时间：2023-06-27 17:59:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核打分制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、总则
为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理.建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合.调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶.特制定本制度.
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则.
三、被考核人员
物业公司经理和职工.
四、考核的基本内容
小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核.
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业.
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.
3、领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力.
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况.
5、遵规守纪考核：带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况.
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况.
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况.
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面.
1、敬业精神考核：
热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业.
2、工作态度考核：
有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.
3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务.
4、遵规守纪考核：
服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况.
5、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况.
6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑.
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况.
五、考核时间及方法
1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成.考核结果在当月内有效.
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导.测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分.填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分.由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分___%
（2）、职工测评打分
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导.测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分.填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；
第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分.由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.
最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分÷__%
3、考核监督.局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督.
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核.
六、考核等级和奖金加权
1、A级（优秀级）：__分——__分，上月基本奖金加权__%；
2、B级（良好级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；
3、C级（合格级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；
4、D级（不合格级）：__（不含）分以下.
七、考核结果的应用
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度.绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素.
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%
+奖金加权（__%）]_基本奖金.
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金.并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金.
5、全年度累计__个A者，年终奖励__元.
八、考核纪律
1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责.考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理.
1、20xx年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求，在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。
2、为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。
3、考核进行情况，我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
4、在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
5、通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。
6、公示考核结果，总体来说，我公司在20xx年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。
（来源：文章屋网 ）
响国有企业绩效的因素进行分析并提出解决办法。
关键词：绩效 绩效管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈。为了提
高国有企业的竞争能力和适应能力，探索提高生产力和改善组织绩效
的有效信息途径就是科学的绩效管理。
一、我国国有企业绩效管理的一般特点
我们国有企业已经建立绩效考核制度，也利用到了绩效考核的
结果。经过对绩效考核制度的分析，主要有三个方面好的特点：一是
公平性。员工的收入与可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比
关系，多劳多得。二是激励与约束并存。企业对业绩较高的员工给予
一定的奖励，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。同样，如
果没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一
定的约束作用。三是动态维护。是指企业一旦建立起比较规范的绩效
管理系统后，人力资源部门以及各级领导要对绩效管理系统进行动态
维护。绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业
绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达到；在企业生产
经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方
式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等做
出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业发展目标。同时，也
存在两个方面的缺点：一是对团队合作可能产生不利影响。员工为取
得较好的个人业绩，可能会产生对合作的抵触思想。二是员工参与度
低。员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而多数
绩效考核的目标、标准的制度都由主管部门来确定，而并不是在与员
工充分沟通的情况下商定的，在很大程度上扼杀了员工工作的积极性
和主动性。
二、我国国有企业绩效管理现状分析
1、把绩效考核当作绩效管理。绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业生产与发展提供必要的依据。企业绩效管理是企业所有管理活动的核心，对企业发展有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意。
因此，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的
薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样
的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很
强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟
通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在
能力，使企业和员工双赢的目的。
2、业务流程是否具备合理性。在对于国有企业的管理体系的整体规范程度和内部控制的评定时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础，最后只能是造成考核走过场。
所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要
的考核环境，这是在设计考核制度前需要认真考虑的。
3、公司组织结构是否完善。在实施绩效考核与管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为各部门设计关键绩效指标。如果公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，如果经营层、管理层与执行层的职责不清或时常越位，那么不仅权力难以制衡，而且让员工难以适从，势必造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系和进行绩效考核的目的是完全相悖的。
4、绩效考核的实施是否具有实效性。很多企业都存在这样一个问题，就是“认认真真走形式"。主要有三种现象：第一种现象，国有企业实施绩效量化考核，考核一般指标包括“德”、“能”、“勤"、“绩”、“廉”，满分是1 0 0分。评价主体执行所谓的打分考核，更甚者，一名员工要给几十名干部打分评价，有的连被打分的人是什么样都不知道，还得给他打分，只能胡乱打了。第二种现象，是重视人情，特别是绩效结果又跟工资紧密挂钩，结果，大家碍于面子，绩效评价中不能拉开差距，形成好的9 9分、差的9 5分的局面。第三种现象，有的企业把部门一般员工的平均分作为部门负责人的绩效得分，结果部门负责人要想得高分，通过给自己部门的员工打高分就能实现。
5、绩效考核的结果是否反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但由于人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无考核结果反馈给被考核者。
三、国有企业绩效管理改进方法
1、制定科学合理的绩效考核制度。
一是需要进行科学的工作分析。需要对国有企业的发展和生产经
营中心，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制
详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员期工的岗位进行有效的分
析，找出关键绩效指标，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员
工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。这是有效考核的前
提。
二是确立合理的考核内容。要将员工的目标与企业的目标统一起
来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必
须对企业的发展和生产经营有所贡献，以员工岗位的工作职责为基础
确立考核内容。
三是考核周期系统化，平常考核与月度、年度考核有机结合起来。
注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作
用。为了切实发挥绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理
的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建
议其应接受培训等，以有效的提高员工工作能力与发展潜能。
2、合理应用考核结果。
实现激励与约束相济，让员工最大限度地发挥才能，提高企业运
行效率和水平。
一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。运用提薪、奖金的
杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核
结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄的公平竞争氛
围。
二是以精神激励为发展动力，持续开展员工潜能。注重提升被考
评对象的荣誉感和影响度，使其某些高层次的需要得到满足，如年底
评优、培训学习等。
三是以竞争激励为创新手段，形成能者上庸者下的用人机制。适
应引进竞争机制，使考核过程成为员工能力开发的过程，将员工的注
意力引向工作，使员工认识到：企业外部竞争日趋激励，企业内部同
样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变就无法在企业生存和
立足。
对国有企业绩效考核的直接目的是激励企业员工，但是最终的目
的是努力促进企业战略目标和经营发展的实现。目前，我们国有企业
已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精
力，但出现问题也是在所难免的。随着经济全球化趋势的加快，绩效
考核也有了一些新的发展动力，传统的绩效考核尽管也是以绩效作为
目标，但其考核导向是面向过去，更要关注未来，是一种“由现在看
将来”的前瞻性考核方式。从近几年企业基层单位绩效考核的应用
与发展历程看，可以预测未来将更加重视绩效考核。要扬其所长，避
20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、20xx年绩效考核工作开展情况
1、部门绩效考核工作
20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。
部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。
2、员工绩效考核工作
员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。
3、公示考核结果
xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。
2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。
关键词：平衡计分卡 绩效 指标
一、岗位绩效工资改革的现实意义
建国以来，我国事业单位收入分配制度先后经历了四次大的改革。前三次改革在当时都产生了很好的效果，但是随着经济发展、社会进步，分配不合理和收入差距问题开始趋于尖锐化，为了进一步贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，使事业单位工作人员收入与经济社会发展水平相适应，2006年人事部、财政部印发了《关于事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法的通知》（国人部发[2006]59号），从2006年7月1日起事业单位全面实施了岗位绩效工资制度，国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导，各省根据国家有关政策，制定相应的绩效工资分配实施办法。2007年，根据上级部门要求，H学院开始推行绩效工资改革制度，历时6年，取得了很好的效果，建立了与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制，基本落实了以岗定薪、岗变薪变，增强了单位活力。具体表现在：一是逐步形成了工资随业绩好坏自行调节的新机制。更好地发挥了工资的杠杆作用，充分调动职工的工作积极性和主动性，充分体现多劳多得、奖优罚懒的分配原则。二是建立了较科学的年终考核机制。新的绩效考核办法，将个人业绩、贡献及考核结果与工资挂钩，有助于建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。三是推进了事业单位人事制度改革。加大了事业单位内部管理力度，完善了岗位设置、岗位聘任制、工资基金管理等制度。在H高校绩效工资改革中，平衡计分卡绩效评价体系的运用起到了功不可没的作用，下文将详细介绍平衡计分卡在绩效评价体系中的具体运用。
二、H院校应用平衡计分卡进行绩效考核的实施方案
绩效工资实施的关键是合理有效地进行绩效评价，为此H学院在参考国内外企业绩效评价经验以及其他院校改革成效的基础上，引进了平衡计分卡绩效评价体系，建立了良好的绩效评价制度。
（一）合理划分作业，设立员工编号。平衡计分卡绩效评价的第一个步骤是划分增值作业和非增值作业。学院根据实际情况将教学和管理中的每一个环节都视为一个作业，而每一个作业又分成若干项具体作业。划分作业之后，考虑到高等院校不同于制造业和其他服务行业，它的作业体系中基本没有增值作业，只有有效和无效的区分，所以我们将学院的作业划分为有效作业与无效作业。由于每一个作业划分时都是以员工为责任中心，为了便于考核责任，学院为每一位员工设立了一个编号，并通过员工信息管理平台管理员工信息，在每一个学期期末，将员工信息及时上传到员工信息平台，同时，在平时也会及时地更新员工信息平台的信息，及时了解员工工作动态。
（二）依据平衡计分卡，设置合理的评价指标体系。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度，但具体考核指标的设定可以根据企业需要做适当调整。因为学校作为事业单位，不会产生利润，所以学院的绩效考核指标将财务相关指标内容作了相应调整，调整为与员工从事作业相关的定量指标，如承担教学与管理的工作量、科研课题情况、发表论著情况等。而对客户角度、内部流程角度、学习与创新角度设立了相应的定性考核指标。对客户维度的指标主要是学生的满意度，由学生打分完成；内部流程角度的指标主要是督导组对每一位教师教学和管理工作满意度的打分、教研室的打分、部门领导对员工工作能力满意度的打分；学习与创新角度的指标主要是专业知识和技能提高（主要包括培训进修和专业证书的取得等）、部门领导对其学习能力打分。
（三）根据员工类别将指标量化。在具体评价中，对员工的每一个作业都予以量化，如对教学岗位员工，将其定性指标直接依据打分结果量化，而对量化比较困难的定量指标，我们平时建立起严谨的记录系统，记录所有员工的工作量，期末按照定性指标评价出的系数将所有工作量折合为标准工作量，然后再计入打分表。例如，对于教学类员工，期末按照学生、督导组和系部综合评价结果，评出教学质量系数，然后根据教学课时量乘以教学质量系数折合成标准课时量；而对于难以量化的指标，如由于学校的企业办学，员工对集团公司进行科研和工作上的支撑，对这些工作，每一个系部都有详细的记录，期末按照工作量和工作难度系数予以打分。
（四）建立完善的平衡计分卡框架。在上述指标体系中，包括定性指标和定量指标，定性指标无论是教学岗还是管理岗员工均适用，虽然这类指标得分的确定人为因素很大，但能体现学院的战略规划，有利于学院的长期发展，因此权重不能太低，定量指标能具体体现员工的工作岗位和工作内容，体现员工真正的业绩，所以比例应适当高一些。结合上述因素，最终确定定性指标的权重为40%，而定量指标的权重为60%。根据这一权重，再次细分各个考核指标的权重，最终形成了完整的考核指标表（见表1）。
三、院校绩效考核实施成功的关键
（一）引进了平衡计分卡绩效评价体系。绩效工资实施的关键是合理有效地进行绩效评价，H学院引进的平衡计分卡绩效评价体系，建立了良好的绩效评价制度，是绩效工资改革成功的关键。由于平衡计分卡的适用公开、透明，且公平、合理，能让员工清楚地看到自己最终考核成绩的由来，不但能使员工接受考核成绩，还能让员工知道努力的方向，激励员工继续努力，让自己下期考核成绩更好。
（二）建立了健全的考核机制。学院不但建立了以平衡计分卡为依据的完善的考核指标体系，还借鉴了干部任期制度、届期制等办法，尝试建立平时考核与聘期考核有效结合，个人考核与科室、单位考核合理衔接的岗位绩效考核办法。学院每学年对教职员工的德、能、勤、绩6个项目13个指标要素开展绩效考核，这样各个岗位按不同要求执行既定的量化体系或衡量标准，对每个职工的工作加以评定。同时在考核中将个人考核与部门处室考核相结合，如每个教师试卷评判中出现误差要扣掉所在教研室的总评成绩，这样为了不影响团队成绩，每个教师都会尽最大努力避免误判的情况发生，从而充分调动广大教职员工的积极性。
（三）全面实施了全员聘用制。学院全面推行岗位等级管理制度及与之相配套的人员聘用制度、工资分配制度和社会保障制度，建立职员制和雇员制管理模式，努力降低现有事业单位的行政级别制度的影响，将员工由身份管理转变为岗位管理，个人待遇与所在岗位的工作量、工作难度、责任大小密切相关，实行“级随岗走、薪随岗变”。
（四）建立健全的奖惩机制。根据考核的结果进行适当的奖惩，体现出绩效评价的后续作用。在实施中将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成业绩的情况直接挂钩，形成良性循环。在薪酬结构方面，建立了绩效考核和年终奖，对业绩突出的员工进行奖励，对业绩差的员工进行适当惩罚。例如学院的年终奖从5千元到10万元不等，根据不同的业绩水平，给予不同的年终奖，让员工切身感受到绩效不同的差别待遇，激发员工工作积极性；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习。自2007年开始，学院启动了人才培养计划，对优秀员工每年派去上海、香港、新加坡等地著名大学进修深造，对一般员工学院开通网络学习通道，要求教职工必须完成定量的网络学时；在晋升方面，建立优胜劣汰机制，实行能者上、庸者让、平者下。学院对每一个岗位都实行公开竞聘，竞聘参考的一项指标就是每年年终的考核评分，考核优秀者上。这些措施都有效地激发了员工的热情和潜力，从而提高整个企业的绩效水平。S
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作者简介：
为进一步加强内部管理，营造比学赶超、令行禁止、积极向上的机关工作氛围，按照市局绩效考核的有关要求，本着“突出重点、公开公平、科学便捷”的原则，结合本局实际，特制定本办法。
二、考核对象
本局所有科室、队、所（以本局实际科室设置为准）。
三、组织领导
为加强对我局工作目标管理绩效考核的组织领导，成立由主要负责人任组长，其他班子成员任副组长，各中层负责人为成员的考核领导小组，下设考核办公室（以下简称考核办），由纪检组长兼任办公室主任，办公室主任兼任办公室副主任，办公室工作人员兼任考核办成员，具体负责考核打分、统计排名、向党组汇报考核情况和保存相关鉴证材料等各项日常工作。
四、考核内容和形式
工作目标管理绩效考核（以下简称绩效考核）每月总分为100分（如有特别加分，总分可超过100分），其中党风廉政和行风建设工作占20分，各项制度执行情况占20分，信息宣传占10分，业务工作完成情况占20分，业务突破占30分。绩效考核每月得分之和为绩效考核年度总得分。另外，设有否决项和特别加分项。
1、党风廉政和行风建设工作，是指贯彻落实党风廉政建设责任制的情况，以及无因违风廉政和行风建设各项制度被投诉行为的发生。
2、各项制度执行情况，是指执行本局各项规章制度以及办公室对制度落实情况进行监督检查的情况。
3、信息宣传，是指完成我局《信息宣传考核办法》有关要求的情况。
4、业务工作，是指按照科室职能划分，依法履行职责，开展技术服务等工作情况。
5、业务突破，是指按照本局有关规定，完成发展目标的情况。
6、否决项是指出现下列情况之一者，追究有关科室负责人及具体责任人的责任，取消科室当年度评先树优资格：
（1）工作出现明显失误并造成重大损失的。
（2）具体行政行为经复议、诉讼被撤销、变更或确认违法的。
（3）两个安全方面出现重大责任事故的。
（4）按照《工作目标责任书》和《党风廉政建设目标责任书》等有关规定，科室或人员受到责任追究的。
（5）被中央、省、市级媒体曝光或上级部门通报，造成不良影响的。
（6）不按时落实市局、县局要求，同一项工作累计三次以上被通报的。
（7）本科室干部职工发生违法行为，受到刑事处理的。
7、特别加分项是指工作中取得以下成绩之一的，给予科室相应的加分：
（1）业务工作受到国家级、省级、市级书面通报表彰的，分别加10分、8分、5分；受到县级书面通报表彰前三名的分别加2分、1分、0.5分。同一项工作，多次受到通报表彰的或有定期通报表彰的，只加一次分，不重复加分，并且按就高不就低的原则。市局或同级别单位的通报表彰按县级加分。
（2）先进工作经验、工作调研报告、创新的工作方式方法等被国家、省、市或县推广采用的，分别加10分、8分、5分和3分。
（3）服务企业或执法打假工作效果明显，获得企业锦旗或表扬信的，每次加1分。本项加分不超过3分。服务企业的做法受到县委、县政府主要领导表扬并对全局工作有重大推动作用的，由局党组研究确定具体加分。
（4）科室人员代表单位参加各类文体活动并取得前三名成绩的，分别给所在科室加2分、1分、0.5分。
（5）招商引资经县委督查局确认后，以500万元为一个计算单位，每完成500万元，加5分。完成500万元以下的，加2分。
我局绩效考核采取月考核为主的形式，每月进行考核打分。季考核、半年考核和年终考核分别按月累计相加计算得分。各科室应于每月23日前按时向考核办报送《每月工作调度表》，考核办依据日常工作完成情况、监督检查情况和有关考核标准进行打分、统计和排名，考核结果经考核办主任审核签字后报局党组批准，于下月10日前通报。
五、考核结果应用
1、半年考核得分排名前2位且完成任务目标的科室为先进科室。
2、年终考核得分前3位且完成任务目标的科室为优秀科室，科室负责人为先进工作者，分别给予物质奖励和精神奖励。评先树优、提拔重用、向上级推荐先进，首先从优秀科室中选拔。
3、对连续3个月考核得分倒数第一名的，由局党组给予科室负责人提醒，连续6个月倒数第一的，科室负责人视为自动辞职。
4、考核得分及排名，要在全局通报。年终考核得分800分以上（含800分）的为达标科室，800分以下为未达标科室。对年终考核得分未达标的科室，由局党组研究后对科室负责人进行调整或免职处理。
关键词：事业单位 绩效考核 现状 问题 策略
事业单位：指国家机关或者其他组织（利用国有资产）为了社会公益的目的，所举办的从事文化、教育、卫生、科技等活动的一种社会服务组织。
事业单位的绩效考核，是指事业单位在规定的工作目标下，采用特定的指标与标准，定时或不定时的对职工过去在工作中的各种情况（工作行为、政治素质、工作业绩等方面）作系统、公正的评估，而考核后的评估结果要作为对公职人员进行奖惩、工资调整、职务变更、教育培训、辞退等等管理活动的一个客观依据。科学合理的绩效考核制度可以有针对性的对每一位员工进行帮助、指导、激励和约束，并且还能把员工的积极性调动出来，从而达到提高员工的工作效率及素质的目的。
一、对事业单位绩效考核体系现状分析
伴随着我国不断加快的政治体制改革步伐，国内的事业单位都普遍的开始实施绩效考核制度，但由于这样那样的因素的影响，使得绩效考核所产生的效果往往不是那么令人满意，究其原因主要有以下的因素制约：
（一）陈旧的观念，对绩效考核认识和理解不到位
当前，相当部分的事业单位对员工进行管理时还是根据计划经济来的，也就是指传统的身份管理和人事管理，对于不同的身份和编制，其在考核的要求、数量及内容和质量上都有差别，即时实行绩效考核体制，也对该体制缺乏充分的理解和认识。其次，事业单位平时把大部分的的精力都放在了抓业务、抓工作上，没有对考核进行重视。只是把考核当作一种流程和形式，一般都是到了年终，匆匆的组织人员进行仓促的考核，各部门匆匆的把人事部门发放的年度考核表应付填写。这样，不仅仅影响了考核的质量，而且还很难引起员工对绩效考核的重视。
（二）考试的过程过于简单，不真实
在考核中，被考核者在做自我评价的时候，往往把成绩夸大，只报喜不报忧，谈论的缺点问题很少。缺乏了一个背靠背的评议方式，即使已经针对领导及个而开展了民主的评议和测评，但是，还是不够全面，缺乏量化性。听取职工的意见不够，没有达到公正、客观、真实的作评价，因此，也很难获得准确、真实的情况。
（三）考核的内容缺乏一个统一的规范和标准
当前，事业单位在进行绩效考核时，没有对单位及职员的类别、性质等进行分类区分。同时，对于量化标准也没有进行设定，从而导致了绩效考核的工作流于形式。一些事业单位对不同级别和层次的职员，所采用的考核标准是一样的，这不仅与绩效考核的要求和目的不相符合，而且对考核的结果也很难进行科学合理的统计和分析。其次，在目前事业单位的绩效考核中，大多数都采取让自己上交述职的报告或工作总结，然后再由人力资源的管理部门组织人员进行民主的评议、打分及投票。这样，就导致难以达到绩效考核的目的，不能准确、真实、客观的反映职员的实际的工作绩效。
（四）职工和领导的沟通不够，往往打印象分
职工和领导在平时工作中没有进行良好的沟通，对彼此的了解也很少，也没有开展一些经常性、制度性的日常的考核。领导和职工之间缺少一些必要的沟通，使得领导不能对员工的诉求作了解，在进行管理时也就不能“对症下药”，不利于对管理的进程进行及时的掌握，对职工的工作绩效也不能有效的进行提高。同时，职工也不清楚领导对自己工作情况的认可度，从而不能起到激励职工的作用。
（五）缺乏全面的考虑
进行绩效考核的目的就是为了能更好的对员工进行评价，以达到很好的进行奖惩，但国内许多的事业单位在开展绩效考核后，没有把考核的结果与职工的晋升或薪资的提升结合起来。做多做少都是一个样，没有真正的起到激励优秀职工的目的，而且还有打击其工作积极性的迹象。一般，事业单位在进行绩效考核时只注重职工的工作能力以及业务的素质，没有把考核与晋升、加薪等等的激励体制进行有机的结合，这样导致了领导及职工的参与性和积极性都不高，如果事业单位在以后的绩效考核中，依旧不对全局进行考虑，就不能发挥绩效考核的功效，也就不能不能很好的进行对员工的奖惩。
（六）没有及时的做考核总结
在绩效考核的工作结束后，没有进行及时的总结，没有对被考核对象及时的反馈考核的意见，没有对考核的结果进行充分的利用和转化，使考核的作用没有得到充分的发挥。
二、对事业单位绩效考核进行改进的策略
面对我国事业单位绩效考核体制中存在的问题，必须要及时的制定一些行之有效的改进和完善策略来对其进行改进。否则，绩效考核对于单位只是一个形式，很难发挥其真正的作用，使职工不能按照一个正确的导向实现自我的发展，事业单位也就不能很好的进行人力资源的管理。所以对绩效考核工作加强管理，解决其中存在的问题已迫在眉睫。
（一）真正的认识绩效考核
绩效考核作为人力资源管理中的一项基础的工作，需要进行充分的宣传、沟通、鼓励，让职工和领导都能对其重要性及必要性进行充分的理解和认识。事业单位应该充分的重视绩效考核工作，把他放在议事的日程中去进行安排、督促及检查，这样才能真正的促进绩效考核发挥作用。
（二）建立专门的绩效考核部门
绩效考核的工作不应该也不能是一个形式，不能为了完成绩效考核工作而进行绩效考核，单位要把绩效考核工作当作日常的工作去做，要设立专门的部门，安排专人进行负责，要健全职工考核的台账和档案，使职工人人都有档案，每件事都有所记录，为考核提供依据。还能对职工起到监督、督促的作用。
关键词：高校；教师；绩效考核；考核指标；绩效反馈
当前，虽然已经有相当数量的高校对教师实施了绩效考核，但还存在考核流于形式、敷衍了事、轮流坐庄、考核的激励作用没有充分发挥等现象，这在一定程度上使绩效考核形同虚设。因此，如何有效地对高校教师进行绩效考核是高校人事管理面临的新课题。
一、高校教师绩效考核过程中存在的问题
目前，高校已陆续完成新一轮的人事制度改革，实施岗位聘任制，并伴随着相应的绩效工资制度改革，这为改进和促进高校的绩效考核工作提供了难得的机遇，但也提出了新的挑战。尽管绩效考核已在高校实施了很长时间，并且处在不断地完善之中，但尚有不少问题有待解决。
（一）考核指标体系不科学
1、绩效考核指标不能完全反映教师的关键工作内容。高校教师绩效考核是教师自身素质提升的一个重要途径。教师的教学科研活动是一个复杂的过程，因此在教学科研过程中表现出来的行为是复杂的，对教师绩效的考核应该是多维的。但是究竟考核应包含哪些内容，哪些内容应该具体，哪些应该概括，我们却很少进行仔细的研究。有的高校在制定过程中，在广泛征求教师意见、开展深层次调研上所下的功夫不够，这样势必造成指标层次偏低或偏高、考核标准不能反映实际工作状况等情况。
2、绩效考核指标体系缺乏可操作性。考核指标不明确、不具体，导致考核者不了解考核指标的真实内涵，理解上出现偏差，使得评价者难以准确地打分和评价。另外，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量和统计难度；考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。因此，很难在考核指标的全面性与可操作性之间找到一个契合点。
3、绩效考核指标体系与考核环境不同步。在实际考核中，高校往往长期沿用一个指标体系，没有随着实际情况进行及时调整。有时，考核指标的制定虽然随着环境发展更新了，但还是与以往制定的指标差不多，不能与高校所制定的战略发展目标相结合。
4、绩效考核指标没有体现差异性。在实际教学和工作过程中，基础课与专业课之间、文理科之间以及不同岗位之间，由于学科特点不同，岗位性质不同，导致科研成果的难易程度不同和科研要求不同，因而用同一指标体系去衡量，可能会造成考核的不公平。
（二）缺少考核前的培训和指导
在实际的考核过程中，经常会出现考核者不予以重视，不负责任地打分以及不知道该怎样打分和评价等情况。那么，在这种情况下作出的评价，其准确性和科学性以及公平性就可想而知了。其主要原因是在考核前没有对考核者进行绩效考核的动员、培训和指导，使得考核者不重视、不负责任、不能科学地做出评价。
（三）评价者方面的问题
在考核过程中，考核者的评价行为影响着考核的公平性和合理性。考核者经常会出现以下的一些问题。
1、晕轮效应误差。晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华・桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，即常常以偏概全。在绩效考核中，晕轮效应意味着考核者在对被考核者进行绩效评价时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的评价。因此，晕轮效应会导致过高评价或过低评价。实际上，晕轮效应是用被考核者的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估误差。在考核那些没有量化标准的维度时，晕轮效应会表现得更加明显。
2、近因效应误差。一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这样的情况，考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行评价时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。当绩效考核周期较长时，因为前后信息间隔时间越长，近因效应就越明显。
3、首因效应误差。在心理学中，首因效应也叫“第一印象”效应。首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的是“第一印象”的影响。在绩效考核中，考核者较多地受到被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据对其的第一印象做出考核，由此产生首因效应误差。
4、暗示效应误差。暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核中的暗示效应。
5、感情效应误差。即绩效考核也容易受到人际关系要素的影响。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度对被考核者的绩效评估偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效评价的误差，考核者一定要克服个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公平、公正。
6、偏见误差。由于考核者对被考核者的某种偏见而影响对其工作实绩的评价而造成的误差就被称为是偏见误差。考核者的偏见既可能是有意的，也可能是无意的。偏见也往往是由于惯性思维造成的。
（四）缺少绩效面谈和反馈环节
缺少绩效面谈和反馈环节是高校教师绩效考核过程中普遍存在的一个问题。目前，高校绩效考核经常存在的现象是：考核活动兴师动众，但考核结果出来后不了了之，无论教师绩效好坏，所获待遇一个样，或者差异很小。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式，其作用可想而知。
没有绩效反馈，教师就无法知道自己工作是否得到了上级的认可；没有绩效反馈，领导就不能有的放矢地指出教师的不足，更无法给问题教师提出建设性的改进意见，最终将导致教师的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。由于种种无法言明的原因，领导们在绩效反馈面前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考核结束之后就将考核结果束之高阁，使绩效考核沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。
二、解决高校教师绩效考核问题的对策
绩效考核是为了鼓励先进，鞭策后进，是为了改进和提高个人及整体的绩效。为了更好地实现绩效管理的目标，充分发挥绩效考核的作用，就需要对高校目前的绩效考核工作进行合理的、科学的改进。
（一）明确绩效考核的目的和意义
高校教师绩效考核的目的，一方面是对教师的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教师更好履行岗位职责；另一方面是为了让教师不断成长，在业务方面和综合素质方面不断提高。绩效考核的这两个目的不仅要让主管考核的人员知道，还要让全体教师明白，以引起他们足够的重视。
（二）对全体考核者进行培训
目前，各高校一般都是在运用360度的绩效考核方法，即全方位的进行考核。即由上级、同事、下级以及本人来担任考核者。对中层以上的领导进行评价可能还要由部门以外的人来进行评价。实际上，每一个人都将担任考核者，因此，有必要对全体教职工进行考核前的培训，一方面引起广泛重视，促使他们客观的、科学的、负责任的进行评价；另一方面使教职工掌握考核的技能，即怎样打分、填表等。
（三）科学地设计考核指标体系
1、考核指标体系的内容要贴切、合理。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合各高校教师队伍的实际情况。因此，人事管理部门一定要将教师的各方面情况进行统计、分析、测评，着实了解教师工作的特点。一般来说，绩效考核主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度进行考核指标体系的设计。如对教师的考核可以突出教师的职业道德、专业素质、业务能力、教学科研成果等方面的考核。首先，要明确每一个指标的涵义，如职业道德的涵义是什么，怎样下一个科学的定义；其次，把每一个指标进行分解，也就是从哪些方面来考核这个指标，如职业道德包括职业态度、职业责任、职业纪律、职业作风等二级指标；专业素质包括专业知识、文化知识、教育科学知识等二级指标；业务能力包括教学能力、课堂管理能力、教案设计能力、创新能力等二级指标。教学科研成果指标包括论文著作、科研项目、获奖情况、技术鉴定和申请专利等。当然，要结合教师岗位的工作特点来设计考核的指标。只有这样，才能对教师的岗位职责履行情况进行系统的评价，才能反映考核的科学性和公平性。
2、定量考核与定性考核相结合。数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量。因此，在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法；而对于一些不易设置定量指标的，如教师的职业道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。
3、科学的分配权重。一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重，如职业道德占多少比重，业务能力占多少比重等；另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如系主任对教师的评价占多少比重，学生的评价占多少比重，同事的评价占多少比重等。
（四）建立、健全绩效面谈和反馈制度
美国心理学家斯金纳认为，人的行为结果越及时地反馈给本人，对其工作改善越有效。所以要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正强化的效果。即建立、健全绩效面谈和反馈制度。
通过绩效面谈，实现上级领导和教师之间对于绩效考核结果的沟通和确认。通过绩效面谈，让教师了解自己的优点和长处，并发扬光大。通过绩效面谈，让教师认识到自己的不足和缺点，与之共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。
总之，高校教师绩效考核是高校人事管理的重要工作之一，也是其他工作（如工资晋升、职称评聘等）的前提和基础。要实现教师绩效的公平、公正、客观的考核，需要花费一定的时间和精力，同时还要借助现代绩效技术的一些方法对其进行全方位的设计、实践与完善。科学、规范、合理的教师绩效考核制度有利于形成一个教师发展的良好环境，充分发挥其积极性和主动性，不但使教师个人得到发展，而且也促进学校整体的教学水平和科研水平的不断提高。
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有一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得来的？”
答：“因为别人都是这么定的。”
他又问：“为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？”
答：“因为这套工具是西方传来的，有很高的技术含量，一般人学不会。”
他又问：“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？”
答：“不会！因为这套东西根本不适合中国的企业，我只会根据企业员工实际量身定做。”
他如释重负地说：“要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之后就进入了我的离开倒计时。”
我反问：“为什么呢？”
他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。”
为什么要明知故问？因为笔者经常碰到类似的案例，不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的……笔者曾做过多次现场调查，说起绩效考核鲜有满意者。除非考核方法有创新、切合企业实际、员工认同感高且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。就连日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》、万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。
为什么对绩效考核的不满如此之多？
笔者与众多企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析，归纳总结主要原因如下：
第一，出发点错了。最典型的例子，就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分：其次是为了末位淘汰；再者就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门的主管和员工都重视或巴结自己。出发点不正确或不光明，当然很难有好的绩效管理理念，自然也就没有好的绩效考核方法。
第二，方法搬错了。说来，西方舶来的管理技术之中就数绩效考核的运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的，西方社会重规则，在这样背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求考核管理公平公正客观，否则他就会被下属弹劾。而中国社会重人情，建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢？“官大一级压死人”的思想在国内根深蒂固，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，就无法规避人情对考核的影响。所以，再好的考核表格在中国企业都行不通！绩效考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新。
第三，违背了多数员工意愿。这与出发点对错紧密相关，设计的考核点或标准让多数员工达不到合格标准，员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金。那么，员工怎么会配合？又怎么可能满意？
第四，脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质，特别是主管水平密切相关，不存在放之四海而皆准的考核方法。一种表格在别人的企业好用，但在自己的企业就未必好用。因此，即便是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。
第五，超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。
第六，执行出偏差。不排除这样的情况，企业的考核设计方案不错，但在实施中却给走样了。比如，不能公平公正公开的进行管理导致员工怨怼，或者不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。
第七，员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，你再让他花费时间去进行填表打分，考核结果出来以后又和奖金关联不大，员工就会认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。
绩效管理的最终目标
绩效考核的主要目的不只是为了识人用人，更主要的应该是留人育人，让优秀的员工更优秀，让有不足的员工努力向上。绩效考核与用人考核是完全不同的两回事，用人考核重在考核岗位适合与否，绩效考核重在考核工作是否达成目标，前者是入职前的事，后者是工作中的事，太多企业混淆了这两种不同性质的考核。对于建立绩效考核，应该说是从三方面考虑的，归纳如下：
第一，提高企业整体绩效，实现企业经营目标。
第二，改善企业管理不足，提高团队协同作战能力。
第三，奖励员工进步，提高员工履职能力。
绩效考核六步走
一般企业绩效考核究竟应该如何建立与管理呢？笔者为大家总结了六步方针：
第一步，首先确定绩效管理目标、管理方针，搞清楚绩效考核的出发点。
第二步，组建管理团队，确定专人负责，制订实施方案。
第三步，设计绩效管理体系、选择绩效管理工具、确定绩效管理标准，特别是设计绩效考核方案。
第四步，广泛征求意见，组织讨论方案，达到上下认同为止。
第五步，方案通过后组织宣传教育，在全员了解掌握实施方法和考核工具后进行试运行。
第六步，纠正试运行发现的问题或漏洞之后投入正式运行。通常绩效考核标准每年或每二年都应该进行调整，但企业的绩效考核方针和管理原则则应该保持相对稳定。
小企业如何进行绩效考核
当下，越来越多的小型企业开始关注如何进行绩效考核，直接沿用或者照搬照套大企业的考核方法肯定不行，即使同类企业规模大小相同，其考核方法也不尽相同。因为每家企业的绩效水准不一样，考核方法和标准也就不一样。即使同一企业不同岗位使用同样的表格、考核同样的指标、选用同样的权重，也明显不科学。企业是有个性特色的，考核也必须体现本企业特色。
小企业因为员工人数少，岗位空缺或者一人多岗现象普遍，如果沿用大企业的按岗位考核势必让干得多的员工吃亏，再加之员工工作饱满度高，在工作之外，再让他们花时间填表打分，无疑会增加员工负担，同时也会增加公司管理成本，小企业考核只能“按人”考核。
按人考核其考核标准就必须“量身定做”。考核遵循的标准应该以制度或规范为准，考核结果应该为及时性的，即工作有误当时扣分或扣款，工作有超过标准的表现，当时就加分或奖励，之后再在月底统计奖罚结果，简单省事，简洁直观解决绩效考核问题。
这里笔者为大家建议一种考核方法，即交警开单式考核方法：员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为准绳，不搞事后算账，没有事实依据的错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。
关键词：高校；图书馆；绩效考核
绩效，从字面上来看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效指的是那些经过评价的工作行为及结果。
绩效管理是一种通过持续的沟通，通过制定绩效计划、绩效的实施、绩效评估、绩效反馈，以提高员工的绩效和开发组织、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和管理方法。近年来，我国高校图书馆引入绩效管理，并取得了一定的效果。但在具体实践中还有些不足。如何发挥绩效管理的功效，是值得研究的课题。
1.目前高校图书馆绩效考核存在的问题
1.1 考核内容缺乏针对性
现行高校图书馆绩效考核体系没有针对不同的工作任务进行考评。一方面，馆员所在的部门和岗位不同，工作目标、工作责任、工作内容和工作要求也各不相同，考核内容的不细化欠缺，导致考核并不能体现一个人的全部素质和实际贡献。
1.2 考核方式缺乏合理性
多种因素导致不能客观打分。首先，同事之间的评价往往存有私心，不能客观打分。比如有的同事只凭个人喜好，觉得跟自己关系好就分数打高点，跟自己关系不好分数就打低点，或者是出于不愿意得罪同事的心理，不管同事实际工作绩效如何，一概用平均水平作为评定结果。违背了绩效考评的初衷，更严重的则是容易造成同事之间拉帮结派，影响工作，从而对员工的工作积极性产生负面影响。
1.3 考核结果缺乏导向性
绩效考核的目的是促进图书馆自身建设与发展，加强对员工的管理，提高服务质量。如果考核的目的最终落在“评优”上，那么考核结果势必不能彰显先进者的优点、暴露后进者的不足，这样的考核就没有起到鼓励先进、鞭策落后的导向性作用，对图书馆事业的发展和馆员个人的成长都是不利的。
2 .完善绩效考核制度的策略
2.1 制订细化绩效考核指标体系
绩效考核要做到客观和科学，必须首先要确立细化评估体系，如附表1。这样才能避免考核过程中人为因素造成的考核结果“失真”问题。
对本职工作是否具有高昂的意愿与热情；对待读者是否主动热情，态度和蔼、认真2.5
是否愿意承担更多的任务和挑战，并努力做到最好2.5
尊重同事，互相帮助，互相理解与支持、营造和谐的工作和学习氛围并乐意协助他人工作2.5
在工作分工不明确、任务边界不清晰情况下，仍主动承担工作并积极完成2.5
对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解2.5
工作中对上级是否有敷衍的现象2.5
是否严格遵守图书馆各项规章制度、业务工作流程等2.5
按时出勤，是否以不实的理由请假或迟到2.5
是否熟练掌握本岗位所需的专业知识与技能5
工作能力强，能够独立完成本岗位工作任务，且精益求精5
工作中善于动脑筋，摸索规律，针对工作中的问题能迅速解决，不断提高工作效率5
工作中是否时常有创新，并向上级领导提出自己的见解5
工作时是否认真、细致5
所完成的工作任务是否达到预期的效果10
在指定的时间内，工作完成情况10
是否有浪漫时间现象以及因主观原因延误工作现象10
个人工作岗位上取得成绩是否显著10
其他方面取得成绩是否显著（或为集体荣誉获得作出重大贡献）10
2.1 制订量化绩效考核指标体系
绩效考核要做到客观和科学，不仅需要细化，同时还需要确立量化评估体系，建议对每个三级指标赋予一定的分值，正面业绩很突出的加分，负面情况很严重的扣分，总分不封顶，例如，在纪律性这一块，如果一个员工，反复迟到，反复串岗，屡教不改，就应该在2.5分之外另外按次数，按性质倒扣分，在工作成绩这一块，如果一个员工不仅本职工作做得非常突出，还撰写了一定的科研论文，申报了大量科研课题，那么就应该按科研论文的数量和级别，以及科研课题的级别与所获得的科研费用给予量化的奖励分。这样可以避免百分制的局限，有利于馆员扬长避短、发挥优势、挖掘潜能，最大限度地创造和体现图书馆服务价值。
3 落实绩效考核体系在图书馆的实施
3.1 建立考勤制度、加强考勤管理
对出勤情况的检查不能仅靠签名的方式，还可利用考勤机，以防弄虚作假。考勤情况由图书馆办公室专人负责，定期对每个职工的出勤情况进行统计。
3.2 加强工作检查、提高工作质量
绩效考核体系应将质量检查的重点放在图书的分编质量和排架质量上。安排有丰富分编经验的馆员从事分编工作或书目数据的核对工作，能够保证书目数据质量。排架质量要根据馆内的排架规则，确定错架率的许可范围，并规定对超出范围者作相应的扣分。但是由于图书架位多变，绝对地以错架率考评馆员工作的方法并不可取，重点应在于强调工作时间到岗到位，注重工作质量。
3.3 提高考核结果的透明度
为了与学校的考核同步，我馆2010年一直采用年终考核模式，并将考核结果予以公示，以提高考核结果的透明度和员工的知情权。同时，将基于积分制的图书馆绩效考核结果向全体馆员公示，一方面，可让馆员相互了解，看到别人的长处和自己的不足；另一方面，可起到鞭策落后、追赶先进的作用，从而形成图书馆事业发展的巨大内推力。
3.4 建立良好的反馈沟通机制
通过上面的分析，我们知道绩效考评的最终目的是让员工认识到自己在工作中的长处和不足，明确改进的方向，以便将来更好的实现图书馆的服务目标。这就需要组织将考核的结果及时反馈给被考评者，就需要改进的地方共同协商，允许员工就考评结果进行自己的解释，如果员工对结果不认同，那么考评等于是没有效用的。
实际工作中，反馈可以考虑采用面谈法，由被考评者的直接上级将考评结果告知被考评者，然后共同就评价结果进行分析和沟通，注意多倾听被考评者的解释和意见，核对考核结果的正确性，纠正考核差错，考察部分指标不够理想的原因，是由于被考评者的能力问题还是态度问题，或者是指标本身设计的不够合理？最终对绩效考核结果形成共识，并在此基础上制定绩效改善计划和馆员未来事业发展计划。使馆员了解自己的工作状况，明确努力的目标和方向，激发上进心和积极性，提高工作绩效。
参考文献：
［1］金声.高职院校图书馆绩效管理模式探究［J］.图书馆学研究，2011,(18)
［2］王冬晓.高校图书馆绩效考评探微［J］.新视野，2011,(09)
［3］吴广宇.公共图书馆绩效管理模式之探讨［J］.福建图书馆理论与实践，2009,(04)
［4］高坐仓.基于绩效视角的学科馆员团队管理模式构建――以西安交通大学图书馆为例［J］.理论导刊，2010,(07)
关键词：绩效考核；管理；重要性
一、引言
绩效考核作为企业人力资源管理的重要手段，在企业战略执行中所发挥的作用举足轻重，其建立的有效性决定了企业管理的有效性。企业对员工进行绩效考核的目的是提高员工的工作积极性，提升工作效率和业绩，从而推动企业健快速发展。
二、绩效考核的内涵
绩效考核是指企业为了实现自己的经营目的，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并做出价值判断，同时运用评估的结果对员工将来的工作行为和收入产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理过程中的不可或缺的一个环节，是对企业从业人员完成目标的过程跟踪、结果记录，以及分析和评价。
三、当前企业绩效考核存在的问题
1.企业管理层对考核的重视程度不足。在绩效考核管理过程中，理念的引导和观念的转变是做好绩效考核的前提。但在实际工作中，许多企业的管理层人员对绩效考核的重视程度不足，简单的认为绩效考核只是企业为了进行薪酬分配而用来管理员工的一种方式，在制订绩效考核的过程中没有按照企业的实际情况进行科学论证，经常只是照搬照抄办法、制度，忽视了考核方案的严谨性和宣传度，没有把绩效考核的目的、意义、方式正确的在广大职工中进行宣传，使职工对绩效考核不能够正确理解，缺乏深入认识，个别职工甚至出现抵触情绪。
2.考核体系的不合理、重形式。绩效考核体系在制订过程中不够专业，没有与企业的实际情况和员工的岗位特点相结合，有形式主义之嫌。不专业体现在对指标和目标的设计不够合理。例如，有的企业设计的过于复杂，有的企业在考核过程中擅自改变指标，有的企业指标分配不当，一个人无法对给与他的目标负责等。追求形式主义的错误体现在，绩效考核的设计没有突出实质目标和指标的重要性，而是做了很多似是而非的表格、权重计算等，使得管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
3.考核制度不统一、不全面。有些企业下属的分公司多，项目部多，人员情况复杂，且生产经营过程不尽相同，在考核时如果没有统一的尺度，各自制定自己的考核制度，更有甚者一些分公司或者项目照抄照搬其他企业的考核模式，没有与自己的实际相结合，使整个企业的考核系统被肢解，不具备完整性，会带来诸多弊端。其一，部门的不同导致考核的差异，目前大部分企业在绩效考核中只重点关注了业务人员的考核，对其他类人员（如技术、财务、人事、服务等）的考核范范而论，影响了考核的完整性、统一性。其二，考核指标粗化、泛化，与考核人员所从事的具体工作的关联性不大。有些企业盲目追求量化，对可量化的指标重点考核，权重值高，对不能或不好量化的指标删减或降低及权重值，影响了考核的全面性、公平性。
4.考核办法不灵活，缺乏时效性。绩效考核中方法单一，不灵活，不能够对员工在企业生产经营过程中的工作业绩进行全面考核，出现有些企业以应付检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相挂钩的激励机制，导致考核失效。其次，考核频次不符合实际。考核频率过低，无法及时对考核对象在工作过程中出现的问题及时发现并进行有效管理。考核频率过高，考核对象的工作无法与其工作成果相对应。这两种现象都会导致考核失真。再者，绩效考核只重短期，不重长期，缺乏综合时效性。若没有正确的引导，员工可能会为了短期个人利益的实现而无视公司的长远目标规划。
5.考核成果缺乏实用性、激励性。不注重考核成果的实用性，在制定考核方案时脱离实际，缺乏对考核结果的预见，导致员工的考核结果出现偶然因素，变成了对少数人的激励，不能体现公平。其次，很多绩效体系设计上存在平均主义思想，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，挫伤了员工工作的积极性，助长了员工中不求上进的思想，也助长了无原则的好人主义。加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，容易造成考核组人员凭主观感觉和个人印象来对员工进行打分，最终导致绩效管理变成了走过场，产生了“干好干坏一个样”的消极懈怠心理。
四、提升绩效考核重要性的方式
1.提高企业管理层人员对绩效考核的重视程度。通过绩效考核，能够发现问题、改进问题，找到差距进行提升，促进企业与员工的共同成长，最终达到双赢。因此，只有企业管理层对绩效考核充分重视，充分利用，使其效用发挥到最大化，才能真正实现绩效考核的目的。其次，企业管理层还应注重考核理念的宣传和绩效文化的培育，应重视考核宗旨、原则的宣传发动，使广大职工正确理解考核工作的目的和意义，形成总体公平氛围，而非斤斤计较的事事公平。
2.优化考核体系，兼顾效率与公平。要发挥好绩效考核的作用，必须建立一套完整合理的绩效考核体系，使绩效考核的各项工作，如考核组织、考核制度、考核流程、人员配备等形成相辅相成的系统。要明确细化考核的标准，不能使绩效考核变为一种粗放式的“审判”。通过建立企业内部申诉机制，畅通员工申诉渠道，保证绩效考核工作公正公平。
3.完善考核制度，提升其合理性。绩效考核制度是考核工作开展的必要前提，应建立一套完善、合理的考核制度，使考核做到有法可依，有章可循。将需考核工作的目标、考核内容的分类、考核的时间频度、考核的工作流程、考核的具体内容、考核的工作结果、考核的激励机制等相关内容制度化，并结合实践经验对其不断完善，以提升其合理性，从而在实际考核工作中发挥指导性作用。
4.改进考核办法，增强可操作性。制定考核办法是考核工作的重要前置环节，通过不断改进考核办法，可提升整个考核工作的效率。考核中应以工作实际为基准，将各项考核指标明确细化，使考核办法可操作性强，依此获得的考核结果也就更具说服力。对员工进行考核时可以从其工作态度、工作能力、工作效率、工作业绩、团队配合、沟通协调等多个方面进行评价，并对每项内容细化出一些具体的档次，每个档次量化为一个具体的分值，并通过文字的描述统一标准（比如优秀档次的员工一定是某名员工在其同类员工中表现明显突出，并且有具体的事例能够证明其突出事迹的）。
5.完善考核激励体制，重视企业决策者在绩效考核推动中的核心作用。绩效考核的目的就是通过指标把员工工作的好坏程度以客观的事实、量化的数据和直观的数字地表达出来，并根据员工贡献的大小给予相应的奖励和激励措施。因此作为企业决策者，要通过完善的考核激励体制提升员工的工作积极主动性，将考核结果与薪酬、晋升体系挂钩，把员工的短期利益和公司的长远利益结合起来。
五、结语
没有考核，就没有管理，企业如果缺少了绩效考核制度，就无法对员工的能力与业绩做出客观公正的评价。建立一套有效的绩效考核管理体系，把员工聘用、职务升迁、培训发展、劳动薪酬相结合，对于员工，能够激发其潜能，有利于建立不断自我激励的心理模式；对于企业，通过激励机制的充分运用，从而实现企业的经营目标，促进企业的健康发展。总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现问题在所难免，只有通过结合企业生产经营的实际情况，不断对制度进行完善修订，充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，才能实现员工与企业和谐发展。
作者:马万荣 单位:甘肃省公路航空旅游投资集团有限公司
参考文献：
[1]杨艳平，《浅析绩效考核在企业管理中的作用》，《行政事业资产与财务》,2016(29).
[2]李兰芬，《绩效考核在人力资源管理中的作用分析》，中国科技博览，2015(48):306-306.
【关键词】绩效考核现状；存在问题；解决方法
文章编号：ISSN1006―656X（2013）12-0156-01
一、基层审计机关绩效考核的现状
现在大部分基层审计机关对科级及以下干部的年度考核权趋向于下放，把决定权交给科室主要负责人。按照公务员考核标准，考核等次分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次：考核内容以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩，考核标准局里没有具体量化。考核主要是日常考核和年终考核。日常考核采取不定期检查的方式进行，由局考核办和各科室分别组织实施。年终将检查结果反馈给科室全体人员，作为对科室内人员评定考核等次的参考。年终考核一是名额分配。根据优秀等次比例，计算出优秀等次人员名额，再集体研究确定分配名额。二是述职评议与推荐。对个人当年德、能、勤、绩、廉和个人岗位责任履行情况在科室内述职，然后进行民主评议和推荐。三是等次确认。对各科室推荐出的优秀等次人员，经局考核办研究后确定。
二、基层审计机关绩效考核存在的问题
现在大部分基层审计机关的绩效考核正处在改革的初期阶段，在理论认识以及实践操作上都还不是特别成熟，还没有形成一个比较科学有效的绩效考核方法。总结起来，绩效考核中主要存在以下几个方面的问题：
（一）绩效考核主体不够合理
一方面，基层审计机关对各科室的绩效考核开放性不足，过于内部化，绩效考核体制过于单一，多以内部自我评估为主，尤其缺乏党委政府、被审计单位和社会公众等服务对象的参与，没有有效利用和吸收社会有关方面的评议意见，显得不够全面，说服力不强。另一方面，在审计机关内部，大多数情况下只有上级对下级进行考核，本人、同级和被审计单位对其考核的非常少，考核主体比较单一，容易导致以偏概全，考核不全面，结果不合理等问题。实际上，对于个人品德、劳动纪律、工作态度以及廉洁自律的评价，同级审计人员和被审计对象作为考核主体更为合适。另外上级的考核对整个考核结果的影响很大，很容易出现与上级关系好的审计人员得分偏高的现象，考核结果欠缺公平。
（二）考核周期不甚合理
一般基层审计机关对于下属科室大都采用一样的考核周期。而现实中对于局办公室、审理科、法规科这样的部门，可以按照现有的月度考核方式，但是其他很多审计业务科室平时都忙于审计业务，有的大审计项目可能二三个月才能完成，按月考核不是很科学，也不是很准确，而且业务科室天天都只为了考核而工作的话，势必影响审计的效率和质量。
（三）绩效考核程序不够完善
一是干部述职与民主评议落实不到位。在每年的干部职工年度考核中，由于人员众多，大家对一年中所做的工作进行的总结陈述只能简明扼要。另外，在全局会议上针对个人的民主评议采用填写“年度考核民主评议打分票”的方法具有很大的不可控性，同级之间容易因不正当竞争出现错误判断，直接下属和相关部门人员的评价往往也会受多种因素的影响而做出失真判断。
二是强调年终考核，平时考核流于形式。由于日常考核缺乏具体的考核细则指导，在实际操作中基本没有执行。
（四）绩效考核结果落实不到位
大部分基层审计机关在绩效考核结果的运用方面还不是很充分，这主要体现在两个方面：一方面，尽管年末奖金的核算以及工资的调整与绩效考核结果联系在一起，但考核结果与薪酬之间缺乏明确的关系，即审计人员的考核等级与薪酬之间如何挂钩，考核等级与考核系数之间的对应关系是怎样的，基层审计机关并没有规范的制度规定。另一方面，基层审计机关干部职工绩效考核结果应用范围较为狭窄，仅仅与审计人员奖金分配挂钩，并没有将其与审计人员的培训开发、调配晋升以及职业发展规划等方面结合起来。
三、改进基层审计机关绩效考核的方法
以基层审计机关的审计人员考核为例，在考核主体、考核周期、考核程序及考核结果计算和运用等方面进行调整与明确。
（一）明确考核主体
不同考核主体是从不同角度来观察评价被考核者的。如果只有单一考核主体，则会造成对被考核者的考核视角不全面，从而造成考核结果存在较大误差。为了使审计人员的绩效考核更为全面合理，可采用360度的考核方式，即基于审计人员的直接上级、同级人员、审计人员与被审计对象等方面的评价信息对审计人员的业绩表现进行全方位评价。在考核主体的分配上，依据“谁最了解信息谁评价”的原则，将不同的考核主体分配到不同的考核指标上去，比如被审计对象满意度就应该被审计对象来打分，而其学习能力、工作创新力应该用分管领导和同级的同事共同打分。
（二）调整考核周期
考核周期的设置既不能太长也不能太短，应根据考核指标的性质来定。考核周期太长，不利于及时发现问题解决问题，同时也容易造成考核信息不全面影响考核效果。而考核周期太短，一方面考核成本较高，审计人员心理压力较大，另一方面某些长期性的工作不适合短期考核。因此，根据绩效指标所对应的行为或结果的性质，分别设置不同考核周期，以便能更好地对审计人员的绩效进行评价。不同的考核指标应设置不同的考核周期，以实现长期考核与短期考核、结果考核与过程考核的有机结合。
（三）设计考核程序
针对审计人员考核程序上存在的年终述职与民主评议不到位、重视年终考核忽视平时考核等问题，建议首先设立绩效考核领导机构并明确考核职责，从而加强考核程序的执行力度。考核领导机构包括领导小组与考核实施办公室。领导小组负责整个考核工作的筹划、组织、协调等工作，对考核中遇到的重要问题进行研究处理。领导小组下设考核实施办公室，负责整个考核工作的推进和组织协调工作。
在此基础上设计考核程序如下： 第一，在年初确定所有人员的考核目标与内容。第二，严格执行日常考核。主要适用于对日常性事务工作的考核。第三，精心组织半年与年终考核。首先由各科室审计人员对当年工作目标与考核内容完成情况进行总结，形成书面材料，然后由考核办公室统一安排考核测评，经考核领导小组研究确认后，公布得分。第四，述职与民主评议。年终，每个科室召开年终述职与民主评议会议，考核办公室负责推进与监督实施。上述各个分值加权平均后即为该审计人员当年民主评议得分。
（四）确定与运用考核结果
（1）确定考核结果
在对审计人员进行日常、半年或年度考核时，参照考核标准由各考核主体进行打分。考核办公室将审计人员的年度考核得分从高分到低分进行排序，根据机关当年实际情况确定A级、B级、C级与D级的比例。
（2）运用考核结果
首先，在经济奖励上，审计人员按照年度绩效等级进行排名，在年末奖金上予以区分。其次，在审计人员职业发展上，考核积分排名靠前的，优先选送参加党校、省厅专业培训等学习培训，优先列入提拔重用对象。同时以文件、简报、电子显示屏、宣传橱窗、新闻宣传等多种形式通报表彰。
参考文献：
