时间：2023-06-27 17:59:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工考核的内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国有企业;绩效考核;问题;分析;措施
随着我国国有企业的不断发展和壮大，绩效考核在企业的人力资源管理中起到的作用也越来越重要。但是，大部分国有企业在绩效考核方面存在很多的问题，这严重地影响了企业的经营和发展。因此，加强对国有企业绩效考核工作的认识、了解和改进,已经成为企业经营发展工作中迫在眉睫的问题。本文就是针对绩效考核在国企实施过程中存在的问题进行分析，并提出相应对策。
1绩效考核基本概况
1.1绩效考核的含义
绩效考核是指企业在已制定的企业战略目标下，运用特定的标准，对员工的工作行为和工作业绩进行绩效评估，并将绩效评估的结果向员工进行反馈，以求引导员工在将来的工作行为上有所改变，在工作业绩上有所提高。
1.2绩效考核的方法
绩效考核是企业绩效管理中一个关键的环节，常见的绩效考核方法有：强制分步法、关键事件法、行为锚定等级考核法以及360度全面考核法等。
1.3绩效考核的作用
企业进行考核，就是针对企业当中每个员工的工作行为和工作业绩进行考核，在考核当中采取定性指标和定量指标的方法，对员工的工作行为和工作业绩做出考核和评价。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，企业实施绩效考核，能够提高企业的管理水平。同时，绩效考核能够帮助员工实现自身发展的小目标，从而实现企业经营发展的总体目标。
2国有企业绩效考核中存在的问题
2.1绩效考核指标缺乏合理性设计
在国有企业绩效考核当中，绩效考核的指标设计缺乏合理性，甚至有些绩效考核指标与员工的工作内容相脱离，特别是对管理类、后勤类、行政类等人员的考核都缺乏相应的有效的指标衡量标准，并不能够全面反映员工的真实工作状态。还有一些考核指标设计得太精细，忽略了对关键指标的考核，这就导致在考核过程当中出现数据难以收集的情况。
2.2绩效考核内容不够全面
国有企业绩效考核的内容，存在着明显的内容不够全面的问题。考核的内容基本都是以员工的工作内容为基本依据，只注重员工的工作业绩，而忽略了其他方面的考核，如员工的工作态度、工作动机等，并且绩效考核缺乏客观的衡量尺度，定量指标少，定性指标多。这就导致考核结果容易受上级领导的影响，很难能够真正保证绩效考核的公正性和准确性。
2.3绩效考核周期设置不合理
国有企业进行绩效考核，往往只是跟风而行，并没有真正地意识到绩效考核的重要作用。因此，这也就导致绩效考核周期设置得不够合理，通常会出现两种情况，一是考核周期设置过长，很多国有企业只有在年底或者年初才会进行一次绩效考核，而进行这次绩效考核的目的无非是为了年终奖金的分配。绩效考核周期设置过长，不利于及时调整员工的工作状态。二是考核周期设置过短，企业一年要进行很多次的绩效考核，这给考核者和被考核者带来极大的工作量，会使考核者和被考核者花费大量的精力和时间来应付考核，从而导致员工无法专心地进行日常工作。
2.4考核者缺乏素质和正确的态度
对于国有企业的绩效考核工作，考核者普遍缺乏相应的素质和正确的考核态度。考核者往往因为自身主观因素导致考核缺乏公平性和准确性。一是由于考核者还没有正确认识到企业中绩效考核的作用，掌握正确的绩效考核方法。二是考核者由于人情关系或者个人好恶而随意进行主观评价，导致国有企业绩效考核失去合理性。
2.5缺乏绩效反馈制度
根据对国有企业绩效考核的现状调查不难发现，虽然大部分国有企业都有绩效考核，但是，绩效考核却是流于形式，考核过后就完事了，并不针对绩效考核的结果采取相应的绩效反馈。这就导致在绩效考核之后，员工只知道自己考核的评分和等级，但却并不明白自身表现与企业要求的期望值相差多少，更不明白自己在工作中的哪些表现是企业所期望的，哪些表现是不符合企业标准的，所以也就无从下手去改变自己的工作状态。因此，在国有企业进行绩效考核的时候，一定要注重建立绩效反馈制度，帮助员工去改变工作状态，让他们获得成长。
3国有企业绩效考核的有效对策
3.1设定科学合理的绩效考核目标
对于国有企业的绩效考核目标的设置，一定要符合员工的岗位职责和工作内容，设置的绩效考核指标不能脱离员工的工作范围，基本在设置绩效考核指标上，要采取定量指标与定性指标相结合的方式。还有，对于设置的指标一定要合理分配权重分值，既要突出员工的工作重点，又不能使设置的绩效考核指标过于偏颇，合理地确定不同考核对象的关键性指标和各项指标的权重。例如，在对某中学绩效考核目标进行设置时，教师绩效考核中的关键性指标就是教师的教学质量、教学方法、课堂效率等。
3.2制定绩效考核内容
首先,国有企业制定的绩效考核内容一定要与企业文化和企业的管理理念相一致，并且，制定出来的绩效考核内容要符合企业的岗位工作内容。绩效考核的内容绝对不仅仅是员工的工作业绩，对员工的工作行为和工作态度也必须进行考核。因为有些员工虽然在绩效考核当中业绩并不突出，但是，其工作态度和工作行为都是积极向上的，并且工作业绩也有稳步提高的现象，那么，对于这类员工单单以工作业绩为考核内容的话，就会有失公平性，也会打击员工的工作积极性。其次,在企业制定的绩效考核内容中，一定要明确指出企业鼓励员工怎样做？反对员工怎样做？员工所处的岗位需要拥有哪些知识和能力，充分给员工进行正确的指导。同时，绩效考核的内容要避免“全锅端”的现象，一定要有侧重点，绩效考核的内容不可能涵盖员工所有的工作内容，所以，确定绩效考核内容时，要选取员工工作岗位的主要工作内容，也就是要善于运用KPI进行考评，不要面面俱到，致使员工看不到工作的重点。
3.3合理设置绩效考核周期
在绩效考核周期的设置上要根据员工的实际工作状况来设置，周期既不可以设置过长，让员工无法及时改变工作状态，又不可设置过短，对员工工作造成影响。因此，一定要把握好绩效考核周期设置的时间段。例如对学校教师绩效考核周期的设置，就可以按照每学期进行设置，这样，既可以让教师对自己每个学期的工作状况进行总结和分析，又可以让教师根据绩效考核结果对自身工作进行改进，以此来制订下学期的教学计划。
3.3.1国有企业要选择适合于企业实际状况的考核方法
在绩效考核当中，有很多的绩效考核方法，如强制分步法、关键事件法、行为锚定等级考核法以及360度全面考核法等。所以，一个企业在进行绩效考核方法的选择时，一定要充分了解企业的实际情况、企业的发展理念以及企业的文化。然后选择适合于企业的绩效考核方法。
3.3.2建立行之有效的绩效反馈制度
我们要明白进行绩效考核的目的是为了提高员工的工作效率，激发员工的工作热情，而不是“为了考核而考核”。因此，这就需要我们把考核结果进行落实，在考核之后，不能不了了之，而是要采取绩效面谈的方式与员工进行沟通和交流，帮助员工成长。并且要将绩效考核结果与员工的工资和奖金相挂钩，从多方面激励员工，调动员工的工作热情。
4结语
绩效考核不单单是企业人力资源管理中的一个重要环节，它更是一种有效的管理方法，甚至可以说是一门管理哲学。因此，国有企业必须充分认识到绩效考核的意义，积极地发挥绩效考核的作用，这不仅能够帮助管理者养成科学合理的管理方式和管理习惯，还能够帮助员工在工作中发现自身不足之处，提高自身素质和工作效率，从而促成企业战略目标的实现。
作者:孔俊伟 谷志有 赵霞 单位:中国石油天然气管道工程有限公司
参考文献:
[1]吴淑萍.新形势下如何做好国有企业绩效考核工作[J].经营管理者,2016(01).
[关键词]国有企业；绩效管理；绩效考核
中图分类号：F276.1 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）30-0065-01
一、企业绩效管理考核
绩效考核内涵是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“德、能、勤、绩、廉”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。从心理学角度看，我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。
二、目前绩效管理现状及存在问题
调查发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。基于以上的分析和思考，我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：
㈠考核者缺乏考核技术与正确的态度。对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。
㈡考核内容不全面，标准不明确。国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。
㈢缺乏绩效反馈制度。企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。
㈣绩效考核结果的运用形式单一。绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。
三、改进企业绩效管理的建议
㈠企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义。为此，要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。
㈡选择适合企业自身的考核方法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。
㈢确定考核内容。确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。
关键词：电力员工 薪点绩效 供电公司
电力员工薪酬体系改革的主要目的是为了合理拉开员工收入差距，增加工资浮动部分比例，改进传统的粗放以及固化的工资制度，确保员工的工资能够与企业经济效益、岗位以及个人绩效相结合，实现薪酬分配的公平合理，发挥出薪酬的保障以及激励功能。电力员工薪点绩效考核的方法在一定程度上满足了工资分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以关注。
1.薪点绩效考核方法的原理以及制度内容
薪点绩效考核方法实施的基础是薪点工资制，所谓薪点也就是企业进行工资分配的最小价值单位，薪点值等于企业年度工资总额与总点数的比值。员工的收入等于薪点值与岗位点数的乘积。例如某岗位的薪点为350点，薪点值大小为2元，则月收入为700元。薪点反映的理念是同一岗位的员工具有不同的价值，体现不同的业绩水平和不同职业发展等级的员工的劳动差别。薪点数的大小与岗位种类、资格等级、业绩、学历等因素有关。实行薪点绩效考核方法，需要重视四个方面的内容：首先，必须建立与企业自身情况相符合，并且与现代企业制度相一致的工资分配体制。薪点绩效考核改变了传统的按劳分配的做法，同时兼顾公平和公正，增加了浮动工资的比重，将职工的工资与企业经济效益挂钩，确保了企业效益与个人业绩的有效结合[1]。其次，量化岗位职责，将薪酬体系与绩效考核完美结合。薪点工资分配制度的实行是以绩效考核为主要依据的，重视员工的个人贡献，将绩效考核落实到位，以点数对员工的职责进行量化，对工资进行重新分配，保证分配的合理性。再者，约束员工的行为。对于员工最有效的激励方法就是确保分配的公平。薪点绩效考核方法结合多劳多得以及收入凭贡献的原则，大大激发了员工的工作积极性，帮助企业增加各种效益。最后，改变管理者的角色。要促进员工与管理者之间的沟通，强化管理者的现代管理意识，同时要加强企业负责人与企业职工的双向交流，共同监督考核者，确保考核的公平、公正、公开。
2.电力员工有效实施薪点绩效考核方法的措施
2.1确定合理的考核内容，完善考核组织
首先，要确定合理的考核内容。对电力员工采取薪点绩效考核的方法，核心内容是依据员工的岗位以及具体工作做到因事、因时、因地、因人来进行激励，激励的效果必然会受到考核内容的影响，因此考核内容必须合理，要坚持“以人文本”的激励原则。在制定薪点绩效考核内容时，应当梳理供电岗位的所有工作，对工作进行有效的分类，同时听取电力员工的真实想法，了解起到关键的激励因素。召开全体员工会议，将具有可量化特征的工作归入到考核范围中，对于量化难度大的工作应当降低考核强度，提高绩效考核的操作性[2]。其次，要完善考核组织。激励员工积极工作的方法很多，但是薪酬是其中最为关键的方法之一。所以做到公开、公平以及公正是确保绩效考核发挥作用的关键，而最有效的策略就是让员工共同参与到考核中。在成立员工绩效考核机构时，应当给予电力员工一定的席位，让电力人员出现在绩效考核小组以及监督小组中，参与者可以通过选拔的形式产生，或者定期轮换。
2.2健全考核制度，严格执行考核
完善健全的绩效考核制度是保证电力员工薪点绩效考核工作顺利进行的前提，这样才能保证绩效考核有章法可循。薪酬制度应当体现出透明性、参与性以及民主性，员工可以针对疑惑提出自己的观点，这样才能及时将误会以及猜疑化解。绩效考核一方面要将岗位差异体现出来，另一方面还要体现出工作绩效，结合岗位与绩效，并使二者与薪酬分配有效链接。要结合员工在一定阶段内的工作表现，评定绩效等级，对薪点进行适当的调整，让员工看到工资分配与他们的工作绩效是紧密联系的。同时，薪酬制度并非永久不变的，必须依据工作的变动及时进行相应的调整。当考核内容已经明确，考核组织已经健全，考核制度完善之后，就必须严格执行。首先，要对电力员工进行针对性的培训，要让每一位员工了解薪点绩效考核的内容，指导自己应当怎样做。其次，考核结构应当坚持日常工作考核化、考核工作日常化的原则，对员工的各项工作进行监督以及考核，并且认真记录，填写考核报表，定期将内容进行汇总。监督小组以及考核小组审核考核结果并且签字确认后需要公布，提高考核的透明度。
3.电力员工薪点绩效考核方法的局限性以及改善建议
3.1薪点绩效考核方法的局限性
首先，从适用性上看，薪点绩效考核方法在工作性质复杂的岗位中适应性较低，比如电力企业管理岗位，这些岗位必须采取其他形式的工作制度。其次，从工资制度的设计上看，笔者了解到在执行薪点绩效时并没有体现出个人收入与企业经济效益的特点。与员工工资分配挂钩的经济效益在实际中被工资总额以及奖励工资所代替，所以员工的实际工资并不会因为企业效益而发生实质改变，因此也降低了薪点绩效考核方法的激励作用[3]。薪点绩效考核坚持劳动价位的市场导向，所以这种方法只关注到了员工当前的工作绩效，并未考虑员工的历史贡献。薪点绩效工资制度关注员工的工作绩效，关注员工的技能以及工作量等，但是由于部分员工随着时间的推移年龄、身体等都发生了变化，所以也容易因此而成为低岗位的劳动者，这样就忽略了老员工对企业做出的突出贡献。
3.2改善薪点绩效考核方法局限性的建议
首先，对于普通的电力员工要执行薪点绩效考核方法，但是对于工作内容复杂的管理和技术人员则应当采用等级工资制度。其次，要深化产权制度改革，推进公司体制，构建出完善的法人治理结构，将薪点绩效考核真正的与企业经济效益挂钩。企业在进行改革时，要使用多种方式以及手段，根据不同的要求，将产权制度改革到相应的程度，确定薪点绩效薪酬体制能与企业的经济效益真正挂钩的形式与途径。也只有真正的工效挂钩机制，才能将薪点绩效考核方法的真正作用发挥出来，使供电企业的经济效益与电力员工的收入有机结合，激励员工的工作积极性。再者，要正确对待并解决老员工的历史贡献问题。不论执行任何形式的工资制度，都应当看到由于岗位变动等因素造成的历史贡献问题，一方面可以融入辅助工资进行弥补，另一方面实施档案工资制度来体现老员工的历史贡献。在执行时，可以考虑老员工的实际工资发放水平，制定出一条基线，当采用薪点绩效考核法得出的工资水平低于这条基线时，通过档案工资对老员工的工资进行弥补，使其达到基线水平。最后，要建立配套的改革机制。一是要将薪点绩效考核工资制度的实施与电力企业的人事以及劳动制度改革有效结合，对企业基层员工队伍的组成结构进行调整，确保各个岗位的设置要合理，对各个岗位的职责要明确。确定合理的岗位职数，实行“竞争上岗”、“严格考核”、“动态淘汰”的运行机制。二是要采取科学有效的手段对岗位进行评测。岗位评测的基础是劳动条件、劳动量、劳动强度、劳动责任以及劳动技能，将不同岗位在电力企业中的贡献以及地位合理评价，通过岗位的贡献以及责任拉开收入差距，留住优秀的人才，奖励优秀工作者，惩罚工作懈怠者[4]。同时，也要根据岗位的不同制定出不同的绩效考核方法，确保薪点绩效考核的有效性。三是要将薪点绩效考核与电力员工培训有机结合。培训可采取“请进来，送出去”的方式，对电力员工进行专业的培训。与此同时，应当充分发挥出电力学校的资源优势，将其作为电力系统的人才库，为电力系统的用人提供支持。
4.结语
总而言之，电力企业针对员工实施薪点绩效考核制度是发展的趋势，该方法关注到了职工的岗位、劳动量、绩效以及个人能力等因素，体现出了公平、公正的工资分配制度，同时还适当拉开收入差距，调动了员工的工作积极性，也能够推动电力企业经济效益的提升。
参考文献：
[1]李家林.中小企业绩效考核量化管理[M].化学工业出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.岗位薪点工资制的成功实践[M].中国煤炭工业，2008，（4）：89-90.
问题及对策建议思考
企业发展对于人力资源要求较高，好的人力资源能够有效提高企业的工作效率，实现工作目标，为企业创造更大的经济效益，而人力资源绩效考核能够有效调动员工的工作积极性和主动性。目前，很多企事业单位的绩效考核工作仍然存在很多问题需要解决，笔者根据近几年的工作经验，分析了当前企事业单位绩效考核工作存在的问题，并提出了有效的解决措施，希望能够进一步提升企事业单位的绩效考核水平。
绩效考核工作直接影响人事部门对员工的全面考查，公司往往通过绩效考核工作来激励员工不断提升自己，提升工作效率。在绩效考核过程中需要以相关体系为基础，但目前很多单位的绩效考核工作存在问题，这将直接影响人力管理工作的展开，也不利于提高员工的积极性和主动性，影响工作效率。绩效考核工作缺乏透明度和客观性，这两大问题直接影响了绩效工作的展开，为了更好地顺应社会发展和时展的需要，绩效管理工作应进行改革，因时而变，建立更加完善的评价考核体系，通过有效的改革措施来提升企业的绩效管理工作，使员工能够更加积极主动地参与到企业发展中。
一、目前事业单位人力资源绩效考核存在的问题
（一）考核工作透明度较低
大部分单位在进行绩效考核工作时无法做到公开公正，虽然单位内部对绩效考核工作的方法和标准有明确的规定，但在具体的责任落实方面无法做到公开透明，很多流程没有向员工公开，只有一些领导阶层了解考核流程，这不利于企业员工树立对企业的信任感，从而影响工作积极性，甚至使员工产生厌倦企业的心理。
（二）考核工作缺乏客观性
很多事业单位在进行绩效考核过程中，完全照搬其他单位的考核体系和考核标准。制定标准过高或过低都无法与实际的发展状况相结合，无法真正起到考核目的，由于没有从本单位的实际发展需求出发，所以无法实现对员工的客观评价，很多人员的考核参杂着主观色彩，而不是完全考虑工作完成情况和工作表现，这种状况将直接影响考核结果，不利于考核工作的顺利进展。
（三）考核监督机制不完善
由于企业缺乏监督管理机制导致一些考核人员无法重视考核工作，甚至带有主观色彩，直接影响了考核的质量，导致考核工作流于形式化，无法起到实效作用，这不仅会降低员工的工作积极性，还会造成企业人才资源的流失，甚至给企业带来巨大的经济损失。
（四）考核工作脱离员工
事业单位的考核工作需要由全体员工参加，对每一个在岗人员进行审核和评价，但很多事业单位在进行工作考核时没有参考员工的意见，也没有从基层员工的心理需要出发，导致员工对于考核工作存在抵触甚至厌恶心理，并不配合企业的考核工作，这种状况将会直接造成员工的工作积极性下降，工作效率低下。
（五）奖惩机制不完善
通过绩效考核，事业单位希望员工能够不断激励自己、提升自己，更好地服务于自己的工作，为了调动企业的积极性，配合绩效考核工作，需要设立一定的奖惩制度来满足员工自我发展的需要，但很多事业单位没有完善的奖惩制度，无法将绩效考核结果与工资奖金挂钩，从而直接影响员工工作的积极性和工作热情，也不利于员工工作效率的提升，甚至从长远角度来看会影响到事业单位的发展。
二、如何更好地开展事业单位人力资源绩效考核工作
事业单位能否顺利发展，受绩效考核工作的影响，因为绩效考核工作关系人力资源管理工作是否顺利，更关系事业单位能否获得长足发展，所以，事业单位的相关领导一定要重视绩效管理工作，采取积极的措施，改进绩效考核流程，保证绩效考核工作顺利进行。
（一）明确绩效考核理念
事业单位进行绩效考核工作就是为了调动员工的工作热情和工作积极性，从而提高工作效率，在开展绩效工作之前，相关部门领导必须要明确绩效工作的管理方向，保证绩效考核体系建设的一致性。不仅要制定考核目标，还应依据考核目标展开审核工作，使员工的每一项工作都能得到有效评价，进而提高工作质量。
（二）规范考核流程
首先，在展开考核工作之前，要全面分析企事业单位的综合发展目标，结合企业发展理念，制定考核标准和考核方法，对原有的考核程序进行整合，规范考试流程。对于财政部门的相关工作，在展开绩效考核时可以先划分不同的管理领域，包括出纳、会计管理和资料管理等，再根据不同的工作分工展开绩效考核。其次，在考核过程中必须要明确不同岗位的考核内容，根据岗位工作规范，联系实际工作状况调整考核内容，做到考核内容与工作实际相符合，以调动员工的工作积极性。
（三）完善人才奖励机制
很多企业在绩效考核过程中缺乏完善的奖惩机制，导致绩效考核无法达到预期目标。绩效考核需要制定考核标准和考核方法，为了加大对绩效考核人才的培养，应对参与绩效考核的人员进行专门培训。当前，为了更好地适应绩效考核工作发展的需求，应针对全体员工开展绩效考核方面的培训，提高员工的综合素质，培养员工的集体荣誉感和对工作认真负责的态度。各单位内的人力资源管理部门需要建立完善的人才聘用制度，根据员工的实际工作能力客观评价，选择优秀人才，并对于表现优秀的人才进行及时奖励，适当给予晋升的机会，增强员工的工作热情。
（四）健全监督问责制度
无论是企业的发展，还是国家的各项经济建设，都需要有监管部门对各项工作的展开进行监督。一个企业为了实现长足的发展，必须要有完善的监督问责机制，事业单位在进行人力资源绩效考核时，为了正常推进工作，需要建立健全监督问责制度，这种制度的建立能够有效提高员工的工作效率，而且能够更加科学合理地对员工的工作能力和业务能力进行评价，使考核结果更加公平公正，使员工的工作热情更加积极。在实际发展过程中，一些事业单位缺乏完善的员工奖惩制度，采用“一刀切”的方式，不能有效激发员工的工作热情和工作积极性，基于此，事业单位要根据单位内部职业特点调整考核内容，改进奖励措施。在考核过程中，不仅要考核员工的工作能力，还要对职业道德、心理素质和工作态度进行全面考核，以量化的方式进行全面评价，对于各项指标都十分优秀的员工要给予深造的机会，而对于本身业务能力较差的员工要给予相应的惩罚，从而不断激励员工奋发向上，在实现自己价值的基础上提高工作能力。
（五）优化考核标准和内容
事业单位的绩效考核工作，不仅要有明确的奖惩制度，还需要对考核内容和考核标准进行优化，促进绩效考核工作的公平公正。为了提高工作人员的工作效率试验，在考核过程中必须优化考核内容和考核标准，相关部门和领导要制定科学合理的考核内容，对员工的综合业务素质和业务能力进行评定和考核，更好地促使员工进行高效率工作。此外，应将考核内容划分到每个季度甚至每个月份，具体考核内容落实到平时的工作细节中，而不是以往的年度考核，所以根据每个单位的不同情况，可以制定不同分期的考核目标，并且嚴格按照目标实施绩效考核，促使员工积极参与考核工作，维护自身利益。
（六）建立完善的绩效考核评价体系
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。
3.制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
一、
入职培训考核
（一）凡酒店新进员工必须在上岗前参加培训部组织的入职培训。
（二）入职培训的考勤、考核管理按《酒店入职培训须知》执行，特殊原因未参加培训者，须经员工所在部门经理、人力资源部书面审批，并在员工转正和定级前补上入职培训课。
（三）员工参加入职培训后，必须参加培训部组织的笔试考核，考核成绩存入员工个人档案，作为今后员工转正、定级的依据。
（四）在试用期满时未参加入职培训的员工，不得转正和定级，不能享受正式员工的福利待遇，酒店将根据实际情况做出延长试用期或辞退处理。
（五）考核的形式为笔试
1、考核内容：酒店概况、员工手册、规章制度、酒店职业道德及仪容仪表、礼节礼貌标准、公共英语、消防安全及应急措施等内容。
2、考核标准：普通员工60分以上为合格，领班级员工70分以上为合格，主管以上员工80分以上为合格。
3、入职培训考核不合格的员工，视情况予以一次补考机会或不予录用。
二、试用期新员工考核
1、员工必须参加部门组织的岗位培训，主要目的是尽快熟悉部门岗位操作、各项工作程序和工作标准，熟悉部门的概况和内部运作。
2、员工须按要求每月填写《新员工熟悉工作情况摸查表》，并参加部门岗位培训考核，部门须将材料上报人事培训部审阅并存入员工个人档案。
3、员工试用期即将结束时，须参加转正（定级）考核，考核分为笔试考核、实操考核、工作表现评估三部门，具体为：
（1）笔试考核由培训部组织
A、考核内容：员工个人岗位职责、业务常识、部门概况、基础英语、内部运作及规章制度、考核当月部门的工作重点等。
B、考核标准：普通员工60分以上；领班70分以上；主管以上员工80分以上。
（2）工作表现评估由直属上司和部门经理组织，提出改进意见，填写《工作表现评估表》经员工签名。
（3）实操考核由部门经理组织，主要考核员工熟悉岗位业务操作情况，70分以上为合格。
4、转正考核不合格的，经再培训后可予一次补考机会，补考仍未合格的作辞退处理。
5、转正程序：由培训部每月定期组织试用期将满符合转正条件的员工进行笔试考核，合格者通知部门经理组织实施实际操作考核，然后由部门经理对其工作表现进行评估。通过以上考核者，由人力资源部组织填写《试用期员工转正考核审批表》，附上所有考核、评估资料，由部门经理审核后报人力资源部逐级审批后生效，按生效时间兑现工资福利待遇。
三、酒店员工晋升考核
1、员工转正（定级）后，有责任和义务参加人力资源部及部门组织的服务技能、业务技能等培训。
2、员工接受培训情况与工资待遇挂钩，其中一线基层员工要求每月培训出勤率达到95%以上，后勤基层员工每月培训出勤率为90%以上。
3、员工的晋升考核分为笔试考核、实操考核、工作表现评估三部分；
（1）笔试考核由培训部组织
A、考核范围：酒店及部门基本概况、内部运作及规章制度、部门业务范围、岗位业务常识、酒店现时的工作重点、英语会话、服务技巧和对客应答技巧等。试题的深度和广度与晋升的级别相适应，对主管以上级别的考核将着重增加对酒店理念的理解及运用、独立处事技巧、管理案例分析等
B、考核标准：晋升领班的员工70分以上，晋升主管的员工75分以上，晋升部门经理的员工80分以上。
（2）实操考核由部门组织，内容包括岗位业务操作、岗位语言（包括普通话、英语等礼貌用语），实操考核80分以上为合格。
（3）工作表现评估由直属上司、部门经理或酒店高层评估，平均分超过3分才可晋升。
关键词：绩效管理；问题研究；绩效考核对策
绩效考核作为企业管理的一种重要手段，具有很强的激励约束作用，但也会产生副作用，如何趋利避害，笔者认为，只有对绩效考核工作有深刻的认识，科学定位，并掌握系统考核的方法和程序，才能充分发挥绩效考核在企业管理中的积极作用。
一、企业实施绩效考核过程中存在的问题
1. 考核目的不明确。有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，有的企业希望通过绩效考核给员工以适当的定位，解决员工流失问题，等等。考核目的不明确，导致企业在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现领导意志和个人好恶现象严重，绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。
2. 考核指标不全面不科学。大部分企业没有根据岗位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的岗位，而是共性目标作为考核的指标，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，而考核项目内容少。同时，考核指标的设置普遍关注工作的数量，而不注重工作的质量，会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标，而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。
3. 考核标准不清晰。一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全，以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同。
4. 评价方式方法过于复杂。有些企业在进行绩效考核时，将简单的问题复杂化，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，如“平衡记分卡”、“360 度绩效考核”，对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户等几个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平，结果导致考核失灵。
5. 用绩效考核代替日常管理。员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松或放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督，到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，碍于情面，最后考核者做“老好人”，给被考核者高于实际表现的评估。
二、提高企业员工绩效考核水平的对策
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：
1.制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况；第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
2.设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向；二是核心业务能力和个人能力导向；三是行为有效性的工作态度导向；四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
3.增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
4.有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
员工绩效管理关系到组织目标的达成，关系到员工的发展与提升，也与员工的切身利益息息相关，要让员工与组织成为一个利益共同体，员工绩效管理是一个有效的途径之一，但如果实施不当，流于形式，反而会把员工推离得越来越远。怎样做好员工绩效管理，使其与企业战略真正结合起来，这是每个企业都应该思考的问题，也有待我们在不断的实践中去发现、反思与改进。
参考文献
部门绩效管理，旨在建立工作业绩导向的分配机制，推动和促进企业内部管理机制的完善和提高，建立公司和部门管理状况的量化评价体系。
部门绩效考核是在一定期间科学地、动态地衡量部门工作状况和效果的考核方式，通过制定科学、客观、有效的考核标准和方法，对部门进行检查评定。该办法的运行，一是将部门绩效与薪酬合理挂钩，充分调动各级员工的主动性、积极性和创造性；二是通过绩效管理体系的逐步建立、完善和深入实施，使内部管理存在的问题暴露出来，并促使各部门采取措施，解决问题；三是通过部门月度考核结果与员工个人考核结果挂钩，增强团队协作意识和团队荣誉感；四是使公司高层及时、具体地了解各部门的运作状况，并及时有效地进行过程控制。
部门绩效考核办法的内容及方法
部门绩效考核办法为月度考核的百分减分制。考核分值设置为三个档次分值，各部门设置考核基准分值。
考核内容分为：第一，基础考核。制定基础考核内容，例如员工纪律、制度执行等；第二，公司月度计划完成情况。按照公司月度计划内容进行考核；第三，上级公司或公司领导安排工作的完成情况，按照上级公司文件要求、公司各项会议要求等内容进行考核。
考核程序：每月考核前，各部门要对上月工作完成情况进行自查，填报自查表；考核组进行检查考核时，各单位负责人汇报本部门本月完成情况；考核组对考核三部分的内容以及考核重点分别进行检查；检查为查看记录和口头询问相结合；若上月有工作未完成，本月将进行复查，仍未完成者，考核分值翻倍。
检查结束后，考核组汇总检查结果，形成书面资料上报公司领导层。公司领导层对考核结果无异议后，结果至公司各部门。若部门对考核结果有意见，可向考核组上诉进行复核。
考核办法执行中取得的管理效益
通过部门绩效的考核，使部门在安排月度工作计划时更加严谨，使每位员工关注部门各项工作，提高员工工作效率和基本素质，增强团队协作意识和团队荣誉感。
而且部门绩效考核体系和员工绩效考核体系的相互配合，对部门领导及员工都产生了积极的激励作用。主要体现在两个方面：将公司月度基本建设进度的目标和任务，作为部门绩效考核的内容分解到各部门，任务的完成情况与部门绩效考核挂钩；另一方面，各部门的绩效考核内容，按员工岗位职责分解到每位员工，形成部门内部的考核体系，将部门的奖罚在部门内部进行二次分配，在确保团队绩效的大前提下，保证奖罚激励的内部公正性。责任目标的层层分解和内部考核的完善，将工作目标责任落实到部门每个员工，定将激发经营团队的积极性，促进月度基本建设进度目标和任务的完成。
存在的问题及对策分析
一、为规避绩效考核，部门在制定工作计划时有意回避重难点工作
考核制度中重要的一部分是计划完成情况的考核。从制度实际的执行情况来看，部门为了规避计划完成上的扣分，编制部门月度计划时，有意回避重难点工作，给计划管理部门下达整体计划时，造成信息的缺失。
针对这种情况，应该考虑将计划编制的质量同时纳入考核，对于有意瞒报，或是报送错误的，给予严厉考核。计划编制的周全性，推动考核的可执行性，考核的严厉性也将凸显计划的严肃性。
二、考核百分减分制易造成消极心理，会引起员工抵触情绪
考核百分减分制会让部门领导和员工会产生误解，工作做完是必须的，但未必要做好，所以并不能达到预期的激励作用。若将减分制并入奖励分值，对于工作完成并且出色的，给予一定分值的奖励。这个奖励的积极作用，主要就在于是公司对于部门工作成绩的肯定。通过奖励部门绩效得分，不仅仅在物质上让部门得到应有的奖励，又从精神方面给予了鼓舞。
关键词：绩效考核 经济效益 发展现状
企业开展员工绩效考核就是为了调动员工的积极性，能够更有效的促进企业的整体发展，使企业的经济效益取得重大的突破。因此，要正确认识到企业绩效考核的作用以及它的整体情况，才能有利于企业的长久发展。
一、企业的生存和发展离不开员工绩效考核
企业若是想要更好发展，员工绩效考核最为关键。对于我们中国的企业来讲，如能够把绩效考核做到优秀，那么这家企业的管理水平、经济效益一定是非常突出的。
（一）员工期待绩效考核
在企业中表现为员工希望知道自己的绩效水平到底是怎么样，有否被企业重视，如果企业欠缺正规的考核制度，不能及时给予评价，员工认为自身价值难以得到体现，企业的生存和发展会因此出现障碍。
（二）企业的发展也需要员工绩效考核
借助完善的考核体系，通过设定与企业目标一致的考核内容，将考核结果反馈给员工，并采取措施纠正他们的偏差行为，以便他们的努力方向与企业目标保持一致，有助于企业的发展。同时，以考核的最终结果为依据，对员工采取公平的奖惩制度，是激励员工的重要手段。
二、绩效考核的内容与常用方法
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
（一）绩效考核的内容
绩效考核的内容主要分为德、能、勤、绩、廉五种，结合一起考核。
（二）绩效考核常用方法
最简单和运用最普遍的工作绩效评价方法有2种：图解式考评法、目标管理法。一是图解式考评法。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“优秀”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。二是目标管理法。它的基本程序是监督者与员工联合制定要实现的工作目标，在评价期间一起根据业务或环境变化修改、调整目标，最后共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
三、绩效考核的薪酬设计原则
绩效考核的薪酬设计应当遵循的原则：
（1）内部公平性。按照考核结果，合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
（2）外部竞争性。保持企业在行业中薪酬福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
（3）与绩效的相关性 。绩效薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现。
（4）可承受性。确定绩效薪酬的水平必须考虑企业实际支付能力，绩效薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
四、不同人员的绩效考核
（一）管理干部绩效考核
管理干部的绩效考核可以通过工作能力、工作态度、部门业绩三个方面进行。其中：工作能力的考核要素可分为决策能力、业务管理能力、组织协调能力、沟通能力、工作开创能力、培养下级；工作态度的考核要素可分为工作责任心、工作主动性、组织纪律性、服务配合性；部门业绩的考核要素可分为内部管理情况、履行部门职责情况等。
（二）专业技术人员绩效考核
随着知识经济时代的到来，技术水平与知识存量已成为一个企业成长能力的主要标志。在现代企业中，技术人员已成为骨干力量，因此，对他们的绩效进行考核就成为管理活动中必不可少的内容。专业技术人员的考核内容可从以下几方面进行：专业技术工作质量、工作效率、分析问题能力、独立工作能力、工作计划能力、规定执行能力、信息沟通能力。
（三）销售人员绩效考核
销售是企业经营中最后一个环节，也是决定企业经营成败的关键。对销售人员的业绩考核可分为定量和定性两部分，并且要定期考核。一是对销售人员的定量考核主要包括销售量、回款额、利润额、市场占有率和客户数、客户访问成功率、每天销售访问的平均收入、销售费用与费用率、一定时间内开发的新客户数、客户满意度等。二是定性考核主要是考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等。
（四）采购人员绩效考核
绩效考核是防止采购腐败的最有力武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务。对采购人员绩效考核可结合以下内容：一是采购成本是否降低，卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平；二是采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效控制；三是供应商的服务是否增值；四是采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门；五是采购管理水平和技能是否得到提高。
五、员工绩效考核结果的反馈
绩效考核主要目的是帮助员工和组织改进绩效，将考核结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
六、结束语
绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，把企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式的成长型企业。
绩效考核是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。
绩效考核机制的内容：
1、月度考核。可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。
2、季度考核。一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。
3、年度考核。一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件，送至该员工所在部门主管。
（来源：文章屋网 ）
关键词：知识型员工；绩效考核
知识资源是企业内部一种较为独特的资源，知识资源能将众多资源进行整合，从而创造出企业价值，企业的众多资源包括资金、人力资源、生产资料等内容，知识资源能有效的将这些资源进行整合，创造企业经营成果，成为企业资源中最为重要的成分之一。知识资源很难进行市场交换，如企业信誉、文化积淀、员工士气等知识型资本是企业经过长期的历史积淀所获取的，因此，知识资源的可替代性较低。知识资源能为企业带来增值价值，物质资源在使用的过程会发生消耗，但知识资源在企业经营过程中，不会消耗殆尽，而是动态性的存在，会结合其他资源，为企业带来价值增值。在现在企业经营管理中，人力资源与知识资源是相互联系，人力资源会促进知识资源的创新，知识资源也会促使企业人力资源整体水平的提升。综上分析，对企业知识型员工进行绩效考核是十分必要的。
一、企业知识型员工绩效考核概述
（一）知识型员工概念界定
那些利用信息或者知识工作的人，就是人们俗称的知识工作者，亦称知识型员工。随着人们对知识的重视程度不断提升，知识型员工的概念逐渐扩展，知识型员工也格外受重视。从表面意思来看，知识型员工是那些拥有较多知识，能有效运用知识的员工，而从经济学的角度进行分析，知识型员工是那些拥有更多人力资本存量的员工。真正意义上的知识型员工，是能够将自己的知识应用到企业生产实践中，他们具备持续学习的能力，并能够不断用所学的知识为企业创造价值。
（二）对企业知识型员工进行绩效考核的特点
知识型员工具有自身的特点，只有有效的掌控知识型员工的特点，才能制定有效的绩效考核方式。从知识型员工自身特性出发，知识型员工具有其专业特长，大多知识型员工都经过专业的教育或是系统的知识训练，掌握一定的技能与知识，知识型员工整体具有较高的素质，且知识型员工一般来说，学历相对较高，拥有终生学习的意识。知识型员工更加注重精神激励，他们渴望实现自身价值，获取他人的理解与尊重，因此，知识型员工的需求更多的是来自精神层面的需求，其完成工作的目的主要为追求自身价值的实现，充分展现个人智慧与才能。知识型员工具有较强的自主性，其工作主要是依靠自身的技能与知识开展创造性的活动，知识型员工渴望一种自由且宽松的工作环境，在此种工作环境下，创新思维，形成新成果。知识型员工之间需要相互配合，进行相互之间的协调与合作，为完成一个共同的工作目标努力，明确组织目标与工作内容，才能创造更高的企业价值。
二、企业知识型员工绩效考核模型的建构
（一）建立知识型员工绩效考核模型的原则
建立有效的员工绩效考核模型，必须要合理区分不同知识型员工个体价值的差异，从而采取富有差异的评价体系与标准。只有在了解个体差异的基础上制定绩效考核模型，才能制定更具针对性的绩效考核模型。为了体现考核的价值，考核结果也要具备差异性，这样才能为企业决策提供准确、充分、合理的信息。此外，有效的员工绩效考核模型，必须要实现团队绩效与个体绩效的结合，员工之间进行相互配合与协作，突出团队重要性，才能提升绩效考核效率。员工之间要有明确的工作方向与目标，真诚的合作能促成组织目标快速达成。员工之间相互分享工作的经验与知识，以沟通信息、促使信息交流的方式促使组织目标的达成。企业的组织战略要同对知识型员工的绩效考核相联系起来，从总体与整合的角度对知识型员工进行绩效考核，考核结果才更具针对性。从组织的层面考虑员工绩效考核，需联系企业的内外部环境与员工自身因素，从多方面考察员工对于企业价值的综合贡献程度。只有将绩效考核的制定与组织战略相结合，才能制定更加完整且有效的绩效考核方式。
（二）知识型员工绩效考核的内容
知识型员工绩效考核的主要内容有周边绩效、任务绩效与支持绩效。任务型绩效考核的内容主要为员工完成自身本质工作的情况，任务绩效考察的是员工对于本职工作的热情程度，这些本职工作是员工完成组织目标的保证，任务绩效考核的主要目的在于考察员工是否能够胜任本职工作，因此，任务绩效考察的内容主要为员工的工作质量、数量、效率等内容。周边绩效考核主要关注部门之间的协作精神，关注知识型员工与他人的合作水平，知识型员工是同他人共同完成组织目标的，因此，周边绩效考核主要考察知识型员工同他人的合作能力与态度，注重合作的能力，考察协作行为。支持绩效考核关乎企业未来发展，对企业长期战略发展与员工能力的培养意义重大，支持绩效考核要从企业长期发展规划出发，考虑到员工的工作潜力、工作态度与工作能力等，工作能力主要看待员工的专业能力与专业技能，工作态度主要考察员工对于自身工作与企业发展的态度，工作潜能则对员工在工作之中的发展潜质进行考察，考察员工的工作态度与整体工作能力。
（三）知识型员工绩效考核的主要办法
对工作结果与工作行为进行考核，需要采用不同的考核方式，结合不同考核方式的优缺点，有效的进行绩效考核。对于工作的结果进行考核，主要采用目标管理办法与岗位绩效指数化法。目标管理评价方法主要针对的工作的结果，是对企业经营成果的一种衡量，目标的制定由经营层、管理层、员工共同进行，对目标完成情况进行评价。目标管理法所说的目标需要整体管理人员共同制定，且目标管理法具有较强的实用性、且成本较低。但是此种办法很容易受到不可控因素的影响。岗位绩效指数化法也是一种有效的对工作结果进行衡量的办法，是对被考核者的岗位指数与工作业绩之间进行比较的考评方法，是对不同岗位的基本要素进行考核，考核岗位目标设定的状况，考核外部环境对于企业的影响，综合设定目标，考察外部环境对企业技术更新、市场开拓等方面的影响。对员工的工作行为进行考核，可采用行为对照表法、员工比较排序、等级鉴定等方法。员工比较排序，是选取一定标准，将员工进行排序，这类标准很可能是业绩，这样的业绩考核办法具有一致性，且容易操作，但是会在一定程度上影响员工个人建议与意见的表达。行为对照，是绩效考核者按照行为评价表上的行为标准，对企业知识型员工的行为进行比较对照，然后对员工的工作行为给予评价，行为对照表法能有效评价员工，但成本可能较高。等级鉴定法主要对员工工作内容进行划分，严格划分员工工作所达到的标准，对工作标准的等级进行界定，最终给出员工绩效考核结果，这种设计办法的成本较低，适合员工提出自己建议。
三、结语
知识型员工在企业价值创造中占据主要地位，为了不断提升企业的竞争优势，增强企业的经济效益，企业必须要重视知识型员工的绩效考核，本文提出企业知识型员工的绩效考核方式，从绩效考核与知识型员工本身出发，探讨有效的考核方式，希望能提升绩效考核的质量与水平。
参考文献：
[1] 曾学文，夏洪胜.基于模糊理论的企业知识型员工综合考核[J].科学学与科学技术管理，2003（04）：7476.
[关键词]绩效考核；体系；战略设计
面对市场的竞争，企业如何通过绩效考核体系设计的战略性思维来增强自身的市场竞争力，规范、激励与约束员工行为，成为本文作者探讨的核心内容。
一、企业绩效考核体系现状及存在的问题
企业绩效考核体系及其设计问题，是企业一直关注的焦点问题，多数企业苦于没有好的设计思路，经常用经验的或者主观的方式，决定绩效考核指标及其标准的构成，甚至有些企业随意出台绩效考核标准，结果是企业绩效考核体系存在着职责不清、目标不明确、奖惩没有依据等不合理现象，矛盾和冲突不断，打击了员工工作的热情和积极性，员工失去了应有的归属感，严重影响到了企业效率的改善和提升。目前，企业绩效考核过程主要存在的问题如下。
1.绩效考核方法过于简单
企业日常的绩效考核仅停留在考勤上面，在年终奖核算时仅考虑员工上级的意见，却不考虑顾客和员工同事的意见，考核小组人员组成过于简单，以致经常做出过于主观性的判断。完善企业的绩效考核体系过程中，很少应用已经成熟的绩效考核方法。
2.绩效考核过程形式化
对绩效考核过程的监管和考核后的绩效改进管理不到位，考核过程停留在形式上，有考核和没考核区别很小，也很少对导致绩效不好的问题提出解决办法，企业绩效考核过程管理主观性强，可有可无，缺少对员工的激励性。
3.企业绩效考核内容单一
日常企业绩效考核的内容更多考核员工的出勤，没能够多元化地考虑对员工形成一套考核的体系，没有把工作结果、工作行为、工作态度等考核有机的结合起来形成多元激励的设计的思路和创新，显得过于死板，绩效考核的激励作用完全发挥不出来。
4.绩效考核运用不充分
绩效考核结果如何与奖惩挂钩，这是企业难以把握的内容，关键是，目前绩效考核如果不加以运用，就失去了绩效考核的意义，也会造成员工对公平性的不满，它牵扯到员工的切身利益，处理不好就会造成混乱，不仅激励的效果没有达到，还会挫伤员工的工作热情。
5.缺失考核与员工发展培训的关联度
企业绩效考核能够发现问题所在以及员工的不足，但实践中，企业往往不注意这些问题哪些属于员工素质及能力不足造成的，没有对问题进行识别和有效的对策思路，员工发展与培训对绩效产生影响的程度认识不够，形成恶性循环，绩效改善成为空谈。
二、企业完善绩效考核体系的应对思路
1.有效管控企业绩效考核过程
建立一套科学的绩效考核指标体系，并对各个过程进行有效管控：
(1)企业经营战略是绩效考核体系设计的主体依据。坚持企业战略作为绩效考核体系设计的主体导向，否则就很难保证绩效考核有效性和价值性。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。
(2)科学选择企业绩效考核方法。选择好绩效考核的评价方法，是绩效考核成功的关键一环。把绩效考核方法的战略选择，看成是经营战略实施的一部分，符合实际的绩效考核方法，是企业实践经验的长期积累和选择，也是企业不同岗位工作性质的内在必然要求。
(3)提升企业绩效考核计划的认可度。做好绩效计划是绩效考核体系有效运行的前提，绩效计划涉及企业管理者和员工双方的利益问题，因此需要强调计划的双方认可度，同时要知晓如何判断所制定的计划是切实可行的。这个环节中，广泛有效的沟通是前提，此外，还必须要符合SMART原则。
(4)重视绩效沟通与交流。在绩效监控辅导阶段，要保证在专业水准上持续不断的沟通交流。管理者与员工双方在计划实施的全过程要随时保持联系，全程追踪计划进展情况，对员工的工作绩效进行监控测定和记录，及时排除遇到的障碍，必要时对计划进行修订，在实施考评评估阶段，要减少可能产生的种种人为偏误，使考核的过程能更客观准确，尽量采取措施避免这样或那样的误差，或将他们的影响降到小。
(5)充分有意识地运用绩效考核结果。绩效考核管理的是手段不是目的，绩效考核的目的是真实地反映出员工工作中的问题和取得的结果，以帮助员工总结经验或改善工作，取得应有的绩效成果。因此，管理者应该利用好绩效考核结果，加强绩效好的和绩效差的员工之间的技术交流，充分运用绩效考核结果对员工开展相应的培训和发展规划的制定，并把考核结果根据实际情况和需要运用在员工晋升和报酬分配方面。
2.全面设计和把握企业绩效考核的内容
关于绩效主要有三种观点：
第一种观点认为绩效是结果。 把绩效作为产出的结果与人们的日常感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效考核时操作性强，有利于制定明确具体的指标，如合格产品数量、销售额、利润额、市场占有率等。
绩效结果受工作性质的限制。有些岗位很难将工作结果作为考核员工绩效的标准，如行政人员；单纯追求结果，很可能导致员工一些不当行为，如同事间恶性竞争，漠视组织整体利益等等。
第二种观点认为绩效是行为。绩效是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。 它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身决定的，绩效是由个体控制下的与目标有关的行为组成，是实现组织目标所追求的。
第三种观点将绩效看作是素质。知识经济时代的到来，使知识型员工的绩效考核越来越重要。因此，将绩效视为素质的观点应运而生。该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工素质，关注未来发展。对绩效的这一认识，已将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，进一步成为薪酬确定的重要依据要素。
对于以上三种观点，企业在绩效考核的实践中，要把握考核内容设计的有效性，充分注重实际问题和考核的关联性，把三者结合起来，使绩效考核的内容全面体现企业所追求的目标。
3.有效设计企业绩效考核人员的构成
企业绩效考核人员的构成，可以按照360度考评的方式来设计和选择，但实践中往往会出现走过程的情况，导致绩效考核的全面失败。分析其中的原因，就是企业绩效考核人员构成的选择问题。选择考核人员要做到经验和理论掌握的平衡、管理人员与具体工作者的平衡、上下级关系及其同级岗位关系的平衡、公平特质与代表性的平衡、客户与企业内部比例的平衡、直接与间接的工作关系平衡等，不能拘泥于条条框框的限制，而是从实际需要和战略需求出发，形成绩效考核人员的甄选机制。
三、结论
企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系设计是绩效管理的核心。绩效考核作为企业人力资源部门的重要职能和工作活动，绩效考核仅仅是企业实现目标的手段，而不是目的。企业建立科学有效的绩效考核体系，才能够激发全体员工的积极性和创造性，最大程度地发挥员工的潜能，促进企业的可持续发展，同时实现员工的个人价值。因此，企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性，用战略思维设计考核体系的效标，以企业发展战略为设计的依据，就能够设计出适用于企业绩效考核的科学体系，并发挥其积极做作用。在实践中做到有效管控企业的绩效考核过程，全面把握和设计企业绩效考核的内容，有效选择与甄选企业绩效考核人员的构成，努力把绩效考核的各环节有机结合起来，形成有效的绩效考核机制。
参考文献
[1]宋晓伟.企业绩效考核体系的构建[J].人力资源,2010
[2]薛健伟.企业绩效考核方法[J].中小企业管理与科技,2009
[3]徐向真.现代企业绩效考核方法述评[M].华东经济管理,2008
