时间：2023-06-27 17:58:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经销商经营管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
如果公司站在经销商的角度来看待这些问题，就变得很容易理解。
第一、经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构；而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就会积极地去执行；要是对他没有利益的，他就不会积极去执行。
第二、经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动，然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品，而不是公司要他卖的产品。
第三、经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。
第四、经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。
当我们站在经销商的角度来考虑这些问题的时候，我们就会积极地去寻找更好的解决方法，同时我们也会得到更有效管理思路。
在公司与经销商的关系中，存在很多潜伏的矛盾点，这就使公司与经销商的关系变得复杂起来。在公司看来，公司是给经销商提供了赚钱的机会，所以公司会从自己的需要出发去要求经销商；而在经销商看来，公司是利用他销售产品，而且把产品卖给了他。所以经销商会从自己的需要出发去跟公司抗争。因此，公司跟经销商两条力量线往往不能形成合力线而作用于市场，公司跟经销商双方的营销力量就在这个过程中此消彼长。这就必然会使双方的市场营销效率大打折扣。不仅造成了双方资源的浪费，而且双方的目标也就难以实现。
那么这就要求必须有一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场。使原来经销商认为他能赚钱的原因是因为跟公司抗争的结果；变成现在经销商认为他能赚钱的原因是因为跟着公司而努力的结果。
公司应该担任起规则标准的制定和操控者这样的一个角色。在一开始，公司就应该明确经销商的责任，绩效和奖惩标准；而且公司要能担任起经销商经营管理中“顾问”的职位。
第一、经销商要从公司这里得到什么？经销商要得到的利益主要有：利润、货式的搭配、经销公司产品而带来的客户资源、经营公司产品能增强他企业的影响力、经营公司产品能削弱竞争对手的竞争力，公司能对他的经营管理有所帮助等；公司要从经销商那里得到什么？经销商是公司产品到达消费者手中的途径，公司利用其来销售产品，同时也把产品销售给经销商。公司要从经销商那里得到的利益主要有：回款和融资、运输和仓储、产品的销售、客户的开拓、客户的服务、品牌的展示、市场的推广、市场信息的收集等。
一、市场上出现“砸市场”现象的背景及表现形式
1．任何现象的出现和存在都会有它出现和存在的理由，市场上出现“砸市场”现象的背景有以下几种。
（1）当一个企业经营管理不善时，本来在市场很畅销的企业产品在某一成熟市场渐渐地不被消费者所接受，企业经营管理人员又不具备扭转市场格局的能力，而其成熟市场作为企业市场的最后一道屏障，很快被竞争对手层层渗透其中，从而造成市场的大片沦陷，此时，企业为了挽回颓势而做出非正常经营行为。
（2）当一个正处于良性发展的企业，因对市场的监管力度较强，对屡屡违反市场秩序、恶意窜货的经销商处以重罚并取消其经销资格时，被处罚的经销商做出恶意破坏市场秩序的行为。
（3）当不良经销商在某一区域市场违反市场秩序、窜货乱价时，被该区域的经销商发现并举报，从而造成企业对不良经销商的严厉处罚，被处罚的经销商做出故意捣乱举报人市场秩序的行为。
2．“砸市场”的表现形式
“砸市场”行为是在正常经营过程中出现的一种非正常的恶性竞争行为，一般有两种表现形式，第一种是竞争对手为了竞争的目的，购进企业的商品，然后赔钱降价出售，人为破坏该企业辖区内价格体系；第二种是经销商因不良行为被企业所惩罚，或取消经销资格后，商家将余下的库存产品或是从市场上“高价”买下其他经销商的产品降价抛售，破坏企业市场秩序。
以上列举的两种“砸市场”的非正常现象的原因虽然很牵强，但它们都确确实实地出现了，并且在某些地方的中小啤酒企业有欲演欲烈之势。
二、“砸市场”的厂家及不良经销商采用的方法和手段
由于“砸市场”的方式不同，并且所砸区域市场的市场情况不同，所以砸货企业及经销商“砸市场”的方法和手段也就有所不同，现分述如下：
1．一个企业砸另一个企业的市场的方法和手段
（1）砸市场企业的业务人员以经销企业产品为诱饵，与企业销售部门洽谈合作事宜，成功后由业务员大量集中进货低价砸企业市场，业务员的销售提成仍与销售本企业产品的提成相同。
（2）由砸市场企业在砸货区域的一个或几个经销商出面与企业洽谈合作事宜，成功后以低价抛售，其运输费用补贴、差价补贴、人员费用补贴由砸市场企业市场人员监督并核定数量后由砸市场企业负担。
（3）砸市场企业以低价、高额返利、运输补贴等拉拢企业二批商为己所用，将其库存产品低价抛售，并散布谣言诋毁企业产品。
以上几种由企业参与的经过周密计划的“砸市场”的行为，如果操作得当，是一种损人利己的行为，操作不当将得到“偷鸡不成反蚀把米”的教训。
2．不良经销商砸企业市场的方法和手段
（1）企业其它区域业务员或经销商出于自身利益的考虑与不良经销商进行勾结，并以厂价为其提供货源，在砸货区域进行保本销售或低价倾销，造成企业产品在该区域价格体系的混乱。
（2）不良经销商自己“高价”从其他区域市场的二批商购进产品在砸货区域以低于二批价进行销售，或从本区域的二批商手里进货，再以低价向其它二批商低价销售。
这种由不良经销商为泄私愤而产生的报复企业市场秩序的“砸市场”行为，纯粹是损人不利己的行为。
下面是一个真实的案例，说明了进行不正当竞争是不会获得成功的。
A企业位于B企业的西北方向，大约相距120公里，这个距离对于快速消费品啤酒产品来说是太近了，这是我国啤酒工业早先的规划和布局的不当造成这种局面，这在我国的大部分地区都是很普遍的现象，即使是相距几十公里的两个啤酒企业存在的现象也相当普遍。A企业和B企业在相距B企业40公里的一个县级市场的竞争比较激烈，此县级市场是B企业的成熟市场，是在B企业在西北部的一个屏障，该市场所属的各乡镇是B企业北部市场的北大门，也是其西部市场的西大门，如果这个屏障市场丢失的话，A企业就会长驱直入，直插B企业的腹地。在2002年五月份，由于B企业的市场决策失误、企业销售部门管理混乱、领导信用危机、经销商忠诚度下降等原因的影响，B企业产品在该市场的市场份额大幅下降，乘此机会，A企业在经过认真细致的市场调研和市场分析后，大举进入该市场，针对B企业产品的包装、质量及当地消费者以习惯的啤酒的风味和度数，推出外观包装新颖别致、风味纯正的产品，使A企业产品迅速占领了该市场。当B企业意识到市场危机时，没有从自身寻找原因以解决危机，而是想出了“砸市场”的“绝妙主意”，于是便向原本忠诚度就不佳的经销商授意，经过一番密谋后，就出现了上述所说的“砸市场”的行为的出现。但结果怎样了呢，结果A企业及早发现了市场上的不正常现象，及时采取了应对措施，B企业为对A企业在该市场所做的一切不正当行为付出了代价：由于企业缺乏相应的实施和监督，仅仅只是让经销商去做，结果准备“砸市场”的经销商由于种种原因没有去按A企业的要求去做，不仅自己销售A企业产品赚钱，而且还得到了B企业的各种补贴，而B企业在该市场60%的市场份额也拱手相让给A企业。根本原因就是B企业的销售经理缺乏市场运作能力且由于其信誉危机而导致的经销商忠诚度的下降。
三、对“砸市场”现象怎样采取应对措施
企业有效防止被别人砸市场的关键是加强企业经营管理、加强同经销商（一批商和二批商）沟通和联系，以增强企业对市场信息的管理和控制能力。只有找出砸货企业的软肋，才能做到有的放矢，将被砸市场的危机消除于无形。
1．通过有效管理，切断砸货者的货源
（1）加强企业对陌生客户的管理和审查，在谈判时对向企业许诺大量销售任务、急于达成协议并想立即提货的可疑客户，应引起足够的警惕，不应急于发货，应想办法拖延时间并尽快地按该客户所提供的基本个人资料派人调查和了解，以杜绝由企业流出“砸市场”的货源。
（2）加强企业对经销商的管理并密切与经销商的沟通和联系，让经销商明白维护企业的利益就是在维护自己的利益，不要做出与不良经销商相互勾结损害企业利益的行为；当市场上出现不正常经营活动时，及时与企业联系，对于本区域的大宗产品的买卖要警惕，不让不良经销商有在本地进货的机会，从而杜绝渠道流出“砸市场”的货源。
2．警惕一切可疑迹象，当“砸市场”行为发生时，及时采取应对措施。
（1）砸市场前，“砸市场”企业销售经理及业务员频繁接触其在该市场的经销商，而此时他们之间的业务往来极少，这就是“砸市场”的前兆。
（2）被企业严厉处罚的经销商在被处罚后，多次在公众场合散布“宁愿赔掉老本也要出老子一口恶气”的怨言，此时企业要警惕该经销商的一切行动。
随着汽车产品制造水平、技术差异的日渐趋同，汽车企业间的竞争更多体现在能否为顾客提供优质服务，因此，作为提供服务前沿的汽车经销商，其服务营销能力重要性日益凸显。面对日趋激烈的车市竞争，汽车经销商服务营销能力的提升与创新，关系汽车生产厂家的生存与发展，应当给予高度重视。
一、汽车服务营销的概念
服务营销是指依靠服务质量来获得顾客良好的评价，通过良好的口碑吸引、维护并增进与顾客之间的关系，从而达到营销目的。 即企业通过其服务营销人员与消费者互动，提升服务价值，提高顾客对服务的认知和满意度，建立起稳定客户关系的一系列活动。其核心内容是丰富产品自身的内涵和外延，增加其附加值，提升产品层次，提高品牌忠诚度。
汽车服务营销是指以顾客满意度为标准，服务营销的理论为指导，提升汽车的竞争力的独特营销模式，满足消费者在汽车消费的整个过程中得到系统全面的服务。目的是为了提供最优质的服务，让顾客满意的同时，使得各个销售环节都能得到增值。
二、我国汽车经销商服务营销存在的主要问题
我国已经连续多年成为全球第一大汽车市场，广大汽车消费者也日趋成熟。在购买汽车时，消费者不在仅仅追求对产品本身的满意，同时更为注重购车体验和售后服务。这就要求汽车厂家除了要提供卓越的产品外，还要提供全面优质的服务，这在客观上就要求汽车经销商具备出色的服务营销能力。现实情况表明，我国的汽车经销商在这方面并没有做好充分的准备，他们一直以来都是将新车销售作为经营活动的重点，视售后服务为新车销售的辅助环节，汽车经销商们并没有就售后服务如何满足顾客需求做深入思考和系统实践。
1、服务营销理念滞后于发展。汽车服务营销的理念远超出传统有形商品营销范畴，主要体现将为客户提供终身服务作为营销基础，旨在建立经销商与消费者之间长久依赖的双赢关系。经销商销售不仅是品牌汽车，同时也应是提供该汽车品牌下的全面服务。总体而言，过去几年我国汽车销售形式很好，部分品牌的汽车供不应求，消费者以能够尽快买到车为最优先目标，忽视了产品的售后服务。在这种背景下，经销商将大部分资源和精力都投入在汽车销售业务上，对售后服务的营销管理投入不足。由于我国汽车经销商存在很多与上述问题类似的为攫取利润不惜牺牲消费者权益的行为，结果导致消费者的信任危机。这样服务营销理念严重制约了汽车经销商的健康发展。
2、售后服务质量有待提升。大多数汽车经销商都会把获取最大利润作为当前的首要目标，这种短视理念必然会导致很多问题的产生。例如，在汽车市场销售形势大好的情况下，汽车经销商常常提高销售价格或收取高额定金延期交车，导致消费者购车满意度大幅降低。还有就是维修方案及价格不透明问题十分突出。消费者对车辆维修情况一无所知，更谈不上维修所需真正的成本费用。久而久之，由于维修方案及价格不透明，消费者对汽车品牌经销商也就失去了信任，汽车服务品牌形象大打折扣。
3、服务营销队伍专业性不够。由于行业壁垒不高、进入门槛较低，我国汽车经销商目前的服务营销队伍专业化程度普遍不高，专业性不强，尤其是高端营销管理人才十分缺乏。加之近几年汽车市场快速发展，导致经销商之间相互过度竞争，人才流动十分频繁，团队合作不够。汽车服务营销对现代汽车营销、服务等方面都有着较高的要求，因此，汽车经销商必须加大高素质人才引进和培养力度，加强服务营销团队建设，不断提高企业经营发展能力。
门业与太阳能行业是当前国内的朝阳产业，美心与皇明是这两个朝阳产业里的行业领跑者，它们不仅具有共同的环保背景，销售渠道、终端建设也极其相似，即努力将经销商做成终端商，使经销商在终端上树形象、上销量。
众所周知，由于这两个行业是新兴产业，市场容量不是很大，市场也主要集中在城镇，同时限于企业的产值，如何用最低的成本构建本土化的销售网络，成为它们共同的探索与追求。
1996年，美心还是重庆的区域性品牌，因形势所迫美心决定将自己做成全国性品牌，实施向外扩张战略，而对外扩张的第一步是找经销商产品。由于新兴产业门业无成熟经验可借鉴，美心将销售过防盗门的经销商作为自己的选择对象，并理所当然地将其他品牌的销售网络移植过来，一时间，美心的产品遍布大江南北，销势立竿见影，与此同时，其弊端也渐渐显露出来，主要表现为区域布点不合理、网络不稳定、价格混乱等，严重地损害了美心的形象与长期利益。痛定思痛，美心重新进行了新的渠道规划：
1．销点网点布局必须合理。即布点不能太密太多，一个区域的网点怎样设立、设立多少、空间如何布置都必须根据区域范围内的购买力、经济文化、消费者构成、消费者心理作详细的推敲与调研。
2．经销商必须有实力。选择经销商不仅要看其资金是否雄厚，更重要的是经销商对市场经济的认识水平、管理水平和资金运作能力，区域经销商必须是销售实体、宣传实体、管理实体.
3．网络建设要有节奏。美心一般在大中城市设立两个综合素质高的经销点（以形成竞争机制），不允许经销商网点发展太快，以免失去节奏。对经销网点的把握是不允许一般经销商一开始就以总的名义设立下一级销售点，不允许做批发。经销商必须在一定区域内先做零售，认真做好售前、售中、售后服务。
皇明认为企业占领市场的经营利器有四个：一是法则经营；二是人才经营；三是网络经营；四是产品经营。皇明和经销商之间有两条规则，一是现款提货，一是文明销售。每个总经销商不是独立分销商，而是二级零售店，制定统一价格，与分销商共同承担义务，遵守规则，享受优惠政策，享受同等的利润空间（每个分销商经济独立核算），总经销商为分经销商设立了一个公平竞争的经营平台。
由于美心与皇明的销售网点往往具有经销商与终端商的双重身份，因此受到厂家在经营管理、产品推销、店面布置、宣传广告等多方面的支持与指导，有时甚至是手把手的传教，因此，它们的经销商对厂家的感激较深，美心的经销商认为美心不与经销商争利，认真对待每个经销商，把他们作为公司的一个构成部分。
美心对经销商很信任，美心的销售平台是一张遍布全国的营销网， 也是一张情网，美心不仅给经销商做事业的机会、信心，还给了他们很多感动，经销商在与顾客打交道过程中代表的是美心公司，美心只是协助经销商，这使经销商与美心公司的贸易关系变成生意伙伴、战略联盟。皇明不少经销商认为皇明努力开启经销商的心智，打动经销商的心扉，给予经销商不菲的利润，与皇明合作可以称得上是做事业，而非单纯做生意，这使人感觉到皇明不仅是经销商生意的合作者，还是他们事业与人生的伙伴。
但是，他们却正在面临着一个重大的发展转折点――目前经销商所执行的传统职能(分销、销售、库存，甚至营销职能)正在供应链中逐渐失去价值，他们迫切需要在供应链中重新寻找新的价值。寻找新的转型方向。
现代零售业的发展，是导致传统经销商失去价值的最主要原因。因为现代零售商做了很多原来由传统经销商做的事。
现代零售商把传统经销商逼入了死角。不过，事情真的那么绝对吗?现代零售商就能把所有的活都给干了，都干好了?
从现代零售业的经营特征和发展趋势中，我们可以看到经销商的未来出路与转型空间。我们不再从厂家的视角进行分析，因为今天的厂家也要看现代零售商的脸色行事。
五大因素决定转型方向
经销商想要找到一条适合自己的转型之路，首先要看清都是哪些因素在影响着我们的走向。这些因素是在帮助我们转型，还是从根本上早就注定了转型的失败?
产品的技术特征
作为经销商，你选择经营某个行业的产品时，你特殊的商业命运也就已经注定了。这个行业产品的平均毛利率、平均周转速度，以及产品的独特特征(比如保质期的长短、产品更新换代的速度、产品是否需要安装及维护等)，给你的经营带来了很大影响。因此，行业产品特征是决定经销商未来转型方向的一个关键因素。
消费者在购买和使用产品时的要求和特点
比如售前咨询、产品安装、更换配件等。
消费者在购买很多行业的产品时，比如电脑、音响，数码产品等，需要销售者提供必要的售前咨询服务，以及售后的安装、日常配件销售、保养、维修等。但是零售商经营众多分类的商品，往往缺乏相应的行业产品技术知识。而且很多零售商日常工作繁忙，从心眼里不愿意为某个技术复杂的产品提供更多的超市资源，比如货架空间、专业人员等。这样一来，经销商或厂家就必须顶上去。
而某个行业中的产品所包含的技术更加复杂时，一般的零售商甚至无法经营这些产品，那么厂家就必须建立自己的专卖店。这正是国美、苏宁等电器专业店一直将经营场地外包给厂家的原因之一。
百思买(Best Buy)代表全球电器零售业的最先进理念，相对于国内电器零售商，它提供了更好的现场顾客咨询服务(与厂家相比，仍然存在着很大的差距)，但是，很多电器产品(包括电脑、数码等)的安装、售后等服务仍然需厂家来做。百思买在中国市场上刚刚推出“安心保”服务计划，可以为顾客提供多种内容的上门服务，不过，他们在国内覆盖的市场范围太小了。
另一方面，当厂家在一个很大的市场范围内销售产品时，在各个市场上的售前、售中和售后等服务，很难自己完成。于是，利用各地的经销商来担负起这些服务，就是厂家必然的选择。这就为传统经销商提供了一个新的转型方向――“服务提供商”。
零售商经营产品的难易程度
比如产品的保质期长短、产品是否需要再加工或包装、分类中产品的规格型号功能的多少、产品的季节性强弱等。
不同产品，零售商经营起来难度不同：
1、对保质期非常短的商品，如果零售商的经营管理水平不够高，那么不是商品的损耗过大，就是商品缺货严重。
另外，这类产品一般都对运输和储存有特殊的要求，比如冷冻或冷藏。冷冻冷藏车／库的投入是非常大的，整个冷链系统的管理也比较复杂，如果零售商缺乏优秀的冷链管理能力，同样容易造成商品的变质而形成损耗，并威胁到顾客的食用安全，进而影响零售商的声誉。
2、有些产品在销售前需要再加工、再包装，或者在卖场现场制作，比如净菜、面包、鱼、熟食等。经营这些商品，需要加工、包装、制作等一定的专业技术，以及人员熟练的操作能力。但零售商出于成本考虑和专业技能的限制，不愿提供更大的场所和更多的人力，希望经销商或厂家负担。
3、与普通商品相比，零售商对季节性很强的商品也会感到难以应付，比如月饼、元宵、游泳用品、高档烟酒、季节性服装、凉席、棉被、学生文具等商品。
经营这些商品最大的难题在于订货量的把握、库存控制和过季后的库存清理；其次，对每年季节内的商品进行选择也非常困难，零售商无法准确把握平时无销售，或很少销售的季节性商品的行业趋势和消费趋势，它们严重缺乏这些季节性商品的历史销售数据，无从分析，不能选择出符合顾客需求的价位、花色、口味、功能。
4、规格、型号、功能、口味非常多的品类对零售商也是一大困扰，比如，文具、家庭用品、蔬菜、服装等。这些品类的单品数量太多，零售商容易失去控制，对商品定期的绩效评估的工作量会更大，使零售商对每个单品的订货、库存、定价、陈列和促销等营运工作变得更加困难。
以上种种经营难度，都意味着零售商要更依赖经销商或厂家，这促成了经销商的一个转型方向，即成为专业品类经销商。经销商可以帮助零售商选择商品、订货、管理库存、定价，以及实施促销活动等。
另外，那些需要冷链管理的商品，使得具备冷链管理能力和设备的经销商变得更加有价值。不管是只作为专业的冷链物流商，还是作为专业的冷链经销商，这无疑是经销商非常有前途的一个转型方向。
产品的标准化程度
衡量某个行业中的产品是否标准化，可以看消费者对于产品质量的差异性感受。如果消费者认为各个品牌在质量上没有多大的差异，那么这个行业的产品就已经达到标准化了。
比如，碳酸饮料行业的产品早已到达了标准化，消费者在可口可乐和百事可乐的碳酸饮料产品之间几乎分辨不出任何产品上的差异，包括口味、品质等，他们所能感受到的恐怕只剩下品牌形象的差异了。
中国是一个新兴的发展中市场，处于产品非标准化的行业非常多，比如，文具、炊具、蔬菜等。这些行业存在着更多的产品数量，零售商难以深入理解其特征，无法实施有效的经营，这增加了零售商经营此类产品的难度：
比如，在小家电行业中，各个品牌下的产品规格、型号、材料、工艺、功能等千差万别，一般情况下，零售商难以把握住小家电分类的规律，无法合理设计各种店内因素(包括产品组合、定价、陈列和促销等)。即便是经营管理经验极其丰富的跨国零售商，也会变得束手无策。他们所能做的，也只能是把小家电分类中的商品划分成高、中、低三个品质等级来经营管理。
比如，按照小家电分类的三个质量等级这一经营因素，来安排商品组合、陈列、定价等，而无力顾及小家电分类中的品牌、功能、耗电、外观、规格等因素。
另外，零售商缺乏对小家电分类的深入理解，无法与供应商确定产品的价格，也就无法对毛利进行主动控制。
因此，在这些行业中，经销商将有转型为专业品类经销商的可能，至少在这些产品标准化之前，经验不丰富的零售
商可以外包这些分类或者所在部门的经营。
行业的分销渠道结构
如果你所在行业的下游只有零售商，那么别无选择，只能在零售商和厂家限定的空间内寻找转型方向。如果你的下游还有其他的非零售商分销渠道，那么恭喜你，你又有了一个新的转型方向，即合弃零售商渠道，或者弱化零售商渠道，转为专业的非零售商渠道分销商，或者叫特殊渠道经销商。
比如，在很多行业，比如文具，都存在企事业单位渠道(可以采用目录直销、网上超市等销售形式)；调味品行业还有餐饮渠道；在酒、饮料行业，还有餐饮、夜店、网吧等多种非零售渠道。
如果非零售渠道的销售份额大于零售渠道，那么特殊渠道经销商将更加有前景。比如，啤酒行业主要的销售渠道并不是大型连锁超市，传统夫妻店和餐饮、夜店是其更加重要的分销渠道。啤酒经销商并不惧怕现代零售业的发展，因为特殊渠道留有足够大的生存和发展空间。
相对而言，比如在炊具行业，非零售渠道较少，企事业单位的购买量远远低于零售渠道，炊具经销商面临零售商更大的压力，转型为特殊渠道经销商的方向并不乐观。
行业中的品牌化程度
经营管理经验丰富的零售商在设计各个分类中的商品组合时，往往会考虑分类中的品牌化程度。如果是一个高度品牌化的分类(比如饮料、酒、服装、化妆品、牙膏、电脑、手机、调味品、休闲食品、咖啡等)，那么零售商会挑选适合的品牌，在陈列设计中突出品牌；反之，在品牌化程度很低的分类中(比如南北干货、家庭用品、蔬菜、茶叶、猪肉等)，则更重视产品特点、包装差异、价格带等因素。
在品牌化程度很低的行业中，市场上存在着大量的不知名品牌，由一些规模较小的厂家供货。零售商与这些厂家一一进行谈判和日常合作，无疑会极大地增加工作量，所以零售商非常希望由经销商出面组织这些厂家的产品。很显然，这些行业存在着转型为专业品类经销商的方向。
而且，在这样的行业中，经销商没有来自厂家的压力，零售商又强烈依赖，经销商就获得了更加宽松的经营空间。
另外，在这种行业中，经销商还存在着一个崭新的转型机会，即转型为品牌拥有者。消费者在购买这些行业中的产品时，并不会特别忠实于某个品牌，经销商就有机会向上游延伸，建立起自己的品牌。而且，行业中这些品牌的拥有者往往规模较小，容易被大型经销商所购并。只不过，经销商建立自主品牌的风险更大一些，成为专业品类经销商的道路更加平坦。
行业主要零售业态的发展状况
在此讨论的零售业态，指诸如大卖场、各种专业店、便利店、标准超市、百货业，甚至可以包括网上超市和目录直销等。
任何行业都有一个零售业态是核心销售渠道，比如，瓶装啤酒的主要零售业态是便利店(包括传统的夫妻店)，而洗涤产品主要的销售渠道是大卖场(在一、二级城市市场中)；在城市市场中，家电产品的主要销售渠道是电器专业店，而在县级和农村市场上，则是百货店，或者是厂家的专卖店。
如果经销产品的主要零售业态在当地市场上发展很不成熟，那么经销商就有转型为零售商的机会。
六大转型方向
服务提供商
特点
服务提供商是与传统职能差异最大的一个转型方向，因为它的主要职能是为消费者提供各种服务，而不是分销产品了。
很显然，只有那些需要更多的售前和售中咨询服务，以及售后的产品安装、配件销售、保养和维修等服务的行业，才需要顾客服务平台，才有转型为服务提供商的机会。这个转型机会大多数存在于家电(包括电脑、数码等)行业。
一个典型的例子是电脑行业。比如在上海，存在很多小型的IT服务公司，他们并不是以销售电脑和各种硬件、软件为主，而是提供杀毒、维护电脑系统和网络等服务性工作。这些服务公司往往是由原来销售电脑和硬件、软件的经销商转型过来的，而且，随着电脑和网络使用量的不断增加，以及各地中小企业的不断涌现，IT服务商的市场规模还将不断扩大，而电脑销售经销商的生存空间将会逐渐被大型连锁超市(包括大卖场，电器专业店、电脑专业店、网上超市等)所取代。
什么影响转型?
产品的技术特征无疑是推动和制约经销商转型为服务提供商的最根本因素，不过，其他几个因素也存在着一些微弱的影响：
1、行业的分销渠道结构与转型基本上没有直接的关系，不管分销渠道很多还是很少，为消费者提供的服务总量是不变的。如果分销渠道多，那么，厂家可能将服务分摊到各个渠道的经销商头上，从而减少了单个经销商的服务量。
2、行业中的品牌化程度对转型的影响也微乎其微。只不过品牌化程度比较高时，会导致两种情况：第一，厂家为了维护品牌形象，非常重视对消费者的各种服务，倾向于自己建立服务平台，这当然就减少了服务总量；第二，行业中存在各个强势品牌，它们在竞争中互不相容，经销商可能只能为某些品牌提供服务，而无法操作竞品，这就减少了服务总量。
3、行业的主要零售业态的发展状况对转型也存在着一定的影响。主要零售业态发展越成熟，越有助于经销商转型，因为现代零售商并不愿意提供更多的卖场之外的服务，他们在无意中支持了经销商向服务提供商转型。如果行业中仍然是以厂家的专卖店和经销商负责零售为主，那么，经销商就无法向服务提供商转型了，因为这些零售终端本身就是服务平台。
4、经销商的个体因素也有影响。显然，经销商做的品牌多，当然有利于转型；在当地市场上，同行业内的经销商很少，甚至只有一家，那么也将更加有利于转型。
专业品类经销商
专业品类经销商，是指经销商将经营的产品集中于某个或者某几个极其相关的行业中，而不是盲目跨越很多个分类，比如，集中于饮料、调味品、个人护理品、炊具、学生文具、小家电等。那些既经营饮料，又经营调味品、个人护理品等的经销商，当然不是专业品类经销商。
特点
想成为专业品类经销商，应该更注重对行业知识和经营经验的积累，比如，行业最佳的促销，以及当地消费者对产品的看法等。
实际上，专业品类经销商是最接近于经销商传统职能的一个转型方向，不仅传统的各种职能仍然发挥作用，甚至更加强化了某些营销职能。
比如，专业品类经销商应该具有更专业的产品组合能力，这样才能为零售商提供更加适合的产品和品牌，还要帮助零售商分析日常销售中的产品绩效，因为零售商无暇顾及每个月每个单品在每个门店的销售绩效分析。
因此，转型为专业品类经销商，不仅是将产品集中到某个或某几个相关的分类中，更加重要的是具备更加专业的行业经营经验。而获得这些经验，并不能完全指望厂家的培训，因为厂家是站在品牌的角度协助经销商的经营，他们同样缺乏站在分类角度的经营经验。
优势
第一，如果只专心于经销几个分类中的产品和品牌，经
销商很容易就能增加自己经营的品牌数量，如果超过零售商分类中总品牌数量的30％以上，零售商就会对经销商有所忌惮了。
第二，专业品类经销商在零售商分类中掌握的品牌数量众多，一般意味着它在这个分类中的总体销量份额也很大，那么经销商与分类中的知名品牌厂家一起，将成为零售商分类中的重点供应商，这无疑又增加了经销商的力量。
第三，经销商长期经销一个或几个分类的品牌，就会变得越来越专业，自然能给零售商，甚至厂家提供更好的建议。家乐福就曾经找上海一家专业品类经销商帮助他们寻找一个四川的产品。
专业品类经销商的种种优势都会转换成为更低的费用、更快的新品进店速度及新品进店保证，更容易解决日常合作中出现的各种问题，比如物流、价格、损耗，质量问题等等。
什么影响转型?
1、从产晶的技术特征角度来看，零售商感到经营非常困难的分类，也就是适合经销商转型为专业品类经销商的行业。但随着各个行业的逐渐成熟，很多产品特征会随之发生变化，比如产品不再需要再加工和再包装，或者由零售商负责再加工和包装，产品规格型号功能逐渐减少等。
而且，随着零售商经营经验的积累，他们也会慢慢掌握各个分类中产品的保质期管理和季节性管理等问题。在这种变化趋势_之下，经销商将慢慢失去作为专业品类经销商的价值。
2、行业中产品的标准化程度越低，产品规格型号功能越多，零售商经营难度越高。而且，组合这些非标准化产品，零售商也非常头痛。于是零售商就会更加依赖专业品类经销商。
3、行业的分销渠道结构对是否转型几乎没有影响，因为专业品类经销商只对现代零售渠道有意义，对于非零售渠道，其对经销商的核心能力要求往往不是行业经营经验。比如，做企事业单位客户的经销商，需要更强的客情关系能力；餐饮渠道则需要经销商具备更多的烹饪知识和餐饮顾客知识。
4、行业中的品牌化程度越高，对转型越不利。因为行业份额都集中在几个大品牌上，他们有能力与零售商直接合作。反之亦然。
5、行业的主要零售业态发展越不成熟，那么转型机会就越大，因为零售商需要在各个分类的经营中得到经销商的帮助，甚至出现了将某个分类乃至整个部门外包给经销商的经营模式。
但是，如果行业中的品牌化程度很高，那么即便零售商的经营管理能力不足，他们也会希望由厂家来提供支持，而不是经销商，电器零售商中的国美、苏宁就是这么做的。
各地市场上的零售业态发展极其不均衡，大多数零售商的经营管理水平都不高，这给经销商转型为专业品类经销商提供了很大的空间。
比如，在很多二级以下的市场上，全球性的大型零售商还未发展到那里，即便偶尔有几家门店，市场份额也远远小于当地的零售商，对当地的市场影响力微乎其微。而当地零售商的经营管理能力比较弱，确实更加需要当地的经销商在各个分类中，给予他们大力的支持，从这个角度来看，二级市场以下的专业品类经销商有更长的生存时间。
6、如果经销商手上的品牌过少，转型就非常艰难，毕竟增加分类中品牌数量的决策权并不完全掌握在经销商手中，更多由厂家说了算。
而且，当地市场，同一个行业中存在多个经销商，客观上也阻碍了某一个经销商经销更多的品牌。如果这种多经销商的渠道模式是来自于厂家或行业习惯，那么转型之路将更加艰难。
品类物流商
特点
转型为物流商是当今国内市场上的经销商最主流的一个转型方向，毕竟在传统职能中，物流就是一个重要部分，也是最简单的部分，这样的转型也最容易操作。
其实，在很多行业中，经销商转型为物流商也是无奈之举，因为在这些行业中几乎没有其他可以选择的出路。比如，行业中的产品没有安装、配件销售和维护等技术特征，产品在运输和库存等环节中也没有特殊要求，产品标准化程度和品牌化程度都很高，产品的分销主要集中在零售渠道中，主要零售业态也已经发展得很成熟，那么，经销商选择不离开产品分销这个领域，只有做物流商了。
当然，在一般情况下，物流商的平均毛利率水平比较低，与其他转型方向相比也许是最低的。而且，从经销商转型而来的物流商，大都是规模较小的区域性(甚至是城市)物流商，无法依靠更大的生意额获得更高的利润额。因此，如果你存在着多种转型方向，还是暂时不要考虑物流商吧!
优势
不过，我们在此提到的转型，并不是指泛泛的物流商，而是品类物流商。二者的区别在于，品类物流商只将经营的范围固定于一个或者几个相关的分类中，而非毫无限制地经营所有分类的产品。
1、依靠掌握的物流条件，品类经销商可以获得更高的毛利率水平或者更多的业务量。
比如，冷链物流商可以依靠其冷链设备和冷链专业管理经验，而成为当地市场上唯一或者最专业的相关品类物流商；又比如在文具行业，分类中的单品数量繁多，每个单品的销量都不是很大，导致每次送货数量少、送货的频率高、超市退货多。品类经销商可以依靠自己对文具行业物流特征的了解，以及对零售商文具采购部和门店人员的熟悉，帮助厂家和零售商解决物流问题。
在很多行业中，比如，纺织品、手机等，由于产品的特点、新品太多和频繁促销等因素，经营者无法获得更加精确的销售预测，导致物流的复杂程度增加。这恰恰是品类经销商施展身手的地方。
2、很多商品并不是消费者每次必须买走的，即便超市的货架上缺货，顾客也完全可以下次再买，比如，休闲食品、根茎菜、衬衣等；而在另外一些行业中，比如盐、酱油、猪肉、饮料(口渴时)等，如果超市缺货，可能会导致无法满足消费者烧菜、解渴等紧急需求。
对于零售商来说，不同分类有着不同的物流服务要求水平。有些分类中的商品，零售商对物流服务并没有太高的要求，比如，一般的包装食品、家庭用品、洗衣粉等；而对于有些分类中的商品，零售商对物流服务的要求非常高，包括送货的车辆、送货的频率和时间等，比如猪肉、蔬菜、电器、服装等分类中的商品，他们需要更专业的物流商。
什么影响转型?
1、产品的技术特征仍然影响此类转型。比如，在产品的保质期较短、产品需要再加工或包装。产品的规格型号功能等非常多、产品的季节性强等的行业中，更有利于转型。当然，这并不是决定经销商转型的根本因素，只不过在这些分类中的经销商能够比较轻松地获得更高的毛利率水平，以及更多的生意量。
2、产品的标准化程度对转型影响不大。标准化程度很低时，一定程度上增加了这个物流的难度，对转型非常有利。比如，炊具的标准化程度较低，各个品牌所用的材质、技术标准、型号规格、功能等千差万别，物流难度大。不过，随着标准化程度不断提高，行业的物流差异性将会被不断地削弱，品类物流商在供应链中的价值也就被弱化，最终与普通的物流商没什么差别了。
3、行业的分销渠道结构的影响更加微小了，甚至可以忽略不计。
4、行业中的品牌化程度只有侧面影响。品牌化程度很高，强势品牌必然对物流商提出更高的要求，只有那些更加专业的品类经销商才能被厂家所选中。同时行业中的品牌数量在减少，剩下的大品牌之间充满了竞争情绪，这将阻碍品类物流商成长。
5、行业主要零售业态发展不成熟，那么零售商对专业品类经销商的需求，比品类物流商更加迫切。随着行业的主要零售业态发展逐渐成熟，经销商也将逐步从专业品类经销商向品类物流商转变，其中的风险在于，随着零售商经营管理水平的提高，那些在物流服务方面缺乏差异性的行业，将不再需要品类物流商，由普通的物流商配送无差异的产品，将更有利于供应链的优化。
特殊渠道经销商
特点
这是指专注于非零售渠道的经销商。经销商转型为特殊渠道经销商，就脱离了繁琐复杂的零售渠道，各种传统职能可以继续发挥作用，比如产品分销职能、销售职能、营销职能、库存和配送。对厂家的资金支持等。而且，相对于零售渠道来说，经销商与非零售渠道的合作过程会更加容易。因此，不能说转型为特殊渠道经销商是一种逃避，对于很多经销商来说，与非零售渠道合作会感到更加得心应手。
什么影响转型?
只有那些存在着非零售渠道，且非零售渠道所占的销售份额比较大的行业中，才存在转型的机会。
但是，真正左右经销商是否转型的因素，还是经销商自己的经营能力及提升的机会。如果经销商的经营能力并不是很高，而且缺乏继续提高经营能力的愿望和学习能力，那么，转型为特殊渠道经销商将会是一个不错的决策。
如果经销商的经营能力较高，有很强的学习能力，那么选择其他的转型方向，或者只是将特殊渠道作为附带的业务，还是值得考虑的。毕竟相对于零售渠道来说，很多非零售渠道的不稳定性因素更多，增加了经营风险。
建立自主品牌
优势
建立自主品牌，一直是经销商所向往的转型方向。经销商拥有的最有价值的资源是多年积累而成的分销网络，与其只在分销网络中给他人做嫁衣，不如同时销售自己的产品，带来更高的销售毛利。
什么影响转型?
1、产品的技术特征对经销商建立自主品牌存在着一定的影响，比如产品的开发难度。如果产品技术含量较高，更新换代速度比较快，比如电器产品、数码产品等，开发难度太大，不适合经销商建立自主品牌。反之，在那些无需复杂开发的行业中，建立自主品牌的可能性就更大，比如，很多包装食品行业，家庭用品、袜子等。
2、产品的标准化程度也有微弱影响。在产品标准化很高的行业，或在行业发展非常成熟的市场上，在产品上寻找差异性的机会不大，市场竞争主要集中在了品牌竞争。这对经销商是不利的，毕竟与厂家相比，经销商塑造品牌的能力和实力还存在着很太差异。
相反，在产品标准化程度不高的行业中，寻找产品上的差异性就会容易得多。比如，在蔬菜行业中，产品完全没有标准，也不需要有复杂的开发和生产过程，那么就存在着建立自主品牌的机会。
另外，在有些行业中，产品过于通用化，没有充分细分，也更有利于经销商建立自主品牌。对产品稍作改动，就能满足某个特定的细分市场。
3、行业的分销渠道结构对经销商建立自主品牌有较大的影响。
首先，在以传统渠道为主的行业中，或是在现代零售业不发达的市场中，产品的分销往往依靠各地的经销商，因此，分销网络的力量变得异常重要，甚至超越品牌。在这样的市场上，不适台建立自主品牌。
其次，如果行业存在着更多的分销渠道，那么找到品牌意识薄弱的渠道的机会更大一些，这将有利于经销商利用销售网络优势，将自己的产品轻松分销到这些渠道中。因此，只有在分销渠道的力量大于品牌力量(不管是由于消费者的品牌意识薄弱，还是由于行业中的厂家还没有建立起强势品牌)的行业中，经销商建立自主品牌成功的机会才会更大一些。
4、行业中的品牌化程度与产品的技术含量，对建立自主品牌有同等重要的影响。行业中已经形成了几个强势品牌，消费者在购买时的品牌意识也非常强，那么，经销商建立自主品牌成功的机会就会少一些。反之亦然。
从品牌管理的角度来看，经销商建立的自主品牌，不如说是自主产品，因为建立起一个真正具有价值的品牌，不仅需要卓越的品牌管理技术，还需要长期的时间积累，从这两个方面来看，经销商的自主品牌其实大都还不具备真正的品牌价值。就如零售商的自有品牌在开始的阶段，不是叫自有品牌(Private Brand)，而是自有商标(PrivateLaNe)――其实就是被贴上一个零售商商标的产品而已。
5、行业主要零售业态的发展对建立自主品牌也有影响。显然，如果经销商所在的区域市场上，行业中的主要零售业态仍然是以传统渠道为主，那么，经销商所拥有的分销网络价值就会更大，其自主品牌取得成功的机会就会更大。反之，经销商建立自主品牌时无法借助其分销网络的支持，那么只能完全从行业的市场角度来看了，也就是说，在这些市场上，经销商自主品牌的成功与否，更多地受到行业特征和市场现状的影响。
开设专业店
优势
中国的各个零售业态发展都还不成熟，即便是发展最快的大卖场和电器专业店，从整个中国市场的视角来看，仍然存在着很大的发展空间，以及业态内部激烈的整合。因此，转型开设专业店是经销商一个非常有前景的方向。
当然，转型为专业店，并不是指开设大卖场，而是指转型为经营各个行业产品的专业店。因为大卖场对经营者的投资和经营管理能力有更高的要求，经销商通常不具备。
什么影响转型?
1、经销商在准备开设专业店时，首先要考虑这个专业店是否吸引足够多的顾客前来购物。消费者的购买习惯是衡量专业店是否成立的决定性因素。
一消费者在购物时，会为了购买某些商品而特意去超市购物，而不是等到去购买别的商品时顺便购买。比如，消费者会为了购买猪肉、牙膏、酱油、洗发水、内衣、卫生纸、电脑、手机、文具、炊具、书等商品，而特意去超市。但是，当他想买纸杯、餐巾纸等商品时，会在购买其他商品时顺便采购。
开设专业店实际上是从大卖场(包括大型的电器、建材等大型专业店)的现有顾客中去争夺，这意味着改变消费者的购物习惯，比如从习惯到大卖场购买洗发水，改变为习惯去屈臣氏购买洗发水。
■消费者对于某些商品形成了固定使用(食用)的习惯。比如，在一般的城市市场上，消费者已经习惯使用热水器，在夏天使用空调。而在很多农村市场上，只是少数消费者使用微波炉和空调，很多人仍然在用散装油炒菜。
很显然，消费者形成了固定使用(食用)习惯的分类，会有稳定而巨大的销售量，这是建立专业店的市场基础。因为专业店只经营少数相关分类的商品，如果销量太小，专业店就失去了生存基础。
因此，必须同时满足以上两个行业条件，这个行业中的
专业店才有生存在市场上的可能性。
2、行业特征也对专业店的建立有很大的影响。
行业中的产品有更加复杂的技术含量，并需要安装、日常维护等时，专业店相对于大卖场(包括大型的电器、建材等大型专业店)来说，就具有更大的优势，因为一般情况下，大卖场并不擅长也不愿意提供各种卖场之外的服务。
另外，如果产品经营非常复杂，那么，专业店就有更大的优势，因为大卖场经营的分类太多，无暇顾及到每个分类，更无法应付那些经营复杂繁琐的分类了。而专业店恰恰是经营这些产品的专家，其全部精力都是放在这些产品上。
美国的施耐普公司就是一个明显的例子。他们是美国生产剪草机的专业厂家，其产品畅销世界各地。当他们以一款极低价格的剪草机开始与沃尔玛合作后，产品价格在沃尔玛的压力下不断降低，施耐普公司的赢利能力也逐年下降，甚至影响到了产品质量和新产品的开发速度。
最后，施耐普公司决定将产品撤出沃尔玛，重新支持其产品在各地经销商门店中的销售。这些门店做得非常出色，他们帮助顾客选择产品规格，提供维修和保养方面的建议，并教给顾客如何使用剪草机修剪不同的草。
经销商门店提供的专业服务是沃尔玛无法提供的，他们帮助施耐普公司将产品卖得更好，越来越多的消费者从沃尔玛被吸引到经销商的门店去了。
3、产品的标准化程度对开设专业店也有一定的影响。如果产品的标准化程度很低，那么零售商经营这些分类的难度就比较大。比如，蔬菜、水果、面包、学生文具等行业。
4、行业的分销渠道结构对开设专业店并没有太大的影响。当然，如果某个行业零售渠道的销售份额太小，也就是意味着将来开设的专业店的市场规模太小，在这个行业中开设专业店就不利。
但是，这也给经销商提供了另外一个机会，即可以将专业店的顾客定位于专业客户，比如餐饮店、企事业单位、夫妻店等。那么，这种类型的专业店就非常类似于麦德龙和沃尔玛山姆会员店了，是典型的以批发为主的会员店业态。
5、行业中的品牌化程度越低，越有利于开设专业店。
首先，行业中的品牌化程度低，就意味着消费者在购买这个行业中的产品时，并不非常看重对品牌的选择，专业店的品牌或者专业服务就成为吸引顾客的重要因素；
其次，行业中的品牌化程度低，就直接导致了行业中存在着更多的品牌和产品，为开设专业店时选择商品提供了更大的选择余地；
最后，行业中的品牌化程度低，往往也意味着行业中的厂家力量相对较弱，开设专业店时与厂家的谈判就更有话语权。
不过，在分析行业中的品牌化程度时，隐含着一个与专业店极其相关的问题，即品牌专卖店。在多年前的国内市场上，很多家电厂家由于受到电器零售商的巨大压力，争相开设自己的品牌专卖店，但这些专卖店的生存越来越艰难。
导致生存困难的根本因素，正是各个家电行业中的品牌化程度问题。在家电行业中的各个细分行业中，比如空调、冰箱、微波炉、饮水机等，品牌化程度还不够高，消费者对某个品牌并没有形成强烈的忠诚度。在这种情况下，消费者就不会在购买家电产品时，轻易改变去国美、苏宁等电器专业店购买的习惯，而专程去某个品牌的专卖店中去购买。
主流观点认为，集团管理下的4S店，普遍比单一4S店管理更加规范，经营绩效也更加出色。理由很充分：集团管理必然带来更加正规的制度管理，管理者也更加职业化。少些人治，多些法治，这样的管理方式必然带来更好的结果。
然而，真实的情况往往并非如此。笔者由于工作性质原因，接|了大大小小的集团几十个，中肯的评价是：经营管理最出色的店一定不是这些集团的，经营管理最差的店反倒和这些集团脱不了干系。
最焦虑的往往不是单店投资人，而是那些4S店数量在10家店以上、20家店以下的中小规模经销商集团的投资人。为什么是这样呢？
在笔者看来，与其他经销商相比，这些老板面临着最严重的资金压力和管控压力，这些集团的经营风险是最高的。除了个别“小而美”的集团，可以毫不夸张地说，经销商集团化基本上是普遍失败的。
站在笔者的角度，评价一个集团的管理是否失败只有两个维度：
第一，集团旗下的4S店并没有因为集团的领导而在经营上表现得更加优秀。
第二，在集团领导下，这些4S店并没有实现有效的管控，经营管理漏洞仍然普遍存在，甚至更加严重。
为什么经销商集团化管理的效果普遍不佳？如果仅仅是个案，我们当然可以就事论事，但如果是行业普遍问题，我们就需要探讨一下深层次的原因了。
首先，作为一种成熟的商业模式，4S店缺乏深层次的模式理论，是造成集团化管理普遍失败的基本原因。
作为汽车流通的主要商业模式，4S店从诞生至今，已经有接近二十年的历史了。尽管仍旧在发展，但4S店的增长空间已经不大，估计，全国发展到3万家左右是未来比较合理的数字。但与市场成熟相对应的是，我们对于4S店商业模式的本质严重缺乏深层次的理论探讨。
由于缺少必要的理论，全行业的从业者管理水平仍然在“经验主义”和“营销技巧”这样的低层次徘徊。由于没有基础理论，单店的管理体系建设就无章可循，自然就难以达到“模式化”管理的高度。
而单店管理模式化是经销商集团化管理的基础，没有把单店模式化作为建设目标，集团化也就没有清晰的方向，整体效果不佳也就在所难免了。
其次，作为4S店的上层建筑，集团总部缺乏清晰的定位，无法正确回答集团和单店的关系，是行业的突出问题。
由于单店难以达到模式化管理的高度，集团对店的认知就存在着很大的不确定性，进而难以客观预测经营业绩，这样预算目标就带有极大的主观性和随意性，对人的工作表现自然难以做到客观公正。
由于单店无法达到模式化管理的高度，集团即使主观想对单店有所帮助也难以下手，或者强行下手而很难取得应有效果。在这样的局面下，所谓集团化管理就表现为“集团人员在抱怨辖下4S店不配合，辖下4S店人员说集团不懂瞎折腾”的现象。
对于这样一个“没根据乱下目标，不专业没有帮助，想管理又控制不住”的集团，是很难在下属4S店建立有效的威信，管理失败也就在所难免了。
再次，没有真正的集团化管理人才，无法推动集团向模式化、正规化、数字化、IT化的方向发展，是集团化管理的现实突出问题。
行业普遍存在一个误区：一个出色的4S店总经理，就可以成为一个优秀的集团运营者。实践证明，往往这种人事安排，效果并不理想。为什么呢？
答案还是要从单店和集团化所需要的不同管理风格寻找，即“人治”和“法治”。对于一个4S店而言，它需要的是一个“聪明的战术高手”，当下属来寻求支持时，它需要总经理“拍脑门决策”。在笔者的经历里，认识很多这样出色的4S店总经理。
建立一支有效的经销商队伍，首要考虑的问题应该是你的产品特点是什么？其通路特点是什么？什么样的经销商与你的产品相匹配？头脑里有个大概的经销商应该具有那些条件。在选择经销商时笔者的体会是无法满足所销售产品基本特点的应该首先排除在外；其次，市场不等人，完全依靠培训的方式来提升经销商的各项资质会耽误市场的进程，若经过努力后发现经销商不合格再另外选择，其损失将是无法估量的。
在没有合适的经销商可以选择的情况下，宁可暂时搁置或者让相临的经销商来暂时辐射这个市场，也不要急于开辟市场而降低对经销商的要求。因此，选择经销商要在自己能够控制的范围内选择较合适的经销商，这样才能尽快的将产品铺到终端去，也才能实现对终端的管理。如果已经选择了错误的经销商，也要尽可能在最短的时间里淘汰掉，不要让市场处于“夹生”状态下再去淘汰。
选择经销商时不妨对可选范围内对经销商进行打分，通常对于快速消费品而言以下几个指标可以用来衡量目标经销商的资质：
经销商目前的规模
经销商的成长类型
经营品种的产品线
运输配送能力
下线客户情况
其网络类型是什么
老板的经营思路
拥有多少仓储能力
销售人员数量、能力
是否曾成功的经营过其他的产品
现有条件能否应付新赠业务
在选择经销商时，不能吹毛求疵、十全十美，也不能意气用事，靠拍脑袋决定，以免为将来的市场发展设置不必要的障碍，对经销商的实力进行分析后决定选择那种类型的经销商最适合我们的产品：
1、实力非常强的经销商
经销商实力强本身是好事，但是与你目前所销售的产品是不是相匹配。实力强意味着发言权也大，跟企业讨价还价的能力也强，经常会提出苛刻的经销条件。一般情况下，实力大的经销商经销着能给他带来客观利润的产品，有可能是你的竞争对手的产品，不会在作为新进入者的产品上下很大功夫去推销，除非有特殊情况。再者，实力强大的经销商拥有发达的销售网络，有可能成为市场窜货的重要原因。或者，由于实力的不对等，难免受制于对方，厂家不能实现对终端市场的控制。
2、资质太差的经销商
虽然通路能力、资金实力等条件很差的经销商不会提出太多的要求，会竭尽全力的推销企业的产品。但是如果这样的经销商连经销的产品不能铺到终端去或者说铺货率一直很低，将是致命的。
3、与产品相匹配的经销商
销售网络建设是将来市场运做成功与否的一个关键因素，快速消费品行业的厂商关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系，尤其是有一些有潜力但需要扶持的经销商更不应该忽视。因此，选择合适的而非最大的经销商应该是最好的选择，合作过程中一切都从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。 二、管理经销商
选择好经销商后，如何把握好与经销商的关系，也是非常值得探讨的问题。如果对经销商百般迁就则很容易让经销商牵着鼻子走，难以实现你的运做思路。笔者的体会是在对待经销商的问题上掌握六个字“有情有理有利”。
1、客情关系是基础
在家靠父母，出门靠朋友。销售是人与人的沟通，培养感情是经销商管理的重要手段，可以弥补其他方面的不足之处。建立良好的客情关系可以由以下几方面入手：
a)做到真正尊重经销商：虽然经销商有时候见钱眼开、惟利是图。但经销商都是有钱人，他能做到今天的地步，自有他自己的一套值得学习的东西。围绕经销商开展工作是渠道管理的基础，如果没有尊重这个前提，渠道管理只是空谈。
b)和经销商长久合作、同甘共苦：渠道成员的相对稳定对于销售政策的连贯性和市场维护起着重要的作用。在渠道问题上，一定要有长远眼光，不能只为了一时一事的利益，通路的稳定是市场健康发展和实现销售的前提条件。
c)注重日常工作：渠道管理需要在日常工作中下功夫，短时间的突击不会起到任何好的作用。在日常工作中要体现出对经销商的关心和支持，对其管理应该有专人负责，及时沟通，遇到问题即时解决。
2、指导、支援是关键
业务人员在和经销商建立合作后，不仅要让经销商赚钱，而且要让经销商掌握赚钱的方法。要支持和辅导经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力也就提高了，产品的销量也会提升。这本身也要求业务人员平时注意积累，提高自身的水平。
a)指导、支援经营管理：帮助其制定销售目标与销售计划；对其经营方针、经营政策提供意见；提供财务管理意见；指导其设置内部组织结构等。
b)指导、支援销售活动：提供同行业动向、厂家动态等信息；对市场调查与分析的指导和协助；培训其销售人员；协助开发新客户；指导其下游客户信用额度的设定与信用管理的方法等。
c)拟订并推动促销活动：根据经销商的经营品种及实际情况，拟订合适的促销活动和策划宣传活动；对已有促销活动进行分析总结等。
d)指导获取信息的方法：帮助其怎样收集各种刊物或大众传媒的信息；编辑供经销商的业务员培训用的材料；经销商本身提高素质的途径等。
3、利益是根本
经销商选择我们的产品，无非有两个标准：直接具有差价的产品或者能够带动其他高利润产品的流通货，但最终目的是要赚钱。我们也必须确保让经销商赚到钱，这是管理好经销商的根本所在。与此同时，让经销商赚钱不只是企业的产品差价有多大，更重要的是取决于企业的市场开发能力和市场管理能力，为销售产品创造一个良好的秩序，这是让经销商赚钱必不可少的条件。
在有利润为前提的利益方面，给予经销商合理的关系定位、合适的利润空间和渠道政策、适当的风险能够对管理经销商创造非常好的条件，以下三点值得注意：
a)没有把经销商看成是长期紧密型合作伙伴，认为经销商是自己的下属，只注重指标、销量，不对市场的实际情况进行认真、科学的分析论证，不对经销商的库存数量是否合理进行考虑，一味的要求经销商压货，完成所谓的销售指标。其实，这只是实现了库存的转移，没有实现真正意义上的销售。
b)利润空间和渠道政策不是越大越好。利润空间过大容易造成市场窜货，对市场造成不良影响；利润空间过大也会削减经销商上量的动力，造成销售量不能很好的提升。另外，渠道政策优惠给人的感觉是经销商的积极性会非常高，这恐怕是一相情愿。经销商关心的是利益，利润给的太多，经销商会养成一种心理和习惯，过分依赖我们的政策，不思进取。
关键词：汽车4S店；经营管理；对策
前言
当前我国已成为全球最大的汽车销售市场，国际先进的经营理念和营销策略不断的融入到我国的汽车实际销售当中，使汽车的营销模式发生了较大的变化。当前我国的汽车销售是以4S店的模式进行的，并已成为当前汽车销售的主流形式。4S其实是指汽车综合性的营销服务体系，即包括整车销售、零配件、售后服务及信息反馈四个方面，其在汽车销售的整个过程中发挥着重要的作用，同时为顾客提供优质的服务，使顾客的销售行为是一种享受，使国际化的服务标准来达到每位顾客的满意，我国的汽车4S店是由国外引进来的，并得到了较快的发展。但由于我国汽车4S店的建设和发展时间较短，在快速的发展过程中在经营管理方面还存在着一些不完善的地方，这些新问题需要我们妥善的解决，从而推动汽车行业的快速发展。
1 汽车4S店经营管理的现状
4S店是将整车销售、零配件供应、售后服务及信息所馈集于一身的汽车服务企业，进入我国的时间也只有十几年的时间，但我国的4S店建设和发展的速度却非常快，目前前我国的4S店的发展规模和设备都可以与世界先进水平进行相提并论，但其服务水平却还世界标准的服务标准还有较大的差距，4S店的经营模式主要是以服务来赢得顾客，但当前我国4S店的服务水平不但没有为其销售注入新的活力，反而使当前的4S店处于一个两难的境地。
2 4S店经营管理面临的主要问题
2.1 人才难觅
随着汽车行业的发展速度的加快，在前几年中，我国的汽车专卖店进入大规模的建设时期，大量的资金涌入到汽车专卖店的建设当中，从而导致今天汽车专卖店的饱和。处于饱和状态下的汽车4S店竞争不断的加剧，由于其设备、规模等都相差无几，所以行业之间的竞争归根结底应该是人才的竞争，在当前的4S店内其管理存在着较大的随意性，管理人才和技术人员严重缺乏，经销商没有完善的培训机制和激励机制，在日常工作中主观性较强，从而使其在新人培训较少，营销团队的专业化程度较低，很难留住人才和吸引人才。
2.2 未完全实现4S
4S店每天接待用户，需要车辆检测、保养、维修和理赔等，在这些服务项目改善服务、改进产品和了解客户的需求具有极大的价值。然而，当前汽车制造商还没有真正意识到信息的重要性。虽然大多数制造商已经认识到了4S店盈利方向的转变，已经从最初的销售到售后服务，但他们仍然不重视的信息。制造商的营销部门往往沦为物流部门。整理客户的信息仅限于门面，周密的市场调研是不够的，导致增加的市场行为的盲目性。
2.3 经营管理水平不高，难以形成核心竞争力
公司的核心管理理念是管理思想，是企业制定各项规章制度的依据，这决定该组织的企业文化、行为文化和发展方向。4S店缺少核心理念，就会在眼前的利益和竞争找不到坐标，在各部门的服务中没有统一的标准，容易由市场牵着鼻子走。同时，大部分的4S店是私营公司经营，投资者在发展政策的倾向性具有很强的主观判断。各部门难以发挥自己的长处和优势。因此，员工积极性被抑制，难以形成核心竞争力，直接导致4S店的经营管理出现困难。
3 加强汽车4S店经营管理的对策
3.1 降低成本
4S店在建立之初其投入了巨额的费用，在前几年汽车行业还处于暴利时代，所以这巨额的投资很容易收回。但当前随着汽车更新速度的加快，使汽车价格下降的空间特别明显，这样就导致汽车4S店从原来的暴利时代开始转化为微利时代，利润的缩水，使汽车销售商前期的投入以沉没资本的方式处到无法回收的耳部下，所以豪华的排场与当前的微利销售形成了较大的反差。针对于这种情况下，汽车4S店将改变经营策略，增加流通的高效率，即将这投入的大笔资金建成大型的仓储式卖场，以微利赢得客户，增加流通的速度，并在经营管理过程中有效的降低流通环节的资金，从而使其达到降低成本的目的。
3.2 整合营销网络
当代，整合经销网络已经成为全球的主要经销模式，而我国的汽车销售行业却在热火朝天地大搞分网经营，许多4S店都只销售单一品牌的车型。过于分散的模式必然会出现重复布点的情况，非常不利于资源共享。针对现在的市场行情，汽车厂家应根据车型、品牌对旗下的4S店进行整合，并有计划地调整汽车产量，这样不仅可以节约开支，而且可以使4S店的产品更加丰富。而在我国大举兴建4S店的同时，欧美国家的汽车专营店网络却正在努力收缩、整合。目前，我国轿车4S店正陷入经营管理的困境，为了防止卡车营销走轿车4S店的老路，应积极借鉴欧美国家的经验，努力探索一条适合我国国情的汽车销售模式之路，特别是政策部门必须审时度势，制定合理的管理方案。
3.3 加大4S店员工的培养力度
人才是汽车4S店得以在激烈的市场竞争中得以取胜的关键，所以在当前的4S店发展模式下，需要具备一支具有复合型人才的队伍，其不仅要具有营销管理方面的专业知识，同时还能够熟悉的掌握汽车相关技术，只有具备了一支这样的过硬队伍，4S店才能得以健康的发展。汽车4S店依靠服务来赢得客户，所以服务质量的好坏与人才的素质具有较大的关系，所以经销商应完善企业的人才队伍培训建设，从管理、人才和培训等多方面入手，加强对售后人员的培训工作，重在提高售后人员的技术水平，从而使4S店自身的整体素质得以提升。培误码一名优秀技术人员需要花费很长的时间，所以经营者要有足够的耐心，尽管目前前科学技术的快速发展，使电脑检测技术在售后服务中应用的较为广泛，但还有一些故障需要人工来进行检测，所以加强相关的技能培训，从而使员工的技术和服务水平得以进一步的提升是具有非常重要意义的。
4 结束语
我国的汽车销售行业还不够成熟，在4S店经营管理模式上可见一斑。应根据我国的实际国情出发，结合4S店的营销模式探索一条适合我国汽车行业的销售模式，或者多种模式相结合，从而提升汽车零售环节的积极性。如果继续采用4S店的经营模式，厂家与经销商就应相互扶持，强化培训。作为产品的供应商，厂家应对区域内经销商之间的恶性竞争加以整顿，从而为经销商提供一个良好的经营环境与盈利空间。
参考文献
[1]王舟舟.对比欧美日汽车销健，看国内“4s”销售模式[J].解放日报-汽车周刊，2004（10）.
[2]海兰.经销商面临僵局汽车业将终结4s店神话？[J].21世纪经济报道，2004，50.
[3]崔进贤.汽车流通业走多元化之路已成共识[J].中国工业报汽车周报，2006（5）.
一、现行股利分配方式
股利分配是指企业向股东分派股利，是企业利润分配的一部分，其分配方式有股票股利、现金股利、财产支付方式和负债支付方式。现金股利是股利支付的主要方式。现金股利分配一直是企业的一项重要工作，它不仅关系到企业、投资者的利益，而且对企业的债权人及相关利益者也有很大的影响，它涉及到企业的生存与发展。
二、影响我国汽车经销商现金股利政策的因素
第一，公司成长能力。
公司成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度，其中包括企业规模的扩大，利润和所有者权益的增加。公司成长能力随着市场环境、公司年限、资产负债率、盈利能力、市场占有率等的变化而变化，它反映了公司未来的发展前景。一般来说，刚创建的汽车经销商由于规模偏小、品牌的宣传力度不足、整体的销售及售后服务水平欠佳，所以公司总资产增长率不高，净资产增长率不大，从而体现其公司成长能力薄弱，公司的现金股利分配偏少。随着汽车经销商产品线的扩大，品牌宣传力度的加强，公司发展便会迅速，从而进入成长阶段。而成长期的经销商更需要资金去扩大投资、改良各方面的服务，所以公司更倾向于不发放股利。当经销商在各种车系的营销方面都做得很到位时，其采购成本就会不断降低，规模效应也得到充分体现，此时进入了成熟期，那么这时汽车经销商便有可能发放较多的现金股利。随着竞争对手新品种的出现、汽车数量、质量的不断提高，进入成熟期的经销商就会慢慢失去优势，从而进入衰退期，这时，企业一般不发放现金股利。所以，经销商的成长水平对现金股利的分配有一定的影响。
第二，盈利能力。
盈利能力一般可以用净资产收益率等指标来衡量，当汽车经销商能够从各个方面有效提高顾客价值，创造出比竞争对手更具创新、更具特色、更高信誉、更难以超越的销售能力时，企业的净资产收益率就会不断提高，那么盈利能力就会不断加强，利润也随之提高，结果是汽车经销商更有可能发放较多的现金股利。
第三，偿债能力。
一般来说公司的偿债能力越强，公司的股利分配就会越大。衡量偿债能力最常用的指标是资产负债率，公司的资产负债率越低，说明其偿债能力越强，而资产负债率越高的话，不能偿还到期债务的风险越大，特别是当库存车辆越多，旧车辆得不到清理，导致资金短缺，汽车经销商再融资采购新车辆的话，就会积累越来越多的负债，从而会出现财务状况恶化及资本结构的不合理。此时公司分配股利的可能性会很小。反之，就会加大现金股利的发放。
三、规范我国汽车经销商现金股利政策的建议
第一，汽车经销商应加大其自身的管理系统能力。
汽车经销商销售服务核心流程的提升和完善无疑影响到汽车制造商及其自身的整体销量，所以经销商只有不断的完善其组织框架、科学的流程设计及人员分工，完善培训体质，才能为整个营销网络的打好铺垫，从而为规范现金股利政策做好基础准备。
第二，汽车经销商应不断提高其营利水平及经营管理水平。
汽车经销商应当采购优质产品、改善促销手段、研究定价方法、加强销售顾问的服务水平、挖掘新顾客、维系老顾客、提高自身的管理水平，从而为公司创造更多的利润，为稳定现金股利分配提供可靠地保证的保证。
第三，汽车经销商应采用合理的资本结构。
只有采用合理的资本结构，才可以使汽车经销商在获得财务杠杆收益的同时，有效地降低其财务风险和资本成本。现阶段，我国资本市场还不成熟，无论是中小企业还是上市公司融资渠道不多，汽车经销商从资本市场上获取资金得能力相当有限。所以经销商为了正常运转公司，更倾向于保留资金而不是发放现金股利，这严重侵害了投资者的利益。所以，加大力度发展资本市场，拓宽融资渠道，使各种融资渠道的资本成本率保持平衡，能使汽车经销商避免增加留存收益满足其资金需求，从而保证稳定的股利分配。
第四，完善现金股利政策有关方面信息的披露。
安徽省六安市的朱先生，是一位主要从事食品经营的经销商，经别人介绍，他认识了A食品公司的董事长杨先生。A公司是一家刚创业不久的方便面企业，产品主要是只售5毛钱的低端方便面。经过交流，朱先生决意做A公司的经销商。
不久，由于一次质量事故，A公司为了处理市场上的问题产品，一下子出现巨亏。对于一个刚创业不长的公司来说，这次亏损几乎是致命的：许多经销商一看情况不妙，纷纷选择了放弃，A公司一度几乎失去了所有的经销商。
值此最困难的关键时刻，朱先生却选择了和A公司站在一起，不但没有放弃该公司产品的经营权，反而自己出钱去处理市场上的问题，也没有向公司提出什么要求。
朱先生这样做主要有两个原因：首先，通过一段时间的经销，他发现5毛钱方便面在农村有着广阔的市场。华龙曾在这个市场上主推过自己的产品，但是随着实力的增强，华龙的经营重心已经转向1元以上价位的方便面市场，5毛钱的低价市场还留有巨大空间。
其次，A公司的市场主要是河南、安徽，产品出了问题以后，投入了大量财力和人力去解决问题。在问题发生的两个月内，朱先生估算A公司至少投入了500万元以上的资金处理善后事宜。500万元，不仅说明A公司有一定实力，更说明A公司在做好市场上是有诚意的。
朱先生的支持获得了A公司的信赖，在发货上他得到了来自A公司的更大优惠。半年过去后，风波渐渐平息，A公司销量迅猛增长，现在达到了每月3000多万元的销售额。朱先生虽然只是一个很小的经销商，每月只销售四五十万元，但是在优惠政策下，利润仍能达到两万元以上。
此后，朱先生又不断提出各种合理化建议，帮助A公司在管理等方面进行改进。为了不断使A公司的经营管理贴近市场，朱先生建议成立经销商参政议政委员会，被A公司很快采纳，他自己也成了该委员会不拿薪酬的主席。
编后语：
虽然开始看着有些“ 傻”，但是现实证明了朱先生的选择是正确的。A公司在后期不断加大对市场的投入，使他的利益最大化，在公司产品供不应求时，朱先生也得到A公司的各种优惠。
经销商在选择对象时，既要对所处的市场做出判断，也要对企业的实力、战略规划做出判断，这样可以帮你看清面对的困难，否则企业一出现困难就终止合作，那么企业在复苏和发展壮大后就不会想起你。
此外，向企业提出合理化建议，不但能够帮助到企业，更重要的是也可以帮助到自己。
何为“整店输出”？
零售专家指出：是将终端经营、管理、服务等完全导入运营总部所推广的一系列标准，他集中表现在终端的标准化（导购口径、推广、服务、售后）、形象的统一化、管理的规范化，整店输出的最终目的是要让经销商无须“摸着石头过河”，而只要“听话照做”，不折不扣的执行营运总部的一系列管理方案。
首先探讨一下加盟连锁的特点：加盟连锁店最大的好处是能直接借用总部的金字招牌，并借助总部的经验，从而能降低投资和经营的风险。但是，对于加盟者来说，“复制”运营总部要求的经营场所的环境、气氛和产品后，并在总部的支持协助下，有步骤的推进经营工作。
加盟商选择此种模式需要总部有成熟的模式输出，在品牌定位、推广、产品、展示设计、终端销售与培训等等经营过程中均有完整的套路，这种套路就是所谓的“盈利模式”。
加盟模式并非选择即代表成功，仍然存在着一定的经营风险。加盟商在经营过程中，一定会涉及到财务管理、人事管理、开拓市场、同行竞争等诸多因素，而且各个加盟店会因为地方习俗、所处市场、竞争环境等的不同，与总部存在很大差异。要想稳定地获利，加盟者必须把总部的经营理念、运作方式等等吸纳为自身可用的方法，培养自己的经营管理能力。
换句话说，选择加盟，不仅需要加盟者投入一定的资金，还需要投入大量的时间和精力。毕竟商场如战场，任何一个闪失都可能导致你的投入付之东流。
橱柜行业的整店输出可以从一下几点来实现：
产品上样，终端产品上样标准化。听起来有点不可思议，橱柜行业流传一句理论：产品力决定终端力！对于区域市场，经过调研后与经销商探讨分析，制定符合区域市场的上样规划，综合考虑根据城市级别及发展状况，让终端上样标准化。
整店输出最能直接体现的是展厅装修。经销商对产品和展厅的规划必须完全执行厂家的标准，厂家对展厅设计实则就是在进行COPY，如何规划设计动线，每套样板如何装修，厂家展示设计师按照展示装修SI标准，不断COPY每个专卖店，这样才能保证终端不走样，从而保证终端形象的统一。
培训体系是加盟商成功的保障。以上两点均是硬件，是厂家和经销商容易把控的，而培训体系是较难的。一方面经销商店员难免有较多熟手，对厂家推广的培训口径和体系难以适应；另一方面培训体系是人为控制，尽管是按照标准课程计划进行，但是各店员吸收程度不一样，良莠不齐。将导购口径要完整输出到终端讲解，是有较大难度的，但一旦终端标准化口径，将发挥极大力量。
自2009年度本部市场部渠道管理科成立以来，在领导的信任与悉心指导帮助下，我有幸担负起科室负责人这个角色，带领着科室团队在渠道管理这个领域摸索学习了一年，勤勤恳恳，不断进取：沉淀了较为丰富的管理经验，具备了较强的组织协调与专业能力。因此，我今天充满信心的走上这竞聘讲台！
今天，我竞聘的是渠道管理科科长一职，正是希望能通过个人职业生涯上的历练和提升从而能促进自己在这个领域的工作不断深入开展！
09年渠道管理的重点工作就是铸盾，当然，这里的盾并不只是一个狭义的范畴，而是一个完整的体系，是一个由内而外再由外而内的健全的专业管理体系。那么如何完善和构建这个体系呢？09年度在渠道管理科这个团队的共同努力与配合下我带领科室团队重点开展了以下工作：
1、不断优化商家队伍，提高经销商的整体经营管理水平，同时协同驻外产品管理中心做好遗留问题的处理工作。确保一支健康、有潜能和核心竞争力的经销商队伍。
2、将国内所有客户资料导入sap系统，由原来简单的电子表格管理升级到系统管理，并连同物流部，营销财务部采取统筹管理，使得客户管理工作更加科学化、准确化、精细化。
3、做好经销商的培训工作，通过配合各产管中心开展一系列行之有效的培训课程，从经营意识、市场维护意识、企业文化等多个方面提高了整个经销商队伍的素质和凝聚向心力。
4、联动物流、客服、销售支持等职能部门，对市场窜货等市场问题建立一个完备流畅的处理程序。较好地扮演了检察院这个分析、认定及协调处理的角色。
通过一年的实践工作让我意识到，09年度我所铸就的这个盾并不是一个理论层面上的虚拟意识，而是一个由厂商共建的利益实体，只有将彼此的利益都牢固地牵连在一起，并依此形成统一的思维方式与意识，这个盾才是坚不可摧的！
诚然，09年度的渠道管理工作还存在着诸多的不足，在后期的工作中还有很多需要完善、急待改进的方面。09年度被冠以渠道年，由此可见渠道管理工作的重要性，也正是基于此，我将09年度的渠道管理工作规划命名为领跑！
尊敬的各位领导、同事们：大家上午(下午、晚上)好！
自2009年度本部市场部渠道管理科成立以来，在领导的信任与悉心指导帮助下，我有幸担负起科室负责人这个角色，带领着科室团队在渠道管理这个领域摸索学习了一年，勤勤恳恳，不断进取：沉淀了较为丰富的管理经验，具备了较强的组织协调与专业能力。因此，我今天充满信心的走上这竞聘讲台！
今天，我竞聘的是渠道管理科科长一职，正是希望能通过个人职业生涯上的历练和提升从而能促进自己在这个领域的工作不断深入开展！
09年渠道管理的重点工作就是铸盾，当然，这里的盾并不只是一个狭义的范畴，而是一个完整的体系，是一个由内而外再由外而内的健全的专业管理体系。那么如何完善和构建这个体系呢？09年度在渠道管理科这个团队的共同努力与配合下我带领科室团队重点开展了以下工作：
1、不断优化商家队伍，提高经销商的整体经营管理水平，同时协同驻外产品管理中心做好遗留问题的处理工作。确保一支健康、有潜能和核心竞争力的经销商队伍。
2、将国内所有客户资料导入sap系统，由原来简单的电子表格管理升级到系统管理，并连同物流部，营销财务部采取统筹管理，使得客户管理工作更加科学化、准确化、精细化。
3、做好经销商的培训工作，通过配合各产管中心开展一系列行之有效的培训课程，从经营意识、市场维护意识、企业文化等多个方面提高了整个经销商队伍的素质和凝聚向心力。
4、联动物流、客服、销售支持等职能部门，对市场窜货等市场问题建立一个完备流畅的处理程序。较好地扮演了检察院这个分析、认定及协调处理的角色。
通过一年的实践工作让我意识到，09年度我所铸就的这个盾并不是一个理论层面上的虚拟意识，而是一个由厂商共建的利益实体，只有将彼此的利益都牢固地牵连在一起，并依此形成统一的思维方式与意识，这个盾才是坚不可摧的！
诚然，09年度的渠道管理工作还存在着诸多的不足，在后期的工作中还有很多需要完善、急待改进的方面。09年度被冠以渠道年，由此可见渠道管理工作的重要性，也正是基于此，我将09年度的渠道管理工作规划命名为领跑！
渠道建设需遵循四化原则，即标准化、模块化、差异化、流程化。这也就要求了我们的渠道管理工作必须在09年度领跑先足于其他相关的职能工作。
如何领跑呢？这就需要我们做好以下的工作：
1、渠道优化与拓展，这是一个涵盖面非常广的工作。包括合同目标任务量的分解、客户考核评估工作等。作为年度开盘的首要工作之一，只有高效、优质地完成这些工作，方能在开盘之初，将本年度的渠道发展主体思路，切实地贯彻执行下去。
2、信息沟通平台的筹建，同样也是一项在年度开始就需要完成的工作。信息的导航作用已不容忽视，通过信息考核机制的确立，渠道信息采集员队伍的组建等相关配套工作围绕这一主线迅速展开，由点及面，从而延展为信息体系的全面建立。
3、我特将淡季经销商培训将作为在09年度提升志高经销商经营素质的主体工作，将会制定一套整体指引性教案，指导各分部结合当地人文风貌、市场特性等参照执行的方式进行经销商培训。同时，我将会在10月底、11月中旬、3月中旬这几个时间段，针对重点区域开展专项培训，实地让渠道管理工作与商家之间展开互动，使商家切身体会到渠道管理工作与其自身经营发展的关联、重要性和紧密程度。
4、经销商大会的组织与筹备，这是年度性的重点工作。这也是全年渠道工作的关键点之一，对加强渠道商家的凝聚力，提升团队向心力和整体核心竞争力都有不可估量的作用。
5、客户的分类管理，将会在旺季来临之前组织公司的vip客户与公司高层进行一次沟通座谈会。
6、建立健全一套完备的客户拜访制度。
7、核心形象店的建立，作为在旺季公演的大戏。我将会作为在淡季期间的一项重要工作。以期在渠道重心继续下移的大前提下，通过在渠道零售终端里寻找一批更具实力、发展潜力强势的分销商，使之成为我们的核心分销商，同时建立一批核心形象店，进行专项授牌，成为渠道终端的中坚力量，影响并支撑渠道的中层结构，从而确保整体终端网络的稳步发展。
我深知，如果我有幸能够竞聘成功，那么我必须引领自己的团队领跑每一分钟。尽管是前所未有过的挑战，但我热爱现在的工作，我相信，我能够把现在的工作做得更好。凭着这份专注、热忱和执著我坚信我所既定的领跑一定能实现！
