时间：2023-06-27 17:57:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全年经营计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一条 根据集团总部和酒店集团对酒店经营目标的要求，在酒店总经理的领导下对市场及酒店经营情况调查分析的基础上，提出酒店全年经营计划大纲；各部门根据经营计划大纲编制各自的经营计划，经酒店管理班子集体讨论通过报酒店集团，集团总部审批后，由酒店财务部汇总编制酒店财务计划。
第二条 酒店财务计划主要包括经营计划，资本性支出计划，现金收支计划，外汇收支计划，还本付息计划，人员编制和工时利用计划等。
1.经营计划的制订，要以集团总部和酒店集团的管理目标为依据，以市场客源、价格等方面的变化和在上年费用支出的水平为基础，结合物价上升指数并考虑酒店经营支出的水平，在酒店总经理的领导下，通过市场营销部、房务部、餐饮部、人力资源部和财务部集体讨论确定。
2.资本支出计划的制订，要根据酒店实际情况和工程部专业人员提出的维修改造计划以及各部门提出的设备购置计划，由财务部汇总编制。财务部根据集团总部和酒店集团的指示，按照计划的现金需要数量，编制成表后报酒店集团与集团总部批准。
3.现金收支计划的制订，要根据经营计划，资本性支出计划，还本付息计划，外汇收支计划等由财务部编制，报酒店总经理送酒店集团和集团总部批准。
4.下年度的经营计划编制时间在每年10-11月完成。
第三条 财务计划报集团总部和酒店集团批准后，由酒店管理班子委托财务部将计划指标下达到各个部门。酒店管理班子将按周、按月考核计划完成的情况，并根据市场经营预测的情况，不断地调整周、月、年的计划。在财务计划执行过程中，按时间划分成年度计划、三个月预测计划和本月调整计划。
第四条 为保证支付的合理性、经济性，在资本支出计划超过规定标准时要报酒店集团和集团总部批准；酒店财务部要按财务计划审批每一笔支出，对没有列入计划的临时急需开支，则需根据情况报酒店集团或集团总部批准。
第二节 会计核算原则
第五条 酒店的会计核算工作是根据中国的有关法律、法规、条例的有关规定制订酒店会计制度和核算程序。
第六条 会计年度按公历年度每年1月1日起至12月31日止确定。
第七条 会计核算采用“权责发生制”。
第八条 会计记帐采用借贷记帐法。
第九条 酒店的会计凭证、会计账簿、会计报表等各种会计记录都必须根据实际发生的经营业务进行登记，要求手续完备，内容完整、准确、及时。会计的一切自制凭证、帐簿、报表均用中英文书写。
第十条 记账本位币为人民币。
“大干120天”表彰大会致辞
各位领导、同事：
大家中午好！
为深入贯彻集团公司“大干120天”动员会精神，圆满完成集团公司下达的年度生产经营计划任务，全面实现企业利润目标，XX公司积极响应集团公司“大干120天劳动竞赛”决策部署。公司全体干部职工上下同心、戳力前行。
经营生产中，我们牢固树立“经营保生产，生产促经营”的发展理念，紧跟大势，超前经营。截至2018年底，全年共计完成产值XX万元，完成年度计划的XX%，较上年同期增长了XX%；公司共完成新签合同额XX万元，完成年度目标值的XX%，同比增长XX%；2018年底，公司实现营业收入XX万元，同比增长XX%，；净利润完成XX万元，同比增长了XX%。
9月份以来，公司研发设计、经营生产、安全质量、售后服务、6S管理等各方面都取得了长足进展，优异的成绩凝聚了公司广大干部职工不懈的努力和辛勤的汗水，这其中也涌现出了一大批优秀的劳务工作者，在此，我谨代表公司党委对你们说一声：辛苦了！
第二阶段：予以预测。就是说你的主观意见不管倾向哪一面，但企业是在被客观的经济环境所围绕。也就是说所有的规划必须从客观出发，否则就是空中楼阁。
而你预测的内容一般也就是：社会、经济走向、行业发展速度、技术应用程度、企业的行业地位、市场占有率、年的业绩、企业方向、产品、顾客需求等。
第三阶段：构想经营计划概要。
依照你自己主观的意见和客观的环境因素，然后在去考虑：何时，何处，何人组织，何种办法，何以实施，何以保障，到何种程度，用多少资金。这一套要是全做下来，你的经营计划也就基本完成了。
第四阶段：再设立一些个别计划加以补充。
就是说你的企业的单项或部门计划，一般的企业无外呼制品计划、技术开发计划、组织计划、用人计划、资金计划、销售计划……
这里要注意的是这些个别计划是整个基本计划的源泉，而整体计划又调控平衡个别计划的确立，也就是大方向，两者之间千万不可有所冲突。
还有个比较重要的个别计划就是利益计划：
你的目标利益的设定方法是以你的利益实现为目标，来决定全年销售额、总费用、和固定费用……
年轻人有的是时间和机会。做事不能太鲁莽，切勿太急功近利，一定要知道，凡是有过程的。
不知道投资什么？你可以参考下：
1.考虑你的兴趣，做你最喜欢做的。只有让工作成为乐趣，你才能更好的在这个行业发展。
2.分析你拥有经验，做你最擅长的。内行的身份，会让你在很多事情上得心应手。
3.再看看你的资金情况！几万元，可能做不了什么大的投资。一方面，你可以作为自己生活保障，选择一个平台，去工作学习一番。另一方面，可以尝试一些低投资的行业，比如个体户、小摊贩、网络商店。逐渐积累成本和渠道。
4.这里强调一下关系渠道，这个靠社会生活中的积累，多一个渠道等于多一个机会。往往发财靠关系，这话也不是没有道理的。
5.适当的也要考虑一下，地区的商情。这个说起来比较复杂，其实也是个人的经验。做一个商人，需要有一定的商业嗅觉，到什么地区，就能估计到做什么会比较容易立足，也可以请教一下当地的投资顾问公司，甚至工商局。他们或许能给你不少启迪。
业务“任脉”：从预测到计划
以预测体系为源头的计划体系是整个企业均衡发展的前提保证，根据预测体系做出的计划体系是公司均衡发展的指导和基础。
企业的预测来源于两个方面，一是市场环境变化的因素，二是企业内部追求的目标。预测是通过对战略的分析和客观历史事实和现状进行科学的调查和分析，对于企业管理来讲，一个有效的预测能够为企业计划的制定提供基础性依据。
企业计划管理的过程包括结合战略的销售预测、销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划和生产计划、物流计划、分销资源计划等环节。一个企业经营的脉络就是一个企业有效计划管理的脉络，主要包括以下四个方面。
第一，企业战略的制定，首先需要企业管理者根据行业内部和外部需求，通过顾客调查、销售员估计、经济趋向关系、技术进步和舆论等手段提前预测出准确的企业产成品信息，进而根据产成品信息制定年度经营计划和具体的销售计划。
第二，企业的销售计划是制定企业全年MPS（主生产计划）的前提和依据，根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使其成为展开物料需求计划的主要依据，起到从综合计划向具体计划的过渡作用。
第三，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。企业采购计划的制定是否准确，将会影响到生产和销售活动的正常运转。而制定采购计划的依据，就是对企业主生产计划和BOM（物料清单）现有库存的分析。
第四，企业根据预测制定了销售计划、主生产计划、采购计划，以及生产计划，这些计划是企业产销运作和业务发展的支撑。除此之外，根据企业发展战略和预测，企业在制定生产、采购、销售等计划的同时，会根据产销需要制定相应的辅助计划，比如物流计划和分销资源计划等。这些辅助计划和其他计划一起，构成了企业业务系统运作的基础。
财务“督脉”：从计划到预算
科学的计划要以预测为依据。对于企业管理来讲，企业战略的有效落地，正是从正确的计划制定开始。但是只有把业务系统的计划体系和财务系统的预算体系相结合，才能促进企业的协调运作，实现战略落地。
执行计划体系的条件是企业需要具备足够的资本能力作为支撑，这点促使企业管理层不得不去花费大力气做好科学、准确的预算体制。每年的9～10月，企业根据下一年度的计划制定下一年的全面预算。采购、生产、销售、研发、预算、日常费用预算各个环节都是根据产成品的销售计划制定。
除此之外，月度滚动预算以月度滚动计划为前提，根据企业实际发生费用情况及滚动计划的实时调整而制定。预算体系和计划体系相辅相成，分别从企业的财务和业务体系促进企业战略的有效实施。
企业进行全面预算体制的建设向上成就企业发展战略，横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运营管理体系中发挥重要的作用。企业管理在制定预算的过程中，预算编制的多维制定、预算执行的实时控制以及预算执行分析反馈等都应注重将企业战略、业务计划和预算高度整合，设计多个维度的预算编制和评估标准，充分体现业务计划。
由此看来，计划是企业在业务角度的战略规划，而预算则是从财务角度的以货币形式反映的计划。企业计划是资本预算和年度预算的基点和前提，而预算是企业年度经营计划的落实和支撑。
打通“二脉”：融合预测、计划和预算
研究表明，打通企业业务和财务体系二脉，关键在于把企业预测、计划和预算体系进行高度融合和统一，而企业计划和预算科学产生的惟一前提和依据是产成品预测。预测为计划和预算体系制定提供依据，计划是实现预测的重要工具和展现方式，而根据计划制作的财务预算体系是企业战略实现落地的工具。
年度预测、计划和预算体系需要在执行中不断修正才能保证有效的执行，而月度滚动是非常有效的修正工具，同时也是促进业务和财务体系均衡发展的有力保证。
第一章 部门职责和各类人员岗位职责
第一节 职能部门职责
一、综合部职责
1、根据总经理指示，检查各个时期的行政工作开展情况，为总经理部署工作提交材料；起草各个时期的工作计划、总结和各种文件。
2、根据总经理的指示召集总经理办公会议和专题会议，做好会议记录；组织编制公司行政工作计划和工作总结。
3、制定公司行政、人事、劳动、工资、后勤、文书、档案、保密、安全生产、消防和治安保卫等方面规章制度，经总经理批准后组织实施。
4、通过战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和规划，报总经理批准后组织实施。
5、根据公司发展规划和经营计划，拟定人力资源发展规划和计划、年度薪资计划、员工劳动保险与福利计划。
6、根据公司的总体目标，制定本部门的工作目标并组织实施 。
7、负责公司办公用品及设备、行政办公车辆、食堂、宿舍、办公环境、门卫值班等总务后勤管理。
9、负责员工绩效考核、考勤管理和劳动纪律管理。
10、制定员工培训计划，集中组织各部门、公司在岗人员和新员工开展相应的业务技术培训。
11、负责对公司各部门劳动纪律、安全保卫、总务后勤等方面的检查监督。
12、负责公司领导的日常服务、会议服务和对外事务以及与政府及业务部门的沟通联系。
13、负责企业工商资质管理工作。
二、财务部职责
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门的联络沟通工作。
5、负责资金管理,调度.编制月,季,年度财务情况说明分析,向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计,复核工作,每月负责编制销售应收款报表,并督促销售部及时催交楼款.负责销售楼款的收款工作,并及时送交银行。
7、负责每月转账凭证的编制,汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账,结账,核对,每月按时完成会计报表的编制,并及时清理应收,应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作,并配合销售部门做好销售分析工作。
10、负责公司全年的会计报表,帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理,负责支票等有关结算凭证的购买,领用及保管,办理银行收付业务。
12、负责先进管理,审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证,现金收付凭证,登记银行存款及现金日记账,月末与银行对账单和对银行存款余额,并编制余额调节表。
三、经营管理部职责
1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。
4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。
5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。
6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。
7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。
8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。
9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。
11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。
12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。
13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。
14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。
15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。
四、采购部职责
1、负责公司的招标采购。
2、负责标底的编制、审核工作。
3、配合招标小组完成大宗工程材料和设备的采购。
4、及时收集整理与项目开发建设相关的施工工艺、新技术、新产品以及各种建筑装饰材料的相关信息为公司产品研发提供信息支持。
5、负责根据项目采购计划以及工程施工需要做好项目采购资金使用计划。
6、负责根据项目工程进度对所需建筑、装饰材料的价格进行询价、审核，并负责对公司采购的材料进行谈判工作。
7、负责根据工程制定的各阶段施工进度和采购计划做好材料采购计划。
8、对采购进场的材料按规范进行抽验等工作，不符合要求的须督促进行退换等手续。
五、项目开发部工作职责
（一）新项目开发工作
在公司的战略部署和公司领导的指引下，负责新项目寻找、研究及合作、谈判等工作，为公司的持续发展储备开发土地。
1、研究市场发展趋势和投资方向，确定基本开发需求；
2、根据开发需求采用各种手段寻找可开发土地；
3、对拟开发土地进行详细调研，并会同有关部门进行可行性分析；
4、对可行的项目与土地方进行初步项目合作洽谈，并配合公司领导进行深入谈判；
5、会同律师协助公司领导进行合同的起草与签署工作；
6、依据合作协议会同公司相关部门办理开发资料和土地的接收工作；
（二）负责房地产市场信息的搜集、整理及研究工作。
深圳九星印刷包装有限公司长期专注于医药包装领域，作为唯一的“中国医药包装研发中心”，深圳九星身兼包装配套服务企业和医药包装行业引领者双重身份。如何引领医药包装发展？如何打造企业长期竞争力？地处开放地区的深圳九星较早地接触到了精益管理，对这一先进的企业管理方法，深圳九星一直在学习、实践。通过精益改善项目的实施，在快速换版、减少搬运、订准化预测、工程标准化等生产环节的管理模式已具雏形。
近年，包装行业产能过剩、产品同质化趋势日益显著，市场竞争越来越激烈。2012年，母公司华润集团全面导入精益管理，深圳九星更深入地学习了精益管理概念与相关工具。为了长期系统地推行精益管理，打造包装印刷精益工厂，公司还成立了专门组织——精益管理部，为精益管理的系统化开展做好组织保证和准备。精益管理部成立后，开始改变按项目推行的方法，利用价值流图，引导全流程价值链，从全局到各环节、从上到下地推进精益管理。同年，在印刷包装行业整体低迷的环境下，深圳九星实现了逆势成长，精益管理效果显著。
2013年，深圳九星将进入精益管理内部实践与消化的关键时期，通过灵活运用精益理念与工具，从点、线、面全面落实推动企业内部精益管理工作，使之成为内部工作交流与检讨的利器。
如何管好你的价值流
精益管理中所指的价值，就是客户愿意付费购买的产品功能或服务。例如彩盒，从功能上看，就是要满足保护、展示两大需求。彩盒一般需要经过文件制作、纸张裁切、印刷、表面处理、模切成型、粘合、包装等过程，最后做成成品，经过运输交与客户。不同客户对产品的要求不同，医药类产品要求防伪、防护、自动包装，交期相对长，质量要求较高；食品等快消品要求展示功能强，交期与反应要求迅速；电子类产品要求结构设计规范合理、少量多样、交期准时，因此要有针对性地为客户提供服务。
精益管理中的价值流，通常指从接到订单到原物料生产，再到成品交到客户手中的整个活动过程。按有无附加值增加来看，该活动过程包括增值活动与未增值活动。价值流图（VSM，Value Stream Map）又称“物与情报流程图”，是组织价值流的描绘方式，也是精益管理的重要工具之一。
价值流图分为现况价值流图和未来价值流图。现况价值流图是改善的起点，未来价值流图可以具体展现企业目标。通过产品价值分析，制作现况价值流图，能系统地发现质量、成本、效率甚至是安全等方面的瓶颈问题，进一步清晰企业经营战略，进而形成持续改善计划，规划企业运营，引导内部管理形成统一合力，推进战略落地，拉动企业年度经营目标的实现。
如何利用价值流图实现上述目标？在此，我以深圳九星的具体实践为例，加以简单阐述。
首先，明确以营销系统为龙头，从客户价值与差异化需求的角度重新构思，并藉此推动战略梳理与微调。按质量、价格、交期、服务要求不同，调整营销系统划分，如深圳九星将营销系统重新划为三大版块：集团医药包装、医药食品包装和非医药包装。
其次，以生产为中心，按照从客户到供应商的顺序，绘制出价值流图。在价值流图上将部门分成信息接收与处理部门、产品加工与搬运部门。
然后，针对增值过程，围绕客户服务、工程评估、生产制造三大现场，定位部门职责。通过价值流的梳理，清晰内部部门定位。例如：增值的现场部门，如客服部、印前部、生产部、物流部、技标部、PMC部；现场服务部门，如品管部、设备部；综合保证的周边部门，如人资部、采购部、信息部、行政性部门。
最后，通过聚焦于流动，引导内部管理形成统一合力。深圳九星以价值流图为基础，明确内部精益管理的推进方向，以“提高过程稳定化，加快产品与信息流动”为长期目标。同时，将此作为各部门的年度工作计划与长期体系建设的方向。
之后，各部门在价值流图的基础上，把握历史数据，找出影响本部门价值流环节的主要薄弱因素，对现状进行数据分析和调查，确定部门年度主要改善项目以及重点管理体系建设项目。
深圳九星通过价值流图的使用，不但简单、清晰地明确了上下游环节，产品增值过程也有了直观的体现，部门的协同与支持一目了然。整个公司的运作过程跃然纸上，为年度经营计划梳理提供了更加清晰的思路，如图1所示。
之后，我们再运用柏拉图等工具，对数据进行深入分析。比如说，根据表1中针对全年模切环节的损失工时数据，进行层别分类，再以年度为计量单位制定重点改善项目分析，分析出主要损失的工时是校版时间，占总损失工时的75%，如图2所示。因此，模切车间将校版工时的降低作为年度改善的重点项目。这种柏拉图让现状问题剥丝抽茧般层层展现，不仅可以进行有针对性的改善，也使整个管理过程具有了连贯性与系统性。价值流图的运用还促进了整个运营体系的数据化管理，让公司年度经营计划与实施路径更加科学、合理、清晰。
价值流图的全局观
实际上，绘制价值流图的过程，就是对公司内信息与产品流动进行观察的过程。它可以起到观察与掌握增值过程，特别是发现浪费根源的作用。这也是目前所知道的发现浪费根源最简单、最有效的方法。精益管理运用价值流图，可使企业最高管理者的决策透明化，上下游部门的沟通更加有效。
绘制价值流图仅仅是一种方法，要使企业“精益”起来，真正重要的是设定一个流动的愿景，并实现一个理想的流程。而价值流图将理想的愿景具体化了，或至少设想了一个改善后的状况。
价值流图将精益概念和技术连结起来，有助于避免顾此失彼，使企业具有了改善实施计划的基础，便于设计企业物品与信息从入到出的流程运作。完整的价值流图，首先是一个定量工具和现场布置图。通过数据框可以详细地描述一系列参数，如生产时间、移动距离、库存量、良品率和作业人员数量等。数据可创造出一种紧迫感，也可用来作为改善前后的评量工具。价值流图也有助于详细说明为了使各环节最优化，管理者将采取哪些实际行动。
其次，价值流图也是定性工具。它描述了应如何操作才能产生流动，哪里是增值步骤，哪些是非增值步骤等。深圳九星在进行年度经营计划检讨时，只使用了定性的部分，就立即起到了画龙点睛的效果。
【关键词】 海洋采油厂；基建；精细化管理
一、研究意义
粗放管理，是一种强调理论和制度的管理模式，现阶段很多企业的管理模式正处于粗放管理阶段，相对于精细化管理而言，精细化管理更注重操作性、针对性、可操作性。作为油田企业的基建，不同于其他建筑施工，更具有代表性，要结合油田发展的需要，从流程上细化、优化管理工作，因此将精细化管理理论与胜利油田采油厂实际相结合是其目前急需解决的问题。运用精细化管理的科学方法，实现企业的量化、标准化、精细化操作，理顺海洋采油厂基建的整体流程，通过精细化管理的推进，优化基建管理，为海洋采油厂的效益提升提供有力支撑。因此，本文的研究具有一定的现实意义和理论价值。
二、海洋采油厂基建现状
胜利油田分公司海洋采油厂于1994年成立，主要担负着渤海湾浅海地区埕岛油田的开发生产和管理任务。2010年工程基建组共上报采油厂月度生产经营计划39项，其中5项为仙河社区挂账项目，2项为10年未结算项目，其他32项目前已竣工验收完成25项，2010年完成工程造价约2416万元。海洋采油厂基建共有4个职能部门，基建工程管理中心负责采油厂除海堤、河堤工程、道路维修工程等外所有工程建设项目的管理和厂属项目的设计工作。海堤管理站负责采油厂海堤、河堤、道路维修等的工程管理。技术质量监督中心负责采油厂所有基建工程项目的技术质量监督管理。定额价格管理中心负责采油厂所有基建工程项目的预算编审和结算审定。
三、海洋采油厂目前存在的问题及改进建议
（1）计划管理方面。基建组牵头组织财务、预算部门对全厂各三级单位上报的基建维修项目进行了现场落实，按照轻重缓急的原则进行筛选后给厂领导报送了全年基建维修计划。由于设计及概算脱节，没有能够及时上报采油厂月度生产经营计划，考虑到部分项目急需维修，且基建项目施工受季节、天气影响较大，基建组先行安排了施工图设计并组织了施工。
（2）维修项目管理责任方面。在近几年的基建维修费使用中，都出现了三级单位自行安排施工单位和工作内容的情况，由于基建施工的专业技术性，各三级单位并没有专业技术人员，因此导致一些工程重复修理，没有整体的维修计划和详细的施工方案，影响了维修的效果造成了资金上的重复使用。
（3）其他程序方面。基建工程管理并不仅是单纯的施工管理，还包括设计管理、监理管理、质量监督及施工手续办理等内容，在今年非基建部门牵头运行的项目施工中，多次出现了地方执法部门责令停工的现象，原因就是没有办理施工许可证。在个别项目的检查中，也不同程度地出现了内控资料不全，责任分工不明确的情况，由于费用渠道没有落实造成的设计费用及监理费用的结算滞后，也将影响采油厂正常管理的运行。
（4）竣工验收管理。竣工验收管理参加验收单位的统一会签，一方面加大了各单位对竣工验收的管理责任，实现共同管理，另一方面也更加符合分公司内控管理的要求，避免了迎检的麻烦。在做好新工程验收的同时，同时加强了对往年项目的管理，除定期派专人到到使用单位回访外，在项目尾款结算前同使用单位进行全面检查，并在回访单上签字，在确认没有保修问题后，在办理支付尾款手续。
（5）人员方面。基建组现有职工5人，退二线干部1人，负责人1人，施工人员2人（1名科级办事员），合同人员1人，每年大小近40项维修项目，施工人员严重不足，同是存在年龄结构、专业结构不合理的现象，年龄方面是施工管理人员4人，2人48岁以上，2人31岁以上，近十年没有进人；专业方面是这些年施工人员土建业务较好，电气、管道安装专业较弱，一直土建强安装弱，影响到项目施工的整体性；无专业质量监督人员，现场施工管理人员，既当运动员又当裁判员，没有建立有效的约束机制，因为人员不足，专业性不够强；无预算经营管理人员，每年在项目管理过程中都会遇到工程费用增加的问题，这几年尤其大型工程由于工期较长，都会遇到材料价格上涨人工费上涨的问题，年初计划上报的预算年底完工结算就会造成结算超支，因为现场没有专业人员能够及时发现变动及时进行有效的控制。
（6）队伍方面。施工企业队伍素质有待于提高，分包、挂靠现象严重，这些年大型项目较少，大的施工企业小型维修项目不参与，导致零星维修队伍挂靠现象严重，队伍技术力量薄弱，没有多少固定技术人员，产生分包现象，现场施工人员技术水平无法控制，导致近几年施工项目在质量、进度管理上难度增加。
四、改进对策及建议
（1）计划管理方面
在各业务单位充分落实维修现场的基础上，协调好初步施工方案和概算的编制，能在年初一季度将全年主要基建维修计划上报，在通过分公司维修计划审核后及时签订合同，在二季度组织施工，实现正常的维修工程程序，并且能够将结算时间与工程进度合拍。
（2）维修项目管理责任方面
规范基建维修费的使用是重点，在年初认真落实维修意向的基础上，对全年的基建维修费进行总体控制，落实好项目责任单位，组织好项目施工管理，并通过组织各业务部门及使用单位的图纸会审，解决好使用要求与投资控制之间的矛盾。项目计划确定后，统一安排具备施工资质和经验丰富的施工单位进行施工，并通过专业施工管理人员保证施工质量和数量，最后统一组织各单位的竣工验收完成竣工交接，保证了管理思路清晰、责任明确。
（3）人员管理方面
为了进一步提高采油厂基建工作管理水平，更加有效的发挥岗位效益，建议增加施工管理人员尤其是电气安装人员，以解决项目施工专业配备不全的问题以及业务量大的问题，增加质量监督人员，形成有效的监督约束机制，提高工程质量管理水平，增加经营管理人员，从工程的立项到现场的施工，随时监控工程造价的变化情况，把工程造价管理前移深入，从而有效的控制工程造价。
（4）队伍方面
2012年1月20日，由中信银行昆明分行与云南电视台共同打造的“信福年华”中老年电视才艺秀活动正式落下帷幕，从2000多位中老年人中海选出的10个优秀节目登上了总决赛的舞台。
此前，中信银行昆明分行在辖内推广七彩华龄卡，率先抢占中老年金融市场，此次才艺秀活动，结合信福年华卡的推广，将中信银行的品牌扎根于广大中老年客户心底，为继续推广信福年华卡，扩大市场奠定了坚实的基础。
中信银行昆明分行会计条线吹响服务型组织建设号角
2012年中信银行昆明分行服务型组织建设大幕已经拉开，会计条线作为战斗在服务一线的队伍，更是本次活动的主角。为积极响应分行号召，全心投入到“为客户服务，为管理服务，为上级服务，为同事服务，为下级服务，为创新服务，为春城中信服务”的“七个为”服务浪潮中，2012年1月19日会计条线召开了服务型组织建设誓师大会。
会上，中信银行昆明分行副行长皇甫文忠通过对“service”每个组成字母的精辟阐述，深刻揭示了服务的内涵：不仅是微笑待客、对客户亲切友善，更需要精湛的业务技能和一切以客户为中心的理念，短短几句话，让在场每一个人均对服务的本质有了新的理解和感悟。随后，皇甫副行长为2011年度的服务明星颁发了流动红旗，该红旗将悬挂在服务明星柜台窗口，既是荣誉，亦将接受客户及全行的监督。
2012年，中信银行昆明分行会计条线将通过开展服务提升训练营、服务明星评选、服务心得分享等一系列活动，培养和提升服务能力，让客户感受到我们优雅的服务环境、和谐的服务氛围、便利的服务流程、丰富的金融产品以及积极健康的人员形象，用服务赢得客户。
中信银行昆明分行
蝉联“优秀行”称号
2011年，面对国内外复杂多变的经济金融形势和严峻的宏观调控政策，在分行党委的正确领导下，在全体干部员工的共同努力下，全行紧紧围绕 “转型、提升、发展”的思路，突破思维，敢于拼搏，全年经营发展保持快速增长，经营指标完成情况超越全行平均水平，多数指标跻身系统前十，主要指标全面完成年度经营计划，2011年业绩达到了历史最好水平。
【关键词】 小型独资企业； 产品成本预算； 净现金流量
长期以来，中小型企业的成本预算管理，都被认为是难度很大的事情。由于中小型企业管理的科学规范性比较差、经营计划和成本预算基本没有、忽视财务管理的核心地位，企业管理者认为预算管理是大型国有企业的事情，小型企业没有必要进行预算管理等原因，造成一些中小型企业在管理方面存在漏洞。企业经理人感觉忙碌了一年，收益并不理想。下面以银瑞公司为例谈谈小型企业的成本预算管理对企业经营管理和经济效益的积极作用。
银瑞油罐公司是内蒙古的一家小型私人企业，以前都是老板一个人说了算，什么财务计划和成本预算都没有。2008年新上了彩色钢板的加工和销售项目，辛辛苦苦干了一年结果还出现了300万元的亏损，而且在日常的生产经营中经常出现有时资金短缺不能有效地组织生产、不能按时供货，结果被迫缴纳罚款；有时候又有大量现金存在银行无法发挥投资效益等情况。2009年以来，银瑞油罐公司通过猎头公司引进了高级财务管理人才，加强了企业管理，通过公司的财务成本预算管理，加强了成本控制，不仅给企业带来了经济利益，还通过预算管理制定了明确的企业发展战略，建立了以战略目标为基础的预算指标体系，设置了有效的执行反馈体系，实施有效的生产经营管理，使企业在2009年严重的金融危机中，稳定地经营和发展，取得了令人满意的经济效益。
2009年银瑞油罐公司经营彩色钢板和油罐两个产品，其中油罐是个老产品，企业经营了多年，积累了一定的经验。2008年末在一次石油行业产品交流会上，遇到一家大型企业需要某种特殊的油罐产品122件。根据企业当时的生产能力来看，完成这样的任务需要增加投资10万元，主要用于增加固定资产10万元，使用期限20年。为了对经济这种产品做到心中有数，该企业进行了产品成本预算。
年初银瑞油罐公司对主要产品――某种型号的油罐的销售收入和成本进行了预算，按照签定的供货合同，预计2009年全年生产并销售122件，根据供货合同与产品销售单价情况，预算全年各个季度的销售收入见表1。
根据以上计算可以看到，如果银瑞油罐公司按预算销售122件产品的话，企业2009年将获得7 564 000元的销售收入。根据以上的产品销售收入的预测，结合上年度企业应收账款的情况，该企业预算出全年各个季度的现金收入情况如表2（根据以往的经验，销售收入可以在本季度收回70%，下季度收回30%）。
通过以上的计算可以看出，银瑞油罐公司全年可以收回现金7 125 800元，如果企业资金回收工作做得好，企业流动资金就可以满足组织生产的需要。这样该企业就可以放心大胆地组织生产经营了。
然后，根据以销售需要安排生产的原则，预算生产量情况如表3。
生产预算表中的数字，就是企业安排生产进度，组织生产活动的依据。同时也是进行编制直接材料费用预算表的依据。请看表4（材料采购价格是1 800元/吨）。
从表4可以看到，银瑞油罐公司在2009年总计需要1 141 200元的材料采购资金。但是，这还不是全部的现金支出，企业除购买材料以外，还需要支付工人和管理人员的工资，需要支付机器设备的修理费用、保险费等等。所以还要进一步分析采购原材料的资金所需要的时点，以及油罐的生产成本。
目前，企业一部分材料是赊购原材料，根据以往的经验每个季度原材料需要量的实际支付现金是60%，其余40%在下一个季度时付款。根据这些具体的情况，编制了采购现金支出表如表5。
以上表格中反映的是银瑞油罐公司2009年为采购原材料所支付的现金。根据产品成本的构成，要预算全年的生产费用，还需要预算直接人工费用和制造费用，具体预算表编制如表6。
从表4、表6、表7中可以看出，2009年需要的材料采购费用是1 141 200元，其中需要付出现金的是1 023 680元；人工费是75 600元；制造费用合计是122 000元。现金总付出1 221 280元。这些数据可以编制成现金流量表来详细地进行反映。
另外，从以上的预算表中，还可以采取和产品成本有关的料、工、费进行产品成本的预算，计算生产产品的总成本和单位成本。具体表格见表8和表9。
经过以上预算得出净现金流量增加5 904 520元的结果，企业决定生产并经营这种产品。由于有了成本预算作指导，公司领导和会计人员做到了胸中有数，组织生产和销售都做到了均衡有节奏，没有出现2008年那种由于生产不均衡而影响收益的情况。客户们都说“银瑞公司供货及时了，从瞎眼老牛变成千里马了！”
不仅是油罐产品，彩钢和其他产品也实行了成本预算，2009年财务结算的时候，当年实现利润601万元。
通过以上案例可以看出：由于银瑞公司管理者认识到成本预算的重要性，并且进行了事先的成本预算，才在金融危机影响比较严重的2009年取得了比较好的收益。由此可见，中小型企业完全可以通过搞好成本预算管理推动企业的生产经营和业绩提升。随着我国经济的全球化，小型企业将逐步地参加到国际经济大循环当中去，也要讲究工作效率和供货的及时性和高质量、低成本。所以小型企业的成本预算工作必将走向正规化。
【参考文献】
总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监、办公室主任参加。会议由总经理主持。会议主持人可根据会议内容，邀请董事长参加或确定其他人员列席。
二、议事、决策内容
（一）研究、落实董事会决议；
（二）公司经营方针、发展规划、生产经营计划；
（三）公司管理机构设置方案；
（四）中层和分支机构经理人选；
（五）各项规章制度的制定和修改；
（六）违规违纪人员处理；
（七）大额费用支出；
（八）先进单位、先进个人等荣誉称号的授予；
（九）各项考核办法的制定与修改；
（十）汇报各项规章制度检查情况、各项考核情况；
（十一）每月、季度或全年生产经营情况、财务情况分析；
（十二）需要提交董事长或董事会研究处理的重大事项；
（十三）需要总经理办公会研究处理的其他事项。
三、议题的申请和审定
各部、室、公司提出的事项先向分管副总经理报告，由分管副总经理确定提交总经理办公会议讨论议题；在提交总经理办公会议讨论之前，分管副总经理须向总经理汇报，征得同意后方能在会上正式提出。
四、议题的准备和决策
（一）提交会议讨论的问题，应事先搞好调查论证，中心要突出，观点要明确，依据要充分，意见要具体。
（二）时间、地点、参加人员、主要内容等由办公室通知。
（三）参加会议人员，都要对讨论的议题提出自己的看法、意见，表明态度，不得弃权。
（四）会议主持人根据讨论情况，最后做出结论性发言，并以此做为会议决议或会议决定。会议主持人的结论发言，要对决议或议定事项的内容及落实时间、承办单位或人员、办理的程序等作出具体要求和明确表述。
（五）会议记录由办公室主任按规定如实记录，会议结束后，送主持人审阅记录内容并签字。
（六）参加会议人员要严格执行保密纪律，保密期内不得泄密。
五、会议要求
（一）与会人员要在会议召开前5分钟就座，因事不能参加，必须事先请假。
（二）会议期间，会场上严禁吸烟，与会人员不准会客，不处理其他公务，关闭通讯工具，专心听取有关问题的讨论并认真发表意见。
（三）会议保密。参加会议的人员要严格执行保密纪律，会议内容严格按照会议主持人的要求进行传达，不得私自泄漏需要保密的会议内容和议定事项。
六、会议纪要
会议纪要由会议主持人审定并决定是否印发。会议纪要要写明会名、时间、地点、主持人、参加人、记录人，会议的主要内容和议定的事项、议定事项的承办单位和承办人、完成的时间和原则要求等。
会议纪要的分发范围为出席会议的部门和领导。根据需要，经会议主持人批准，可扩大分发范围。凡是不需要印发的会议纪要，但要求办理的事项由办公室通知承办单位办理。
2007年上半年，我行认真贯彻落实全国、全省金融工作会议精神和总行、省行的工作部署，结合实际，围绕年初制定的工作目标和措施，狠抓落实。坚持从严治行、科技兴行，加大市场拓展力度，加强基础管理，调整经营策略，推进经营机制改革，促使上半年全行各项工作健康发展，各项业务状况明显改善，经营效益明显提高。至六月末，全行人民币各项存款余额417399万元，比上年末增加60427万元，增长16.9%，完成省行下达年增长计划104%；外币存款余额1449万美元，比上年末增长529万美元，完成年增长计划106%；人民币各项贷款余额180119万元（剔除剥离不良贷款63686万元），实际增投12181万元，完成全年增投计划的122%，剥离后，不良贷款比年初下降11.9个百分点；帐面利润1364万元，同比减亏4187万元，完成计划的137%，实际利润亏损875万元，同比减亏2870万元。
上半年，我们主要的工作措施及成效有以下几方面：
（一）、以资金组织工作为立足点，拓展筹资市场，促进存款稳步增长。上半年，我们在存款利率下调、国家开征存款利息税、股市火热、国债发行速度快，存款工作难度增大的不利情况下，采取有效措施，大力发展存款业务。一是抓好首季存款“开门红”。首季是组织存款的黄金季节，我们通过正确分析形势，促使全行上下提高认识，树立信心。制订并下发了《关于加强全市农行系统形象宣传的意见》，组织全辖开展全方位的形象宣传活动，加大宣传公关力度，有效提高农行的社会形象，并动员全行抓住有利时机，加强金融服务，促使首季存款工作出现良好的开局，首季各项存款净增55270万元，为全年的业务经营打下坚实的基础。二是发挥网点网络优势，加大市场拓展力度，积极拓展系统性、行业性的代收代付业务，组织对公存款。如各行抓住首季学生入学的有利时机，积极开展代收学费业务，发挥我行网点、网络优势，争取各级法院诉讼费用和代收中联通移动话费等。至6月底，全辖代收代付业务发生额21178万元。三是完善激励机制，调动资金组织积极性。全行在坚持依法按规的前提下，完善激励机制，把存款纳入综合经营效益体系，与单位费用挂钩，有效地调动干部员工组织存款的积极性。同时总结和推广了去年＊＊＊＊、揭东支行学普宁、赶普宁抓存款的先进经验，有效推动全行的存款工作。四是抓住机遇，协调各方面关系，依法按规、积极稳妥地做好接收他行存款业务和兑付农金会股金工作。共接收中国银行＊＊、＊＊支行人民币存款23640.5万元，港币存款1948.8万元，美元存款57.5万元；兑付农金会个人股金4899万元，完成需兑付总额的58.8%。由于组织领导得力，准备工作充分，服务及宣传工作做实做到家，接收中行＊＊＊＊属下部分存款业务交接顺利，平稳过渡，兑付农金会个人股金顺利开展，从而有效提高了农行社会形象，拓宽了存款市场，促进各项业务有效发展。至6月底，全行各项存款余额417399万元，比年初净增60427万元，在当地四行中，增量市场占有率44.84%，存量市场占有率28.83%，比年初提高1.83个百分点，暂居当地四行首位。
（二）、以不良资产剥离为重点，加强资产管理，优化信贷投放，提高资产质量。今年来，我们在做好贷款“清分”、企业信用等级评定、客户统一授信管理等常规管理工作的同时，把做好不良贷款剥离作为甩掉包袱、加快发展的工作重点，把加强新增贷款管理、优化信贷投放作为效益的增长点，把加强清贷收息、盘活存量作为优化资产结构的重要措施。首先是做好不良贷款“内外部”剥离工作。年初按照省行部署，成立了资产管理部，结合＊＊＊＊实际，制订了《＊＊＊＊不良贷款分帐经营分步实施意见》，为不良资产剥离工作打下基础。实施不良资产剥离工作中，我们针对＊＊＊＊存在剥离资产户数多、金额小、距省行路途远、工作量大、涉及面广、历史遗留问题多、情况复杂、工作难度大等实际困难，分行及各支行领导亲力亲为，周密部署，坐镇指挥，有关职能部门做好上传下达工作，积极协调各方面关系，发扬不怕苦、不怕累的精神，日夜奋战，在时间紧、任务重、政策性强、压力大的情况下，按时按质按量完成不良资产剥离工作，剥离工作取得阶段性成果：全行共剥离不良资产69923万元，其中本金63686万元，利息6237万元，超过省行下达指标3138万元，为我行甩掉包袱，走上良性发展道路打下坚实基础。其次是瞄准优质资产市场，实施信贷有效投放。新贷款投放贯彻年初全市农行支行党委书记、行长扩大会议精神，以“瞄准优质资产市场，确保贷款有效投放”为中心，坚持“三个有利于”原则，继续实施“双优”发展战略。年初，分行信贷管理部门在基层行推荐的基础上，对推荐的重点企业进行实地考察，按照有关标准，严格考核，评选、确定53户市级重点企业作为2007年信贷重点支持对象，上半年支持信用总额17148万元，其中增投贷款7950万元，占新增贷款的53.8%，承兑汇票9179万元，占新开出承兑汇票总额的82.77％。同时全面实施新投贷款本息收回责任人制度，确保新投贷款的综合效益。至6月底，全行新投贷款到期收回率87.2%，利息收回率100%。第三是加大清贷收息力度，盘活存量。全行在做好经营管理自查自纠和不良贷款剥离工作的同时，坚持“二清”工作不放松，将清贷收息与不良贷款剥离工作有机结合起来，加大考核力度，把清贷收息任务分解下达到基层营业单位，到岗到人，将清收实绩与收入挂钩，“二清”工作取得一定的效果，到6月底，全行贷款利息收入6950万元，比去年同期增加1631万元。
（三）、注重经济核算，狠抓增收节支，提高经营效益。一是全面推行综合业务经营计划。年初按照省行部署，以效益性、协调性、客观公正性为原则，对各支行(部)、业务部门的经营信息进行采集，编制了《2007年＊＊＊＊综合业务经营计划》，分解下达了各支行（部）的经营任务，按季对计划执行情况进行监测，对计划执行有差距的单位进行帮促，通过分类指导和有效控制，促使全行经营计划有效开展，提高了经营管理水平。二是合理摆布资金，提高资金营运收益。针对上半年本外币存款大幅度上升，贷款规模小，资金充足宽裕的实际，加强了对资金的统筹安排，在保证正常业务需要的前提下，及时将闲置资金上存省行，最大限度增加资金收益。至6月底，上存省行资金人民币193695万元，上存省行资金利息收入2502万元，同比增加281万元。三是加强横纵协调沟通，及时做好剥离不良贷款的资金清算工作，使资金最大限度产生效益，至6月底，已剥离的不良贷款并进入资金清算的共69923万元。四是加强费用管理，杜绝不必要开支。根据《中国农业银行广东省分行费用管理办法实施细则（试行）》，制订了《中国农业银行＊＊＊＊2007年费用分配管理办法》，贯彻将基本费用实行定额管理，发展费用以收定支、比例管理，奖励费用与实际增盈减亏额挂钩的精神，强化财务管理，提高经营效益。到6月底全行总收入14408万元，同比增收280万元，总支出13043万元，同比减支3908万元，帐面盈利1364万元，同比扭亏增盈4187万元。
（四）、加大科技投入，加快网络建设，提高科技应用水平。一是抓好储蓄网点直连省行大机工作，发挥网点、网络优势。至6月底共有72个网点直连省行大机，占网点总数的89％，全辖网络格局基本形成，网络优势逐步显现。二是创造条件，争取上级行支持，于3月份开通了活期储蓄存款全省通存通兑业务。三是拓展网络功能，开发代收代付业务操作平台，为代收代付业务的开展提供科技保障，其中代收中联通移动话费业务已进入实质性操作阶段。四是在做好金穗信用卡加入全国自动授权网络的基础上，积极申办金穗借记卡业务。
（五）、强化内部管理，全面落实从严治行。管理是金融行业的生命，严管理才能防范和化解金融风险，严管理才能真正出效益。一是开展经营管理自查自纠工作。认真贯彻落实副总理《落实“三讲”教育整改措施，加强金融行业内部管理》的讲话精神，强化内部管理，落实从严治行，自第一季度起全面开展经营管理的自查自纠工作。在督导落实各支行（部）开展经营管理自查自纠的基础上，抽调业务骨干组成检查组对各支行部自查情况进行检查和抽查。对检查中发现自办经济实体、财务收支和财务核算、信贷管理、信用卡透支等方面存在的问题，逐项进行纠正，对现在能整改的问题及时落实整改措施，对部分历史原因形成一时难以整改的，则进一步摸查情况，理顺关系，及时请示，待候处理。二是加强执法监察和安全保卫工作。落实了廉政教育和安全目标管理责任制，保卫部门和纪检监察部门多次组成检查组加强对营业单位的安全检查和执法监察检查，对检查情况及时向被检查单位进行反馈，对存在的问题提出执法监察建议，做到防微杜渐，防范于未然。上半年，全行实现经营安全无事故。三是落实、完善挂点联系行制度。在总结去年挂点联系行经验的基础上，今年结合各支行(部)的实际，重新调整了行领导和职能部门挂点单位和帮促内容，把挂点联系行的内容重点放在清贷收息、市场拓展、自查自纠、基层党支部建设方面，对挂点联系方式做出具体的规定，切实改变了领导作风和机关作风，真正做到机关服务基层。四是改革完善经营机制。根据上级行改革精神，对分行内设机构进行职能调整，将分行市场拓展科与分行营业部的市场拓展部合并为分行市场开发部，成立了零售业务科，理顺和完善市场拓展机制。
（六）、加强党建和精神文明建设。一是按照上级行部署，认真开展“三讲”教育回头看活动，严格按照总行明确的四个阶段的方法步骤和五项基本要求，不搞发明创造，不偷工减料，扎扎实实地开展“三讲”教育“回头看”活动。“回头看”过程，分行党委对去年“三讲”教育整改措施落实情况进行回顾，针对存在问题着重在思想建设、作风建设、推进农业银行发展和加强内控建设四方面进一步落实整改措施。同时，重点抓好“形象工程”和“民心工程”的建设，积极做好营业办公大楼筹建及职工集资建房工作。经过多方努力，分行营业办公大楼于3月30日破土动工，目前正在加紧建设中，职工住房问题也得到圆满的解决。二是加强精神文明建设，发挥工青妇作用，组织开展乒乓球赛、蓝球赛、插花比赛等形式多样的文体活动，丰富职工文化生活，开展创建“青年文明号”、“青年岗位能手”、“巾帼建功”活动，提高全体员工的向心力、凝聚力，把全体员工的主人翁精神、积极性和创造力转化为推动农业银行发展的实际行动。
上半年，我行虽然取得了一定的成绩，但存在的一些问题仍应引起我们的重视。一是存款增长出现新的不平衡状态，增势受阻。二是清贷收息工作虽下了不少力气，但不良贷款仍呈上升之势，特别是个别支行潜在的信贷风险应引起重视，到6月底，剔除剥离不良贷款因素，全行新增不良贷款13897万元。三是新业务、新产品的开发有待加快。四是内部经营机制和管理机制有待进一步改革完善。
下半年我们要针对存在的问题，重点抓好以下几方面工作：一是继续抓好资金组织工作，加大业务拓展力度，进一步优化负债结构。二是加大清贷收息力度。要认真分析资产剥离后，不良贷款的变化情况，寻找原因，进一步建立健全清贷收息激励机制，采取有效措施，在全辖掀起一个“清贷收息”的行动，确保清贷收息有一个质的飞跃。三是继续拓展优质资产市场，全面启动消费信贷业务，发掘新的效益增长点。四是要进一步完善内部机制，加强内控建设，确保安全经营、健康发展。五是要加强党建工作，特别是要加强党的基层建设，发挥党支部在经营管理中的战斗堡垒作用。
农村中小金融机构绩效考评制度建设情况
大连农商行绩效考评体系以四个层次为基础，已建立地区差异管理机制。其绩效考评体系有以下五个特征：一是将辖内12家一级支行分为四个层次，分别制定关键业务指标（KPI）考核方案；二是绩效考核指标以平衡积分卡为依据，考核范围涵盖经营效益、转型发展、基础建设/重点工作三个领域，并引入经济资本指标作为模拟考核项；三是在绩效考评体系设计方面能够体现从规模考核向管理及效益考核的转变，尤其是引入经济增加值指标，体现了经济资本管理理念；四是把增量考核和地区占比考核作为重点，加大日均指标考核比重，取消时点指标占比，存量考核占比减少；五是注重历史包袱化解，将抵债资产、不良贷款清收等项目纳入考核指标，注重发展质量和发展前景。
农村中小金融机构绩效考评制度存在的问题
首先，绩效考核制度设计仍有待完善。一是考核指标设置不全面。各农村中小金融机构的绩效考核指标中，定量指标均缺少资产利润率、支农贷款、资本充足率、贷款集中度、流动性比例等指标。二是考核指标权重不科学。目前机构的考评指标设置整体偏重于规模和收益，一定程度上影响风险防控和稳健经营。三是考核指标分类层次较低。新型农村金融机构在对考核指标分类时，多分为业务发展类和管理类考核指标，与《银行业金融机构绩效考核监管指引》（下称《指引》）中要求的“分为五大类考评指标”不相符，尤其是尚未引入社会责任类指标，说明机构对绩效考评制度的认识和理解不到位。
其次，经济资本在绩效考核中的运用有待深入。大连农商行现阶段对支行EVA和RAROC考核仍处于起步阶段，2013年仍以利润指标考核基层单位的经营效益，尚未使用EVA和RAROC。同时对经济资本指标考核权重也未提及，不利于下一步具体应用和实施。
第三，“重业绩、轻风控”的考核评价特征依然明显。一是业绩压力偏大，经营计划加码。如大连农商行对支行的绩效考评办法中，存贷款和利润等规模类指标权重占比高达70%以上，较大的绩效压力极易诱发基层经营单位的过度竞争和不规范行为，损害健康有序的市场环境。二是风险内控考核方式简单，权重偏低。目前农村中小金融机构对风险内控指标的考核以定性评价和倒扣分为主，这种方式对员工的约束压力小于经营效益和业务发展类指标。此外，各机构对风险内控指标的考核权重有待提高，9家农村中小金融机构风险内控指标（包括案防和安全保卫等指标）权重最高的40%，其余不超过30%，若除去信用风险和案防类指标，内控合规类指标不超过10%，距离《指引》第十一条“合规经营类指标和风险管理类指标权重应当明显高于其他类指标”的要求差距较大。
第四，尚未制定对农商行总部管理部门的考核办法。如大连农商行较重视对经营性分支机构的考核，制定了详细的考核方案，但对于总部本级管理部门的考核办法则尚未制订，制度设计不健全。
监管促进农村中小金融机构绩效考评制度完善的对策
（一）构建全方位绩效考评监管机制，着力发挥监管激励导向作用。一是提升绩效考核在监管工作中的地位，将其纳入全年监管工作，并在市场准入、非现场监管和现场检查工作中予以考量、跟进和落实。二是建立跟进监管机制，密切关注机构绩效考核相关工作进展情况，及时发出监管提示。三是将绩效考评内容纳入对机构非现场监管评价及监管评级之中，赋予一定权重，并督促机构将监管评价结果与对业务条线和分支机构的考核相挂钩，切实将监管压力和要求传达至机构的每一层级、每个员工。四是建立经营指标完成情况监管评价制度。年终，对主要经营指标未完成、且与考核任务要求相差较大的机构，监管部门应约见其董事会和经营层，要求其作出说明。
