时间：2023-06-27 17:59:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高校的绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：高校；财务绩效；管理方式
一、引言
近年来，随着我国教育体制改革的深入推进，陆续颁布了一系列高校财务管理实施细则，如《事业单位财务规则》、《预算法》、《高等学校财务制度》等，将高校的收入与支出纳入到统一的预算管理体制中，实现了预算管理由单一的国家财政平衡模式转换为高校自主平衡模式。在这一转变过程中，需要一套能够实现高校财务管理科学、公平及客观的衡量指标，从而实现高校教育资源的优化配置，加强高校财务资金的使用规范，提高资金使用效率，从而为我国高校财务管理提供一定的参考资料。
二、高校财务绩效管理的创新意义
（1）实现教育资源的优化配置。教育资源的优化配置是高校财务绩效管理的最终目标之一，因而必须按照高校财务预算的要求对资源进行合理配置，以实现预算管理的有效性。高校通过集中采购、政府招投标等方式进行的资源配置具有一定的政策性，因而需要财务绩效管理模式对其进行评价，实现教育资源的二次分配，达到教学资源的优化配置。
（2）提高教育教学经费的使用效率。高校财务绩效管理有助于对财务预算实施有效评价。高校财务预算不仅包括资金预算，同时也包括高校的整体运作计划、高校的发展战略规划，加强高校财务预算就是促进高校发展的重要天剑，能够保证高校战略计划的顺利实现。在科学合理的财务绩效管理下，能够促使高校的发展规划更加具有科学性和合理性，降低高校办学成本、提高办学质量。
三、高校财务绩效管理的创新措施
（1）加强高校预算管理，促进校内各部门之间的合作。高校财务预算目标主要就是对其项目支出进行预算，预算执行要落实到每一个行政管理、教学、科研部门；高校内部的项目预算、部门预算等构成了高校财务绩效预算管理体系的基本框架。高校财务绩效管理体系的建立要以项目预算、部门预算为主，建立起财务绩效评价指标，使得高校财务绩效管理行为从单一的责任履行向着依法履行预算编制和预算决算的方向转化，保证国有公共资产的增值可能性，实现高校财务绩效管理的效率化。高校财务管理部门与其他各教学研究部门之间存在着密切联系，要做好经费的科学、合理安排，保证各单位、部门的活动与教学计划顺利进行。高校财务管理部门要做好统筹协调，增强各部门之间的联系与互动，增强学校的整体凝聚力与向心力，促使学校财务预算管理获得组合效益，为高校领导层制定发展计划、划归权利和义务，协调各部门之间的利益关系，提供一定的参考依据。
（2）建立财务管理控制体系，完善财务绩效管理评价指标。以高校的长远发展目标为准的财务绩效管理评价指标的建立，要以国家财务管理法律法规为前提条件，建立起有效的高校内部会计控制制度，保证学校的各项财务支出都有章可循，在最大程度上满足学校教职工的各项利益要求，实现学校的可持续发展。要建立客观公正、科学合理的业务考评和财务考评体系，实现财务部门项目预算的精细化管理，保证预算的绩效性及财务绩效管理水平的提升。相对完善的财务绩效管理评价指标主要包括财务运行的合理性分析、财务现有状况分析、财务发展建议分析等。在国家法律法规的允许范围之内，依照高校实际情况，制定相应的长远发展财务绩效评价标准。首先财务人员需要到各二级院校展开调研，了解文理科的教学流程、各个专业的性质、实验课程的时间及所需要的种种器材，以部门上报的年度预算，将其具体培养成本进行计算，将之前所采用的依照总额来对其比例统一制定的方式取消。同时还要对预算计划编制的科学性逐渐加强，严格监督其预算执行过程，以能够位置后预算方案的制定，提供一定的参考资料，有助于对其预算编制和实际应用之间的差额进行详细的了解，这样绩效考核体系也就会进一步的完善。
（3）实施监控措施，提升高校财务绩效管理水平。高校财务绩效管理要加强监督与管控，建立起以监察部门、财务部门及预算单位为基础的联合管控体制，以提高监管效率。要重点加强财务预算执行监督与管控，保证预算执行的高效化。财务预算执行单位要根据相关的预算使用管理规定制定月度或季度部门预算金额，不得超额使用；财务管理部门要对各单位的预算执行情况进行年终汇总分析与核算，落实各单位的预算执行效率；监督部门要对各单位的预算执行进度、项目决算信息的完整性、真实性做出系统评估。在各监管部门的共同努力下，不断完善整体评价系统，提升高校绩效管理水平。目前，各高校已经以电算化记账对传统的手工记账方式进行取代，不但大大对工作人员劳动强度进行减低，同时也有效的提高了财务收支的监控力度，对其会计核算效率有了大大的提高；会计人员也要进一步对现代技术的优势进行发挥，依照高校实际情况，建立适合的财务管理系统，如经费收支系统等，以便于财务人员实现数据获取手段的多样化，进而提高财务分析的准确度。对教育投入和支出管理的精细化和有效性进一步提高，则可以提升高校资金利用的有效性，从而为高校财务管理目标的实现产生推动作用。
（4）提高财务管理人员素质。高校财务管理效率及质量的提升有赖于相关的管理人员的专业素质的提升，由一支高水平的队伍所构成的财务管理机构，是实现财务管理质量提升的关键。高校财务管理人员所具备的素质中，不但包括诚实守信、爱岗敬业、廉洁自律等基本的职业道德素养，同时也包括积极参与、强化服务、技能提高等专业的会计职业道德要求，而且要具有丰富的专业知识，能够认真学习国家新出台的各种和会计工作相关的法律法规，并严格依照其进行高校财务管理。加大对综合型的财务管理人员的培训，改进部门考核评价体制，对于优秀的负责人予以奖励，从而在整体上提高部门的业务素质。高校也要积极安排人员培训机会，让财务管理人员接受定期的业务培训，进行脱产进修等，以巩固旧知识、掌握新业务，提升自身的专业素养。财务管理人员也要积极对其传统观念进行改变，逐渐实现高校财务管理从之前“报账型”向“管理型”的成功转换，必须立足于高校实际情况，对其财务经济业务进行管理，以此为学校高层管理提高重要的参考资料、数据。
四、结束语
综上所述，高校财务绩效管理是新形势下教育管理体系中的重要组成部分，实行财务绩效管理能够优化资源配置、提高资金使用效率，促进高校教育事业全面、协调、健康发展。以上本文就在分析了高校财务绩效管理体系创新意义的基础上，提出了创新高校财务绩效管理的措施，以提高高校财务绩效管理质量和效率。
参考文献：
[1] 顾芳.关于高校财务管理有关问题的探讨[J].教育财会研究，2012（2）.
[2] 罗芳.高校财务绩效评价指标体系及实证分析[J].教育财会研究，2011（3）.
在预算资金的使用方式上，各二级部门既不做通盘考虑筹划，也没有长期打算，基本上是依照学校下拨预算经费的多少来办事，注重资金的投入而不注重资金的使用效率和效益，预算经费一经制定，预算部门忙于搞平衡，对资金一拨了事，对预算执行的业绩和成效偏重于关注预算经费投入方面的问题，而对预算执行中资金的产出和效果并不关心，无力跟踪查效，也难以考核下拨后的预算资金的使用效益．每一个预算部门不是把工作重心放在放在用好预算资金，而是争取预算拨款上，从而使得预算执行的结果总是偏离计划，导致资金利用效率低下．通过实行绩效管理，可以促使各二级部门注重并提高资金的使用效率，对高校长期健康地可持续发展具有重大的积极作用．
2高校预算开展绩效管理的实施路径
2．1建立预算绩效管理组织
各高校应本着“权威、精简、高效”的原则，根据自身规模和管理相关要求，设立相应的绩效管理与评价机构或部门．可以在学校财经工作委员会领导下设立独立于学校财务处的专设机构，赋予一定的财经管理权限，便于进行统一日常管理并作出事后权威评价．预算绩效考核机构对高校的预算管理委员会负责，负责起草学校绩效考核管理制度和绩效考核指标体系，起草学校的激励机制和各项绩效考核政策，并根据既定的绩效考核规章制度与激励政策及各二级部门的审计报告对各二级部门的预算执行情况进行考核．
2．2健全集中核算管理模式
预算绩效评价的前提条件是要有全面真实的财务等方面的信息．高校的教育经费通过多渠道筹措，这些教育经费的使用受到资源提供者、社会捐赠方、国家法令、合同协议及其他约定的限制，高校要对这些教育经费使用的经济性、有效性和使用效果负责．另外，随着事业单位新会计制度的出台与实施，会计核算随之日益健全和合理，财务数据信息也日益丰富，这都为高校推行预算绩效评价提供了坚实的基础和良好的先决条件．按照高校财务管理的要求，高校可以摸索出一套适合本学校情况的财务管理运行模式，如推行资金集中管理和会计集中核算等管理模式，以便集中掌握财务信息并加强管理．根据“财力集中、财权下放”的管理原则，学校虽为高校财务管理的中心，但很大部分教育经费被分配到二级学院自主管理，不利于资金的统一安排和调度，降低了资金的使用效益．设立资金结算中心可以有效解决这一个矛盾．在资金集中管理中，可以项目为单位，将资金分配于不同的项目之中，分属不同的二级学院管理，由学校统一调度．在此模式下，资金可在项目之间相互调剂使用，有利于学校财务资源的共享和控制．当前大部分高校已建立了财务信息化系统，利用其强大的功能和优势，可以对学校的所有财务收支情况进行集中会计核算．利用财务信息化系统中多个帐套和项目管理的功能，既可为二级学院进行内部的独立核算，满足二级学院内部管理的需求，又能统一核算学校的各项财务收支，严格控制各二级部门预算的执行，并为绩效考核提供依据．
2．3建立预算绩效管理信息库
在高校财务预算绩效管理的实施过程中，面对大量复杂的财务及预算信息，如果预算绩效评估者和预算执行者不能迅速、有效地得到必要的相关信息，预算绩效评估者就不能对预算执行者的预算绩效进行合理的控制和评价，绩效管理职能就不能发挥应有的作用．绩效管理效果如何，在相当大的程度上取决于预算信息是否准确、及时、详细，是否能满足绩效管理的要求．由此可知，预算管理过程实质上是预算信息生成的过程，预算信息是高校实行预算绩效管理的先决条件和基础．信息反馈是绩效管理系统的一项基本功能，预算绩效评估者和预算执行者通过各类报表、数据信息、各项指令等信息发生关联．预算评估者的主要任务就是通过预算信息库系统了解并分析处理预算信息，然后作出正确的决策，最终在此基础上有效地协调和组织绩效管理中的各项活动．
2．4构建预算绩效考核指标体系
建立科学有效的预算绩效评价指标体系，可以对高校预算执行过程中出现的各种问题进行衡量、评价．高校在预算编制环节中，容易忽视的一个重要环节就是没有确定绩效目标或绩效目标不明确，没有量化或无法量化．通过预算管理这一资源配置工具，可以把高校战略规划中的长期目标和宏观目标细化分解为短期目标和微观的绩效目标，预算通过一系列绩效指标与绩效目标建立起关联，用绩效指标的计算来衡量预算是否达到绩效目标，通过绩效指标与绩效目标的比对，来确定预算方案的执行是否达到预期效果并进行反馈．高校构建预算绩效评价指标体系的基本构想是：在预算支出管理中建立一个以绩效为核心，选择一系列不同类型的指标，通过定量与定性对比分析等方法建立绩效指标评价体系，对预算的决策、配置、执行中的合理性做出综合评价。
3高校预算开展绩效管理的控制考核与反馈
3．1中期预算实行执行绩效控制
高校预算的执行过程也就是各二级预算部门实现预算目标的过程．预算指标要分解落实到不同层级的责任单位，各个部门在完成预算指标的过程中会依据预算指标要求制定出相应的业务活动方案，通过方案的实施最终达到完成预算要求的效果．预算控制不是高校财务管理的目标和最终结果，其目的是为了对预算的执行情况进行监控，使财务预算符合学校的财务管理要求，从而实现学校的战略发展目标．如果没有一个有效的预算控制，再完善的预算计划也很难以达到预期的目标。预算方案经审批后，便进入预算的执行阶段．相对于预算编制，预算执行显得更为重要，其结果与预算编制的初衷相对一致，是预算执行的基本任务，在一定程度上决定了预算执行的最终结果，关系到预算管理所涉及目标能否实现．在学校下达预算计划后，各部门应严格按照预算开展工作，经费一般遵循“超支不补，节余留用”的原则．高校在编制年度财务预算时，其支出总额受高校财务资源总量的约束，并且对整个高校的运行和支出具有强大的约束力．在支出预算的日常管理上，应该实行刚性管理．这意味着在正常情况下，高校预算一旦通过法定程序被批准并进入预算执行阶段，为了保证预算执行的刚性，任何部门的支出如超过预算限额的要求，都应该被拒绝．
3．2确保后期预算绩效考核
预算绩效考核是针对预算支出的一种管理模式，通过运用定性分析和定量分析作为评价手段对高校内部各部门预算执行结果进行考核和评价．预算绩效考核以预算支出的“结果”和“追踪问效”为目标导向，通过对比之前制定的绩效目标，建立高校预算执行情况及执行效果与绩效目标的比价关系，全面、准确、客观地对高校所进行的资源配置活动做出合理的评价．这对高校强化支出管理理念，优化预算支出比例和结构，提高预算支出的经济效益及社会效益都具有十分重要的作用．高校管理者对绩效考核的重点在于考查高校整体发展趋势是否处于良性循环状态，一方面应关注高校资金运转的安全性和有效性，另一方面应对之前运行状况及预算管理状况进行细化分析，为提升高校资产的使用效率提供经验和解决方案．作为一个完整的预算流程，预算编制、执行、控制、分析、调整、绩效考核几个方面相互作用、相互影响，周而复始的循环，最终实现对高校整个资金活动的控制和管理，而预算绩效考核既是本次预算管理循环的终点，又是下次预算管理循环的起点，处于承上启下的关键环节，在预算管理中发挥着非常重要的作用．
3．3加强预算绩效考核信息反馈
作为一种有效的预算管理手段，绩效管理所提供的不仅是奖罚手段和措施，其意义在于通过有效措施，发现高校预算管理工作的不足之处，并提供改进方案和措施．通常的观点认为，在财务预算的绩效考核完成之后，整个绩效管理工作随之结束，其实不然．必须将绩效评价的结果及时反馈给每一个预算执行者，让预算执行者将绩效考核结果与自己的工作联系起来，方能扬长避短，提高预算执行者的管理水平．因此，绩效考核结果的反馈在整个绩效管理中的作用不容忽视．目前在一些高校实施的电子预算（E－Audgeting）能在很大程度上降低绩效信息的处理成本，有效防止和规避主观人为因素所造成的错误、虚假信息，并能有效地提高传递和接收信息的速度．具体做法是：高校预算责任单位、财务部门、人事部门将预算执行情况在绩效信息管理系统上进行录入和，通过校园网络实现信息资源的共享，将绩效信息转化为各自所需的信息形式，并建立与之相符的对应关系．绩效信息反馈网络系统实现了对预算执行情况的适时反映，确保预算相关者对预算执行绩效情况的了解，弥补了人工方式下信息传递不充分和不及时的缺陷．此外，绩效信息反馈网络系统还有利于绩效信息的整理和储存，便于利用历史资料对财务预算执行和完成情况进行分析，促进财务预算分析和报告制度的完善．
4结语
关键词：心理契约；农林类高校；绩效管理
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）01-230-03
一、引言
面对未来复杂的国际环境，以及全球经济不断发展，一个国家的综合竞争力，主要体现在科教实力、创新能力等方面。说到底，就是人才方面的竞争。而人才的来源在农林类高校，所以做好农林类高校的人力资源管理工作尤其是教师的绩效管理工作就显得尤为重要。近年来，尽管不是非热门领域的农林类农林类高校，国家也开始下力度大力支持其发展，但是农林类高校本身还存在着一些问题，比如教师绩效管理方面，与其他院校相比，还有一定的差距。因此，发展壮大农林类院校，实现我国农林类高校学科的全方位发展，是一项很重要的任务。不仅因为做好农林类高校教师绩效管理工作是我们国家从人力资源大国走向人力资源强国的一项重要任务，而且做好这项工作具有很强大的示范意义，是充分发掘教师潜力，发挥教师积极性，为未来人才的发展创造一个良好的教育环境和成长环境的根本保证。我国的农林类高校进行系统的农林类高校教师绩效管理工作比较晚，在近年来的不断探索中，也逐渐形成了一些比较科学规范的绩效管理体系。但是在进行实际管理中，还是存在一些不科学、不合理的问题。心理契约在企业人力资源管理中已经得到了广泛的应用，如今在农林类高校的人力资源管理中，也融入了心理契约的一些理论，对农林类高校的教师绩效管理有重要的作用。通过构建心理契约，可以在薪酬、职称、晋升等与教师个人利益息息相关的管理中提高效率，提升公平性和教师的积极性。
二、心理契约的概念及特征
（一）心理契约的概念
心理契约这一概念最早应该追溯到20世纪著名的霍桑实验。而最早把“心理契约”当做术语写进书中的是著名的心理学家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解组织行为》提到了这一概念，他在书中指出，员工在积极的领导方式下会产生乐观的情绪，当他们内心感受到了被尊重和被认同，员工与领导之间的关系会变得更好，更加容易沟通，员工抱怨的概率会降低很多，进而工作会更有效率。而美国著名心理学家施恩（E•H•Schein）在他的著作《职业的有效管理》中提出：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它表明了心理契约虽然不是落在纸面上的有形的契约，但是它确实起到了有形契约的作用。通过这种“有形”规约，能使整个组织中的个人在一定的动态的条件下，与整个组织保持积极的态度和良好的关系，在心里把自己当成整个组织中的重要一员，将自己的发展与整个组织的发展融合到一起，从而创造一个高效、富有活力的组织。
（二）心理契约的特征
1.主观性。心理契约主要是个体与组织之间的主观感受，是对自己与对方之间相互责任的一种认知。不同的个人会对心理预期有不用的体验和感觉。2.非正式性。心理契约没有明确具体的形式，所以没有明确的具体规定，只是把自己对对方的期待和要求放在心里。3.动态性。心理契约会随着员工自身发展，组织的需要以及员工个人对工作的认识的变化等等处在一个相对不稳定、随时可能发生改变的状态中，这是心理契约与正式聘任合同最大的区别之一。4.双向性。心理契约是员工与组织在心里互相期望的一个不成文的期许，在心理契约这个层面上地位是相互平等的，是组织与个人能够和谐共存的重要因素。所以在组织发展过程中，自己的期望一定要表现出来，让对方理解并接受，并尽量满足对方的期许。
三、心理契约对教师绩效管理的意义
（一）充分提高教师的工作热情
第一，农林类高校教师是一个特殊的群体，他们拥有高学历，高文化，高知识。他们也肩负着培养人才的重任，他们的社会职责与其他工作者相比更加重大，所以他们对待工作的态度和想充分发挥绩效管理的作用，建立有效的、合理的心理契约，这就需要了解教师的心理特点,考虑他们内心的真实想法，才能满足他们真正的需求，这样不仅会增加教师的工作积极性，也会增加教师个体与组织之间的情感交流，这样才能把心理契约的作用发挥出来，才能不断提高绩效管理对农林类高校教师的作用。第二，站在教师的角度来说，他们的工作是否有效率，对组织目标的完成度，对学生的责任感以及自己从工作中获得的成就感，都是来自于教师内心心理契约的实现程度。如果他们认识到了自己的努力会影响到整个组织的发展，进而感受到了自己在组织中的重要地位，就会产生强烈的工作欲望，会全力以赴为组织发展作贡献。第三，新世纪开始，高等学校的发展对于整个国家发展来说至关重要，而整个发展的关键在于良好的师资队伍。尽管心理契约没有正式合约那样具有法律效力，但是心理契约更能发挥契约的作用，更符合农林类高校教师在工作上的期望。如果农林类高校能够在心理契约这个层面建立良好的机制，会极大地调动教师的积极性，能够充分发掘教师的潜能，也能为留住人才做出贡献，从而让整个农林类高校发展进入良好的阶段。
（二）是提高绩效管理的客观需求
第一，农林类高校现行的绩效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，虽然对教师管理起到了一定的作用，但是随着社会的发展，以及工作环境的不断变化，现有的制度就显得落后了。而建立良好的心理契约可以在有形契约和管理制度的基础上加以补充，填满一些不能量化在纸面上的契约，而且可以根据学校和教师个人的发展过程中因为各个方面的原因影响到的心理变化，进行及时的完善和调整，对于组织来说，可以减少人才流失的顾虑。对于教师来说，也会增加心中的安全感。第二，农林类高校在教师绩效管理过程中，应注意满足教师在发展阶段的期望。例如，学校要给予在教学科研中比较突出和优秀的教师丰厚的精神奖励和物质奖励，并提供更高的平台给他们施展自己的才华，这样教师会感到自己的付出得到了应有的回报，会更加努力的工作，达到与农林类高校建设目的相一致。通过奖励与提升机会的给予，也会使整个教师队伍重新回顾自己的工作状况，会让一些消极工作的教师增加工作的积极性，有了积极性，就会有更多的机会，有了更多的机会，积极性也就更容易被激发，这样周而复始地达到一个良性循环，最后完成农林类高校的管理和发展目标。
四、构建农林类高校教师心理契约的方法与途径
鉴于心理契约在农林类高校与教师之间以及农林类高校未来发展过程中的作用，在农林类高校与教师之间加快建立良好的心理契约是十分必要的。需要建立一个良性的循环，达到双赢的目的。心理契约可以在以下方面参与到农林类高校教师绩效管理中：
（一）建立良好的职业生涯规划
职业生涯规划是近年来比较热门讨论的人力资源管理问题。美国组织行为专家道格拉斯曾对其下过定义：一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。我国农林类高校对教师的职业生涯规划还不够重视，所以，管理者应该从这个角度出发，从教师进入工作岗位开始，就根据其自身的特点和所处的环境，为其打造科学合理的规划，并将这样的规划与组织目标相结合，农林类高校为教师提供良好的机会与平台，教师努力工作为学校发展作出应有的贡献。这样就达到了一个教师生涯需求与组织目标之间的契合与平衡，心理契约就达到了提高教师绩效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是对所有工作者最直接，也是最有效的报酬方式。也是教师在心理契约中最重视的部分，不仅是因为薪酬是保障一个个体生存方面的需要，同时薪酬水平的高低也体现了一个人的价值，满足了人们精神层次上的追求。因此，学校应设计科学合理的薪酬体系，体系的设计可以根据个人的能力、教学水平、道德修养等个人的综合素质来设定，也可以将以往的经验与环境的发展相结合，最重要的是在体系建立的过程中，可以让教师本人参与进来，既能让教师表达自己内心真正的薪酬期望，也可以发挥教师的智慧和能力来帮助体系的建设。这样综合建立一个最适合本校的薪酬管理体系，能使学校与教师双方建立良好的心理契约，达到一个最稳定的工作状态。
（三）提高农林类高校绩效管理人员的管理水平
农林类高校绩效管理人员主要是学校的人事部门以及党委的组织部门，由于人力资源管理尤其是绩效管理的工作密切关系到学校未来的发展，所以对绩效管理人员的工作能力、业务水平要求越来越高，不仅要有良好的品行、政治信仰，还要精通人力资源管理的理论知识，专业的人力资源开发能力，以及相关的政策法规，具有分析问题和解决突发问题的能力，从心理契约的角度说，也需要绩效管理人员拥有专业的心理学知识，这样能够更容易建立心理契约。因此，有了一支良好的绩效管理团队，将对整个组织起到至关重要的作用。
（四）针对不同学科的教师，应建立不同的心理契约
一般来说，农林类高校都是综合型大学，有众多的学院和学科（专业型大学在专业方面也会有很多领域），学院和学科之间的差异很大，教育教学模式也千差万别，学生的特点以及素质也都不统一，教师的工作能力与综合素质也大不一样。所以，在农林类高校的绩效管理过程中，不能要求全校的教师都用一个考核标准来衡量，尤其是在教育教学、职称评定、薪酬福利上。可能一些学科的老师付出较多，任务比较繁重，如果按照一个标准，必然会降低老师的积极性。例如，理科或工科等学科的学院的教学内容更注重实验，根据实验的结果支撑理论。而文科领域的学科更注重理论本身的学习与指导，而实验方面就少一些。因此，农林类高校在绩效管理过程中要重点注意这个问题，根据不同教师的特点及工作强度、晋升机会等等，建立一对一的心理契约，这样才能保证学校这个整体保持前进发展的状态。
参考文献：
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[4]李冬梅,邵英辉.基于心理契约的高校教师绩效管理研究[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版),2008（2）
[5]白圣豪.高校教师心理契约、工作满意度与离职倾向关系研究[J].学校党建与思想教育,2014（20）
Abstract： This paper introduced the meaning of performance management in colleges and universities' human resource management， analysed some problems in current performance management of colleges and universities， then pointed out the importance of performance management system based on position classification， and made some suggestions on constructing a performance management system based on position classification， which provided references for colleges and universities' management.
关键词： 绩效管理；岗位分类；问题；对策
Key words： performance management；position classification；problems；countermeasures
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0256—03
0 引言
绩效管理是指在绩效实现过程中对绩效活动各要素的管理，是基于组织战略基础上的 一种管理活动。在现代人力资源管理中，绩效管理作为一种管理理念和方法，越来越受到管理者的重视。2006年，国家对事业单位收入分配制度进行改革，实行岗位绩效工资制度，使得构建科学合理的绩效管理体系有了更加现实的需求。
高校的绩效考核是根据学校发展战略规划和目标，通过定性或定量的手段，对教职工的工作业绩和工作效果进行分析和评估，并将考核结果反馈给教职工的过程。绩效考核是高校人力资源管理的中心环节，也是教师职业生涯发展规划的客观依据。目前，国内高校已普遍实行岗位聘任制度，作为岗位聘任制度的核心组成部分，绩效管理具有重要的意义。但在实践中，高校的绩效管理仍然存在许多问题，已严重影响学校战略发展和目标实现，必须对这些问题重新进行思考和分析，探索构建科学合理的绩效管理体系。
1 高校绩效管理中存在的主要问题及分析
绩效管理制度由于在提升教师能力和提高学校教学科研水平等方面具有突出作用，越来越受到高校管理者的重视。高校在实施绩效管理过程中也在不断进行探索和实践，但由于认识和经验的不足，仍然存在很多亟待解决的问题，主要表现在如下几个方面：
1.1 对绩效管理的内涵认识不足，定位出现偏差 绩效管理是一个完整的系统工程，是指人力资源管理部门对教职工绩效考核整个过程进行管理，包括对绩效考核目标和计划的制定、考核内容的实施、考核评价反馈及绩效改进等诸多环节的管理，绩效考核只是完整的绩效管理过程的一部分。由于对绩效管理的认识不够，目前很多高校的管理者及教师本身对绩效考核的重视都超过了绩效管理，甚至只知道绩效考核而不知道绩效管理。管理部门热衷于制定大量精细的考核指标，以对教职工的工作考评打分，而对绩效考核的目标确定、过程管理和结果运用却甚少关注，这种重考核轻管理的思想对高校绩效管理工作的健康发展带来严重的负面影响。
1.2 对绩效管理的重要性认识不够，考核工作流于形式 绩效管理的目的是为了保证考核公平公正，促进教师工作质量提高。科学合理的绩效考核能够激发教师的积极性，实现个人和学校的共同发展，形成互相促进、互相提升的良性循环。但在实践中，部分高校对绩效管理的重要性认识不足，仍存在“平均主义”、“论资排辈”等惯性思维，绩效考核措施与相应的激励制度相互脱节，对教职工缺乏激励作用，考核工作只是走过场，流于形式，严重打击了教职工的积极性，使教职工产生消极懈怠思想，绩效考核也失去了应有的激励导向意义，这一问题在年度考核中尤为明显。
1.3 考核方法简单笼统，评价指标不够灵活 高校教职工的构成广泛，既有教学、科研一线队伍，也有党政管理、支撑辅助、后勤保障和服务人员，各类员工的岗位职责、工作对象和工作方式各不相同，同一类员工在具体的学科方向、专业特点、工作性质等也有很大差异，很难采用统一的考核标准和评价指标。但在很多高校的绩效考核中，对不同类型员工的考核缺乏合理的衡量尺度，考核指标过于片面，缺乏针对性，存在着“一刀切”、“重数量轻质量”和“重定量轻定性”等问题，造成评价不公、激励缺失，导致教师急功近利、粗制滥造，甚至出现有违学术道德的现象。
【关键词】高校后勤；绩效评价；指标体系；对策
一、前言
高校后勤社会化改革取得了很大的成绩，基于我国高等教育事业的持续发展，高校后勤社会化改革所面临的形势千变万化，为此，在一定程度下，一定要加大高校后勤管理的改革、创新力度，不断引进先进的管理理念，达到持续有效发展。在已有创新实践的基础上，不断总结经验，保持与时俱进、解放思想、开拓创新，不断拓展高校后勤管理创新的新纪元。
二、本文相关概念的界定
1.高校的概念和界定。
“高校”即高等院校或高等学校， 是大学、专门学院和高等专科学校的统称 （现工汉语词典，商务印书馆，2010年7月）。包括全日制普通本科高校、普通专科高校 、艺术院校、军事院校、成人高等院校等特殊高校。截止2009年2月，全国共有普通高等学校和成人高等学校2322 所 。其中普通高等学校1909所 （普通高校中本科院校740所，高职（专科）院校1169所，其中民办高校279所），成人高等学校413所，独立学院318所，军校76所，民办的其他高等教育机构960所。文中“高校”主要指普通高等学校，即指按照国家规定的设置标准和审批程序批准举办的，通过全国普通高等学校统一招生考试 ，招收高中毕业生为主要培养对象，实施高等教育的全日制大学、独立设置的学院和高等专科学校、高等职业学校，也包括艺术类院校。大学、独立设置的学院主要实施本科层次以上教育，高等专科学校、高等职业学校实施专科层次教育，其他机构是承担国家普通招生计划任务不计校数的机构，包括普通高等学校分校和批准筹建的普通高等学校等。
2.高校后勤的概念和界定对于什么是高校后勤这一概念的理解，可以分为狭义和广义两种：狭义的高校后勤专指为师生提供餐饮住宿、维修、运输 、超市、会议服务等工作生活服务体系的部门，比如现在大多高校的后勤服务产业集团、后勤产业中心等。这些服务设施、服务职能都已经通过后勤社会化改革，较为顺利地引进局部或完全意义上的市场机制，运用竞争、承包、契约等手段改进了服务质量，提高了效率。广义的高校后勤除了上述 内容外，还包括教室管理、 设备管理维护、医院卫生、安全保卫、图书资料、房地产管理、基建与规划、体育场馆设旅馆、机房等。这些部门共同的特征是具有垄断性、服务性，直接为教学科研、学校日常工作以及师生生活提供必要保障和服务，运转产生的费用主要由学校负担，不以盈利为目的，应该被视为高校内的公共服务部门，是学校工作职能的一部分，因而不能采用后勤社会化的模式。本文所指的高校后勤是指狭义上的高校后勤 ，其绩效管理也主要是针对后勤服务产业集团或后勤产业中心等内部而言的。
三、提高高校后勤企业绩效的对策
1.保证高校后勤企业基础数据的真实性和完整性 高校后勤企业绩效评价是以企业财务会计信息资料及其他相关资料为依据，基础数据资料的完整性与真实性直接影响后勤企业绩效评价工作的质量。因此，在高校后勤企业绩效评价过程中，各种评价所需要的基础数据资料的收集和审核是开展企业绩效评价的重要步骤和基本前提。基础数据的核实与确认的主要问题是信息不一致性，产生这种现象的主要原因是到目前为止，还有许多高校后勤企业由于多方面原因尚未按照企业会计准则和制度的要求提供规范的财务报告，导致高校后勤企业绩效评价结果存在可比性差的实际情况。其次，由于高校后勤企业存在国有资本保值增值的使命，故存在既要开展国有资本保值增值评价活动，又要进行企业绩效评价活动，容易产生无所适从，不知该如何做的问题。
2.统一会计制度、建立科学成本管理机制。目前，国家正在推行新的、统一的《高校后勤企业会计制度》，后勤集团应以此为契机，在集团内部统一使用《高校后勤企业会计制度》。并根据单位的实际情况和管理要求，制定本集团的财务核算具体办法。第二，提高财务人员素质，提高财务机构的整体核算水平。后勤的财会人员，基本上是从高校财务处或财务处二级财务分离出来的，他们熟悉和习惯了高校的事业会计核算制度，而高校的会计制度侧重于核算资金的性质和去向，轻于成本核算和财务分析，无法适应高校后勤企业管理的要求，因此，后勤财务人员的业务知识和专业技能要有较大程度的更新，财务机构要成为后勤的理财好手。第三，加强会计电算化与财务管理网络化建设。后勤集团的下属单位很多，且效率低下，运用会计电算化能将财务人员从繁杂的数据计算和复核中解放出来，一定程度下，财务监督和决策服务中投入更多的精力；同时，各后勤实体的分布较散，运用网络化管理能消除空间的影响，建立财务和集团各部门的信息及时互通的渠道，将管理工作做得更细、更广。高校后勤集团必须合理划分成本核算范围， 由原有的拨款驱动的运行机制转变为靠市场驱动、经营服务、竞争收费、自我约束、自求发展的高校后勤企业运行机制。同时，制订一系列经济责任制， 使用经济监控手段，使后勤集团各岗位权、责、利职责清晰，职能明确。按照“按劳分配，效益优先，兼顾公平”的原则，改革分配制度，打破“大锅饭”体制。高校后勤集团下属各经济实体进行财务集中管理，分户核算，分别考核其经济效益，通过强化成本管理、完善服务、实行目标管理与量化考评相结合，努力降低成本费用，以达到高校后勤服务质量优良、经济效益提高的真正社会化改革的目的。
3.作好资产评估、清产核资，实施有效的财务监督机制 后勤集团可通过对设备维修或提取固定资产折旧费、上缴费用等形式明确对国有资产的保值责任。然后运用专业方法，客观、真实地进行资产界定评估。通过定期的资产评估，保证国有资产保值增值，剥离不良资产，发挥资产效能。通过资产评估，有助于提高后勤集团的经济实力，保证其良性循环，同时可以增强高校后勤集团领导的使命感和责任感，促进高校后勤集团成为高校新的经济增长点。实施有效的财务监督是高校后勤社会化顺利进行的有力保障。后勤经济实体的会计核算应当严格执行《会计法》的规定，符合《高等学校会计制度》和相关服务行业会计制度的要求，对校内、校外服务应当分别建账核算。对外服务要按照国家税法的规定依法纳税，为校内服务部分要按照国家有关规定享受税收优惠政策，后勤服务净收入应当纳入学校总体财务核算体系。后勤经济实体使用学校的固定资产应当单独建立固定资产账目，分类反映。固定资产的核算和管理应严格执行教育部的有关规定。
四、结束语
我国高校后勤企业的经营绩效水平的提升，是国家对高校后勤企业经营发展的基本要求，笔者研究了我国高校后勤企业经营发展趋势，在一定程度上提出了提升高校后勤企业绩效的对策，提倡经过完善内部经营管理。与此同时，经过完善内部经营管理，节省开支，把有限的资金、优良的后勤资源用于急待发展的项目上，因而，提升高校后勤企业经营绩效水平，为我国高校教育事业的发展贡献一份力量。
参考文献：
[1]王勇 许庆瑞 以战略为中心的业绩评价理论框架研究[J] 科研管理2010.06
【关键词】绩效管理模式；高校师资队伍；培养；创新
文章编号：ISSN1006―656X（2013）12-0132-02
随着我国高校教育改革的深入进行， 高校现有的人事管理模式已经不适应形势发展的需要，迫切需要采用新的能够推进教师队伍素质建设、提高教学科研水平的管理方法和模式，绩效管理理论在高校的应用越来越受到重视，是实现提高高校竞争力的重要途径。在我国现代的绩效评价、绩效管理概念与理论进入学校管理实践是近几年才开始的，到目前为止，绩效管理还没有作为一种相对完整的管理模式在学校管理实践中应用。
一、高校师资队伍培养的现状
高校师资队伍培养的核心内容是能否建立一支科学、合理、高效的教师队伍， 直接影响到学校的整体办学质量和水平。西方发达国家非常重视高校教师队伍建设， 通过采取种种措施， 不断提高教师的整体素质， 促进教师专业发展。其主要有以下几个特点。
一是明确高校教师任职资格， 不断完善教师聘用制度，硕士和博士学位成为高校教师任职资格的必要条件。二是重视高校教师的专业发展，不断完善，高校教师职前培养与职后培训体系。西方各国不仅注重新教师的专业培训，而且不断完善教师专业发展制度，并逐步同教师聘任工作相结合。美国高校通过实施资助青年学者和研究者的优惠制度，设立教学、科研奖金和学术休假，建立教师专业发展专项基金制度，积极鼓励教师走出校门参加各种学术交流活动，为教师参加国内外学术活动提供条件，使教师有机会获得新的信息，了解学科动向，扩大教师本人的学术影响。三是注重教师职业生涯发展规划，实行学术休假或研究假制度，也是促进教师专业发展的重要手段。四是对教师队伍培养建设的绩效管理与绩效考核已初具优势，已吸引更多学者对高校教师队伍培养的绩效管理模式进行深入的研究。
当前国内高校绩效管理实践主要集中在对教师、校长的绩效评价或考核上，并将考核结果作为职称晋升、薪酬发放、职务任用和奖惩的依据。2006年以来，国家人事部印发了《事业单位岗位设置管理试行办法》等文件，规定了基本工资主要由岗位工资和绩效工资组成，各专业技术职务根据学术水平、贡献大小、科研等业绩分成教授一级到助教二级十二个等级。这些政策的出台立即引起在了高校对绩效管理模式的研究和实践的关注，高校师资队伍的建设是高校发展的核心，而高校师资队伍的建设离不开两个轮毂：一是培养，二是引进。如何提高高校师资队伍培养的管理水平是高校亟待解决的问题，将绩效管理模式应用到普通高校师资队伍培养的创新研究正应运而生。
二、目前高校师资队伍绩效管理的特点
通过对我国高校师资队伍培养情况的调查及分析，大致可以发现目前我国高校师资队伍培养有以下特点：
（一）学历提升培养步入制度化
就目前所搜集到的的资料来说，国内大部分高校都有一些相应的制度， 使教师脱产或在职提高学历能得到保证。一般来说，大部分高校都会让在校的老师通过全国统考，从而采取委培的方式提升教师自身的学历水平，这样，既可以保证本部门或本校的师资不会发生巨大的变化，也可以提升本校教师的学历水平。
（二）培养进修的形式多样化
就目前国内而言，对高校教师的培养进修主要有以下几种方式：
1）高级研讨班。这是90年代中期推出的一种高层次培训，是立足国内培养高校学术骨干和学科带头人的重要形式。以国家重点科学、重点实验室、工程研究中心、开放实验室为依托；主持人一般是国内外知名专家学者，主讲人一般是两院院士、著名教授；培训对象主要是具有高级专业技术职务的中青年教师或具有博士学位的青年教师。时间可相对集中，也可分几个阶段完成，累计时间最长不超过半年。2）高等学校教师在职攻读硕士学位 。对于高等学校教师在职攻读硕士制定了一系列报考条件，同时也形成了一套严格规范的政策制度。3）岗前培训。旨在使高校教师了解教师的职业特点和要求，熟悉高等教育的法规，掌握高等教育教学的基本理论知识、方法和技能，提高职业道德素养。
（三）重视通过科研和学术活动提高教师的素质
对于每个高校来说，都会有自身的优势和劣势，当然，劣势往往是和其他高校的比较显现出来。因此，国内大多数的高校都会不间断的加强学术活动的交流，了解其它高校的最新科研动态，不断提升自身的教师队伍素质。
三、目前高校师资队伍绩效管理存在的问题
综合对国内外的高校师资队伍绩效管理的现状以及对国内高校师资队伍绩效管理的特点分析，我们不难发现目前高校师资队伍绩效管理存在的一些基本问题，现主要分析如下：
（一）高校教师培训机制不适应，教师培训与教师考核、晋升仍存在脱节现象
在高等教育中，大学教师是教育改革的实现者。基于此，大部分高校都会对本校的的教师进行相应的培训，以适应不断改革的教育。在国内，通常来说有这几个方面的培训：思想品格和职业道德素质培训；科学文化素质培训；能力素质培训；身心素质培训。而在国外对教师的培训则主要集中在师资的继续教育和在职培训等方面。对于大多数的高校来说，每年都会有不同形式的培训，但相对于培训后的考核和晋升来说，其所产生的效果的微乎其微。举个经常出现的例子来说，在这段时间培训的是教师的身心素质，但在年终考核的时候可能会出现主要对科学文化素质的的考核，在晋升的时候也不会过多的考虑个人的某一方面的素质，这种培训与考核以及晋升的脱节现象，不仅在一定程度上会浪费高校的师资资源，同时也会降低高校教师的教学积极性；不仅会对高校的教育改革产生一定的阻力，也会影响高校学生的教育质量。
（二）培训经费不足，使进修人数达不到要求
对于一般的高校来说，为解决日常的经费不足等问题，会使得教师的进修经费大大缩水，从而导致规定的进修人数达不到预定的人数，这样不仅仅会对教师个人产生不良影响，同时会把这种消极的影响带到课堂，从而会影响整个学校的师资队伍素质和学生水平的提高。
（三）由于高校师职比不合理，有些教师又忙于工作而无法脱产进修，知识更新不够
在现代社会，活到老，学到老。这是对每位教师甚至于对每个人的一项基本要求。那么，对于作为高校的教师来说，这项要求也就更为重要，因为他们教育的不再是只需要接受知识的中学生来说，而是一批具有独立思考能力、知识水平较高的的高校学生。但是由于大部分高校的专任教师的人数增长的幅度远远低于其它教职工人数增长（即师职比），加之有些专任的教师又忙于工作，几乎很少有时间去进修，不断丰富自己的文化知识以适应不断变化的教学环境，这是历史由来的一个问题，需要在现实的教学以及教育改革中不断的进行完善，从而适应时代变化的需求，提升高校教育的质量和水平。
（四） 教师进修提高是教师的权力，更是教师的义务， 应该改变教师进修动力不足，积极性不高的现象
百年大计，教育为本；教育大计，教师为本，教育水平的高低取决于教师队伍素质的高低。在现今科学技术更新换代、日新月异的社会里，只有勇于以积极进取、以敢于接受新时代的挑战的态度迎接各方面的冲击，才能在竞争激烈的社会占得一席之地，才能激流勇进的步步高升。“进修”对于高校的每个教师而言，都是不陌生的一个词，但很少有教师会去以积极的态度去面对它，甚至于大多数情况下都是作为教学生涯的一个义务去完成，几乎很少人会认为这也是我作为一名教师的权力。
现今，有很多高校的教师都会普遍认为，去进修，无外乎就是到处走走看看，最多能开阔一下眼界，对于自身教学的提升没有任何作用，教师进修的动力不足，积极性不高已成为教师进修的一大弊病。个人认为：建立并完善长效的利益驱动机制是对其有效的治理措施，当然这里所指的利益不仅仅是物质层面的，同样也包括精神层面的。在这里，改不赘述，后文会有详尽的描述。
四、高校师资队伍绩效管理实施过程的措施
任何一个方案的创新与实施都会出现各种不可预料的问题，基于以上对高校师资队伍绩效管理的现状以及特点和存在的问题基本分析，本文主要从以下几个方面对高校师资队伍绩效管理采取一定的措施，以保证绩效管理模式在高校师资队伍的取得一定的建树，现简单分析如下：
（一）突破绩效管理在企事业单位和政府部门的人力资源管理应用
（1）绩效管理在企事业单位的人力资源管理应用
早在20世纪初，财务比率金字塔和投入产出（ROI）的方法引入企业管理，基本形成企业绩效管理的雏形，经过关心产品质量到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法，企业绩效管理不断完善，应用范围也从少数公司到大部分公司，从一国到多国，在现今的公司管理中，绩效管理是不可或缺的一部分。
（2） 绩效管理在政府部门的人力资源管理应用
绩效管理从企业引入政府绩效管理是20世纪70年代的事情。当时，西方发达国家为解决经济停滞、管理危机、公众对政府满意度下降等问题，掀起了“重塑政府”的改革运动.与此同时，将这种应用于企业管理中的绩效评估概念引入到政府管理，并在政府管理的过程中发挥出意想不到的效果，特别是在提高行政效率方面。
（3） 绩效管理在高校人力资源管理的应用
长期以来， 高校旧考核体制往往是重数量轻质量、重形式轻实质、重考核轻激励，已经越来越不适应高校师资队伍的建设需要。因此，近年来，许多高校开始重视激励措施，一些高校实行岗位津贴，但是由于激励的手段单一、激励的力度不够大、物质激励也不够规范等等，大多数高校仍是以传统的精神激励为主，这样的激励通常是短期的，很难满足现代人多层次的需求。从而对于如何正确评价教师的教学质量、师德师风、工作态度、科研水平等；如何把考核与教师的激励科学结合，提高教师的潜能和创造力等等，一直是一项值得深入探讨的重要课题。因此，新时期绩效管理在高校的人力资源管理应用的提出就显得尤为重要。
（二）将人本思想、终身教育计划、加强实践锻炼、优化教师队伍学缘结构的理念引入到高校教师队伍培养管理中
（1）人本思想理念
人本思想是指以探索人的本质为中心和出发点，承认人的尊严和价值，强调人的地位和作用，追求人类自身发展的哲学思想。当前，党执政的理念同样也是以人为本。由此可以看出，人本思想理念在现代化高校教育同样也会占有一席之地。当然，这样的理念不仅仅是在嘴上说说，在会议室夸夸奇谈，更应该落实到实际：一是要实行高校教师培训机制改革，使培训与晋升、考核相结合；二是要加大对高校的教育经费投入，是高校的教师能有更多的机会进修；三是要改善教师生活和工作条件，努力改善教师的工资待遇，进一步完善教师津贴制度。
（2）终身教育计划
党的十六大提出要构建具有中国特色的社会主义现代化的教育体系，加速完善现代化国民教育系统与终身教育制度。党的十又提出加强教师队伍建设，提高师德水平和业务能力，增强教师教书育人的荣誉感和责任感。而高校所具有的的特点，要求其必须终身学习，教师继续教育应当为我国建设现代化学习型社会起到先锋模范作用。同时，随着现代科学技术更新换代日新月异，各学科之间的融合趋势加快，教师如果不能及时的跟上时代的步伐，不断提高自身在各个领域的知识的专业性，就很难给予学生最新的知识。因此，这就要求现代高校教师必须树立起终身学习的思想意思，有一颗“活到老，学到老”年轻的“心”。
（3）加强实践锻炼
广义上而言，教师的社会实践主要指教师通过多种手段，直接参与社会生产的过程。 经过多年探索，我们认为高校教师社会实践的形式可以是多种多样，诸如社会调查、参观访问、开座谈会等等，可以组织教师到厂矿企业听报告，参观车间、了解生产状况。
但是由于我国高等院校机制、体制等原因，高校教师参与社会实践的积极性并不高，很多教师是从一个校门毕业踏入另一个校门，与社会处于半隔离状态。这样不仅直接影响了学生动手能力的培养，还影响了整体教学效果的提高。不但对于高校教学质量的全面提高有重大影响，甚至于会影响高校教育目标的实现和未来的发展。因此，加强高校教师的实践锻炼，建立或完善制度性激励体系就显得尤为重要。
（4）优化教师队伍学缘结构
教师队伍结构中的学缘结构是指教师完成某一级学历教育所在高校、专业类型、专业层次等方面的构成情况。近年来，各高校都采取了一系列措施来改善教师队伍的学缘结构，通常都是采取以下两种形式：1）内部优化，即认真搞好在职教师继续学历教育，是优化高校教师队伍学缘结构的一项基本措施。2）外部引进，即通过大力引进外校高学历人才，能够较大幅度地增加具有硕士、博士学历的教师数量，从而较快地优化高校教师队伍的学缘结构。
（三）将职务晋升、职称评定、岗位定级、工资薪酬、师德建设、教师奖惩等工作密切联系，制定好合理、科学、激励的绩效考核指标体系
绩效考核是指以科学的方法和手段，定的标准，员工的工作业绩、能力及态度进行严格有效的考查和核价，并向员工及时反馈评定结果，为员工的个人发展与职业生涯规划提供全方位、多维度的客观依据的过程。
既然是考核，就应该避免考核中的不公平、不公正，力争做到“一碗水端平”。因此就需要制定科学、合理而又有效的绩效考核指标体系，指标的制定不能太高，同时也不能太低，要做到切实可行、易于操作。同时，必须明确考核的目的、意义以及内容。由此我认为：一是要营造一种以绩效为导向的文化氛围，确保绩效指标在考核中的有效运用；二是要设计指标前要进行充分调查和研究，尽量减少绩效缺失和绩效污染（所谓绩效缺失是指真实的工作绩效内容没有全部纳入绩效指标体系，而绩效污染是指部分不真实的绩效内容被纳入绩效指标体系）。针对设计的考核指标，要进行反复验证和校正，通过大量的模拟核算， 看考核结果与现实情况是否一致， 计算值与期望值是否一致，，使指标体系趋于科学、合理。
五、结束语
同志曾指出：“振兴民族的希望在教育，振兴教育的希望在教师”。师资队伍建设不仅仅是高校自身内部发展的问题，在经济全球化、人才市场化的今天，高等教育正面临着一场深刻的变革，只有在改革中不断创新、在改革中不断前进，才能在竞争日趋激烈的环境下占有一席之地。由此，绩效管理的对于高校师资队伍的建设更是重中之重。本文从高校师资的现状以及高校绩效管理的特点和存在的问题，从而得出绩效管理在高校实施出现问题所需采取的措施，这不仅仅对于高校的管理会有一定的指导作用，也将会对社会主义现代化教育产生一定的积极影响。
参考文献：
[1] 姜远平，刘少雪. 世界一流大学教师的学缘研究[J ]. 江苏高教.2004，（4）.
[2] 李子江，李子兵. 国外高校教师队伍建设的经验与特色[J ]. 大学教育科学.2006，（1）.
关键词：学生组织 绩效管理 考核
一、高校学生组织管理现状
1.高校学生组织缺乏自主性
当前我国的高效学生组织缺乏自主性，为保证学生组织中每个个体的愿景具有代表性，还需要在学生组织的日常运作中将学校的教育理念加以应用，我国的高校需要在此基础上对学生组织进行管理，不能够放任学生组织，任由学生个体为寻求自我价值而创立学生组织。但对于管理也应当适当，不能够使学生组织丧失其个体的自主性，从而使得参与的学生个体从一开始就缺乏融入组织、发展组织的积极性。在实践中我们发现，高校学生的组织制度不够完善，在实践过程中，学生组织常常收到学校管理的过分约束而造成高校全权把控学生组织，学生组织的自主性极弱。
2.高校学生组织缺乏自控能力
对于我国高校学生组织的自我控制力、约束力，普遍较弱。高效的学生管理整个系统中，学生所扮演的往往是被管理者。高效的横加干预使得学生组织在创建以及运行中的自我管理都缺乏自身的价值体系。高效在进行学生组织的管理制度拟定工作中，对于学生组织的管理实际上过于严格，使得学生组织自身无法充分的发挥自我管理职能。自我管理的只能不能够有效发挥又导致高校长期全权把控学生组织，从而形成恶性循环。
3.高校学生组织管理制度不完善
在高校中，对于学生组织的管理制度也不够完善，没有相应的管理制度作支持，学生组织就自治这一功能，需要高校管理制度的允许下才能够得以生效。但就目前情况来看，我国高效的学生组织中，对于学生组织的自治管理制度基本空白，在高校中更多的是流于表面的学生组织管理机制，并没有充分的照顾到学生组织的自我核心价值。并且对于学生组织的管理缺乏可运作性以及科学合理性。对于学生组织的考核指标仅局限在组织所举办的活动量，以及活动中奖项的情况等，并以学生工作总结的形式进行考核。最终仅能够起到形式主义的作用，并没有形成一种有效的、学校主导学生组织自主自治的管理模式。实际考核开展时所选取的考核指标也很单一，不能够形成有效的绩效考核体系，对学生组织起到激励作用，并没有形成有效且系统化的绩效管理体系。
二、对于高校学生组织管理现状的对策研究
1.明确学生组织的管理定位
高校学生组织的建立愿景应当建立在学生个体的共同目的上，在这种具有集体全面性的基础上，建立自发的非营利性组织需要具备自我管理能力。而学生组织也应当是其组织本身的权利所有者，能够主导组织的发展方向以及组织的自治管理。校方所扮演的角色应当倾向于引导着与监督者，而非在学生组织的运行中横加干预。
2.校方引导学生组织加强自我管理能力
学生在学校的主要目的仍是学习，教授培养学生的自我管理能力也很重要，学生参与学生组织的管理实践不仅能够达成自我愿景，对于自身的自控力培养也很有效。作为校方，应当多加引导，带领学生营造良性的学生组织发展规律。对于组织中的管理者，要设定培训项目。作为校方需要为学生组织提供培训，帮助学生组织合理的展开运作，学生组织的管理者也需要积极参与培训、学习。在管理实践中多参考成功案例，吸取经验，对于管理工作要组织管理者的定期会议，讨论学生组织当前面临的问题，共同寻求解决方法。
3.学生组织的绩效管理制度
论文关键词:组织传播;高校教师;绩效管理;执行
论文摘要:教师是教育质量之本，师资是高等教育的基本资源。提高教师的教学和科研水平，最大化地开发现有教师资源，成为高校人事制度改革的重要内容。在此背景下，已在企业界逐步推广、应用的“绩效管理”思想与方法，被引入到高校如何实施有效的教师管理研究中。教师岗位聘任制，以及教师职称聘任上以绩效为依据的评价机制，体现了绩效管理在高校教师绩效管理上的初步探索。
引言
教师绩效管理就是高校与教师共同制定业绩目标，通过对教师工作过程的持续沟通与交流，实现高校发展战略和教师发展的一种综合管理活动。它较好地尊重了教师的情感需求，激发了教师的主人翁责任感，能更好地促进教学质量的提高与高校办学目标的实现。组织传播研究与实践中的人力资源学派“把员工视为能对组织目标有所贡献的资产”，倡导“组织生产效率和个人需求的满足最大化”，这些观点与高校实施教师绩效管理的实质——促进教师绩效的持续改进和提高，并最终实现高校发展目标和教师发展不谋而合。
1教师绩效管理实施中存在的问题及沟通障碍
1.1 地位不对等:绩效目标与计划和教师实际工作情况及需求匹配程度较低
在单向控制式的管理中，管理者和教师的地位往往是不对等的，被赋予绩效管理实施责任的人事部门处于领导阶层，而作为被管理者的教师处于被动的受控地位，受制于“考核”的管理观念及行为习惯。人事部门忙于发放各种表格、设定目标、计算得分、催促进度。他们就考核的标准、目标设定等内容与教学职能部门，如教务处、院系管理人员沟通讨论，却忽略了一线教师的直接参与，因而也就不能全面了解教师最真实的工作状况与需要。这种忽视教师真实的工作状态、培训需求与发展意向的管理行为，使管理者难以设定合理的绩效目标与考核指标体系，绩效目标与计划的制定也终将丧失科学性、客观性和民主性，遭受教师的质疑与抵触。我们知道，利克特的第四系统强调目标只有在组织成员或整体工作团队充分参与、讨论后才能被设定，因而教师的全程参与是教师绩效管理有效执行的重要途径。
1.2 信息不对称:教师难以正确理解学校的期望与要求
为适应社会经济发展与社会需求，高校分析面临的机会与威助，以及自身学科、专业的发展优劣，经高层管理会议讨论确立办学定位及学校的中长期战略规划，并最终通过中层干部的参与、讨论，制定出如人才培养质量、学科建设等年度发展规划。各级管理层能清晰地了解学校的发展思路与规划，处于信息不对称的优势地位。而处于教学第一线的教师，更多地关心是如何上好一堂课，如何在自己的学术领域内开展科学研究，他们甚少有机会参与高校办学定位或发展战略的讨论与制定，处于信息不对称的劣势地位。在实践中，高校并未能建立有效的信息共享与沟通机制，教师对“需干什么?干到何种程度?什么时间完成?如何评价?”等存有疑问，因此较难理解学校对他们的要求与期望，进而影响教师个人绩效目标与学校发展战略目标的对接。
1.3 过分依赖于奖惩制度来促使教师绩效改善和能力的不断提高
这是目前高校教师绩效评价与考核制度普遍存在的问题，在实施过程中不注重过程，而仅仅注重结果。这种片面的做法容易引起高校教师的不满，导致教师对这种绩效考核制度产生抵触情绪。因此，要意识到绩效评价不仅仅是教师评奖评优的手段，对教师进行激励与薪金分配只是考评结果应用的一个方面，更重要的是将管理的视角集中于教师职业能力的提高与绩效的改善。
2组织传播理论下可执行的新型高校教师绩效管理模式构建
2.1 建立有效的教师发展支持系统
教师发展是教师绩效管理的目标之一，它主要由以下几个方面构成:①教师的专业意识和专业精神的发展;②教师专业知识的发展;③以教学实践能力、教学科研能力为主要内容的教师专业能力发展。高校实施有效的教师绩效管理，既要通过各种途径开展教育思想讨论和教学法研究，转变教师的教育观念;又要通过建立全方位的教师发展支持系统，努力提高教师综合素养和专业水平。例如，高校要从学科建设、教学建设与教学改革所涉及的诸多方面，为教师提供多方位、多层次的支持，将人才培养体系中的专业建设、课程建设、教学基地建设等作为教师教学科研创新的平台或载体，等等。 转贴于
2.2 通过多方的反馈机制确立，实现“持续沟通”的教师教学过程与教学行为管理
如企业一样，教师绩效管理一旦省略教学过程与教学行为的管理，陷于片面的“表格依赖”，只在年终或学年末才被记起或施行，那么终将成为可有可无的“鸡肋”。显而易见，这不是真正的绩效管理，它遵循的不过是异化的绩效管理理论罢了。绩效管理专家罗伯特·巴克沃在《绩效!绩效!——如何考评员工的表现》中指出，真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，只有以员工和直接主管的沟通为核心，才能构建完整的绩效管理体系。由此可见，高校教师的绩效管理本质不是将全部时间浪费在填表上，而是在管理者与教师之间就工作职责和提高工作绩效问题展开持续的沟通。
2.3 加强创新型师资队伍建设，培育学习型组织——高校创新型教学团队
教师的素质、能力是教师业绩的基础，是教师绩效好环的关键。为实现高校办学目标与教师个人发展双赢的绩效管理的最终目标，建设一支高水平的师资队伍尤为重要。近年，作为高等学校本科教学“质量工程”的一个重点建设项目，教学团队的建设提上了各高校的工作日程。开展教学团队建设，既是打破现有的教学行政组织，实行跨专业或跨院系组合的有效方式，又是整合教学资源，推进教学改革与研究，提高教学质量与效果，提升高校办学水平的有效形式。
3结语
“组织传播理论指导下的高校教师绩效管理执行力研究”提出了一种有关教师缪效管理研究的全新思路，在结合高校教师绩效管理实践的基础上，它为构建有效的教师管理模式作出了有益尝试。然而，“教师绩效管理研究”是一项系统工程，在高校教师管理的实践中也并不存在一个放之四海而皆准的教师绩效管理通用模式，它需要更多的高等教育研究者与管理者共同努力，针对不同学科和办学特色的高等学校不同特征进行细化、深入地研究，进而不断地发展和完善现行的绩效管理体系，以求得最佳的管理效果。
参考文献
论文关键词：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进
论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。
1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
参考文献：
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【关键词】高校 财务预算 绩效管理
高校通过进行一定的财务管理手段，对财务预算和绩效管理进行一定的管理和控制，财务预算和绩效管理工作对学校的经济活动、社会效益以及经济效益起到直接的影响和作用。现阶段，高校预算与绩效管理仍然存在着一定的问题，这就要求高校进行合理的财务预算和科学的绩效管理，从而提高高校的社会效益和经济效益。
一、高校财务预算与绩效管理的概述
（一）财务预算和绩效管理
1.财务预算。财务预算最为主要的作用就是对资源进行优化配置，一方面，通过对高校财务进行预算，讲不通的资源进行优化和配置，从而使高校在进行资源利用时能够充分保证资源的合理利用和有效率。另一方面，加强高校的财务控制，根据财务预算的目标进行相应的经济活动，同时，财务预算也能够协助高校管理人员进行科学有效的管理活动，考核高校各个部门的业绩水平，从而实现高校的总体目标。
2.绩效管理。绩效管理就是指高校中的工作人员为了达到组织目标进行绩效计划的制定，绩效辅导的沟通、绩效考核评价、绩效目标的提升的一个持续的过程，从而提升高校的总体绩效水平。绩效管理能够有效的促进高校中各个部门和工作人员绩效的提升，促进高校管理流程和业务流程的优化作用，也能够有效保证高校目标的实现。
（二）高校财务预算与绩效管理特点
首先高校财务预算和绩效管理具有最明显的特点就是综合性，高校预算时将高校中的全部资金进行相应的收入和支出的计划，同时，高校还要将国家的财政政策、法律法规和学校的各项政策进行互相融合，利用预算将其进行统一和实现。其次，高校财务预算与绩效管理具有效益性特点，在进行预算和管理的同时必需要保证高校资金能够得到充分的利用，提高资金的使用效率，提高绩效管理水平。最后，高校财务预算具有相对独立性，因为高校预算具有一定的自主性和独立性，能够充分保证高校在进行办学中具有较大的自主性和自由，反过来讲，高校在具有财务预算相对独立性带来的优点的同时，也需要承担更大的经济责任这一弊端。
二、高校财务预算与绩效管理存在的问题
（一）财务预算与绩效管理编制不合理
首先，编制方法不合理，现阶段，大多数的高校采用增量预算法进行财务预算和绩效管理，增量预算法就是以上一年的支出基数为基础，进行不同程度的增减，但是预算的目标和实际仍然存在着较大的差距。其次，编制的程序不合理，财务预算和绩效管理一般根据年度工作计划的财务预算直接进行编制，高校财务部门直接进行预算，经常会导致财务预算和绩效管理在执行的过程中遇到很多的困难。再次，编制的内容不合理，高校中财务相关的职能部门在进行申报的过程中，没有科学、准确、真实的反应实际情况和数据，同时，在编制的过程中还存在着项目内容不全和过于笼统的现象，导致会计报表的无法真实反映高校的实际情况。最后，编制支出不合理，传统的财务预算与绩效管理经常忽略了高校中不同专业、不同部门经费差别的现象，导致部门之间的经费分布不公平，继而影响了财务预算和绩效管理的水平。
（二）财务预算与绩效管理激励机制不健全
高校财务预算与绩效管理的重点就是对支出项目进行严格的审核，并不注重对结果的审核和评价，这就导致高校在进行财务预算与绩效管理时缺乏一套相应的奖惩制度的激励制度，使得高校在进行财务预算与绩效管理时只是流于形式，各个部门的责任不明确，在进行财务预算和绩效管理过程中无法进行更为有效的控制和管理。
（三）财务预算与绩效管理执行过程缺乏控制力
一方面，在预算支出方面没有进行有效的控制，高校在预算的过程中，经常面临一些项目临时被追加的现象，这就使得学校的财务方面承受较大的压力。另一方面，对财务预算与绩效管理的监督力度不强，高校相关部门由于长时间的流于形式就会导致高校在进行财务预算和绩效管理的时候要求不严格，得多且过，最终导致结果和预算出现较大的出入。
三、解决高校财务预算与绩效管理问题的措施
（一）实行高校财务预算与绩效管理编制零基预算
所谓零基预算就是在每个年度开始之前，将所有的经济和管理活动进行重新计算，重新规划，从零开始，将预算费用和绩效管理内容进行逐一预算和管理。高校财务预算与绩效管理实行零基预算，能够充分的提高高校中各个管理阶层工作人员的积极性和主动性，从而促使各个部门能够合理的利用资金，也能够在顶一顶程度上促进高校资源合理配置，充分利用资源，将经费用在刀刃上，避免不合理的浪费现象的发生。要想充分实现零基预算，首先就要在预算编制过程中进行严格编制和预算，合理的进行统筹规划，促使高校资金能够充分使用，提高资金的使用效率。
（二）建立严格的考核和奖惩机制
建立严格的考核和奖惩机制使高效财务预算与绩效管理最为有效的手段之一，高效根据每年的预算和实际情况，进行相应的考核标准和奖惩措施，实施月度考核、季度考核和年终考核及年终奖惩制度，通过考核和绩效互相关联的作用，充分调动工作人员的积极性，使之更好的进行对高校财务预算和绩效管理，同时，高校财务预算和绩效管理必须要坚持以最少的经费版办最多的事情和按劳分配的基本原则，从而提高经费的使用效率，保证公平性和竞争性，有效的对高校中各个部门起到一定的激励作用。
（三）建立科学的财务预算与绩效管理考核指标
高校和企业存在的最大的不同就是，企业主要以营利为目的，追求利益最大化，而高校主要是以教学、科研为主要目标，追求的是社会效益，所以，建立科学的高校财务预算与绩效管理考核标准显得十分必要。首先，在高校财务预算与绩效指标中要制定相应的原则，保证科学性、整体性、可比性和动态性等原则，其次，在高校财务预算与绩效管理中，要对其指标进行一定的设计，最后，完善绩效预算评价体系，制定统一标准，根据绩效的指标进行绩效考核，并将考核结果通过报告的形式表现出来。
四、总结
综上所述，高校中实施财务预算与绩效管理，是高校财务管理发展的一个必然趋势和方向。通过对财务预算和管理进行有效的控制和管理，从而提高高校财务预算与绩效管理的能力，真正意义上促进学校财务的发展和进步，适应市场经济发展的需要，不断提高高校财务管理的水平，建立一个新型的、适应高校管理规范和发展的一个新机制。
参考文献
[1]张慧.高校经费预算绩效管理控制系统构建研究[J].教育财会研究，2015，01：32-38.
1平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用原理
平衡计分卡的评估维度主要包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面。四个维度中，财务维度是中心，顾客、内部流程、学习与成长三个维度是影响绩效的动因。财务维度评估的是企业一定期间内的财务成果和短期指标，内容包括企业的盈利收入、投资回报等。顾客维度是从顾客的角度对一个企业的生产产品和服务质量进行评估，通过关注如何提高顾客满意度的问题来达到增加企业的盈利，提升企业绩效的目的。顾客维度的评估内容主要包括顾客满意度、老顾客保持率等。平衡计分卡是在传统绩效考核体系的基础上发展而来，而内部流程维度就是平衡计分卡与传统绩效考核方法的最大区别所在。内部流程维度是从企业运行的角度对企业产品的研发、营销、售后服务流程进行评估，评估内容包括产品生产能力、产品生产周期、产品研发时间等。学习与成长是针对企业的发展战略和长期目标进行评估的一个维度。科学合理的战略和目标有利于营造一个良好的工作环境，激发员工工作的积极性，加快企业的发展步伐。学习与成长维度的评估内容包括员工培训、员工满意度等。高校财务绩效管理是指在长期发展战略的指引下，高校管理层通过对绩效进行考核、分析和实施，根据绩效分析结果制定绩效改良战略，使得高校内的所有工作都可以系统有序地开展，达到完成战略目标的最终目的。高校属于非营利性组织，其财务绩效考核与企业财务绩效考核存在本质上的区别。与企业相比，高校的战略目标主要是培养高素质人才，营造良好的学术氛围，不断提高高校的教育管理水平。因此，在制定高校财务绩效管理战略时要注意与企业的区别。目前，平衡计分卡在国外高校财务绩效管理中的应用已日趋广泛，并且都取得了良好的成效。在确定高校的长期发展战略的前提下，应用平衡计分卡构建一个科学、合理的绩效评估体系，对于提高高校的绩效管理水平、实现长期目标具有非常重要的意义。
2平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用意义
目前我国许多高校都没有重视高校财务绩效管理的重要性，导致财务管理长期存在资金统筹不到位，管理混乱、预算不合理等问题，而这些问题直接导致了高校财务管理高校财务资金的利用率低下，资金浪费严重的局面。将平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中，有利于规范高校的资金管理制度，提高高校的财务管理水平，最终实现提高资金利用率，加快高校发展战略步伐的目标。首先，将平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中有利于提高高校的绩效考核水平。平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对绩效进行考核，考核视角涵盖高校的财务和非财务情况、内部和外部情况、短期目标和长期目标的完成情况，评估角度全面均衡。其次，将平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中有利于加强高校内部各部门的协调与合作。内部流程、学习与成长是平衡计分卡评估的两个重要维度。选择平衡计分卡作为财务绩效管理工具的高校必须重视高校内部的运行情况，加强各部门的协调与合作。最后，选择平衡计分卡作为高校财务绩效管理工具可以及时反馈高校的发展情况，高校管理层可以根据反馈情况及时对高校发展战略作出调整。同时，平衡计分卡不仅会对高校的短期目标进行评估，也会对高校的长期目标作出衡量。因此，将平衡计分卡应用于高校财务管理中，对于实现高校的长远发展目标，保证高校的长期战略发展计划实施具有非常重要的意义。
3平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用障碍
虽然与传统的绩效考核方式相比，平衡计分卡更具有先进性和长远性，但是在将其应用于高校财务绩效管理中仍然存在一些问题和障碍。第一，从外部阻力来说，财务人员对平衡计分卡的认识不足，财务绩效考核的执行力度不足、高校不重视都是造成平衡计分卡推广阻力的重要因素。首先，财务人员对平衡计分卡的作用认识不充分是造成平衡计分卡无法发挥作用的一个主要原因。财务人员作为平衡计分卡的使用人员，如果对平衡计分卡的原理和作用不了解，利用平衡计分卡构建一个科学有效的财务绩效管理制度就无从说起。其次，教职工和财务人员对平衡计分卡的设计不认可、不执行也会造成平衡计分卡的推广障碍。最后，高校的不重视导致平衡计分卡无法真正发挥它的作用。目前许多高校仍然适用传统的财务绩效管理方法。由于高校对于平衡计分卡的不重视，导致许多高校的财务部门和管理部门不愿意涉及这个领域并作出相应的投资。第二，从内部原因来说，平衡计分卡本身存在一定的缺陷。首先，平衡计分卡的考核指标数量非常多，却缺乏定性指标的量化标准，也没有针对考核信息如何改良战略实施目标的指导。因此，平衡计分卡可以向高校管理层提供非常多的指标信息，却对高校管理层的管理水平提出了比较高的要求。其次，平衡计分卡评估的是高校本身的绩效情况，没有将对手的绩效情况列入考核范围内，也就是说平衡计分卡没有将所处环境的竞争情况以及风险威胁考虑在内，忽视了部分变动因素的影响。最后，尽管平衡计分卡极大地改善了传统绩效管理方法的滞后性，但是对于预测高校的未来发展情况仍然有些力不从心。
4平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用措施
尽管平衡计分卡在高校财务绩效管理中存在一定的应用阻力，但是我们仍然要看到平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中的优势，通过制定相应的应用措施，充分发挥平衡计分卡的作用。第一，高校要重视平衡计分卡的作用，做好平衡计分卡的应用准备。首先，高校要根据高校的所处环境制定明确的发展战略目标。高校管理层在获得反馈信息后，要认真分析高校所处的社会大环境，基于反馈信息对高校的优劣势进行全面分析，准确把握高校的发展目标。其次，高校要争取教职工和财务管理人员对平衡计分卡的认可，通过深化教职工和财务管理人员对平衡计分卡的了解程度，获得他们的配合和支持。最后，还要加大财务管理培训力度，培养出专业的平衡计分卡使用人才。第二，高校要加大执行力度，严格控制平衡计分卡的使用过程。高校领导者要以身作则，带领全校教职工共同支持配合平衡计分卡的执行。在平衡计分卡的执行中，要建立有效的评价体系，严格控制指标数量，提高绩效管理的科学性和有效性。另外，要完善绩效管理执行制度，做到权责分明、分工明确，避免出现执行力度不足的情况。5结语与传统的绩效评价办法相比，平衡计分卡不仅关注眼前的财务指标，也会兼顾评价长期目标和非财务目标，全方面、多维度地对企业的财务绩效情况进行评估衡量，更具有先进性和科学性。尽管平衡计分卡本身存在一定的缺陷，但是我们也应当认识到，将平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中的利远远大于弊。因此，我们应当加大对平衡计分卡的研究力度，扬长避短，实现高校财务绩效管理的机制创新。
作者：王晓君 单位：渤海大学培训学院
关键词：高校教师 绩效管理 综合能力
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-236-02
一、高校教师绩效管理的概念和内涵
高校教师绩效管理是指高校为了实现自身目标，通过持续开放的沟通过程，促进高校教师不断提高自身素质和能力，形成高校所期望的利益和产出的过程。即高校通过持续的沟通与规范化的管理不断提高高校教师的绩效，并促进高校教师能力和素质提升的过程。
对于高校教师绩效管理的内涵，本文认为应主要包括以下几个方面：确定高校的整体绩效目标；做好高校教师岗位分析，明晰职责范围；制订高校教师绩效计划；高校教师绩效的实施和辅导；进行高校教师绩效考核；搞好高校教师绩效反馈与沟通；高校教师绩效结果的合理实施。
二、高校教师绩效管理的特殊性
目前，绩效管理在企业管理过程中已经得到了广泛的运用。在将绩效管理引入到高校人力资源管理的过程中，一定要根据高校教师的职业特殊性，分析出高校教师绩效管理不同于企业绩效管理的独特性。
（一）以高校教师绩效为管理的核心
绩效，简而言之，就是有效的成绩。绩效体现了组织成员对组织目标的贡献力。对于组织成员来说，既要努力在组织规定的期限内完成组织下达的任务，同时更要对结果的完成质量负责，要做出有良好效果的成绩。
高校教师绩效管理的目的就是要通过提高高校教师的绩效，来促进高校组织目标的实现。对高校教师进行绩效管理，当然要围绕着高校教师的绩效展开管理。高校教师的主要工作职责应该包括教学、科研、服务社会三个方面。高校一定要根据自身学校的定位以及高校教师不同的职称、能力等，制定出符合高校教师特点的个性化绩效考核指标，并进一步完善针对个人和组织的绩效管理体系。
（二）高校教师绩效考核指标大多难以量化
由于高校教师所从事工作的特殊性，与其工作成果相应的绩效衡量标准、绩效指标体系、绩效考核方法等并没有形成统一而科学的建立标准。尤其是针对高校教师绩效考核的指标，大多难以量化。
高校教师的工作内容主要包括教学、科研、服务社会三个方面。首先，就教学来说，学生在课堂上所获得的能力发展是个漫长而难以精确测量的东西。高校教师在日常教学过程中，通过知识的传授和对学生综合能力的培养，有助于学生的成长和未来在工作中取得成就。但是，这一指标体系的考核过于复杂而难以有效量化。而平时大多数高校对于教师出勤率和教学工作量的考核，看似是可以量化的考核，但是这对教学质量的衡量意义不大。毕竟高校教师“出工不出力”的现象并不鲜见。其次，在科研方面，目前高校对此不是缺乏量化而是量化过了头。将高校教师的学术水平简单与和申请课题的数量相挂钩，未能有效尊重不同学科的特点。对于高校教师学术水平的评价，一定要通过相关专家的专业评价，这样才能对其学术成果有个客观而权威的鉴定。最后，在高校教师服务社会方面，目前的考核大多流于形式，走过场居多。虽然服务社会也是一个难以量化的考核指标，但这并不代表考核就无从下手。既然是服务社会，那么对于高校教师在服务过程中的具体表现如何评价呢？在笔者看来，可以通过服务单位的定性评价以及量化的服务成果来进行综合评价。
（三）高校教师绩效考核主体存在争议
我国高校教师绩效考核主体的选择存在着争议，尚缺乏统一标准。目前，在大多数高校中，对高校教师进行绩效考核，其主体主要包括学校领导、同事、学生、教师本人等。
在笔者看来，高校并不应该将学校领导列为绩效考核的主体之一。因为学校领导对于高校教师绩效考核结果通常起着决定性作用，这在不同程度上也滋生了高校的气息。高校，作为学术的殿堂，理应将学术摆在核心地位。可是，在当下我国高度行政化的高校内部，官本位的意识太浓。高校教师干得好不好，最终是由高校领导拍板决定的。一方面，高校教师都有着自己特定的研究领域，即使是在学术上小有成就的领导也不一定样样都通，也有着自己的研究盲点。因此，在绩效考核的过程中，只有同行的鉴定评价才更准确更有说服力。高校教授委员会和学术委员会才应该是高校教师绩效考核主体中的核心。其次才应该是同事、学生、教师本人、社会服务单位等。
三、高校教师绩效管理的作用
高校教师绩效管理是一个系统化的完整过程。高校以及高校教师在这一过程中，是可以通过相互合作实现双赢的。
（一）有利于高校组织战略和组织目标的实现，提高高校的核心竞争力
将战略与绩效管理联系起来，是目前实现绩效管理高效化的显著表现。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员按照一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的有效推进，有助于组织战略的实施，是实现组织目标的重要管理工具和手段，同时，对组织提升核心竞争力也起着重要的促进作用。
