时间：2023-06-27 17:59:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理与考核的重要性，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议
绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。
1绩效反馈的定义及重要性
反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性
绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。
1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果
对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。
2绩效反馈常见问题
2.1绩效反馈缺失
目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。
2.2绩效考核结果缺乏说服力
绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。
2.3执行者绩效反馈技能欠缺
绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。
3绩效反馈的建议
绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。
3.1完善绩效考核，保证结果公正
准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。
3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果
企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。
3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平
绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。
3.4缓解员工的自我防范心理
员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。
4结语
总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。
参考文献：
[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.
[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006(4).
[3]田家华，张光进，姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J].科技管理研究，2008(6).
摘要：随着社会的进步和人力资源管理理论体系的完善，企业人力资源绩效管理的方式、方法有了很大的改进。绩效考核是现代企业管理的重要工具，是企业进行人力资源管理活动的核心职能之一。优秀的绩效考核体系是企业管理有序进行的基石，是企业实现其战略目标的保障。当前我国大部分电力企业还没有建立完善的人力资源管理体系，企业也缺乏行之有效的绩效考核管理办法。因此，本文对电力企业人力资源绩效管理的问题进行分析，针对性地提出一些改进措施。
关键词 ：人力资源 绩效管理 电力企业 问题 对策
当今社会，企业的生存和发展越来越多地取决于企业内部的人才储备和企业的人力资源管理水平。在人力资源管理理论体系中，绩效管理无疑是管理者需要研究的核心问题。如何针对自身特点提高电力企业人力资源绩效管理水平，充分发挥绩效考核的作用，是电力企业需要认真思考、首先解决的问题。
一、人力资源绩效管理的重要性
绩效管理是企业人力资源管理的基础和重要依据，是企业在进行薪酬分配、奖金发放、员工升职等方面的重要考量标准，是人力资源激励机制的实施保障。其重要性表现在以下几个方面。
1.绩效考核是员工综合能力评价的依据
员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。
2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据
通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。
3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据
现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。
二、电力企业人力资源绩效管理的问题
1．管理层对绩效管理重要性的认识不够
由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。
2．绩效考核管理体系不完善
绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。
第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。
第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。
第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。
3．没有营造高绩效的企业文化
我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。
三、电力企业人力资源绩效管理的改进
1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识
企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。
2.建立完善的绩效管理体系
电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。
第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。
第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。
第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。
3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资
企业文化是企业员工普遍认同的价值观，很难想象一个普遍不重视绩效的企业能实现基业长青。因此，电力企业的管理者需要引导企业向其它高绩效企业学习，引导员工向别的高绩效员工学习，将对高绩效的认同感融入企业文化中，帮助绩效管理改善能够顺利有效的推行；在员工之中树立榜样、模范，在拥有合理的绩效考核体系的基础上，对绩效考核良好的员工给予奖励，表现差的员工给予惩罚；同时在薪资分配上根据绩效考核优劣进行重新分配，坚决执行高绩效高薪酬、低绩效低工资的薪酬分配政策；在职位升迁上，优先对高绩效员工给予晋升，对低绩效者进行降级甚至裁员。为企业树立高绩效的风气和企业文化，为员工营造一个公平、积极、鼓励创新的工作环境，提高企业形象从而更好的吸引高素质人才。
综上所述，电力企业作为一个处在市场经济环境下转型中的企业，其员工管理水平的高低，直接影响其经济效益和企业的发展。因此，电力企业在人力资源管理方面的改进显得尤为重要，其中员工的绩效管里更是改进的基础。只有建立完善的绩效管理体系、推行绩效考核，才能进行薪资分配制度改善，进而才有办法通过人力资源管理调动员工的积极性，为企业带来更多活力和激情，创造更大的价值和效益。总而言之，健全的绩效考核体系关乎企业的生存、发展；合理的绩效管理结构，有助于有效激励员工，实现员工和企业共同发展，增加员工对企业的认同。电力企业管理者要不畏阻力，坚持推行企业人力资源绩效管理改善，帮助企业建设高效率、高素质的团队。
参考文献
[1]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技,2009(14)
关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划――绩效实施――绩效考核――绩效面谈与反馈――绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，最终达到个体和组织绩效得以全面持续发展的目的。
绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
一、现阶段国有企业绩效管理工作中的问题
从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的人力资源绩效管理体系还需要进一步深入探索。有的企业虽然投入了较大的精力，但是绩效考核仍然形同虚设，流于形式，绩效考核的作用并没有真正发挥出来，绩效管理在实行中困难重重，使得企业绩效管理达不到预期的目标和效果。
（一）绩效管理体系不完整
绩效管理是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程，而绩效考核只是其中的一个环节。很多国有企业对绩效管理缺乏全面的认识，简单的把绩效管理理解为绩效考核，仅通过绩效考核结果决定员工的升迁、薪酬或者奖金的发放。其实他们往往忽略了更为重要的绩效计划、绩效反馈和绩效改进这三个环节。绩效管理的最终目的是要持续提升个人和组织的绩效，绩效管理过程是一个双向甚至多向沟通的过程，是员工和企业相互促进、共同成长的关系。一方面，企业帮助员工不断提升工作绩效，实现预期目标，通过绩效反馈和绩效改进帮助员工克服缺陷，从而实现更高的绩效目标；另一方面，员工的绩效目标与企业的战略目标紧密关联，员工绩效的提升可以推动企业绩效的提升，从而实现公司更好的发展。而单纯的绩效考核只是对员工的工作成果、工作表现进行衡量，并不能真正有助于员工以及企业绩效的提高。
（二）缺乏科学的绩效指标体系
选择和确定什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的也是比较难以解决的问题。国有企业绩效管理考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行岗位工作目标的情况作为考核的主要内容，考核指标与企业目标关联度弱，罗列篇幅过长，指标过于笼统，重点不突出，没有把个人目标和企业目标有机的联系起来。考核标准不明确，考核缺乏客观的衡量尺度，无法具体、准确操作，定量判断少，定性判断多。如果管理者用模糊、无准确定义的指标来考核员工，自然无法避免实际考评过程中的随意性，难免出现考核中的“人情味”，甚至导致考核中的腐败现象的发生。另外，不科学的绩效考核指标使得绩效考核极易受管理者主观影响，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，难以保证考核的公平和公正。
（三）企业文化缺失，对绩效管理认识不够
在文化多元化的今天，社会对于企业“软实力”的要求越来越高，然而从目前情况来看，我国大多数国有企业存在对企业文化的建设意识淡薄的问题。第一，很多国有企业的管理者不能深刻认识到企业文化和企业品牌的重要性。导致企业机械化运作，缺乏企业精神和凝聚理念。第二，企业领导者忽略员工的人文关怀，缺乏“以人为本”的理念，认为员工是雇佣而来，目的是提高生产效益，而不顾及员工的心理状态和情绪反应，大大降低了员工工作积极性。第三，很多国有企业的领导认为绩效管理是人力资源部的事情，与业务部门无关。在绩效考核的实践中，各部门对绩效管理的认识不够，所以有些业务部门对绩效考核难免存在消极应付的现象。
（四）绩效管理缺乏沟通与反馈
沟通在绩效管理的各个过程中发挥着重要的作用，绩效管理是上下级就绩效目标的设定和具体实现过程而进行的双向沟通的过程。沟通可以激发员工的工作积极性，使员工绩效和部门绩效保持高度一致，协调各部门的长期和短期发展目标。同时由于国有企业管理人员缺乏对绩效管理的科学认识，往往忽视了绩效反馈的重要性，绩效考核结束后，只是通知员工考核结果，并不告知他们具体的算分过程或者关键性的考核条目。这就使得很多员工认为绩效考核存在暗箱操作，逐渐对考评者失去信任。此外，一些绩效考核结果较差的员工，很难知道自己的问题在哪里，不知道今后的绩效如何改进，从而无法通过绩效考核来对自身有深刻的认识和改进，也无法实现绩效管理的目标。
二、改善国有企业绩效管理的对策
绩效管理是企业人力资源管理的基础和重要依据，是企业在进行薪酬分配、奖金发放、员工升职等方面的重要考量标准，是人力资源激励机制的实施保障。其重要性表现在以下几个方面。
1.绩效考核是员工综合能力评价的依据
员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。
2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据
通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。
3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据
现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。
二、电力企业人力资源绩效管理的问题
1．管理层对绩效管理重要性的认识不够
由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。
2．绩效考核管理体系不完善
绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。
3．没有营造高绩效的企业文化
我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。
三、电力企业人力资源绩效管理的改进
1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识
企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。
2.建立完善的绩效管理体系
电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。
3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资
企业文化是企业员工普遍认同的价值观，很难想象一个普遍不重视绩效的企业能实现基业长青。因此，电力企业的管理者需要引导企业向其它高绩效企业学习，引导员工向别的高绩效员工学习，将对高绩效的认同感融入企业文化中，帮助绩效管理改善能够顺利有效的推行；在员工之中树立榜样、模范，在拥有合理的绩效考核体系的基础上，对绩效考核良好的员工给予奖励，表现差的员工给予惩罚；同时在薪资分配上根据绩效考核优劣进行重新分配，坚决执行高绩效高薪酬、低绩效低工资的薪酬分配政策；在职位升迁上，优先对高绩效员工给予晋升，对低绩效者进行降级甚至裁员。为企业树立高绩效的风气和企业文化，为员工营造一个公平、积极、鼓励创新的工作环境，提高企业形象从而更好的吸引高素质人才。
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
一、绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施
（一）存在问题
当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大
作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
（二）改进措施
针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
关键词：企业；绩效管理；问题；对策
一、绩效管理的重要性与作用
（一）绩效管理对企业的作用
1、绩效管理是实施企业发展战略的载体
一方面，通过绩效管理，可以提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，可以帮助企业实现其性能的可持续发展；另一方面，在实施绩效管理的过程中，评价管理者及时发现问题，帮助员工，提高他们的工作。员工会因为工作、深入和全面的理解工作的责任和更多的工作，可以更充分地发挥自己的智慧和潜力。
（二）绩效管理对管理者的作用
绩效管理可以节省管理者的时间成本。管理者应该通过给予员工必要的知识和技能，帮助他们做出合理的决策，减少误解，因为员工之间责任不清楚，同时相应的对策来应对。
（三）绩效管理对员工的作用
1、绩效管理可以促进员工的发展 。绩效管理对员工理解工作的要求，企业和个人获得奖励，合理确定的效力为他们的员工他们的工作目标。了解员工的个人表现和相应的补偿之间的关系，将不断改善我们的期望目标，努力学习新知识和新技能，提高的能力胜任他们的工作，争取更好的性能，使人们得到提升。
2、有利于化解员工的压力和不良情绪。通过绩效管理，可以使员工理解内部需求，使员工认识到绩效考核和管理是至关重要的经济增长的过程中进步。因此，绩效管理是一种可以促进员工发展和人力资本投资。
二、企业绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理认识上存在偏差
目前，中国大多数企业缺乏完整的绩效管理系统，仍然停留在绩效考核阶段。将绩效管理等同于绩效考核，只看到需要评估部门员工业绩，忽略了其他更重要的目的。或是片面认为绩效管理是人力资源部事情，高层管理者只需对绩效管理作原则性指示，这更是对绩效管理中角色分配存在认识误区。
（二）绩效管理计划实施存在误区
设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在实施绩效管理，最大的困难是如何建立科学合理的绩效考核指标。问题通常是：一个是追求指标体系的全面和完整，抓不住关键性能指标。如果无法想出一个关键性能指标，其结果是一个员工被动接受任务太多，无法激发他们的热情，但也增加了困难的评估管理员。二是在对绩效管理和衡量的工具问题上，片面地以为新颖的绩效管理方式就是最合适的，完全忽视绩效衡量涉及企业管理信息系统的匹配程度。
（三）绩效管理评估不完善
有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，各部门实施评估，考核结果也是各部门自定。由于缺乏透明度，在操作过程中敷衍了事。绩效管理中的考核是要促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，制定下一步该怎么办，哪些需要改进。然而有些考核者认为考核就是我行我素，这种主观臆断很容易导致员工与管理者产生对立，严重影响下一步工作开展。
三、提高企业绩效管理的对策建议
（一）提高对绩效管理的认识
1、完善绩效管理体系。充分认识到，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进闭合循环的管理过程，目的是不断提高性能，实现企业和员工的共同发展。企业应结合自身实际制定和完善绩效管理体系，抓住主要方面认真实施。
2、明确企业绩效管理目标。首先，要召开绩效动员会，营造重视企业绩效管理的气氛。其次，要立足于有利于为员工提供发展的动机。包括薪酬、培训、晋升等在内的绩效管理，它的目的是提高员工绩效改善业务性能的基础上，基于企业性能改进确保员工的发展。
（二）建立有效的绩效管理体系
1、设置科学的指标体系。建立科学的指标体系，主要集中于三个方面，首先目标与公司战略相一致。各级企业目标的来源必须是企业的战略目标，只有通过战略目标层层分解，确保所有部门和员工的努力方向与企业一致。专注于具体的措施来实现未来的目标，将确保目标实现的具体措施，实现逻辑上的具体措施和指标的相关性。
2、选择与企业发展阶段相适应的考核工具。评价指标设计、绩效管理理论提供了一个平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI），和其他工具。为中小企业的发展，迫切需要通过绩效考核来解决问题的公司和员工之间的利益分配，适用于KPI。目标管理是相对简单的操作，检测成本低，和及时性强，对于那些在创业阶段的中小企业不失为一种方法。
（三）完善绩效评估机制发挥管理作用
1、重视管理科学性，明确分工责任。尽管考核的实施主要是直线管理者的职责，但专职人力资源管理部门和企业的财务部门也应科学分工各司其职。保证绩效管理考核体系科学性、有效性和客观性。
2、建立有效、全过程的沟通机制。重视绩效管理全过程的有效沟通，是绩效管理的核心和关键。成功的绩效管理体系不仅取决于正确技术、方法和积极向上的环境，更取决于企业和员工对考评体系的态度。
参考文献：
关键词：国有企业；绩效管理；对策中国论文职称论文
【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。
作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。
一、国有企业绩效管理的重要性
绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。
国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。
二、国有企业绩效管理的现状
国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。
从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。
三、国有企业绩效管理中常见的问题
长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
1、绩效管理的目的与作用存在理解误区
通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。
2、考核对象局限于个人
企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。
为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。
3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性
考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。
BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。
4、考核执行难、考核结果的应用不到位
具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。
四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析
绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。
为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。
1、建立公示制度
公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。
2、建立绩效考核申诉制度
在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。
绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。
此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。
关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司
参考文献:
[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010
关键词：移动公司；绩效管理；改进
中图分类号：F272；F626 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-00-01
引言
我国的通信行业发展中，移动和联通、电信是三大运营商，而其中移动的用户数量在逐年增长，有着很大的发展潜力和竞争力。在移动公司的人力资源管理过程中，客户经理绩效管理是重要管理内容，通过在这一层面加强实施，就可从整体上提高客户经理绩效管理水平，对优化人力资源结构有着积极作用。
一、山西移动公司客户经理绩效管理的功能及重要性
1.山西移动公司客户经理绩效管理的功能
山西移动公司的发展过程中，近些年的进步比较迅速，山西移动公司于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。主要就是经营移动话音以及数据和IP电话等业务。在移动公司的实际管理过程中，加强对移动公司的管理就是其发展动力的源泉，在管理中客户经理绩效管理就发挥着积极作用。通过客户经理绩效管理的实施，就能发挥激励以及沟通和评价的功能，能有效提高绩效管理的水平[1]。在激励功能方面，激励管理系统的核心就是激励，通过激励措施的实施来激发客户经理的工作积极性。并能在绩效管理过程中发挥其沟通功能，促进上下级员工直接性的沟通，避免了管理信息不对等的问题。
2.山西移动公司客户经理绩效管理重要性
移动公司客户经理的绩效管理过程中，能发挥积极的作用，这是人力资源管理中比较重要的内容，通过绩效管理的模式应用，就能促进人力资源管理的水平提高。绩效管理的实施主要能将移动公司目标分割到各个组织当中，这样就能有效将组织分割到各职能岗位当中实施引导和管理。绩效管理的实施在激励方式的选择以及运用方面能直接提高管理效率，并对组织目标实现也有着长远影响。
二、山西移动公司客户经理绩效管理问题和体系改善措施
1.山西移动公司客户经理绩效管理问题分析
山西移动公司客户经理绩效管理过程中，在当前还存在着诸多问题有待解决，传统的绩效管理是通过结果为导向的考核方法，主要是讲绩效考核作为绩效管理，然后把绩效结果作为员工薪酬的唯一性俗迹这就必然会影响绩效管理的目标实现[2]。在绩效管理中对信息传递的不对称就是比较突出的问题，管理层不能有效将经营目标传达给一线客户经理，由于信息传递不及时和不对等，就造成了人力资源的浪费。
客户经理绩效管理过程中，由于绩效设计没有体现出合理化的原则，在对绩效考核方面没有执行到位，也直接影响了管理效率。在对全面工作目标制定过程中，不能对市场开发潜力科学作出评估，对营销类的指标没有加强重视，对市场和客户间的关系没有重视，这就比较容易造成客户经理不能有效完成工作指标。在进行绩效考核的执行中，在绩效结果产生时，管理人员不能按原有绩效标准加以执行，这样就造成绩效权威性得不到发挥，对移动公司的向心力就会产生影响。
另外，山西移动公司客户经理绩效管理过程中，绩效考核的主观化，以及管理绩效考核的作用认识不全面，被考核者没有给绩效考核充分重视，这样就很难调动客户经理的积极性。这些问题都影响了绩效管理作用的发挥。
2.山西移动公司客户经理绩效管理体系改善措施
加强客户经理绩效管理体系的改善，要遵循相应原则，在进行激励的时候要能遵循合理依据，不能搞平均主义，要做到赏罚有制，让人能够心悦诚服。在进行绩效管理过程中，要本着公平公正以及公开的原则进行实施，不能影响公司整体的绩效以及经营指标目标的实现[3]。在绩效管理过程中要能突出重点，操作方面需要不断加强。
绩效计划的制定过程中要和实际相结合，注重计划制定的科学性以及完整性。对绩效管理的计划要细化制定，经过集团客户部门以及企业管理者共同参与研究，将战略目标分解成各个分公司部门指标，对客户经理制定年度绩效指标。如在KPI指标的确定方面就要从多方面进行加强，这是企业总体战略的目标，代表着企业经营的主题目标，也是对工作业绩的具体表现衡量方式。在对指标的确定之后，就能结合公司的发展战略对年度经营目标实施系统分析。
对绩效考核的主体要明确化。客户经理绩效管理体系的实施对象方面要能细化，将营业厅经理以及值班经理和前后台的经理等，都要能够进行联系，这些经理的工作质量以及服务态度都对公司的业绩有着影响[4]。所以要在对绩效管理体系构建过程中，将其工作绩效和薪酬管理能进行有效联系。
注重对客户经理绩效的过程性管理，这也是保障体系作用发挥的重要举措。移动公司就要能进行持续跟踪分析，对营业员以及客户经理量化绩效薪酬配套措施、管理制度等进行完善和优化。从细节优化上着手实施，注重效能的有效提高。再有就是进行加强培训，对各类人员的培训工作进行加强，将基层管理者能力以及营业人员的销售意识和技能进行提高[5]。在考试的模式上进行优化实施，在计件产品的设计层面进行优化实施，只有如此才能保障绩效管理的整体水平提高。
三、结语
综上所述，山西移动公司客户经理绩效管理体系的完善构建，就要从多方面进行加强，保障管理体系的完善性，促进其作用有效发挥。希望能通过此次理论研究，对实际移动公司的客户经理绩效管理体系的良好应用起到一定启示作用，为提高公司的竞争力有着积极意义。
参考文献：
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【关键词】企业绩效管理；问题；策略
最近几年，随着市场竞争的不断激烈，企业绩效管理对于企业的作用就更加的凸显出来。但是从目前的现状来看，由于绩效管理在我国企业中应用的时间相对较短，因此我国企业的绩效管理依然只是停留在绩效考核的阶段。很多企业将绩效管理片面的认为是绩效考核，那么在实际的工作中，就没有很好的把握绩效管理和绩效考核之间的联系和异同，这就导致了企业绩效管理水平一直得不到提高，对企业市场核心竞争力的构建也产生一定的阻碍作用。为此，每一个企业的领导者都需要给予绩效管理足够的重视，切切实实的做好企业的绩效管理工作，从而实现企业竞争力的不断提升和企业的不断发展。
一、绩效管理对于企业发展的意义
1.让企业的绩效管理水平得到提高
企业进行绩效管理的主要目的就是实现企业绩效管理水平的提高。是什么原因导致企业绩效水平下降，这都可以通过绩效管理来进行分析。在一个企业中，很多种因素都可以导致企业绩效的下降，采取绩效管理就可以对着因素进行详细的分析，并提出一系列针对性的解决策略，在很大程度上促进企业绩效管理的改进和创新，最终会提升企业绩效管理的水平。
2.促进企业战略的实现
要想实现企业的战略目标，整个企业各部门和企业员工的不断努力是不断实现企业战略目标的一个主要推动力。采取企业绩效管理可以将企业各部门和企业员工的不断努力放在企业战略目标之中，然后在企业绩效管理的工作中，对企业所制定的战略目标进行层层的分解，将企业的战略目标转变为企业各部门和每个企业员工的目标。企业员工实现自己工作目标的过程，实际上也就是实现企业战略目标的一个过程，这样就给企业战略目标的实现夯实了基础，确保企业战略目标的实现。
3.可以提升企业的竞争优势
企业竞争优势的一个主要来源就是绩效管理。对于每一个企业而言，在日益竞争激烈的市场环境中，竞争优势是抢占市场先机的一个核心要素。因此，企业在绩效管理工作方面不断的进行改善和优化，可以提升企业的竞争优势，继而在激烈的市场竞争中占据一席之地。大量研究表明：一个企业的绩效管理水平高，那么这个企业的市场竞争优势就明显高于绩效管理水平低的企业，这也说明，企业绩效管理对于提升企业竞争力具有的重要意义。
二、企业绩效管理存在的问题
1.企业的观念问题
首先，很多企业对于“薪酬和绩效相结合”的概念没有一个明确的、清晰的了解。现在很多企业在进行企业的绩效管理的过程中都会采取“薪酬和绩效相结合”这一策略。“薪酬和绩效相结合”策略本身不存在什么问题，但是在实际的实施中，很多企业由于对这一策略没有一个清晰地认识和了解，就会认为绩效管理是薪酬分配、管理企业员工的一种方法。实际上，“薪酬和绩效相结合”模式是绩效考核的一种产物，是企业绩效考核起到效果的一个重要保障，而不是企业进行绩效管理的一个主要目的，绩效管理不是专门为薪酬分配来服务的。正是由于对绩效管理没有一个清晰的了解和认识，导致企业绩效管理水平停滞不前。
其次，企业员工的参与程度不够。这里所说的企业员工参与程度不够，从企业绩效管理的层面来说，主要是指企业领导对绩效管理不重视、企业员工对绩效管理不理解，领导和员工之间的沟通存在问题，导致绩效管理实施的过程中出现很多问题。从目前的现状来看，很多企业领导对于绩效管理存在一种忽视的现象、没有认识到绩效管理对企业发展的重要性。同时企业员工也没接受相对应的、系统化的培训，对于绩效管理模式存在排斥的心理。试想一下，如果一个企业的领导对于绩效考核不重视、企业员工对绩效考核具有排斥心理，那么这个企业的绩效管理水平能得到提高吗，企业能长久、健康的发展吗？
2.缺少合理的考核标准
从目前的现状来看，企业绩效管理存在的一个主要问题就是考核标准设立不合理。在我国很多企业中，绩效管理具有合理考核标准的企业少之又少。正是因为这样，在进行实际的绩效管理过程中，往往会出现第一印象、感情打分、走后门等现象，或者是为了对某一个员工进行照顾而去提升该员工各方面的评价，这就让企业的考核标准成为一纸空文，久而久之，企业的绩效考核标准就会失去效力，极易让员工出现职业倦怠的现象，并对企业的发展带来障碍。
3.缺少相对应的奖罚制度
现在很多企业都开展绩效管理，但是没有设立相对应的奖罚制度。换言之就是，企业没有将绩效管理的结果进行切实的应用。企业绩效管理运用数据统计的方法对企业员工近期的工作状况进行分析，并采取相对应的奖罚措施来不断激励员工的进步。但是在实际的绩效管理过程中，由于缺少相对应的奖罚制度，导致企业员工出现倦怠的现象，这对于企业的发展极为不利。
三、企业绩效管理改善的策略
1.提升企业绩效管理的理念
每一个企业的领导要ζ笠导ㄐЧ芾淼哪诤有一个清晰的了解，不断提升企业绩效管理的理念，这样才能意识到企业绩效管理对于企业发展的重要意义。企业绩效管理理念得到提升以后，企业领导和员工就会意识到自己的发展和公司发展之间关系。在实际的工作中，为了提高企业绩效管理的理念，可以采取轮岗制度，让企业每一个员工切实感受到每一个工作岗位的重要性、清楚的认识到员工自身的重要性，继而让每一个员工以积极主动的心态参与到企业绩效管理工作中去，在这样的条件下，才会对企业的发展带来推动的作用。
2.制定严格的考核标准
首先，企业绩效考核的相关标准要成文并进行严格的规定，标准中使用的词语一定要具有严谨性，只要这样才能确保考核标准的公正性。同时，企业人力资源部的工作人员要对绩效考核标准有一个清楚的了解，并对企业员工进行标准的解读，以确保每一个企业员工对绩效考核标准的了解。其次，要严格是落实绩效考核标准，采取分权制的模式，来确保绩效考核的公平、公正性，如果在实际的绩效考核中出现比较大的偏差，那么就需要企业领导对员工进行一个讨论评价，最后给出合理的考核评价。
3.设立正确的奖惩制度
奖惩制度的设立是绩效管理的应用，对于工作业绩突出的员工，对其进行奖励和表扬，能够激励员工再接再厉，进一步提升工作的质量和效率，并对其周围的员工起到一定的带动和感染作用，从而能够提升整体工作的积极性，对于工作业绩未达到要求的员工，要给予一定的惩罚，比如工资和业绩挂钩，或者由公司领导出面，让其对最近的工作进行分析，当然了，不能够单纯的进行惩罚，也要对其自身的情况进行了解，比如家庭因素等造成的工作效率低下，公司要对员工充满人文关怀，让员工愿意留在公司工作，愿意为公司进行奋斗。
四、结论
总之，企业管理中应注意运用好绩效管理这一手段，制定有效的绩效管理策略破解绩效管理问题，将绩效管理引入一个持续提升的通道，从而为企业的发展注入更多的活力 。
参考文献：
[1]王建梅.企业绩效管理存在的问题及策略分析[J].现代经济信息，2012（09）.
关键词：环卫单位 人力资源管理 绩效管理
中图分类号： C93 文献标识码： A
前言
人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而绩效管理包括绩效计划制定、绩效管理评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，环卫单位管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机构的整体效益的目标。那么绩效管理就成了一个非常重要的工具。绩效管理运用得当。员工的工作热情高，环卫单位的凝聚力就强。
一、环卫单位人力资源管理中的绩效管理存在问题
近年来环卫单位人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，很多单位已经认识到绩效管理的重要性，并且上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合环卫单位战略，提高单位竞争力，提升员工绩效；通过绩效管理进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。但在现实工作还存在一些问题。
1、绩效管理只是形式
很多的环卫单位在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理的内在含义。
2、沟通低效，缺乏积极性
由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系，有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求，只派发、部署、指挥一定的工作任务，不能因人而异的做出管理部署，员工之间也就很难认可领导，同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度，从而达不到激励职工的作用，致使员工工作缺乏主动性、积极性。
.3、绩效管理的单一性
很多环卫单位的管理只是对人的管理，仅仅在管理过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然管理也存在人情管理等一些很不公平的管理方式，现在的环卫单位不是靠管理人生存的，它管理的是一个人的综合素质，环卫单位不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的管理既是对人的管理也是对事的管理，如果只有态度没有绩效，那么管理就是一句空话，管理就是不科学的。
二、改进环卫单位绩效管理管理工作的措施
1、完善绩效管理制度和体系
环卫单位的人力资源管理机制的完善是有效施行环卫单位绩效管理制度的前提。环卫单位应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
建立绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与环卫事业的共同和谐发展。建立统一的绩效管理体系，必须明确环卫单位人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩管理与素质管理相结合、定性管理与定量管理相结合及重点管理和一般管理相结合。
2、强化绩效管理的反馈与沟通。
环卫单位绩效管理中应加强人员信息之间的传递与沟通，以使管理主体更能了解被管理职工的工作具体情况，因此才能依据实践性的管理机制作出客观的评价，从而使管理人事管理人员认清单位组织目标与个人目标之间的工作组织期望的差距，才能不断在原有的测评机制上作出创新改变，因此，只有通过强化管理过程之间的沟通协作、作出及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，从而为设立更加完善的绩效考批评机制作出有力铺垫，最终促进管理实现激励与鞭策的作用，用以不断提高环卫职工的积极工作意识。
3、绩效管理与薪酬并重
环卫单位绩效管理不单纯是管理。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立管理和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效管理也就更加的公平客观。这样单位的管理就会进入全新的模式，员工自身把单位当做自己的家，绩效管理的真正作用也就随之体现。绩效管理也就会真正融台进单位管理而不是单独存在。
4、科学合理地运用绩效管理考核结果
环卫单位绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导单位员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现单位员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的环卫单位员工培训计划，从而达到提升环卫员工综合能力的目的。
关键词： 事业单位 绩效管理 问题 改进措施
一、绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作，其作用主要有以下三个方面。
1.绩效管理是选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是单位选拔人才的重要依据。
2.绩效管理是激励人才的有效手段
对员工的奖惩是绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，所以绩效管理是激励人才的有效手段。
3.绩效管理是调配人员的依据
绩效管理除了可以区分员工的工作态度与积极性，还可以区分员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，是调配人员的依据。
二、绩效管理存在的问题
不少事业单位的绩效管理就是每年年终进行一次“思想工作总结”，考核指标包括“德、能、勤、绩、廉”，尽管评价等次有“优秀、合格、基本合格、不合格”四类，但结果往往不是优秀就是合格。近几年来，事业单位绩效管理工作虽然不断发展完善，但仍存在不少值得注意和不容忽视的问题。
1.绩效管理空于形式
很多事业单位在处理绩效管理方面流于形式，对通过绩效考核要解决什么问题，达到什么目的缺乏清醒的认识。只是有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是在年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门，简单地把绩效考核管理当成绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。
2.主观随意性大
考核应该是“全面性”的，然而绩效管理考核的考核者主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，因而有的人常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大。”这种考核是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
3.绩效考核简单化
绩效考核的目标应是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。而事业单位绩效考核中，指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标，绩效考核的目标和用途简单，考核就简单地打分，通过绩效打分，把绩效分数机械地同年度奖金挂钩。
4.绩效管理没有必要的培训
在工作实际中，事业单位对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训。绩效考评不仅取决于评价系统的科学性与可靠性，还取决于考评者的评价能力，考评者对指标的理解能力会在很大程度上影响评价的准确性。
三、绩效管理的改进措施
随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理中常见的一些问题逐步得到了解决。针对事业单位的特殊性，可以采取以下主要措施加以完善绩效管理。
1.建立和完善绩效管理体系
良好的绩效管理考核制度是有效施行绩效管理的前提。绩效考核的目的不是人为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优点和缺点，以便让员工及时改进提高。把部门及职工工作目标与事业单位战略目标联系起来，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性，进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从简单的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。
2.绩效管理要客观全面
绩效管理的目的是客观地发现及评价每位员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标。绩效管理要更多体现全员参与、以人为本的理念，考评者应接受考核培训，广泛听取员工的意见及建议，做到指标设计公正、考核过程公正和考核结果公正，在考核过程中尽量减少主观考评法的使用。绩效管理应该贯彻低差异、高保障的原则，实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合、重点考核和一般考核相结合，增强员工对绩效管理的公平感。
3.建立完善的绩效管理指标体系
结合事业单位的具体实际工作科学设定考核标准和指标，把关键指标层层分解，使指标之间具有层次性、支撑性，形成比较系统的绩效指标体系。把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和细化，使考核指标可测性。建立员工绩效管理档案，将绩效管理与员工的绩效工资分配、评先评优、职称评聘、培训机会、职务变动等挂钩，同时，通过挂钩，引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视。
4.完善人才培养和培训制度
