时间：2023-06-28 17:32:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业经营的思考，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】经营管理理念；创新；价值取向
当下，我国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识经济的兴起。企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中。新环境、新形势对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战。企业管理仅靠传统的管理模式、方法已远远不够了。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。
1 新形势发展要求企业经营管理理念进一步创新
知识经济的兴起，将对我国企业管理提出严峻的挑战，它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用，在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统，在作业流程上进行重新安排或彻底更新；它要求企业减少管理层次，加快信息传递和反馈速度提高管理效率；它要求企业管理人员尽快转变思维方式，更新知识结构，在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理，并提高企业人员的学习能力；知识经济是一种可持续发展的经济，它要求人们重新审视企业与社会的关系，重视环境管理。面对外国跨国公司这样强大的竞争对手，企业必须精心谋划、运筹帷幄，找准跨国经营的切入点，集中优势资源，进行战略创新，这是跨国经营获得成功的重要战略要素。为此，我们要在经营的战略观念上不断调整、更新，以适应新的国际竞争要求，提高国际化竞争水平。
2 促进企业管理创新的战略措施
2.1 转变观念，把管理创新作为企业经营战略。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。因此，企业领导必须具有现代企业管理意识，清楚现代管理模式对企业效益的巨大作用，认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性，树立科学管理思想，在此基础上，更新我国企业的经营理念和战略部署，增强集约化经营意识，从战略的高度去推动企业的管理创新。
2.2 建立有效机制，培育职业化的企业家队伍。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”，促进我国企业经营者职业化。
2.3 构建企业创新文化。企业要实现管理创新，也需要文化渗透，需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业人本文化。良好的管理创新氛围文化的力量是巨大的。为此，要培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感；构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围；表彰创新英雄人物，发挥榜样的积极作用；完善企业创新机制，形成强大的创新动力；设计创新文化礼仪以及创新文化网络，宣传创新的价值观念来感染员工。
2.4 加快制度创新，以制度创新促进管理创新。现代企业的竞争也是企业制度间的竞争。企业制度先进与否，企业制度效率的高低，直接决定了企业能否在激烈的国际竞争中处于不败之地。实践证明：对原有企业进行产权改造，实现产权清晰，责权明确，对企业产权关系实行全面的重组和建设，这是经营成功的重要原因和制度保证。通过现代企业制度的建立，企业进行脱胎换骨的改造，从而加快了经营的步伐，为企业更快地奠定一个坚实的制度平台。
2.5 促进企业管理创新，抓好经营服务。供应在于输入经营所必需的要素和条件；生产是按照顾客要求进行转化；营销则是对经营成果的实现，经营的三个职能令经营通过市场交易实现对外交往，并与其他经营实体结合为社会经济实体，从而满足所有经营活动参与者，经营者、管理者和操作者。以及经营相关者，投资者、供应商和顾客等的需要。这种要求决定了经营的根本作用在于服务，以提供满足需要的服务作为从事经营和实现目标的方式和手段。经营的三个职能都围绕着服务而发挥作用，体现经营的组织性、开放性与持续性。经营的服务作用反映在经营活动的所有方面和每一个环节上。例如，企业的对外服务；企业内部活动的前后阶段和不同环节的相互服务；管理者与操作者之间、管理者之间、以及操作者之间的互相服务，构成以服务为特征的经营组织活动系统。
3 企业管理创新的价值取向调整
应该看到，在现实的社会中，一些企业的高速增长带着对社会和经济环境的破坏和资源的浪费。在这种情况下，明确企业和决策者的对外价值、决策者的使命感和责任尤为重要。企业家真正应该思考的问题是企业对整个经济和社会做出贡献，社会责任是企业管理创新价值取向的核心。
3.1 企业经济效益和社会效益和谐统一。企业是社会的一分子，在谋求自身发展的同时，也要为社会发展尽一些义务。既要讲究经济效益，也要承担社会责任，是企业能够长期存在、永续经营的根本所在。
3.2 企业经营者必须具有强烈的社会责任感。企业经营管理者应充分认识到注重社会效益和企业长期利益的一致性，在注重和追求社会效益的过程中获取企业自身的最大利益，走社会效益和经济效益同步发展的路子。要以社会伦理规范自身的经营活动，以民族责任感审视企业行为，最基本的是要做到企业的发展不是以损害他人为前提，不是以牺牲环境为代价。只有企业经营者人人自律，企业才能有一个良好的整体发展环境。
管理创新，知易行难。创新未必成功，成功必须创新。关键在于动态而准确地把握时代特征和实践要求。立足有限，找对位置。
4 管理的作用在于追求效果
企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求经营效果这个核心，并且总是从企业经营的效能和效率两个方面来实施管理，以最终效果作为管理的目标。所以，企业的管理目标与企业经营活动目标是相一致的。效果以及效能和效率，成为分析、理解企业管理行为及其作用的切入点。
4.1 操作与管理。为了解释管理的这种作用，我们把企业活动分解为操作和管理两种基本行为。操作是指运用技术制造出实际结果的行为；管理则是指对操作提供引导作用的行为，管理在于令操作结果符合经营目标需要，又按照经营条件和环境要求而有效进行，最终产生预期结果。
4.2 管理的三个职能。管理透过以下三个职能来发挥对操作的引导作用：
4.2.1 计划：计划包含目标和规划两个基本元素。目标是指根据现实条件，按照行动的目的要求，预先设想、可行的、代表未来结果的预期构想；规划则是对实现目标的操作行动过程的事前构思和安排，包括操作的内容、方法和顺序，为进行操作提供依据。因此，计划具有前瞻性的引导作用。
4.2.2 领导：领导包含决定和促动两个基本元素。决定是对如何进行操作作出指示；推动则是促使操作按照决定发生在对他人活动的管理中，要求他人按照自己的意愿进行操作，这种促动的作用是明显和必要的；对自我从事的操作，也存在促动作用。
4.2.3 控制：控制包含反馈和调整两个基本元素。控制在于对操作结果状态与环境条件的变化作出反应。首先透过反馈掌握操作的进展情况以及出现的变化，一旦发现或者预测当前的操作所造成的结果不符合目标要求，通过对操作内容、方式或者操作环境、条件进行调整，保证操作所产生的结果符合目标要求。控制总是在变化出现之后才发挥实际的作用，所以，控制具有后援性的保证作用。
4.3 管理的作用在于协调。在经营过程中，管理的根本作用在于促使所从事的活动产生满意的效果，它依赖于三个职能来发挥前瞻引导、当前实施和后援保证作用，从而成为企业经营管理者理性地完成经营活动过程的基本形式，也是实现活动目标的必要条件。管理的作用表现在既反映人们进行活动的主观要求，以及对活动目的、活动能力和活动环境条件发挥人的能动性的体现，这种体现是从活动者对活动的内在目的与外在条件进行协调，透过人的活动能力促使外部环境要素转化成为目的结果的一种活动方式及其有效性，从而实现了人的主观愿望与物质环境的结合。
企业经营者为了获得经济利益，首先要考虑如何为顾客提供所需要的商品和服务，以便与顾客进行交换。顾客能够交换的，往往不是经营者所需要的，市场活动的社会化，令到顾客拥有的价值支付获得普遍接受，价值支付表现为顾客手中的货币。通常，顾客的需要也并不是经营者个人有能力去满足，市场经济的组织化，使到这个问题迎刃而解。通过利益交易集合经营资源要素，按照有效的组织活动方式，整合形成企业经营组织实体，建立与目标相应的活动效能，以企业身份对外从事经营活动，籍此追求在不同程度上代表所有企业成员共同利益的组织目标。企业经营的成果则又是按照市场交易机制来分配个人利益，企业成员则通过参与和承担企业活动来换取个人利益，其所得也总是高于成员个人独立经营所能够获得的利益，反映了企业组织经营的有效性，企业经营也因此成为社会经济活动的主要形式。
经营必须以外部环境的组织化为条件，表现以为存在市场交易体系和市场机制的协调作用，没有外部的组织环境，不可能出现企业经营。企业经营具有目的与效果的要求，决定了管理成为企业经营活动的一个核心，企业经营过程能否完成，取决于管理的作用水平。对企业进行管理，则是透过组织作用体现出来，并且分别从组织三个职能发挥管理的作用，企业的组织活动结构，也就是在管理作用下所产生的企业经营活动。企业活动的最终成果，既取决于外部环境系统的组织状态，包括经营的输入和输出条件，外部环境的市场化程度和市场规范程度；又取决于管理透过组织作用所建立的内部活动结构，在经营的三个职能环节上所表现出来的活动有效性。
在企业的经营管理实行分工状态下，企业的组织职能是由专职管理人员或部门承担。提供组织职能管理，在于建立和维持企业的组织活动效能。例如，对企业人才、资金的分配和使用，组织规范建立与实施。与承担的组织职能相对应，这些部门分别称谓行政部门、财务部门和人事部门。不应把这些部门视为只是参谋或者后勤部门，而忽视它们在企业经营中所具有的重要作用。就拿人事职能部门来说，它对企业经营活动成功的决定作用是有目共睹的，其重要性也越来越受到关注；财务对企业经营的重要性，则在目前十分盛行的企业兼并、资产重组、资本营运、上市集资中充分反映出来；行政规范已经成为政府经济工作的头等大事。
对企业经营活动的过程管理，则由直线管理人员来承担。即是说，企业经营的效能由组织职能管理负责，而企业经营活动的效率，则由直线管理负责，表现为对供应、生产和营销活动的管理。各个职能分工共同承担着企业经营的全部活动，协同促进企业经营实现目标。
所以说，企业经营，就是发现并利用提供服务的机会，以市场交易为基础，以管理为手段，按照组织活动方式整合环境资源，从而完成获取经济利益的持续活动过程。
关键词：电力企业；预算管理；风险管理
1引言
电力企业负责电力设施的修剪、共用电和民用电电网铺设以及用电设备维护和检修等多项工作，可以说，电力企业的经营关系到国计民生问题。然而，目前很多供电企业却存在着明显的资金周转不良、企业设备陈旧等问题，这说明，电力企业财务管理工作继续改进。进行财务预算是财务管理的基础性工作，财务预算不仅能够提高企业财务管理工作效力，还有助于企业的全面发展，值得我们进行深入的思考和探索。
2电力企业预算管理概述
电力企业的预算指的是财务预算，即由财务部门进行，根据对企业经营环境、资产状况的评估，结合企业的发展不眠，对企业资金的应用进行全面规划，并预测企业的营业额以及利润的大型、综合性的财务管理工作。预算能够对企业的经营提供指导，根据财务预算的内容以及结论能够确定企业在日常经营中应该进行哪些投资、规避那些风险，使用何种经营手段。然而，很多电力企业的财务预算明显存在一些问题，例如，企业的客户流失风险，不能通过财务预算表现出来；季度性的资金紧张问题缺乏有效的规避手段；企业经营环境和资源发生变化，而企业没有合适的应对措施。这些都意味着，财务预算对企业经营风险控制不足。而预算本身作为财务管理实现内控手段的一种方式，应在其工作过程中展示出这些功能。下面我们就如何在预算管理中进行风险控制进行讨论。
3通过预算管理进行风险控制的方法
3.1扩大预算管理的范围
目前电力企业的预算包括的内容主要在于对企业现有的资金状况进行统计，并根据企业的生产经营目标进行资金分配计划。其中，预算涉及的资金，大多数都是流动资金，而不包括企业已有的成本，对固定资产构成的成本考虑的就更少。因此导致企业在经营过程中，涉及固定资产成本应用的环节，很容易出现经营风险。例如对大型供电设备折旧整修费用没有考虑到预算当中，当企业经营生产经营活动时，由于供电设备故障造成的损失往往比整修费用还要高，造成企业月结算与预算不符合。在市场经济中，企业都是以营利为目的的，取得最大的利润是企业的终极目标。成本是决定企业营利的最基本最重要的因素，因此必须坚持成本效益原则。成本的控制是电力企业风险控制的最主要的内容，因此，电力企业应扩大预算管理的范围，使预算管理中包含成本应用这一方面，并对成本应用进行严格、细致的规定，使预算内容更加全面具体，符合电力企业经营需要。
3.2使用信息化的财务预算管理方式
要使电力企业的预算管理能够对企业经营做出全面的、精确的预测，就必须保证财务工作的及基础数据准确、对企业经营状况、资产状况的分析准确，只有这样，才能保证财务预算证正成为企业经营的指导性工作。这意味着，企业财务预算工作需要相当完备的企业经营信息以及先进的计算方法。然而，目前很多电力企业财务预算还只是根据上一年度企业经营的简单资料，进行资本投入和经营可能实现的利润预测，不能做到对企业经营过程中资金流的掌控。预算只在新一年的经营开始时进行，对企业经营中间过程的细节预测几乎没有，这样的财务预算，使电力企业经营过程中面临着由于资金流问题导致的风险。为了确保企业经营目标的实现，实现企业财务预算与现金流紧密衔接，应控制财务预算的执行，确保资金能够有序落实，这意味着，企业在经营过程中的资金应用细节都应该体现在财务管理系统中。传统的人工工作模式很难做到这一点，企业需要使用信息化的财务预算管理方式。首先，引进财务工作软件设备。使用财务ERP或者在全企业范围内综合性地应用ERP系统，能使企业经营过程中的财务数据能够迅速汇总到财务部门，为每月预算、项目预算或者季度预算提供基础；其次，应提高财务管理工作者的信息化工作能力，财务管理工作者对财务信息的敏感性提高，能够主动收集信息，主动应用新的统计方式，有助于电力企业规避经营风险。
3.3构建科学的预算管理体系
电力企业缺乏严谨的财务预算管理制度，因此要建立高效、科学、有序的预算管理体系，完善预算审批制度，加强对各个环节的预算管理工作的控制和干预，整合业务、资金和信息，有效地进行资源配置。在预算执行方面，应对预算的范围、预算的内容、预算的时间等进行明确的规定，即建立企业预算规章制度，单独于财务管理制度，明确相关工作人员的责任，从而保证预算管理的规范化和程序化，控制和坚强预算管理的执行；在预算管理的配合方面，应合理分解业绩考核指标和资产经营对标指标，推行预算考核制度，实现责任层层传递。
4结语
综上所述,电力企业如能做好财务预算，对企业经营风险的规避大有助益。还有很多适合于电力企业财务预算管理的工作方法，值得我们进行深入探究。但无论企业使用怎样的预算管理措施，都应该重视从企业经营的实际出发，切忌好高骛远；并且，财务预算并非控制风险的唯一手段，还需要通过企业管理的配合，才能使财务预算工作的作用完全发挥出来。
参考文献
[1]张玥.供电企业项目财务风险管理与控制体系的研究[J].财会学习,2016（6）.
[2]祝颖.电力企业基于风险内部控制的全面预算管理研究[J].中国管理信息化,2015（8）.
一、资本经营与产业经营的区别
资本经营是通过优化配置所能控制的资源进行市场交易，达到资本拥有者利益最优化和资本的增值。因此，它不同于产业经营，内涵上包含着资源配置方法和企业经营方式两重意思。但从资本经营在实际发生过程中的表现来看，企业经营方式是其直接表现形态，而资源配置方法则是它在运作以后所表现的结果。可以看出，资本经营与产业经营有着在经营对象、经营理念以及运作风险上的区别。
1.经营对象不同。资本经营的目的是使资本通过运作得以增值，经营的重点是加速资本流动周转，尽量缩短物资留在企业各环节的流动时间，其最关注的是投资的使用效益和资金的循环增值。然而，产业经营的目的是使资产通过运作得以流转顺畅和保值，经营的重点是具体产品的流动周转，其最关注的是资产的使用效益和资产的循环周转。
2.经营思维方式不同。资本经营通过资本不断流动到报酬率高的产业或部门，获得增值机会而不断增值。其经营是开放式的，在操作上尽可能利用多元化的组合投资来发展自己，精于主业，分流辅业，控制资产闲置。而产业经营注重的是资产增量的投入，对资产的利用和效能发挥较忽视，其经营是封闭型的，总是在既定的范围内自我配套，不愿接受资本流动、可以增值的现实。
3.经营风险度不同。资本经营往往实现资本的多元化，靠多个产业或多元化经营支撑企业，以减少或分散经营风险。而产业经营往往依靠单一型的产品经营，只注重产品的开发和换代。
4.科技思维不同。资本经营以效益为中心，关心的是技改投入的回报率，决不追求无效益的先进技术。产业经营较重视技术的先进性，而相对忽视其经济性。
二、资本经营发展给财务带来的新理念
社会经济组织对经营和知识经济的理念创新，在于投资者的资本是否通过运作得以良好的增值，要求上是能创造出大于社会平均增长水平的回报。资本经营的运转和知识的运用，给财务方面带来更深入的效益理念的进步，其新突破在于：
1.抓住资本内涵价值这个根本，实现由事务管理向更高层次的价值观理智的飞跃。资本作为能带来价值增值的资源，在客观上要求财务方面应有一个全新的理念来认识原有的理财思维，而我们原有的观念是：通过资产的运作，使其发挥产出效益，试图创造出较高的资产收益率。而资本经营的观念突破，则使我们要将一个企业或资本投入项目作为资本运作的对象，按投资的收益回报要求来决定产业经营的深入或退出。
2.符合企业经营综合化、多元化的大趋势。现代社会的快速发展，资本经营的被重视或者被企业界广泛运用，将促进社会资本结构、企业结构、产品结构的优化，降低企业经营的风险。
3.开阔了经营思维空间，为提高企业经营的经济效益提供了有效的途径。现在，我国的企业总资本已达到相当规模，每亿元的资本收益率如果提高1%，即可增加收益百万元。资本周转速度加速，也可为社会新增流动资本。搞好资本经营，比活化单个产品或新上一个项目效果更加显著。所以，资本经营将有助于企业确立效益的观念，以适宜的技术和品质，以有效的资本经营方式，取得投资者满意的回报。
4.开创出资本增值新的道路。随着企业改制的不断深入，国家直接投资到企业的资金越来越少，企业的发展原则上需依靠企业自身。所以，资本经营为企业经营创出实现资本增值的一条新道路。
5.树立人本化理财观念，充分协调好各财务主体之间的财务关系。(1)建立多元化的财务主体。在知识经济时代，企业的理财主体应进一步细分和多元化，他们大致可分为两类：一类是指与企业之间拥有正式的、官方的或契约的关系，包括股东、经营者和员工、政府、顾客等；另一类包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区等。这些利益相关者及其财务要求都应当被看成是企业理财的重要内容，其中第一类是最主要的。(2)重新确立财务管理目标。第一，财务目标多元化。知识经济的到来，扩展了企业资本范围，改变了企业资本结构，知识资本的地位将相对上升，且人力资本将成为决定企业乃至整个社会和经济发展的最重要资源。因此，财务目标不仅要考虑财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和成绩最大化的财务要求，更要考虑经营者与员工的薪金收入最大化和参与企业税后利润分配的财务要求。特别是在以公有制为主体的我国，能在财务目标多元化下，在国有企业内部建立起人力资本的利润分享制度，使企业经理及职工的个人收入与企业的盈利、他们个人资产积累与增长和企业长远发展紧密联系在一起，将更有利于强化其主人翁意识，充分调动他们的积极性、主动性和创造性。第二，财务责任社会化。在知识经济时代，企业既要考虑资本投入者的财务要求，又要兼顾企业履行社会责任时的财务要求，并在这两种财务要求之间谋求均衡。这样，既有助于企业实现其经营目标，也有助于其在社会大众中树立良好的形象。
6.强化风险管理，促进竞争与合作统一。(1)强化风险管理。首先要强化财务管理人员的风险意识，及时调整财务人员适应新环境的知识结构，使他们能够具有及时发现风险、防范风险的能力。其次，要充分利用信息网加强调查研究，运用科学方法对投资项目进行预测，提高投资决策的科学性和可行性，减少或避免因投资失误而给企业带来的风险损失。(2)促进竞争与合作相统一。随着知识经济的到来，由于信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度均越来越快，这就加剧了市场竞争的激烈程度。但信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间相互沟通与协作，实现资源共享。因此，企业财务人员在做财务决算与日常管理中既要善于抓住机遇，在激烈的市场竞争中从容应付风险的挑战，趋利避害，又要灵活处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，以增强企业自身及其他企业抗风险的能力，使各方的经济利益达到和谐统一。
三、资本经营中的财务问题
资本经营的展开，会不断地以其特有的经营方式进行，而现代企业经营中伴随着运营的实际问题较多，其中的财务问题和财务理财思维更是令人深思。
1.关于企业兼并中存在的财务问题。企业在实施兼并行为是一定要考虑兼并成本和与其受益。企业兼并成本是指一个企业对另一个企业实施兼并所要承担的全部费用。且广义的兼并成本包括投资的机会成本。预期收益是企业预计的资产在未来一段时间可带来的收益。
(1)关于企业兼并成本或兼并交易价格。兼并并非是将一个企业“白白”送给另一个企业。现在许多企业提出“零兼并”，即不付出一分钱就可以把兼并的企业拿过来。所谓不付钱的“零兼并”，其实附带着其他的条件。这个附带的条件往往包括被兼并企业债务的承担、员工的安置，等等。实际上对于任何一个企业都存在着兼并成本的问题。事实上，兼并方在考虑实施兼并行为时，需要考虑的因素很多，除了兼并本身所需花费的费用外，还有连带的其他费用，比如：安置被兼并企业员工的支出、投入被兼并企业的生产启动资金，等等。因此，当兼并价格过高，兼并方就会考虑放弃兼并。只有当他认为比投资新建项目更经济、更划算，才有可能选择兼并。
(2)对兼并资本的预期收益。兼并与其他投资行为不同的是，不仅兼并方要考虑资本的预期收益，而且被兼并方也要考虑资本的预期收益。这就是说，兼并是一项双方企业或资本拥有者的行为，而不是单方面的行为。出于不同的对市场收益和企业自身发展策略的要求，兼并方和被兼并方对资本收益的预期是不同的。因此，兼并双方一定会出现讨价还价的谈判过程。财务对于资本收益的预测能力，都会成为兼并是否成功的关键和制衡力。
2.无形资产的估量问题。在企业的资本经营中，往往会遇到一方是先进技术的拥有者，而另一方是希望投入该技术领域的资本投资企业。按国家有关技术入股的规定，对获得国家或省级新产品技术的拥有者，原则上可以在新设立企业的股权中拥有不高于35%的股权。而如何对先进技术的现值认定，又是双方在合作前期财务主管或首期谈判代表必须考虑并且坚持的关键要素之一。当然，国家在每个国家级开发区所在地一般设立中性的产权交易所，试图论证技术的价值。实际上，企业进入或取得该技术的代价，内部是有上限的，财务策划往往决定该项目未来效益的大小和资本预期收益水平。
3.资产剥离的资产评估与市场认可价格差距的问题。在实际资本经营工作中，较难处理的问题较多，其中比较棘手的问题是经过资产评估机构评估的资产价值往往与市场认可价格存在较大的差距，对财务处理往往是“掩人耳目”的。如某企业进行部分资产的拍卖，委托某资产评估机构对该项资产进行评估，经过评估，出具资产评估报告：该项资产账面净值为5.76亿元，评估价值为3.15亿元。而拍卖行报出的拍卖底价为2.88亿元，最后一企业以2.98亿元拍得。从实际操作情况看，财务上出现几个较难解释的问题：(1)拍卖资产企业的财产贬值如何进行账务处理?(2)评估机构的评估价值又说明什么?(3)拍卖价值低于评估价值，企业对评估机构又如何看?
4.股权投资中的股权定价问题。一般来说，股权交易的定价原则上以企业历史成本价格核算的净资产价值来确定。因而，在资本经营实施过程中，有以下情况摆在面前：(1)投资方对被投资方的前景估价，投资方看中的是未来的发展机遇或地理位置，或者资产存量的实用价值，或者人员、技术、区域性优惠政策，等等；(2)对被投资企业的股权确定就成为财务依照投资理念来确定股权的上限价格，如投资某一家银行，其股权价格的确定就成为综合资本经营效益的判断标准；(3)接受投资方与投资方理财观念的差距，也是造成在股权估价上分歧的主要因素。
5.进入资本市场运作的财务问题。随着中国经济走向世界，全球经济一体化局面的明朗，社会经济组织进入资本市场的机会和操作能力增强，这便对财务方面提出较多的运作问题。虽然中国证监会对社会经济组织特别是国有企业的资金进入股票二级市场有着严格的规定，且对“炒作”和投资以入市购买与出售之间的时间来判断，这给财务工作者带来了一系列的问题，资金投资股票市场会出现以下现象：(1)资金来源应能证明是自有资金。(2)在资金投资于某证券品种控制的时间与资本经营的效益原则背离时，为规避“炒作”风险而丧失收益的机率大大增加，使投资活动变得无法控制。(3)会计核算上由于未将市值引入核算(上市公司除外)，一般的企业在造成时点上的亏损时，如采取不出售的“技巧”，这一亏损就不可能让企业的股东(投资者)了解掌握，更谈不上对经营班子的经营能力进行评价。
四、资本经营中财务问题的对策思考
资本经营的具体形式较多，如企业兼并、企业收购、企业合并、企业联合、股份制合作、托管制、企业破产和租赁，等等。当然，它在促进企业存量资本的盘活、实现资本价值的保值增值、推进产业结构和产品结构的调整，以及促进生产经营的集约化增长方面的作用较明显，但其在运作中存在的财务问题，也值得我们进一步思考。
1.关于企业兼并成本问题，应与被兼并企业未来可能预计的收益进行比较，承担或接受被兼并企业的资产和“零”价格，财务更要关注债权的回收可能。通过律师函、资产和账务的审计等形式予以确定，且考虑未来介入债权回收的成本。
2.对兼并资本预期收益的认识，如单纯从事产业经营，而不进行管理上的创新、产业结构的调整，这些规划不实施，财务将会难以预计。
3.关于无形资产的估价，从目前来看，只有在进行企业间合并、合资等情况下才会出现，其在财务方面尚无任何历史参照。双方和中介机构的议定，却成为最后的股权组成部分，财务在参照物上几乎没有，是否符合效益原则，变得无所适从。因此，财务上要从整个资本结构的构成来确定无形资产价值在企业股本结构中的比重和预计收益的可能。
4.资产剥离评估与市场差距如何解决，必须是将市场价格作为公允对比价格，在会计准则中加以规定。
摘 要 随着现代企业制度的建立，企业内部控制制度逐渐成为现代企业管理中不可或缺的手段，对企业的经营、管理与创新有着重要的影响。本文主要论述企业内部控制制度构筑的难点，并阐述该制度的理性思考观点。
关键词 内部控制 企业 制度
随着我国社会主义市场经济的发展和完善，企业内部控制制度逐渐发挥其应有的效用，在企业中，建构一套完备的、符合实际的内部控制制度是企业长远生存与发展的大计。本文主要阐明内部控制的难点和构建内部控制制度必要的理性思考要点。
一、企业构建内部控制制度的难点
一种好的内部控制制度，应当符合以下的指标：首先，企业内部权利、职责划分清晰明确，可操作性、可行性较强，内部控制制度要成为企业管理员工的行为准则，而且还必须操作简便、快捷、方便；其次，控制程序规范，过程的控制引起特殊的关注，也就是说，内部控制应当形成科学的、合理的机制，特别是要将经营管理途中的控制摆在关键的位置，经由控制环节，把企业内部的风险遏制在萌芽状态；再次，不能出现没有控制到的地方或环节，控制视角要设计到企业经营的每个环节。
从一般企业内部控制来看，为更加有效地内部控制，必须解决以下难点：其一，怎样提高控制人员的熟练程度。企业内部控制制度的核心就是财务会计控制，所以说，财务会计人员应当切实承担起内部控制的重任，转变观念，提升操作技能。合理、有效的内部控制制度打破了财务会计的工作范畴，明显不限于财务会计的知识结构，集金融、市场、法律、信息、财务、投资、审计和机械等多学科于一体，缺乏必要的知识支撑，内部控制也无法顺利落实到位；其二，怎样提高被控对象的受控度。面对我国控制与被控制矛盾愈演愈烈的状况下，企业内控制度无法发挥应有的效能，出现了依仗权利舞弊的情形，不加大对企业被控对象的受控制程度，也就不会有权利的有效制衡，上述情况也无从解决；第三，如何提高规范控制程度。内控制度涉及到企业经营管理的整个环节，必须要用规范、科学的内控制度来约束管理的行为，让管理者明确按照既定的途经完成对应的任务安排，这就使管理者清楚、明白工作怎样开展、个人该负责哪一些任务，这在实际操作中是一个难点。
二、企业构建内部控制制度的理性思考要点
1、控制面与控制点的问题。完善的内控制度，不仅要对整个企业生产经营的各部分开展多层次的控制，将企业的每个经济活动全部纳入到管理控制之中，而且还需对企业经营管理的重要环节施行关键控制。点的控制与面的控制紧密结合起来，内部控制才能更快速地产生预期效益。怎样找到控制点和控制面，进而抓关键，抓重点，经由点的合理控制带动对整个控制面的管理。企业内部控制点主要在三大方位上：其一是成本费用。企业每一个项目成本费用的支出都要进行非常正式的监督管理，防范舞弊行为的产生；其二是资金的运用。企业要严格制约资金的调度、筹措、运用和分配，避免资金的外部循环；第三是权利的监控。对企业每一个生产经营、管理环节财务活动执行者的权利开展精密监督，以免因而造成资金不必要的浪费和损失。
2、创新与控制是相互依存的两种手段。推行内部控制的初衷就是为让企业健康、平稳地发展，绝不是让其成为企业发展的机制性鸿沟。从某种意义上来说，控制是能为企业提供明确的经营方向，控制本身并不具备资本增值的功效，而确保企业经营生机的来源便是体制创新、管理创新和技术创新。唯有持续创新，企业才会更迅速地顺应市场变化，为生产经营提供强大的动力。所以，企业要想在激烈地市场竞争中有立锥之地，单靠内部控制是不够的，还需不断推动企业创新。保证内部控制制度的活力才会进一步促进企业的创新，也会有效地对创新进程予以控制，制止企业创新中可能出现的舞弊行为，或以创新为幌子实施舞弊。唯有把创新和控制两种手段都抓好、都落实到位，企业才能有所建树。
3、控制与被控制是一直需协调的矛盾。控制是约束和规范，控制否定了一切舞弊现象，也减少了经济损失。在社会主义市场经济条件下企业的内部控制是主流，越是经营有方的企业，规范管理越成为企业发展的无形动力。“没有规矩，不成方圆”，企业缺少控制的规范，各项任务执行起来就会显得杂乱无章。内部控制是对人权利和行为的约束。控制与被控制的矛盾协调有效，则企业便能平稳经营，把握两者的关系，就要有针对性地开展工作；把个人主动摆在受控制的位置，规范自己的行为，以企业经营的实际作为依据，调整内部控制的策略，充分推进内部控制适合于企业经营的发展变化。
结语：构建企业内部控制制度对于有效避免企业内部的舞弊现象，减少企业的经济损失，提高资本的使用价值具有重要意义。企业要尽快建构内部控制制度，从而为自身带来更好的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]李成东.罗海滨-企业内部控制制度探析.企业经济.2012(01).
2008年4月2日，中国动向在其业绩年会上宣布，将全资收购日本Phenix公司。中国动向董事长陈义红表示，并购完成后，公司不仅将拥有Pheni×这个日本滑雪及运动服装市场第一品牌，而且也将同时拥有Kappa在中国和日本两大市场的排他性使用权。仅用3年时间，中国动向就从一家名不见经传的商成长为拥有Kappa和Rukka等诸多知名品牌的国际化品牌管理公司，其成功的秘诀何在?
企业经营的4个阶段
一般来讲，企业发展要先后经历产品经营、产业经营、资本运营、大融合经营4个阶段。产品经营阶段，企业以产品为核心，开展诸如产品开发、采购、生产、销售、市场拓展以及回款等活动。产业经营阶段，企业开始从产业链条整体考虑企业的运营，通过整合上下游相关产业，锁定、提升“产业价值链”，促使产业紧密合作，形成竞争优势。资本运营阶段，当外部竞争加剧，行业外的资源不断注入，为了掌控资源、构建核心能力，企业需要借助资本的力量，进行外部扩张。大融合经营阶段，企业在产品、产业和资本结合中产生大量的产业资本，与金融资本结合在一起，这是企业发展的最高阶段。(见图1)
4阶段的分类与逻辑关系
产品经营是企业经营的基础，本质是通过产品和服务满足消费者需求，即使企业经营过渡到更高阶段，其落脚点仍是产品。
产业经营是基于战略布局的需要，站在产业链的高度整合上下游资源，超越竞争对手，以更快、更好地满足和创造需求的运营活动。产业经营的根本目的在于争夺价值链。资本运营必须基于成熟的产品经营，才有更大的发展空间。否则，资本运营离开产品经营便成了无源之水，无所依托。
大融合经营是企业经营的高级阶段，产业资本与金融资本水融、相得益彰；企业在这一阶段既关注资产项下的经营效率，又重视资本项下的运营效率。此时，企业真正实现了由必然王国到自由王国的跨越，真正实现了价值垄断。
企业经营战略可以分为内部管理型战略和外部交易型战略。内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线，关注的是资产项下的运营效率。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，包括组建合资企业、私募融资、兼并与收购、上市等，推动企业生命周期曲线的纵向扩展，关注的是资本项下的运营效率。
产品经营和产业经营是属于内部管理战略，资本运营属于外部交易型战略，大融合经营属于内外兼修。
企业经营与核心竞争力
企业经营的目的是什么?目前主要有两种观点，一种是股东价值最大化，另一种是相关者利益最大化。
美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔的观点更加直观。他们认为，如果把公司看做一棵大树，根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品。
因此，从根本上讲，无论是产品经营、产业经营、资本运营，抑或大融合经营，都是在用不同的方式加强企业的核心竞争力。企业管理者应当把产品经营、产业经营、资本运营和大融合经营贯穿起来，而且不同阶段之间衔接得越好，企业的核心竞争力就越强，创造的价值也越大。
打破常规，设计战略缔造战略捷径
企业经营的4个阶段，是从企业的管理实践中，用归纳法总结出的经验模式。那么，是否所有企业都必须按部就班地依次经历4个阶段，才能修成正果?答案是否定的。
中国动向就是一个例外，它并没有按照常规模式发展，而是通过设计战略直接跨入企业经营的第二、第三阶段。所谓设计战略，就是创建企业价值模式，将关注价值转移，以顾客和利润为中心，在战略、组织和运营的三个层次上塑造企业最佳的竞争模式。那么，中国动向是如何打破常规，实现跨越式发展的呢?
中国动向的前身北京动向，最初是李宁旗下Kappa品牌的子公司。1991年～2002年，陈义红一直在李宁公司，先后担任过公司副总经理和总经理等职务，积累了丰富的品牌管理和市场运作经验。2005年，陈义红全资收购了北京动向，公司随即更名为中国动向。此后，仅仅用了3年时间，中国动向完成了从买断权、赴港上市，到多品牌和跨国经营的飞跃。人们在惊叹中国动向的速度之余(见表1)，也在探究其战略之谜。事实上，中国动向的成功不仅取决于企业领导者的远见、勇气和领导力，更取决于创新性企业设计战略。
设计战略，让“加法”变“乘法”
虽然今天的中国动向风光无限，但其前身北京动向却曾经连续3年陷入亏损。究其原因，Kappa完全沿袭其在意大利市场的品牌定位和发展模式，忽视了中国消费环境的特殊性，与消费者缺乏沟通，品牌形象不够亲切。面对不佳的业绩和即将到期的期限，未来的方向在哪里?中国动向站在了十字路口。
运动与时尚的双生花
企业设计三元素模型(见图2)，主要由顾客选择与偏好搜索、价值获取与创造价值、战略控制与差别化三个基本的元素构成，它们之间具有相对独立性，共同作用于企业的运营和价值流，分别以顾客中心、利润中心和价值中心为标准，在战略、组织和运营三个层次上塑造企业竞争力。
按照企业设计三元素模型，企业战略设计分为3个步骤：第一步，以顾客为中心，发现需求。哈佛大学教授Levitt在《哈佛商业评论》发表的经典论文《差异化――万物皆可行》中指出，只有买主或用户才能赋予产品价值，因为它们的价值只存在于他们需要或能感知到的利益。以顾客为中心的设计过程中，企业要弄清楚：消费者是谁?哪些消费者能为企业赚钱?哪些消费者应该放弃。
那么，Kappa的顾客又是谁呢?
2002年～2004年，Kappa走专业体育路线，品牌形象刻板，缺乏亲和力，很难引起消费者的共鸣。事实上，因为忽视中国市场的特殊性而折戟沉沙的跨国品牌不在少数。例如，世界顶级泳具品牌SPEEDO沉醉于专业体育的尖端营销，与普通消费者缺乏沟通，加之销售渠道不通畅，在中国市
场败走麦城。
陈义红经过反复思考后认为，近年，国内消费者的主流价值观已经悄然改变。随着人们品牌观念和审美情趣的不断增强，很多消费者对体育服装有着特殊的偏好。不少人已经习惯于穿运动服出入公司、酒吧、商业街等非运动场所。于是，中国动向决定把Kappa的目标顾客锁定为18岁～25岁，喜欢运动与时尚双重感受的人群。
价值创造，确定盈利区间
发现需求之后，企业设计战略进入第二步，即价值获取与创造阶段。所谓价值获取，就是寻找企业的盈利区域。可供Kappa选择的盈利区域共有3个，分别是专业运动、休闲(生活休闲和运动休闲)和运动时尚。专业运动领域，阿迪达斯、耐克两位巨头平分秋色，爱私克斯、美津浓、李宁、安踏等中外品牌紧随其后，竞争空前激烈。生活休闲领域，左丹奴、美特斯・邦威、以纯等品牌也打得不可开交。运动休闲市场，缺乏强势品牌，但市场前景亦不被看好；运动时尚市场潜力大，较为强势品牌只有Puma。
经过反复权衡，Kappa决定走运动时尚路线，即淡化专业体育色彩，增加时尚内涵，融入中国元素，把“运动心，时尚形”作为价值模式。Kappa的品牌核心诉求也随之变为“运动、时尚、性感、品位”，强调运动的时尚化和娱乐化。
注重研发，提升设计能力
发现需求，确定盈利区间之后，要想真正实现价值，必须把价值战略和顾客偏好落实在具体的差异化的产品上。而要实现产品差异化，必须通过设计师来完成；而设计师的创造力和持续性必须通过设计中心的组织来推动和维系。因此，对中国动向而言，成立设计中心，便是一个极为重要的战略举措。
中国动向对研发能力历来非常重视。在筚路蓝缕的创业初期，资金匮乏，陈义红毅然自掏腰包，个人出资500万元用于研发。今天，中国动向已经真正成为一家“设计导向”型公司，Kappa中国设计中心拥有30多位来自意大利、韩国、日本和中国的优秀设计师。设计中心不仅支撑着Kappa在中国的转型，也关系着公司未来的竞争力。
中国动向设计中心通过以下举措，赋予Kappa个性、激情、奔放、阳光的品牌调性。
第一，将“时尚化和生活化的性感”作为Kappa的设计出发点。
第二，突出“色彩设计”，大胆捕捉流行色彩和潮流趋势，塑造张扬、跳跃、充满活力的色彩感觉。
第三，将“紧身的性感”和“板型设计”紧密结合，设计出整体偏小的“紧身款式”，展现给消费者特点鲜明、LOGO醒目、时尚前卫的现代感、时尚感。
第四，融入中国元素，实现产品线“中国化”。Kappa意大利总部每年向中国动向提供2000多种设计款式以及产品设计元素。中国动向根据“运动时尚”的设计理念，提取需要的元素，通过二次设计和组合，设计出新产品。目前，Kappa已推出13个系列产品，包括国家系列、赛车系列、基础系列、大LOGO系列、航海系列、奥林匹克系列和拳击系列等。
卓越的设计和研发能力，成为推动中国动向不断进步的“发动机”。
管理变革，再造组织机能
价值创造的过程，离不开组织功能的支撑。以顾客为中心的设计完成后，中国动向开始大力推进管理变革，从而使组织机能与价值创造的目标相适应。其中，最重要的是倡导创新文化，使创新渗入组织机能之中，构建与之适应的组织文化。
酒吧文化，润物细无声
任何一次变革，倘若得不到基层员工的认同，便很难推进。中国动向在管理实践中营造了一种酒吧文化，并取得了不错的效果。为了增强员工的创造力和对时尚的敏感度，中国动向的管理层有意将一些会议安排在酒吧举行，以便让员工一边开会，一边体味酒吧文化里所承载的前卫和时尚。夜晚，在氤氲的酒吧，在光与影的变幻中，动向人渐渐意识到，体育不仅是专业竞技，对于更多的人而言，它是休闲、是时尚，代表一种乐观、积极的生活方式。最终，Kappa“以休闲的名义放松，以运动的名义时尚”的品牌诉求在不经意间深入人心。
放眼全球，打造创新力
弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，世界在技术发展和资本流动的双重推动下趋于扁平化，今天的企业只有在全球范围内整合资源，才能保持领先。中国动向通过以下手段积极整合全球资源，始终紧跟时尚前沿。第一，请工业设计师和时尚界人士为员工培训，提升员工的审美情趣和敏感度：第二，与有“大师的摇篮”之美誉的伦敦艺术大学成为合作伙伴，选派员工前往深造；第三，整合全球设计资源，聘请来自意大利、韩国、日本等时尚前沿的顶级设计师参与新产品的研发工作：第四，派出顶级设计师参加各种时尚会和展会(如伦敦和慕尼黑体育用品展会)，收集各类时尚信息，力求将全球最新鲜的创新思维注入品牌之中，为中国动向的全方位发展提供丰富的资源和持久动力。
管理革新，提升领导力
2005年后，随着中国动向业务持续增长，企业规模急速扩张，管理上的薄弱之处也逐渐显现：首先，随着公司人员增多，管理跨度变大，管理层次加深，整个管理体系更加复杂；其次，中高层人才储备不能满足企业成长的需要；再次，随着员工数量增多，企业原有的文化和价值观受到挑战。
为此，中国动向采取了以下应对措施。第一，提升领导力，要求管理层攻读EMBA。第二，完善市场反馈和企业信息化管理体系，引入ERP系统。第三，与摩根士丹利等投资银行合作，谋划上市及并购。第四，推动财务体系建设，引入第三方独立审计机构，监控企业财务状况。
赢得心智，实现价值
实现上述战略意图后，设计战略进入最后一个阶段，即以价值为中心的设计。在这一阶段，企业将与消费者建立联系，通过品牌和渠道传播，实现价值。为了实现“惊险的一跃”，中国动向采用了整合传播手段和多元渠道并行的策略，最终成功赢得消费者心智。
仅有好的产品是不够的，要想构建卓越的品牌，必须通过各种传播手段与消费者沟通。Kappa在品牌传播上，并没有将大量的资金投入电视广告，而是通过赞助与品牌内涵相关的体育、时尚活动，使得消费者产生正面、积极的品牌联想，产生购买欲望。
Kappa在传播过程中坚持以“运动性、时尚性和娱乐性”为核心主题，在“体育营销+娱乐营销+口碑营销=Kappa'’的框架下，积极打造运动时尚的品牌形象。比如赞助有“电子竞技世界杯”之称的ESWC中国区选拔赛，并携手中国排名第一的电子竞技俱乐部wNv-Gaming征战国际市场；参加时尚慈善夜活动；赞助中国网球公开赛、被誉为“贵族运动”的帆船赛以及“奥运舵手选拔”赛。
跨界营销是中国动向传播策略中另一个“撒手锏”。通过这种方式，可以实现双方优势资源的集中、整合和有效利用，彼此相得益彰。Kappa曾先后与百事可乐、东风雪铁龙C2、LYCRA(莱卡)等品牌开展跨界合作，取得了良好的效果。
设计战略的启示与借鉴
中国动向的成功，向我们昭示了设计战略的重要性和必要性。
中国动向在发展过程中先后实施了两次战略设计，第一次是在企业经营战略上导入了“产业经营+资本经营×产品经营”的价值模式，塑造企业的核心竞争力：同时，提出了Kappa的“运动心，时尚形”价值模式，规避与行业领导品牌的正面对抗，借力摩根士丹利，成功上市，直接进入资本经营阶段。第二次战略设计是重新思考企业的使命和目标，将企业重新界定为国际化的专业品牌管理公司。
关键词：企业管理模式；时代转变因素；理念
一、企业管理模式概述
随着时代的洪流滚滚向前，社会经济繁荣发展，蒸蒸日上，在大企业众强屹立，严阵以待的同时，许多中小型企业看到商机，为了在市场中分一杯羹，也如雨后春笋般地出现，加剧了市场竞争，而企业管理，作为整个企业的战略方向标和约束机制，在企业的生存发展过程中的作用是举足轻重的，企业要谋求在市场中占有更多的份额，必须结合当前的大形势和自身的资源状况，适时适度地调整企业管理模式。所谓良好的企业管理是对企业经济运行的合理把控，其可维持企业正常运行并不断向前发展，当企业发展遇到瓶颈时，其可以为企业提供方向，逐渐规范企业经营行为，以全面推动企业扩大发展，因此企业管理模式的确定对于企业发展至关重要。企业管理通过利用企业的财务资源、人力资源，生产资源，技术资源、信息资源等各种资源，制定一系列管理模式和规章制度，对企业生产经营的方方面面进行整合，以期全面地加速企业发展。从宏观角度分析，我们可以了解到企业管理模式主要从硬件与软件两方面着手确定，硬件组织包括企业的固定资产和设施建设。设施建设包括组织机构建设、企业财务建设、企业生产运营等方面。软件组织包括企业文化建设与整体环境建设。从狭义角度分析可知，企业管理模式就是企业在建立一定理念的基础上所形成的一种文化方式，将其文化逐渐内化转变成企业的一种发展精神与信念。
二、企业管理模式发展现状
企业管理模式的确定受到许多因素的影响，其一是历史发展下逐渐累积形成的众多经验，这些经验将会引导企业向着良好方向发展。其二是企业在发展过程中所形成的企业文化，显然，不同的企业文化会引导领导者的管理思维，进而影响其管理模式。其三是不同行业之间存在的差异性，不同的行业，其产品研发，组织生产、产品营销模式，在长期的发展过程中逐渐形成了自身的鲜明特色，与其他行业具有本质上的区别。例如第三产业中的服务行业与第一产业中的生产行业之间经营模式是有显著差异的。其四，企业管理模式与领导者领导行为有关，这种因素通常是不确定因素，更是影响企业今后发展的重要要素。结合以上几方面观测当前企业经营管理模式现状，我们很明显地看到，在经济全球化的影响下，企业经营方式皆受到一定的影响，为了加快企业的经营效率，部分企业正积极地引进先进的企业管理模式，但这种先进方式往往未能与企业实际发展相互结合，导致企业在实际操作中困难重重。另外，经营中管理模式受到领导者的主观因素影响相当大，例如有些领导者缺乏领导才华和应变能力，仅仅凭借主观推测和过往经验，导致很多企业管理模式不适合当前企业发展现状，这样一来，会大大影响到企业的正常运行发展。还有，企业规模的差异也应采用不同的管理模式。相对于大企业，其目标是如何推陈出新，如何在保持市场固有地位的同时根据时代的发展探索转变和创新，如何增强应变能力；而对于小企业，目标是如何从大企业的依附者甚至是寄生者转变为强有力的竞争对手，这都要求企业根据目标来制定管理模式，这些问题是值得企业管理模式制定者深入思考的。而目前的很多不同规模的企业，没有建立在系统调查研究上的明确的理论指导，并安于现状，不着力研究管理模式和发展方向的系统理论，往往是摸着石头过河，或者存在严重的观望或模仿的心态，缺乏创新意识，这是企业经营管理中不得不面对的问题。
三、对企业管理模式产生影响的相关因素
1.企业管理模式的文化影响因素
企业管理模式中体现着企业的经营理念与价值观，其直接影响到企业今后的发展方向与企业经营的方法策略。企业的经营理念将会深深地印刻在企业的整个生产经营流程之中，因此文化可直接影响到企业的决策选择。实际上，文化是管理的一种体现，更是一种结合社会市场发展而逐渐演变形成的方向形式，也可以说社会发展形势如何，企业的文化发展模式也将如何，两者之间是不可分离、相互交融，而互相作用的。
2.企业管理模式的生命周期影响因素
在企业生命周期的不同阶段（引入期、成长期、成熟期和衰退期）要求企业的管理模式做出相应调整。例如，在成长期，正是企业管理模式扩张的重要时期，若忽视了管理模式的把控，将会导致企业发展后劲不足，最终导致企业扩张失败，甚至会导致出现破产等问题。又如，在衰退期，企业应该采取收缩的管理模式，着力撤离耗费人力物力的产品的组织生产，谋求时机，组织人力物力转向更有利可图的商业目标。
3.企业管理模式现实情况影响因素
纵观当前企业经营管理现状，许多企业不注意联系实际，在引入管理模式后未能与本企业实际经营情况相结合，导致经营管理缺乏一定的可行性。因此若想保证企业的经营发展科学有效，顺应市场经济的飞速发展，应在关注科学发展研究成果的基础上，将其与自身的发展相结合，制定企业的相关应对策略，确保减少企业运行的风险，在此基础上创新管理理念，将企业的管理模式转化成为一种新的发展机制，使得企业发展与先进方式相互接轨。
四、企业管理模式时代转变的理念思考
企业管理理念必须随着时代的转变而进行调整，才会影响企业管理模式的转变，向更适应时代的方向进行。现阐述建立在企业管理模式基础上的几种理念。首先，企业应重视知识的重要作用，不断地对企业理念的进行更新，并结合企业发展阶段进行变革探究；其次建立学习型组织管理模式；第三，做好跨文化管理，充分考虑到经济发展与文化经营之间的关系。结合企业管理模式的新理念深入探究，企业的发展必将经历重大变革。详细如下。
1.企业组织的扁平化发展带来的理念转变
不论企业经营规模如何，领导者的精力毕竟是有限的，因此不可能面面俱到，致力于企业各方面业务的具体工作。加之企业经营管理事件众多，而使得领导者不得不从整个大局着手，将不同的权力下放，使企业组织向扁平化方向发展，然而若任由组织扁平化发展而不去管理，势必将使得治理难度加大，例如可能出现部门之间协调困难，冲突加深等问题。因此，领导者首先应该对企业的扁平化程度进行科学的研究，究竟每一个层次设置多少管理者合适，分权到何种程度才能既使得企业运转有条不紊正常进行又使得每一个员工工作量适宜，当然，在研究过程中，应该有一定的数据支持。其次，领导者应放眼于全局，必须掌握好企业发展方向，培养下属各个部门对紧急情况的应对能力，让每个部门协调一致。最后，加快加深各部门之间的联系，促使信息可以较快的层次传递，相互了解现状，做到及时发现问题，及时解决问题。
2.企业经营管理模式的虚拟化
企业经营管理模式虚拟化就是存在于互联网时代的虚拟的营销方式。在此种经营手段中，企业与企业之间可实现相互沟通信息，团结一致共同抵抗外界动荡格局，企业也可结合企业实际发展的特征，借助此发展机遇，全面地进行经济比对，从而增加企业市场占有率。例如企业结合电子商务，开展互联网经营或微商经营模式，扩大企业的经营方式，以此促进企业的经营发展效率。
3.建立以人为本的企业经营管理模式
企业的发展依靠人才的管理，这包括人才的招聘管理、人才的培训管理以及人才的任用管理。全球化时代的到来使全世界进入了人才的时代，在这种时代背景下，如果用人得当，知人善任，并且注重培养、激励和评估员工，最终会实现企业的总体战略目标。因此企业应建立以人为本的经营管理理念，将人力资源与科技创新相互结合，为员工探索出更高的发展空间，更广阔的发展平台，深刻贯彻人本思想，使员工感受到更多的人文关怀。
4.竞争模式合作化
随着市场竞争日趋激烈，市场发展中企业独立生存的环境越来越狭窄，企业很难不与其他企业建立贸易往来，或是依附于其他企业带来的商业机会。企业要谋求在商业大战中屹立不倒，就要积极与其他企业甚至是竞争对手搭建合作平台，建立伙伴关系。企业经营管理应将竞争与合作融合起来，积极发现与自己发展相契合的企业，谋求共同发展，预防恶性竞争，增强对动荡的外部环境的抗击能力。此外，在寻求合作伙伴前，企业也应积极地树立诚信经营形象，坚持诚信为本，才能吸引更多的合作伙伴，不断扩大企业的经营影响力。
五、结论
综上所述，现代企业需要及时调整企业管理模式以适应时代的发展，找准自身在市场中的地位，培养应变能力，合理地调整组织机构的层次，利用新技术新方法探索管理新模式。同时，也要注意人力资源在企业管理模式中的重要导向性作用，建立大时代背景下互利互惠的生存理念。
作者:董玮 单位:对外经济贸易大学
参考文献：
[1]尹文专.企业管理模式的时代转变因素与理念的思考[J].商业时代，2013，01:85-86.
[2]朱纪辉.浅析企业管理模式转变的影响因素及相应理念[J].现代商业，2014，12:122.
境界之一：劳而无获
这个词总是不由得和悲伤失落等联想在一起。属于劳而无获境界的范畴也有多种，比如：血本无归，边际收益趋零，销售负增长等等，总之，结果就是徒劳无获。劳而无获的原因也是多样的，如同一位大诗人所言：不幸的家庭各有各的不幸。
如此失败的境遇，是值得诸多经营者深思的。而思考的路径则不能简单地以竞争过盛为由，不能以资金不足为据。
首先，企业的战略选择和营销规划正确与否。
即战略规划是否符合企业的资源匹配和市场环境。是劳师袭远的消耗，还是近水楼台的先机？企业是否有足够的人力、财力、物力去完成既定的计划？因为，战略决定企业生存与发展的利润来源的方向；面对一个市场利润空间，企业是否有能力去分一杯羹。所以，要清晰决策是一时冲动所至还是运筹已久。
而对于一个战略的如何规划，通常，营销管理中的SWOT分析模型则是可以对企业经营决策是有帮助的（注：SWOT工具是指对企业自身的优、劣势及外部环境中所面临的发展机遇和挑战等四个方面的综合分析）。
其次，依据价值链的系统营销评估价值链的完整性。
企业赢利的过程必然是一个价值输出的过程，即企业以价值输出和市场互换价值得以赢利。
企业的价值链当中，要创造长久的价值网络，企业所投入的价值在产品研发，市场运营，售后服务等三个系统环节是缺一不可的，且其质量如何是直接影响价值链的正常运转与否的关键；而对三个系统环节中的监管与执行是否到位将是直接影响其质量的关键因素，每一环节的脱落都可能导致整个系统的断链。
现在已不是酒香不怕巷子深的年代了，有好的产品还必须有好的传播策略相匹配。即要对如：产品的研发是否进行过有效的消费需求潜力的市场调研；产品的生产实物质量是否符合消费需求；价格定位的市场竞争与消费反馈；渠道是否进行过细致的规划；必要的公关与促销是否执行到位；市场反馈的信息渠道是否通畅等等价值链细节的有效监管。
境界之二：不劳而获
这个词总是让我们轻易地想起天上掉馅饼的好事。不管不劳而获是词意的本身是中性还是贬意，我们在这里依然要排斥以非法手法骗得的“不劳而获”，因为，那样不具有普遍性和公平性。而在经营中对于不劳而获的解释范畴则应为：超高的收益率而不是普通的收益范畴，投入很少的高收益性，一次性投入的持续性高收益等等。
再如上述的大诗人所言一样：幸福的家庭总是相似的。对于不劳而获的至高境界是我们每个人所希望，所谓不费吹灰之力而大获全胜。虽然获得这一境界无尚荣耀的企业经营是难以寻觅的，但是，它却始终是一个目标在吸引着无数探索者并给予成功的。
那么，如何看待这一至高无尚的经营境界呢？
首先，要看成功是偶数还是必然的。
即是经营之外意外顺带收获的惊喜，还是经营链上的必然收获。因为，往往意外的收获很容易迷惑企业正常经营的决策思路的正确性，是恪守原有领地，还是重拓疆土？极易使得企业改变战略发展意图而进入投资迷途。
其次，是否是自身发展战略选择的正确性。
恰如不战而屈人之兵一样，正确的战略选择有如入无人之境一般，亦如现在流行的所谓的发现了蓝海一样，收获自己的市场领地而尽享无忧之乐。
再者，是否是相应的战略执行链的准确到位。
往往营销价值链的胜利源于其中一个链点的恰到好处，或极其符合消费需求，或是竞争对手的软肋而始料不及，如产品的差异化创新，价格定位的恰到好处、渠道的创新、促销的创新等，致使企业极小的投入产生丰厚的市场回报。
【关键词】高职；ERP沙盘模拟；课程教学
高职教育是以能力为本位的教育，课程内容和授课方式都应该以学生为中心，服从并服务于学生的就业需要，这是以学生为主体的现代教学观念在高职教育中的体现。就《ERP沙盘模拟》课程而言，体现能力为本，提高教学效果的建议具体有以下五点。
一、为了保证课程的授课效果，必须提高教师的授课水平
目前，就高职院校《ERP沙盘模拟》的师资队伍而言，有些没有教学经验，有些有教学经验但没有参加过任何ERP大赛，这些教师在教学过程中对于沙盘运行的整体情况把握不清，容易导致沙盘运行失控和分析不深入的结果。
建议所有授课教师都有参赛或者指导大赛的经验，这样才能保证教师对于沙盘运行中各个部门的职责、及沙盘运行过程中的各种数据的意义和关联、以及企业运行过程中可能会出现的风险及运行结果做出合理的预估，给学生的企业决策带来更有价值的指导，引导学生深入思考企业经营管理问题。
二、为适应专业教学需求，必须明确不同专业的教学目的
对于高职院校的学生来说，同一门课程在不同的专业授课，其授课目的和授课形式也要体现差异。比如管理专业学生侧重企业经营管理、营销专业学生侧重市场分析、财务会计专业学生侧重财务预算和财务报表分析等。这就要求任课教师应该针对学生的专业进行授课，以强化学生的专业能力和专业素养。
另外，除了体现专业差别，教师还应该对企业对抗的整体目标进行把控，避免学生为了稳妥完成教学任务，在企业经营发展过程中过于谨小慎微，止步不前的状态普遍出现。而是应该激励学生用战略的眼光思考企业发展问题，匹配合理的战术，力求让企业不断发展壮大，从而深刻理解企业经营发展过程中战略的重要性和关键成功因素对企业发展的影响。
三、为了让学生快速入门，在课程导入上教师要做到逻辑清晰、深浅有度
因为该课程理论和实践结合，而且以实践为主，并且有配套的教具和规范的运行规则，因此学生刚开始接受起来总是感觉大脑混沌，找不着北，往往需要摸索到运行年第二年才知道课程到底是怎么一回事。为了避免这种情况的普遍发生，建议教师在课程导入环节只用十分钟时间简单介绍一下课程性质、课程要求、及角色分配，然后花更多的时间拿着教具边做边讲、弱化理论、加强实践指导，让学生在做中学、学中做。这里还需要注意两点，一是课时紧的话，团队建设可以让学生在课下独立完成，课堂上只需要做角色分配并将团队简单展示一下即可，目的在于激励士气；第二就是课程导入时教师力求讲明白运行规则就好，不要引导学生做深入的思考，否则会冲淡学生对规则的理解力度。
四、为了提高教学成效，在课程组织上也做好控制
《ERP沙盘模拟》课程一般都是集中排课，这有利于保持课程的整体性，但也会让教师淡化课时观念，新上任的教师往往无法在规定的课时内完成教学任务，从而影响教学进度和教学效果。因此，利用倒计时软件进行倒计时，并严格控制每个环节的时间所花费的时间非常重要，同时，这也会给学生带来很大的压力，在压力之下执行也会变得更有效率。除了时间控制，ERP运行所使用的各种监控表单，尤其是扣分记录表也要执行到位，避免学生因犯错导致纠偏甚至还盘的时间耗费。最后，助理的水平也非常关键，训练有素的助理能够在课程组织和运行控制上发挥重要的作用。
五、引入阿米巴经营模式，让课程一直走在前沿
阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫先生提出的一种经营模式，该模式在多年的实践运行过程中，不断的印证着它的强大力量，稻盛和夫本人负责的三家公司也都依赖这个模式做到了世界500强，该模式目前也是风靡日本、美国、巴西及中国，稻盛和夫本人也来中国讲学多次，中央电视台围绕稻盛哲学做了五期节目，其中《对话》就有三期。各著名杂志期刊频现他的名字，新浪、搜狐微博粉丝近千万。
关键词：企业；经营风险；财务风险
企业作为独立的经济实体，其最终目标就是追求利润。在利益的驱使下，企业往往有悖于市场规律，盲目地投资扩大再生产，甚至不惜负债经营，造成投资和生产能力的过剩，增加了企业的经营风险，有些企业因此走向破产。及时采取有效措施，规避和控制风险，才能实现企业的发展和最终的目标。
一、企业财务分析方法
财务分析融合了经济学理论知识，对企业实际经营活动提供了多方面指导。在经营中发展，在风险中成长，对于企业来讲应该具有极强的风险控制意识，在发展的过程中合理地规避风险。财务分析法使用要注重方式的选择，不同企业对象所用分析法也不一样，这就要求财务部门熟悉各种分析方法，选择与企业经营实际相配套的分析方法。
（一）比较分析法
将企业不同年份的财务报表数据对比分析，找出单项在每个年度内的差异和变化，以此来总结某种趋势。通过多项指标对比，可以发现企业经营方案存在的不足，提前做好内部风险防范工作，尽可能降低风险的发生率。
（二）指数趋势分析法
以某期数据为基础，将数据值设定为100，其他年份的数据转换为基期数据百分数，比较分析相对数大小，得出有关项目的趋势。在企业中，指数趋势分析法强调了数据的波动性，为风险管理提供可靠的依据。
（三）财务指标比较
将不同时期的财务报告相同指标、比 率等进行对比分析，观察其变化、变动幅度，并且对其发展前景进行预测。
（四）会计报表比较
将连续会计报表金额并列在一起，比较相同指标增减变动幅度和金额，判断财务状况及经营成果发展变化。如财务部门选择某季度报表数据，利用财务分析法进行对比分析，集中反映会计报表结构层次以及企业经营过程中可能存在的风险和问题。
（五）相关比率
它是根据经济活动客观存在的相互依存、相互联系的关系，以某个项目和与其有关但又不同的项目加以对比所得的比率。在比率分析法中，相关比率是一个相对综合的分析方法，其可以按照企业经营状况进行筛选，选择有关指标进行对比即可。
二、以财务分析手段控制企业经营风险的措施
在市场经济飞速发展的经济体制下，企业为了实现快速发展，片面追求利益，往往有悖于市场的规律，盲目地投资扩大再生产，增加了企业的经营风险，因此需要及时的采取有效的措施，规避和控制风险程度，实现企业的稳步发展。从上述内容中可以看出，企业财务的工作关系着企业经营管理中的方方面面，所以企业的管理者应该充分的做好财务的管理工作，以此降低企业的风险。例如要完善企业会计工作的内容，加强对财务的管理，制订相应的管理制度，对企业在经营中现金流量的变化进行合理的分析等等方面，主要可以分为以下几个方面。
（一）建立完善的企业会计工作系统
财务分析作为企业抵御风险、规划企业未来发展的重要手段，可以有效地避免在企业中因为决策者失误带来的风险，对于维持企业的健康发展有重要的意义。在具体的实施过程中，首先要建立完善的企业财务系统，结合企业的内部发展实际情况构建科学化的现代企业财务管理制度体系，通过制定各部门预算到企业整体预算为基础、预算外领导审批为基本要素与多角度的全面监控为外部管理三方面相结合的体系构建现代化的完善企业会计工作系统。
（二）加强对财务的管理，制定相应的规章制度
在企业中影响财务管理的因素是多方面的，因此财务风险的管理与控制的要求需要提高。如果想通过财务分析的手段控制企业经营的风险，必须要针对财务工作中的每一个环节，避免出现各个环节之间的问题和漏洞，可以通过以下三个方面的细节分析完成降低企业经营风险的目的。
1.完善财务管理的工作流程
在具体工作的实施过程中，要针对企业财务管理工作中的每一个具体环节，进入深入的研究和分析，通过预估的手段分析其中可能存在的问题，并且以此为基础，对于整个财务管理的工作流程进行完善，以防止出现意料之外的情况和问题。
2.结合企业实际构建财务管理系统
在信息技术和网络水平发展迅速的当今时代，实现了企业财务的信息化管理，企业内部要积极地对于先进的财务管理技术和经验进行学习和引进，打造现代化的企业财务管理的系统，只有这样才能提高财务信息的准确性，才能更好的预估和避免企业经营风险，确保企业的健康发展，但是在引进先进管理系统时，不能盲目跟随，要结合企业自身的实际情况。
3.建立完善的财务预警系统
建立财务预警系统的目的是其能够对于企业财务管理的风险进行预先警示，因此对于预警系统企业的管理者需要做到足够的重视，通过预警的内容和提示，对于财务管理的策略进行及时的调整，通过财务手段控制企业的经营风险。
（三）提高决策者的财务决策水平
在企业的生存发展过程中，决策者的决策和领导是非常重要的，在一定程度上影响着一个企业的财务状况，因此，企业领导在下达任何一项决策命令之前都要经过深思熟虑的思考和全面的可行性分析，对可能给企业财务风险造成的影响进行全方位的估计和考虑。就我国现阶段的企业经营发展的情况来看，普遍存在负债率较高的问题，企业在进行融资之前首先就要考虑到由于负债率较高而带来的各种不利影响和风险，之后在选择融资方法的时候，优先选择内部融资，这实际上是兼顾企业采取发展与安全的明智之举。
（四）树立正确风险意识
在现阶段市场竞争如此激烈的今天，企业要想真正的实现生存和发展，就必须要树立正确的风险意识。企业的一切活动无论是对内亦或者是对外的生产经营活动，都有可能会遇到财务风险，在这种情况下，对于造成企业经营风险的各种可能因素进行分析和研究，使风险分散，尽可能的降低风险所带来的不利影响。当然，财务风险是收益性和损失性兼有的，所以企业在生产经营的过程中不能主主观的放大其收益性，而人为的忽略其损失性，应该全方位的分析可能给企业生产经营所带来的风险，在决策的时候一定要秉持收益和风险均衡的原则来进行。例如，企业可以定期召开会议，对公司的内部财务资料进行审核，对各个部门的财务情况进行检验，在情况允许的条件下，可以引进财务信息管理系统，不同的企业根据自己的生产经营的需求不同，可以选择合适的财务模型，这是保证企业在一个相对安全的状态下进行生产经营活动的前提。
（五）建立合理的资金结构
企业要根据自己的实际情况来建立合理的资金结构，将各个不同类型不同效果的融资模式进行分析和对比，从中选出适合企业当下生产经营活动的融资方案，其目的就是为了使财务风险有所降低，从而提高经济效益。
三、结语
企业在发展的过程中所要承受的风险是必不可少的，对于企业来讲，要对风险进行合理的控制，不能被风险所左右。在市场经济竞争激烈的今天，唯有对企业内部的管理制度进行完善、经营风险的防控、财务风险的管理与控制，通过建立健全现代化管理体系、完善企业治理结构以及实现企业决策的民主化，充分保证财务的支持，才能更好的规避风险，迎接挑战，同时这也是企业可持续发展的必由之路。
作者:马凯丽 崔洁 单位:中国人寿保险股份有限公司
参考文献：
[1]田芳,李想梅.以财务分析手段控制企业经营风险研究[J].现代经济信息,2015(20).
[2]赵新节.试用财务分析手段来控制企业经营风险[J].会计之友,2014(06).
[3]洪卫,饶亮.企业经营风险与财务风险分析、控制与管理[J].中国城市经济,2013(18).
（一）建构主义教学观的定义
建构主义强调教学不是通过教师向学生单向传递知识就可以完成的，知识也不是通过教师传授得到的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助于其他人的帮助，利用必要的教学资料，通过意义建构的方式而获得的。
在建构主义教学观下，个体主要通过自身的经历和图式不断地建构个体对世界的认识，个体所掌握的有意义的知识是在他与知识的不断的互动教学中建构起来的。学习者的学习不是简单地知识接受，而是一个主动地建构内部心理表征的动态生成过程，在教学过程中学习者根据自己的经验背景，主动对新知识进行选择、加工和处理，从而建构自己的知识结构。其核心思想可以概括为：以学生为中心，强调学生对知识的主动探索、主动发现和对所学知识意义的主动建构。
（二）建构主义教学观的模式
建构主义教学观的教学模式包括情景教学、支架式教学、主体引导教学、随机访问教学四种模式，本文主要针对情景教学模式，结合体验式教学进行研究。
（1）情景教学
情景教学是指创设有真实事件或真实问题的情景，学生在探索事件或解决问题的过程中自主地理解知识、建构意义。在情景教学中，教师是事件的探索者或问题的解决者，并在共同建构意义的过程中给学生必要的帮助。建构主义认为，最好的学习方法是让学习者到现实世界的真实环境中去感受、体验，而不是仅仅聆听别人的介绍和讲解。情景教学的主要核心点就是创设情景。
（2）体验式教学
体验式教学是师生通过各种真实情景的体验活动来实施课堂教学活动。是以“情景素材”作传媒者；以“体验活动”为获取素质的手段，区别于以往由“师说”来传情达意，有异于靠“生听”来灌输新知、是主体建构主义理论在课堂教学实践中的具体应用。
体验式教学就是要使学生在体验当中提高理解能力、观察能力、记忆能力、想象能力以及创造能力，培养独立习惯，释放和调节情绪。培养良好的互动、沟通能力、服从和领导能力、规划能力等等。
（3）情景体验式教学
情景体验式教学法：就是将情景教学和体验式教学相结合，强调教师运用多种教学媒体与教学资源，创设一个生动的情景，引导学生用角色扮演的方式体验，引起学生探究课程内容的兴趣，让学生在创设的情景中体验，在体验中探究，达到构建知识、提高能力、培养兴趣和学习能力，达到课堂教学学习目的。
二、建构主义教学观在ERP沙盘模拟实训课程中的应用研究
（一）ERP沙盘模拟实训的教学模式
情景体验式教学是建构主义教学观下的一种教学模式，而ERP沙盘模拟实训课程是采用情景体验式教学的典型代表。ERP沙盘模拟实训课是利用沙盘模拟教具和沙盘演练系统相结合，对现代企业的生产经营管理进行统一计划和安排。ERP沙盘模拟实训课创设了企业经营状况的模拟情景，在具体的实训中设计了角色体验的实训平台，学生可以在既定的创设情景下，灵活地进行企业的生产经营活动。
教学目标与教学策略。ERP沙盘模拟实训的教学目标是通过ERP沙盘模拟经营，使学生真切地体会到企业信息资源和生产经营计划和管理的重要性。对企业的资源进行计划和安排，对企业的经营运作过程进行控制和监督，在保证企业正常有序的经营活动的同时，获取更大的收益。通过沙盘信息化体验，学生可以感受到合理计划和安排企业生产经营活动的重要性，加深学生的专业知识的理解，拓展学生专业知识范围，全面提高学生的综合素质。
（二） ERP沙盘模拟实训的教学过程
若要实现ERP沙盘实训的教学目标，需要进行情景的创设和学生体验方式的选择，以此来调动学生的参与和学习的积极性。
情景创设。ERP沙盘模拟实训课的情景创设主要是给定学生已经经营了一定时间的企业，有一定的资产和一定的负债，要求学生接手正处于经营状态的企业，主要利用的工具是物理沙盘和ERP沙盘演练系统。
物理沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。沙盘盘面的内容涉及企业经营的所有关键环节：资金流、物流、信息流。资金流中涉及现金、应收账款、负债等和企业的财务相关内容；物流部分涉及企业的生产经营过程和与之相关的市场、采购、营销；信息流部分是企业在经营过程中内外环境抽象的一系列规则。ERP沙盘演练系统围绕沙盘教具，通过电子的方式进行采购、生产、研发、认证和财务报表的填写和记录，确保生产经营的顺利进行。
体验方式选择。ERP沙盘模拟实训课程在开展时，学生自由组合，分别组成六个小组，形成六个相互竞争的模拟企业，在每一个企业中，都设计了企业生产经营活动的关键环节的相应角色：总裁CEO，负责整个企业的战略规划，负责重大事项的最终决策；财务总监CFO，负责资金的运作和财务报表的检查审核；财务助理ACFO，负责财务报表的填写；营销总监COO，负责产品和市场开拓和销售订单的获取；采购总监CPO，负责企业采购计划；生产总监CMO，负责企业整个生产过程。学生在角色选择时自由，且在整个模拟经营过程中可以交换角色。
ERP沙盘模拟实训课程开展过程中，教师充当的角色是与企业相关的外部机构，如银行、购买商。教师的作用主要是引导学生对企业的生产经营活动的了解，对企业的经营规则熟悉，整个课堂的主体是学生，学生开展模拟经营，总计模拟企业5-6年的经营，学生在每一年的经营过程中，经营的策略和方法自由发挥，依据经营结果评判最终的经营成效。学生在实际的经营过程中体验了企业中的每个角色的责任，有了一定的担当，同时，每一个小组相当于一个企业，经营好坏与每一个角色息息相关，因此体现出了团队协作能力的重要性，有利于培养学生的团队协作能力。
三、情景体验式教学模式的启示
（一）对教师的启示
ERP沙盘模拟实训课程开展的过程中，教师的作用只是引导和辅助，符合建构主义教学观是以学生为主体的教学模式，实训过程是学生在一定的情景即企业经营一定时间的背景下，借助于教师的引导和团队的协作，利用必要的实训模拟经营沙盘和演练系统，在企业经营的最终目标获得利润最大化的意义建构的方式下，获得对专业知识的巩固和提升，从而达到教学的目的。这种教学模式改变了传统的“教师讲授，学生听课”的授课方式，教师从单纯的讲授转变为启发和引导学生的思维，既减轻了教师授课中“满堂灌”的负担，也使教师可以在引导学生思维的同时达到教学相长的目的。由于教师在整个引导和辅助的过程中，需要解决来自不同层次和不同水平的学生的提问，因此就需要教师不断地提升自我知识的积累和解决各种突发问题的能力，同时做到因材施教。
（二）对教学的启示
ERP沙盘模拟实训以沙盘为载体，通过学生参与企业模拟经营，进行对抗演练，讲师对经营成果进行评析，学生从实训中获得感悟，将课内所学知识与实践结合、将角色扮演与企业实际岗位融合在一起，使学生在模拟企业经营的过程中了解和熟悉企业运作的方式：即对市场需求进行分析；制定合理的采购和生产计划；在对现有产品生产经营的基础上进行新产品的开发和新市场的开拓，同时做好产品的营销策划，做好广告费的投入等，在这样一个角色体验式的模拟经营过程中，使学生在进入社会就业前就先了解企业的经营运作过程，了解企业关键岗位的职责，在实训中，学生动手操作能力增强，积极主动思考能力提高，增强了学习的积极性和主动性。由于最后环节是教师的点评，因此学生在经营的过程中会千方百计地制定各种经营策略和经营方法，合理化安排经营生产，展现了学生对知识、策略和方法的积极探索，这样既有利于培养学生的战略思维能力，也有利于培养学生团队协作能力，符合建构主义教学观模式下的以学生为中心，强调学生对知识的主动探索、主动发现和对所学知识意义的主动建构。基于此，教师可以依据课程的性质，利用建构主义教学观模式的其他教学模式展开教学，培养学生主动探索和主动思考的能力，提高课堂教学的有效性。
［关键词］企业；多元化管理；经济效率；时机；方向
经济全球化给企业带来机遇的同时，也带来了挑战。为了紧跟经济全球化的步伐，各类企业都在探寻发展之路。不少企业选择走上多元化经营管理这条道路，有些企业在这条路上惨淡经营，而有些企业则是如鱼得水。究其根源，多元化经营也有弊端，关键在于企业能否掌握多元化经营的时机与方向。多元化经营是指企业同时进行两种以上基本经济用途不同的产品或劳动生产的一种发展战略，是为了实现企业经济效益最大化，以及获取长期的稳定经营，开发和生产具有发展前景的产品；或通过对其他行业的企业进行吸收合并，对自身企业系列产品结构进行充实，或为了丰富产品组合结构的一种经营战略模式。多元化战略又称多角化战略、多样化战略、多边化战略等，其内容主要包括产品多元化、市场多元化、投资多元化和资本多样化。
1企业多元化经营需具备的条件
企业推行多元化经营的关键在于分析和有效利用自身资源优势，使其具备相应的发展条件。企业为了推动多元化经营需要从以下几个方面入手。第一，企业自身具有专业化的经营模式，在发展方面已拥有稳固基地，能够给企业发展提供资金帮助，从而维持企业正常运转。第二，企业需要资金帮助，并且具备相应的融资能力。因为企业不管使用什么方式开发新领域，都需要资金，并且在新环境中遇到问题时，也需要资金周转。第三，对于即将步入的新领域，企业必须要有充分的认识和了解，对市场资料进行充分把握。而且在进入新环境后也要具备创新能力。第四，企业需要在加强自身能力后，方可进入其他相关行业。企业进行多元化经营，不仅是对资金的扩张，实质应是核心能力的扩张。
2现代企业实行多元化经营的特点
就总体而言，多元化经营有助于企业抵御风险、化解威胁，但是也有利弊之分。如若运用恰当，企业竞争优势必然大幅提高；如若运用不当，企业资源必将受损，无法合理配置，反而削弱企业竞争优势。
2.1多元化经营的优点
2.1.1分散企业单一经营的风险
企业经营范围单一，容易造成企业对某个市场产品过度依赖，如此一来，企业就不会有稳定收益。而企业多元化经营目的便是降低企业风险与被动收益问题，使企业在某一产品或者某一经营范围失败时，还可以通过其他产品和经营领域进行弥补，从而提高了企业的抗风险能力。
2.1.2提高经济效益
一般情况下，联合生产的成本要低于单独生产的成本总和，通过这种多元化的经营模式，可以节约生产资金，使得企业获得更多经济利益，如在广告投入方面，就可以通过利用已有的顾客对企业的认知，而节约很多广告费用。
2.2多元化经营的弊端
2.2.1管理质量下降
由于企业在各种不同行业开拓业务，就会迅速增加多个分支机构，使得企业的管理变得复杂，协作能力下降，最终导致企业因管理负荷骤增而使企业管理质量下降。同时，多元化经营还会让不同业务单位的协作能力下降，导致集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价的复杂化。
2.2.2企业资源分散
资源对一个企业来说是十分重要的，即使是大型企业所拥有的资源都是有限的，而多元化经营势必会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源分散使企业在每一个领域都难以得到足够的资源，导致在竞争中处于劣势。
2.2.3企业的运作费用提高
一个企业在另一个不同行业的经营领域发展就必须要经历一个投入资源、开始经营、产出效益这个艰难而又漫长的过程，在这个过程中会消耗大量企业资金，企业从一个行业转入到另一个行业，就有可能增加顾客认知成本，从而提高企业的运作费用，所以企业在推动多元化经营的过程中需要加强核心竞争力。
3企业实施多元化经营存在的问题
3.1不重视培养企业自身的核心能力
很多知名企业，都十分注重培养自身的核心能力，基本上都是根据“创新—发展—巩固—再创新—再发展—再巩固”的模式进行的，并且获得了一定的发展。但我国企业在没有划分出清晰的主线时，便进行多元化经营，就会使得企业不能有效利用自身优势，在拓展新行业中也没有培养新的核心竞争力，导致企业经营出现问题，得不偿失。
3.2多元化经营战略的时机与方向选择的失误
部分企业为追求自身多元化发展，也没有深入分析及研究政策、市场等具体模式，以拿来主义的心态抄袭其它企业模式，失败也就不足为奇了。失败因素也比较简单，没有深入分析市场环境，也没有结合自身实际状况，只是盲目照搬。这样容易丧失自己的发展特色，错失发展良机。
3.3多元化经营过程只重速度而忽视质量
不少企业都错误认为加快多元化经营速度，就会有较好的未来前景。这种认识过度注重速度，产品只要畅销，就开始投资。实际上，这不是科学的多元化经营，多元化经营的实际意义是向多元化方向与项目进行发展，对企业经营要认真谨慎思考，需提升各个层面的水平，在多元化经营的过程中要更加注重质量。
3.4企业在多元化经营中核心竞争力缺失
何为企业核心竞争力？简而言之，企业拥有别的企业较少或者是别的企业不具备的能力与资源。企业在进行多元化经营时，通常不注重培养核心竞争力，导致多元化道路走的越远，丧失的综合能力与资源就越多，对强化企业管理水平、科学安排资源都会造成消极影响。
4改进我国企业多元化经营战略现状的策略探讨
企业多元化经营不仅仅是重组资产的重要方式，也是规避业务萎缩、缩小单一业务风险以及发挥整体规模效应的重要手段。从某种程度上来说，多元化经营成功与否，更多取决于开展多元化经营时企业自身是否有足够能力，是否有成熟的内外条件，能否根据环境变化选择合适的业务，能否对资源进行科学重组。
4.1加强企业自身核心能力培养
当今是知识经济发展的时代，科学技术飞速发展。企业在进行多元化经营时，要善于利用科学技术。多元化经营涉及的范围比较广，相应问题也比较复杂，如果没有科学技术的帮助，就会不断产生问题，从而阻碍企业发展。因此，企业在进行多元化发展的过程中，需要培养自身核心能力，紧跟时展，善于利用科学技术。核心竞争力对企业多元化经营起到了至关重要的作用。所以，企业在进行多元化经营的过程中，需要全方位分析自身发展状况，找到适合自己的核心竞争能力，并且不断发展壮大，从而促进企业进一步发展，才能在市场竞争中占据有利地位。
4.2正确选择时机与方向
多元化经营存在一定风险，如市场需求的不稳定性，损害企业原来产品形象的风险等。企业在进行多元化经营时，需要对这些风险因素进行全方位分析，不能冲动行事。如果确定进行多元化经营，企业就要把握时机和方向，并积极探索发展战略，这对于企业发展是十分重要的，这就需要对市场情况、经济模式、政策状况等外在环境因素进行分析，还要对企业的实际状况进行全面把握，寻求最佳方向，选取最佳模式，从而付出实际行动。
4.3控制速度，完善企业管理
多元化经营不能过分追求速度，需要尊重其内在的规律性，根据实际状况。要把多元化经营的发展速度控制在合理的范围内，而且，多元化经营的各个环节，都需要管理。企业多元化要以自身优势为基础，多元化经营也应当是以新涉足的行业、产品能否增强自身优势为标准，以此判断当前自有优势是否能顺利过渡到想要涉足的行业、产品中。前些年在西方国家的兼并浪潮中，有一个明显特点就是从相关行业入手，最大限度追求行业关联度。因此，企业需要提高管理水平，只有进行科学管理，才能促进企业的长远发展。
4.4明确企业核心竞争力
强化企业的核心竞争力，企业还需要构建标准的施行方案，主要包含以下几种：一是企业以现在的资本构造为基础，对内部资源进行调节，包括生产速度、资本控制、新产品研究、结构调整、提升管理水平等内容，把企业基础和能力有效融合到产品中，从而提高核心竞争力；二是企业要通过并购形式，来实现优势互补，增加核心产品的生产规模，从而提高核心竞争力；三是企业要利用虚拟经营模式，来提高企业的核心竞争力；四是利用集中化发展模式，企业要充分利用自身优势来发展企业的主导产业和主导产品，在这个过程中注重提升企业核心能力。另外，在多元化经营的过程中，企业首先要确定其发展任务，不能漫无目的，要以战略目标为基础，满足自身需要。企业为了更好发展，需要按照以下程序进行：①划分衡量标准；②战略目标需要根据企业的实际状况施行；③施行战略目标；④评价战略目标：⑤在发展过程中对战略目标进行构建和设计。比如，在提高核心竞争力、战略选用、产品研究的时候，需要使用该标准对企业价值和效益进行评价和判断。
5结语
就企业而言，多元化经营管理的成败与否受诸多因素影响，既有自身管理因素又有外在环境影响。我国企业虽在多元化经营上略有成效，但问题也比较多。问题主要包括不重视培养企业自身核心能力，多元化经营战略的时机与方向选择失误，多元化经营过程只注重速度而忽视质量，在多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力。企业在进行多元化经营的过程中，需要以提高自身核心竞争力为基础，制定明确的战略任务，在适当的条件下，选择正确时机和多元化发展方向，并科学合理选用多元化的经营模式，这样才能促进企业长远发展，提高企业经济效益和核心竞争力。
主要参考文献
［1］李百吉,贾海涛,李征.企业多元化经营的问题及应对策略［J］.中国商论,2016(20).
［2］黄正.多元化经营下的企业财务风险控制及防范分析［J］.商,2016(14).
关键词：国有企业经营者 薪酬激励 薪酬体系
无论在国外还是国内企业中，薪酬都是员工和经营者最关心的问题之一。对于企业员工而言，薪酬收入不仅是他们最重要的生活保障，也是激发他们更大发挥自我价值的动力。但是当前我国的国企经营活动中，受种种原因的综合影响，薪酬并没有有效发挥其对企业员工与经营者的相关激励作用。虽然我国国有企业经营者在薪酬激励的政策和制度等方面也做了很多变革和尝试，但是薪酬体系还是存在许多问题，以至于国企高层管理者经济待遇偏低，为企业所做贡献与所得到的薪酬极不相称的情况，这严重挫伤了国企高层管理者的积极性，也导致国有企业的经营状况不是很理想。因此，我们应重视这一问题，努力提高国有企业经营者的工作热情为国有企业创造良好的环境、带来可观的收益。
一、我国国有企业经营者薪酬激励存在的问题
（一）经营者薪酬水平不合理，总体收入偏低
1、企业经营者收入明显偏低
从整体来看，国有企业依然还停留在过去的“铁饭碗”阶段，企业经营者的收入与非国有企业相比明星偏低，而且薪资待遇的可上升空间小，工资涨幅小，缺乏良好的激励机制，福利待遇等也存在诸多不合理的情况。
2、经营者收入差距悬殊
国有企业的经营者的行业收入差距过大，像铁路、银行、证券、保险等国有金融企业一般经营者的薪资都是很高的，但其他行业的收入却极为甚微；此外在众多国企内部，经营者的薪资收入与职位挂钩，而不与其贡献值挂钩，可能做多做少一个样，难以激发并提高经营者的主动性和积极性，企业的经营缺乏活力。
（二）薪酬结构不合理
1、固定薪酬多，浮动薪酬少
当前国企的薪酬机制还比较固化，以基本工资为主体的单一月薪所占比重很大，缺乏良好的企业激励与浮动薪酬奖励，像能够体现经营者业绩水平的绩效奖金、季度奖金基本没有，年薪制与股权股份的薪资福利也极为稀少。经营者只是拿属于自己的本该有的月薪，没有足够的诱惑来调动他们的积极性，激励他们更努力的工作。
2、短期激励多，长期激励少
长期以来，工资+奖金的方式在激励体系中占主体，年薪制开始普遍推广，但它的原理是以激励当期业绩为重点，本质上也是一种短期激励。这种短期激励所引发的经营者片面追求短期利益而无视企业可持续发展的战略，与企业所有者的目标相背离。而实施长期激励项（即股票、股票期权等收入）的国有企业只占总数的很少的一部分。因此，长期激励不足是目前存在的一大问题。
（三）薪酬标准制定不合理，缺乏科学性
迄今为止，我国国有企业的企业家仍主要由上级主管部门指派产生，经理人的聘任是由董事会决定的，而他们的薪酬则一般是由董事会或者董事会里的薪酬委员会来确定的。这种行政任命大于企业经营的实际情况，极大的影响了国企内部经营者的收入差距，导致某些经营者业绩很差，却可能依然获得较高的薪资收入，这种不合理的现象将会极大的影响企业经营者的工作心态，严重的可能会愤愤不平，心理失衡，从而甚至走上歧路。
（四）薪酬分配机制不完善，分配不规范
当前国有企业受传统计划经济与集权经济的影响很大，缺乏现代化的薪酬管理分配机制，无论对国企内部的薪酬机制的制定，还是经营者分配上都存在诸多问题：一是“虚置”大量存在于国企内部，没有明确具体的考核、激励、约束机制。二是国家至今尚未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是国企的行政性依然较强，企业经营者与党政领导干部在福利待遇上极为模糊。
二、加强国有企业经营者薪酬激励的对策
（一）对国企经营者给予适当的薪酬激励
1、废除任命制，完善选拔和聘用制度
加强对国企经营者的薪酬激励，最关键的是要极早拔出企业内部的行政毒瘤，有效废除国企经营者的任命制，在企业内部引入市场竞争机制，本着公平公正的原则，建立系统科学的经营者选拔机制，以有效的选拔和聘用国企的经营者，让国企内部更加充满活力与发展动力，积极的与市场经济接轨。
2、大力推行年薪制
从实践成果看，年薪制作为一种行之有效的激励手段，在调动企业经营者积极性、解决工作付出与收入不匹配的问题上的确发挥了重要的作用。广泛的推行国企年薪制，不仅提高了国企经营者的主动性与积极性，更有效的为国企创造了价值，具有极为重要的作用。
（二）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
薪酬激励制度应建立在对经营者的绩效考评体系之上。绩效考评是有效引入市场竞争机制，增加国企经营活力与发展动力的重要因素。科学性、系统性的考核体系能够有效的优化企业资源、优胜劣汰、公平公正的为国企创造更好的经营环境，激励企业员工，让他们发挥更多更好的价值。完善健全的增资机制，将极大的调动企业员工的主动性，让他们更加积极的参与企业建设，意义重大。
（三）建立保障和激励并重的福利制度
在国企内部要求积极的调整薪酬制度，完善相关的福利项目，丰富基本薪资的单一薪酬制度，引入“弹利计划”，针对不同岗位的经营者建立健全完善的激励机制与薪酬机制，类似教育、医疗、社会保障等等方面都要求涉及，以更好的为员工解决后顾之忧，培养员工的忠诚度。
（四）重视和发展长期激励
要求积极有效的把国企发展与可持续经济增长相结合，通过在国企中建立健全长期的激励机制，为国企员工解决后顾之忧，提高员工对公司的满意度，培养其忠诚度，从而更好的吸引并留住人才。目前，可以运用的长期激励手段多种多样，如设立个人预期收入账户、期权期股的分配等。长期激励要和短期激励相结合，把长期激励作为短期激励的补充，才能取得良好效果。
三、结束语
综上所述，对国企经营者不仅要从物质方面、精神方面等采取有效的激励措施，而且对企业自身的文化、市场竞争环境等等进行改革和创新。只有积极有效的解决国企经营者在薪酬激励中存在的问题，才能更好的帮助并促进我国国有企业的健康发展，更好的发挥国有企业经营者薪酬激励的重要作用，具有极为深远的影响。
参考文献：
[1]李成彦等.组织薪酬管理[M].东北财经大学出版社，2008
[2]曹建.我国企业经营者薪酬激励约束机制的思考[J].北京石油管理干部学院学报，2012（03）
