时间：2023-06-27 17:59:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目内部管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
矛盾和冲突的成因
1.项目组织的短期性。
国际工程项目的一次性特点决定了国际工程项目组是一种以项目为中心，以承包任务为目标的短期性组织。项目组的组织寿命大多数情况为1―2年。项目竣工，项目组的使命也宣告结束。通常情况，项目组通过内部承包合同或聘任合同来明确每个成员在项目组中的权利、责任和义务。由于项目的紧迫性，使每个人的职责范围和权力边界很难像长期组织那样，做到岗位明确、职责分明、权力界定清楚。即使同一个项目组的原班人马，因为不同的国际工程承包项目，其成员的责任、权利和义务都会发生很大的变化。因此，国际工程的项目特点决定了项目组的短期性，这是造成项目组内部的权力重叠、职责不清的客观原因，也是项目组未来内部发生冲突的潜在因素。
2.项目组内部授权的临时性。
公司中管理人员的权力是一种职权，按照岗位职责和职务高低来进行权利和义务的分配。项目组管理人员的权力是一种授权，是按照承包任务和专业分工，以内部责任承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。公司内部的职权具有长期性和稳定性，项目组内部管理人员的授权包括项目组长的权力都是临时性的。项目组成员来自总承包商企业内部的不同部门，甚至企业以外的其他组织，成员之间相互了解和信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得项目组长的权威要远远低于公司组织中的副总经理甚至部门经理。项目组长的权威性对项目组成员的约束力度比公司内部副总经理或部门经理弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目组长权威的冲突发生。
3.公司直接约束的缺位。
在公司组织中，成员置身于一个组织结构严密、权力等级分明的长期性组织中，组织成员无形中会受到来自于组织的强大约束。每个成员都会不自觉地遵守公司文化所形成的一些潜在的行为规范，在一定程度上约束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少发生正面冲突。国际工程远离公司总部，项目组成员与公司的心理距离比较遥远。在长期远离总部权威和公司直接约束缺位的情况下，项目组成员往往放松自我约束，容易导致自我膨胀，表现为漠视项目组内部的规章制度，出现不计后果的过激行为，造成项目组内部冲突。
4. 文化的陌生感和家庭抚慰的缺失。
在工程承包中，项目组成员长期远离亲人，缺乏家庭的抚慰，造成心理上的恐慌和不安。在国际工程承包中，项目组成员对异域文化的陌生感，更进一步放大了成员在缺乏家庭和亲情关怀时的心理恐慌和焦虑程度。这种环境对项目组成员造成强大的心理和生理压力。项目组成员心理抑郁和情感宣泄不畅的长期积累，容易造成个体反应过激和情绪失控。在国内正常情况下看来一点小小的摩擦，却常常导致成员之间激烈的冲突。
矛盾和冲突的分类
1.项目组内部主要领导之间的冲突。
项目组内部主要领导成员之间发生矛盾和冲突，项目组长往往作为冲突的一方，而冲突的另一方通常是在项目组中具有一定实质性权力的成员，如项目组长与项目副组长之间的冲突，项目组长与总工程师之间的冲突等。多年来国际工程项目管理的经验表明，项目组内部主要领导之间的矛盾和冲突是破坏性最大、后果最严重的矛盾和冲突。
国际工程项目组内部主要领导成员之间的冲突，往往会造成项目组在决策上的重大分歧，降低了管理效率，影响工程的顺利实施。更甚者，冲突从项目组主要领导个人之间，上升到项目组内部的派系斗争，最终将严重损害公司的根本利益。造成项目组内部主要领导之间矛盾和冲突的原因非常复杂，既有职责范围和权力设置上的重叠问题，又有背后利益上的冲突，又与每个个体的心理和人格因素密切相关。
2.项目组内部管理人员之间的冲突。
项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，根据冲突的原因可以分为技术上和利益上的冲突两大类。管理人员之间在技术问题上的矛盾，如施工进度与材料物资供应之间的矛盾，各专业工种之间协调的矛盾，施工质量与材料物资质量之间的矛盾，分项工程成本包干与材料采购价格之间的矛盾等。这些矛盾多数可以通过沟通得以解决，一般很少演变成冲突。
项目组内部管理人员之间在利益问题上的冲突，如项目成员对利益分配不均感到不满意，对某些问题处理的不公平感觉不满意等。这些矛盾往往是深层次的，很难通过简单沟通得以解决。此类矛盾的积累容易造成工作中激烈的人际冲突。
对于项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，项目组主要领导在处理此类矛盾和冲突时，应当保持思想统一，意见一致，尽量不要发生分歧，以避免项目组领导之间的分歧被利用和扩大。只要项目组主要领导处理得当，项目组内部管理人员之间的冲突一般都比较容易化解，不会对项目组内部造成大的危机，也不会对项目实施造成实质性的阻碍。
3.管理人员与劳务人员之间的冲突。
在国际工程总承包与劳务分包和总承包与专业分包模式中，项目组内部管理人员与劳务分包人员或专业分包人员之间的矛盾和冲突，显得尤为突出。这也是造成以上两种合作模式能否得以顺利实施的主要因素。 国际工程管理人员与劳务人员之间的冲突，可以分成个别管理人员与部分劳务人员之间的冲突和全体管理人员与全体劳务人员之间的整体性对抗和冲突。其中，后一种冲突的危害性是十分巨大。管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突会造成总承包商处境被动，最终导致总承包商向劳务分包商或专业分包商妥协和让步，其结果是对总承包公司造成极大的利益损害。
项目组内部管理人员与劳务人员之间发生整体性冲突的背后，多数是利益上的问题，如总包商和分包商之间利益分配极不均等，管理人员与劳务人员在现场住宿条件、伙食标准、福利待遇等方面明显不平等，以及对劳务人员在规章制度上的歧视等。
作为国际工程承包商的项目组长，应当树立团队意识，对于旨在体现对项目组成员安抚和增强凝聚力的福利待遇上，应尽最大可能做到公平一致，消除一切可能的误会，尽力避免出现项目组管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突。
4.劳务人员之间的冲突。
国际工程项目组内部劳务人员之间的冲突，可分为中方劳务人员内部和中方与外方劳务之间的冲突两种。对于中方劳务人员内部的冲突，可以根据冲突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特别的关注，随着时间的推移，中方劳务人员内部的矛盾和冲突多数会自行淡化消失。而中方劳务与外方劳务之间的整体性冲突，其影响程度和危害结果比较严重，应当引起项目组足够重视。
造成中方劳务与外方劳务整体性冲突的原因主要有，不公正地大量解雇外方劳务；项目组对一些涉及外方劳务的安全和质量事故处理显失公平；以克扣外方工人工资作为行为过失的处罚；以及项目组对外方劳务在问题上处理不妥当等。这些都容易引起中方和外方劳务之间的整体性冲突。
为了避免出现中方与外方劳务之间的整体冲突，项目组在处理解雇外方劳务等问题时，一定要慎重，方法不能简单粗暴，而且有必要对其做大量的思想工作。项目组在对外方劳务的管理上，要尽量摒弃经济处罚手段，以培训教育为主。项目组应当教育全体成员，尊重项目所在国的，避免发生误会。
内部矛盾和冲突的解决机制
组织行为学认为，人际之间的矛盾是一种认识上的分歧或观念上的不统一状态，是客观存在的，是不可以完全消除的；冲突是可以被第三方觉察的矛盾状态，伴有明显的行为上的对立和情绪上的敌意。这一理论表明，对于国际工程项目组内部的矛盾和冲突，首先应当承认矛盾存在的客观性，主要的任务是避免矛盾公开化，防范和抑制矛盾激化成冲突。为此，公司总部和项目组应当通过建立防范机制，防止项目组内部冲突升级，以降低冲突所造成的影响。
1.合理的组织设计和人员搭配。
国际工程的项目特征，决定了项目组在内部权利分配和责任范围的界定上有其“先天性”不足。但是，总承包商仍然应当尽量设计合理的项目组织结构，尽可能做到主要管理人员在责任、权利和义务上职责范围清楚，责任分工明确，避免因权力重叠和责任不清所造成的内部冲突。同时，在项目组组建时，应当充分考虑项目组中主要领导成员之间在性格和观念上的异同，合理搭配项目组领导班子，降低项目组内部发生冲突的可能。
2.签订项目组内部冲突个人承诺书。
有经验的国际工程承包公司，在项目组出国前会对主要成员进行内部冲突解决方案交底。公司会书面告知项目组成员，在项目组内每个人向上级汇报问题和请示任务的隶属关系，向下级指派任务和领导控制的组织关系，以及左右之间的协作关系。公司会让项目组成员明确一旦出现矛盾或发生冲突时的解决机制。在公司与每个项目组成员签订的责任承包合同中，可以专门增加一个关于项目组内部矛盾和冲突解决机制的责任条款，或者以承诺书的形式作为个人承包责任合同或聘任合同的附件。
3.加强沟通，建立定期例会制度。
加强项目组内部沟通，是增进共识、消除分歧、防范冲突的有效途径。项目组应建立定期例会制度，为项目组成员提供一个沟通的正式场所。国际工程项目组长应当重视定期例会的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例会，一方面可以制定计划，安排任务；另一方面，可以统一思想、增进共识、消除冲突。另外，项目组还要重视非正式组织的作用，许多在正式场合产生的分歧，可以利用非正式场合进行沟通，加以消除。
1前言
企业内部审计工作是企业经营管理、经济活动控制的重要手段，是企业内部对各种经济活动、管理制度是否合规合理及有效所进行的独立评价活动。通过协助管理层监督、调查、评价内部控制制度，适时提供改进建议，以求内部控制制度得以持续实施。工程项目审计则是施工企业内部审计的重点。目前，施工企业中的工程项目内部审计工作通常以工程项目经济活动周期结束后的成果界定为主要目的，仅仅局限于财务管理和会计核算的领域，并主要以工程项目的成本界定、盈亏分析为主。由于审计目标和审计重点单一，涉及领域狭窄，使得工程项目内部审计的作用被弱化。对于施工企业，工程项目是企业经济活动的中心，施工企业工程项目的内部审计，应该是以工程项目的全部经济活动为主线，以工程项目运作全过程控制为重点，应根据工程项目运作在各个不同阶段的实际特性，有侧重地安排相应的审计内容，明确不同阶段的审计重点和审计目标，从而实现项目运作全程控制。加强项目的过程审计，能真正起到审计督导的作用。工程项目的内部审计，至少包括三个阶段，每个阶段都各有侧重。
2前期以造价及预算编制为审计重点
工程项目审计前期，施工组织设计和预算成本的编制是主要工作。因此，对工程造价、预算成本编制进行审计成为工程项目前期的一个要点。其目的是确定一个预期成本控制标准，把握工程项目预期盈亏情况、主要的成本控制活动，明确主要的成本控制方法，实施战略成本管理。企业审计部门应与工程管理部门和预算部门积极配合，共同审定预算成本编制的合理性，工程项目预算成本的确定，应有审计人员的参与，并签字。审计人员要特别了解重大成本的支出项目，对于影响工程项目重大成本的施工组织措施和管理活动，应主动和工程管理部门、预算部门、项目部管理层进行沟通，掌握工程管理的第一手资料。做好工程项目前期预算成本编制的审计工作，将十分有助于了解工程概况，同时，为后续的工程项目经济效益评价和盈亏界定打下坚实的审计基础。
3中前期以内控管理评价为审计重点
工程项目实施的中前期，项目部运行了一段时间，项目部自身的管理活动已基本定型，如果项目部管理薄弱，其管理惯性将对项目最终经营目标的实现造成重大影响。因此，工程项目实施的中前期，应以内控管理评价为审计重点。目的是评价项目部的各项管理行为和管理制度的落实：项目部是否能够实施有效的内部管理；成本控制活动是否得到有效落实；各项企业的政策和制度是否能够得到有效的实施等。工程项目的内控审计应对工程项目的概预算管理、物资采购、劳务组织、合同签订、资产管理、计价结算、调差索赔、国家税收等内控制度管理多领域进行监督管理。项目设施过程中内部审计部门可针对内部控制存在的问题、风险以及因控制制度未很好执行而导致的财产损失、信息失真、效益下降等问题，提出建设性意见。同时，审计部门还应对项目重大管理缺陷和管理问题，提出处罚意见。内部审计部门对工程项目的内控管理进行审计评价，形成专题的工程项目内控管理报告，可以有助于公司管理层掌握公司整体工程项目的内控管理状况，及时发现共性管理问题和薄弱环节，并积极采取措施，不断提高项目的经营管理水平。对项目进行内控评价审计，将有助于堵塞内部管理漏洞，使项目部规范管理行为，确保预期经营目标的实现。
4中后期，以责任审计为审计重点
工程项目实施的中后期，施工过程中的种种不确定因素已经基本明朗化，已可以初步判定预期经营目标是否能够实现。因此，工程项目实施的中后期，应以项目盈亏认定、项目成本分析为主，以经济责任审计为审计重点。经济责任审计应对项目部签订的目标责任书的各项指标进行评定。通过对工程项目的效益、工期、质量、安全及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的经营绩效作出评价。同时，审计人员应重点对财务部门反映项目成本的合法合规和真实正确进行检查，同时核对工程数量，核实结算单价，对项目成本进行分析，了解工程盈亏。对于预期亏损项目，应与工程管理部门、预算合同部门、项目管理层共同研究减亏、扭亏方案，明确清算责任。对完工后的工程项目，审计部门还应对各项资产进行清查、核实，防止资产流失。（本文来自于《新疆钢铁》杂志。《新疆钢铁》杂志简介详见.）
5结束语
通过以上三个阶段的工程项目内部审计，各个阶段的审计目标和审计重点明确，包括了工程项目实施的全过程和工程项目管理的各个方面，形成一个工程项目完整的审计资料。内部审计机制不仅审计工程项目成本盈亏，还是对内部经营管理的监控机制，基本做到了项目的全过程控制，使工程项目始终处于可控状态，把项目出现的成本问题和管理问题尽可能地消除在萌芽状态。工程项目内部审计是施工企业内部审计的重点。实施工程项目三阶段审计方法，将进一步发挥内部审计的作用，努力确保项目预期经营目标的实现。
本文作者:周莉工作单位:新疆冶金建设公司
社会各行业的经济组织能够对内实现的强化管理措施，以及为实现组织内部目标而采取的相关管理手段，我们都可以称之为内部控制。实施内部控制的相关单位，主要想要达到的目标就是合理保障单位的经营管理，保障单位实现合法合规经营，注重资产的安全性，以及财务相关报告及相关信息的真实性，注重数据的真实完整性，提升经营的效率，实现长远的发展战略。
二、水利工程管理单位内部控制存在的问题
（1）水利工程管理单位管理者的内控意识淡薄。目前，单位管理者的态度将会决定内部控制建设的情况，实际运作也主要取决于管理者的态度，就目前我国的水利工程管理现状来看，很多管理者不够重视内部控制，未能够充分认识到内控机制的优越性、重要性和必要性，这样就会造成实际操作中缺乏针对性。管理者的不够重视，将会影响到内部管理制度的有效完善，将会影响到内部控制的健康运行。现阶段，针对水利建设工程项目，由于是国家投资项目，很多管理者内控意识淡薄，内控工作仅仅依靠财务部门进行事后监督，缺乏一定的专项监管，错误认为只要进行财务管理，就能避免财务风险和管理风险，认为内控是财务部门的管理工作，对内控还有所误解，忽略了内部管理中自身的岗位职责，特别是内控制度作为一种管理的手段，管理者更应该给予高度的重视，将其视为众多管理手段中的一种，未能从整体角度对其加以构建和完善。（2）水利单位内部管理缺乏审计监督。现阶段，大部分的水利建设工程项目的内部控制机制不够健全，单位内部财务内审机制不健全，导致制度的执行难以形成约束机制，甚至有些还用传统的、简单的财务内审机制代替，导致很多制度内容不够严格，内部制度内容难以实现全方位的监督管理，特别是水利工程项目的复杂性、周期性以及投资大的特征，使得其在内控上需要高度的给予重视，但是就监督的角度来看，很多水利工程项目没有有效的监督机制，有些只是简单规定了防汛费、水利基金等专项费用的使用用途和范围，并没有给予其严格的监督和审查，导致在执行过程中缺乏一定的管理，使得资金的浪费现象严重，使得专项资金的运用存在严重的浪费，特别是一些资金存在受人为因素影响较大的特点，资金的有效运用得不到保障，特别是水利工程管理单位没有充分认识监督的作用，往往在审查监督上出现漏洞，因此，建立和完善监督职能，确立适合发展的内部审计制度势在必行，特别是没有成立审计小组，难以实现自身监督机制的完善。（3）内控制度形式化，执行力度弱。近几年，国家针对水利工程建设项目的投入较大，对该项目的各级预算执行情况给予一定的调查，其中就涵盖了制度内容的监督检查，但是大多数机制的建设和内控制度都是过于形式化，表面现象比较严重，缺乏一定的制度规章制约，难以形成较为全面的制度措施，表面化的制度难以落到实处，特别是实际操作更是凸显其执行力差的缺点，实际操作中存在形式主义，制度在建立上缺乏实践性，并且明显的偏离实际，运作能力较低，执行中也是过于表面化。
三、完善水利工程管理单位内控机制的关键性措施
（1）提高管理者的内控意识。我国水利工程管理单位在内控机制的建设上存在不完善的现象，因此，首先要从思想上给予高度的重视，内控意识提高了，有利于单位内部管理，有利于明确岗位职责，能够实现可持续性的发展，所以培养单位管理者的管理意识和内控意识，能够帮助管理者充分认知所执行的内容，能够有利于内控机制的执行效果，这需要水利工程管理单位的管理者注重内在素质的提高，提升专业能力，采取“引进来，走出去”的方式，使大家积极投入到学习中去，并认识到内控的重要性，提高对机制建设的认识，通过不断的学习和认知，形成良好的内控意识，特别是不要片面地认为内控就是财务部门的事，需要全体人员从整体的角度执行内部管理控制机制，才能真正地促进单位效益的提高。（2）强化内外部审计监督。第一，外部监督角度，主要是上级相关审计部门和财政部门等，加强对单位的定期监督检查，定期审查制度的实施情况，特别是对内控机制的情况进行抽查，引入财政监督和审计监督，对其进行积极的引导和规范，并积极引入会计师事务所等第三方外部审计机构进行审计，出具相关审计报告，强化内部管理中的违规内容，出具准确的审核报告和审计风险内容，注重预防风险的发生。第二，从内部角度监督来看，主要是从财务、人事、纪检、审计等部门抽调人员组成内控审查小组，并在审查的过程中注重定期审查和不定期的审查相结合，对下属单位的管控情况进行审查，并分析内控执行效果，及时发现问题并解决问题，例如可以撰写内部控制审查报告，针对报告的内容，提出整改措施，并提出限期整改通知，以保证内部审查监督落于实处。另外，还可以制定出内部控制评价机制，将各项指标进行全面落实，并将指标内容纳入“考评机制”，以内控的执行情况考核人员工作的能力，注重内控机制的全面有效实施和执行。（3）内控上执行岗位责任制。水利工程建设项目涉及的单位较多，人员较多，岗位分布面广，要完善人事管理上的内部机制，有必要实施并全面落实岗位责任制。实现不相容岗位相分离，最终形成制约牵制的状态，例如岗位设置上预算编制与审批形成约束，竣工决算与审计等。严格授权相关建设项目，制定具有针对性的控制措施。岗位设置上注重岗位制约性，注重实际工作能力的提升，注重专业胜任能力，特别对人事利害关系予以趋避。
总之，作为关系民生的水利事业，加强内控机制建设，对内部控制相关内容逐步进行完善，最终实现可持续发展将会是必然的趋势。单位管理者要不断强化自身的内控意识，从制度层面不断完善内控机制，加强内外部监督，落实人员岗位责任制，才能最终确保内控机制的执行力度与效果，各项工作也方能顺利实施。针对相关管理单位而言，内部控制制度管理能够有效地控制风险，解决面临的很多实际问题，促进单位获取更大的经济效益和社会效益，对水利单位的内部控制管理也有着一定的积极意义。
作者:任清华 单位:湖南省华容县章华镇水利管理服务站
参考文献
1.陆以桥.浅议水利工程管理单位内部控制制度的设计.经济与社会发展，2014（07）.
2.吴彤，陈怡.加强和完善水利工程管理单位内部控制制度的探讨.商场现代化，2014（05）.
笔者以一家企业的案例来对绩效的过程管理做出分析。
项目背景：
笔者的客户是一家电力设计研究院。一直以来，电力工程项目处于政府垄断、投资主体单一的状况。设计院受上级主管机关的领导，管理层由上级机关任命，工程项目由上级机关指令委派。由于没有外部市场竞争压力，所以设计院整体的绩效意识和竞争观念相对缺乏。企业内部考核，主要以“德、能、勤、绩”为考核内容，考核形式以领导主观定性考核为主，考核的激励作用微乎其微。
随着国家宏观市场经济改革的逐步深入，电力工程建设市场逐步放开，电力工程项目投资市场日益多元化，工程建设项目全面实行招投标制度。因此，设计院面临的外部环境日益市场化，市场对提供技术咨询服务的质量和企业整体工作绩效有了更高的要求，市场竞争压力逐渐加大。在这样的条件下，设计院领导决定要完善和加强企业的绩效管理工作，以适应日益激烈的市场竞争。
根据技术型企业的特点，主要从以下几个方面为企业建立与实施绩效管理体系：
一、把企业内部管理体系整合为统一的绩效管理体系。
设计院的内部管理主要分成两条主线：一条是业务线，即通过建立电力设计咨询过程管理系统，形成的业务流程管理制度；另一条是管理线，即各项公司层、部门层的内部管理制度。在这次企业的咨询项目中，就是要整合企业的内部管理体系，形成统一的有机整体。
在项目实施初期，首先给设计院导入绩效管理理念。实施从高层开始，逐步延伸到中层、基层的绩效管理知识培训和实践操作演练，强化、统一了全体员工的绩效理念。
在项目实施过程中，把设计院的各项内部管理制度，以绩效为主线，以平衡记分卡（BSC）为KPI设计的框架，将企业内外部纷繁复杂的各项管理活动有机地联系起来，构成一个有机的体系。
二、根据技术型企业特点，设计出“B + K”复合绩效考核模型。
根据企业的实际情况，笔者在整合通行的绩效管理思想、工具与方法的基础上，建立起“B+K”复合绩效考核模型： “B+K”考核模型 = 平衡记分卡（BSC） + 关键绩效指标（KPI） + 360度考核
“B+K”考核模型以关键绩效指标（KPI）为中心，从平衡记分卡的四个维度：财务、客户满意、内部流程和学习与成长，以及业务流程、管理流程两条主线来制定关键绩效指标（KPI），从而分解与拟定部门和员工的关键绩效指标（KPI）。对于一些难以定量设置考核指标的特殊岗位，还要辅以360度考核方法。
三、使绩效沟通贯穿于企业绩效管理工作的始终。
为了保证绩效管理工作的顺利进行，在绩效计划制定、绩效管理实施、绩效结果反馈、绩效结果应用与改进等各个环节，都需要全体员工保持及时、顺畅的沟通。这样，才能推动企业绩效管理目标的实现。
因此，笔者帮助设计院建立了一个规范和简洁的绩效沟通平台。沟通平台的建立，改变了以往自上而下命令和检查业绩成果的做法，使得管理者能够及时地就被管理者的工作行为、工作成果，与其进行双向的沟通。上级主管通过绩效管理与沟通，充分了解了下属员工的业绩、能力等情况，然后有的放矢地对下属员工进行指导和管理，有效地提高了员工的绩效水平。
另外，在绩效考核的周期设置上也保证了绩效管理工作能及时调整和改进。一方面，绩效考核半年为一周期，一年后再作一次年度总结，然后把绩效考核结果应用到部门、员工的薪酬激励、岗位调动、培训发展等方面。另一方面，每月对岗位绩效进行评分，评分结果作为年度考核的参考，每月的评分小结使企业及时了解绩效管理执行的情况，以便做出调整和改进，保证了企业达成年度工作目标。
关键词：监理企业 项目 管理 监理 异同
监理企业项目部，指在若干个工程项目的基础上，为便于集中管理和统一管理，把在地域上或工程内容上有着内在联系的工程项目集中统一起来，它集分散管理和集中管理于一身，是一种大范围的、广泛的管理模式。
工程项目监理，指单个的项目监理工作，监理单位针对某一个具体的工程项目，组建一个项目监理机构来代表监理单位负责现场的具体监理工作。对内要接受监理单位的领导，向监理单位负责，对外要向业主单位提供技术服务，代表业主对工程项目实施“五控两管一协调”工作，是现场监理工作的具体实施者，对工程项目的质量、投资、进度和安全环保管理负有直接的管理责任。
项目部管理和工程项目监理有很多不同之处。
组织结构不同：
对于单个的工程项目监理，有具体而详细的监理组织机构。在监理机构中有项目总监、总监代表、专业监理工程师和其他专业监理人员。监理机构由监理企业创建，项目总监由监理企业项目法人任命。监理机构各成员都有其相应的职责和权限，在现场代表监理企业对工程项目实施具体而详细的监理工作。
而项目部的组建完全是由监理企业依据自身的工程项目状况及特点，为方便企业内部管理的需要创建的项目管理临时组织架构。它不像具体的工程项目监理机构那样，需按照与业主订立的监理合同以及业主提出的具体需要来组织安排人员，而完全是从企业自身出发，为满足和便于自身管理的需要而建立的组织结构。项目部并不是一成不变的，它可以随着工程项目的增加而扩大，也会随着项目的陆续竣工验收而取消，可以相对灵活地对人员进行调整。
管理侧重点不同：
工程项目监理只是针对某个工程项目实施的全面现场管理，具体工作一般由项目总监负责安排。项目总监根据工程项目的特点和监理机构监理人员的状况、专业技术水平，对工程项目进行划分，落实到人，形成监理员对专业监理工程师负责，专业监理工程师对总监理工程师负责的层层管理体系。同时，依据监理合同和施工合同及相应的技术规范，完成项目的质量、进度、投资及安全环保管理，实现合同既定目标，获得业主的认同并收取相应的监理酬金。
相对来说，项目部的管理范围要大很多，它并不只针对某一具体的工程项目，而可以是某一片或同一类专业技术类型的工程项目。它除了要对每一个具体的项目目标控制情况进行监管外，还要按监理企业规章制度对各工程项目的执行情况进行检查评判。
管理深度不同：
工程项目监理要深入现场，对整个工程项目的建设过程进行全面的跟踪检查，是一种全过程、具体而详细的管理方式。采用的方法、方式多样，手段灵活，细致深入。
项目部管理一般不具体深入到某一细节方面的管理，只参与项目建设过程中大方面协调工作，而且主要采取巡查、抽查和考核的管理手段，对各个工程项目进行经常性的检查，及时发现问题并要求整改，以降低风险。
对管理者素质、经验要求不同：
工程项目监理要求各管理人员有相应的专业技术知识和经验能力。
对项目部管理者来说，除了要具备现场丰富的经验知识外，还需要对监理企业内部管理制度、程序相当熟悉，能指导各工程项目监理人员按照监理企业规章制度、监理规范要求执行现场监理，确保企业制度、管理体系有效运行。
管理对象不同：
工程项目监理直接面对具体的工程项目，涉及到业主、设计、施工及质监等相关单位和部门。项目部管理面对的并不是单一某一具体工程项目，而是一个整体或一片、一类型的工程项目，除涉及到各项目业主、设计、施工和质监部门外，还要面对监理企业内部其他管理部门和总部机构，起到企业与工程项目之间桥梁纽带作用。
工程项目监理和项目部管理二者之间相辅相成，共同提高发展。做好工程项目监理工作有利于项目部的管理，同时加强项目部的管理也有利于现场工程项目监理工作水平的提高。
工程项目监理机构作为监理企业的基层单位，作用发挥得好坏直接影响到监理企业的生存与发展，因此提高各个工程项目的现场监理水平，加强现场监理人员的责任心和工作技术水平就显得尤为重要。单个的工程项目联合在一起形成一个有序的组织就是项目部，项目部如人体某器官一样，形成某一方面的管理功能。项目管理首先要从单个工程项目管理抓起，每一个工程项目管理好了，整个机体才有活力。
项目部要充分做好企业与工程项目之间的桥梁联结作用，能将项目运作过程中所出现的情况及时反映给企业，提供给高层进行重大事项的决策。同时，也将监理企业制定的管理程序和规章制度传达给各项目执行，并按要求定期检查各工程项目的执行情况。
关键词：制造企业；工程项目；财务管理；变化
随着市场经济的剧烈震荡，部分生产制造企业为了企业自身的发展，转型升级和改变经营模式成为其应对现状的重要选择。部分生产制造企业从单纯靠卖产品转向靠卖产品和提供售后维护服务转变；从销售自主产品转向提供成套产品或整体解决方案转变，并直接参与项目建设和工程施工的招投标。这些转变必然对其内部的经营管理产生影响。以生产制造为主的工业企业涉及到工程施工安装，广义上仍属于工业企业范畴，会计核算上也应执行财政部的会计准则，但由于施工的工程项目在经营特点和管理要求上与生产制造企业的不同，因此，不可避免地造成生产制造企业在部分经济业务的会计核算处理、财务日常工作和财务管理上都产生了诸多变化。
一、会计科目设置上的变化
从《企业会计准则应用指南》的附录中可以看到，生产制造企业涉及到工程施工安装，在会计科目上需要增设“工程施工”、“工程结算”、“机械作业”、“周转材料”等科目。按《施工企业会计核算办法》，可增设“临时设施”、“临时设施摊销”、“临时设施清理”等科目。还可以根据需要自行设置“拨付所属资金”、“上级拨入资金”和“内部往来”等科目进行核算。
二、报表中部分项目反映的内容有所变化
涉及到工程施工安装的制造企业，资产负债表里“存货”项目除了生产制造所需的材料采购、原材料、库存商品到委托加工物资等科目余额，现行的实务操作中还应包含：一是“周转材料”科目的余额；二是“工程施工”科目余额减“工程结算”科目余额后的差额，将差额为借方的填入“存货”项目，而将差额为贷方则填入“预收账款”项目。另外，按《施工企业会计核算办法》的规定，“临时设施”和“临时设施清理”科目余额之和减去“临时设施摊销”科目余额后的金额填入“其他长期资产”项目。以上内容按准则规定均需要在会计报表附注中披露和说明。
三、借款费用的处理需根据生产制造和工程项目的实际情况而发生变化
据《企业会计准则——借款费用》“第四条企业发生的借款费用，可直接归属于符合资本化条件的资产购建或者生产的应当予以资本化，计入相关资产成本；其他借款费用，应当在发生时根据其发生额确认为费用，计入当期损益。符合资本化条件的资产，是指需要经过相当长时间的购建或者生产活动才能达到预定可使用或者可销售状态的固定资产、投资性房地产和存货等资产，生产制造企业为购建固定资产已经发生的借款费用应当资本化，为企业生产经营正常周转而产生的借款费用应当在发生时根据其发生额确认为费用，计入当期损益。生产制造企业涉及的一般多为信息系统集成、安装施工，涉工程项目经营所需资金而发生的借款费用，时间短的项目不符合“相当长时间”的资本化条件；部分项目虽然需要经过相当长时间的购建或者生产活动，但系统集成和安装施工一般不是项目资产的主要构成，并且多数发生在项目资产主体已完成的状态下，因此，也不应资本化、计入合同成本，而应于发生时直接计入当期损益。
四、成本、收入核算过程发生变化
涉及工程项目的生产制造企业在成本核算方面需要采取两种不同途径的成本归集和分配过程。按《企业会计准则——建造合同》设置的会计科目，其“工程施工”中的“合同成本”科目相当于生产企业的“生产成本”科目，其中的“间接费用”相当于生产企业的“制造费用”科目。在当期成本费用发生时应根据其具体发生情况，是生产方面的记入“生产成本”、“制造费用”科目；是工程项目方面的记入“合同成本”、“间接费用”科目。涉及工程项目成本的结转一般不再沿袭生产企业的结算和收入确认合并在一起的方法，而是将工程价款结算和收入的确认分开来处理。这样，“工程施工”账户明细就能够反映自工程开工以来累计发生的工程成本和合同毛利。工程项目施工企业采用完工百分比法等方法及时计算与成本相配比的合同收入，但确认收入的同时并不同期结转“工程施工”成本账户，而是通过“工程结算”账户和“工程施工”下的“合同毛利”解决这一差异，当期将确认的合同收入和合同成本费用的差额确认为合同毛利，借记（或贷记）“工程施工—合同毛利”账户。同时，另设“工程结算”账户，核算根据合同完工进度已向客户办理结算的价款。工程项目完工时，“工程施工”的科目余额与“工程结算”账户对冲结平。当然，会计人员在财务核算过程中可以根据项目周期和项目大小的实际情况操作。某些上市公司在确认系统集成项目收入时并没有按建造合同准则操作，仍按收入准则的“相关的收入和成本能可靠计量”时确认，即系统集成项目基本已经安装调试完毕或者取得了初步验收结论时确认收入的实现。
五、企业组织架构和内部管理的变化对财务核算层级的影响
以生产制造为主的工业企业涉及到工程项目和施工安装必然会在企业内部管理的组织架构上产生变化。如果涉及的工程项目施工周期不长、项目数量少，可以设立临时机构或指定兼职人员进行协调管理；如果涉及的工程项目周期长、项目数量较多、项目的规模庞大、工作复杂，项目实施中涉及部门和单位就会较多，需要各部门相互配合、协同攻关，企业则需要在内部管理上组建新的项目部门或者分子公司之类的机构，配备一定的专职人员，以便更好地对工程项目实施专门管控。财务管理工作作为项目管理过程中的重要一环，组织结构也有可能随着企业组织架构的变化而变化。例如，对新设置的项目部门或子分公司机构中组建下一级的财务核算组织，派出会计人员参与到项目具体的管理中。
六、财务管理工作要求发生变化
以生产制造为主的工业企业涉及到工程项目，财务管理方面也呈现出多元化的管理要求，从投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价。一是财务管理工作贯穿于整个工程项目过程，从项目的规划开始到项目的投标、项目实施前的准备、项目实施过程、项目结束、项目考核审计等，财务管理在成本控制、资金筹集运用、效益核算上发生了众多的变化，与生产制造过程存在较大差异；二是以生产制造为主的工业企业涉及工程项目时，项目团队中的大多数人由于没有财务背景，往往造成理解的偏差和决策的不一致，项目有可能存在风险，如何利用财务管理加以控制，规避各类风险，也是新形势下财务管理在风险控制方面发生的新变化；三是为满足企业工程项目和施工安装的需要，财务部可设置专职或兼职工程项目核算会计，甚至设置下一级的核算机构。这就推动财务部门在日常的财务管理工作中具有更高的能力，并且在组织内部培训中增加涉及工程项目核算的学习，促进财务部门整体管理水平和业务水平的提高。
总之，由于工程项目是一个涉及多方面因素的系统管理工作，以生产制造为主的工业企业涉及到工程项目，财务部门在日常的管理工作中，必然会对外增加政府工作计划和经济政策、安装施工法律法规、项目市场供需变化等方面内容，对内不但介入到工程项目管理的各个环节，也涉及各管理部门之间的协调沟通，因此，会计核算和财务管理也更趋于多样化、复杂化。
作者:王志坚 单位:深圳市佳信捷技术股份有限公司
参考文献：
[1]财政部.《企业会计准则、应用指南及附录》.[2]财政部.《施工企业会计核算办法》.
【关键字】建筑工程项目；质量；控制；管理
一、建筑工程中质量问题的特点
1、质量问题的多变性
哲学上讲：任何事物都在不断的变化与发展。因此在建筑工程项目中，要用发展的眼光去看待质量问题。像出现在钢筋混凝土结构中的一些裂缝，它会随着周围气温以及潮湿度的不同而有所改变。因此，在对质量问题的分析和处理中，不能忽视其多变性。
2、质量问题的并发性
哲学上讲：任何事物都处于联系当中。一事物的发生必然是由另一事物引起的，同样也会造成另一事物的发生。同样也适用于来分析工程中所出现的质量问题。像抹灰层开裂、脱落，就会很容易引起房屋漏水，而房屋漏水又会引发其他质量问题。这就说明各种质量问题的出现不是孤立的，而是有所联系的。因此，在对质量问题的处理中，必须重视其并发性。
3、质量问题的破坏性
在建筑工程中，由质量问题所带来的破坏程度分为两种：一种是轻度破坏，即拖延工程的竣工周期，增加投资成本；另一种是重度破坏，即毁坏工程本身的形象，给消费者造成不可磨灭的阴影，给国家造成不可挽回的损失。
4、质量问题的错综复杂性
由于诱发质量问题的因素错综复杂，因此，在对其性质的鉴定、危害的估量与处理中，也会掺杂很多复杂性因素。像在工程中出现建筑物的倒塌的缘由就有很多，也许是对地基的承受力度勘察不到位；也许是在施工过程中，开发商偷工减料、以次充好；也许是图纸本身的设计不合理等。这也就说明了，在同一性质的质量问题中，引发的缘由会有有所不同。因此，在对质量问题的处理中，必须要具体问题具体分析，并“对症下药”。
二、影响建筑工程项目质量的主要因素
（一）建筑企业本身的因素
1、企业内部管理
随着市场经济的竞争越来越激烈，有很多建筑企业像只脑海里只刻着利益的苍蝇到处乱撞，却疏忽了企业的内部管理。他们认为一个企业利益的增长只是以更少的时间来累加工程数目，却没有考虑到工程本身的质量也会影响着企业的利益，而对企业内部进行有效管理则会提高工程质量的管理效率。
2、企业内部人员素质
社会生产活动离不开人，同样，建筑工程作为社会生产活动人之一也离不开人的作用。人可以发挥主观能动性去改变客观事物的物质形态。在工程项目建设中，人是方案的策划者、是企业内部的管理者、是建筑设备的操作者，都或直接或间接的对整个工程项目的决策、设计、施工的质量有着重要的影响。因此，必须重视企业内部人员的素质水平。
（二）建筑市场的因素
1、建筑材料
哲学上讲：下层基础决定上层建筑。而基础的牢固又在于其内部元素之间的匹配度以及各自的刚硬度、强韧性。对于一栋建筑物，基础的牢固也是必须的。而这些内部元素就是建筑材料。此外，在建筑工程项目中，影响施工材料好坏的因素是投资成本和材料价格，当投资成本与材料价格偏差太大的时候，开发商为了增加自己的收益，会降低材料本身的质量，从而会引起一系列的工程质量问题。
2、建筑设备
在古代战场上，对于同等人数的两支军队而言，精良的装备与武器就成为了其赢得胜利的关键。对于建筑工程也是如此。一个企业要想在建筑行业上有所建树，必须要拥有一套精良的建筑设备。建筑设备主要分为两种类型：一种是构成工程实体以及与它相匹配的设备和机具；另一种是运用于施工过程中的设备和机具。这些建筑设备对工程质量也有着不可忽视的作用，它的好坏将会直接影响工程使用功能质量。
（三）施工过程的因素
1、施工方案
一个项目是否能够带来利益的关键在于其实施方案，它直接决定着项目的可行性。因而在施工过程中，合理、先进的施工方案对工程质量有着重要的作用。
2、施工环境
哲学上讲：内因决定外因，外因推动内因的发展。因此，在建筑工程中，除了注重内因外，还不能忽视外部坏境对工程质量的作用。其中包括：管理环境、技术实施环境以及工程作业环境等。
三、加强建筑工程质量控制与管理的措施
（一）从企业自身出发
1、加强企业内部管理
企业内部管理的更新包括两个部分：一个是管理理念的更新；另一个是管理技术的更新。随着市场经济的不断发展，我国经济逐步与国际接轨。一方面给我国带来了机遇，另一方面也带来了挑战。与此同时，建筑行业上出现了一定的利益波动。这就要求建筑行业必须抛弃掉陈旧的管理理念和相对落后的管理水平，积极地引进外国先进的管理理念和管理技术，并针对自身发展特征，形成有自己特色的工程质量管理体系，同时，实施质量责任承担制，为每个项目都制定相应的质量规划和保证质量的措施。
2、秉持着“以人为本”的原则
建筑工程作为社会生产活动人之一，离不开人的作用。人不仅是质量的创造者，也是质量控制着。因此，在建筑工程质量管理与控制中，必须充分发挥人的主观能动性，秉持“以人为本”的原则。同时不断地加强人的综合素质和技术水平，以减少工作的失误，确保工程质量管理与控制工作的顺利进行。
3、秉持着“质量为上，客户第一”的原则
商品是价值和使用价值的统一体。商品的开发者是为了获得商品的价值，而客户则是为了获得商品的使用价值。在建筑工程中所创造出来的商品叫做建筑产品，它同样具有商品的两种属性。对于施工方来说，要想获得建筑产品的价值，必须要保证建筑商品的使用价值，从而与客户实现双赢。因此，在建筑工程项目质量管理与控制中要秉持着“质量为上，客户第一”的原则。
（二）从国家出发
1、建立一套健全、完善的法律法规体系，保证建筑市场的有序进行。国家对于工程质量的管理与控制，主要是在两个方面：一方面要建立一套健全、完善的法律法规体系，把建筑市场纳入国家法律保护的范围内；另一方面就是国家有关部门依法办事，严格执法。对那些处于困境，无经济支援的建筑企业要给予一定的帮助；对那些触犯法律法规的建筑企业要严格打击。
2、向建筑企业贯彻公平、公正、严格守法的职业道德规范。贯彻的对象主要是直接负责该工程项目的经理，要求他们在对工程质量管理与控制中，必须遵循事物发展的客观规律，相信科学，并遵守公正、公平的职业道德规范，同时也要懂法、守法，严格按照法律程序来实施工程项目，保证工程质量。
在当今我国经济发展中，建筑业占据着重要的地位。然而，在市场经济的影响下，越来越多的工程质量问题被披露出来，在毁坏建筑业形象的同时，也带来了巨大的经济损失。因此，建筑行业必须承担起相应的责任，做好对工程质量的控制与管理工作，以保证建筑业健康、顺利、蓬勃的发展。
参考文献
[1]陈春.浅谈影响建筑工程质量管理的因素及其预防措施【J】.建筑工程，2010
[2]覃清.影响建筑工程质量的因素及控制措施【J】.广西工学院学报，2007
【关键词】施工企业；管理机制
施工企业作为计划经济的产物，为国家重点工程建设和国民经济发展作出了重大贡献。但在市场经济条件下，各施工企业之间将真正地在竞争中比成本、比质量、比安全以及市场的开拓能力。
鉴于以上分析，笔者对施工企业如何规范和强化内部管理考核机制从以下几个方面加以讨论及分析。
一、施工企业要规范人力资源管理
企业进行人力资源管理就是为了提高员工的综合素质，最大限度地调动员工的积极性和创造性。我们必须切实增强人才培养的紧迫感和责任感，以大建筑的战略眼光，全方位揽才，宽领域育才，着力建好四支队伍，不断构筑人才高地。
从项目管理发展的水平来看，无论是数量还是质量都很难适应企业生产经营和规模扩张的需要，其原因如下：
1、项目管理运作还不规范，缺乏完善的项目经理风险机制、监督机制、项目成本责任机制和各项配套措施和办法，造成项目经营“以包代管”的短期行为。
2、项目固化现象严重。传统的从上到下的行政管理模式仍然占主导地位，项目部机关化，严重弱化了企业法人层次的宏观调控和企业的总体实力。
3、项目经理人才匮乏。从油田的现状来看，项目经理年龄老化，项目经理专业结构分布过于集中，项目经理储备资源少，后续力量亟待补充。
因此，在人力资源方面，加强项目管理，不断提高企业工程项目管理水平已势在必行。笔者认为人员聘用及其职责应从以下几个方面加以改进：（1）施工项目确定后，有关领导择优选聘项目经理，并签订项目施工目标责任书。（2）由项目经理组建项目部，具体负责工程的生产经营、施工进度、质量安全及成本核算。（3）项目部施工成本必须控制在工程总造价的一定比例内（通常为合同价的80%），实行成本倒算，严禁成本超支。（4）项目部在同等质量、价格和费用条件下，要优先使用本单位提供的建筑材料和机械设备。（5）项目部首先保证固定职工的劳动岗位，工资参照局定标准发放。雇用外包工队伍采用包工不包料的形式，由项目经理与包工队伍签订劳务合同，报有关领导批准。（6）项目部完成工程质量、工期和经济指标后，单位将成本节余部分的40%奖给项目经理及项目部管理人员；项目部如果没有完成工程质量指标，单位将按照工程质量责任制进行处罚。
二、重视价格资料积累，提高企业核心竞争力
1、收集信息资料。信息在整个施工中占有举足轻重的地位，因此，对收集到的信息资料，要进行优化筛选，力求达到“多、全、真、用、库”，总之，收集信息资料不仅要了解设计、监理及其它相关单位的情况；还要和上级主管部门、工程所在地的政府机构、建设单位（业主）、施工单位、设计单位、材料设备供应单位等进行广泛的接触和沟通，建立良好的信任和合作关系，达到信息资料共享。
2、精心组织、精心施工、树立信誉。施工企业的信誉主要来自所承建的工程项目的进度和质量。施工企业一旦中标承建某项工程项目，就必须始终把工期、质量、服务态度、信守合同作为树立信誉，提高竞争能力的主要着眼点。必须精心组织，精心施工，力争高质量高速度完成项目施工任务。
3、深化企业改革，增强企业活力。（1）施工企业应划小核算单位，细化承包内容，进行二级核算，实行各种形式的责、权、利相结合的经济责任制。（2）改革单一的用工制度，实行固定工、合同工及临时工相结合的用工制度。（3）改进企业的经营管理，实行现代化科学管理。运用网络法、全面质量管理、目标管理等科学管理方法以及计算机科学技术等先进的管理手段，抓好市场预测和信息反馈工作，保证各项施工生产的不断扩大和发展。
三、 施工企业要加大成本控制力度
1、调整成本管理方法和成本结构。（1）调整项目成本承包的核算与考核方法。项目成本承包应与风险抵押和激励约束机制挂钩：考核分公司项目承包的经济指标完成情况应以项目盈亏为主。（2）扩大成本核算的范围。当工程项目发生垫支资金时，应负担财务费用开支，计入项目的当期损益。
2、充分发挥责任成本在项目成本核算与管理中的积极作用。（1）建立工程收入环节的责任成本，严格施工图预算的审核，以此作为工程项目成本计划的依据。（2）建立器材部门物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本。（3）建立劳动力、机械消耗环节的责任成本，严格定额消耗，杜绝浪费。（4）在生产作业层建立相应的责任成本目标，以工程质量、工期为主要目标。
四、依靠科技进步，提高企业的科研和施工质量水平
1、从思想上重视科学技术的重要作用
企业要全面认识和落实科学技术是第一生产力的思想，迅速在企业内部倡导和鼓励全体员工学科学、用科学，钻研技术的良好风气；设立科技风险、奖励基金，制订科技奖励实施细则，调动广大技术工程人员和员工开展科技攻关的积极性。
2、建立完善的质量保证体系是施工企业发展的必经之路
质量体系的定期审核和检查是促进工程管理的有效方法。更加重要的是全面提高施工管理人员和施工人员的质量保证意识，保证施工质量，减少返工并杜绝质量事故，这样就可以缩短工期，提高劳动生产率。认真分析质量事故原因，总结经验教训，强化员工的质量名牌意识、精品意识及工程达标意识。综上分析，施工企业要在人员管理，设备管理，材料管理，作业方法管理和环境管理等方面狠下工夫，规范和强化内部管理考核机制，重视人才开发和技术开发。施工企业竞争归根到底是人才和施工技术的竞争，在改善管理的同时提高企业的整体技术素质。才能在国家深化改革开放的今天站稳脚跟，立于不败之地，为国家的发展作出应有的贡献。
参考文献
[1]曹树新.预算控制管理人工成本浅议[J].中国劳动，2001（4）.
[2]孙向民，陆淑娟.如何加强企业内部控制制度[J].北方经贸，2005（4）.
关键词：有效措施、项目管理、建筑工程
引言
建筑施工生存与发展的基础源自于工程项目的中标与承建，当正式获取项目的同时企业就应着手进行项目工程的设计进而采购相关的施工材料，引入各级供应商的投入等。一般大型工程项目管理涉及到多个方面，如原材料的采购、供应商的选择与管理、工人的招聘与管理、工程质量的管理、工程各项费用支出的管理等，内容众多，事物繁杂。而工程项目管理的好坏将直接影响着工程项目的进展乃至工程的质量。
一、当前建筑企业工程项目的管理问题
（一）建筑项目管理制度有待完善。工程项目以质量为本，一个工程可以成就一个企业也同样可以毁掉一个企业。当前在我国众多的建筑工程当中普遍存在重进度、轻质量、轻安全、材料以次充好等现象。尤其是很多企业为获取工程的承建权，在招标过程中投入过大导致后期施工经费紧张，设备购置、原材料采购、人员工资管理上漏洞频出，也正是如此导致了当前农民工问题突出，工程事故频发。其次，工程管理制度不科学与实际脱节，成为墙上制度，概念制度，难以在实际管理当中贯彻到位；再次，不少企业工程制度缺乏监督管理，对于制度具体实行的情况没有设置专门的人员或部门进行考核，不仅使得制度成为一纸空文也必将导致某些违法行为难以得到及时的处理和纠正，影响着工程项目的进展。
⑵工程项目管理方法落后。建筑企业虽是科技含量要求比较好的行业，但从我国目前诸多的中小型施工企业当中可以发现其创始人文化层次偏低，大多数没有大学学历，因此在工程项目的管理上还依旧停留着原始的记账、算账、对账上。另外，由于传统思想的影响不少中小建筑企业属于家族式的管理，公司管理层大都应用自己人，导致企业缺乏专业的高级人才进而使得项目管理与时代脱轨，众多的现代管理理念、方法、软件得不到有效的运用，阻碍了企业工程管理的科学化、现代化。
⑶工程安全管理意识不到位。从当前世界各地工程项目安全事故中可以发现，导致事故发生的背后原因既有企业的责任，员工自身也负有一定的责任。从企业角度上而言，对于安全事故缺乏科学管理，没有尽到教育与监督的义务，虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。另外，有些事故甚至是企业管理者人为导致，没有做到保障工程安全与员工生命安全的义务；从员工自身角度出发，不少施工一线人员综合素质偏低，自我防护意识差，安全操作意识地，违章作业严重，这也是导致事故频发的一个重要因素之一。
⑷项目核算时所存在的薄弱环节。成本是任何参与市场竞争的企业生存与发展的基础，核心竞争力且未来发展潜力巨大的企业都具有一个共同的特征也即成本管理意识强，财务管理能力强。工程项目成本的核算对于建筑企业的收益有着举足轻重的意义，而当我国众多建筑企业在项目的建设施工环节投入了巨大精力，忽视了内部软环境的管理与控制，尤其是在项目成本核算上存在诸多问题。薄弱的成本管理能力容易对企业的资金流转造成不利的影响，也间接影响了施工的顺利进行，如果在成本核算上出现偏差，还会直接影响企业的利润和正常的生产活动以及企业核心竞争力的提升。
二、对建筑施工、项目管理的提升与加强
⑴项目管理制度的完善。无规矩不成方圆是放之四海而皆准的真理，对于国家、企业、家庭等社会个体都是提示内部管理与发展的重要基础。对于建筑企业而言，首先，要在尊重自身实际情况的基础之上，建立于完善符合自身发展需要的工程管理制度，改掉当前与市场经济发展不相符的落后管理办法与市场经济以及社会发展的保持一致，与时俱进；其次，从政府的角度上，应该加强完善对建筑市场的管理制度，明确建筑企业的权责；制定严格考核标准，对于不达标的企业限期进行整改，同时也应做到处罚和扶持相结合，避免造成建筑市场的不良反应。在完善的制度监督下，使建筑企业严格按规定施工，降低安全事故以及质量事故的发生。再次，加强工程项目的财务管理，在保障工程质量的前提下，降低成本，为后期工程项目的完善预留充足的资金。
⑵安全责任意识教育与管理的加强。“蝼蚁之穴可以毁堤”任何一丝安全隐患对于建筑企业都是一个质量问题的警钟，如何做好安全管理是当前建筑企业必须要不断加强重视与思考的环节。笔者认为要降低建筑工程的安全隐患，可从以下方面开展：其一，管理层应提高重视度，不仅要提升对工程质量的重视更应该提高对施工人员生命的重视度。如2012年7月发生在长沙的地陷事故，经专家调查发现导致事故的直接原因为企业在明知危险的前提下依旧冒险施工，造成了2死多伤的严重后果；其二，施工人员应提高自我保护意识，学会面对突发事故自救的措施。另外在施工过程中要严格按照施工规定进行操作，坚决避免违规操作，尊重与爱惜自身生命。同时在面对上级的冒险施工指令，可提出异议甚至向有关部门进行举报以保障生命与财产的安全；其三，建筑企业应加强对施工人员安全、规范操作培训以及事故自救方法等安全知识教育，并制定安全施工考核标准，对于不合格的员工不予上岗；其四，安全主管部门应该依法加强监督,对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决, 通过有效措施加强监管,减少事故发生。
⑶采用最新的工程管理技术。建筑企业除了在建筑工艺与技术上与时俱进之外，在管理技术也同样应与时代保持一致。建筑模型技术是建筑工程中最为常用的技术，其中3D技术应用较为普遍，大多数企业都用通过建立3D模型进行设计与施工，随着科技的发展4D模型技术已经得到广发运用。4D模型技术是在3D模型基础上附加时间因素,将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域,是以建筑物的3D模型为基础,以施工进度计划为时间因素,将工程的进展形象地展现出来,形成动态的建造过程模拟。通过4D模型技术可以对建筑物施工过程进行图形模拟，研究工程建筑中的动态变化规律，掌握影响建筑安全的因素进而对工程进行科学、自动优化与控制，最终实现优化控制和相应的资源管理。
⑷对工程项目协调管理的加强。工程项目不是一个独立的体系，不论是商业建筑、厂房还是民用住宅的修建都涉及到各项技术、各个部门、多个领域，因此在工程项目的管理中应综合衡量各个环节的影响，使之相互配合，相互协调。许多建筑物,就其各专业本身,如建筑的外形、使用功能、内部结构、安全合理性等,首先，在设计环节上，设计人员应从施工的难度以及当期技术的实际情况入手，设计出符合企业整体实力的项目；其次，在施工环节中应严格按照设计图纸进行施工，对于施工发现设计图纸不合理的地方在经过相关人员的研究之后在进行施工，避免盲目施工；监督管理、财务管理等部门应严格履行部门职责，为工程质量做好监督管理工作，降低安全隐患。
关键词：水利工程项目；成本控制；营改增
一、引言
“营改增”是指以前应该缴纳营业税的纳税项目修改成为缴纳增值税，这一政策的实施不仅避免了征税的重复性，同时也减轻了企业的税务负担。“营改增”政策涉及建筑行业、金融行业、服务行业等多个行业，“营改增”政策的全面施行和不断推进，对水利工程项目的成本管理方面也造成了一定的影响，对有关管理人员来说也面临着一定的挑战。为了帮助水利企业能够更好地适应这一政策给企业带来的变化，本文结合水利工程项目实施“营改增”政策的实际实施情况，分析了水利工程项目的成本管理情况，对于如何促进水利企业在“营改增”政策下实现更好地成本管理和控制进行了分析和讨论。
二、“营改增”政策对水利工程项目成本的影响
通过实际的调查发现，“营改增”政策对于水利工程项目成本方面的影响应该一分为二来考虑。因此，下文首先分析了“营改增”政策给水利工程项目成本管理带来的好处和发展机遇，然后分析了其给水利工程项目成本控制带来的挑战。
1.有利影响（1）降低企业经营成。水利工程企业在实施了“营改增”政策之后，最直接的一个好处就是减轻了税务方面的压力和负担。营业税改为增值税能够在很大程度上降低重复征税发生的概率，因此这一政策的实施，能够使得水利工程项目需要上缴的税额大大减少，这也客观上增加了企业内部的现金流量，同时也使得水利企业开展生产经营所需要的成本得到降低。根据增值税中的相关规定，水利工程项目实施过程中产生的劳务费用以及机械设备和材料等的采购费用等，都能够进行增值税的抵扣。与此同时，增值税赋予了企业更多的优先选择权。水利工程企业在进行供应商的选择时，选择权利会更多，因此通过进行科学比较之后，选择更为合适材料或者设备供应商企业，同时供应商企业需要向水利工程企业提供增值税专用发票，以此对企业成本管理费用的进项税额进行抵扣，最终降低水利工程企业的纳税负担和成本。（2）降低非法操作发生的频率。在原有的营业税政策下，各个省级的地税局负责征收营业税，各个省市之间是相互独立的，并且发票也存在差异，营业税方面的数据很难实现共享，这使得发票很难进行真伪辨认。水利工程企业和普通的施工企业具有一个很相似的特点，工程项目可能遍布在全国各个省市，因此每个工程项目产生的发票可能存在一定差异，这给项目进行发票真伪的辨认造成了一定的困难。水利工程企业在实施了“营改增”政策之后，由于国家印制了统一的发票格式，增值税发票的真假可以通过线上平台进行查询，以此确定发票的真伪，这不仅提高了工作的效率，同时也避免了部分工程项目企业进行税务方面的违法操作，使得发票管理工作得到了优化。
2.不利影响（1）企业流转税务负担的复杂性和不确定性。“营改增”政策实施以后，建筑行业使用的税率是11%，并且可以进行增值税抵扣。但是在这一过程中存在一个问题，就是没有办法判断企业税务负担的变化情况。比如说，增值税中的进项税的抵扣问题，在抵扣之后增值税科目的应缴税费减少，但是这个不能够说明企业流转税务负担降低。随着水利施工项目的不断进行，施工成本中人工成本不断增加，部分工程项目中的人工成本可能会占据整个工程施工成本的30%。但是这一笔开支不能够开具增值税发票，也就不能进行进项税额的抵扣。同时，水利工程项目在施工的过程中，需要用到的机械设备等比较多，很多企业一般会选择租赁的形式，这在客观上也使得企业的税务成本增加了。（2）增值税发票不容易获得。水利工程企业经营过程比较复杂，因而企业内部存在很多的不能够进行抵扣的项目，这也是当前水利企业面临的普遍问题，同时也体现了进项税在实际实施过程中存在的问题。首先，水利工程企业的成本构成中，人工成本占据着很大的比例，劳务的用工一般是通过劳务公司获得或者是雇佣一些零散的农民工，这部分的人工成本一般不容易获得能够抵扣的增值税发票。其次，水利工程项目的施工会需要用到很多建筑设备和材料，建筑材料的成本较高，但是水利工程项目具有分散性，很多材料和设备很难实现“共用”。不同地点的项目可能材料采购的来源并不一致，税率也会存在差异，因而也使得部分材料采购过程中可能不易获得增值税发票。
三、“营改增”下水利工程企业成本控制策略
1.健全和完善企业内部的纳税筹划机制首先，企业应该加强和一般纳税人之间的联系和沟通，这能够帮助企业获取增值税发票，从而进行进项税额的抵扣。其次，水利工程企业应该根据企业的实际经营情况，对于一些施工构成中经常需要用到的材料、设备和物流等，尽量做到自给自足，这样才能够保证企业进行充分的进项税额抵扣。同时，企业应该建立完善的考核制度，将税务的控制和管理作为考核内容之一，并将考核指标进行详细分解，细化到每一个水利工程项目中，这不仅能够强化责任，同时还能够促进企业实现精细化管理和控制。最后，增值税开具的时间也需要引起一定的重视，这不仅能够帮助企业实现延期纳税，同时还能够在一定程度上缓解企业内部资金紧张的情况。
2.以人为本，强化培训，优化企业内部管理一是强化对企业内部财务人员的培训，提高财务人员营改增业务处理和操作的水平。营业税改为增值税，使得计税方式发生了较大的变化，这在一定程度上影响了企业内部的会计核算工作。因此，水利工程企业应该对财务人员加强“营改增”政策方面的培训，让他们能够适应这种变化，提高自身的业务处理能力，更好地对施工成本进行控制和管理。二是完善水利工程企业内的信息化平台建设。众所周知，水利企业内部的水利工程项目可能遍布全国各地，这不仅增加了企业经营的难度，同时也降低的工作效率。通过建立统一的信息化数据处理平台，全国各地的施工项目都利用这个平台进行办公，这也便于企业对施工项目产生的增值税发票进行管理。同时，合同、供应商等内容都可以纳入平台，这也提升了企业的业务处理效率，最终促进企业经济效益的提升。
3.强化水利工程项目的核算管理项目部核算管理的主要内容就是管理施工成本。在签订成本协议后，工程的主要管理部门需要下发成本控制的目标给下级的项目部，同时还要对进项税额的抵扣额度进行详细的规定。企业内部的管理者应该对这两个指标给予足够的重视，同时将指标作为年终奖金评定和绩效考核的依据。在给项目部进行拨款时，应该按照增值税发票抵扣的进项税额进行款项的拨付，不仅能够促进项目部门尽可能获取增值税发票，进而实现规范化经营，也能够进行进项税额的抵扣，进而降低企业的经营成本，同时也能够帮助企业提升经济效益。
4.完善企业的增值税发票管理营业税改为增值税，在一定程度上增加了财务管理的困难。在营业税时期，营业税不能够进行抵扣，这使得水利工程企业在很长的一段时间内对于发票等疏于管理。而营业税改为增值税后，进项税额可以抵扣，这使得水利施工企业会对设备和材料等产生的增值税发票比较重视，企业也会通过很多的方式获得增值税发票，以减轻企业的税务压力。因而，企业在进行供应商的选择时，可以选择能够提供增值税专用发票的供应商，这能够增强企业的竞争力。而且由于水利工程项目具有很强的分散性，因此企业应该建立一个较为完善的发票管理体系，以此强化对发票的管理。
【关键词】工程项目；内部控制；不相容职务；整合管理
不相容职务是指业务集中于一个人或一个部门办理时，可能发生错误和舞弊行为，同时其错误和弊端行为又可能被掩盖的职务。不相容职务分离的工作机制是“内部牵制”，它要求每项业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。进行不相容职务分离控制能够提高项目内部管理的强度，保证管理内容的可靠性与真实性，有效的避免经济犯罪。在大型的工程项目建设时，尤其是一些地区环境相对复杂的项目，采取不相容职务分离控制的方法，能够从工程项目的建设周期，成本管理、质量控制等方面进行多方面的监督，保证大型工程项目顺利完工。
一、不相容职务整合管理的必要性
1.工程项目组织结构复杂。工程项目一般投资规模大，工程建设周期长，涉及到的因素复杂，因此在管理上也有很大的难度，主要体现在管理内部组织结构差别大。工程项目管理之间存在着很大的差异，各个项目之间都有不同的管理内容，管理上的差异决定着项目的组织结构的复杂程度。对组织结构差异的比较可以从纵向和横向两个方面看。纵向的差异是指组织结构内部的层级管理设置，其中设置的层级部门越多就越复杂。横向的差异是指在每个层级设置的各个部门之间存在的职能和作用的差别，职能和工作任务的分配越细致，组织结构就越复杂。而不同层级和不同部门之间的在项目建设中相互联系相互配合又使管理具有动态性，任何管理都必须根据联系和发展的变化实际进行，这种制约变化提升了组织结构的复杂性。这样的情况可以看出，工程项目根据其规模越大和组织方式越复杂会提高其管理的难度，为了提升管理效率就需要通过设置不相容职务进行内部监督，节约管理成本，提高效率。
2.工程项目的技术应用要求高。在工程项目的建设中，技术创新是提高建设效率与质量的最有效途径，因此对技术应用和管理方法的管理是内部控制工作的重点。在工程项目中技术的应用具有综合性，是从技术的引进到使用，最后到实现效益提升的一个过程。在这个生产力提升的过程中涉及到材料、技术、知识和技能的使用，同时还包含创新。这些新技术和新方法在实践中种类多、差异大，存在着制约关系。这些技术在内容和应用方向上各不相同，而每个技术的引进和应用都必须考虑到对相关其他项目的影响和管理的难度，不同工序之间本身就存在着相互联系制约的关系。工程项目建设的周期越长规模越大，技术的应用难度就会大幅度提升，对工程项目内部控制管理要求也更高。
二、不相容职务整合管理做法
1.设置不兼任平行管理的不相容职务。在这种职务的设置中每个职务的职能相互独立，对于同级业务相同的岗位可以由一个工作人员负责，如材料检验工作可以由一名质检人员管理，但不能兼任材料的采购。不同项目之间的不同岗位可以安排相同的人，例如，采购与收款项目的职能，行使登记、验收、审核、支付、存放与领用、接收项目的职能，行使收入记录、采购管理职能等。但是两个不同的项目的不同职务不能有联系关系，这样会出现不相容职务设置的漏洞。
2.设置权责制衡的不相容职务。在一般工程项目中设置权责制衡不相容职务是将职务和职能在一个项目中平行设置，作用地位同等没有上下级的领导关系，而且在各职能之间存在着相互监督制约的关系。这种不相容职务设置的方式目标是保持职能之间的平衡性，如果职能之间是上级领导下级，下级没有任何监督权，或者对项目的关键环节能够进行有效的监督，就很容易出现一级在工程项目上的管理漏洞，造成一定的损失。因此，需要设计均衡的不相容职务，如施工现场管理与技术监督之间、分项目管理人员与总项目管理人员之间、记账员与财务主管之间的制衡作用。
3.将效率与质量的平衡作为不相容职务管理的目标。内部控制的作用一方面是为了避免出现管理漏洞，另一方面是为了减少质量问题造成的损失，尽可能保证效益的最大化，这就要求在不相容职务设置时兼顾效率与质量。一些大型工程项目在建设规划、招投标和工程周期管理上对成本、质量和周期要求比较严格，由于控制的复杂性，在设置不相容职务时尽可能不要将不相容职务的设置孤立，将平行设置和交叉设置结合起来，建立完善的比相容职务设置系统，综合工程建设每个环节的影响因素，全面提升工程内部控制水平。
三、不相容职务整合管理的重点
1.工程项目内部控制中建立风险预防应急系统，将风险管理责任落实到人，对岗位的职能做好明确的规定，使每个员工在工作中有明确的工作目标，使项目建设有秩序运行。
2.科学合理地设置不相容职务，要充分考虑到工程本身的规模和进度，对于规模较小的工程建设可以对不相容职务进行适当的精简，如采取交叉设置的模式，是项目管理成本更低实现更高经济效益。
3.加强不相容职务的整合管理，在工程项目的建设团队中应加强和部门职能之间的配合，对于规模大、周期长的建设项目，不相容职务在相互监督的过程中更应加强配合。
四、总结
不相容职务设置要求每项业务的处理，要经过两个或以上的部门处理，使得能够保证可靠性，在不相容职务管理系统中，应进行实时的信息共享，加强整合管理，全面提升内控控制的管理质量。
参考文献：
关键词：工程项目；核算；分析
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：随着我国建筑行业竞争状况的进一步加剧，以及行业整体发展步入成熟期，建筑企业发展的战略重点已从外部管理转向内部管理，从企业内部管理提升企业竞争力。在保证工程项目完成质量的基础上，强化项目成本核算能为企业创造更大的盈利空间，提升企业的管理能力和核心竞争力。因此，成本核算与控制作为判断企业项目投资盈亏分析的基础和主要依据，要求项目管理工作人员对其有足够的重视。1．加强工程项目成本核算的意义
目前国内外建筑工程项目的成本管理主要包括成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等六个方面，其中尤为强调成本预测和成本计划的重要性。但是，目前我国项目成本管理的实践效果并不十分理想，特别是在成本核算环节上。由于建筑企业缺乏完善的项目成本核算体系，成本核算目的不强，缺乏系统性，使得成本的预测和计划方面出现失误，最终导致项目成本控制失去目标。因此，加强项目成本核算，从工程项目管理的症结入手，对建筑企业的发展具有一定的现实意义。
1.1加强工程项目成本核算是企业外部经营环境的要求。近年来，随着我国社会经济的快速发展，建筑企业的市场竞争趋于白热化，相关政策法规、技术要求和市场需求等均对的建筑企业的经营方式和管理水平提出了严峻的挑战。加强项目成本核算能有效降低项目成本，是强化建筑企业竞争力，应对激烈市场竞争的重要举措。
1.2加强项目成本核算是企业战略发展的需求。目前，我国仍缺乏系统的项目成本核算体系，因此在对项目管理信息的获取及其所带来的收益上往往要付出较大的成本。随着我国建筑行业的快速发展，建筑企业已从过去的粗放型经营战略逐渐的向集约型战略转变，工程的质量及企业的管理水平也都上了新台阶，发展战略的重点也转向内部管理，通过管理提高企业竞争力。
2．项目成本核算的内容及影响因素项目成本核算能够为成本管理提供必要的资料和可靠的信息，有利于成本预测、计划、分析等各项工作的开展，同时推进整个项目的顺利进行。2.1项目成本核算内容。项目成本核算是成本管理中重要的组成部分和关键环节，对工程项目来说，其成本核算的内容主要包括三个方面：一是完整的记录与项目有关的所发生的全部费用与消耗。二是基于权责发生制基本原则提出的项目成本核算内容，即正确计算应计入本期的费用支出项目与金额。三是科学的确定成本核算的对象以及费用记录与分配的方法，即要求财务人员识别和判断项目成本核算中费用支出的所属对象及科目，并划入恰当的会计科目中。
2.2成本核算影响因素。分析工程项目的成本问题是为了对项目成本进行管理，提高项目经济效益，而其中应该重点分析项目成本核算中的相关问题及影响因素。其主要表现在：计划额与实际的差距，企业之间相互竞争，虚假报价，使得实际工程成本与上报计价数不符；人为操作影响核算真实性，为了获得报告期内的满意经济效益，人为使得工程成本虚减，或是会计人员为求速度擅自调整挂账，从而影响成本核算的真实性和完整性；分包工程计价成本核算反映不实，目前建筑企业之间竞争激烈，在各种形式的承包经济责任制情况下，一些较大项目均存在工程内外分包的现象，这很可能导致各分包单位没有对工程进行验收和结算，也没有预提分包工程成本，实际上的成本也就无法反映分包工程的成本，影响了项目工程的成本真实性；另外，项目成本核算也可能受合同变更、返工事件、管理实施不当等因素的影响。
3．项目成本核算方法和流程
3.1项目成本核算方法。为达到项目成本管理的最终目标，对项目实施的经济效益给予合理评价，提高项目盈亏分析结果的准确性和有效性，为建筑企业战略决策提供有力的信息支持，就需要在工程项目实施过程中采用科学、合理的成本核算方法。使用什么样的方法进行项目成本核算，可以从以下两方面入手：
3.1.1使用成本核算的指标进行核算。在进行工程项目成本核算时，需要制定一个总目标，即工程项目管理目标。以工程项目管理目标为基点，有针对性、目的性的将其分解成若干个较细的项目管理目标。对于每个不同的目标需要专人专项进行管理，同时将每个管理目标的实际成本核算数据与工程项目初始成本规划进行比较、分析，为工程项目管理者提供动态数据参考，有效进行成本控制工作。
3.1.2进行成本核算的诱因分析。在工程项目施工过程中，误差的出现是不可避免的，工程项目管理人员需要区分这些误差的种类，并相应的对其进行诱因分析或默认许可其在一定范围内波动。3.2项目成本核算流程。工程项目成本核算流程主要可以分为以下几个步骤：3.2.1确定项目成本核算对象。工程项目可以按照经济用途的不同将工程项目成本划分为人工费、材料费、机械使用费以及其他直接费用和间接费用。在实际操作过程中，需要根据不同的工程项目对相关成本进行划分，确定相应的核算对象。3.2.2建立健全的原始记录体系。良好的基础工作是项目成本正确核算的基本保障。健全的原始记录体系可以帮助项目成本核算做到有据可依、有理可循。它是指工程项目实施过程中，经济业务往来、成本费用支出记载的原始凭据。为保证原始记录的完整性和可靠性，必须建立健全的原始记录体系。同时，对于承担各项原始信息的记载、保存等工作的人员需要进行相关的培训，以确保其具有相应的能力和责任心。原始记录体系能够反应项目施工过程中的各种成本的记录情况，这些内容可以让管理这明白项目的进度和完成情况。3.2.3成本核算指标敏感性分析。所谓敏感性分析，具体的说是不同成本科目发生较大波动时，其对项目整体成本的影响程度，如果这类波动会导致项目整体成本发生较大变化，则这个成本科目的敏感性会比较强；反之，如果这类波动发生后，项目整体成本仍保持一定的稳定性，则这类成本科目敏感性较小。
4．结束语施工企业项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分和关键环节。项目成本核算是项目预算和成本控制的基础，是项目成本分析的主要依据。工程项目施工过程中的成本核算关系到整个项目成本的预算、计划、控制和决策等内容，为决策者提供决策的财务信息支持，进而影响建筑企业的竞争能力和绩效水平。
参考文献：
