益意识，整合可以利用的资源，提高财产保险公司的效益水平。一般财产保险公司在各个地区都有业务部门，这些部门进行业务报告的时候，要重点报告这个地区业务种类分布情况，弱化成本和资源的耗费情况的报告，只有这样，财产保险公司才能了解地区业务量和业务水平。
3 结束语
社会不断的发展，人民的经济水平和生活质量不断的提高，对财产保险方面的需求也与日俱增，对于财产保险公司，面对新形势，要不断的发挥优点，改正不足，科学的进行公司内部管理，积极的完善相关制度。财产保险公司在各个方面的变革，能够有效的保证消费者的利益，提高员工的工作效率，增加公司经济效益，公司的竞争力和潜力也在无形中得到了增强。
【参考文献】
[1]郑功成.财产保险.北京：中国金融，2013
通过多篇相关文献比较研究，众多学者提出的评价体系基本体现了四个维度：从盈利能力、偿债能力、成长能力、营运能力四个方面来分解指标。本文选取了以下几项指标以求构成一个比较系统、全面的指标体系,从四个方面的系统性来反映保险公司经营的财务绩效。
（1）营业利润率。营业利润率=营业利润／实收保费收入。该指标反映了取得的利润。
（2）资产收益率。资产收益率=净利润／资产总额。该指标反映出公司的营运能力。
（3）保费收入增长。保费收入增长率＝报告期内保费收入增长额-基期保费收入。该指标反映保费收入变动情况。
（4）保费赔付率。保费赔付率=报告期内的赔款支出/已赚保费。该指标在宏观上也体现了整个保险行业的社会效益。
（5）营业费用率。营业费用率=营业费用/保费收入。该指标主要反映保险公司每单位保费收入中所消耗的各种费用，该项指标值越低，说明营业过程中的费用支出越小，获利水平越高。
（6）资产负债率。资产负债率=总负债/总资产。该指标可以衡量公司在清算时保护债权人利益的程度，体现公司的偿债能力。
（7）职工人数。人力资源是公司竞争力的重要构成因素，也是公司经营绩效中重要的投入要素。公司人力资源素质越高，竞争力也就越强。在保险业竞争日趋激烈、队伍不断扩大，财产保险保险公司的绩效越来越依赖高素质人力资源队伍的建设。
（8）固定资产。固定资产反映保险公司在经营场所建设、办公室设备购置等方面用于长期发挥作用的固定资本投入。
2实证分析
2.1数据搜集与整理
财产保险公司发展至今其数量较多，而成立时间不同。根据市场占有率反映了保险公司在保险产业中的地位和影响力，以及每年中资保险公司综合业绩的排行榜，加上获取数据的限制。本文选取了以下九家具有代表性的中资财产保险公司。
2.2分析结果
采用Deap2.1软件进行分析，结果如从分析结果可以看出行业整体的经营绩效较好，样本中有八家公司的效率值都为1，只有一家没有达到有效状态。而阳光财产保险的纯技术效率及规模效率也非常接近1，规模报酬呈现递增阶段，说明其仍需改善经营方式，扩大经营规模。
3结论及建议
对于绩效管理未达到有效的公司，需要进行整改，而达到绩效水平分析结果为有效的公司，也需要继续保持，并不断加强管理。
3.1提高公司偿付能力
偿付能力是否充足决定了公司是否具体足够风险承载能力。在我国，偿付能公司的偿付能力有利于公司在国际市场竞争的资本。
3.2提升公司盈利能力，拓宽投资渠道
从政策上改变限制保险投资范围和额度的做法，增加在收益率比较高的资本市场和外汇市场的投资比重。在调整产品结构方面，保险行业应该减少保险资金在固定收益债券和存款的比重，调整对投资性产品的偏好，减少短期投机性产品的比重，增加长期投资性产品的比重，从而降低对资本市场短期表现的依赖，摆脱资本市场短期波动的影响。通过长期性的资产配置，实现保险行业资产和期限的匹配，并且实现长期的较高水平的投资收益率。
3.3提高员工综合素质
关键词：EVA；绩效评价；保险公司
1 EVA的概念和原理
EVA是Economic Value Added的缩写，中文翻译为经济增加值或经济利润，EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。
EVA的计算公式为：
EVA=投入资本×（投入资本收益率-加权平均资本成本）
或者：EVA=税后净营业利润-（投入资本×加权平均资本成本）
EVA计算关系式看似很简单，但其组成要素需要经过一系列的调整过程才能达到EVA计算的要求，以更准确的反映企业的经济价值。EVA不仅仅是一种有效的公司业绩度量指标，而且把市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划等有机结合在一起，把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来。
2 EVA与传统业绩评价指标体系相比的优势
2.1 EVA考虑了权益资本成本，避免高估企业利润，能够真实反映股东财富的增加。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入了成本，反映了企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量，从而能够更准确地评价企业经营绩效。
2.2 EVA能有效协调经营者与股东的关系，使两者利益最大化趋同。EVA由于将股东投入资本成本作为考核经营者经营绩效的重要因素，使得经营者必须站在股东的角度去衡量重大项目投资，必须使每一项重要经营决策符合股东利益，必须以股东的思考方式去行动。比如，公司需要新建一栋办公楼,在原有以利润为导向的评价系统下，公司经营层决策时肯定会倾向于使用“免费”的股东投入资金，而不会去负债投资。而采用EVA考核后，股东投入资金的成本要考虑在经营者的绩效评定中，不再“免费”。
这就迫使经营者要在负债资金成本与股东资金成本间进行比较，选择成本较低方案。这不仅保证了股东资金的最低回报，进而保证了股东权益，同时也会在一定程度上遏制公司经营者的盲目投资冲动。
2.3 注重企业的可持续发展。EVA的计算过程中对部分会计报表科目的处理方法进行调整，把费用化的科目进行了资本化的调整，避免企业管理人员采取短期化行为，注重企业的可持续发展。
3 在保险公司绩效评价中应用EVA时应注意的问题
3.1 培养价值至上的公司文化和经营理念。国内保险行业在近几年的高速发展中，大部分公司已习惯于将市场份额、保费规模等传统目标作为公司经营的重点，但随着粗放经营所带来的风险扩大以及保险公司公开上市后面临股东对公司价值增长的关注，调整业务结构、增加公司效益正成为整个保险行业的共识。这就为公司采取EVA绩效考核，进而真实客观的反映经营成果和公司价值变化等提供了良好的外部环境。但也同时对保险公司内部提出了更高的要求，管理者要在公司中实施有效的宣导培训计划，使价值创造的观念深入每个员工的内心，并努力形成一种价值导向的企业文化和经营理念。
3.2 计算EVA时调整的项目需要结合保险公司的业务特点。由于各企业所涉及的经济业务不同，以及某项会计事项所表现的重要程度不同，所以每个企业在实际调整时可能涉及的项目是不同的。一般需要进行调整的项目为：研发费用、市场营销费用、培训支出等资本化费用，坏帐准备和投资风险准备等会计准备，营业外支出，经营租赁费、战略性投资（投资项目、在建工程、收购）等等。对于保险公司而言，产品和系统的研究开发费用、趸交产品的首期销售费用以及培训费用等重要费用开支项目在EVA计算时，要由费用化调整为资本化处理，一方面有效避免了会计利润考核指标中的缺陷，合理反映经营者的经营绩效，另一方面，从制度上、考核上鼓励保险公司经营者采取长期稳健的经营举措。
3.3 EVA评价体系要和其他业绩评价指标相结合。EVA虽然弥补了单纯利润考核的缺陷，但作为财务考核指标，其同样具有一定的局限性。即无法对对企业价值创造过程中的商誉、无形资产、人力资本等非财务因素予以充分的确认，计量和报告，也无法兼顾到有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标。在技术、市场和竞争环境存在巨大不确定性的情况下，公司为了能够了解那些会对公司产生影响的因素，更应该倾向于采用多样化的指标，而非采用单一的评价机制。尤其对于保险公司，其经营业务的长期性、内部流程优化的关键性以及客户服务水平的重要性等都要求EVA评价指标和其他绩效评价指标结合在一起，尽可能从多方位、更加完善地考核保险公司业绩。
总之，在保险公司实施基于EVA的新的绩效评价体系，有利于我国保险业将价值创造作为首要目标，有利于保险公司加强经营绩效管理，使资源配置更加有效，有利于对经营者正确激励，真正提高股东利益。但在具体应用过程中，必须考虑到保险公司的特点，并且要和其他非财务指标结合使用。
1 财务风险内涵及分类概述
1-1 定价风险
对于以投保理赔为主要业务的保险公司而言，保险业务费用额度主要是基于企业的预算基础，如果保险公司在预算编制上缺乏科学准确性，在业务开展过程中容易出现费用成本上升、投保率不高、退保率提高或者是预期投资收益不高等问题，这些外部环境中的不确定因素都有可能造成企业出现定价风险，进而出现财务损失。
1-2 利率风险保险公司的很多保险产品与金融行业的市场行情有着息息相关的联系。一般情况下，如果利率上升，一些潜在的客户便不会将资金投入到保险公司的保险产品上，而更加倾向于银行或者是基金产品，这就会造成保险公司业务量的下降，甚至是影响到保险公司的资金流，增加保险公司风险隐患程度。
1-3 资产负债风险对于保险公司而言，其业务经营最大的特点就是属于典型的负债经营管理模式，如果保险公司对于资金负债的匹配处理不当，很容易造成保险公司的现金流无法满足到期本金索赔额，很有可能造成保险公司出现负债风险。
1-4 责任准备金风险保险公司赔偿能力的重要保障就是责任准备金，由于保险公司在投保客户发生风险前收取保费，出现风险后必须按照合同约定支付赔偿额，一旦责任准备金不足，无法正常进行保险的偿付，不仅会影响保险公司的信誉，同时也会造成保险公司出现财务危机。
1-5 偿付能力不足对于到期债务以及保险公司的未来责任，都要求保险公司具有一定的偿付能力，如果保险公司的保险产品设计不合理、资金运用结构失调、精算定价与实际情况出现偏差，都有可能造成保险公司的偿付能力不足，甚至是造成企业无法正常的履行保险合同，进而导致财务风险问题的发生。
1-6 其他财务风险问题容易造成保险公司出现财务风险的除了上述几类以外，各种外部的不确定因素，诸如市场经济环境、国家产业政策调整、法律法规变动或者是自然灾害等，都有可能造成保险公司财务风险问题的发生。
2 保险公司财务风险控制体系的构建措施
2-1 保险公司财务风险预警系统保险公司的财务风险预警系统主要是基于保险公司的财务风险识别，这也是风险控制的基础工作。在预警系统体系的构建上，首先，要有着较为畅通的信息数据收集渠道，尤其是具有信息化的财务信息收集渠道，能够全方位的整合财务风险管理的所有业务信息；其次，强化财务风险的识别分析能力，能够在大量的信息数据中准确的识别找出财务风险点，并进行规范分类；最后，通过财务风险预警模型，对保险公司的财务风险进行必要的预测判断和分析。
2-2 保险公司财务风险评价系统评价系统是保险公司财务风险控制系统的第二个环节，主要是按照财务风险预警的结果，选用合适的财务风险评价指标以及计算模型，对财务风险发生概率以及损失情况进行预测分析，进而确定保险公司的财务风险值。并将财务风险评价结果及时传递至保险公司的财务以及管理决策部门，以便于决策管理部门根据风险实际情况，制定相应的财务风险管控措施。
2-3 保险公司财务风险控制系统财务风险控制系统是整个财务系统的关键执行阶段，主要内容就是制订各种科学合理的风险管理方案，并执行各种风险管理策略。财务风险控制系统主要包括两方面的内容，一方面是保险公司财务风险的防范，通过各种措施的执行将财务风险控制在最小；另一方面则是风险处理，重点是在保险公司财务风险发生以后，及时地采取措施将财务风险损失控制在最低水平。
3 保险公司财务风险控制系统具体应用策略
3-1 筹资风险的防控筹资是保险公司财务管理工作的重要内容，在筹资阶段的风险控制上，保险公司的管理部门应该
正确的认识筹资风险，完善筹资风险机制的建设，特别是结合保险公司的实际，合理的调配保险公司的筹资结构，并充分地利用好筹资的杠杆原理来控制筹资风险，做到适度举债、资金结构优化，真正的控制筹资风险。此外，针对保险公司的筹资风险，应该采取阶段性的控制措施，尤其是做好财务预算计划，合理安排保险公司的权益资金与财务资本，并确保筹资环节中公司合理的现金储备。
3-2 投资风险的防控
现阶段保险公司早已经进入了多元化经营的阶段，保险公司的投资建设项目也越来越多。在投资风险的具体控制上，首先保险公司应该准确的确定好投资资金的数额以及比例，既要确保保险公司正常业务活动的需要，同时还要进一步提高资金的使用效益；其次，保险公司的投资主要是用于证券投资，因此投资风险的防范控制上应该注重降低证券投资的各类风险，确保资产在金融市场上运行的安全可靠。
3-3 承保风险的控制在承保风险的控制方面，最为关键的影响因素就是保险产品的定价，在产品的定价上应该重点加强对保险公司的预期利润、固定成本分摊以及差异化费用率的分析，兼顾客户资源市场的竞争力需求，提高保险公司的定价能力，并通过调整承保政策以及产品费率的刚性控制，避免承保风险问题的发生。
3-4 理赔风险的控制在理赔风险的管控上，应该重点加强对关键环节的风险管控，尤其是对查勘、定损、报价与核赔等环节的控制管理，提高保险公司理赔专业团队的建设水平，从严审批各类案件，并借助理赔自查与互查等方式，减少各种不合理的赔付。同时，应该提高保险公司的准备金管理水平，确保准备金账务处理以及利润核算的准确性，避免由于准备金管理不当导致负债风险问题。
3-5 管理风险的控制管理风险主要是由于保险公司的财务管理不完善造成的财务风险问题。在保险公司的管理风险控制方面，首先应该强化保险公司的全面预算管理，以全面预算管理指导保险公司的资产负债、现金流、利润表以及偿付能力等指标的控制；其次，完善保险公司内控制度的建设，加强财务管理的事前、事中与事后控制管理，提高内部监督的力度，确保财务管理工作的规范化；最后，提高绩效管理水平，充分发挥绩效评价指挥棒的作用，以激励机制强化对财务风险的管控。
我国的保险市场正在进入竞争激烈的国外市场，在开放式的环境之下，我国的保险公司要努力提升自身的核心竞争力，从自身的人力资源管理的优化设计角度，将价值均衡理论应用于保险公司的人力资源管理实践之中，全面更新保险公司人力资源管理思路，借助于价值均衡理论的有效工具，为保险公司人力资源管理提供优化建议。
关键词：
价值均衡；保险公司；人力资源管理；设计
人力资源管理历经了不同的时展进程，它的发展阶段分为自然形态、古典管理理论阶段和现代人力资源管理阶段，在现代化的时代进程中，人力资源管理进入了崭新的跨越时期，它在网络的条件下实现了人力资源角色的转换，由单纯的业务处理转为合作企业的战略伙伴，显现出人力资源管理在企业中的重要角色和地位，成为了系统性、全局性的战略性事务。
一、价值均衡理论阐述
1.价值均衡模型理论的产生背景。在现代信息社会下，新型企业的内部架构和系统中的人力资源成为了与市场联结的关键性纽带，尤其是在当今国际化、开放式的保险公司内部，人力资源可以较大程度地改变保险公司的内部状况和市场边界范畴。这种现象可以从价值均衡理论加以解答，但是这种新理论体系的解答前提是要对企业的内在逻辑和理论研究有所了解，要分析企业内在的劳动、资本和知识三大逻辑的变化进程及其相互关联，在这三大逻辑的发展脉络之中，要以“价值”为要素，通过其价值因素的互补性拟合来确定企业内部逻辑之间的相互关系。
2.价值均衡理论的内涵界定。以价值为核心的企业理论发展研究，需要对其内涵进行明确的认定，企业是基于利益进行预期判断和考虑的，是寻求利益最大化和价值最大化的系统，它的内部由不同的要素之间的价值预期加以衔接，只有在各要素之间价值均衡的状态下，才能达成内部各要素之间的稳定衔接。其内部各要素之间的均衡可以分为两个部分：
2.1企业与内部各要素之间的价值均衡。企业是价值预期的需求方，要素是价值预期的供给方，双方存在价值预期之间的联系，只有当两者需求一致的条件下，才能保持稳定而高效的衔接。例如：企业与人力资源配置之间的联系，会出现人员被企业解聘的现象，这便说明企业与员工价值需求不均衡的问题，即：企业老板认为员工无法胜任现有岗位，或者员工认为现有岗位不能满足自己对待遇的需求，因而，这种情况下，便出现了价值均衡无法实现的矛盾。为此，需要企业自身调整组织岗位配置，并对岗位进行适宜的价值预期，从而寻求价值相均衡的员工来胜任这一工作。
2.2企业与市场之间的价值均衡。企业与市场消费者之间的价值均衡状态是在企业提供价值预期与市场消费者购买价值预期来实现的，这也形成了交换价值。同时，企业与另一企业要实现价值均衡，需要进行价值预期的均衡，才能实现企业并购或重组，当然，并购或重组的前提是企业认为这是自身业务发展的需要而决定的，只有在双方认同的价值均衡状态下，才能实现全面而有效的联结。
二、在开放环境下的保险公司人力资源价值均衡管理设计
我国的保险公司在进入国外市场的情势之下，呈现开放、合作的态势，在接受机遇的同时，也面临挑战和威胁，这种竞争状态的骤然加剧，使得保险公司的人才市场面临紧张局势，其人力资源管理状况无疑也成为了重要的行业竞争性关键指标。为了提高保险公司的人力资源核心竞争力，需要对其进行价值均衡理论引导下的管理设计：
1.人力招聘设计。为了实现保险公司人力资源管理的价值均衡理论，要首先通过招聘加以实现，在保险企业人才需求与员工应聘的过程中，要进行相互需求之间的信息传递，要对招聘环节进行合理的设计，这样可以较好地使公司与员工的价值预期同步增加，各自的价值预期区间同步扩大，生成较为稳定的供需关系。另外，还要提升这些初入员工的岗位能力，随着员工的成长，他们的价值预期会提升，会扩大公司与员工之间的拟合空间，从而形成后续的、稳定的价值均衡供需关系。由此可见，人才招聘是促进人力资源管理价值均衡的基础前提，必须在透明、公开、平等的条件下，进行企业与员工之间的信息传递，从而生成稳固的价值衔接。
2.人才培训设计。保险公司的人力资源培训可以由不同的途径生成，例如：MBA培训、专业培训等。例如：在MBA培训设计方式中，可以组织公司内部优秀员工干部深入学习MBA课程，并对核心课程财务管理、人力资源管理、市场营销管理等进行详细的学习。专业培训则是针对普通员工的人力资源培训方式，它重点对保险公司的契约、理赔、客户服务等专项业务进行培训，学习相关的国家政策文件，组织员工学习新的保险政策和保险产品，在经济形势变幻的状态下进行适时的调整和学习。
3.人才激励设计。在保险公司的价值均衡理论指导下，要实现保险公司与员工之间的价值预期均衡，还需要采用人才激励的方式，采用绩效考评、薪酬奖励等方式对员工进行考评，可以引入先进的网络考评系统，对员工的工作和学习计划进行责任认定，并在网络年终考核标准中，进行工作总结和评价。公司可以采用关键业绩指标管理模式，这种绩效管理可以衡量员工目标完成的程度及手段，在定量化或行为化的关键指标体系之中，可以实现员工与企业管理者之间的沟通，从而促成企业与员工目标一致的增值效果。
4.用人管理设计。基于价值均衡理论，保险公司的用人管理之中对于高级领导采用任期轮换的制度，这在较大程度上杜绝了腐败和裙带关系的滋生，对于内部员工采用员工成长教练制度，充分开启员工的潜质，发挥员工之间的协同、互助的作用，组建人才成长团队，从而使企业与员工的价值预期区间同时增大，实现更宽层面的拟合，形成更为稳定的价值均衡关系。
三、结语
总而言之，在价值均衡理论引导之下，保险公司的人力资源管理需要进行优化设计，要以市场竞争为驱动力，促进内部员工与企业之间的价值预期均衡，在更为广阔的层面实现企业与员工之间的拟合状态，促进公司与员工的共同成长和进步，从人力资源管理的招聘、培训、激励、用人管理等各个要素入手，促进保险公司内部架构的稳定及进步。
参考文献：
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[3]李全胜,蔡玉洁.论我国民营企业管理中的员工激励问题[J].新疆社科论坛.2010(02).
关键词：经济增加值；绩效评价；保险企业
中图分类号：F24
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）13010402
1 引言
经济增加值（Economic Value Added，EVA）是由美国Stern Stewart 咨询公司于20世纪80年代注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统，最后逐渐发展成一套以经济增加值为基础的企业价值评价指标体系。EVA在企业的管理、决策、激励和评价体系中都起到了重要作用。从20世纪90年代中期开始，EVA指标就被广泛的运用于国外大型企业，包括可口可乐、通用汽车、西门子、戴尔、美国邮政总署等等近300多家公司，从实施效果来看，EVA的运用的确成功的帮助了企业降低资本成本，提高企业市场价值。在我国，2009国资委通过了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，明确将EVA作为业绩考核基本指标之一。但是其实早在2003年建行就已经实施EVA为核心的业绩评价体系，由此看来，EVA运用在金融企业是可行和必要的。
2 保险公司业绩考核现状
我国保险企业目前采取的业绩考核办法主要是依据《国有资本金效绩评价规则》，从企业经营状况、偿债能力状况、发展能力状况等方面考核。由于保险行业的业务特殊性，国内保险企业根据自身企业的发展状况各自制定了考核内容，但大致包括保险费用收入指标和经营效益比率两方面的财务指标。但是由于这些指标的短期收益等局限性并不能全面表现企业的价值，在绩效考核结果中存在偏差。
2.1 绩效考核评价目标不明
我国大多数保险企业对经营绩效考核并没有做出明确的定位，绩效考核的目的与考核的指标设计不能形成完整的统一，即使有相对应的，也是考察其短期经营效果，这也是造成保险企业中很多的考核指标频繁变动的原因，因此在考核企业市场价值及经营战略实施的状况上存在不稳定等缺陷。另一方面，一些企业虽然运用较为前沿的平衡计分卡业绩评价指标考核企业业绩，但由于其本身存在了多重目标的功能特征，而其非财务指标又难以量化，这使得企业在运用过程中难以准确实施。单从这方面讲，EVA其单一价值取向的特点更具优势，其与股东价值最大化目标相对应。
2.2 绩效考核指标设计难以发挥激励作用
目前，企业将绩效考核作为员工薪酬激励的基础已经成为了普遍的共识，但是很多保险企业绩效考核指标的设定不符合实际需要，与员工奖惩措施失衡，造成了绩效考核结果功能使用上存在局限。当绩效考核无法发挥其激励惩罚的标杆作用时，其就严重影响了员工能力的发挥，无法保证企业资源的有效利用，进而影响企业的长远战略发展。
2.3 忽视业务结构及业务价值
我国保险行业目前正处于快速发展期，在股东业务成绩的压力下，很多保险企业都十分关注保费收入的增长和市场份额的扩大，但从实际效果来看，投资收益情况都不理想。在追求增大保费规模和市场份额时必然需要通过增加营业网点和拓宽业务来实现，这导致了大量资金无法真正使用在创造价值的部门。业务结构严重失衡的弊端在竞争激烈的市场是尤为突出的，体现在不能持续保持盈利水平。大量的资本投入在扩大企业规模上，但是资本难以充分发挥其应有作用，高居不下的营业费用和管理费用与所带来的经济效益不成正比，最终无法为企业带来应有价值。
同时，保险企业的基层保险经理为了执行上级的业务指标要求，盲目的追求保费收入，对业务质量没有给予足够的重视，在考察业绩时业务质量也没有将其列为参考内容，致使很多业务的后续管理中出现退保、投诉等问题，使企业不能在问题发生前有风险应对准备，不仅影响企业的收益，更影响了企业的形象，为企业发展带来负面影响。
3 EVA评价体系的优越性
EVA（Economic Value Added，经济增加值）是经过调整的企业营业净利润扣除资本投入机会成本的合理估算后的余额，它不仅考虑了债务资本成本，也考虑了权益资本成本，使得最终结果体现了价值增加部分，真正反映了企业经营的效果。相较于传统的业绩评价指标，EVA充分考虑了权益资本成本和资本结构，更准确的反应企业一段时期的创造价值，真实反映企业业绩。
3.1 EVA体系的作用
使用EVA评价体系评估企业市场价值，对于薪酬激励、预算管理、战略规划等内容都提供了相应的决策依据。从理论上来说，EVA体系考虑的时间价值与风险两个因素更有利于鼓励企业管理者进行可持续发展的投资决策，避免短期行为。在薪酬激励系统方面，讲EVA的增长衡量员工的贡献，将企业管理者、员工、股东等多方利益统一起来，有利于企业建立完善的薪酬激励制度，增强企业资本的利用率，实现最大化的管理效益。
3.2 保险企业引入EVA体系的意义
对于新型保险企业而言，追求价值最大化已经成为企业管理的明确价值目标。但是长期以来，我国保险企业在利润实现上并不理想，单纯依靠扩大保费规模来实现利润的方式已经不适应市场发展的客观需要。在中国保险市场，本土保险企业仍旧占有大部分的份额，但是与外资保险公司相比，中资保险企业普遍存在固定资本占比过高，资产流动性偏低以及偿付能力不足等问题。众所周知，保险行业是一个盈利周期很长的行业，目前我国保险公司的盈利周期一般处在4至6年左右，在此过程中股东需要不断注资，由此资本结构的波动程度也较大。
EVA可以改变保险企业旧有的经营方式，改善业务结构。目前，我国保险企业的业务收入中机动车辆保险收入占有很大比例，这种过分依赖某一种产品的经营模式对企业经营产生巨大的风险隐患。在EVA运用中可以了解到提升企业价值是在业务中剔除有损公司价值的，发展有利于企业战略发展的业务，促进保险企业持续改善公司治理结构，真正准确的计量保险企业创造的真实价值。
4 EVA体系在保险企业的运用
4.1 EVA的计算
EVA是一定时期的企业税后营业净利润与投入资本的差额，其中资本成本包括债务资本的成本和股本资本的成本。计算公式为：
EVA=税后营业净利润-资本总成本=税后营业利润-调整后资本×资本成本率
如果EVA的值为正，则表明企业获得的收益高于为获得收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，则表明企业价值减少。
4.2 EVA在保险企业运用
将EVA作为保险企业的发展战略和经营决策的核心评价体系，按照EVA的标准建立一套全面的绩效考核指标体系，而在实务运用中经常是将其与其他财务经营指标相结合，建立以股东价值最大化为目标的价值评价体系。从前述中看到EVA的实施是将可持续发展作为发展原则，并在此基础上实施企业流程再造，重组企业内部的组织架构，建立基于经济增加值的风险控制和资产管理体系。但是实务运用中，企业是将EVA借助其他分析工具全面完善企业绩效管理机制。运用EVA体系虽然能够走出利用会计利润进行价值计量的误区，实现基于经济利润的计量，但由于EVA从本质上来说仍是一个综合性的财务指标，其很难客观的反应一些非财务性问题。
由于保险公司的经营特殊性，EVA实施过程中会有特别的处理方式。首先，保险企业日常经营中存在大量的流动资产和负债，这部分内容在EVA计算中的一般原则中是将予以调整剔除。但是对于保险企业来说，经营用流动资产及其占有成本不仅不应剔除更需要进行使用效益分析。另一方面，在保险公司的负债中，各种责任准备金占有巨大的比重。责任准备金的提取对保险公司的利润具有重大影响，这也是保险会计的显著特点。这些保险企业的特殊处理对EVA的整体运用不会产生多大的影响，因此，保险企业运用EVA是可行有效的。
EVA比传统的业绩评价指标更能深刻的揭示企业效益和效率以及企业的价值创造能力。因此，我国保险企业作为重要的金融产业之一，应当重视EVA指标的研究，更重要的是其在保险企业实务中的应用，其必将提高我国企业对自身价值创造的深刻认识。
参考文献
中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“中国人保财险”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 绩效管理模型，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充，兼顾过程和结果的四步闭环体系，不仅很好地体现了东、西方企业管理文化的融合，也正好符合中国人保财险改制上市后的市场竞争和未来发展需要。
中国人保财险上市10余年来，已经逐渐从一家传统的国有保险公司，转型为一家具有全球视野的现代化企业，其在绩效管理方面的探索实践，对很多类似企业都具有积极的参考和借鉴价值。本文仅围绕中国人保财险总部层面对PICC模型进行介绍和讨论。
PICC绩效管理模型
PICC绩效管理体系在借鉴平衡计分卡、目标管理、能力素质模型、360度评价等多种绩效管理理念和工具的基础上，构建了以关键业绩指标 （KPI） 为核心，以关键工作举措 （KBI） 和关键能力素质 （KCI） 为补充的绩效管理模型。其中的KPI主要来源于西方企业的量化绩效管理思想，KBI、KCI主要脱胎于国内企业年度工作述职和“德、能、勤、绩、廉”民主评价（如图1）。
一套体系 （One Program）：中国人保财险各级机构在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系统方面，均采用统一、规范的绩效管理模式。具体包括一套办法、一本手册和两个指标词典。其中，《员工绩效管理办法》属于公司绩效管理的纲领性文件，《绩效管理手册》属于操作性手册，《关键业绩指标词典》和《关键素质指标词典》包含了所有部门以及各类人员可能涉及到的考核指标。在执行中，严格按照PDCA四个步骤，实施闭环式绩效管理，确保根据公司战略分解得出的考核指标能够全面落地。同时，公司定制开发的绩效管理IT系统，可以支持将科学的绩效管理理念嵌入系统刚性推行，既提升了效率，又统一了标准，从而在系统中实现“全员、全流程、闭环式”绩效管理。
二维视角 （Two Insights）：二维视角是指绩效管理不仅关注“结果”本身，同样关注“结果”的产生“过程”。在过程管控方面，以定期绩效质询的方式来加以保障，每个季度均会召开“绩效质询会”，并特别重视会前的异动指标识别、会中的领导公开质询以及会后的改进措施跟进，从而形成了持续性的压力传导，并有效避免了近因效应对年度绩效考核的影响。
三个组成 （Three Components）：绩效指标体系由关键业绩指标 （KPI）、关键工作举措 （KBI）和关键能力素质 （KCI）三部分构成。同时，针对不同类别（序列）员工的工作特性，指标体系也体现了KPI、KBI和KCI三者的科学组合，考核内容各有侧重（如图2）。
“KPI+KBI+KCI”的组合方式较好地体现了全面绩效管理理念：KPI主要是定量考核指标，KBI、KCI主要是定性评价指标;KPI、KBI主要源于战略分解，而KCI主要基于岗位职责;KPI是结果性指标体现过去，KBI是过程性指标代表现在，而KCI是潜质性指标预示未来;同时，“KPI+KBI+KCI”的组合也正好体现了“业绩+行为+潜能”的全面绩效观点。
在考核指标方面，不同类型的员工必须进行有针对性的选择，如对于差异较大且难于量化的专业技术岗位，可以只考核KBI和KCI;而对于易于量化考核的销售类岗位，则更适合考核KPI和KCI。与此同时，虽然各类岗位都要进行KCI考核，但不同岗位的能力素质要求存在巨大差异，如管理岗侧重于战略洞察、激励发展和高效运营，而销售类岗位则更侧重于业务拓展、团队精神和客户导向。
四步流程（Four Courses）：绩效管理是一个循环往复的闭环，包括绩效计划、过程管控、绩效考核和结果运用四个步骤（简称PDCA四步闭环）。四个步骤相互衔接、周而复始，共同构成中国人保财险绩效管理闭环体系。
四步闭环的PICC流程
围绕PICC模型中的PDCA四步闭环体系，我们将详细介绍中国人保财险总部绩效管理的流程和重点。
绩效计划阶段 （Plan）
绩效计划是绩效管理的前提和基础，同时也是最容易引发争议的难点所在。一般而言，在进行绩效计划时，会出现以下难点。
如何说服被考核者接受考核指标
要让被考核者接受考核指标，需要有效解决考核指标的合理、合法、可接受问题。下面的措施有助于解决这一问题：成立更具公信力的绩效管理工作小组;广泛征求被考核者意见;运用平衡计分卡和目标实现路线图。比如，在中国人保财险总部，我们就运用平衡计分卡，来使公司的相关考核指标形成有效的关联体系，并使相关部门的行动统一到公司整体战略上来，为企业战略执行提供强有力的保障。同时，为了保证公司战略目标的实现，我们还采用了“目标实现路线图”的方式将经营目标进行细化分解，变成一个一个可考核、可衡量的KPI指标（如图3）。
如何兼顾眼前利益与长远利益
注重非财务指标设置的考核方式，能有效兼顾企业眼前与长远利益。在中国人保财险总部所有部门的考核指标中，纯粹的财务类指标数量仅占30%，非财务类指标数量（客户、运营、学习与成长）占到70%。但从考核权重的角度，因考虑到绩效考核最终还是要聚焦于财务结果，因此财务类指标的数量虽然不多，但权重总体而言会达到70%，非财务类指标的权重为30%。此外，针对一些影响公司长远发展和核心竞争力构建的方面，特别是一些短期内会对财务方面造成负面影响，但长期对公司有利的业务和工作，我们通常会采取单独考核、剔除考核、考核认可或者设置加分项的方式，鼓励被考核人加快发展，免除后顾之忧。
如何平衡定量考核与定性评价
在绩效考核指标中，定量指标很重要，也很关键，但并不是全部。定量指标不一定能够满足所有部门的考核需求，同时定量指标也无法衡量或评估绩效的全部。PICC的绩效管理模型已经很好地诠释了定量考核与定性评价的结合，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充的绩效管理模型，有效地兼顾和平衡了定量与定性评价，使得绩效管理模型的适用性更强。
如何科学分解预算目标
考核指标的预算目标设置常常会受到被考核者的诟病，因为在分解预算目标时，总是基于一定的假设和预判，但结果往往是“计划赶不上变化”。预算目标分解下达存在偏差几乎不可避免，为有效解决预算目标分解困境，可以从以下三个方面进行尝试：一是用市场对标的方式来下达预算目标，即按照市场发展水平来对标考核，这样可以促使被考核者紧盯市场谋发展，同时也兼顾了市场本身的变化因素，被考核者不会再以预算下达与市场状况相背离来质疑预算目标的有效性;二是用内部对标的方式来下达预算目标，有些考核指标无法从监管部门等第三方机构拿到可靠的数据，但相关考核又非常重要，此时我们便会采用内部对标的方式来下达考核指标，这种考核方式通常也不会引起过多的非议;三是借助预算分解模型确定预算目标，即通过考核兑现机制迫使被考核者努力承诺超越上级下达的目标，最真实地报送自己力所能及的目标，并尽全力去达成该目标。总体而言就是按照“上级定基调、下级报承诺、奖励超目标、惩罚未达标”的原则，确定预算目标。
如何平衡指标设置差异化与考核结果可比性
通常情况下，当考核指标差异化设置较为充分时，常常会面临考核结果的可比性问题。针对此问题，可以采取分类排名的方式来解决。在中国人保财险总部，我们通常会把所有部门划分为三类，即产品线部门、渠道部门和综合支持部门。三类考核部门内部保持考核指标的相对一致性，从而确保最终考核结果的可比性，不同类别部门之间不进行比较。年终绩效考核时，按照三个类别分别进行排名并确定考核等级。
如何建立中后台部门考核指标体系
企业中后台部门考核指标的设置，一直是绩效计划中的一个难点。除了经常采用的围绕内部客户、内部运营、学习与成长三个维度设置考核指标，以及重点强化关键工作举措（KBI） 考核外，将一些不常发生也不愿发生的事项，转变为局部否决指标，变相实施量化考核也是不错的做法。具体而言，就是将这类不该发生的事件转变为0和1的关系进行考核，一件未发生即达成年度预算目标，考核权重内得满分，发生一件考核权重内得0分。
如何对创新工作实施考核
很多企业都希望对创新工作进行考核，但创新工作到底该如何进行考核却一直困扰着他们。人保财险总部根据自身业务特点，分别设置了“产品创新”和“科技创新”考核指标，并主要采取四种方式科学设计考核导向：一是用加分项的方式考核创新工作，即创新失败不会被扣分;二是设定具体的创新认定标准，即仅对达标的创新项目进行奖励;三是设定创新加分上限，鼓励大家扎实开展创新工作，而不是盲目追求创新;四是鼓励协同创新，创新成果一经认定，牵头部门和配合部门均会受到不同程度的绩效加分。
如何对于例外事件规范实施奖惩
年初绩效计划考虑得再周全，恐怕也难以覆盖一个部门全年的绩效表现。笔者认为，一个完备的绩效计划，一定要有一个富有弹性的“兜底条款”，用以弥补绩效计划过于明确、过于刚性的不足。同时，我们还需要对“兜底条款”的弹性空间进行约束，防止弹性过大导致对整体结果的扭曲。为有效解决上述问题，中国人保财险总部在每个部门的绩效合同中都设置了一个“加减分项”，仅针对非常突出的绩效表现或非常重大的经济损失实施加减分，并明确了加减分上下限要求。
过程管控阶段 （Do）
过程管控是绩效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是确保最终目标保质保量实现的关键环节。中国人保财险总部的过程管控机制，是借助“季度绩效质询会”这一特殊方式来加以实现的，具体流程如图4所示。
与传统的汇报述职不同，季度绩效质询会的突出特点可以总结为：会前进行异动指标识别;会上所有部门均需在固定时间内采用统一PPT模版进行汇报;质询会期间每个部门都要接受领导质询;现场根据述职情况进行考核打分;会后拟订改进计划，并于下一次质询会召开时汇报改进计划完成情况。
看似简单的过程管控机制，经过多年的持续推动实施，可以取得非常显著的成效。如规范汇报模式，使会议效率大大提升;持续传导考核压力，促使各级管理者增强紧迫意识;强化“质询环节”，持续提升绩效表现;将工作成效评价蕴含于完成过程之中，有效提升主观评价事项的客观性;实现信息沟通，增进与会各方对彼此的理解与信任，并有助于打破部门壁垒的束缚。
绩效考核阶段 （Check）
绩效考核是所有人都会重视的关键环节。除定量指标计算外，定性指标如何客观公正评价也是一直困扰业界的待解难题。针对相关指标评价，中国人保财险总部从以下两个方面进行了探索。
打破部门壁垒、强化内部协同
部门壁垒、内部协同问题是所有大型企业都可能面临的问题，相关问题从根本上也不可能完全杜绝，即使像GE、IBM这样的国际领先公司，在内部协作、资源整合、反应速度等方面也会不同程度地存在类似问题，这与大公司本身所固有的特点是密不可分的。
在绩效考核过程中，建立后向一体化的内部客户服务评价机制，以及建立联动考核指标体系，有助于解决部门壁垒和内部协同问题。建立后向一体化的内部客户服务评价机制，是指按照服务流向反向设计考核评价流向，重点由基层公司对总部前台部门实施评价，由前台部门对中后台部门实施评价。
建立联动考核指标体系，则有助于持续强化各部门间的利益关联和内部协同，充分发挥绩效管理“整体大于局部”的协同效应
此外，建立“利益共享、责任共担”的协同考核机制，即在相关业务发展指标考核时认可产品线之间的交叉销售成果，也能鼓励渠道之间强化内部协同，分享收益，共担责任，起到有效避免内部争抢和资源重复投入问题。
如何完善定性指标考核评价环节
传统定量指标的考核通常不会引发太多质疑，但绩效考核环节，如何让主观评价的结果更加客观化，是常常困扰人们的一个问题。对应中国人保财险，就是如何使得KBI和KCI部分的考核结果更加客观。为达成以上目标，我们重点从以下三个方面进行了探索：
按照“谁了解谁赋分”的原则设置考核关系。主观评价指标，无论是工作事项，还是能力素质，唯有让了解被考核者的人实施赋分，其评价结果才可能更加客观。
列明细项实施考核赋分。为尽可能降低赋分评价的主观性，对于依托绩效管理系统组织实施的考核赋分，尽可能采用列明细项的方式进行赋分。如，关键工作举措 （KBI） 多由直接上级按照“对事不对人”的原则，逐项进行评价赋分;关键能力素质 （KCI） 通常由被考核者的上级、同级、下级按照“对素质项不对人”的原则，对能力素质指标进行逐项赋分。
依托绩效管理系统实施赋分纠偏。任何主观事项的赋分，如果不设置一定的纠偏机制，“老好人”和恶意赋分现象就很难杜绝。同时，如果不借助纠偏机制使各有权赋分人的赋分尺度保持基本一致，其评价结果也就很难进行横向和纵向的比较。为有效解决以上问题，我们参考正态分布原则，对考核系统进行了设置。如关键工作举措 （KBI） 和关键能力素质 （KCI） 的考核均采用逐项赋分方式;为减轻有权赋分人的赋分难度，所有事项均采用5分制进行赋分，系统默认设置3分;赋分标准5、4、3、2、1分别对应优秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同时，我们给予部门负责人一定的调整权限，以便纠正绩效考核可能存在的偏差和不足。借助以上两步纠偏，最终使得主观事项的评分结果客观化。
反馈运用阶段 （Action）
很多企业都将绩效考核结果与绩效奖金兑现进行了关联，但绩效结果的运用仅仅局限于此吗？作为绩效管理PDCA闭环不可或缺的一环，绩效结果的全面应用至关重要。以下的几种绩效结果应用能够更好地体现绩效管理的激励作用。
将公司整体业绩情况以及部门绩效考核结果与员工个人绩效奖金兑现进行关联;建立绩效积分制，一定的时间周期内调整员工薪酬等级和薪酬档次;建立绩效考核结果与员工职务晋升关联机制;实施全员绩效反馈。
此外，在中国人保财险总部年度绩效考核结束后，所有管理者都会与直接下级进行绩效面谈，并将面谈结果自行录入绩效管理系统，相关内容需获得直接下级的确认。同时，绩效管理系统还会将关键能力素质 （KCI） 考核结果自动反馈员工本人和其直接上级，以便共同查找绩效差距（如图5）。
结语
中国人保财险的PICC历经5年的持续完善提升，员工对公司的绩效管理体制认同率大幅提升。2014年下半年，我们对总部各级人员组织实施了一次问卷调查。与2008年相比，员工在所有19个问题的正面评价占比方面均获得大幅提升，其中正面评价占比高于70%的达到15项，平均提升了32.87%。
内容摘要:本文分析了我国目前人力资源外包的主要项目,进而分析了人力资源外包的两种趋势,一是卓越人才管理,二是战略性人力资源管理,最后指出,我国人力资源外包主要限于中小金融机构,以及大型金融机构的繁琐事务,随着中小金融机构的成长,完全可能出现将外包业务自营的局面。
关键词:人力资源 外包
人力资源管理外包分析
金融机构进行人力资源外包,节约经费是最重要的原因。“利润最大化,成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律。对企业来讲,从专营业主那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。此外,金融业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了应变能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争,人力资源管理外包可以让企业集中精力面对眼前和未来的竞争。
通过人力资源外包,人力资源部可以重新界定自己的角色。以保险行业为例,大多数人力资源部门由于忙于日常的招聘、培训、薪酬、岗位、法定福利等基础事务性工作,几乎没有过多的精力从战略管理和人力资源长远发展的角度,对人才的挖潜和培育进行思考、规划和推进。在风险可控的前提下,如果能够将一些事务性工作外包出去,必将对优化管理模式、改善服务品质产生积极的推动作用。变革推进器,人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变,让企业的文化能持续去推动变革的进展。策略伙伴,既然外包出去的是作业性、行政性的工作,留下的工作都是具有独特价值,如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。人力资源部专注于为关键人才创建发展平台,充分了解他们的需求,挖掘他们的潜力,培育他们的忠诚度。
目前,我国人力资源管理外包项目主要有:代办手续。代办员工的录用、调档、退档、社保开户变更、年检等手续,以及外来人员综合保险和住房公积金;代办人才引进、居住证、就业证、商业签证手续;户口挂靠及档案委托管理相关的人事手续。受用人单位委托招聘岗位所需人才。如把寻找求职者信息、招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查以及推荐人调查、雇员租赁等外包出去。员工培训。如技能训练、基层管理人员培训、安全培训、团队建设训练、计算机培训等。薪酬与福利。国家法定的福利如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作,还有负责员工工资的计算与发放以及薪酬设计等。岗位设计。劳务合同与工伤事故管理。负责劳动合同或劳务合同的审查和签订;劳动合同履行过程中的日常管理;协助客户处理工伤、死亡事故;负责解除与终止劳动或劳务合同。其它。人事政策与人事法规咨询、调解劳动争议;员工满意度调查、薪资调查等。
人力资源外包的趋势
随着人力资源管理职能发生的重大转变,人力资源外包出现了两种趋势:一是卓越人才绩效管理模式,二是战略性人力资源管理。
卓越人才绩效管理。卓越人才管理使传统的员工生命周期由招聘、培训、绩效管理、人才保留向人才生命周期的定义、发现、培养、部署转变。新的人才生命周期机制:根据总体业务战略制定独特的人才战略,并对这种人才战略进行产业化改造。通过定向采购、招聘、员工规划进行人才的定义及部署。通过各种学习及协作方案培养高度专业化的员工人才。评估并管理人员绩效,将报酬和激励与业绩挂钩。通过创新和持续改进在人员绩效中找到新的价值源。总之,卓越人才绩效管理核心是“定义、发现、培养、部署”。
如图1:企业根据环境、自身能力等因素确定业务战略,之后根据业务战略确定人才战略,人才战略需要人才生命周期管理来实现,人才战略的成败表现在人才自身的绩效上,所有人才的绩效就构成了相应的业务成效。在这个逻辑链条中,有三条反馈机制:员工个人的创新机制,创新改善绩效,也改善人才战略的制定、执行本身;报告和分析等监测机制,人才战略对绩效是有预期的,预期绩效与现实绩效进行比较,发现差距,找到原因,就可以完善人才战略的执行能力;业务和员工的匹配机制,主要是通过能力架构设计来实现的,即核心竞争力反映企业的能力,企业能力是由人才能力组成的,再从市场上招聘或者直接培养相应能力的人才。
战略性人力资源管理,它将主要精力放在推动企业战略目标的实现上,并确保并购的成功:参与战略规划,设计高效的招聘选拔系统以满足公司对高质量人才的需求;建立既具有现实意义,又具有前瞻性的培训和发展体系,为实现企业整体战略目标增强人力资本基础;开发绩效考核体系,确保员工行为符合组织发展目标要求;优化薪酬制度,最大程度上激励员工的积极性,进而推动企业战略目标的实现。制定并购决策。参与组织再造和流程再造,要求员工具备独立完成多项任务的素质,企业的人力资源体系提供综合技能人才;要求人力资源部门从事务性工作中解脱出来,进行高附加值的人力资源管理工作。
如表1所示,由于并购所接触到的全新的人物和企业文化,人力资源部必须在并购过程中的每个细节投入全部精力进行研究,确保并购的成功。而那些常规性、事物性的人力资源管理则可以外包给那些熟练的公司。在外包双方经过一定时间的磨合之后,这些常规事物性的工作完全可以被完成好。
对我国人力资源外包的思考
目前,招聘外包和培训外包得到了我国商业银行的广泛认可与普遍实行,但是其他外包方式,如薪酬管理外包、福利管理外包、绩效管理外包等,在商业银行外包战略实施中遇到了一定的阻碍。
目前,银行把一些职能诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去是不妥的。金融企业的人力资源长短期规划、员工职业生涯设计、企业文化建设等也不适合外包。主要原因在于:中介机构、猎头公司在我国大量涌现,但准入条件、行业规范、评价标准、监督体系和风险应对机制均不很完善,市场不够成熟。外包商可能将来与银行分享合作中的知识产权,甚至向竞争对手泄露经营管理方面的机密。所以,行业协会或监管部门必须尽快对外包行业企业进行规范,对客户信息和金融机构的商业秘密保护做出专门规定,加强日常监督,给予必要的引导和帮助。
我国的人力资源外包与国外相比有一定差距,要注意实施人力资源外包的两个前提。一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点,这使人力资源外包成为可能;二是人力资源专业服务机构的发展,为人力资源外包提供必要的外部条件。盲目发展人力资源外包,会带来巨大的风险。
我国金融后台人力资源外包主要是那些新成立的金融机构,如证券公司、基金、保险公司。对于行业大公司来说,一般只是将繁琐的事务性工作外包,以降低人力资源管理成本。中小金融机构随着业务的不断扩展,出于规模经济效益和增强可控性的需要,在外包质量不是很理想的情况下,金融机构完全有可能自营人力资源外包。
为规范我国金融后台人力资源外包工作,需要加强以下工作:借鉴国外经验,制定人力资源外包的标准,以提高外包质量,降低行业风险;培育外包市场,细化整个产业链的分工,提高效率收益;从法治、行政、经济等角度建立行业基础设施,降低交易成本,推动行业发展。领头人力资源公司形成一定的人力资源外包品牌,就成为市场的推动者,推动市场壮大和成熟。
参考文献:
本届峰会的主题是“创新无边界”，与会嘉宾就保险业的科技发展趋势、后援中心暨呼叫中心坐席外包服务、新一代财险核心业务、保险商务智能解决方案、智慧商务及移动应用产品进行了探讨。
后援中心暨呼叫中心成新趋势
作为国内最专业的保险呼叫中心外包服务商之一，软通动力公司在行业经验、管理团队等诸多领域保持先进地位，管理团队从业经验平均超过12年，管理经验超过10年。
呼叫中心的核心平台组成包括PBX核心语音平台、CTI路由、录音系统、IVR自动语音组成。目前，由Genesys推出的SIP 整体解决方案在市场上较受欢迎，该方案技术领先，并有较多的大型呼叫中心成功案例；其对多媒体的强大处理能力（语音、IM、视频）和路由功能，为险企提高了业务效率。该系统还可支持最多的第三方SIP设备，便于与其他产品CC互通。
专家指出，未来呼叫中心服务的发展模式，将以客户驱动为理念，提供客制化的外包服务，帮助客户摆脱繁重的管理维护工作，从而专注于核心业务。为企业用户提供平台外包，所有的基础设施外包服务均可与业务流程外包捆绑，以达到最佳效果。有多种招聘渠道和合作关系。并有着具备业内领先的呼叫中心管理经验的管理人员。
新技术推动保险业资金管理
由于保险公司分支机构众多，每天资金量流量和存量也非常大，因此保险公司资金管理决定了保险公司风险管理水平和业务发展速度。目前，大多数保险公司原有资金管理模式主要是通过各种规章制度管理账户，由于各分支机构财务人员的水平参差不齐，难以规范分支机构资金的汇划，效率非常低，资金风险很大。在IT系统方面，保险公司现在的资金管理一般通过各家商业银行的网上银行进行管理。由于各行网上银行相对独立各分支机构的账户信息、资金信息被局限在各行的独立数据区间处理，通常需要人工进行数据的汇总，缺乏统一的信息管理系统，限制了集团对保险资金运用和资源配置的灵活性、实效性，无法实现各管理系统间的协同管理。未来保险行业资金管理信息化发展方向是：“构建统一的资金管理平台，针对保险行业特点设计风险控制和投资管理、资产配置、资产托管管理等功能系统，加强偿付能力指标体系的应用，推进财务系统与业务系统的整合，努力做到业务、财务、资金的协同，实现资金流、信息流与业务流的有机整合。”
软通动力新一代保险资金管理解决方案结合我国保险行业资金管理特点和保险企业集团化管理、系统协同管理的整体需求和资金管理未来发展的需要，为保险公司提供的一套完整的、具有前瞻性的一体化解决方案。资金管理系统的标准业务功能主要包括跨行的账户管理、交易结算管理和整体资金流动性管理；同时，可以根据寿险、财险不同特点的保险资金投资配置管理、投资运营风险管理、保险资金托管管理、资金报表管理，支持保险行业的全面资金管理。
通过资金管理平台建设，可以提高保险资金运用水平，可以建立以偿付能力为核心的动态监管体系，将资金运用的监管融入资金管理系统中，完善保险资金运用监管，提高保险投资的盈利能力，控制投资风险。同时，可以强化保险资金运用的内部管理?,提高资金使用效率，增加保险资金存量，扩大保险资金运用规模。?第三，通过系统建立健全岗位责任制，明确责权，对资金运用的各个环节实施严密的审批流程和规范的管理?，全方位强化内控机制和监督机制，防范资金风险。
财险核心业务系统面临的挑战
国内财险核心业务系统发展伴随保险行业的发展大致经历了以下五个阶段：第一阶段，保险行业复苏起步时期，业务处理以手工管理为主，到上世纪90年代初，基本没有成型的业务系统支持；第二阶段，保险行业实行产寿分业，到上世纪90年代末，核心系统以满足出单为主，系统小而分散，技术多为两层架构，同时分支公司可独立开发和维护系统；第三阶段，保险行业对外开放，实现集中管理，在2000年――2005年，核心系统逐步实现三层架构，逐渐实现集中管理，两核管理，全险种全流程；第四阶段，保险行业快速发展，保险主体日益增多，竞争加剧，2005年――2010年，核心业务系统处于全面整合阶段，实现了业再财一体化、多渠道支持、内外部多系统的整合；到目前，核心系统已向面向服务、组件化发展为主，未来5年，随着新技术应用，新一代系统在客户体验，支持快速变化，以及引导销售服务创新方面将会有更多的突破和发展。
在当前保险业快速发展的背景下，财险核心业务系统还面临着四大方面的挑战：1.价值链支持：对保险价值链上包括行业监管、合作伙伴及直接客户等服务支持还比较被动和不足。2.业务运营：对灵活应对保险公司业务变化，风险管控及精细化管理，快速推出新产品等方面问题还比较突出。3.IT管控：大部分保险公司需求管理机制，质量保证体系还是较欠缺。同时在与供应商合作方面不能做到双赢，导致服务品质得不到保障。4.数据管理方面：保险公司数据的标准化、数据的完整性以及业务数据的价值利用方面还存在较多问题。
业务系统发展面临的这些挑战，需要一段时间来逐渐解决，软通动力新一代财险核心业务系统以“强适应性”为宗旨，充分应用新技术适应和支持业务变化，快速满足业务及监管要求。通过工作流引擎与规则引擎，支持业务灵变化，通过接口统一化、组件配置化、报文模板化，支持动态调整。针对国内的车险平台，通过组件库和模板库支持快速调整，通过建立独立、高扩展性的影像系统，支持业务处理无纸化。完善的组件库和模板库，可以减少系统开发的工作量，缩短系统上线时间，降低维护成本。
保险智慧商务及移动应用受关注
近年来，保险业的销售和服务面临着很大的挑战。摆在保险公司管理层面前最大的难题是：一方面，市场主体增加带来的竞争压力加剧；另一方面，行业的监管却越来越严格。而新兴商业逻辑和传统商业逻辑对渠道和运营带来的挑战同样艰巨，保险公司的新科技应用的推广，造成用户需求不断变化，行业领导者对销售和服务模式的不断创新，则为后来者设置了较高的竞争壁垒，不少险企因为没有可信的数据分析帮助决策，难以实现从粗放型经营向精细化经营的转变，等等。要想解决这些难题，必须依靠智慧商务模式，而注重多渠道整合的智慧商务模式已成为趋势。
在现有的技术厂商实践中，由IBM推出的智慧商务平台备受关注。该系统通过建立统一的客户视图数据，建立完整、合理的客户数据，定义“以客户为中心”，服务于未来智慧商务平台的扩展需求。其目的，就是为了提供以客户为中心的360度视角的数据视图，从中便可以准确地知道何时、何地、以什么方式，客户同保险公司之间发生的所有行为，获得客户的个人爱好、理财习惯、不同阶段的需求长期积累的高质量客户数据，对保险公司各方面工作的提升提供有力帮助。
软通动力智慧商务平台的服务对象，是所有智慧商务平台的服务者和使用者，主要分为：个人客户、企业客户、中介机构用户、内部用户、坐席。平台可分为网络平台、呼叫中心和后台管理中心三部分。为实现完整的网上业务，该平台还需要利用一些合作伙伴提供的服务，最主要的服务包括：实现交易完整：需要第三方证书管理机构；提供证书及密钥管理服务实现网上结算：需要第三方支付平台或银行提供网上支付服务；实现短信随动的信息跟踪，需要短信服务；实现呼叫中心标准坐席功能；合作伙伴渠道接入功能等。与之对应的，智慧商务平台还需要完成呼叫中心平台、移动应用系统等进行基础数据、业务数据的交换。
移动互联网技术和应用发展迅速，保险行业也一样，在客户服务及移动展业方面的应用备受各保险公司的关注。软通动力移动应用产品包括寿险行销支持系统、产险经理人系统、车友服务平台、车险移动查勘系统及移动办公系统，这些系统构建在软通动力移动云服务平台上，使各种应用具有强健的后台支撑。
一体化的融合BI解决方案
长期以来“重业务，轻管理”的思想导致保险行业在BI（商务智能）领域投入严重不足。与会专家介绍，目前有超过1/3的保险公司没有建立BI数据平台，只有简单的基于业务系统的报表系统，难以满足日益增长的管理需求需要。业务、财务、再保、投资分析应用割裂，大量的业务分析报表，很少涉及财务，几乎不涉及再保和投资，难以形成统一企业信息视图。商务智能系统、业务系统分离建设，缺乏沟通。一方面业务流程得不到足够的数据智能支持，另一方面商务智能系统的分析结果更多地停留在报告上，商务智能更多地体现为报表，商务智能系统的发展体现为报表越来越多，没有融入企业的运营流程，促进企业管理水平的提升。以上就会直接导致，重视不够，投入不足，应用不广，对管理支持不够，与业务融合不足，重复的报表与报告，难以真正实现数据的价值。
关键词：体育教师；HRMIS；开发；思考
受传统观念的影响，目前我国体教获取教学信息的途径多数单一：未能意识到数据库、
网络信息资源在教学和科研中的重要作用。在经济条件较好的地区，大部分学校都有校园网，
但很多体教没有充分利用网上丰富的信息资源，甚至少部分体教还会排斥网络信息资源。
随着体教国际化的加速，国内外众多学者开始意识到体教管理模式改革的重要性。目前国际体教正在HRM的轨道上发展，受世人关注的中国体教也必须加快发展HRM的步伐。因此，开发HRMIS符合体教国际化的要求。
一、开发过程的开发原则
HRMIS的开发应遵循二人原则。即，一、系统原则。以系统科学的理论和方法为基础。把开发对象当作一个系统进行分析，分析研究时要考虑系统各部分、各环节之间的联系，然后运用最佳的技术和方法寻求最满意的整体优化结果。二、规范原则。包括组织管理的规范化：信息收集、整理、传递的规范化。三、协同原则。HRMIS的开发是一项复杂的系统工程，是系统开发人员与用户之间、开发人员之间不断交流、协同的过程。
二、生命周期法的开发流程
一般认为：一个系统的开发过程可以分为5至7个阶段。根据体教的独特性结合当前体教的管理模式，本文将体教HRMIS开发过程分为6个阶段。
（一）系统调查阶段：收集所有关于r体教HRM的信息，明确当前组织所面临的问题。决定为解决这些问题进行系统开发的基本方法和策略等。
（二）系统分析阶段：明确目前体教HRM的需求，明确HRMIS的重要因素，并对其进行成本效益分析。
（三）系统设计阶段：体教HRMIS的概念没计，包括数据库的结构、信息处理方式和用户界面等，明确新系统的功能和使用方法。
（四）程序开发阶段：根据体教HRMIS的需要进行物理数据库设计，软件编程，凋试和检应。
（五）系统实施阶段：准备体教HRMIS规程，实施系统的安装与转换以及对终端用户的培训。
（六）系统维护阶段：使用并维护体教HRMIS，对系统进行评估，计划对系统的升级和改进。
三、开发内容
根据当前国际体教组织机构中HR开发的设置和发达国家HRM结构设置，结合我国现行体教管理组织机构和管理模式。本文将我国体教HRMIS开发内容结构设置为：教学管理、伤残保险管理、薪酬福利管理、绩效管理、培训管理和基础事务管理六个管理分系统。
（一）教学管理：引进国际先进的HR管理系统，对所有教学进行系统管理，同时注重体育教学的实州性。
（二）伤残保险管理：当前，国内的商业保险公司基本上能够满足我国体教的保险需求。我们应收集数据，针对不同项目的体教开发快速实用的伤残保险管理系统。
（三）薪酬福利管理：安全性电子邮件处理和电子签名的诞生，使得新的应用系统支持体教进行个人财务状况分析和个人退休金的科学规划。互动语音应答器（IVR）作为一种功能强大的工具和网络通讯系统的整合为福利专员更有效地利用计算机系统开展工作，提供了更为广阔的空间。
（四）绩效管理：通过网络和软件系统，管理者有能力掌握组织核心竞争的状况，并合理地配置体教已有的知识技能。平衡计分卡，360度绩效考核等现代管理理念也被引入实际，与IS一道，为组织绩效管理工作的有效开展，提供了管理技术的双重保障。
四、开发中应注意的问题
1.全面分析实施系统的必要性以及来自管理高层的坚定支持
首先，体教事业规模的扩人，使得传统意义上的手工处理HR事务已不能充分满足自身快速发展的需要，这时候应该考虑引进体教HRMIS。其次，要充分考虑作为组织变革引领者的HR部门，其自身内部的各项职责分}：是否明确。最后，根据组织需要引进外部厂商共同开发体教HRMIS。体教HRMIS作为信息化总体战略的一个重要的组成部分，能得到管理者最大限度内的认可与支持，对此项目的顺利实施和成功应用来说非常必要。
2.以HR部门为主导及时组建项目小组并注意厂商双方的积极协调和有效沟通
经过项目前期可行性分析之后，一日.决定要启动体教HRMIS项目的实施，就需要及时组建负责该项目实施的项目小组。项目小组组长一定要由组织高层领导来担任，以正确引导项目实施的方向并协调有关各方的利益。厂商方的项目小组对自己的软件非常熟悉，同时应具有成熟而丰富的实施经验，而组织方的项目小组对自己的需求、流程定义等都很明确，寻求到双方的结合点就可以顺利推动项目的实施工作。
五、开发的作用与启示
1.作用
全国体教HRMIS的开发提高了HRM的效率；促进了我国体教事业的发展；加快了我国体教管理步入国际化轨道的步伐；推动了我国体教管理改革的进程；增强了我国体教在世界的竞争力：迈出了全国体教制度改革的第一步。
2.启示
中国体育制度的改革可以采取循序渐进的，同一模式最小化的区域组织进行试点。体教作为全国体育的一个缩影，完全具备这个条什。但有一点值得注意：任何管理模式的革新都离不开HRM这个核心。所以，HRM必将成为整个体育管理体制改革的先锋。
参考文献：
[1] 孙柏瑛，祁光华.公共部¨人力资源开发与管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004，8
2006年5月8日，华为胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡，25岁；
2006年2月25日，东软集团张东在周末加班时因心脏病突发猝死，36岁；
2006年1月21日，上海中发电气董事长南民，因急性脑血栓辞世，37岁；
2004年11月7日，均瑶集团董事长王均瑶因患肠癌医治无效死亡，38岁；
2004年10月14日，地产巨子汤臣集团汤君年因糖尿病并发症病逝，56岁；
……
2004年3月4日，大中电器公司总经理胡凯心脏病突发离开人世，52岁；
2005年1月4日，陕西金花股份副董事长徐凯自杀；
2005年1月1日，山西运城鑫龙实业有限公司董事长赵恩龙跳楼自杀；
……
这仅仅是企业存在的员工健康问题几个极端的“过劳死”和自杀的案例，企业员工特别是高级管理人员普遍存在着健康问题，应引起广泛的关注。
员工健康不是员工个人的事
在中国，企业中员工存在的健康问题所导致的损失是比较严重的，直接经济损失是巨大的，间接损失更是无法估算。
企业震荡。企业主及企业高管是企业的核心、灵魂，而他们的健康状况最令人担忧。“过劳死”和自杀屡见不鲜，其他的健康问题更是普遍。企业高管层因为健康因素、死亡而引起企业高管突然、无序的更替，会使企业陷入动荡之中，特别是民营企业。中国民营企业的创建与发展在很大程度上是依靠企业主要管理者的人脉关系、个人风格及威望、极强的个人英雄主义。由于企业高管的健康原因而导致的企业高管突然更替，企业能否正常运转甚至生存就不得而知了。
企业效率损失。《财富》（中文版）的调查显示：绝大多数的经理人认为压力已经对工作和生活带来众多负面影响，其中 48% 的人认为导致工作效率降低，30% 认为导致对工作缺乏兴趣，42% 认为导致出现失眠或其他睡眠问题，40% 认为导致消极情绪产生。据估算每年企业因为员工健康原因而造成的效率损失超过10亿人民币。
直接经济损失。企业中的健康问题会大幅度增加企业的医疗支出。如每年矽肺而造成的直接经济损失就达120多亿元,这对劳动者、企业和国家都造成了严重的经济负担。再据有关部门统计,某省现存活尘肺病人10789例,每人每月按3000元的最低开支,每年损失约有4亿元。
有健康才有效率，有健康才有稳定
以前中国企业家普遍关注的是：治理结构；人力资源的开发、激励；企业资源的整合；企业如何适应市场等。事实上企业注重管理机制对外界的适应性，而忽视了最根本的基础――人对企业发展的适应性，即人的健康状况对企业发展的影响。
企业中人的健康应该是企业健康的重要组成部分。个体健康的损害也会破坏组织的健康，并最终导致经济损失。有健康才有效率，有健康才有企业的稳定。因此，通过为员工提供健康的工作环境，可以提高他们的工作效率，提升公司的凝聚力，防止企业震荡，并获得可持续发展的能力，因此，员工健康管理势在必行！
员工健康管理是指对个人或人群的健康危险因素进行全面监测、分析、评估以及预测和预防的全过程。其宗旨是调动个人及集体的积极性，有效地利用有限的资源来达到最大的健康改善效果。作为一种服务，其具体做法是根据个人的健康状况进行评价和为个人提供有针对性的健康指导，使他们采取行动来改善健康，并由此带来丰厚的回报。
员工健康管理能降低人力资源损失。通过健康管理，使得企业能够及时掌握员工的健康状况，有效解决企业中的健康问题。而健康问题的解决，特别是企业核心人才的健康问题能够得到有效保障，为企业健康稳定发展奠定了基础。健康管理可以有效提高广大员工的健康程度，减少缺勤。
提高员工绩效水平。有效的员工健康管理可以提高员工身体素质，使员工工作精力充沛、生产效率高；减少因生病缺勤等产生工作不协调、影响工作进度。有效的健康管理可以缓解压力，提高工作绩效。个体感知的压力与个体的绩效呈倒U型关系，当企业给与个体一定的压力时个体的绩效会提高。如海尔等企业进行相应的改革，增强员工的压力，员工绩效快速提升，企业飞速发展。但当压力达到一定程度、超过员工的承受能力时，员工的绩效水平会显著降低，有的员工甚至会离开企业。而现在的企业员工承受的压力太大，需要减压。
减少经济损失。进行员工健康管理，为员工提供良好的工作环境，及时有效预防、解决员工的健康问题。可以大幅度降低员工疾病发生率，降低企业的医疗及相关支出。美国经过20多年的研究得出了这样一个结论，即健康管理对于任何企业及个人都有这样一个秘密，即90%和10%。具体地说就是90%的个人和企业通过健康管理后，医疗费用降到原来的10%；10%的个人和企业没有进行健康管理，医疗费用比原来上升90%。
增强企业总体实力。推行员工健康管理，同时也是完善企业各方面管理、特别是人力资源管理的过程。这也是一项激励员工的福利待遇和激励手段。完善、有效的员工管理可以大幅度提高员工忠诚度、提升企业形象、增强企业总体竞争力。
联想、大唐电信等企业开始实施EAP，即员工帮助计划，该服务在缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、有效处理同事／客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等方面给予员工以帮助，使企业可以节省招聘、培训费用；减少错误解聘；提高组织的公众形象；改善组织气氛；提高员工士气；改进生产管理等。
员工健康管理是系统工程
员工健康管理的实施是个综合性工程，涉及到企业的方方面面。企业在推行健康管理时必须有高层的支持并且有专门的执行机构，配备有相关专业背景的人员，以保证健康管理体系的建立和顺畅运行。可以在以下几方面开展员工健康管理：
管理理念的革新
人力资本是企业的最基本也是最重要的资源，是企业生存、发展的根本。企业应该关注人力资本的健康，而不只是无限制地开发、压榨。现在的企业为降低成本往往是一个“萝卜”几个坑，随意地、无限制地加班。员工的工作任务与压力大大超出了员工身体、心理的承受能力。企业应该承认员工是个“人”而不是工具，应该在员工所能承受的范围内设置目标、布置工作任务。企业不仅仅是一个盈利组织，企业还是社会单元，担负一定的社会责任。企业应该担负起对员工的责任，关爱员工。
员工健康计划
员工健康计划是企业通过专门的部门建立员工健康档案并对每个员工的健康问题进行指导、跟踪，同时在企业层面改进工作流程、环境等，及时预防、解决员工的健康问题。健康计划的主要步骤是定期体检（包括身体体检和心理评估）、健康指导、企业改进。建立员工健康档案，根据健康档案对员工进行个别的饮食、生活习惯指导并提供相应的医疗、心理咨询，帮助员工解决健康方面的问题。同时根据企业中存在的健康问题，对企业的工作环境、饮食等进行改进，以改善员工的健康。企业的健康管理计划应该有相应的部门负责实施，以保证各项措施切实落实。
心理培训
心理培训是缓解员工压力、改进员工心理健康的一种重要的方式。企业可以在两个层次上对企业员工进行心理培训。一是企业的直线管理人员。对企业直线管理人员进行心理培训，提高其自身的抗压能力，同时也可以对下属员工进行一定的心理辅导。二是普通员工。对普通员工进行心理培训，促使员工了解心理知识，提高自我健康管理的能力。与此同时企业应该有相应的心理辅导机构，由专业的心理辅导人员对员工的心理问题进行指导、解决并开展相关的心理培训活动。百度已经开始实施心理辅导员制度，首个心理辅导员已经上岗。
完善人力资源管理
国内企业员工健康问题，特别是企业中的压力问题有很大一部分是由于人力资源管理不完善所引起的。大部分企业并没有进行完善的人力资源管理：缺乏员工职业生涯规划、缺乏相应的职业发展通道建设、缺乏完善的绩效管理、缺乏全面的培训、缺乏人性的福利等。由此导致员工的个人价值不断降低，员工对前途迷茫，产生巨大的心理压力。完善人力资源管理，不断提升员工的价值和不断上升的空间，可以缓解员工这方面的心理压力。企业里存在的员工健康问题特别是心理问题，对从事人力资源管理的人员提出了更高的要求。人力资源管理者不仅要掌握人力资源管理的理论与技术，还要熟悉相应的心理知识。员工健康管理应该是员工福利的一个重要组成部分。企业应该严格执行休假制度，开展带薪休假、弹性管理、健康指导，并开展各类文体娱乐项目，有效丰富员工生活、锻炼身体、缓解压力。
EAP
EAP（EmployeeAssistance Program）在上个世纪50年代起源于美国，经过近20年的发展，EAP已经从最初的对酗酒、滥用药物等行为矫正，发展到现在对个人问题的全面帮助。现在的EAP还涉及到与员工心理问题相关的组织和工作设计、企业文化、管理风格、员工发展等方面，EAP越来越多地与企业的人力资源管理联系在一起。
企业建立EAP的最初和最终目的在于降低成本、提高效率。随着社会发展，越来越多的人认为关心员工的心理问题是企业的责任，而且得到了司法方面的支持。因此，许多发达国家把EAP视做社会保障和福利。
职业安全健康体系建设
推进职业安全健康体系建设可以很好地预防各类职业病。SA8000即企业社会道德责任标准也值得我们借鉴，自1997年在美国问世以来，受到了公众极大的关注，在美欧工商界引起了强烈反响，也是继ISO9000、ISO14000之后出现的又一个重要的国际性标准。欧美国家开始普遍采用该标准，同时也开始要求关联企业推行该标准，该体系要求企业行为公民化、道德化，其中重要内容就是要求企业关爱员工、善待员工。在企业中推行该体系可以强制企业给予员工一定的健康保障。
