时间：2023-06-28 17:32:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇品牌经营方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
国外特许经营品牌如何进入中国市场，这不仅是外国品牌企业关心的问题，也是国内投资人关心的问题，通过引进国外特许经营品牌，开发中国市场，是非常具有吸引力的投资，也是比较易于成功的投资。麦当劳、肯德基、7-11、21世纪不动产、必胜客等国外特许经营品牌成功进入中国并获得成功的先例，对国内投资人产生了强大的诱惑。
那么，国外特许经营品牌如何进入中国市场，或者说如何引进国外特许经营品牌呢?
在中国加入WTO之前，中国政府对国外特许经营品牌进入中国市场并未完全开放，进入中国的品牌较少，且对其开店区域也严格限制。因此，特许经营的开放成为中国加入WTO谈判的重要内容。在中国加入WTO的文件――《中华人民共和国服务贸易具体承诺减让表》中对此作了规定。在该文件中，特许经营被列为服务贸易的类别，并规定了服务贸易的四种基本方式，即1跨境交付(从境外向中国境内提供服务)，2境外消费(中国的消费者或企业在境外使用服务)，3商业存在(外国企业在中国设立附属企业或分支机构)；4自然人流动(外国服务者个人到中国境内提供服务)。故国外特许经营品牌进入中国市场有两种方式一是跨境交付：即国外品牌通过签订《国际特许经营合同》，直接许可国内企业在境内开展特许经营。二是商业存在：即国外品牌通过在中国境内设立一家外商投资企业，并以该企业名义在境内开展特许经营。前一种方式是特许经营方式，后一种方式是以投资方式进入，在该文件中，对跨境交付没有限制，即在中国加入WTO后，国外品牌以特许经营方式进入中国市场已经全面开放，但对商业存在，承诺在中国加入WTO后3年内(即2004年12月11日前)，取消限制。
据此，商务部于2004年12月31日了《商业特许经营管理办法》，并自2005年2月1日起实施。《办法》规定：外商投资企业以特许经营方式从事商业活动的，应向原审批部门提出申请增加“以特许经营方式从事商业活动”的经营范围。同时还规定外商投资企业不得以特许经营方式从事《外商投资产业指导目录》中的禁止类业务。也就是说，除《外商投资产业指导目录》中的禁止类业务外，向外商投资企业全面开放特许经营，即取消对商业存在的限制。对于国外特许经营品牌或者国内投资人而言，两种方式都可以采用。
2007年2月6日，国务院《商业特许经营管理条例》。该条例对国外品牌进入中国并未做出特别规定。这实际上是对国外品牌进入中国的全面开放，即取消了对外商投资企业的特别规定，实行“国民待遇”。也就是说，国外品牌进入中国，与国内企业一样，有同等的权利与义务，都要遵照《条例》的规定执行。
根据《条例》的规定，在中国境内开展特许经营，应当遵守的两个基本制度是：市场准入制度和备案登记制度。
市场准入制度是指在中国开展待许经营应当符合两个基本条件，第一个条件是：特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。第二个条件是：特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。归纳起来，就是“成熟经营模式”和“两店一年”。“成熟经营模式”是一个软指标，而“两店一年”是一个硬指标。
备案登记制度是指特许人应当自首次订立特许经营合同之日起15日内，向商务主管部门备案。特许人向商务主管部门备案，应当提交营业执照复印件或者企业登记(注册)证书复印件、特许经营合同样本、特许经营操作手册、市场计划书、表明其符合“两店一年”规定的书面承诺及相关证明材料等。国外品牌进入市场也必须符合“两店一年”的硬指标。那么，国外品牌必须在中国开设直营店并符合“两店一年”的条件吗?国外的直营店是否可以视为“两店一年”所要求的直营店?
商务部的《商业特许经营备案管理办法》，在规定申请备案的特许人应当向备案机关提交的材料中，对国外品牌如何提交“两店一年”的证明文件作了规定，即：由设区的市级商务主管部门开具的符合“两店一年”规定的证明文件；直营店位于境外的，特许人应当提供直营店营业证明(含中文翻译件)，并经当地公证机构公证和中国驻当地使领馆认证。这就是说，直营店在境内或境外均可，不需要在中国境内完成“两店一年”的条件。这对于国外特许经营品牌迅速拓展国内市场提供了法律依据，在引进国外品牌时，可以不受“两店一年”的限制而节省时间和成本。
爱马仕发展已有百余年，从最初的马具制作起始延伸到今天二十六家分公司专责管理与分销的皮革(皮具)、香水、钟表、餐瓷以及其他下属经营品牌产品，它的发展不仅仅是这个时代对消费品追求的一种必然，而是通过品牌在不断经营与探索过程中所展现出的种种品牌个性魅力所引起的消费吸引。因此，在以爱马仕为代表的规划型品牌管理之道中，我们可以看到它有如下几个特征：
独有的个性魅力
这些品牌每年的发展及产品开发均有一致的规律：拥有鲜明的品牌个性，规律型服饰品牌均有自己独特的产品风格，并在其产品设计之时，聘请专业的设计人员(包括产品设计师、专业生产工匠乃至摄影师、画工等等专业人员)，根据品牌固有的产品风格进行本季主题的传承开发。以自有品牌的传统个性开发及延续其消费产品，并且围绕产品的个性定位展开品牌的周边推广(如店铺陈列、画册拍摄、市场推广活动等)。其产品能够使消费者产生明显的品牌识别，使品牌能够通过消费者所感受到的种种设置而自发地对品牌的“品位力”形成自我认知与识别。
例如，爱马仕在传统标识基础之上(马车的LOGO图案、HERMES文字及“H”字母)不断地对品牌视觉识别内容进行更新与补充，其在马车的LOGO图案中已经打破标准应用一成不变的约束，使品牌更加生动、有趣。而在品牌标识之外，则通过设置使品牌的认知元素得到更多的丰富，包括：爱马仕无论在标志还是在外包装、产品乃至店铺中始终应用的“橙色”；每年都会设定不同的营销主题，并自我出版品牌季刊画册，供客户进行自由浏览。
品牌营销网络
规律服饰品牌在进行全球拓展之时，为了保证其品牌风格不受不良因素的影响，在进行网点设置之时往往选择高档商务地区及外资百货进行专店的设立。虽然其店铺营运成本会成倍提升，但限于规律型品牌所设定的客户阶层及消费习惯往往更具有针对性。在其所开设的店铺中，更多的现时销售的产品以饰品及服装为主，而作为其经典的产品，如要购买则只能订制。品牌所选用的服务人员的考核也同样被品牌视为重中之重。
爱马仕进入中国的现有营销店铺屈指可数，其所设立的店铺与其说是用于销售，不如说是为了展示品牌形象和品牌旧有会员客户的联络站更为恰当。所有爱马仕店铺内始终都会为其所生产的马具设立一个独立的区域进行展示，以表明爱马仕品牌的传承；在店铺内部分经典型产品虽然有所展示，但限于产品工艺及制作时限等原因，虽然看到得当时却买不到，只能够订制，例如爱马仕的“凯丽包”。
丰富的产品个性识别
品牌的个性是由品牌自有的“基因”所决定的，这种品牌基因通过点点滴滴的细致表现，使品牌产品不仅仅通过明显的LOGO来表示。虽然我们经常能够看到各个品牌通过各种LOGO变形进行应用，以使增加品牌的识别功能，例如：芬迪的正反“F”、乔治阿玛尼的“GA”、古驰的“G”等等，但在产品中一些特有的图案与造型在现阶段的品牌开发过程中则越来越受到重视，使品牌产品的个性识别能力更加丰富。
爱马仕在基础的LOGO变形应用之外，通过更多的表现手法将品牌产品的纹样识别进行了丰富，例如：爱马仕在字线“H”的应用上，已经丰富到了更为大众型的产品这中；而因其传统而来的马具生产文化在其产品中也有所体现，各种以马链为形式的饰品也成为其经典的产品系列。
因此，我们说：一个服饰品牌的创建不仅仅依托于硬件(如资金、人员等)优势，还需要在品牌经营之际即有能够符合品牌的文化与之协调，并通过最大限度的品牌文化挖掘，将品牌的个性文化魅力在消费群中进行表达，且能够保持时间上的传承。
所以，对于品牌而言，其文化链的产生是贯穿于品牌之中全系列的精神!品牌能够长期生存并能够获得消费者长久的信赖与感性是品牌营销链条能够持续的关键。而这条链条的主旨则是：品牌丰富而感性的文化体系。只有在认同同一文化的基础上，消费者才能够更加认同品牌所表达的情感，使产品间能够形成丰富的联系纽带。营销是一个漫长而富于多变的过程，而品牌文化可以推陈出新，使品牌在众多的竞争对手之间建立充满个性的人文气息，从而能够使消费者达成消费体验。
通过爱马仕百年来的品牌发展历程，我们可以总结以下两点品牌操作方式，即：品牌模式化经营与品牌资源化经营。
品牌模式化经营方式
品牌的模式化经营公式可简化为：创意的决策+古板的执行。所谓“创意的决策”是指品牌在策划初期，通过品牌的高级决策层(一般企业为品牌总监)对所制订的工作内容提出时效期限及工作目的，由各职能部门及协调机构在品牌保持的固有文化背景之下，发挥各种可供参考的经营“灵感”，并完成初步的设计与开发工作。在正式执行前期的筹备阶段，可以让各种类型的参与者共同对品牌的工作目的提出自己的想法，以最大限度的形式发挥人的创意能力。在品牌已经确认工作方向及设计方式之后，进行到执行阶段则必须根据既有的执行流程与标准对工作进行细致的实施，在此阶段内，所有的执行人员与操作人员必须要根据既定的方式进行“古板”的工作，将原有的创意在执行中一丝不苟地完成。
因此，我们可以看出，在品牌模式化经营的两个阶段内，其筹备期相对更加宽广与放松，而执行之时则严之又严。在这个环节之内，中国的大多数品牌企业恰恰相反，在策划初期只是古板地执行一个人(老板)的意志，将他的意志转化为工作方向与工作形式。但在执行过程中，因其筹备不完善与不具体，又导致了工作过程中的变量增大，为执行人员“发挥创意”提供了空间，最后往往是策划与结果不一致。
品牌资源化经营方式
[关键词] 经营模式专业商品市场汉正街市场
一、引言
当前,我国社会经济快速发展.各地专业商品市场为了适应经济环境的变化，维护自身的生存空间，正在发生着一场以自身变革为核心的结构调整，以及经营管理的策略手段变化。而汉正街作为专业商品市场的代表,在面临外界环境变化的同时也接受着二次创业的挑战。为此，我们通过问卷调查、现场考察和访问等形式对汉正街小商品市场的经营模式进行了调查研究，并运用实证分析与规范分析相结合的方法，对汉正街的经营模式进行了系统分析。结果表明，汉正街的商业经营模式方面还存在诸多问题，汉正街经营模式需要进一步的改进和创新。
经营模式的最新发展趋势已经成为学术界研究的一个热门话题。国务院中心研究员陈淮在谈论商业街经营模式时指出，以大型购物中心、特色商业街为核心的商贸流通街区，已成为现代城市的一个新型功能分区。原国家内贸局副局长丁俊发则坚持要实施投资多元化，股份制改造，分离所有权与经营权，一定要市场化运作。但是现在还没有针对汉正街经营模式的专门研究，遂以此文，希望为汉正街的经营者和管理者提供一些思路，也为其他专业商品市场地发展提供借鉴。
二、汉正街经营模式现状
1.汉正街的发展历程
汉正街作为专业商品市场的典型代表,有悠久的发展历史,其经营模式的发展主要经历了以下三个阶段:
第一阶段(1979年至1985年)小商品市场的恢复和个体私营经济的兴起阶段。汉正街市场走的是粗放型、外向型的发展路子，其经营模式主要呈现两种形态:第一种是沿街吆喝式,这是市场最原始的流动经营模式;第二种式地摊散乱式,这是最早出现的露天经营模式。第二阶段(1986至1992年)汉正街私营经济蓬勃发展和综合型市场的形成阶段。这一阶段开始有一定规模的定点经营模式，主要是棚户粗放式或室内混杂式，也即前店后厂的形式。第三阶段（1992年－至今）汉正街市场改造与专业化商贸社区的形成阶段。经过前两个阶段的发展,汉正街市场规模已有所提升，开始走集约型、内涵型的发展路子，过去的前店后厂已转变成了厂店分离模式。同时，像特许经营、、专营专卖等一些比较好的经营模式在引导汉正街市场的繁荣发展方面做出了巨大贡献。目前，具有汉正街特色的商贸旅游区正在兴起与发展之中,它将为国内市场的扩大,形成一个相对自由开放的市场铺平道路。
不难看出,汉正街的经营方式随着经济的发展也在不断的变化之中。我们可以对其进行以下分类:按经营场所的不同,可以分为沿街吆喝式、地摊散乱式 、前店后厂式和厂店分离式:按经营方式的不同,可以分为特许经营、、专营专卖等。而随着信息化水平的不断提高,2005年汉正街商情网的建立和开通,是一种对交易平台的创新。
2.汉正街的经营现状分析
经过20多年的发展,汉正街已经发展成为占地2平方公里的华中地区最大的商贸区;拥有服装、布匹、家电、小商品等50个专业市场,总经营面积100平方米;汉正街经营户由103户发展到现在的13000多户,安置就业人员40余万人,从业人员60000余人;有品牌总总经销3000多个,辐射国内近4000个市场,日均人流量20万人次。自1998年起,汉正街连续五年的销售额均超百亿元,上缴税收都逾亿元。2004年汉正街市场交易额逾180亿元,税收1.4亿元,市场规模居国内同类中心城市前列。2005年汉正街被评为”全国十大服装批发市场”。表1清晰地反映了汉正街的总体经营发展状况。
表1 汉正街市场不同年份经营指标比较
注:①为1985年数据;
②根据1996年汉正街大型市场经营面积估算。
资料来源:1)朱文尧等:1997年 武汉出版社.2)汉正街市场管理委员会: 2003年,杂志增刊
我们选取了汉正街三个典型市场服装、家电和小商品市场,对其中90家经营户进行问卷调查,调查结果如下:
图1 经营户购货地调查
图2 经营户销货地调查
(1)进货来源和销售方向。从图1和图2可以看出,受调查经营户在异地购货占总数地88%,而销货地在湖北省内占85%,武汉市本地产品在市场中的比重较小。
(2) 主要经营方式。从问卷调查的情况来看,汉正街目前实施的经营方式有制、特许经营、自产自销、网络营销等。
表2 经营户采用的一般经营方式
在表2中,实施制和特许经营地经营户共有70家,所占比重为77%。制和特许经营是汉正街长期以来实施的经营方式,对汉正街的发展发挥了巨大的作用。但是随着环境的变化,这种经营方式的效益正在慢慢下降。图3表示的是制和特许经营的经营户的年收入状况。有30%的经营户经营效率较低,他们普遍认为经营外地品牌,竞争压力过大。
表3 制与特许经营的经营效益
实施自产自销地经营户有20家,所占比重23%。这类经营户大多拥有自己的品牌,但面临的最大困难是自己生产成本太高。因此整体经营效益水平不高,有50%的经营户年收入额在10万元以下。
调查中只有6家经营户采用网络营销,比重不到7%。虽然汉正街大部分的经营户都有自己的电脑网络系统,但他们主要担心网络无人问津,认为网络营销对品牌价值的提升作用不大,因此网络营销并没有得到广泛应用。然而,从已实施网络营销的6家经营来看,年收入额在50万以上的有4家,10万～20万的有两家,经营效益颇为可观。
(3)物流方式和物流成本。调查的经营户中,采用的物流方式主要有三种:扁担下货、货运公司、厂家直接送货上门。其中使用扁担下货共有65家经营户,选择运货公司的有30家,而厂家直接送货上门的有35家。在整个物流过程中,50%的经营户认为物流成本过高,原因是物流渠道不通畅导致往往不得不采用多种物流方式。
3.汉正街的经营模式特点分析
经过对调查结果的研究与分析,我们可以得出有关汉正街经营模式的一些结论:
(1) 实行制和特许经营的商户由于没有自主经营品牌, 陷入无序恶性竞争中; 自产自销的商户虽然拥有自己的品牌, 但因生产成本过高使经济效益低下。如何解决这种品牌与生产之间的矛盾呢? 一种创新型的经营模式――虚拟经营为此提供了借鉴思路。温州使虚拟经营在我国实施的成功典范。其经营模式的特点使核心企业抓住产品设计和品牌运作两个关键环节,把生产外包给其他厂家。温州广泛地采用这种经营模式,不仅提高了企业的核心竞争力,也在打造区域名牌方面取得了巨大进展。汉正街拥有丰富的品牌资源优势和专业分工细化的基础,为虚拟经营的实施提供了有利条件。
(2)汉正街网络营销的力度不够。从调查的结果来看,网络营销实际上可以取得良好的效果。一方面,网络营销在商业经营种中可以发挥巨大的作用:它可以在很大程度上降低经营者的成本,有助于企业目标的实现,同时可以满足消费者的个性化需求,提高消费者的购物效率。另一方面,武汉市发达的现代化电信网络和众多的高科技人才，以及科研机构,都为网络营销提供了必不可少的条件。汉正街商情网的建立,又为各商户实施网络营销提供了一个非常好的平台。因此,汉正街应大力推动这一经营模式的发展。
(3)在物流运输方面，由于扁担运货效率低下，市场的无序竞争，不规范的管理体制，导致汉正街市场各产业链脱节严重，市场效能较低，通过“集团办市场”可以很好的解决这个问题。义乌小商品市场集团化模式就是一个成功的典范。大力发展集团化模式，不仅能加强市场产业链的有效链接，最终实现产，销，运，外贸一条龙的成熟产业链，同时集团统一的运作和协调的管理，可以不断增强整个汉正街市场的对外竞争力，再者，由于集团化股份制的优势，市场吸引大量投资，从而提升整个市场的档次，做大做强。
三、汉正街经营模式的变革
从以上分析中可以看出,现代经营模式的缺乏已经成为制约汉正街发展的瓶颈。在汉正街“二次创业”全面启动的背景下,变革经营模式已经成为目前汉正街最为迫切的事情。
我们认为,结合汉正街专业商品市场的实际情况,其经营模式可以这样进行:从缺乏自主品牌的特许经营到以品牌运作为核心的虚拟经营;从力度和反响不够的商情网到全方位实施的网络营销;从效率低下的物流运输到规范管理的集团化模式的变革，同时,也要充分发挥自身商贸旅游区的优势,终走出一条具有本地发展特色的路子。
1.虚拟经营
汉正街在建中的都市工业园为虚拟经营模式的创新提供了一个良好的契机。都市工业园地处汉正街附近，且汉正街交通便利运输成本低，可以有效地解决生产厂家供货不及时，供应链供货不畅地问题。汉正街应当发挥自身品牌优势，采用虚拟经营模式，把资源和精力集中在品牌的开发设计和销售上，把生产及与生产过程相关的研究管理交给都市工业园专门的加工企业，从而保持产品较高的附加值。而都市工业园利用自己的核心优势，承担汉正街品牌企业的外包业务，与品牌企业结成一种合作关系，成为品牌企业的“卫星工厂”。这样汉正街的供应商与分销商分工合作，发挥协同效应，形成一个完整的价值网络，共同推动汉正街虚拟经营的实现。
2.网络营销
目前,网络营销在汉正街的实施还只是处于一个初级层次，市场上有很多商家还不是很清楚什么是网络营销,它到底能为经营带来多大的收益。因此,首先应加强网络知识的宣传,普及和人才培养,使网络营销深入人心;其次政府应加快法律条文制定步伐,搞好商情网的建设和利用,构建一套完整的网路体系,制定优惠措施,降低费用,保障网络营销的诚信,鼓励人们网上销售与网上购物;最后,建立完善的高质量的金融服务和物流系统,使人们能够方便安全交易的同时,也能享受快捷的物流配送服务,实现款到发货的交易行为。
3.集团化模式
汉正街在发展的过程中存在一些问题如商业业态混乱、产业链脱节、管理缺乏经验等，这些问题阻碍着汉正街集团化的实施。对此,汉正街应当采取针对性措施:其一，认真规划总体布局和功能服务分区，改善水货与品牌共存的混乱商业业态，为汉正街集团高效协调的管理机制奠定基础；其二，汉正街须由过去单纯的物质聚散地向产销一体化方向发展，加强自身的“产销链条”和配套物流服务，形成一条龙的成熟产业链；其三，汉正街市场有限公司须建立健全的管理机制，统一规划严格实施，提高管理人员整体素质，充分利用人力资本。
4.商贸旅游区
在加快推进汉正街市场“二次创业”的过程中，口区委、区政府提出了建设汉正街商贸旅游区的初步设想，希望通过3年～5年努力，把汉正街市场建设成为开放型、多功能、辐射强，与国际市场接轨的华中地区商贸流通中心、商务信息中心和旅游购物中心，把古老的汉正街建设成为一个文明、繁荣、发达的现代商贸旅游新区。
具鲜明汉派特色的都市购物旅游景观和都市旅游购物中心――汉正街商贸旅游区成为汉正街的一大亮点，它是一个融合商务、旅游、观光、餐饮、休闲、物流等功能于一体，由现代批发中心、时尚生活中心、商贸旅游中心组成多功能商贸区。汉正街文化底蕴雄厚，地理区域优势，以及企业集群支撑和政府的大力支持，近几年来为商贸旅游区的发展提供了广阔的空间。但是仍然有很多问题值得我们的注意，必须不断加强产业配套，增强产业集群，这正是汉正街小商品市场再次腾飞的关键。另外要加强保障措施；统筹汉正街市场旅游的开发的管理，建立汉正街市场旅游管理规则，成立一个汉正街市场旅游领导小组，培养旅游人才，建立资金支持体系，如招商引资，社会集资，银行贷款，财政性投资，资本市场融资，旅游基金等。同时还要加强商贸功能和观光功能；继续保持和扩大专业批发市场现有的优势，可以按照“分类改造交易所、逐步更新交易方式”的思路，逐步使汉正街小商品市场成为交易成本低、交易信用好、交易手段新、交易信息灵、交易服务优的华中商品流通中心。
四、结论
在汉正街市场的恢复与发展过程中,市场流通业态发展迅速,产品档次逐步提高,经营方式灵活多样,市场辐射范围和综合竞争力稳步提升.但是,一些问题的存在,如产品无序竞争,物流渠道不畅等,也直接制约着汉正街经济的进一步发展.这些问题的解决有赖于对汉正街经营模式合理而有效的变革.在这个过程中,汉正街应当注意结合自身的优势与特点,而不应机械地照搬其他先进地区的经营模式。这一点也是其他专业商品市场在变革经营模式时所应当注意的。因此建议：
1.汉正街在实施虚拟虚拟经营时,应当加大品牌开发设计力度,提升产品附加值;同时充分利用都市工业园的加工优势,努力降低自己的生产成本。
2.汉正街在实施网络营销时,应有效利用商情网的便利,来降低自己的成本,刺激消费者的网上购物。
3.在集团化模式的实施过程之中，市场主体应当建立宏观规划及长期目标，加强自身产业链条，制定健全有效的管理机制，真正实在的做事。
不过，网络直销的经营模式，对绝大多数企业而言，仍然是个让人懵懂的新生事物。不妨让我们结合PPG等企业的案例，探讨中小企业如何开展网络直销。
生活及经营方式决定一切
记得马云在15年前打算通过阿里巴巴卖东西的时候，曾被人讥讽为“疯子”。现在的事实却是：其旗下淘宝网的年销售额竟然超过了沃尔玛中国的营业额。这种成绩、这种超越，很大程度上都得益于人们生活及经营方式的改变。
一家做高端洋酒杯的企业，就是转变经营方式的受益者。这家企业之前苦于销路，就把阿里巴巴当作姑且一试的平台，最后的收获是，成为了接纳网络采购方式的国外企业的中国代工，尽管利润不是很大，但总算为平常的开支找到了出路。严格说来，把这家企业归为网络直销是不准确的。因为它还需要依托阿里巴巴这个中间平台。
这个企业及其阿里巴巴的事例告诉我们，要通过网络做销售，不仅需要你转变经营方式，还需要我们的潜在客户转变经营或生活方式。
说到生活方式，就是PPG成功背后的一大重要因素。这家号称销量仅次于衬衫市场老大雅戈尔的企业，之所以通过网络直销就能接近拥有2000多家门店的雅戈尔，一个非常重要的原因就是：选择了以白领男士衬衫作为突破口。我们知道，男士选购衣服往往比较干脆，很快就能做出购买决策，而且大多都不喜欢流连卖场，同样重要的是，现在的白领们已对网络形成比较高的依赖度，工作及生活已经进入了快节奏的通道。
这些事例给所有欲开展网络直销业务的企业带来了一些启示：不论我们的客户是企业还是消费者，都要看是否对应了它们（他们）已经存在或正在发生转变的生活及经营方式。如果吻合了，那么在这个行业，已经改变了许许多多的网络与逐渐流行的网络直销，就会成为新的企业经营模式风向标。
整合与变通
PPG及其跟随者们的网络直销模式看起来并不复杂，主要是通过广告、网站、产品目录、电话呼叫中心及第三方物流来宣传、销售、配送它们的产品而已。但是这些看似简单的环节，却并不是每一家企业都能做到的，对广大中小企业而言尤其如此。
以PPG为例，这家企业每天的定单都是通过呼叫中心和网络来完成，不用建工厂，也不必承担建设渠道、进卖场的高昂费用，因此被称为“轻公司”。但在另一方面，推广网络直销服务的庞大广告费用、物流配送支出，及几百人的呼叫人员开支，相对传统企业却重得多，对广大中小企业而言这种“烧钱”做法是烧不起的。
其实，当我们把“PPG们”的网络模式和传统经营模式进行比较的时候，也不难发现各自的利弊。PPG把建设、经营、管理渠道的费用花在了呼叫中心、快递以及大规模推广上，减少了中间商环节直接面向了消费者，其营销核心重点集中在了做品牌和直接面对消费者上。这从一定程度上，解决了传统服装企业的库存和市场管理难题，更有利于满足贴身个性化定制的需求，促使企业不用各个区域开发也能实现市场的快速规模化。
但是，这种规模化是相对有限的，因为网络直销模式，将自己的消费对象更多地局限在了使用电话及网络的人身上，但他们同样存在不牢靠性，比如，价格的便宜、尝鲜的冲动、对手的跟进、试穿体验的困境等客户流失的问题同样是避免不了的。而就品牌而言，无论是网络直销企业还是传统企业都在做。事实是超大支出的广告也更多地着力于品牌知名度的打造和对新客户的吸引，要客户形成一定的忠诚，支撑品牌美誉度的工作同样是省不了的。这种需要巨额推广的行为，还会让企业相对于传统经营模式形成更大的广告依赖症。
而且它还因此丢了传统企业非常值钱的一样东西―传统销售渠道。为什么小护士、脑白金能卖那么多钱，这其中除了品牌就是渠道！如果网络直销企业不能将自己的呼叫中心及其电子商务平台做成品牌或有传统渠道价值的东西，这样的“轻公司”相对传统企业将会廉价不少。所以从企业的价值化经营来看，需要将传统经营模式和网络直销模式结合运作。也就是说，我们并不是单纯的B2B、B2C，可以在某方面试水甚或一头扎进去，但也不能将另一方面丢弃。已经进军传统渠道的DELL电脑就已经说明了这一点。
事实上网络直销企业要想具有竞争力的发展，要想实现企业价值的更厚重，也必须得将线上业务和线下的传统经营模式进行融合，也必须得整合，让更多网络上的及地面的力量参与进来，共图共享。
如何融合与整合呢？2688的模式或许值得借鉴。这家购物网站，从一线城市到二三级市场通过发展区域或成立办事处的形式，及其分享利润的方式发展自己的地面代购渠道。在这个模式当中，代购点可以通过活动或发放产品目录等方式宣传代购业务直接接受客户定货，并负责2688当地定单的送货及收款。这样一来，代购点实际上就成了传统经营模式中的渠道商。
如果PPG也采取了这种模式，它也将解决顾客试穿体验、顾客增量、售后服务等一大堆难题。
未来的发展
现今“PPG们”的网络直销，必将在未来与传统经营模式相互融合。事实上，报喜鸟、雅戈尔等传统企业向网络直销的进军，已经在加快新旧模式的渗透。
但是，网络直销的未来并不这么简单。
首先，口碑运作及声誉危机的管理必须强化。
通过网络出风头必将更容易受到网络的打击。为此，“PPG们”必须强化自己在质量控制、配送、服务等方面的细节管理及标准化操作，并需要高度紧张的关注着“U时代”顾客的消费体验反馈、对手或明或暗的攻击，且争取在网络消费体验、个性化定制、产品线丰富等方面走在前头。
其次，客户的数据库管理及其有效的运用。
去年年底，一个江西消费者，在电话订购VANCL服装后，不断遭到推销电话骚扰的事件，在网络上流传甚广。这起可能意味着对客户数据管理不力的事件，必将影响到VANCL的网络直销声誉，并让一些消费者却步。
这仅仅是客户数据库管理的一个方面，就更多的企业而言，如何有效运用客户数据这笔宝贵财富，是同样紧要的事情。比如如何运用这些数据定制个性化产品、开展产品创新、制订服务及公关促销活动专案等等，将会是挖掘客户潜力的重要步骤。要做到这些，就得让市场分析人员、营销策划人员、售后服务人员、产品研发人员、危机公关人员⋯⋯分析它、制订针对性方案善用它。
再有就是，忠诚度的建立及完善其背后的支撑系统。
论文关键词：安徽省企业，核心竞争力
一、企业核心竞争力的调查分析
本文结合调查数据对安徽省企业核心竞争力做了简单的分析，本文的数据来源于媒体，获得的都是可公开的信息。经过整理后得到。企业样本数为40份，企业年收入在500万以上现代企业管理论文，主要从企业制度，品牌产品，技术，企业文化，战略五个方面来分析。
（一）企业制度领域
表一 企业经营领域和经营方式
经营方式
独资经营
有限责任
其他
经营领域
同行业多种经营
单一经营
多元经营
企业数量
6
32
2
企业数量
8
3
29
占比
15%
80％
5％
占比
0.2%
[关键词]中餐西化 特许连锁经营 品牌化 标准化
纵观我国理论界与企业界，在现代餐饮业定性研究方面，虽然已经取得了骄人的成绩，但是在定量方面如标准化、工业化、连锁与规模化等的定量分析上还有待深入，而且国内研究很多都只立足于如何借鉴和仿效西式快餐模式，却不能完整清晰地提出一个结合中国自己传统餐饮特点，并借鉴和吸收西方快餐特点走出一条中餐西化的创新的经营模式。本文研究的目的和意义在于借鉴西方先进的经营管理模式，使我国餐饮业在竞争中立于不败之地。
一、餐饮服务的基本概念
餐饮业不同于商业，又不同于工业，也不同于纯服务业，在现代社会里它属于第三产业，具有生产加工、饮食品零售和劳动服务的综合性。饭店是伴随着人类旅行活动的展开而出现在人类社会的。它最初的基本功能是为在旅途中的人们提供过夜住宿服务。随着人类社会的发展和经济的发达，在现代社会中，饭店已成为具有向顾客提供住宿、餐饮、购物、娱乐、健身、商务等诸多功能的综合服务业，并形成拥有各种不同等级、类型、规模、经营方式的众多饭店组成的饭店业。饭店已成为一个城市、地区乃至一个国家的市政建设、社会公共设施中必不可少的组成部分，是当地对外交往、社会交际活动的中心。
二、餐饮业的发展现状
1.外国餐饮业发展的现状
首先，西方的餐饮业发展的时间比我国要长，经历的变革范围更广，结果也更趋于专业化，体制和管理模式等方面也更为成熟。其次，国外从事餐饮的经营者知识水平普遍较高，店主及高管中大学学历的比例达47.8%，研究生学历占20.8%。另外，由于国外大多数餐饮企业已经比较成熟，对于市场的开发和战略的制定已经不仅仅局限于本国国内，大部分较大规模的餐饮企业已经开始或者已经拥有一定规模的海外市场。
2.我国餐饮业发展的现状
改革开放二十多年来，我国餐饮业发展迅猛，日新月异，各种风味特色、各种经营形式、各种组织结构的餐饮企业星罗棋布，随着居民收入的增长、社会分工细化、生活节奏加快、消费观念转变，我国餐饮业呈现快速增长的势头。但“竞争激烈，生意难作”也成了餐饮业的“流行病”。缺乏新经营方式，无力拓展大众市场，没有配套的餐饮业“软硬”件设施，匮乏畅通的餐饮信息渠道。总之，我国餐饮业的现状无法满足21世纪科学化、集约化、社会化发展的要求。
（1）现阶段我国餐饮进入壁垒非常低
餐饮业对于许多人来说，只要有少许资金就可以开一家店，只要开业就会有顾客光临，不同的档次适合不同的人群，所以只要有相应的资金，就可以开一家相应的酒店。风险小、收益高，使得多少想发财的人使劲往这个行业里钻。另外由于餐饮业属于低技术含量的劳动密集型行业市场进入门坎低，中小资金可以自由进出，行业内难以形成规模优势，导致企业缺乏市场竞争能力和持续发展能力。
（2）现阶段我国餐饮业不科学
我国现阶段正缺乏掌握高新技术人才和具备管理和营销理念的人才，这将阻碍21世纪我国餐饮企业的发展。 目前我国的餐饮业大多数没有运用现代化的手段进行标准化生产、全天、科学性管理以及多元化销售，基本上也没有发展餐饮信息网来迎合“现代餐饮”。
（3）经营和管理的水平不高
现阶段我国餐饮业还没有树立生产销售流水线的品牌意识，没有意识到加强人才效率的竞争对取得更好的经济效益的重要性。没有把全面提高员工素质和管理者管理水平当作搞活餐饮业的根本出路。
（4）现阶段我国餐饮业处于不断变化的格局中
目前，我国餐饮业正处于调整市场定位，转变大众化经营的过渡时期，经营方式的多样化蔚然起风，借鉴西方经验发展餐饮集团，以餐饮超市和连锁快餐的经营模式占据一定的市场。
（5）餐饮业的优劣势
餐饮业的优势：中国饮食文化和烹饪文化博大精深、历史悠久；市场的需求大；餐饮市场与需求之间不断的矛盾运动；餐饮业蕴藏着巨大的商机。
餐饮业的劣势：市场竞争无序，盲目跟风，缺少统一标准；法律法规建设滞后，市场管理薄弱；经营薄弱，缺乏资源整合，难以长久；专业人才缺乏；缺少品牌意识，创新和可持续发展能力待提高。
三、对中国餐饮业发展的建议――中餐西化
1.特色是发展中国餐饮品牌，走中餐西化道路的根本
特色是中国餐饮品牌发展的根本，加快中式餐饮的发展，从战略上要坚持两条腿走路的方针，既要继承中华民族传统饮食文化的优秀成果，发挥中国传统饮食的特色和优势，同时还要吸取国外现代快餐业的先进管理技术和经验，形成具有中国特色的餐饮业。把餐饮办出特色，才能在买方市场中有竞争力，才能生存和发展，这个特色既要包含饮食产品特色、服务的特色、产品和服务组合的特色，也包含就餐环境氛围的特色。形成自己的特色要从以下几个方面入手：第一，要有专业化的工作人员；第二，提高信息化的程度：实行网上定餐，进行全方位服务，缩短上菜时间，优化企业经营管理，以及增强厨房的透明度。第三，随时为顾客提供方便：现代人工作繁忙，进餐时间不稳定，为适应这一需求，饭店应采取24小时营业的制度。第四，餐饮产品与文化的融合：要立足于中国人、中式风味、中国特色，在此基础上创造出自己长盛不衰的品牌。
2.标准化是中餐西化的前提
与中餐相比，西餐有着不可比拟的发展优势。据介绍，中餐与西餐的最大区别就在标准化的控制上。中国的餐饮业有数千年的悠久历史，烹饪技艺可以在世界堪称一绝，但中式餐饮业的经营方式几千年来却一直延续着前店后场，师傅带徒弟，凭经验的手工操作方式，没有形成规模，无法集约化经营，更难以走向世界。走产品的标准化、生产的工厂化，才能形成生产的规模化、管理的科学化，这是中餐成大气的关键。标准化从以下几个方面入手：第一，烹饪产业化：指烹饪的社会化、工业化、集约化；第二，共同配送：共同配送中心――是连锁企业在自身还不够强大时，通过合作，分享“物流利润”的有效形式。所有的产品以共同的包装分别向各个连锁店配送，达到产品的标准化；第三，管理的规范化：总部负责连锁店的选址、开办前的培训，提供一揽子的服务方案，并始终不断地对各连锁店或连锁加盟店进行监督指导和交流、培训工作，从而保证了各连锁店或连锁加盟店在产品、服务、店名店貌等各方面的统一性，以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求，吸引顾客，扩大销售。因此，标准化的经营对树立店铺的形象尤为重要。
3.准确的市场定位是走“中餐西化”道路的关键
所有的产品和服务，都要竭尽全力地去寻找那些能够接受它们的顾客群，寻找那些能使它们生存并发展下去的市场。如果找到了这个顾客群体，而且还用恰当的方式获得了他们的支持，就说明市场定位成功，反之则是失败。因此也就决定了经营中必须选择适当的消费群体，有针对性地为他们制定餐饮产品的内容、档次、价格、服务。企业必须明确自己的目标公众，不能为所有的人服务。为此企业可以采取一下三种定位方法：
（1）均衡定位
均衡定位理论重视经营者关心的问题，也关注消费者认为重要的问题，并将二者联系起来考虑。企业经营的目标、消费者的需求、产品的表现，三者如达到和谐均衡，就是市场经营定位的完美状态。
（2）价格定位
价格定位，既要看自己所处的餐饮市场的成长空间，又要看其价值空间的大小，还要对同等条件的餐饮企业分布及竞争能力有一个客观的评价，同时考虑本地整体市场消费状况和变化趋势等因素对餐饮产品价格的影响。相对餐饮业其他方面而言，经营者应更加科学、理性的对待价格定位，因为这是决定企业能否具有生存空间和发展空间的核心问题。
（3）消费者定位
随着社会的发展人们生活水平的提高，经济收入的增加，下馆子吃饭这应该是常事，但是目前毕竟中等收入的人比较多，豪华的星级酒店毕竟不能经常消费，中国餐饮业应该抓住这个消费主体，提供一种普通中等收入的家庭能经常消费饭店。并且针对许多工薪阶层工作繁忙的现象，这种饭店应该是像西餐那样方便、快捷，所不同的是采用适合中国人口味的原材料，并在事先定量分装好，加工成半成品，同时采用一定的科学技术使其保质。这样扩大了市场需求，达到了企业盈利，又让顾客能够满意，赢得了这样一个平衡状态。
4.履危知惧、敢于冒险是中餐西化的精神
世间没有什么事是百分之百的安全和万无一失的。商业经营更是充满风险的领域。冒险可能不成功，但不冒险则永远也不会成功，真正失败的人是那些从不冒险的人。餐饮经营者不仅自己要有风险意识，敢于冒险，而且要创造一种鼓励、支持冒险的气氛，允许属下进行冒险，勇于探索创新，使他们中的每一个人都能充分实现自己的价值。
5.特许连锁经营是中餐西化发展的催化剂
连锁经营是世界范围内现代商业的发展趋势，通过连锁经营不但可以快速占有市场，也会因规模化运营而达到降低成本与强化竞争力的目的。中国特许经营发展潜力巨大，并将给传统的商业经营方式带来巨大的冲击。特许经营实质上是特许体系通过对产品的复制、品牌的复制、经营模式的复制、文化的复制，实行低成本扩张的一种高效企业发展模式。
四、总结与展望
本文主要对餐饮的现状进行分析研究，指出中国餐饮存在的优劣势。针对中国餐饮业发展的机遇与挑战，本文对中国餐饮业的发展提出了几点建议，从经营理念创新和经营方式创新两个层面上，将中国传统餐饮和西方快餐各自的优点揉合，走中餐西化的道路，打造全新的具有特色的现代化中餐。时不我待，如果国内的饭店集团不能迅速发展并形成一定的规模，其结果必然是饭店市场份额的滑落和国际竞争中的劣势，因此我国的饭店集团将呈现着以下几种发展趋势：（1）市场化和企业化；（2）品牌化、规模化；（3）大众化、合作化；（4）信息化、科学化；（5）在餐饮管理上逐步与世界接轨。
总之，中国餐饮业每一步发展都是令人瞩目的。如何把西方先进的经营理念引入中国餐饮业，提升行业和企业的竞争力？如何继承弘扬民族优秀饮食文化成果，繁荣和发展中华饮食？新一代接班人将肩负起历史的重任，用自己的才智、热情重新论释自己企业的精神、文化，努力实现集团化体制、连锁化经营、现代化管理的宏图伟业。
参考文献：
［1］黄金平.连锁经营管理 ［J］.东经济出版社，2003.
一、渠道扩张与下沉的原力
1、 汽车生产企业的产销量：最近几年随着汽车市场的发展，各个生产企业都在按照自己的发展策略及生产能力规划销售平台。众所周知，不同的产、销量对应着不同的渠道平台。例如：目前，天津一汽的年产销量为20万辆，拥有270多家经销商，未来，他们规划的产销量为40万辆，270家的渠道平台远远不能满足生产的需要，新的平台正在规划、执行中。天津一汽如此，其它厂家也是如此。如东风悦达起亚、一汽丰田、本田、日产，它们2009年的网点数量分别是295家、550家、580家、408家，随着产销量的增加，2010年分别计划增至440家、650家、760家、620家。
2、 汽车生产企业的渠道结构：截至目前绝大部分汽车厂家已经在一、二线城市（注：以省为单位进行划分，省、地、县、镇乡街为一、二、三、四线城市）部署、建设完渠道（相对），对这些渠道接下来要做的是改善、提高、补充。三线甚至四线城市是厂家这次渠道扩张的主要区域。
3、 集团经销商的扩张：集团经销商的扩张表现为两个方面，一方面是兼并、整合另一方面是渠道下沉。集团经销商一般地处一、二线城市，在接下来的渠道扩张中，向二、三、四线城市扩张已成必然。
4、 市场必然：据统计，近几年二三线汽车市场的销售增长率远远超过一线市场，二三线市场的潜力及活力已充分显现。
总之，渠道扩张与下沉已成市场必然，未来可预见的时期（大致十年）中国汽车市场的主战场在二三线城市已是不争的事实。大规模渠道下沉式扩容，必然带来经销商渠道的剧烈动荡，缺乏三线城市管理经验或行动力的经销商、厂家很可能被边缘化。
二、渠道下沉存在的问题
渠道下沉已不是新问题，早在1997年当时的‘天汽集团’在全国推行‘338战略’（即销售渠道下沉到338个地级城市）应当是渠道下沉的先例。最近4年来，许多汽车厂家在地、县级城市建设的二级网点、便利店等形式的网络也是渠道下沉的范例。值得我们总结的是：不论是十年前天汽集团的‘338战略’还是最近几年各个厂家建设的二级网点、便利店都或多或少具有以下共同特点：建设容易卖车难，或者叫建设容易管理难。由于销量跟不上，许多二级网点、便利店要么形同虚设要么关张大吉，是什么原因造成了这种现象呢？本人从事这项工作多年，从我手中即建设了很多这样的店也由于销量不好关掉了许多。认真的总结，无非存在以下问题：
1、 规划问题：什么地方能建、不能建、建多少、建什么样的？没有一个科学的规划。
2、 形象问题：即店面的CI问题，渠道下沉后往往降低了CI标准。十年来，中国汽车市场4S店文化已深深扎根于汽车消费者的心中，在汽车4S店文化当中4S店的CI是最重要的要素之一，店面形象好与坏对销售有直接的影响这已经成为不争的事实，消费者宁可多走一百里到正规的4S店里买车也不愿意就近到‘卖电瓶车’的店里买汽车。当然，4S店里好卖车不仅仅是店面形象的作用还包括店面功能的作用在其中。
3、 资源问题：资源问题其实就是资金问题。资金短缺、风险投资不活跃是这类市场的共同特点，由于资金短缺造成资源匮乏，表现为展厅里总是那么几辆车，品种少、颜色单调很长时间不能更换展车。消费者的购买心理是希望产品既新又多可满足任意挑选，因此必须解决资源少（至少目前是这样）的问题。
4、 人员问题：渠道下沉后销售人员的销售能力达不到一、二线城市4S店里销售人员的标准。如何解决好以下两个问题是解决人的问题的重要因素，一是录用高素质的营销、服务人员，二是高质量、经常性的培训。目前由于经营效益不好、销量低、销售困难等原因‘销售素质’高的人员不愿来，来了呆不住，加之‘沾水式’的培训方式导致整个店面销售能力极其低下。
5、 促销问题：目前，三线市场里的经销商在促销的深度、广度、频次等方面存在不足，促销的方式方法、策略等都存在着问题。
6、 策略问题：三线市场与一、二线市场具有不同的市场特质。前几年，有许多的4S店到三线市场做二级网点或便利店不成功的原因之一便是市场策略出现了问题。
7、 管理问题：主要是管理模式，现在的二级网点或便利店绝大部分采取的是所品牌管理模式，象4S店一样‘一种模式全国应用’。
8、 经营方式：绝大部分产品在三线城市月销量是几辆或十几辆（目前），这个量不足以支撑4S店的投资规模，但三线城市的消费者对汽车销售品质的需求已经达到一、二线城市的水平，它们也需要4S店。
9、 品质问题：渠道下沉后销售品质得不到保障，低品质的综合销售店将逐渐被市场淘汰。
三、解决方案（为了叙述方便以下将渠道下沉称之为渠道分支系统）
1、规划问题：建立《分支规划方案》。在这个方案中要解决好以下问题：（1）渠道分析：主要与类品的销量、渠道数量、位置、质量进行比较。（2）定位：分支系统的市场地位。（3）功能定义：分支系统的市场职责。（4）设立原则：地理条件、软、硬件及建设要求、管理、支持。（5）市场容量和类型划分：按市场容量将市场划分：突破进攻型、重点培育型、潜在培育型，对于不同类型的市场给予不同的政策支持。（6）分支体系的市场策略。
2、分支的形象，软、硬件设施与4S店的标准要保持一致，至少不能差很多。
3、资源、资金短缺问题是阻碍三线市场快速发展的重要问题，为什么不说它是主要问题呢？因为，现在销量少所以风投资金没有大量进入，一旦销量起来资金（资源）也就不是问题了，所以，目前如何在现有的条件下充分解决资源问题已成关键问题。解决这个问题的有效手段是：（1）渠道间的资源快速流通（2）建立分支系统的模拟库存。
4、分支人员的招、录、培、用：销售上有句俗话叫三分货色七分吆喝，销售、服务技巧在营销中非常重要，担当‘吆喝’这一重任的是销售、服务顾问。十年来，随着汽车4S店的效益越来越好，销售顾问的待遇也越来越好，于是许多自身素质比较高的人投入到了这一行业，加之厂家及本企业的高质量、长时效的培训，目前，在一、二线市场的4S店里涌现出了一大批非常优秀的销售、服务顾问。那么三线市场的分支系统如何解决人的问题？关键在于企业效益和有效的培养。
5、市场促销：三线城市的消费者汽车讯息的来源一般是专业网站、朋友介绍。有些媒体如报纸、电视、广播对他们的影响不大。因此促销的方式方法与一线城市必然不同。巡展、行销、展销会、店面管理。
6、市场策略：三线市场与一、二线市场的不同特质表现在：（1）市场总体规模相对大，乘用车市场月销量400-600辆（2）单品牌市场规模小，具体到某一品牌的月销量可能就是几辆或十几辆（3）地缘消费特征明显，也就是买车必找熟人、关系。因此，在三线市场营销策略是：以客户为中心，进行客户营销。在一、二线城市是以客户为中心，进行品牌营销。它们之间的区别一个是‘做’客户另一个是‘做’品牌。当然，在进行客户营销的同时要不断地建立自身的品牌价值。
7、差异化营销策略告诉我们，不同的品牌、区域有着不同的营销、管理方法。要想成功的启动三线市场的销售必须采取创新思维，在管理上形成有别于一、二线市场的管理模式。以客户为中心的市场策略要求分支系统必须以客户管理为中心，建立多条客户信息采集渠道，建立客户管理中心，注重完善客户信息采集、分类、管理、跟踪流程。
8、经营方式为多品牌经营方式。目前这种方式可能遭遇来自厂家的排斥，就像十年前许多经销商排斥4S店一样。十年前依靠厂家扶持以及经销商的坚毅铸造了我们十年辉煌的汽车市场，而如今要依靠经销商的忠诚与务实以及厂家的睿智来完成三线市场的多品牌经营方式的转变。
9、不论是以客户为中心也好，以多品牌经营方式也罢。其经营品质与4S店相比不能降低，否则，三线市场里正在经营的汽车销售店将迫使你无法生存，加速启动三线汽车市场也就成为了‘梦想’。
10、综述：渠道下沉是汽车厂家以及集团经销商一直在做又做不好的事情，所有的厂家都希望在三线市场里布满自己的4S店，然而，目前三线城市的市场水平又告诫经销商们到那里建立4S店并非明智的选择，于是经销商们纷纷选择了二级网点或便利店的渠道模式。这个矛盾一直纠结于厂家和经销商之间。以客户为中心多品牌经营的分支渠道模式很好的解决了这个矛盾。
四、以江苏某三线城市为例，简单介绍以客户为中心多品牌经营的点滴经验。
1、城市概况：该城市2010年1-6月份乘用车销量为2630辆（车管所上牌量，以下类同），月均市场销量为438辆。以上海通用、上海大众、北京现代、东风日产、长安福特、一汽大众、广州本田、广州丰田、一汽丰田、东风本田这十个品牌为例：2010年1-6月份销量为：1760辆，月均294辆。
各自月销量如下：
上大 北现 上通 东日 福特 一大 广本 广丰 一丰 东本
58 21 70 24 24 25 22 16 22 12
2、消费特点：该城市汽车消费者的消费特点为关系消费，一般购车时大多要通过关系找熟人，因此，以上销量中还包括一部分是通过关系到就近一、二线市场购买的，即本地销售量并没有这么多。
3、4S店情况：该类城市最简易的4S店（人员30人左右）月均费用为13万元（不计房租、地租），综合考虑各项因素，月均销售15辆、维修进店量为200辆为保本销（修）量（没有考虑房租、地租问题）。因此，除了上海通用、上海大众以外其它品牌要做4S店的话，基本是亏损。这就是以前该市没有一家4S店的原因。
4、成功案例：目前，该地区某汽车销售集团很好的解决了这个问题，它以某品牌为主建立了‘同质4S店’，该店同时经营‘互不相干’的4个品牌（有自主的、合资的、进口的），月均销售20辆左右、维修220辆左右，效益不错。
5、经营特点：他们以客户为中心，将4S店的功能带给每一个客户，让消费者买、用、维、修都能享受到4S店的优秀品质。
（1）、形象、功能：等同于4S店。
（2）、商品资源：利用集团内有多家店的优势，充分解决了实物库存和虚拟库存问题。
（3）、人员问题：由于效益不错，得以录用综合素质比较高的人员。加之培训及时、得力，销售顾问的销售能力大大超过其它销售店（同城店）。
（4）、经营中心：它们不以品牌为中心，将提高品牌价值的工作让给厂家和一二线市场里的经销商，它们专心致志的做客户，不仅重视客户的满意度更重视客户的忠诚度，以此，来满足关系消费的市场需求。
在此之前，休斯顿在一家小公司干了7年的仓库保管员工作，常年过着日出而作、日落而息的枯燥生活。休斯顿早就厌倦了这种表面轻松却极度无聊的工作，他不想一生都为别人打工，他想自己做老板做一番事业。
休斯顿没有任何的生意经验，所以亲友听说他辞职的消息之后，都第一时间劝他老老实实做他的职员，不要冒任何风险。休斯顿却仿佛胸有成竹，立志不过藩篱生活。众人看休斯顿决心已定，任是谁劝阻也无效，最终只得顺从休斯顿。
但谁也没想到，休斯顿的水果批发生意却异于常人，其所经营的所有水果价格均是全市最便宜。本来，质优价廉也未尝不可，但主要是业内的人都吃惊于一点---休斯顿的水果批发价格之所以能做到行内最低，那是因为休斯顿的水果全部都是以零利润出售的。也就是说，休斯顿不仅赚不到钱，还要每月赔上房租、水电等费用。
果然不出众人所料，休斯顿果真是没有任何生意经验的人，居然会做出这样的傻事。更让人吃惊的在后头，休斯顿又将自己7年的工作积蓄全部取出来，又在斯图尔市涉足了首饰加工业和服装干洗业。而且，价格上仍然是以零利润经营。
这下不得了，所有人都认为休斯顿是脑子里哪根筋出问题了，很多人预测，休斯顿撑不了多长时间。
事实印证了人们的猜想，一年之后，休斯顿停止了自己所有的生意，将所有的店面都关停了。
休斯顿在关停了所有的店面之后，迅速筹措了资金，居然又新开了一家店面，而且是全市除他之外绝无第二家的店面---经营中国什锦。这次，休斯顿改变了零利润的经营方式。
休斯顿的中国什锦生意并没有让人们继续看笑话，从开业之初，美丽的中国什锦首先吸引了消费者的眼球，加之品种的繁多和质量的优异，休斯顿的什锦之路一天比一天宽广。不到半年时间，休斯顿就连开了5家分店，且生意都兴隆之极。也有人嗅到了商机，看着休斯顿的什锦生意而眼红，也曾开过类似的店面，但他们都奇怪地发现，几乎所有购买什锦的客户都集中在休斯顿的店面里，很少光顾别家。无奈，他们只得草草收场。
很多人都在为休斯顿感到幸运，称他这个“成事不足败事有余”的小子在什锦上却“瞎猫撞上了死耗子”。其实，真正的秘诀只有休斯顿知道：自己的成功并非是他们所说的“幸运”，而是完全靠自己高超的经营智慧和对人性的精确掌握：
2004年下半年至今，原材料、能源、劳动力、土地等生产要素价格的大幅上升，企业还要加大在治理废气、污水和废料等方面的支出。这些因素不断压缩着“中国制造”的利润空间。目前，以“中国制造”主要基地珠三角为例，该地区企业在加工贸易中获得的平均利润率在3%―5%左右。有人预计，中国制造业成本的大幅上升将使企业利润空间在3到5年内消耗殆尽。
难怪此次工资大幅度上调，会引起了一些人的忧虑。有学者担心，如果劳动力成本上升30%―50%，中国还有多少企业能够挺过去？有官员则担心，工资提高到某种程度后，外企会把工厂搬到国外去，那时农民工可能连现有的
低工资都拿不到。
此外，全球制造业持续向中国转移的结果造成中国巨额贸易顺差，而巨额顺差已经对中国的宏观经济持续发展造成严重影响――外部经济和内部经济双重失衡。
2003年中国对外贸易依存度(进出口总额和GDP之比)达到60%，2005年达到64%，过高的对外贸易依存度使得我国产品供给结构受国际需求和国际分工约束较大：一方面中国经济更容易受到外部冲击，另一方面过多投资进入加工贸易部门，导致产品结构长期保留在中低端的劳动力、土地和资源密集型。
人民币升值、劳动力成本上涨将会导致中国对欧美出口竞争力下降，国际贸易摩擦升级、国际采购条件变更都在考验“中国制造”的承受力。中国今年外贸依然强劲增长，全年贸易顺差有望突破1200亿美元，以及多哈回合谈判刚被宣布无限期中止，贸易自由化遭遇重大挫折，这些因素都将使中国在今后一两年面临着比现在更为严峻的贸易摩擦。
在这样的困境下，“中国制造”亟待由底端向中高端爬升，实现由代工生产到自主创新、自主品牌的飞跃，从而获得新生。
企业在不同的阶段有不同的经营方式和利润模式，一种经营方式不可能贯穿企业发展的所有阶段。从OEM（原始设备制造商）到ODM（原始设计制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企业发展的必然。从发展的角度来看，等到企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才想到ODM，则会陷于非常被动的局面。
企业发展有不同的阶段，一般包括创业、发展、成熟、衰退等。在创业阶段，企业为了生存，和大公司联盟，做OEM生产，可以使创业企业的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机会。但OEM有一定的极限，等OEM有了一定的规模和实力，企业的制造水平相当成熟，技术水平有了一定的积累，这时的创业企业就进入了一个相对稳定的阶段，如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的大发展就比较困难。
价值链中利润空间大的环节主要集中在技术和市场，所以ODM和OBM是每一个企业都希望的战略和经营方式，但实施ODM和OBM需要的投入很大，风险也很高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求。成熟的企业必须要积极实施技术创新和品牌致胜的战略。所以OEM到ODM不仅是无奈中的必然，更是迎接挑战、获得新生的积极选择。
(1)农产品连锁经营避免了传统经营方式的弊端。传统农产品经营方式以是农贸市场(由众多个体小商贩构成)，农产品批发市场(由农产品批发商构成)为主。规模小、交易环节多、交易手段落后，流通成本高；农产品来源渠道复杂，市场仓储、保鲜设施不完善，造成产品质量不稳定。发展农产品连锁经营，首先连锁经营购销责任分明，产品质量有严格把关，有助于净化市场，避免假冒产品流入市场。
其次连锁经营有助于规范流通秩序，提高流通效率。连锁企业实现大规模、快周转、低成本的优势，充分发挥规模经济，降低流通成本。再次，发展连锁经营，有助于形成统一、稳定的销售网络。
(2)农产品连锁经营有助于解决农产品销售困难，提高农民收入。发展农产品连锁经营是实现生产和消费对接的有效途径。一方面连锁企业能够广泛收集市场信息，使农民能根据市场需求调整生产品种和产量，优化资源配置；另一方面，提高农民市场主体地位，提高农民在价格形成过程中的影响力，能够提高农产品的整体价格水平，有助于解决长期存在的农产品卖难和工农业产品剪刀差的问题。
(3)发展农产品连锁经营有助农村产业化发展，从根本上促进农村经济发展。一方面，连锁经营需要产业化的支撑。连锁经营的优势最终来源于整合过的农产品产业链上的资源，通过产业化支撑连锁经营。大流通必定要与大生产相适应，规模化、产业化和组织化是农业发展的必然趋势。另一方面，连锁经营为产业化和订单农业提供市场前提。农产品生产基地、加工企业和中间企业必然要适应连锁经营的要求，提升规范化运作，进行订单式生产，逐步加强企业间的合作双赢，实现产业化经营。
2 农产品连锁经营存在的问题
我国农村目前已具备发展连锁经营的条件。首先，农业生产产业化程度提高，大生产必然要求大流通，传统的分散经营的方式必将改变。其次，农产品标准化程度提高，为农产品规模化流通和销售奠定基础。再次，消费者生活方式和消费观念的进步。对安全消费，健康消费和文明消费的要求不断提高。但是。在推进农产品连锁经营的过程中，还存在着一系列的问题。
(1)农产品标准化程度不高，无法发挥品牌共享的优势。生产连锁经营的优势就是在与连锁企业共享品牌和信誉，提供统一的管理和服务。而我国农产品无标生产、无标加工和无标流通，假冒伪劣的现象仍然很严重。许多连锁企业甚至不能提供相同的产品、服务和价格，所谓的品牌共享效应也就不能有效发挥。在构建农产品标准体系、农业标准化和流通领域标准化等方面还有许多不足，特别是一些非规范认证机构和乱认证行为的出现，不断扰乱农产品标准化工作的正常进行。
(2)农产品深加工水平较低，产业链较短。产业链是产业层次、产业关联程度、深加工程度和产品满足消费程度的表达，产业链越长，可加工程度就越深。农产品产业链包括农产品从生产、加工、运输配送、市场销售过程中的所有相关产业。我国农产品产业链相对较短。大部分农产品都是未加工或者是简单初加工，深加工程度低，竞争能力低，产品销售渠道狭窄，产业链短已经成为限制农产品连锁经营的桎梏。
(3)供应链管理水平低下，导致农产品连锁企业质次价高。供应链管理是指通过对信息流、资金流和物流的协调、控制和管理，将核心企业和供应商、分销商、零售商等相关企业连接成一体，重新整合企业核心资源，提高联合效率，减少不确定性，从而提高整体运作的效率和效益。供应链上各个企业是共享收益、共担风险的战略合作关系，追求的是整体利益的最大化，而不是单个企业的利益最大化。每个企业按照比较优势的原则，只专注经营核心业务，而将非核心的业务外包出去，这样既能将有限的资金集中于核心业务，提高核心竞争力，又可使辅业务高效率、低成本地运作，为客户提供更好的服务。目前，连锁经营供应链管理中存在着供应链过长，相关企业合作关系不紧密，农产品经过反复倒手，质量下降，价格提高，使消费者转向农贸市场。
(4)缺乏高效的第三方物流支持，物流配送落后。我国跨地区、跨行业的大型农产品和农资专业物流企业比较缺乏，现有的国有农业流通企业，例如粮站、种子站、农产品批发市场等缺乏规范的经营管理机制和有效激励约束机制，效率低下，亏损严重。而且现有流通企业缺乏相应的保鲜、冷冻设施，现代化、信息化程度较低。物流配送落后导致农产品流通成本高，流通半径小，流通环节多。据统计，物流成本约占农产品成本的30％～40％，而生鲜农产品甚至在60％以上。而发达国家一般控制在10％以内。
(5)连锁经营规模小，无法发挥规模经济效益。由于农产品连锁经营企业规模较小，没有农村生产基地，经营网点分散，专业配送落后等原因，企业不能做到订单生产、批量采购、专业配送。导致各个经营网点大多各自从农贸市场采购，不能发挥规模经济效应。
3 推动农产品连锁经营的策略
(1)建立农产品生产基地，加快农产品标准化建设。从现有比较成功的农产品连锁经营的经验来看，有稳定的货源提供高品质产品是其共同点。实力雄厚的企业可以通过建立生产基地，实行标准化生产，既能保证货源，又能保证产品质量。
生产基地为农产品标准化提供了基础。应该加快农产品标准的制定。对农产品的品质、保鲜处理、包装、计量等质量标准做出统一的规定，对主导农产品品种标准，产品质量分级，专用标准，生产规程，质量检测体系，农业投入品及其合理使用建立符合中国与国际接轨的农产品质量标准体系，推动上市农产品质量等级化、重量标准化、包装规格化。
(2)依托农产品龙头企业和深加工配套产业，实施品牌化战略。初级产品档次低、价格低廉、市场面狭窄，经过深加工既能提升产品竞争力，尤其是品牌产品更是品质和服务的象征。对于拓宽销售渠道，提高经济效益，带动相关产业发展，促进就业起到重要作要。选择与生产基地和农民联系紧密，有一定规模。具有较强市场开拓能力的企业形成龙头企业，依托龙头企业，对产品进行深加工，为发展连锁经营奠定较好的基础条件。鼓励相同业态或经营内容相近的企业通过兼并、联合等方式，进行资产与业务重组，建立产权清晰的股份制核心企业，以此带动连锁经营实现低成本扩张和跨地区发展。
企业联合为品牌战略的实施提供条件。农产品及初加工品其可仿制和复制性非常大，也十分容易形成产品自身个性化和差异化特点，企业自有品牌产品设计和推广有很好的发展空间。实现农产品品牌效益。需要企业面向市场、面向消费者制定可行的营销组合策略，充分发挥农产品品牌优势。
(3)建立农民合作组织。实现生产和销售对接。农业合作组织是农产品供应链上的具有规模经济优势和市场竞争力的经济组织。在农业产业结构调整和农产品流通方面发挥着越来越重要的作用。首先，农村合作组织能够将农民的小生产与大市场联接起来，解决农民的“卖难”问题。其次，农村合作组织可以将农民组织起来增强谈判能力，一定程度上改变农民的弱势地位，对农产品价格有一定的影响力。
通过建立各种类型的农民合作组织，如专业技术协会、农业合作社、粮农、果农协会等，将生产农类产品的农民组织起来，提高农民组织化的程度。目前我国的农业合作组织有如下几种形式：①农户出资，用产权连接的“专业合作社十农户”模式；②农户不出资，用合同连接的“公司十农户”合作组织；③用会员制连接的农业合作组织，为农户提前、产中、产后的各类服务协会。
(4)依托第三方物流，提高农产品供应链管理水平。供应链上的各个企业存在着内在的有机联系，各企业相互依存。提高供应链管理水平。一是要求供应链上的企业都要有核心竞争力，从事核心业务的经营，将非核心的业务外包。二是加强各个企业的联系，培育企业间的信任。企业的自利行为和机会主义行为将极大损害整体利益。
对连锁经营而言，供应链上的企业进行资源整合，生产和销售企业可将产品配送委托第三方物流。第三方物流企业拥有专门的物流管理人才、先进的加工配送设施，具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系，能够对物流资源快速整合，具有规模经济的基本特点。依托第三方物流不但可以减轻其自建配送中心的资金压力，减少其物流成本，使企业专注于提高核心竞争力，扩大规模，提高市场占有率。而且提高整个供应链对市场的快速反应能力，提高农产品配送的准确性和及时性，保证农产品物流供应链畅通无阻。
1.1直营连锁
直营连锁是一种比较传统的经营方式，其也是连锁经营中最基本的组织方式，特许连锁、自愿连锁等经营方式都是在直营连锁的基础上演变而来的。直营连锁的组织方式低零售企业的控制力比较大，零售企业的人力、物力以及财力资源都是由总部控制的，总部对这些资源的流通有着控制作用。
1.2特许连锁
特许连锁也称为加盟连锁，比如肯德基、麦当劳都属于特许连锁，这种组织方式是指总部与零售企业以契约的形式达成共识，以加盟的方式进行经营。这种经营方式对总部的管理以及技术有着较高的要求，总部需要向零售企业传授技术经验，加盟店与总部建立连锁经营的体系，总部向加盟店提供资源以及技术经验，而且会收取一定费用，加盟店与总部有着契约关系，如果出现违约现象，也需要缴纳一定罚款。
1.3自愿连锁
自愿连锁也成为自由连锁，这种经营组织形式是在龙头企业的带领下，零售企业以资源加盟的方式与总部自愿形成经营联合体。自愿连锁的经营形式下，零售企业的自比较大，经营的收益以及成本都是由零售企业自己承担的，零售企业运作方式以及品牌等专有信息是通过总部获取的。自愿连锁的经营方式比较自由，其采用的各项技术也是通过龙头企业学习得来的。
2连锁商业经营的会计核算模式
随着信息时代经济的不断发展与进步，人力资源已经成为影响企业生存与发展的最重要资源储备之一，企业的成本核算应形成一套系统的、综合性的成本核算机制。连锁商业经营有着多种不同的组织形式，在不同的组织形式下，需要采用不同的会计核算方式。根据企业经营规模，总部对零售企业的控制方式，会计核算方式主要有两种类型，一种是独立核算，另一种是统一核算。目前我国企业中的成本核算工作，不仅存在观念落后的问题，而且也缺乏科学性，必须得到及时有效的改善。要对我国企业的成本核算观念进行改革，首先要解决其对造价成本的重视和对研发成本的忽视。目前在企业的各个生产环节当中，对生产成本的控制呈现逐渐下滑的趋势，这种现象不是仅是对人力成本的轻视，也体现了企业经营者对成本核算制度认识的不足。下面笔者对这两种会计核算方式进行一一介绍，以供参考。
2.1会计核算方式
2.1.1独立核算
独立核算的方式对总部以及零售企业采用的是不同的核算方式，总部采用的是统一会计核算，零售企业采用的独立会计核算的方式。在核算的过程中，首先要建立独立的会计机构，总部对各零售店进行投资而具有经济关系，总部将其作为“长期股权投资”进行核算，各零售店在收到投资时将其作为“实收资本”进行会计记录。其次，在经营过程中，总部负责所有商品的采购、配送工作，总部按内部商品价格进行结算，并根据配送数量和价格开具增值税专用发票或者是普通发票；在月末时，各零售店要计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，上缴利润；总部根据各零售店的财务报告和上缴利润编制合并会计报表。
2.1.2统一核算
在这种方式下，会计核算主体是总部。总部通过将零售企业的经营活动进行汇总，实行统一的会计核算。总部会计机构在进行会计核算时，会对基层的零售企业的经营成果进行考核，根据经营业绩相应地确定他们的劳动报酬，并设立备用金制度，其额度根据各零售企业的需要而定。各零售企业实行报账制，并没有单独设立会计机构，只需要设立一名会计人员，负责对零售企业的业务活动设置部分会计账簿。总部对本企业的所有经济资源和经营活动拥有控制权，对商品进行统一的采购和配送，在商品配送时，总部和各零售企业不需要进行增值税的计算，只需对库存商品的明细科目进行调整。
2.2连锁经营企业的会计核算模式选择
目前的企业成本核算大致分为两种方式，一种是传统的成本计算，另外一种就是作业成本的核算控制。企业成本核算就是对企业在运营发展过程中各种资源消耗进行的精准计算，计算结果会直接决定领导者对各部门工作业绩的评价，并作为成本预测与计划的标准为领导的决策提供参考依据。正是由于成本核算在企业发展过程中的发挥的这一系统重要作用，在企业成本核算工作过程中，就更应该多方考证，力求核算依据的精准性，及时的发现并解决问题。
2.2.1直营连锁形式下的连锁经营
企业适合采用统一核算模式。连锁企业的总部对各零售企业的控制力度较大，负责分店所有的资产、负债和经营损益。直营连锁企业实行集中核算制，即采用统一的会计核算方式，有助于总部更好地对各零售企业进行监督、管理。
2.2.2特许连锁方式下的连锁经营
企业通常采用独立核算模式。特许连锁方式下，各加盟店具备法人资格，但需要向其特许者即总部支付与生产经营相关的特许权使用费，并计入管理费用。由于加盟店不需要总部进行投资，所以其利润也不需要向总部上缴。特许连锁方式下的会计核算模式，要考虑加盟店的实际情况，这种模式有必要进行独立的会计核算。
2.2.3自愿连锁方式下的连锁经营
企业通常采用独立核算模式。自愿连锁的各个零售门店保留原有的资本所有权，具有很大的经营自。按照协议支付给总部相应的服务费用，并计入管理费用。总部收到该费用后计入其他业务收入。总部与各零售门店的商品转移按照独立核算的企业进行进销存的账务处理。
3结论
在此之前，休斯顿在一家小公司干了七年的仓库保管员工作，常年过着日出而作、日落而息的枯燥生活。休斯顿早就厌倦了这种表面轻松却极度无聊的工作，他不想一生都为别人打工，他想自己做老板做一番事业。
休斯顿没有任何的生意经验，所以亲友听说他辞职的消息之后，都劝他老老实实做他的职员，不要冒任何风险。休斯顿却仿佛胸有成竹，立志不过藩篱生活。众人看休斯顿决心已下，任凭谁劝阻也无效，最终只得顺从休斯顿。
但谁也没想到，休斯顿的水果批发生意异于他人，其所经营的所有水果价格均是全市最低价。本来，质优价廉也未尝不可，但只要是业内的人都吃惊于一点――休斯顿的水果批发价格之所以能做到行内最低，那是因为他的水果全部都是以零利润出售的。也就是说，休斯顿不仅赚不到钱，还要每月赔上房租、水电等费用。
果然不出众人所料，休斯顿果真是没有任何生意经验的人，居然会做出这样的傻事。面对同行的鄙夷嗤笑和亲友的质问，休斯顿从不解释许多，始终坚持以零利润经营水果生意。更让人吃惊的在后头，休斯顿又将自己七年的工作积蓄全部取出来，又在斯图尔市涉足了首饰加工业和服装干洗业。而且，价格上仍然是以零利润经营。
这下不得了，所有人都认为休斯顿是脑子里哪根筋出问题了――世间哪会有人这么傻，做生意居然会始终以零利润的方式来经营？不可否认，休斯顿所经营的生意，无论是水果批发，还是首饰加工和服装干洗方面，从来都是上门顾客最多、生意最为繁忙的。但谁都清楚一个不争的事实，那就是在顾客络绎不绝、一派繁华的背后，是零利润的事实，是休斯顿必须付出不断赔本的代价。很多人预测，休斯顿撑不了多长时间。
事实印证了人们的猜想，一年之后，休斯顿停止了自己所有的生意，将所有的店面都关停了。大家嘲笑休斯顿的无知和幼稚，嘲笑他当初的不听劝阻，亲友们更为休斯顿以前的执拗扼腕。嘲笑也好，扼腕也罢，与他们的表现形成鲜明对比的，却是异常冷静的休斯顿，他的脸上并没表现出任何的后悔和灰心神色。
休斯顿在关停了所有的店面之后，迅速筹措了资金，居然又新开了一家店，而且是全市除他之外绝无第二家的店――经营中国什锦。这次，休斯顿改变了零利润的经营方式。
休斯顿的中国什锦生意并没有让人们继续看笑话，从开业之初，美丽的中国什锦首先吸引了消费者的眼球，加之品种的繁多和质量的优异，休斯顿的什锦之路一天比一天宽广。不到半年时间，休斯顿就连开了五家分店，且生意都非常兴隆。也有人嗅到了商机，看着休斯顿的什锦生意而眼红，也曾开过类似的店面，但他们都奇怪地发现，几乎所有购买什锦的客户都集中在休斯顿的店里，很少光顾二家。无奈，他们只得草草收场。
很多人都在为休斯顿感到幸运，称他这个“成事不足败事有余”的小子在什锦上却“瞎猫撞上了死耗子”。其实，真正的秘诀只有休斯顿知道：自己的成功并非是他们所说的“幸运”，而是完全靠自己高超的经营智慧和对人性的精确掌握。
