时间：2023-06-27 17:59:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业绩考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：供电企业；业绩考核；工程审计；建议
供电企业自2013年全面推行业绩考核以来，历经四年时间的修订与完善，目前在企业内推行的同业对标和专业管理指标中，涉及到电网工程管理各环节的业绩指标占比与供电企业主营业务（输变配业务、营销业务）业绩指标占比相当，在当前以业绩得分论英雄、论收入的企业管理环境下，电网工程建设管理部门自然想要尽可能多的获取加分，这就要求其所管理的各环节都需要达到“卓越级”水平，因此业绩考核的确是促进企业经营发展的一项重要手段。对电网建设工程进行内部审计，能够客观评价工程建设的真实性、合规性及效益性，同时促进工程管理在依法合规实施的基础之上，严格控制工程造价，提高投资效益。
一、业绩考核对传统电网工程管理模式的冲击
1.传统电网工程管理模式。电网工程从筹建到竣工投运需要经历若干环节，简单讲主要由可研、初设、批复、招标、签约、实施、竣工、结算、决算及归档等环节组成，各环节环环相扣、依次执行。传统电网工程管理一般“主抓中间、放轻两头”，即主抓电网工程建设阶段管理，强化安全管理、质量管理，而可研、初设环节约束力不强，“边设计、变开工”现象时有发生，大额签证频发；招标环节一般中标施工单位为下属多经单位，部分项目施工招标存在自行招标情况；结、决算环节以批复计划资金为上限，不超投资额即可，归档环节档案质量较低，档案内容时间排序存在逻辑性错误，签字、盖章不全等问题属常态现象。2.业绩考核标准下的电网工程管理模式。供电企业业绩考核对企业经营管理的各环节均设置了考核标准，不按电网建设标准程序执行的自然要扣分，完成基本工作得基本分，只有达到“卓越级”的水平，才可以获取加分值，如承担国网公司安排的重点工作及试点任务、工程项目提前完工、结算、电网计划资金执行偏差率控制在1%以内，应用新工艺、新标准、新技术，与地方政府达成工程前期协调协议等等。在此环境下，供电企业电网工程建设管理部门自然会想方设法提升工程建设管理水平，在严格执行电网建设标准程序的前提下，尽可能多的创造加分机会，以巩固自身地位、增加自身收益、获取领导信任。3.新管理与旧模式的冲突。近年来，伴随着依法治企力度逐步加大、中央援疆政策的进一步落实，新疆各地州供电企业承担了大量的电网工程建设任务，工程建设各环节也愈发规范，业绩考核的施行也直接推动了电网建设项目的规范化、标准化、制度化。但是，在依法治企、大额投资和业绩考核三方推动的同时，与电网工程管理相关的人员配备、业务素养、技能水平、安全培训等却停滞不前，直接造成了部分管理人员理念落后，集体企业施工队伍技能水平低下、工程建设环节问题层出不穷等一系列现象，进而产生了一批不真实、不规范的问题，如以虚报进度、虚报工程量、虚报数据等骗取加分值的案例。因此，电网工程审计应立足于电网工程建设业绩考核指标，分析其背后所代表的管理侧重点，进而利用审计手段剥离问题表象，直指问题根源，以进一步提升电网工程建设管理水平，防范电网工程建设领域的重大风险。
二、现阶段电网工程审计重点和风险点
电网工程审计理论上应包括建设项目从立项审批到竣工决算的全过程，但本文从实际出发，重点考虑因企业发展、依法治企、业绩考核等外因导致的现阶段重点、集中、凸出的问题，现阶段审计力量尤其应关注这些关键环节是否符合内部控制要求，是否存在违法违规等碰触管理红线的问题。1.财务资金管理方面。重点审查电网建设工程资金的使用情况，有无截留、挪用及套取工程资金的行为。该问题主要涉及其他成本资金指标，在当前依法治企形势下，三公经费等其他费用预算直线下降，而电网工程建设费用组成中的项目法人管理费、前期补偿、设计变更、经济签证等便成为了潜在的虚列对象。1.1资金专款专用。电网工程建设资金是否按规定专户存储、专款专用（农网资金部分）；是否存在工程项目中列支与本项目无关的费用，是否存在挤占、挪用、转移电网工程建设资金等重大违纪违规行为；是否存在账外账、“小金库”，高估冒算套取建设资金的行为。1.2资金合规使用。项目前期费用、建设场地征用及清理费、项目建设管理费和生产准备费等费用支出是否合法合规；项目青苗补偿、树木砍伐、拆迁补偿费是否真实，附件是否齐全，是否存在虚列费用的情况。1.3资金支付管理。项目实施单位是否严格按照合同约定支付工程款和物资款，资金支付进度与工程形象进度是否相符；是否存在大额现金支付工程款和向个人付款的情况；资金支付依据是否充分，财务票据、报销凭证是否齐全，报销程序是否合规。2.物资管理方面。重点审查工程余料退库情况，闲置物资的利用和废旧物资的处置情况。该问题主要涉及仓储物流基础管理指数指标、清仓利库指标、废旧物资处置指标等，各指标能达到上级单位要求即可获得加分值，存在国有资产流失风险。2.1物资实物管理。物资出、入库管理控制是否有效，账实是否相符，核实账实不符的原因；物资出库是否存在加价行为；已出库物资是否仍存放在库房。2.2项目余料管理。工程余料按规定退库，是否存在应退而未退的物资；是否存在已办理退库手续但物资仍寄放在施工单位或库房以外其他地方的情况。2.3废旧物资管理。是否下达废旧物资回收计划；实际回收数量是否与计划相符；废旧物资是否建账、按规定程序保管、处置和进行账务处理；是否存在私分废旧物资变卖款的行为。3.工程结决算管理方面。重点审查各项费用结算的准确性，竣工决算的规范性。该指标主要涉及项目结算及时率，提前完成工程结算，完成资金计划便可获取加分值，存在未完工提前结算、提前列支成本、套取资金等一系列风险。3.1结算管理。现场核实（抽查）完成的工程量是否与结算书及竣工资料相符，取费是否合规，是否通过地形调整系数、运输距离、土质比例等增大工程造价的情况；核实施工单位是否超领材料，超领材料是否清退完毕，对应退未退的是否扣减施工费。3.2决算管理。是否严格按照公司规定及时办理工程决算；设计费、监理费等费用计取是否准确，分摊费用是否正确；决算报告编制是否规范；财务数据及报表是否准确、完整；移交的资产是否真实。
三、优化业绩考核下工程审计的建议
1.正确认识业绩考核带来的促进作用。业绩考核并不是将电网工程建设领域类的问题复杂化了，相关问题的出现仅仅是项目管理者趋利避害的直接体现而已，为了业绩考核而“虚造业绩”，审计人员应正确分析相关问题产生的根本原因，认真剖析问题源头，进而提出具有建设性的审计建议，在解决问题的同时，双向作用至业绩考核管理，以业绩考核管理推动审计成果运用，促使业绩考核发挥其原有的作用，推动企业持续健康发展。2.加强新形势下的审计风险辨识能力。审计人员应善于总结，大多数问题的出现有其规律性可查，业绩考核带来的审计问题更是如此。现阶段电网工程审计的最大风险不是审计人员发现不了问题，而是有限的审计人员在面对如此巨额、密集的电网工程投资时，审计覆盖比例较低，因此审计人员应加强风险辨识能力，总结问题规律，在有限的时间里，不断提高审计时效，提升审计覆盖比例，尽可能降低审计风险。3.充分运用审计信息系统。供电企业已经创建了一个较为完善的审计信息系统，工程项目审计业已实现了信息化。按照“立足于用、重点在优、关键在人”的总要求，审计人员应不断加强学习，以优秀信息化审计案例为引导，强化非现场审计练兵，加大适应信息化需要的审计人才队伍建设力度，努力提高审计工作效率、质量和水平。
参考文献：
[1]聂海涛，胡炎军.电网工程绩效审计研究.中国内部审计，2016(1).
一、业绩考核的定义对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理（财务控制）的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。
正确认识考核的定义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。现在在一些企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。这是工具或手段本身的属性决定的。不然，就会使其功效产生“边际效应递减”问题和滋生本来就难以避免的部门“本位主义”、“小集体主义”。二、业绩考核的作用考核在企业管理中能日益抛头露面、风光大现，肯定自有一番道理。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：
1、导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
三、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。
1、考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会“不在乎”或“无法在乎”，这与考核的初衷相背。
2、业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。
3、业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。一家企业的各个部门一窝蜂地进行制定考核办法、实施所谓的考核，利益的“分羹”起到一定的作用。只有使考核处于相对超然状态，才能实现考核的目的和作用。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。
绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。
财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。
绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。
绩效考核工作可分解为如下模块：
一、绩效考核的准备工作
1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。
2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。
3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。
二、绩效考核指标、考核结果的确定
考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。
1.其中部门整体业绩考核目标可分为：
(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全
(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；
(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；
(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；
(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；
(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。
部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。
财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。
2.个人工作业绩考核目标可分为：
(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；
(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；
(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；
(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；
(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；
(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。
个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。
年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。
三、考核结果的反馈与沟通
考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。
绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。
定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。
四、考核结果的申诉
考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。
建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了
合理保障。
五、考核结果的应用
对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。
对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。
通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。
六、考核制度的改进和完善
财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。
应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。
在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。
进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。
参考文献：
【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年
【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005
完成任务却拿不到绩效工资
张经理就职于国内著名的家电企业A公司武汉地区，刚刚被提升为销售经理，全权负责湖北省的销售。他上任的第一把火还没烧热，销售主管小刘就提出辞职。
张经理知道，小刘这段时间的压力非常大，想辞职也不是一天两天了。公司业绩考核文件规定：“个人完成任务后，只有在分公司任务完成的情况下才能拿到绩效工资。考核点中开单量占35％、回款占40％、零售量占25％。”
小刘与前任销售经理的个人关系不错，这三个月来为了完成整个分公司的销量任务而拼命回款、压货。虽然每个月小刘的个人任务都完成120％以上，但分公司连续三个月离总任务都差上一截，小刘累死累活也没拿到绩效工资。
更糟糕的是，由于过度透支市场容量，本月本区域的销量任务只完成了50％，老上司偏在这时候调离。看不到希望的他只好另谋高就。
在武汉区域做销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法。这个考核制度大体存在三个方面的问题：
1．缺失过程考核，业务人员月初睡大觉，月底拼命开单、压货；销售经理每到月底挨个给业务员打电话，结果该完不成还是完不成；有些经销商抱怨业务员只到月底打款的时候才出现；卖场的经销商促销员对公司产品不了解，有些人甚至对竟品、渠道，终端的最新情况一无所知；有些经销商反映本区域价格体系混乱，业务员不闻不问只管压货……
2．业务人员在每月25号前后如完成任务的90％，就处于等待和观望状态，并多方打探其他人的业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况。如果分公司整体基本能完成，就做最后冲刺；若不能完成，就将原本在当月能开的单和能收的款项转移到下月，以备后用。
3．单一的业绩考核点不能对每月重点市场起到良好的推动作用。业务人员为完成零售量，大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。
张经理寻思着，如何趁着“新官上任三把火”的时机，变革薪酬制度。
破解一：分项考核，重在过程
在争取到上级的支持后，张经理着手推行他的“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的综合业绩考核制度以及任务限时完成制度，制定了考核表(如表1)：
由于业务人员在每月25号前后对销售任务的态度不同，张经理便细分了月销售任务(表2)：
而上、中、下三旬完成任务情况，表2：业务人业绩项目细分表分别占月底业绩考评的30％、30％、40％。
这种过程考核，占据整个考核比重的30％，取消了以前业绩考核占据100％的现象，也杜绝了业务人员“月初睡大觉、月底跑断腿”的现象。
破解二：任务分解，权重制衡
如何防止业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑呢?
1．在与各区域充分论证后，销售经理将公司总部分配的任务分解到各区域市场(此点最为重要)，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况，制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法(如表3、表4)。
范例：甲分公司×区域2月份各项任务分解表
任务考核计算方法：K任务完成率(占任务权重40％)Y1=销售量完成率×20％+零售量完成率×10％+利润产品完成率×5％+新网点拓展完成率×5％。
B任务完成率(占任务权重40％)Y2＝高端产品销售量完成率×10％+常规产品完成率×20％+促销／特价产品完成率×5％+网点拓展完成率×5％。
J产品任务完成率(占任务权重10％)Y3=销售完成率×5％+网点开拓完成率×5％。
综合考评完成率(占任务权重10％)Y3=经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占5％+工作态度占5％。
业务经理本月实际得分=(Y1+Y2+Y3)×100确认。
2．在每月初的营销例会上，下发分解表给业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量。无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表，开始执行。
3．在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。
一、"业绩考核"与"素质考评"
1、"业绩考核"或"考绩"
我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2、"素质考评"或"考评"
这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。
二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同
1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同
"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同
1、"业绩考核"用的是"田径标准"
对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。
2、"素质考评"用的是"体操标准"
对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重
一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。
六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：版权所有
有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
一、企业经营业绩考核制度的概述
（一）现代企业就是着力进行企业的制度创新，解决深层次矛盾，逐步建立产权清晰，权责明确，政企分开、科学管理的现代企业制度，落实市场竞争的主体地位，其中包含了领导制度、劳动用工制度、工资制度、分配制度、计划管理、财务管理等内容，其中业绩考核不仅利于评价员工的工作态度和价值，同时也为工资制度的合理性提供了依据。
（二）企业的经营业绩考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的要求和标准，采用科学、合理、客观的评价方式，对企业生产经营过程及其经营成果做出的一种评价判断的制度，是现代企?I经济制度的一项重要内容。该制度是以考核主体、考核对象、考核目标、考核标准以及做出的考核报告为只要构成要件。首先，企业利益的代表者和所有者构成了企业业绩考核的主体，企业性质的不同，考核主体有所不同，总体而言通常将主体定位于提供价值增值资源委托经营者经营和管理的委托人，非企业直接的经营者。其次，企业考核的对象不单包括了企业的整个生产经营过程，以此说明企业是否发展进步了，同时也包括了企业的经营管理者，以便确定其是否具备管理企业、促进企业发展的资格和能力，能否胜任该职务；第三，以经营考核制度完成的目标和任务作为该制度的一个要件，回答了为什么要进行考核，是整个考核制度正常运行的指南，同时也与考核的对象有相互的联系；最后，企业通过一定的标准来进行对考核对象的考核而做出的依据，因此考核标准是一项评价的判断尺度，具有一定的稳定性，同时也可随着时代和形势的变化进行补充和完善，然后根据这些要件的统计，对企业整体的考核以书面形式作出评价，通过不同时期的分析和对比，找出内在的差距和原因，因材施教，确保企业发展的有序稳定。
二、企业绩效考核的方法
绩效考核是一种现代的人力资源管理手段之一，是一种激励机制，是对于企业和员工价值存在的客观评价，对企业的发展做出了多少贡献，因此为了实现企业和员工以及社会共同进步的目标，企业制定了考核制度并采取一系列的方法进行考核。
（一）相加排序法。将考核对象通过对不同的考核项目进行评价，并由高到低进行排列，从而将该考核对象就不同项目的不同考核结果进行整合，得出数据，从而对所有考核对象的业绩和成果一目了然，便于人力资源部门就绩效进行工资的合理分配。
（二）将各项考核要件相结合，实现定性和定量考核同步。即先确定考核的项目，按照考核指标的不同进行划分，然后依次进行教育和培训，最后通过客观的评价培训成果进行分析和汇总，即分类考核。
（三）定期考核。因企业的薪资管理都是以月、年为计数单位，因此企业的考核也应当定期召开考核会议，将考核对象在考核中的行为和结果进行分析汇总，是否奖罚等进行汇报、研究，最终进行公布并执行。
（四）因绩效考核是直接与工资薪酬挂钩，因此绩效考核也应当具体化，比如制定应提工资汇总表、月度绩效工资考核汇总表等，从而明了各环节、各部门、各生产车间以及员工的考核以及工资状况，使繁琐的企业工资管理工作简。
三、企业绩效考核与工资管理的关系
绩效考核与工资管理具有相互作用的关系。两者是平衡和激励企业及员工的手段，也是促使企业获得最大利益的最佳组成部分，同时又是企业人力资源管理制度中的组成部分，是相互制约又相互联系的。绩效直接推动了员工工资的收入，从而使企业的工资管理得到合理的分配，同时工资管理也刺激了员工的工作积极性，从而在工作过程中努力的提升自身的业务水平，以期达到考核标准，因此两者的共存和结合是每个企业以及其员工最为重视和敏感的话题。
在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚，电网企业来同样存在对薪酬管理重视不足的问题。如何根据形势的变化，及时调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：
1.一线岗位薪酬吸引力不够
目前电网企业体制内不同地区之间的收入差距较大，处于组织架构底端的基层员工、一线员工的收入较低，薪酬制度对一线员工的吸引力不足。
2.薪酬管理与执行不彻底的绩效考核制度之间存在矛盾
现时电网企业绩效考核与工资挂钩的因素已从原来的职务年限、职称、技能持证、学历等因素转变成与业绩考核结果挂钩，这是一个质的转变，薪酬的激励方向已从个人工作能力转变为个人工作能力能为企业带来的业绩贡献，这个转变对促进实现企业年度重点工作具有实质性意义。员工对考核结果的公平性、客观性需求空前高涨，对绩效考核制度提出了更高的要求。但现有的绩效考核制度虽几经修改，绩效考核方法不断创新、考核维度不断细化，但完善的考核制度和不彻底的执行相冲突，工作记录不详细、不完整，执行层担忧过低的评级打击员工工作积极性，种种因素导致现行绩效考核制度仍然存在传统的“大锅饭”主义，员工对上述业绩考核结果持怀疑态度，从而对与业绩考核结果挂钩的工资待遇产生不满。
二、电网企业薪酬管理工作改进建议
电网企业如何根据新形势下薪酬管理体系的现状，积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决薪酬分配新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。
1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用
薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。
2.重新梳理企业的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系
确定不同岗位对企业的贡献程度，建立公平、激励的薪酬管理体系；针对不同岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。建立以绩效为向导的薪酬管理体系，首先应进行相应的职位评价，以工作成果作为评价岗位相对价值的客观依据，职位的评价结果——薪点，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加上外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。
3.建立绩效导向的薪酬管理体系
逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出。制定科学合理的绩效考核制度，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。
4.建立动态的薪酬结构，实行弹利
【关键词】人力资源 一线员工 绩效管理
绩效考核常被认为是企业组织中最棘手和令人沮丧的人力资源管理活动。然而,它是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。企业如果没有一个有效的绩效考核体系,就无法保证正常经营活动的顺利进行,更无法保证战略目标的最终实现 。所以,有越来越多的企业正积极关注绩效改进,基本上都有了绩效考核的概念,开始实施绩效考核。
1 kns半导体有限公司员工绩效考核体系的现状分析
库力索法半导体(苏州)有限公司于2002年成立,是k&s在中国的首座生产据点。工厂现有员工900多人,其中直接生产员工占了大多数,约700多人。kns苏州工厂主要生产半导体焊接设备上用的耗材:高磁焊针。经过多年的运行,制度的不完善逐渐显示出来,越来越多的抱怨来自员工。员工不再满意现有的考核制度,甚至产生敌对的情绪。因此生产效率几乎无法提高。每月公司管理层的员工圆桌会议上,员工反馈意见中20%都是绩效考核的问题,比如说:考核的不合理,不公平等。因此管理层决定对现有的考核制度进行进一步的完善。
我们通过对kns一线员工的奖金激励体系进行研究和调查,结合理论和实际,发现现有体系已越来越不适应企业的发展。具体体现为:
(1)绩效设计不够全面
(2)有一部分考核的制度不太完善
(3)现有系统不能很好的激励员工
kns只是长三角制造业的一个缩影,很多的企业都面临同样的问题,鉴于以上几个方面的原因,我想通过对kns公司的绩效考核体系的重新设计,给制造业的企业建立一套比较完整的激励体系提供一定的指导。
2 kns半导体有限公司员工绩效考核体系的重新设计
为了把这次的绩效考核工作做到更科学、更系统,专门成立了一个工作小组,小组的成员有:公司人事部,生产部,工程部,质量部和工业工程部,还有一部分的员工代表。我们采用了关键绩效指标法来确定员工的指标。要确定部门的kpi,首先要明确部门的工作目标与任务方向。在公司推行既有的kpi基础上,现提出一套基于部门工作目标的岗位kpi指标体系。从而得到具体员工的kpi指标。整个指标确定过程为:
根据公司的大的战略方向,我们在了解生产部门职责和公司关键指标的基础上用关键绩效指标法来提炼出操作工的主要关键指标。
首先公司对生产部门的关键业绩指标是:
1)降低生产成本
2)提高产品质量
3)为客户提供快速灵活的出货
4)营造一个积极向上的团结合作的团队
将部门的kpi分解:(见图2)
由此可以清楚得到员工主要业绩指标。
2.1 员工考核体系框架的建立
绩效考核的内容也可分为四个方面:德,能,勤,绩。而得,能可以理解为工作态度。因此,这四个方面又可以理解为工作业绩,工作态度和工作能力的考核。为了便于规则的制定论文也将员工的主要业绩指标按以上三个方面进行了归类:
(1)业绩考核:
即对员工承担岗位工作的成果或履行植物的结果所进行的考核,通常论文可以同数量质量和效率三个方面来进行业绩考核。
(2)能力考核
绩效管理的目的是为了实现组织的长远发展。因此,单纯的业绩考核不利于对员工进行长期的,有效的引导,还需要对员工工作能力进行考核一般的,能力由以下三个方面组成:一是常识和相关的专业知识;二是技能,技术或技巧;三是工作经验。
在组织绩效管理中,与一般的能力测量不同,员工能力考核是其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力,如员工在工作过程中判断理解指令是否正确,迅速,协调上下级关系是否得体,有效等。总之,员工能力考核是根据工作说明书中规定的岗位要求,对应员工所担任的工作,对其能力所做出的评定过程。
(3)态度考核
在组织中,常常看到这中现象:一个人能力很强,但业绩很差;另一个人能力不强,却业绩很好。这种差异主要就是工作态度所导致。组织不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工的存在,所以需要对员工的工作态度进行考核。
另外还对一些不能归类的特别项目定位附加考核指标。用来鼓励员工的一些特殊的表现:
最后可以归纳出一线员工的绩效考核指标框架(图2-3)
2.2 构建一线员工绩效考核指标制度
建立绩效指标体系是实现绩效考核的前提,绩效指标体系不建立,考核就无法进行。指标确定后如何对每个指标进行考核就需要建立一定的制度,论文对每个指标结合公司的需求修改和完善了一系列的制度:确定好员工绩效考核指标后,论文要对考核周期和频次进行考虑。可以看到对员工的考核也有九种之多。但是不同类型的绩效考核指标考核的频率也不相同,对业绩指标,论文一般采取月度或季度作为考核周期。因为及时对工作产生及时进行考核和反馈,有利于及时激励员工,改进工作,同时,及时的考核,记录清晰,考核更准确。但对能力和技能等方面等随时可以,但未来了管理方便,一般也随业绩考核同时进行。对kns的一线员工来讲,论文采取的是月度考核的方法。
我们还为每位员工建立绩效考核档案,成绩将每位员工的绩效考核结果都记录在案,以便于追踪员工的绩效历史.
首先考核的基础是月度考核,
月度考核结果=(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)
半年后对考核结果进行一次汇总,
半年度考核结果=上半年(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)的平均值
半年考核的结果将对员工进行反馈, 由于员工比较多,论文将反馈分成两部分进行:
年度考核结果=每月(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)的平均值
年度考核结果除了重复半年的面谈反馈方式外, 要要作为年度调薪考核依据:年度考核分为三等:e;m;n,
e:卓越员工:工作绩效高于期望水平,排名在10%
m: 活力员工:当前工作绩效满足工作需要,占员工的绝大部分多数,约80%
n:后进员工:当前工作绩效和公司的要求有点距离。需要努力工作改进绩效,约占10%。公司将对三类考核结果的员工调薪有统一的规定。
3 关键绩效指标的改善
2008年一月份开始生产线开始全面推行新的考核制度,到上半年结束论文对一些指标进行跟踪,很多指标都得到了改善:
3.1 比如考勤率
除去正常的员工年假和病假,很少员工请事假,近来员工的请假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 员工的每年的工作日大慨在260天,所以只考虑这两个有薪假员工的出勤率就在员工有92%,在过去员工的出勤率在此90%到95%非常不稳定,出勤完全看员工的心情,到现在员工的出勤率能保持在93%到94%,非常稳定,也便于生产的安排
3.2生产效率:由于多项考核和产量有关联,员工在提高质量的同时,不用再害怕标准产量的提高了。很多员工都敢于争先,特别是闪亮之星奖的推出,越来越多的员工能拿到闪亮之星奖,整个生产部的效率也得到了提高。
质量由于各方面的影响:新员工的数量的增加; 相对产品的质量没有看到很大的提高,但还算维持在一定的水平。
3.3员工收入的改善
新的考核制度实行后,不但公司的一些主要业绩指标得到了改善,员工的收入也得到了改善,特别是一些表现出色的员工,他们的收入可以比一般员工高出30%以上。
根据苏州工业园区的政策, 需要扣除22%的公积金. 再扣除一小部分的个人所得税,表现出色的甲能有2000左右的月收入,而表现一般的员工只能拿到不到1500左右的收入.如果员工不加班的话,也就是1000左右.
我们在来看看新考核制度实施前后奖金分布的对比:
新考核制度前:
新的考核制度后:(2008 6月奖金分布)
可以看到通过员工的努力,员工的平均的收入有了大约60元的增加,而且大于200元预算的员工达到了33%,约10%的员工甚至大于240元每月。而在过去大于预算150元的只有26%,很少的员工得到多于200元的月奖。这说明很多的远工通过努力可以获得更高的收入。这就给其他的员工一个很好的实例,可以起到真正的激励员工的目的。
4 结束语
该研究不仅给kns公司的考核体系进行了补充和完善,也给在相同环境下的制造型企业对一线员工的考核系统设计提供了一套思路。一线员工的激励要引起企业的重视。如何对一线员工设计一套好的考核体系能很好的激励员工,提高工作积极性,从而达到改善公司绩效的目的,也是每个公司必须面临和解决的问题。
参考文献
[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力资源管理.中国人民大学出版社,2007,1.
摘 要 随着市场经济的快速发展，市场竞争逐渐激烈、波动频繁，企业在以前责任会计的基础上发展出了当今责任会计。为此，本文作者主要就责任会计制度在电力施工企业中的应用进行分析。
关键词 责任会计 电力施工企业 财务管理
一、当今责任会计制度的产生
1.传统责任会计制度的特点。传统责任会计制度是相对稳定的经营环境下的产物。与现在的经营环境相比其计划经济位置突出，市场竞争不充分，产品市场稳定，且产品更新速度慢，不易被淘汰。这些因素都决定了传统责任会计制度的特征。在企业普遍追求规模效益的今天，同一产品在一定阶段大量生产，而其生产过程中，各个环节衔接疏散，因此对生产过程中的各方责任要求不严，只要产出的产品符合当前生产的需要即可。在电力施工企业中，在进行会计计算时，责任会计将责、权、利推到位负责人身上，而只关注责任成本的预算和分解。
2.当今责任会计制度产生的必然性。随着社会科技的发展和进步，经济环境也发生了重大的变化，市场竞争日益激烈，顾客需求千变万化，产品更新速度更是惊人。在这种形势下，大批量生产已很难满足顾客的需求，更不符合日益多样化的市场。能否抢占先机，提供高质量、个性化的产品成为影响企业长期稳定发展的关键因素。在市场的激烈竞争中，企业要获得立足之地就必须进行自我更新，如：改变组织结构、更新产品结构、引进先进管理经验和先进生产技术等。新的要求下，当今责任会计制度的产生是取代传统责任会计制度的必然。
二、当今责任会计在电力施工企业中的应用
1.科学划分责任单位改变以孤立的内部单位或个人为责任单位的旧模式。
（1）传统责任会计以个人为基础的划分依据在具体实施过程中，责任会计最主要的环节就是企业按照权责的大小划分责任单位。而传统的责任会计是规定单位责任人，即根据企业内部的人员管理情况，把企业内各个部门各个科室划分成相互独立的责任单位，同时规定相应的责任人在施工项目中，电力施工企业施工的基本组织结构为：公司、项目部、施工队、班组四级，一般都是进行垂直管理。项目部就是一级责任单位，对施工成本、利润、资金使用等核算负全部的责任，同时也包括汇总本级和下级责任中心的总数额；施工队属二级责任单位，同样设有四类责任中心，并对下级班组的数据汇总。
（2）当今责任会计的团体责任单位基础。在目前多变的经济环境下，当今责任会计制度，要完成一项工作不能单独的只满足个体，要和各责任单位之间相互协调。而现在的施工项目作业都超过了结构部门的功能范围，也就是说，现在的责任会计制度的目的是要把企业的整体价值显现出来。满叉作业的管理形式的实现。
同时，这对扭转在传统责任会计制度下，因受奖惩措施而为保护自身局部利益而损害整体利益的各责任单位起到关键作用。这是为追求自身利益而损害集体利益的最典型的行为。当然责任单位应以团体作为基础，在一个项目中最终的质量高低，是整体团体的绩效评价来决定的，各独立环节的目标要一致，这样就有利于高质量的完成。
2.建立标准的业绩考核制度，严格执行各责任单位实际考核情况。电力施工企业应充分调动各个责任单位的积极性和主动性，根据责任中心的各项指标，对工程项目进行考核、评价，工程结束后，企业对整个项目启动期间的资金使用情况进行核算，决算出成本，将各个单位的业绩量据此计算出来。
（1）传统责任会计制度是单一的财务考核指标体系。传统责任会计大多数以财务考核指标为主、成本控制为重点的业绩考核制度，如降低人工成本、减少材料费等，在成本控制上，企业通常采取编制预算、划分成本、标准预定的方法进行的，且预算好的标准成本一般是长期不变的，虽然成本得到了控制，却产生了很多其他问题。随着电力施工企业自动化水平越来越高，与人工效率相比，工程项目整体效率和先进设备的投入所产生的效率要高得多。因此在进行业绩考核时，更应将整体效率和非人工效率纳入到相应的考核指标中。
（2）当今责任会计是财务指标与运营指标相结合的指标体系。当今责任会计制度中，业绩考核指标首先应重视实际情况，即根据实际情况的变化来确定绩效考核的指标，假设预设目标被实现，且整体工程运行良好，没有什么事故发生，就可以适当提高标准，以达到整体作业管理水平获得更大的提高。其次，除控制成本和保证质量外，很多新的审核标准也应用到了当今责任会计制度中，例如工程安全的控制及考核。通过对上述指标的考核就可以在一定程度上纠正电力设施企业在具体成本核算中存在的问题。电力施工企业业绩考核除财务指标，如成本、费用、利润外，还有很多重要事项是不能用财务指标来反映的，如前文所说的工程安全水平，项目时间等，虽然这些因素都不在财务指标范围内，但对提高电力施工企业的市场竞争力影响重大。
各责任单位的绩效考核实施适当的奖惩激励机制，敢于进行创新，打破常规，积极利用各种激励因素增强企业竞争力，是企业获得长期发展的内在动力。为了保证各责任单位完成计划任务，采取适当的奖惩制度很有必要。采取适当的奖惩制度不管是传统责任会计制度，还是当今责任会计制度，都是奖励较好完成预算任务的责任单位，处罚完成任务不及时或在施工中安全事故频发的责任单位。
当今责任会计制度下，责任单位建立在团体基础上，在动态的环境下要想改善工程质量获得更好发展，更应该强调整个工程的效率和质量，发挥团队集体的力量。所以，在当今责任会计制度下团队奖励比个人奖励更加合适，当然有必要也需要个人奖励。只是在这种条件下，对个人奖励比传统责任会计制度下要负责。因为，个人奖励依据的不仅是个人的业绩考核，还考虑了整个团队的业绩考核。在奖励方式上也可以多样化，除采取物质奖励外，还可以给予适当的精神奖励，以更好地发挥奖励对员工的激励作用。
另外，在进行奖励的同时，应尽量避免某些责任单位为了追求物质奖励而对企业整体利益有所损害。
三、结语
电力施工企业应结合自身特点，充分利用当今责任会计制度，真正实现企业财务管理水平的提高，在确保安全质量的前提下降低成本、实现高效率、高效益，从而达到工程项目能够为企业创收增效的目的。
参考文献：
客服工作是一个很大的话题，单说一方面未免有失偏颇，但要各个方面都展开来说，又未免太泛，很难说到重点。只能选择其中印象比较深刻的方面来探讨一下。
首先想说说的是团队的组建，一个公司的客户服务部从无到有，该如何组建呢?我觉得第一步应该是先立制度，制度是组建团队的基础。具体需要哪些制度是需要根据公司情况和服务对象而言的，基本的制度应该包括：
客服部门管理制度
投诉管理制度
业绩考核制度
处理问题流程
制定制度的同时，招聘作为整个客服工作的重点也应该同时开展了，正如文章开头所说，优秀的客服人员往往具有一些性格特质，因此在甄选的时候通过谈话，问卷等方式沟通基本上可以知道一个人是否适合从事客服工作，谈话是最好的方式，因为客服工作就是直接沟通的过程，面对面的谈话更能识别出一个人是否满足客服工作的要求。在招聘客服助理的时候，可考虑心态积极，沟通能力良好的应届生。应届生优点是积极，接受能力强，可塑性强，但也存在一些缺点，如心态容易不正，工作经验不多，不够成熟等等。
在团队组建的同时，尤其要注意的是分工要明确。在有流程的基础上，搞清楚诸如碰到谁受理，怎么处理，谁反馈，谁跟踪，谁记录等等。
团队需要经常进行培训，包括业务知识和沟通技巧，特别是更新了的业务知识，具体可以邮件和例会等方式实现，原则是简单有效。
其次谈谈客户期望的管理，在软件行业，由于客户使用习惯以及业务变化等多种原因，提出变更的需求是经常的事情。如果客户提出的事情都答应，不可能，如果拒绝客户，又怕影响公司形象，这就涉及到需求管理中的一个环节-客户期望管理了。客户期望管理的最高原则是信誉，也就是答应客户的事情一定要按时办到。没有信誉，其他技巧都免谈。其中一种方法叫做“降低承诺，提高交付”，如果一件事情预计需要1个小时完成，你应该和客户说需要一个半小时或者2个小时，因为很难保证实际情况会不会超出预计，而提前交付比延迟交付效果要好得多。还有就是在不能满足客户的需要的时候，需要耐心有技巧的解释，如果平时信誉良好而你又解释得当的话，十有八九客户是会理解的。
还有一个客服人员业绩考核的问题。良好的业绩考核制度是保持客服人员工作积极性的一个重要因素。我个人觉得可以从以下方面考虑：客户满意程度，考勤情况，工作量饱满情况，工作及时完成情况， 团队协作精神，岗位纪律，工作态度，工作积极性，工作创新能力，月度工作推进情况，负责人考评，日常考评，业务知识考核等都可以纳入考核。
关键词:现代企业制度;国有企业负责人;业绩评价
一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路,并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而,所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分,也同样存在上述问题。那么,在如今的这种情况下,作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委,应该如何正确地评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值,成为我们重点关注的问题。
二、相关的理论依据
(一)委托-理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托-关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息,而委托人无法获得这些信息,导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用,而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下,经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性,实现股东财富的最大化,需要构建一套完整的经营者激励机制,而激励机制的基础问题就是业绩评价。
(二)超产权理论
泰腾郎(1996)、马丁和帕克(1997)等学者,以竞争理论为基础提出超产权论。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关,即与市场竞争程度有关。国有企业是一种适应市场经济制度的产权安排,效率的决定与产权形态、组织形式无关,只与信息的充分程度有关,而信息是否充分,不是由产权决定的,而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开,从而做到更有效地监督经营者。
因此,根据超产权理论的观点,只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价,将其置于一个相互竞争的环境之中,做到透明考核,明确国有企业负责人的责任,使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符,才能真正地将国有企业处于一个竞争的环境当中。
(三)激励理论
哈罗德・孔茨认为,激励是指挥与领导工作的一项重要内容。激励可以看成是一系列的连锁反应:从需要出发,引起欲望或所追求的目标,促使内心紧张,导致实现目标的行动,最后使欲望得到满足。对国有企业负责人的业绩评价必须与激励机制联系在一起。对于国有企业负责人都认可的业绩评价体系会使他们按照激励机制引导的方向付出努力。激励机制建立的前提条件之一是科学的业绩评价体系,业绩评价体系的用途之一是激励机制,两者共同服务于企业战略目标的实现。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日,国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委令第二号)国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度规定年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率;任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委第17号令)。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化,分类指标由国资委根据企业所处行业特点,技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是经济增加值将被引入业绩考核。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委第22号令)。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标,但基本指标有所变化,包括利润总额和经济增加值,正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
(一)偏重财务指标,忽视非财务指标
我国目前会计信息披露制度尚不完善,企业财务报表存在着信息不对称等问题,在企业会计信息发生严重异常的情况(如数据失真等)或受外部环境因素影响程度提高的情况下,如果只偏重财务指标,所得的结果必然有很大的片面性。此外,目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主,这会刺激管理者操纵盈利指标,如净资产收益率指标,在利润总额不变的情况下,管理者有动机操纵分母,通过发行更多的债券和回购股票等方式,大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据,容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价,可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
(二)考核程序不够完善
考核指标确定后,如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中,考核目标确定主要依据企业历史数据,进行环比,并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩,更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标,企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外,还缺乏严格的动态监管机制,对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的,而是出资人履行权利,落实资产经营责任的一个重要手段。所以,考核不仅是对考核期经营情况算总账,更要加强日常的动态监控,及时发现问题,解决问题。做好企业经营业绩动态监控,对于促进企业完成和超额完成目标,具有重要作用。
(三)考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一考核的方式,但由于企业所处行业不同,规模不一,发展阶段千差万别,所有企业共同运用一个考核办法,按照统一的考核体系和标准进行业绩评价,很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异,而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同,而以“一刀切”的考核指标来奖惩,科学公正的目标肯定会打折扣。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
(一)对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异,同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法,缺乏差异化的评价,很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向,导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此,国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进,才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上,使其无论在任何情况下都能获得相同的效用,以遏制部分国有企业人才缺乏的现象,促进国有企业全面健康持续的发展。
(二)改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时,非财务指标受会计政策的干扰较少,也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽,但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标,将其与财务指标相结合,才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价,克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关,了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中,应根据“相同行业、相同尺度”的原则,结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等,对其目标建议值进行严格审核。此外,应加强对考核具体过程的监督与控制,建立相应的动态监控机制,及时发现问题、解决问题,以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提,国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素,并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于EVA的企业业绩评价体系
EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额,是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩,反应管理价值的所有方面,是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标,使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标,在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制,以促进国有资产的保值增值。
参考文献:
1、王化成.企业业绩评价[M].中国人民大学出版社,2004.
2、毛程连.国有企业的性质与中国国有企业改革的分析[M].中国财政经济出版社,2008.
3、国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[Z].2009.
关键词：上市公司；EVA；股权激励；对策
一、引言
上市公司作为经济价值创造的主体，由于股份制的原因，往往都有着所有权和经营权相分离的特征，由此而产生股东与经营者的委托关系。根据委托理论，由于企业经营者与股东期望目标存在一定的差距，要解决问题，使成本降到最低，企业必须建立一套集业绩评价体系与激励制度为一体的管理模式。
企业为扩大规模或提高经营实力往往选择公开发行股票来快速筹集资金，但股份制所带来的问题之一便是上市公司经营权与所有权相分离。经营者拥有专业的管理投资能力，股东拥有企业的所有权，两者不仅仅是委托关系，更是一种合作博弈的关系。经营者有着自己关于薪酬与业绩的期望函数，其目标函数的弹性往往随着薪酬的增加而先增加后减小，弹性函数趋向于正态分布的特征。每个经营团队的期望函数也各不相同，其影响的因素众多，比如经营者个人道德修养、管理团队自身隐形成本、企业自身经营状况等等。同样地，股东也有着自己分发薪酬与公司绩效的期望函数，其目标函数的弹性往往随着薪酬的增加而增加，弹性函数也由于股东投资成本、资产状况等等因素影响而各有不同。另外，经营者与股东对公司业绩的期望目标在前期可能有所契合，但随着薪酬的增加股东的期望目标必定逐渐高于经营者的期望目标。随着两者期望目标的差距，股东可能会采取积极的激励政策，也可能会采取消极的减薪政策，或是温和的施压政策。但无论如何，作为低于期望目标的经营者，由于经营手段的限制以及自我期望的失衡，往往会选择降低股东的期望目标。两者在博弈的过程中容易造成股东因期望目标的未达成而采取激烈的减薪甚至辞退动作。现在绝大多数企业也存在着经营者工资过低，或是中低层员工受业绩目标未达成波及从而被减薪，而经营者也因为期望目标的差异，利用自身经营独立性，通过信息不对称、责任不对等，发生逆向选择和道德风险，进行一些短期资金成本过高的项目，损害公司潜在利益从而达到自身利益最大化。可以说，现在大部分企业的现行激励体制和业绩评价体系已无法有效地解决由问题引起的上述问题。
二、传统股权激励制度的不足
1.国内股权激励制度形式上的发展
上市公司实施股权激励机制对于治理公司结构，降低陈本，提高管理效率，增加公司竞争力有着积极的影响，我国随着现代企业制度的逐步完善，在90年代中后期开始推广和实施股权激励机制。现在的股权激励模式发展分为股权激励股票期权模式，限制性股票、股票增值权三种，各种模型的特点分析如下：
（1）股票期权。股票期权是指企业经营者购买公司的股票期权，可以在规定的时间内以预先确定的价格购买一定数量的公司股份，也可以放弃这种权利，选择权本身是不可转让的。股票期权实质上是一种权利，是否由持票人行使这一权利。期权本身是一种激励，是否有完整的激励效应，持有者和公司的股票价格是否增加所决定。如果市场价格低于价格在未来，股票期权的作用将失去使用。
（2）限制性股票。限制性股票是指激励对象根据规定的条件股权激励计划，从上市公司获得的流通股数量。在指定的股权激励计划授予激励对象业绩条件和股票的禁售期。大多数外国公司通常将一定数量的免费或象征性的费用授予股票激励对象。禁售期是指在一定时间内，激励对象不能操纵这些股票。如果在禁售期离开公司，股票自动失效。限制性股票的经营者也有像其他股东一样获得股息和投票的权利。
（3）股票增值权。股票增值权授予公司的管理员，管理人员可以在该公司的股价上升，根据一定比例获得平等的好处股价上升，但没有股份，也不享有股息。
无论那种模式都只是对于发放形式的改进，并不能从根本上解决我国推行股权激励制度的难题。
2.绩效考核制度不足
股权激励制度的正常运行需要一个科学的经营者业绩考核体系，不公平的业绩考核体系可能会起到反激励的作用，而我国的业绩考核体系存在着许多缺陷。
（1）我国上市公司业绩考核标准使用最频繁的为净资产收益率和净利润增长率，侧重于传统的财务指标，在没有考虑到权益资本成本的情况下，忽略了股东权益的机会成本，虚增股东利益，无法促进资源配置往最优化发展，偏离了股东价值最大化的初衷。
（2）涉及的财务指标体系冗杂却不细致，大量凭证无法逐一进行验证，涉及的非财务指标用无法有效进行验证，使得报表编制在会计方法的影响下容易失真，经营者在会计处理和报表编制的可操作性过大，为了自身利益最大化，经营者增加了盈余管理的道德风险，即隐瞒利益作用于来年的业绩考核，同时由于会计核查困难，经营者可能进行虚假报表编制，为了自身短期利益，损害公司长远发展利益。
（3）传统业绩考核缺少人力资本的评价，使得优秀人才流失却无法体现股东利益损失。由于人力绩效考核的缺失，对于公司管理层治理结构没有有效监督，增加企业管理成本，损害股东利益。
3.资本市场不成熟
股权激励制度通过股价反映上市公司业绩，从而分配股权起到激励作用。结合我国资本市场与股票市场，我们可以发现中国的融资政策具有明显的国企偏向性，这就造成了用EVA评价资本成本的不准确性。同时，由于中国的弱式股票市场，浓厚的投机氛围，频繁的庄家操盘，使得股价无法正确地反映公司的基本面貌和权益成本。畸形的股市投资环境注定股价变化无法真实反映上市公司业绩，在此条件下，市场股价指标容易受到操控，难以起到考核作用，没有有效的内部监督机构的情况下容易放大经营者的道德风险，甚至经营者为获得更大收益，在获得股票期权后，增加了利用信息优势参与投机操纵股价损害公司利益的道德风险。
4.管理层治理结构混乱
股权激励制度的长期运作需要一个合理的公司治理结构，而国内上市公司大都呈现”一股独大“，股东大会职能弱化的局面，公司总经理往往不是职业经理人而是由大部分股东权益者兼任，从而使得股权激励变为一项自我激励的制度。由于股权激励设计偏向少数利益，内部控制缺失，监管制度失效，股权激励不仅无法有效正向激励经营者而且潜在稀释其他股东的权益，这违背了股权激励的初衷。
5.相关法律落地滞后
股权激励相关法律建设落地于2005年，比股权激励制度引入国内晚了近十年，相关法律多是对于股权激励实施的规范性进行基础阐述，虽然为股权激励制度执行奠定基础，由于没有针对性的法律规章，上市公司进行股权激励时出现特定问题往往力不从心，不能有效解决具体问题而且相关法律在逐步完善，但是前后法律规章之间经常出现出入，地方之间也存在巨大差异，因此普遍出现股权激励法律执行力度不够，企业激励效果不一的现象。
三、EVA在我国上市公司应用的建议
1.改善公司考核制度，逐步探索合适模式
EVA不同于传统的会计业绩考核指标，它将机会成本也纳入了企业经营绩效考核的标准里面，从而能够更真实客观地评价经营者对于企业价值的贡献，也可以反映企业的资产运作效率的高效与否。但不同于国外完善的市场经济，我国上市公司现行考核制度的不规范，上市公司不能单独的选取股权激励或是奖金银行等部分激励模式，而需要建立一套科学的考核体系。在对企业引进EVA管理体系时，应明确公司战略，建立以股东权益最大化为核心的决策系统和企业内涵。企业经营者的考核体系以EVA与目标管理法相结合作为企业转型的缓冲期，，以目标管理法明确各部门分工，个人目标业绩，将其作为定量考核，在通过EVA从部门文化，成长性，客户评价，内部业务等方面综合评价部门作为定性考核，根据企业自身情况，逐渐调整指标，达到适合企业自身的考核制度。
2.培养投资环境，加强资本市场建设
资本市场的不成熟制约股权激励在中国被有效使用的重要原因。因此，需要从观念、政策、法律上等多方面来规范股票市场。首先加强对于上市公司公开披露事项的监督与审查，规范上市公司的报表和信息披露可以提高投资者之间信息有效传递，减弱机会主义滋生，创造出健康的投资环境，另外，加强对于上市公司股权激励方面法律规章建设与执行，这样能有效降低上市公司经营者的道德风险，从政策角度，政府这只无形的大手应当尽量少干预资本市场的运行，通过资本市场自身完成上市公司的筛选，提高上市公司整体质量，促进资本市场的成熟化。
3.培育有效的经理人市场
无论是奖金银行还是股权分配，它们激励对象的都是优秀的职业经营管理人员。拥有一个规范科学的经理人培养市场是实行激励机制的前提条件。首先政府要加快配送制度的改革，国企作为中国企业不可忽视的中坚力量，其自身经营者的素质要求不言而喻，其次大力培育经理人市场，通过公开公正的聘用流程能够更好地发掘优秀的经营人才，并对广大高层经营者起到一定的激励约束，时刻督促经营者与时俱进。另外创建一个有效地监管制度十分重要，由于EVA将股东经营者利益关联之后，经营者出现道德风险的概率显著增加，上市公司应该加强内部控制与监督，避免经营者与少数股东相互勾结，降低因为股权激励带来的道德风险，除此之外，经营者再教育也是重中之重，通过股东协商计提经营损失，让经营者在实践中逐渐去理解EVA体系，发挥传统指标和EVA指标相互补充，相互完善的优势，通过日常经营过程中的逐步代替使企业平稳地形成股权激励中的业绩考核和管理激励体系。
基于EVA的股权激励制度能剔除权益成本，完善治理结构，减少成本，维护股东权益，虽然还存在一些不足，但是相信在不断完善资本市场和法律建设的大背景下，经营者受到相关知识引导，这种激励制度一定能广泛应用于众多企业，为国内经济建设添砖加瓦。
参考文献：
[1]Gary C Biddle.《RobertMBowen，James S Wllace. Eeonomic Value Added： Some Empirical Evidence》. Management Finance， 1998， 24.
