时间：2023-06-27 17:58:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇平安银行发展，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
7月上旬，地处南国的深圳闷热难耐，但中国银行业内一宗庞大的并购整合案，借此“高温”，逐渐步入实施阶段。
6月29日，深圳发展银行（下称深发展，000001.SZ）公告称已于前一日收到证监会关于该行发行股份收购平安银行股份的批复。至此，深发展收购平安银行的交易，已完成所需的所有监管审批。
如今，监管已放行，意味着深发展、平安银行就此可“真刀真枪”开始真正意义上的整合事宜，他们将采取怎样的步骤？按照怎样的时间秩序推进？两行合并过程中，重叠的机构、人员又会以何种方式处理？合并后，对深发展将带来哪些改变？《投资者报》记者通过多方采访，逐渐将双方整合的细节、时间表以及未来战略、人员安排一一廓清。
资本充足率预计升至11.14%
根据公告所示，深发展将向中国平安保险(集团)股份有限公司（下称中国平安）以每股17.75元的价格非公开发行约16.38亿新股，换取中国平安所持平安银行的约78.25亿股股份（约占平安银行总股本的90.75%）以及认购对价现金约26.9亿元。
本次交易标的资产――平安银行定价为人民币290.8亿元。
待收购交易完成后，深发展将持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司；深发展总股份将达到约51.23亿股，中国平安及其控股公司将持有深发展股份共计26.84亿股，占比52.38%，深发展成为中国平安旗下的控股子公司亦是唯一控股的银行（交易前后股权变化详见图1）。
《投资者报》记者获悉，深发展将从下个报告期开始披露合并平安银行的财务报告；同时，中国平安也将从下个报告期开始披露合并深发展的财务报告。
在券商分析师们看来，平深整合的亮点之一，即是下一个报告期即将开始产生的合并财务报告。其原因之一在于，中国平安将利用资金实力为深发展增资，解决困扰其发展多年的资本瓶颈问题。
中国平安有关人士向记者透露，今年6月，中国平安向新世界发展主席郑裕彤定向增发27.2亿H股融资25亿美元获批，平安总经理任汇川亦表示，增资后将优先考虑向深发展增资。
记者查阅相关数据后发现，2010年末，深发展核心资本充足率为7.1%，资本充足率10.19%。根据银行业券商分析师测算，合并平安银行后，深发展核心资本充足率与资本充足率预计将分别上升至8.06%和11.14%。
按照2011年一季度两行财务报告，整合后，新银行总资产超过1万亿元，营业网点增至369家，信用卡超过1000万张；根据备考财务报告，2011年两行合并后净利润预计达95亿元以上。
整合时间表进度“曝光”
《投资者报》了解到，两行合并是指深发展全部合并平安银行的股份后成为一家银行，但现阶段就完成所有的产品、服务、业务，尤其是系统的整合并不现实。
具体而言，整合工作将分为规划阶段和实施阶段，在此次收购完成之后，两行进入整合的实施阶段。
一般而言，两家银行从宣布合并到整合全部结束大约需要两年左右，其中绝大部分不涉及IT系统的业务和服务的整合可以尽快完成，约需半年；其他涉及IT系统的整合，则需逐步推进，全部完成大约需要两年。
从《投资者报》记者获得的信息显示，根据初步规划，两行整合约有9个重要时间结点，它们依顺序分别是：
董事会批准资产重组交易股东批准资产重组交易两行开始协调合作在等待监管部门审批过程中，成立联合工作小组开始整合规划与筹备资产重组交易完成（依据股份收购协议完成交易）注册变更（平安银行变更其营业执照，如新的股东列表等）监管机构批准整合注销执照完成整合。
目前，两行整合的进展已步入监管部门审批通过，深发展等将依据股份收购协议完成资产重组交易，随后再向监管机构申报整合方案（详见图2）。
据记者了解，深发展将在收到批文后尽快完成股份登记等工作，预计7月份完成交割，之后再对平安银行的资产进行评估。在收购完成后，平安银行将正式成为深发展子公司。
两行整合过程中，机构、人员重叠在所难免。《投资者报》记者了解到，两行的分行将有几家重叠，总行层面亦有些机构重叠。在理查德看来，由于大部分分行员工都在支行和网点工作，因此，此层面的员工不会受任何影响；而总行的工作量会很多，由于合并之后工作量不减，所以总行层面的员工也不受影响。
“最后剩下主管的职位可能重叠，大致有80个岗位。但同时，我们成立了新的事业部和部门，比如小微金融事业部，刚刚出来一个基本架构，慢慢要人加入进去。”
此外，理查德强调还有大区的管理架构也需吸收管理人员。“我们仍然持续采取原有的‘不裁员、不降薪、不降级’的措施，保持两行员工队伍稳定。对我来说，更重要的工作是公司中长期发展过程中人不够用，怎么吸收更多的人进来，而不是担忧短期合并过程中会多出人来。”
贸易融资和信用卡两大旗舰
《投资者报》综合券商分析师预估了解到，整合后深发展资产规模将更大，市场份额会显著提高，将在28个城市拥有369个网点，覆盖中国平安约80%客户群。
同时，平深整合的实施还将进一步密切深发展和中国平安的战略合作关系。
未来，深发展将依托中国平安超过6000万个人客户和200万公司客户，提升交叉销售的广度与深度，探索一条银行业发展的创新路径。
目前，深发展内部已提出新的发展战略。贸易融资和信用卡将分别作为该行公司业务、零售业务两大旗舰产品，成为深发展今后业务发展的双引擎。具体而言，将是在保持传统优势业务的同时，建立中小企业业务、小微金融业务和零售业务及整体综合金融服务的市场领先地位。
一波三折的“平深恋”,终于临近曲终团圆。
5月4日,中国平安(SH601318 HK.2318)公告称,近日收到中国证监会的批复,核准其向NEWBRIDGE ASIA AIV III,L.P.(以下简称新桥)定向增发299,088,758股境外上市外资股,新桥以其所持有的深发展520,414,439股股份作为支付对价。另外,中国平安和平安人寿投资深发展股份事宜也得到了保监会、银监会、商务部等的批准,银监会同意深发展非公开发行A股普通股。
上述交易的达成,意味着平安将成为深发展第一大股东。
起家于保险业务的平安集团,十几年前已经确立了综合经营的金融帝国战略。迄今,旗下已经囊括了保险、银行、投资三大业务版块。
但银行,一直是个短板。过去数年,平安通过多方收购兼并,终于塑造了深圳平安银行,但迄今,银行净利润对平安集团的贡献尚不足8%。
保险、银行、投资,三大板块能否齐头并进,决定了马明哲的金融帝国是一个构想,还是一个现实。
按照东方证券研究所非银行金融资深分析师王小罡的测算,收购深发展之后,平安的银行短板得到显著增强,获得14个新城市和近300家银行网点的分销能力,银行网络对集团客户覆盖率将从28%提高到80%。由此平安银行业务的资产规模迅速扩大至此前的三倍,基本实现马明哲银行、保险、投资齐头并进的战略规划。
而下一步,为了投资板块的“均衡发展”,兼并收购证券公司、资产管理公司、货币经纪公司等投资业务将是马明哲下一步攻城略地的目标。
曲折“平深恋”
尽管“平深恋”一波三折,但作为平安集团的董事长兼CEO,马明哲最终走上了梦寐的红地毯。
对于5月2日的公告,除了批准平安和新桥的换股交易外,更重要的是,商务部反垄断局批复认为,“中国平安和平安人寿投资深发展股份的经营者集中不具有或可能具有排除或限制竞争的效果,从即日起可以实施集中”。
这意味着长期困扰“平深恋”走向的同业竞争问题,得到暂时的解决。某不愿透露姓名的银行业分析师表示,虽然等待平安和深发展最终的结局仍将是合并,但商务部的这一纸批文意味着,同业竞争的问题可以容后协商解决,不再成为交易顺利完成的阻碍。
虽然平安收购深发展分“两步走”的战略只完成了一步,深发展以每股18.26元的价格向平安人寿定向增发3.7至5.85亿股的交易仍需等待相关监管机构的批准,但这一国内有史以来横跨银行与保险行业的最大一宗交易案的顺利完成已是大概率事件。
而此前的4月30日,股权交易“大限”到来之际,中国平安和深发展分别公告称:双方已签订新的股份认购补充协议,股权交易的截止日期顺延90天,至2010年6月28日。另外,平安集团受让新桥投资所持有的全部深发展股份的《股份购买协议》,则一直延期到2010年11月30日。
如果本次不能在规定时间内获批,则平深联姻的概率将大大降低。
根据2009年6月29日深发展股东大会审议通过的《深圳发展银行股份有限公司关于非公开发行股票方案的议案》:深发展拟以每股18.26元的价格向中国平安人寿保险股份有限公司非公开发行股票,发行数量不少于3.70 亿股但不超过5.85 亿股,募集资金不超过人民币106.83 亿元,所募集资金在扣除相关发行费用后全部用于补充核心资本。决议有效期是自股东大会批准之日起12个月内。
也就是说,如果本次交易在6月28日仍不能获得批准,则深发展需再次召开股东大会审议。
现在,如果两笔交易如期完成,平安将成为深发展当之无愧的绝对控股大股东。
根据2009年6月 12日平安集团与新桥签署的《股份购买协议》、平安人寿与深发展签署的《股份认购协议》,如果同时得到执行,按照3.70 亿股的定向增发下限来计算,中国平安将持有深发展25.6%的股份;而按照5.85 亿股定向增发上限来计算,中国平安将持有深发展29.95%的股份。
马明哲所执着的银行板块,终于初见规模。
马明哲的金融帝国
理解这种“执着”,先要走进他的金融帝国。
在过去的数年里,平安集团已经搭建了综合经营的架构:它控股了平安利顺货币经纪公司,成立了PE性质的平安创新资本有限公司,投资了台州商业银行,通过许继集团间接投资了中原证券。如同平安2009年年报所述,平安未来十年的愿景是成为保险、银行、投资三大业务均衡发展且国际领先的综合金融集团。
但真正要建立起一个名副其实的综合金融集团并不容易。截至2009年末,平安仍有76.29%的净利润来自于保险业务,而银行和证券业务对净利润的贡献仅分别为7.46% 和7.40%。
作为平安集团董事长兼CEO,马明哲却对此充满了信心。在对平安营销人的演讲中,他形象地把综合金融战略称为盈利的“天地线”。所谓“天”指的是平安后援集中平台;所谓“地”则是保险、银行、投资三大业务模块的服务网络和销售渠道。
搭建这样一条“天地线”,平安的最终目标是在几大平台间完成一站式金融服务。2009年,平安耗时6年,耗资数十亿元在上海打造了后援集中平台,为其三大支柱业务的发展,提供后台信息数据库基础。随后,依托强大的后台支持,平安推出了“平安一账通”,即“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。这被看成是其一站式服务的一次“试水”。
现在“天”已撑起,“地”的建设正是重点。这其中,银行是关键。为了解决这个关键问题,2000年以来,马明哲就从来没有停止过对银行“追求”的步伐。
2003年12月29日,中国平安集团通过旗下的平安信托投资有限责任公司和香港上海汇丰银行一起正式收购福建亚洲银行100%股权。收购结束后,平安信托投资有限责任公司继续出资,使其持有73%股权,汇丰持有27%股权,并将福建亚洲银行更名为平安银行。
2005年,广发行重组,平安牵手荷兰银行,意欲取得广发行51%的控股权,但2006年底,平安输于花旗组成的并购财团,痛失广发行。
2006年12月,趁深圳市商业银行重组之机,平安集团拥有了其89.36%的股权,成为该行最大股东。
2007年6月,平安旗下深圳市商业银行吸收合并平安银行,并更名为深圳平安银行股份有限公司,从而完成了平安旗下银行资产的整合。
但目前看来,平安旗下的银行资产依然羸弱。截止2009年底,平安银行的总资产仅为2206.81亿元亿元。而且,平安银行仅在在8个城市有布局,分别是深圳、上海、福州、泉州、厦门、杭州、广州、东莞。
本刊记者测算,要实现平安银行与2009年平安保险业务匹敌的净利润,所需要的资产规模高达11049亿元,为其目前资产规模的五倍。
“如果不通过收购兼并,单靠平安银行内生性的发展是肯定无法完成其战略的,即使平安银行2009年的总资产增长率超过50%。这不是它想做多大就做多大,银监会对于包括贷款总额在内的业务扩张监管越来越严格。”一位长期跟踪深发展的投行研究员说。
而不安分,正是平安的基因。
“深发”的价值
一口吃掉深发展,平安银行的规模就可以扩大至现在的三倍。
“对于平安,深发展是个不可多得的扩张机会;而对于深发展,平安并非不可替代。”深发展内某人士评价。
截至2009年末,深发展资产规模达到5878亿元,等于2个平安银行。收购深发展,不仅将实现平安旗下银行资产的迅速扩张,还将快速弥补平安银行渠道的不足。
截至2010年3月,深发展的20家分行覆盖了一二线的主要城市,而这些城市正是平安保险业务的优势地区所在,发展交叉销售潜力巨大。
目前,无论银行牌照还是网点资源都实行审批制,为稀缺资源,在监管层日益严格的信贷规模监控之下,平安银行甚至取消了其2010年在昆明开设分行的计划。
某不愿具名的银行分析师指出,由于银行业务同质化严重,深发展和平安银行的合并很难谈得上优势互补。
但对于深发展来说,此笔交易的最大诱惑在于,可以解决补充资本金的燃眉之急。
根据深发展一季报,截至2010年一季度,其核心资本充足率为5.46%,低于监管层7%的最低要求,资本充足率为8.66%,远低于10%的监管要求。如果能够完成向平安人寿的定向增发,深发展的资本充足率和核心资本充足率将提高到10%和7%以上,接近或达到监管要求。
“因为补充资本金的问题迟迟得不到落实,深发展2010年各项业务的开展都束手束脚,很多计划也无法落实。”深发展住房与消费信贷部某中层管理者对《财经国家周刊》记者说。
随着“平深恋”逐步获批,平安银行和深发展的合并或不可避免。
消息人士透露,近日银监会有意于提高中小银行主要股东的准入门槛,同一大股东入股同质的银行将不得超过2家,银行的控股股东只能保留一家银行的股权。
如果上述消息应验,“即使平安成功收购深发展,两家银行也必须合并,就像此前的平安银行和深圳商业银行那样。”上述银行研究员说。
另一方面,银行业务的同质性决定了此交易面临的同业竞争问题将无法解决。海通证券某参与金融企业IP0的投行人士对本刊记者表示,同业竞争的解决方案一定会在最终的收购决议里确定下来,条款里会预留出一个过渡的期限。
实现动力
平安对深发展志在必得的原因,其实都是为了一件事――综合服务、交叉销售。
2009年,平安集团旗下,平安银行信用卡业务的56.5%、平安产险业务保费收入的14.5%、公司银行存款业务的10.4%、公司银行贷款业务的5.2%,、年金受托业务的7.5%、年金投资管理业务的7.4%,均来自于交叉销售。
如果考虑到平台集中后未来的交叉销售,则中国平安的盈利空间是巨大的。
“这一块目前都无法估算,无论给多大的百分比,都是在凭空猜测了。”一位长期跟踪平安的分析师说。
正是基于这种认识,多年来,长袖善舞的平安信托,充当了平安集团旗下金融资源整合的灵活平台。
从前期的财务投资进行项目考察,到入股运作的过程中发现问题,到考察未来整合的难度,到决定最终的投资性质及退出策略,这些都是平安信托的资本舞台。
由于信托投资的灵活性,投资的性质可以相对容易地转换。而用来前期“试水”的资金则既可以是信托的自营资金也可以是第三方的资金。
平安信托需要做到的,仅仅是保持自营资金和第三方资金的分立账户和独立管理。在某一个项目阶段性结束后,仍然可通过合同转换的方式,将第三方资金投资的项目转给信托自营资金,或是将信托自营资金投资的项目转给平安人寿、平安财险等保险资金。
比如平安信托用自有资金或第三方资金投资的房地产项目,如果连续三年盈利情况都很好,就可以通过申请合同转签的方式,在经保监会批准之后转给平安人寿或者平安财险。
“平安信托的股权投资可以被看作是平安集团战略投资的先遣部队,其性质可以是财务性的,也可能转化为战略性的。”平安集团一位高层管理者对本刊记者表示。
截至2008年末,平安信托运作的自营资产为118亿元,而第三方托管资金为486亿元。截至2009年末,平安信托托管的第三方资金已愈1300亿元。正是凭借庞大的资本实力,平安信托已经成为平安集团拓展综合经营平台的重要渠道。
2008年,平安信托入股了台州市商业银行,成为其实际控股股东。2008年,平安信托全资收购许继集团,间接控股中原证券。
除了平安信托资金之外,截至2009年底,平安集团整体实际资本为1176亿元,最低要求资本为389亿元,资本充足率达302%。
2011年6月28日，中国平安公告，公司重大资产重组方案已经获得中国证监会批复核准。中国平安将以持有的平安银行股份有限公司约78.25亿股股份（约占平安银行总股本的90.75%）及现金约26.9亿元全额认购深发展非公开发行的约16.38亿股股份。
7月28日，过户手续完成。中国平安及其控股公司持有深发展股份共计26.84亿股，占比52.38%，深发展成为中国平安的控股子公司；同时，深发展持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司。
中国平安强调，上述资产重组获批对推动公司“保险、银行、投资”三大业务的均衡发展，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融经营战略具有重要意义。在后续进一步推进两行整合的过程中，中国平安鼓励并相信新的银行将贯彻公平、多赢、稳定、发展的基本原则，确保平稳过渡，并最终朝“中国最佳商业银行”的目标迈进。
中国平安表示，集团成为深发展控股股东后，将通过资本金、客户、网点、IT、后援、高端客户、人才等八个方面支持两行整合，包括资本支持、迅速扩大规模、优化网点布局、拓展销售渠道、共享客户资源、提升信用卡特色业务、提供综合金融产品与服务、提升和优化IT系统以及分享领先的后援平台建设经验。
平安集团成为控股股东后，可以为深发展提供长期、稳定的资本支持；在网点布局方面，两家银行在长三角、珠三角和环渤海地区的网点数量将达到上市股份制银行第四位。中国平安拥有超过6000万个人客户和超过200万公司客户，而平安银行覆盖平安集团约16%的客户群，通过两行整合后，预计可覆盖到80%的客户群；平安集团丰富的交叉销售经验，有望为两行持续带来新增的公司客户、零售客户以及信用卡客户，同时可将信用卡业务的领先经验植入银行。平安集团将支持深发展业务平台建设，并分享领先的后援平台建设经验，通过后台系统集中提高深发展运营效率、降低运营成本、提高服务品质。
按照2011年第一季度两行财务报告，两家银行合并的总资产超过1万亿元，营业网点369家，信用卡超过1000万张。整合后的银行资本实力进一步增强，资产质量仍居上市银行最好水平。整合将有效实现两行优势互补，充分发挥协同效应和集约资源效应。整合后的银行还将更好地融入中国平安国际领先的一站式金融服务平台，实现业务的集中化管理，通过不断提升客户体验和提供更广泛的金融服务巩固自身的综合竞争力。
目前，深发展对中国平安的利润贡献已开始显现，2010年以及2011年一季度，作为联营企业，深发展分别为平安财报贡献了11.45亿元和4.64亿元。
不怕创新、不断创新，永远快于市场，是平安20年成就的经验总结。现在，平安已经发展到近7000亿元资产，成为全球第六大保险集团。在国内经济转型、平安亟待跃上新的高峰之际，平安迈向国际领先的综合金融梦却遭遇了百年不遇的冲击。以次贷危机为源头的金融海啸以病灶扩散的方式向外传播，并最终蔓延至全球，引发了多家世界金融巨头的破产和清算，导致全球经济面临衰退的危险。平安也因此受到较大影响。
创新意味着风险
在中国平安的发展过程中，无论是制定公司发展战略、引进投资者还是开发产品、提供服务等，中国平安都在引领业界之先。正是因为创新，平安形成了与同业之间的一种差异。“创新”二字也一直贯穿在中国平安的发展过程中，成为企业成长的源泉和动力。但是，也是因为创新，中国平安率先启动的综合金融战略――全球资产配置刚起步就经历了历史性的风险教训。
对于经营金融性资产的平安来说，海外投资的目的本身就是为了分散风险、寻求新的利润增长点，没想到却遇到了一次很难规避的全球性、系统性风险。对此，平安及时进行了总结，尤其是对海外投资的策略、程序和风险管控措施等进行了检视。在这个具有创新、进取和突破的特质和传统的团队里，国际领先的金融集团梦想依然在燃烧。
金融集团梦
自1988年在深圳蛇口成立以来，中国平安从一个总资产只有5000余万元的小型财产险公司，发展成为以保险为核心，集银行、资产管理、证券、信托等多元金融业务于一身的综合金融服务集团，时至今日，中国平安资产总额逾7000亿元，而这背后的推动力量，无不与马明哲的大金融梦想息息相关。投资富通是平安追求综合金融梦的一个重要步骤――要比肩汇丰、花旗，就得进行资产全球化配置。
平安的综合金融梦开始得很早。1993年，马明哲在平安保险内部提出构建综合金融集团，而同年国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。此后几年中，监管部门每年的年度计划书上都有“平安完成分业经营”一条，那几年，平安的压力特别大。1998年，马明哲清晰地提出要做“国际一流的综合性金融服务集团”的目标，其后，“一流”改为“领先”。
从上世纪90年代起，马明哲便有意将中国平安带上综合金融的发展道路，并一直引导着中国平安进行业务拓展，随着政策的逐步放松，马明哲的思路在2002年终于通过董事会进行正式明确，并由此确立了中国平安以保险为核心，以“银行、保险、资产管理”为三大业务支柱的综合金融发展战略。
此后经年，平安始终以扩展三大业务支柱为目标，以“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”为指导原则，不断实现跨越式发展――根据中国平安三季报，平安今年前三季度保费收入已近千亿元，同比呈大幅增长态势，对比今年三月份的2007年年报，平安保险业务作为主营业务，一直保持稳健增长，并占据公司净利润的大半以上;银行业务方面，2003年中国平安携手汇丰银行收购福建亚洲银行并更名为平安银行，2006年中国平安再次以49亿元的代价收购深圳市商业银行，不久便以深圳商业银行受让平安银行股权的形式吸收合并平安银行，更名深圳商业银行为深圳平安银行，最终实现中国平安在银行业务方面的整合。银行业务的整合使中国平安“银、保、投”三位一体的架构进一步完善。记者了解到，目前平安银行泉州分行已经开业，厦门分行、杭州分行也已获批筹建，董事会办公室主任金绍梁对记者表示:“今年以来我们的银行业务发展是很快的，事实上我们在长江三角洲和珠江三角洲已有了立足之地，银行业务已经在稳步推进。”
中国平安银行、保险业务的顺利发展下，凸显的是资产管理业务方面还有待更多投入。平安资产管理公司自2007年以来，实现净利润仅4000余万元，与银行、证券等业务相比等差距甚大。由此我们不难看出当初平安对投资富通的青睐与迫切。回顾这项投资，孙建一向记者表示说:“我们两家业务上非常相似，一直以来富通发展得都很不错，我们可以向这个500强企业中排名第14的国际金融企业学习很多东西。当然，还有另外一些考虑，比如富通作为国际通道，以后平安不只是掌管自己的资产，还可以掌管第三方的资产。富通也想在亚洲和一个大企业合作，发展亚洲业务。”
新的起点
对一个完全依靠市场机制成长起来的公司来说，困难和挫折是一种考验和历练，也是一个新的起点。
针对目前复杂多变的经济和金融形势，平安制定了更为清晰的战略目标:长期目标是建成集保险、银行和资产管理为一体的国际领先的综合金融服务集团，三大支柱业务均衡发展，为同一个客户提供多种产品、多种服务，持续地获得稳定的利润增长，向股东提供稳定回报。基于上述发展目标，公司制定了清晰的战略规划:短期仍以产、寿险业务为主体，持续的贡献利润;中期银行和保险资金投资成为新的利润增长点;长期以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。
2007年中，时任TPG（新桥母公司）合伙人单伟建去看望一位金融界资深人士。该人士笑言，你现在赚了十倍。单得意地答：“我赚了岂止十倍啊。”其时，深发展的股价最高曾一度接近50元。
人算不如天算。如果没有爆发全球性金融危机，如果宏观经济没有发生大转折，如果新桥的运气再好一点点，如果2003年这个交易即获批，新桥真的可以在中国金融市场再现“黑天鹅事件”。
2008年底，深发展做出一次性坏账处理，进行了高达56亿元的大额拨备，同时核销了高达94亿元的全部损失类和可疑类的不良贷款，以及很大一部分次级类贷款。核销贷款的绝大部分为2005年以前发放的历史不良贷款，“15亿元问题贷款”也随之被核销。尽管已经核销了该笔问题贷款，但深发展保留继续追索该债权的权利。
这是深发展历史上最大规模的一次核销不良贷款，此举被解读为“新桥在打扫房屋，是脱手股权的前奏”。
2009年春季的一天，TPG七名高层造访中国平安的张江后援中心。那里是中国平安最新建成的一个“金融工厂”，平安的金融控股集团旗下子公司均分享这一后台中心。
有媒体报道称，时值北京“两会”召开，身为全国政协委员的中国平安董事长马明哲悄悄抽空赴沪，与他的团队成员会合，与 TPG客人进行了整整一天的“头脑风暴”。“风暴”的主题就是平安入主深发展。
TPG高管的张江之行成为“决定性”的会面。为保密起见，中国平安的财务顾问高盛为谈判各方取了颇有寓意的代号——平安是Dove，意为和平鸽；新桥是Nightingale，意为夜莺；深发展是Tigger，小虎。当时，所有参与交易人员的往来邮件主题皆标注“Dove”、“Nightingale”或“Tigger”。
为什么是平安？
事实上，新桥入股后，深发展再引资的过程颇富戏剧色彩。2005年和2007年，分别正式公告引进GE金融资本、宝钢集团，结果无疾而终；2006年第一次股改前后，和一家从未浮出水面的加拿大银行有过深度交流，最终不了了之；第一次股改非常时期中，一度和已经破产的雷曼兄弟进行过初级接触，也不过是为媒体增加了一条花边消息。在被媒体以各种复杂心态和立场所热捧的这桩“露水姻缘”里，即使要钱的和出钱的都有需求，却始终没有谁能最后“一脚来”。
就在外界猜测深发展终将花落谁家时，2009年6月12日晚间，中国平安与深发展公告了一个“收购—投资”方案——平安巨资投资深发展，同时接盘新桥所持深发展股权。
上市不到五年，中国平安当时的市值已达2500亿元左右，在全球排名第87位，在全球金融机构中排名第18位，在全球保险业排名第三位；而TPG是与KKR、凯雷（Carlyle Group）、黑石（Blackstone Group）齐名的私募股权投资。TPG有意出售其旗下基金新桥在深发展持有的股权，而平安正是合适的买家。
平安介入深发展的方案分两步。第一步，中国平安与深发展达成定向增发协议，平安通过其控股的中国平安人寿保险股份有限公司与深发展签署《股份认购协议》，以现金方式每股人民币18.26元认购该银行定向增发的3.7亿股到5.85亿股股份，锁定期3年，认购对价约为67亿元到107亿元之间，认购资金来源于平安人寿的自有资金以及负债期限20年以上的保险资金。接下来，中国平安于2010年年底前，以现金或股权的支付方式，受让深发展第一大股东新桥投资所持该银行约5.2亿股股份，该股份占深发展增发前总股本的16.76％。交易完成后，中国平安成为持股深发展29.9％的相对控股股东。
高盛与中金设计的方案同时满足了平安获得相对控股权的需要、新桥获得投资回报的需要及深发展补充资金的需要。该交易使平安以不多的现金溢出而获得一张全国性银行牌照，完成其金融拼图板上重要的一块。
这不但是中国证券市场有史以来最大的一起并购案，也是中国银行业最大规模的购并案，这桩看似表里都“得”的交易，因要面对高难度的监管审批过程，而在当时一度被认为前景难测。
一家保险公司可以入股几家银行？一家银行可以参股几家保险公司？参股比例有多大？
如今看来，这些问题已经都不是问题。
2011年7月，在完成资产重组后，中国平安及平安寿险合计持有深发展52.38%的股份，成为深发展的控股股东，而平安银行成为深发展的控股子公司，深发展持有平安银行90.25%的股权。8月，深发展与中国平安签署《股份认购协议》，向中国平安非公开发行股票，发行价格16.81元/股，募集资金金额不超过200亿元，平安集团持有平安银行（前深发展）62%左右的股权。
今年2月9日，深发展与平安银行分别召开股东大会，对吸收合并相关事项进行了审议。
4月，监管部门同意深发展吸收合并平安银行，平安银行法人资格终止，平安银行所属分支机构变更为深发展分支机构。平安银行于2012年6月12日注销登记。7月27日，监管部门批复，深发展更名为“平安银行”。8月2日，“000001”的后缀易名“平安银行”后，站在投资者面前。
对深发展而言，幸抑或不幸？
不再做“新娘”
8月18日，深发展（000001.SZ）和中国平安（601318.SH）双双中报，同时，深发展非公开增发预案，中国平安将注资不超过200亿元，用以补充深发展的资本金。
深发展称，按照2011年6月30日的加权风险资产计算，如获200亿元的核心资本补充到位，预计将使深发展核心资本充足率和资本充足率分别超10%和13%。
申银万国证券研报认为，此次平安200亿定向增发将保证在未来三年20%的风险资产扩张速度，且核心资本充足率不低于10%，这意味着，如果监管条件不再从紧，未来三年深发展进行股权融资的概率较低。
此次增发完成后，中国平安对深发展的持股比例，将由之前的52.38%，最少提高至59.44 %，最高不超过61.36%。中国平安的混业经营成效正在显现。深发展上半年作为平安的联营企业，已经为平安集团带来11.83亿元的利润贡献。
资本补充已到位
8月18日，深发展公告称，拟向中国平安以现金认购的方式发行新股，发行价格为16.81元/股，发行股数为8.92亿股但不超过11.90亿股，募集资金不超过人民币200亿元，募集资金在扣除相关发行费用后全部用于补充资本金。
这次16.81元的发行价是前20个交易日股价的交易均价，而非一般情况的打九折，这也说明中国平安对深发展股价的认同。
本次非公开发行完成后，深发展的核心资本充足率、资本充足率将有效提高，按照2011年6月30日的加权风险资产计算，如获200亿元的核心资本补充到位，预计将使深发展核心资本充足率和资本充足率分别超过10%和13%。
资本充足率偏低一直是困扰深发展的发展问题之一。深发展通过2007年和2008 年认股权证的行权补充核心资本约57亿元，2008年累计发行次级债80亿元，2009 年发行混合资本债15亿元，2010年向平安寿险非公开发行新股募集资金约69.3 亿元，2011年4月发行混合资本债36.5亿元。
即便如此，截至2011 年6 月30 日，深发展的核心资本充足率和资本充足率分别为7.01%和10.58%。低于上市商业银行的平均水平。随着公司各项业务的持续发展和资本规模的扩张，如果没有切实有效的资本补充，公司资本充足率将无法满足业务发展需要。
募资完成后，深发展的核心资本充足率将远超7%。中金公司认为，此次定向增发将提升深发展核心资本充足率到9.7%~10.4%，基本能满足未来2~3年的业务发展需要。
8月18日，深发展董事长肖遂宁在回答记者提问时也表示，定向募集资金完成后，深发展的资本充足率在同业中也比较高，将在比较长的时间内支撑业务的发展，改善资本结构，未来几年核心资本补充不太可能发生。
两行整合顺利
在深发展资本金偏紧的情况下，背靠中国平安这棵“大树”，显然心里有了底。
对不超过200亿的收购巨资平安早有准备，今年3月，平安向郑裕彤控制的周大福旗下企业发行2.72亿股新H股，筹资195亿港元。当时平安表示将优先考虑深发展补充资本。
7月28日，深发展公告称，平安银行股权过户、中国平安认购现金支付和深发展新股登记托管手续均已完成，平安刚刚完成了一次对深发展的增持，即将平安银行90.75%的股份作为对价，以及动用现金26.9亿增持深发展。深发展正式成为持有平安银行90.75%股份的控股股东，而中国平安也正式成为持有深发展52.38%股份的控股股东，并且以此将两家银行整合为一家。
对深发展来说，除了资本金得到提高外，下一步两行将展开实质性整合，实现优势互补，拓宽网点布局，充分发挥协同效应和集约资源效应，在两行整合后，深发展的服务网络将得到快速发展。其中，分行数量将立即增加六个，覆盖至28个城市；营业网点将增加76个，达到369个，尤其是沿海地区的网点布局将更加完整。同时，销售网络的ATM数量将显著增加，大量提高客户的远程渠道数量。
整合后的深发展，在信用卡业务与中小企业贷款业务上将实现业务互补，为深发展带来增长潜力。目前，平安银行发行并有效使用的信用卡数量超过600万张，在全国城商行中位列第一，两行整合后深发展的信用卡用户数量将迅速上升。值得一提的是，借助平安集团庞大的客户资源，通过交叉销售的模式，深发展将有望赢得全国范围内信用卡用户的快速增长。
此外，深发展的优势业务――贸易融资平台，也将与平安银行的中小企业贷款业务进行对接整合，进一步提升深发展在中小企业融资业务中的优势。平安银行的报表从三季度开始也将并入深发展。
“资本补充到位，最后约束深发展业务发展的瓶颈彻底解决了。”肖遂宁说，深发展将会抓住交叉销售、综合经营等机会，不断进行业务创新。
平安需融资300亿
对中国平安来说，随着深发展利润的加入，银行盈利对平安的贡献度大幅提高。
上半年，平安集团的银行业务实现净利润人民币23.97亿元，盈利贡献大幅提升117.1%。其中包括来自平安银行的净利润和按权益法确认对深圳发展银行的应占联营企业损益。
2009年6月13日,中国平安公告称,平安人寿将认购深发展定向增发股份,平安将受让深发展第一大股东新桥所持的股份,平安从而入主深发展。深发展6月29日的股东大会高票通过此项收购。在当前全球金融危机尚未确定见底之时,有观点认为金融综合化经营是引发危机的重要原因。另外,我国自1993年确立金融业“分业经营、分业监管”的体制至今也未明确松动。那么,我们该如何看待“平深恋”?
金融综合经营并非危机祸因
有评论认为综合化经营是引发这场金融危机的重要原因,因而主张维持分业经营体制。一方面,花旗、苏格兰皇家银行、富通等大量涉足证券、保险等非商业银行业务,最终导致巨额损失,危机爆发后,主动分拆出售保险、投资银行等非核心业务,似乎又回归到分业经营。另一方面,中国金融系统在这场危机中几乎是独善其身,没有出现系统性风险,比较之下,就认为“分业经营、分业监管”体制是保持我国金融系统稳健运营的重要理由。
实际上,就美欧金融业而言,首先,综合经营并不必然导致金融机构深陷危机。在危机中率先遭受重创、倒闭或者被收购、接管的一些金融机构,例如AIG等保险公司、贝尔斯登、雷曼兄弟等投行,并不是完全综合经营的机构,华盛顿互惠银行、英国的北岩银行等则是主要从事按揭贷款的专业经营机构。由于金融危机的极易传染性,这些并非综合经营的金融机构出现严重问题后,系统内的其他金融机构很难完全幸免。花旗的损失80%以上缘自其大量买入的CDO和CDS两种复杂金融产品。同样,我国的一些商业银行也购买了少量的这两种金融产品,结果遭受损失。这说明,花旗等出现的问题本身并不能归咎于综合经营。
其次,综合经营可能有助于金融机构抵御更强的危机冲击。综合经营的金融机构一般具有更均衡的业务组合、更稳定的核心负债,不同类型的业务收入之间不仅存在互补性,也有替代性,因而其流动性风险相对较小,有利于抵御经济周期波动所造成的风险,实现稳健发展。在金融实践层面,金融危机中,一方面,国际金融业不仅没有出现大规模的“去综合化”现象,而且花旗在出售、关闭了部分区域的公司金融和消费金融业务以渡难关之时,仍然保留了投资银行业务。花旗CEO潘迪特表示,将继续走全能银行的道路。另一方面,综合经营甚至成为政府拯救一些陷入困境的金融机构的重要手段。例如,美联储允许两大投行高盛和摩根士丹利在危机中变身为银行控股公司,各拥有并经营一家商业银行,帮助其获得稳定的流动性和危机救济渠道。此外,美国银行也大举拓展综合经营,收购了美林证券。由此可见,身处金融风暴核心的美国,在应对危机并检讨各种原因中,自身并没有否定综合金融模式。
事实上,综合金融集团在金融创新与服务一体化方面越来越显示出其强大的优势,“一站式”金融服务不仅有利于促进创新,更可以节约经营成本,发挥集团资源的协同效应,获得规模经济与范围经济。如2008年平安银行新增信用卡的50.5%来自于平安集团内的交叉销售。
市场化的平安综合金融路径
平安起家于保险。随着国家对金融业管理政策的调整变化,平安早就设想构建综合金融集团的战略模式也逐步显露,其管理者对现代金融业的发展趋势与竞争机会有相当充分的理解。
1995年后,平安按政策要求进行分业经营模式转换时,提出了集团控股模式的分业方案,由平安保险变身平安集团,全资或控股各类保险、投资子公司,形成集团控股下的分业经营模式。2002年平安正式明确了以保险为核心,“银行、保险、资产管理”为三大业务支柱的综合金融发展战略,并接纳了汇丰的投资。2003年,平安联合汇丰分别出资2000万美元收购了福亚银行,更名平安银行,迁址到上海经营。但由于福亚银行属于中外合资性质,包括信用卡在内的不少业务受到严格限制,且规模太小,银行基础架构与网点资源不能与保险业务匹配,无法满足平安的发展需要。平安2005年竞购广发行未能成功,2006年7月,平安收购深圳商行并完成了其与平安银行的合并。经过这两次成功的收购,平安成为国内银保交叉销售最为活跃的公司,也是国内金融混业平台最为完备的保险集团。
依靠平安银行自身发展很难迅速形成全国性布局,通过收购则可以快速提升,深发展显然是平安非常合适的目标。深发展在全国19个城市拥有287个分支机构,其中有14个城市是当前平安银行没有覆盖的地方,而在这14个城市里,平安的保险业务发展强势,平安可以借助深发展的现有网点迅速布局全国,形成可观的协同发展效应。深发展可以共享平安超过4500万个人客户和200多万家企业客户的庞大资源,并可在全国超过3700多个机构网点里进行深度资源整合,充分开展交叉销售。
从平安拓展综合金融的路径来看,其最大特点就是完全市场化的行为,背后没有我们习以为常的政府主导操作,这与市场成熟国家那些大型金融集团的构建模式相类似。平安是在清楚把握市场发展趋势的前提下,基于追求协同效应和加强市场竞争优势,对所拓展的业务领域做好较为充足的准备之后,主动出击把握市场机会,而不是被动盲目地追求多元化,更不是像以往国企并购那样几乎完全授命政府的“拉郎配”,这可能也是平安发展路径至今取得成功的重要原因。
推进金融业综合经营面临有利时机
目前,我国银行、证券、保险等仍然沿袭较为严格的分业体制,但包括中信、光大、平安在内的一些金融机构业已开始构建综合金融集团,工行、建行等大型商业银行也有意收购相关的资产管理公司开展综合经营,监管层对此也有意做出尝试,在“十一五”金融业发展改革规划中有较为明确的描绘。毕竟综合化仍将是全球高端金融业发展的基本趋势,我国当前进一步推进金融业综合经营是顺应经济与金融发展的大势所需,空间很大、时机很好、风险也是可控的。在这个意义上,平安收购深发展,可谓中国金融业综合化经营标志性的一步。
首先,从我国在更广范围、更深程度上参与经济全球化的发展趋势来看,大量企业需要“走出去”,而多数国家的经验表明,本土企业的全球化一般需要有本土金融机构跟随服务。目前我国企业在海外进行大量的投资收购,迫切需要有高端的综合金融服务,而不能限于在国内提供传统的信贷资金支持。中国铝业收购力拓失败,与缺乏本土机构提供高端的综合金融服务不无关系。
其次,从我国金融业发展的实际来看,目前呈现雏形的这些金融集团基本是“一业突出、主辅结合”的模式,主要依托集团内核心金融机构较强的掌控力,经营模式、管理流程和产品种类也都相对简单,金融创新能力不强,协同优势未能充分发挥,整体水平还不高。平安收购深发展后,可能率先发展成为保险与银行“双业并重”的模式,这将会更好地体现出协同优势。
【关键词】公司并购 目标公司绩效 实证分析
经济学家和金融学家在过去三十多年里对上市公司并购（重组）进行了广泛而深入的研究，研究的核心问题之一就是并购（重组）是否能够为上市公司创造价值，这一问题的回答不仅对企业发展具有重要知道意义，而且会直接影响监管和立法的基本价值取向。
并购绩效是对并购形成的实际经济效果的反映，其内涵可以从宏观层面和微观层面两个方面进行分析。宏观上指并购对整个社会福利造成的影响；微观上指对并购双方并购活动发生前后的绩效比较，主要表现在并购行为给企业和其他利益相关主体所带来的利益变化。本文基于微观角度对公司本身的利益变化进行研究。
一、相关研究
近年来，关于上市公司并购的绩效问题国内许多学者做了多方面的研究。李善民、朱滔（2004）采用建立指标体系综合评价并购绩效的方法，从收购公司和目标公司的比配方式对并购绩效影响的角度，对1998-2002年上半年发生于沪深股市上市公司之间的40起并购事件进行了研究。研究发现，收购公司的绩效逐年下降，目标公司的绩效则有所上升，整体而言上市公司并购绩效显著下降。收购公司和目标公司绩效改善的配对组合方式呈现明显的“强——弱”搭配特征；收购公司绩效改善可能主要来源于分享目标公司所享有的优惠政策，而目标公司绩效改善则可能来源于管理能力的提高、市场势力的增强、经营协同等方面。祝文峰、左晓慧（2011）以2009 年我国证券市场上发生并购的45 家并购公司和51 家目标公司为样本，采用事件分析的实证方法，得出的结论表明，在并购活动中样本公司累计超额收益为正，收购公司的累计超额收益大于目标公司，其中控制权发生转移的目标公司的累计超额收益经历了一个先增后减的过程。
二、平安收购深发展简要介绍
深发展与平安寿险于2009年6月12日在深圳签署《股份认购协议》，深发展拟向平安寿险非公开发行股票，发行数量不少于3.70 亿股但不超过5.85亿股，发行价格为定价基准日前20个交易日公司股票交易均价，即18.26元/股，募集资金金额不超过106.83 亿元，募集资金在扣除相关发行费用后全部用于补充资本金。
再次定向增发，平安银行注入深发展完成控股和初步整合。9月1日，交易双方公告了本次交易的方案：深发展以非公开发行方式向中国平安定向发行16.39亿股份，中国平安的支付对价及方式为：以其所持有的平安银行全部股份90.75%股和26.92亿元现金（该现金相当于平安银行约9.25%股份价值的认购对价）认购深发展非公开发行的约16.39亿股股份。交易完成后，加上平安之前持有的10.42亿股，合计持股26.81亿股，对深发展的持股比例将达到52.4%，成为其控股股东。按照公告日前20日交易均价，本次定向增发的价格为每股17.75元，合计291亿。
三、研究样本及实证分析
本文选取2011年12月16日至2012年5月5日的深证A股收盘指数和深发展收盘价格作为估计期间。2009年5月6日至2009年7月14日和2009年8月4日至9月19日两次股权收购的前后各20日作为两次事件的事件期间。
估计出的CAPM模型如下：
Rt=0.00058+0.9423Rmt
（0.222760） （8.263054）
括号内为t统计量值，参数估计值在10%的水平下显著都显著。两次股权收购事件期间内的超常收益如下图：
两次股权收购并没有使深发展股票产生明显的超常收益，可能原因有：
（1）目前平安集团的核心业务依然还是保险。保险业务与银行业务差别比较大，平安银行与深发展的整合可能是个很缓慢的过程。中国平安最初以保险业务起家，与深发展经营理念反差较大，双方的文化和人员整合是一个难点。人员整合很可能也是此次整合的重中之重。深发展因美国新桥进入五年内有了很大改变。平安如何快速与深发展文化融合将有一定难度。而平安的银行业是通过收购福建亚洲银行以及深圳市商业银行成长起来的。两个不同文化背景的公司联合必然会经历一个长期的磨合阶段。
（2）从长远来看，平安银行业和深发展今后也必须要“合二为一”。完成这个目标有两种方式：一是深发展退市，整合进入平安的银行成为中国平安控股子公司；另一种是平安的银行将资产注入深发展。毕竟目前平安的银行品牌还不如深发展响亮。从平安惯有经营策略看，他们强调的是集团文化和集团品牌。因此深发展消失的可能性存在。不论采取何种方式，这些决策都会给经营带来变数，也需要付出巨大的成本。
通过以上案例的具体分析，我们看到，公司并购并不总是能给目标公司带来超常收益。并购所带来的其他不确定性风险和不利因素也会给目标公司股票价格产生负面影响，因此超常收益不一定为正。当然，并购的总效益还要考虑到主并公司的绩效。对于成功的并购来说，应该是主并公司和目标公司双赢的经营行为。
跨行取款费上调的消息再度传来，不过此次上调属于“动真格”。在广东、广西、天津等一些省市，部分银行已经对跨行取款开始收取4元/笔的费用。以此来计算，在同城ATM机上跨行提取2万元，以每笔提取2500元来计算的话，需要扣除的跨行取款费用将达到32元，手续费率达到了万分之十六。不少持卡人都认为，这样的收费标准已经属于偏高。
另外一方面，银行却指出，一直以来银行对于跨行取款都是采用自己补贴费用的方式“亏本经营”。原因就在于按照《中国银联入网机构银行卡跨行交易收益分配办法》的规定，持卡人办理跨行ATM机取款时，发卡行都需要向ATM机机具的行支付3元/笔的手续费，并以0.6元/笔的标准向银联支付网络服务费。因此，以2元/笔的费用来收取跨行取款费的话，发卡行还需要自行补贴1.6元/笔的费用。对于发卡量较大的银行来说，这一补贴是一笔沉重的负担。因此，尽管目前在很多省市，包括北京、上海等大城市，跨行取款费用仍然维持在2元/笔的水平上，但是跨行取款费用上调的趋势很可能难以阻挡。
由于跨行取款是最为常见的日常业务，如果跨行取款费用全面上调，将影响到绝大部分的持卡人，提高他们的用卡成本。不过，各家银行基于自身市场战略的考虑，都有一些免除跨行取款费的方式和渠道，持卡人选对银行卡，就可降低这一成本。
选用“零费用”借记卡
对于发卡量较大的银行来说，希望借助于提高跨行取款费用来弥补自行补贴的成本；然而，在网点和自助终端设备投放上处于劣势的中小型银行，却往往反其道而行之，以优惠的用卡费用提高对客户的吸引力。选用这些银行卡，就能够起到降低跨行取现成本的作用。
目前市场上，实行“零费用”政策的银行有两家，平安银行和花旗中国。
其中，平安银行从去年开始对其借记卡和国际借记卡实行多重的手续费减免政策，跨行ATM机取款业务零费用就是其中的一项。平安银行规定，使用平安银行所发行的借记卡，在国内及境外的任何一台有银联标识的ATM机上查询或是取现，都不收取手续费；同时，对于平安银行所发行的带有Master标识的国际借记卡，在全球任何一台有Master标识的ATM机上查询和取现也同样免费。此外，利用平安银行的网上银行、电话银行进行同城跨行转账、异地同行转账，均可免收手续费用；异地跨行转账的手续费最高不超过20元。
对于持卡人来说，难以抵消的顾虑是，如何往平安借记卡中存钱？记者了解到，目前平安银行网点和自助终端数量并不多，可以选择的方式是利用其它银行的跨行转账系统向平安借记卡中转账，另外，平安银行已经加入上海地区的“柜面通”系统，持卡人也可以利用“柜面通”系统中的其它银行网点向平安借记卡中存款。
花旗借记卡目前也实行跨行取款零费用的优惠政策。在2010年12月31日之前，持花旗借记卡在全球所有的ATM机办理取款或是查询业务，都免收手续费用。
用足“优惠政策”
实行“零费用”的借记卡毕竟是少数，但是很多股份制银行对于借记卡的跨行取款费用设定有较多的“优惠政策”，符合优惠条件的跨行取款业务都可以免收服务费。其中，像华夏银行、浦发银行的条件也都设置得较为宽松。
如华夏银行所发行的华夏卡，在不同的地区跨行取款都可以享受到一定的手续费优惠。以华夏银行上海分行为例，该行所发行的华夏借记卡，实行跨行ATM机取款每日每卡前3笔免费，超出3笔按2元/ 笔收取的优惠政策，不仅同城跨行取款，异地跨行取款也在这一优惠之内，相当于每个月可以提供90次以上的免费跨行取款服务，基本上可以满足持卡人提取现金的需求。华夏银行的其它分行，如北京分行、深圳分行，目前实行的优惠方案跨行ATM机取款为每日每卡第1笔免费，超出1笔按2元/ 笔收取，同样也是覆盖同城和异地两种跨行ATM机取款方式。
与此类似，一些银行也采用每个自然月的前几笔跨行取款免手续费的政策。如民生银行的普通卡，每个自然月的前三笔同城跨行取款为免费，从第四笔取款开始收取2元/笔的手续费。中信银行对于普通借记卡每个自然月的前两笔同城跨行ATM机取款可以免收手续费，从第三笔开始收取2元/笔的手续费。兴业银行的普通借记卡，无论办理同城或是异地跨行ATM机取款，每月前3笔免费，从第四笔开始每笔收取手续费2元人民币
值得一提的是，广发银行是唯一一家提高跨行取款手续费标准的股份制银行。广发总行规定，将同城ATM机跨行取款的费用提高至4元/笔，各地分行可自行制定本地的收费标准。但广发同时也规定，持卡人每个自然月的前三笔取款免费，第四笔起按4元/笔的标准收费。
另外一种免费的模式则是以单笔提取的金额来确定。如浦发银行的东方借记卡，对于单次金额大于1000元的同城跨行取款，免收手续费；否则手续费标准为2元/笔。渣打银行的智通借记卡，只要同城跨行取现的单笔取款金额超过2000元，就可以免收手续费。
部分VIP卡和薪资卡可免费
当然，不可忽视的还有银行针对贵宾客户所发行的各种VIP借记卡，作为贵宾优惠服务的一项内容，银行的VIP客户在进行跨行取款时能够获得减免手续费的优惠。
如兴业银行的自然人生系列家庭理财卡，黑金客户和白金客户持卡办理跨行ATM机取款时均免收手续费，黄金客户则可以获得手续费减半的优惠。民生银行的贵宾卡客户同城跨行ATM机取款时也可以免收手续费。深发展免收跨行ATM机取款手续费的范围包括所发行的发展金卡、聚财VIP金卡客户、发展白金卡（含聚财白金卡）客户、发展钻石卡（含聚财钻石卡）客户等。浦发的跨行取款手续费优惠主要面向于卓信白金卡持卡客户，可免收手续费。
2009年7月，平安银行（原深圳发展银行）武汉分行组织筹建时期的招聘考试，一万多人报名参加考试，周斌是其中之一。
那时的周斌，从中南财经政法大学毕业5年，离而立之年还差一岁，在宁夏银行工作过3年，有兴业银行武汉分行两年的从业经历。
其实，在进银行工作之前，周斌在读书期间有过一段光辉的创业经历，他创办的武汉雅阁教育培训中心高峰时发展到3家连锁店，正式员工15人，兼职400人左右。曾与某高校合作，在东湖边上的400多亩民办大学校区，办起了独立的四年制成人教育学院。当年招收1500名左右的学生，当起了某高校东湖校区大学校长。独立招生、管理教
学、自负盈亏。 他被媒体誉为校园创业明星。毕业时，他获得了中南财经政法
大学经济学、中南民族大学法学的双学士学位。毕业之后，他将武汉的一切成绩归零，2004年7月进入宁夏银行工作。在宁夏银行举办的“金鸡报晓首季开门红百日存款竞赛活动”中，在举目无亲的城市，他以“3个月、3万多张名片、新增3000多万元储蓄存款”的绝对优势，成为宁夏银行百日存款竞赛“揽储状元”。
凭借不断地努力和扎实的专业知识，他在宁夏银行经历了由会计柜员到客户经理、法务科科长、风险管理部经理的升职之路。
带着在宁夏银行学到的“一身本领”，2007年6月，周斌回到武汉成为了兴业银行武汉分行风险部的一员，负责组织落实分行不良资产的风险化解、保全、核销、清收工作。
他曾在180天内3次往返于武汉与荆州，为兴业银行武汉分行顺利收回1200万元资金。
后来，平安银行武汉分行招聘考试结果公布：周斌，第三名，他成功被录用。
管理致胜
进入平安银行武汉分行后，周斌表现出来的敬业、专业、执着等特质得到了该行上下的认可。2009年 10月 ，他被任命为平安银行武汉分行办公室主任。
他给自己树立了好员工的标准：做好份内的事，无可厚非；把事情做完美，那是称职；主动请缨，为领导分忧解难，那也只能算是好员工的表现；而只有具有全局、大局观念的人，才是真正优秀的员工。
在办公室主任的岗位上，周斌总是身先士卒，几乎将全部精力都奉献给了工作，他始终坚持每天提前一个小时上班，提前安排好一天要做的工作，下班后独自留在办公室处理繁冗公务到深夜，周六周日更是加班加点，力图将办公室的工作做到尽善尽美。
办公室重要职责之一就是上传下达的中转职能，关键时候绝不能出现信息不畅通的状况，所以他不仅自己做到二十四小时待命状态，也要求办公室工作的人员努力做到这一点。
在周斌的努力下，平安银行武汉分行办公室的工作做得井井有条，为该行其他条线工作的有序开展奠定了坚实的基础。
办公室下辖合规室，内控合规是金融管理重要的一环，在合规工作上，周斌以身作则，集思广益。部门重大问题，他能做到认真分析，全盘考虑，准确决策。
在周斌的带领下，平安银行武汉分行案防合规工作取得了良好成效：2012年该行业务平稳运行，无风险事件发生，实现了“零案件、零罚款、零处罚”目标。得到当地监管部门认可，监管评级由2B级上调至2A级，为武汉分行开业以来业务稳健发展，连续三年综合考评得分全行排名第一，作出了积极贡献。
细节营销
开始负责行政事务之后，周斌并没有放松业务上的充电，银行平时关于业务的培训他都会尽量参加，“因为我始终有种危机感”，在他看来只有不停的学习才能让自己不断进步。
周斌不仅在管理上游刃有余，在营销上也展现出了过人的天赋。
2011年周斌为分行提供了6个重大项目线索，其中一笔同业业务的达成为武汉分行带来了巨大的效益。
2011年4月，周斌路过洪山宾馆，发现电子屏上滚动着“热烈祝贺城市商业银行论坛在武汉召开”的标语，他灵光一闪，觉得“商机”来了――“老东家”宁夏银行的领导肯定来这里了。
周斌心想，一定要抓住拜访老领导的机会，促成两行同业业务的合作。
很快，周斌就联系上了原来的老领导李建华行长。在论坛期间，周斌热情地招待了李行长并表达了两行同业业务合作的愿望。
在论坛结束时，周斌得知李行长是携家人一起来武汉的，而主办方并没有安排专车送他们一家去机场，周斌马上把这一情况反映给了平安银行武汉分行领导，最后在该行领导的陪同下把李行长一家送到了机场。
通读了平安银行的2015年年报，我认为投资者最为担忧的平安银行资产质量问题已经得到遏制。最值得投资人关注的是，平安银行在零售业务上努力成果已经凸显，未来几年，平安银行在零售市场将引领一场差异化经营潮流，或将再现民生银行（600016.SH）当年小微经营盛况，业绩大爆发可期。
资产质量恶化企稳
通过统计平安银行五个“半年度”的资产质量状况，我们可观察到，关注类贷款在2015年中达到峰值之后，已开始出现下降拐点。2015年年底关注+不良贷款维持在年中680亿元的水平。
当然，这也与平安银行下半年巨额的核销和拨备有关。全年营收的31.7%用于拨备，全年拨备的71%用于核销坏账。平安银行全年营收增长31%，有强劲的营收才能有强劲的拨备来冲抵坏账。但值得注意的是，平安银行当前的拨备覆盖率仅有165%，2016年仍然面临拨备的压力，若业绩好转，我认为平安银行2017年会有业绩的大爆发。
零售经营新亮点
平安银行依托平安集团的优势，在零售贷款经营方面正在开拓一片新局面。表2是我们统计的一组很有价值的数据。
我们选取了几家有代表性的银行2015年半年报数据进行对比，可以发现，目前真正在零售贷款方面发力的银行只有招商银行（600036.SH；03968.HK）、平安银行和民生银行。招商银行无疑是零售银行的典型代表；民生银行借助小微企业贷款在零售领域过去几年发展迅速，但目前小微贷款已陷入重灾区。所以，真正有可能挑战招商银行零售地位的银行目前只有平安银行。
从表2可以发现，在零售方面，平安银行的短板是存款，其零售存款仅占总存款的14.8%，而招商银行是33.2%（这与平安银行网点布局薄弱有一定的关系，未来，随着平安银行网点规模的快速扩张，这个短板将逐步补齐）。但是平安银行的优势是其零售贷款的利息收益率，竟然高达9.99%，远超同行业。
如果从负面影响来看，投资者不免会担忧平安银行这样的行为是在放高利贷。而从正面影响看，银行的本质就是经营风险，收益可以覆盖风险便是有利可图，所以，我们更应该关心的是这笔买卖能得到的利润高低。投资人应能理解为何平安银行的坏账率偏高，这源于其经营业务的高风险和高收益。那么，平安银行到底经营了何种业务，又有多大的风险呢？
对比2014年和2015年平安银行的车贷、信用卡贷款及特色消费信贷的两年数据，我们发现，首先，零售贷款中坏账爆发的是经营性贷款。这主要是指小微企业主贷款。该项贷款在2015年底的坏账率竟然达到了4.19%，由于基数较大，这部分坏账造成了平安银行整体贷款较高的坏账率。2015年平安银行已在主动压缩这部分业务。几年前，民生银行正是凭借小微贷款业务发力而业绩暴增，但如今小微贷款在经济萧条大环境下成为各家银行烫手的山芋。
其次，2015年，平安银行在零售贷款方面发力的是汽车贷款、其他类特色消费信贷和信用卡贷款。尤其是汽车贷款的坏账率居然低至0.28%。信用卡贷款的坏账率在2015年也下降了27个基点。其他贷款主要是个人消费类贷款，包括新一贷、持证抵押消费贷、小额消费贷款和其他保证或质押类的消费贷款。考虑到信用卡贷款和其他消费贷款的利息收益率超过10%，目前其2.5%和1.36%的坏账率是完全可以接受的。
第三，因为住房按揭贷款的利息收益率较低，且在降息周期利差会逐步被压缩，平安银行主动压缩了住房按揭类贷款。这与大部分银行的做法不同，包括四大行等银行都视住房按揭贷款为稳定的优质资产，平安银行放弃这部分稳定安逸的业务，主动寻找高收益的风险资产。金融脱媒加上行业竞争加剧，银行业内部必然出现分化，优秀的银行将脱颖而出，在这场竞争中，平安银行已经走在前列。
最后再来看表4。
2015年，平安银行的个人贷款平均收益率9.88%，在降息大环境下，个人贷款业务的收益率居然逆势上升了50个基点，说明平安银行的零售贷款业务的强议价能力。未来银行的对公业务和个人按揭贷款业务将逐渐失去议价能力，传统对公银行和个人房贷占比高的银行竞争力将逐步减弱。若经济一旦企稳，平安银行的利差将会快速回升（2015年平安银行的净利差虽有微弱回升，但主要还是其收缩了利差较小的同业业务所致）。
最后，从估值角度看，平安银行当前0.9倍的PB在同行业中估值水平偏高，但约19%的静态投资回报率也非常可观。考虑到其未来可能超预期的业绩及特殊的竞争优势，目前估值水平是偏低的。作为深圳市场的低估值标的，平安银行还是深市最好的打新门票，喜欢打新股的投资人值得配置。一旦平安银行的竞争优势被市场认知，其股价可能一飞冲天，投资人很难低于净资产买到。
关键词：平衡计分卡；战略绩效管理；平安银行
随着中国经济的高速发展，传统的财务业绩评价指标已不能满足我们企业的经营和发展。在平衡计分的在国外应用的热潮下，我国也逐渐将目标转移到这个日渐成熟的战略绩效的评价工具。
一、国内外研究和应用现状
本章节从国内外研究、国内外应用和平衡计分卡的应用意义三个角度分析平衡计分卡目前的理论研究现状和实践的成果。
1.国内外研究现状
（1）国外研究现状
平衡计分卡（BSC）是由戴维・诺顿与罗伯特・卡普兰在1990年共同开发出的一个新的绩效评价指标。两位专家将平衡计分卡发展阶段概述如下：
①1990年，平衡计分卡主要是用于绩效考核。
②1996年，平衡计分卡是战略管理工具。此时，卡普兰和诺顿构思出了关于平衡计分卡理论的另一个重要概念：战略地图，战略地图分为四个维度：财务、客户、内部业务流程、创新与学习。将四者通过因果关系的逻辑连接起来建成企业完善价值链的有效工具，促进企业战略目标的实现。
③1996年至现在，卡普兰和诺顿围绕着战略中心型组织，研究如何将平衡计分卡更完善应用于企业执行过程中。战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织，三者是影响企业执行力的关键因素。假如企业不能很好的利用战略地图的四个维度，就不能准确描述企业的绩效管理制定的是否正确，执行的是否到位，人员绩效考核是否合理等等。
（2）国内研究现状
在平衡计分卡在国外研究的热潮下，我国的学者们也加快了研究平衡计分卡的步伐。我国学者大都是在卡普兰和诺顿教授的研究下，着重研究平衡计分卡实践的应用，使得平衡计分卡在我国的应用从管理会计方向逐步上升到战略管理方向。学者们的研究成果指导着我们的企业将平衡计分卡更好的与企业战略实施相结合。
2.国内外应用现状
（1）国外应用现状
从政府绩效管理角度看，国外早以将平衡计分卡的理念与政府绩效管理相结合。美国各联邦政府积极推动平衡计分卡的发展。新加坡是世界上第一个将平衡计分卡应用到司法领域的国家。
从企业绩效管理角度看，财富杂志公布的世界500强的企业中，已经有70%的公司采用了平衡计计分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化学银行、摩托罗拉公司等巨头公司，这些企业在运用平衡计分卡后绩效管理得到了提高。
（2）国内应用现状
从政府绩效管理角度看，我国政府领域应用平衡计计分卡起步较国外要晚一些，随着2006年9月全国绩效管理委员会的成立，平衡计分卡应用到政府管理的层次将进一步提高。
从企业绩效管理角度看，我国很多企业从2002年来也陆续将了平衡计分卡融入到企业绩效管理中，例如中国工商银行、华润、苏泊尔、万科等公司取得很好的绩效提高。但是大部分企业运用的不是很成功。
3.平衡计分卡应用的意义
战略对企业管理绩效管理能否提升，不仅取决于战略本身制定是否合理，还取决于在实施的过程中能否有科学的执行工具保证其顺利实施。我国目前大多数的企业对于绩效考核流于形式没有科学的工具进行绩效实施。在西方，从平衡计分卡诞生到应用至现在，不论是学术界还是企业都得到了一致的认可，它的意义在于：平衡计分卡能够弥补传统绩效工具的各种不足，是完善战略目标整合资源的有效工具，平衡计分卡能够将公司制定的目标分解，与企业目标相适应，合理配置企业资源；平衡计分卡不同于传统绩效考核工具，他将非财务业绩衡量指标纳入到绩效考核中，能够充分调动管理层和员工的积极性。对于平衡计分卡我们不能完全照抄西方的理论，应该结合企业的实际情况完善平衡计分卡在我国的应用，下面介绍到的平安银行就是我国应用平衡计分卡成功的企业之一。
二、平安银行应用平衡计分卡的案例分析
平衡计分卡在我国应用已超过15年，在这15年间，从青岛啤酒作为平衡计分卡应用的先锋，到目前各大上市公司纷纷将平衡计分卡转变为绩效实施工具，而不单单是绩效考核的工具，促进我们更好的将理论和实践相结合。以平安银行例，分析其如何利用平衡计分卡完善战略实施的，找出我国平衡计分卡应用的缺点和不足。
1.平安银行的战略地图
（1）财务角度：平安银行围绕着利润增长、确保资产质量优化、降低不良贷款、提升中间业务等方面进行财务分析。平安银行通过提高经济增加值，压缩高资本成本、积极拓展小微金融贷款，提高了中间业务收入，也降低了不良贷款。
（2）顾客角度：要提高顾客的满意度，由于现在金融产品种类多样，平安银行在金融产品中不断创新，针对不同人群、不同的消费心理，满足顾客的各种金融需要，提升服务质量并且降低顾客的投诉率。体现在平安银行的企业核心价值观，“对外以客户为中心”。
（3）内部业务流程角度：技术的快速变化，促进了平安银行服务技术的创新。平安银行在内部生成一套有效的业务操作系统，有针对性的满足不同顾客的需要，并且其能够运用映像生成技术，快速读取身份信息，节省了信息处理时间。以金融功能为基础，为了将模式将B2B向B2C、C2B延展，平安银行全力打造的“橙e网”定位于“供应链金融+互联网金融”，打造平台和平台间的强强合作。
（4）学习和成长角度：加强对员工的培训，提高员工的保持率，合理设计员工的绩效考核。体现了平安银行“对内以人为本”的价值理念。
2.我国企业运用平衡计分卡的不足
平安银行等一些企业的成功案例，给了我们新的启发，针对大多数企业不能将平衡计分卡很好的融入到企业战略实施中。我们看的不足如下：
（1）管理层对平衡计分卡支持力度不够。从平安银行角度来看，成功的经验是总部上层给予平衡计分卡战略实施所遇要的任何资源。战略管理的实施本身就要求全员的参与，从上层作为管理者，不能给予很好的理解，不能下定决心进行改革，向员工明确平衡计分卡实施所需要的行为，不能形成一定规范，平衡计分卡就很难在企业中推广和发展下去。
（2）企业忽视内外部环境，盲目引进。平衡计分卡不是战略规划的工具，其需要良好的战略规划，在战略规划的指导下进行战略实施，在内外部环境发生变化时，有些企业不对平衡计分卡进行调整就盲目的运用，导致企业战略实施的失控和不能有效的绩效评价。
（3）仅仅作为绩效考核工具，不能发挥全部优势。一些企业认为平衡计分卡就是考核绩效的工具，缺乏对平衡计分卡整体层面的认识。企业将四个维度进行分解，单独进行评价，不考虑四者之间的因果逻辑。
3.优化平衡计分卡在我国战略绩效管理中的应用
（1）形成于企业核心价值观相配套的战略绩效管理工具。平安银行能取得成功，与其“以人为本”的价值理念分不开，由于全球化竞争，外资银行的涌入和本土银行的相互竞争，平安银行从整体层面进行了合理的规划，在其核心的价值观指导下，平安银行拥有了一批能动脑筋肯吃苦的员工，加强企业文化建设的同时，形成了平衡计分卡实施的基础。
（2）提高管理者的决策水平，提升执行力。管理层要有一定的管理能力，向员工表明实施平衡计分卡的决心，要求实施的员工形成一定的行为规范，保证顺利实施。
（3）制定完善的战略规划。规划指导着平衡计分卡的工作开展。要有明晰的长期发展目标，将长期发展的指标分解为平衡计分卡四个维度，形成完整的绩效评价体系，并且如果需要的话，可以建立平衡计分卡实施专门的小组，由有经验的和具有能力的人作为小组的领导者，对绩效的开展进行监控和持续改进。
（4）加强员工之间的沟通，奖励拥有创新意识的员工。战略实施需要全员的参与，领导层和员工、员工与员工之间的沟通，可以调动其参与的积极性，减少他们抵制改革情绪。加强员工的培训，培养与企业理念相适应，与绩效管理开展相适应的员工。
参考文献：
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