时间：2023-06-29 17:09:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营管理方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:股份制商业银行;经营管理模式;反思
股份制商业银行经过10多年的发展，一方面，“在夹缝中求生存，在竞争中求发展”，业务和分支机构在东南沿海迅速扩张，在一些地区甚至占据了市场的“半壁江山”，从而促进了在全国范围内新的银行体系的形成;另一方面，本着作为银行改革“试点”的初衷，这些银行也不同程度地在建立商业银行的经营管理体制和机制方面，进行了大量有益的探索。
历史地看，在这一过程中，这些商业银行对于我国体制转轨时期的经济、金融的改革与发展，特别是在打破市场的条块分割，推动区域市场的形成和发展;增加新的融资渠道，推动银行竞争性市场的形成，促进金融创新和银行服务水准的提高;建立按市场机制调控金融的市场传导基础;形成有利于增强银行竞争力的激励机制等诸多方面，确实作出了应有的贡献。然而，也毋庸讳言，商业银行的改革不可能脱离整个经济体制改革的大环境，没有作为“合格的”市场主体的企业，没有规范、有序的市场体系的成熟构建，就不可能有所谓“规范的”商业银行。因此，这些建立并发展于体制转轨时期的商业银行，也就不可避免地带有这一时期的强烈印记。
一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题
1.缺少明确、科学的战略规划
从10多年股份制商业银行的发展轨迹可以看出，商业银行大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营指导思想，同时却缺乏明确的银行定位及长期战略构想。在这一指导思想下，股份制商业银行这些年来，仅仅通过自我扩张，即在很短的时间内跻身于世界前500家大银行的行列，规模扩张速度惊人，快的平均增长70%以上，最慢也近50%。与此同时，在经营方针、产业定位、业务定位、功能定位及与之相应的信贷政策;在收益与风险、近期与远期平衡机制的建设;在以新技术为基础的、符合现代管理理念的管理架构的建设;在构建系统竞争力的整体营销机制的建设等长期战略规划的诸多方面，却十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商业银行之间在市场、客户、业务功能、产品服务等方面同构化倾向严重，竞争异常残酷，风险隐患巨大且难以有效监管和调控。
2.缺乏系统的核心竞争力
现在股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都十分薄弱，往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制，通过层层分解，对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源“个人化”为特征，急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种模式，不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、满足客户需要的服务争取客户，而是强调通过员工个人能够为银行带来的“资源”来扩大业务;不是强调通过整个银行专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市场，而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客户。在这种营销模式下，银行经营上的竞争，逐步“简化”成了通过不断加大的所谓“激励”，对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争，从而形成了一种系统竞争力不断“淡化”，银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。
3.内控管理的方式过于陈旧
脱胎于传统银行管理模式的股份制商业银行，目前实行的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础，通过制订制度颁布制度检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是:虽然有制度及违反制度的处罚规定，但大量是否执行制度的决定权仍掌握在岗位员工手中;管理层和员工面对的管理或业务操作领域跨度过大，不仅专业能力受到限制，且管理和操作也过于粗疏;各岗位的员工需要面对的“内控”制度繁多且还在不断修订和增加之中，使之往往难以全面、准确、有效地掌握，经验的积累为此显得十分突出。由于上述原因，加上员工流动频繁，管理层不得不日益增加培训、检查的频度和强度，并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理的工作状态，其所造成的结果是:普通员工和管理层虽不得不面对超负荷的工作压力疲于奔命，内部控制水平却难有根本性的提高，而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断下降，进而系统竞争力也不断受到削弱，整个银行最终不得不日益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。
由于在经营管理模式上存在上述问题，相当一部分股份制商业银行形成了因发展过快且无序，案件频发、控制力与发展不相适应而产生大量不良资产，为了解决这些不良资产，又不得不通过进一步“加快发展”以“稀释”这些不良资产，而“加快发展”又导致更大的风险这样一种怪异的发展轨迹，从而使得金融杠杆对资源优化配置作用的有效性受到很大影响，支撑经济高效运作的金融基础亦受到削弱。
二、股份制商业银行经营管理模式问题产生的原因分析
股份制商业银行在经营管理模式上产生的这些问题，原因当然是多方面的，包括本身体制问题、市场体系问题等等，限于篇幅，在此暂且不表，仅就下述主客观两方面的原因略做剖析。
从客观原因分析，这与股份制商业银行建立时的产业基础有关。综观西方商业银行发展的历史不难发现，跨国商业银行大都曾经历了从最初主要为区域中小客户和个人客户提供贸易融资或“自偿性”融资服务，到逐步参与大型制造业及投资项目的融资服务，再到工业资本逐步与银行资本紧密结合，形成以明确的产业支柱为基础的“全国性”乃至“跨国性”银行兼并和业务扩张的过程。虽然嗣后在经济、金融危机的冲击下，工业资本与银行资本在一些国家又经历了一个适度分离的过程，但是商业银行大都仍继续维系着与业已形成的传统产业支柱的紧密关系。由于这种关系，基于其产业支柱的特点，商业银行进而又出现一些功能性分工，并在此基础上形成了十分明确的战略管理模式。由此可知，商业银行对产业支柱的依托，对商业银行在发展过程中逐步形成的财务基础、经营特征、专业水准、战略管理乃至经营管理模式，实际上具有相当程度上的决定性意义。有鉴于此，对照我国，近年来组建的商业银行，除招商银行外，从建立之初，即面临内无强有力的产业支撑，外有几大银行超大规模强势竞争，生存缺乏基本保证的恶劣局面。在这种局面下，这些商业银行若要生存，除了单纯地以尽快“做大”为主要目标且主要通过对员工的强力激励来实现这一目标外，别无他途。因此，正是这种生存困境造就了股份制商业银行以维持生存为基本出发点的指导思想及由此形成的有严重缺陷的经营模式。事实上，以全国通系统为强力产业支撑组建的招商银行，尽管始于南海边陲的蛇口，却以初具系统竞争力的经营模式迅速发展起来并领先于其他商业银行，或可为此提供国内银行发展的历史佐证。反观其他股份制商业银行，往往从建行初始就一直试图建立自身的产业支柱却始终无法如愿，恰恰就是因为这些银行未能从资本形态上获得工业资本的强力支撑，“省略”了金融资本这个商业银行历史发展必经阶段的结果。
从主观原因分析，我们知道提高银行竞争力需要有专业化的管理和服务，却不知道专业化的管理和服务来源于专业化的精细分工，反而要求员工成为“复合型”人才;我们知道提高竞争力需要提高银行运行效率，却不知道提高效率必须以更精细的专业化分工结合对新技术的有效运用为依托，反而在权限的“放”与“收”之间徘徊;我们知道提高银行的竞争力必须建立有效的内控机制，却不知道现代内控是建立在更为精细的分工并将业务流程的内控要求计算机化的基础之上的，反而在不断增加制度和不断提高对员工道德素质要求之间苦苦挣扎，乃至于最终将全面控制员工八小时内外的言行并辅之以日益严厉的处罚，作为“内控”的主要诉求。由此，期望重点依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于认识上的肤浅及基于此的管理构架的缺陷，最终却蜕变成了更多地依靠人的主观条件管理的“人管制度”的主观要求。
三、股份制商业银行必须在新一轮改革中重塑科学、现代的经营管理模式
1.遵循银行发展的历史规律，考虑引进工业资本，以使股份制商业银行取得产业支柱的强力支撑
由前述可知，引进工业资本，以提供有力的产业支撑，对于我国股份制商业银行按照现代市场经济发展的要求，从容营造一种良性的经营管理模式，有着至关重要的意义。从现实条件看，如果说在以往转轨时期一些支柱性产业仍处于计划经济体制下的行政框架之内，相关条件尚不够成熟的话，那么经过近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油为代表的石油产业，以宝钢、鞍钢为代表的钢铁产业，以中国电信、中国移动、中国联通为代表的通讯产业，以联想、海尔、TCL为代表的电子产业，等等，企业化程度已经相当高，且具有相当大的实力，已完全有条件成为商业银行强有力的产业支撑。而要真正促成银行这种产业支柱的形成，工业资本和银行资本的融合并形成所谓“金融资本”，将是一个无法跨越的历史阶段。
通过这种资本的融合，一方面，商业银行以资本为纽带，可以较为顺利地获得产业支撑，按资本构成形成不同的产业支柱，进而解决银行的后顾之忧，银行有条件将重点和精力从确保生存，转到构建新的科学、现代的经营管理模式上来，同时商业银行也可以借此解决目前存在的行业专才严重不足，对行业变化导致的风险缺乏掌控能力的困境，大大提高自身应对市场风险的能力;另一方面，通过资本融合，工业资本则不仅可能获得更有力的金融基础的支撑，而且也有可能大大改善金融服务的条件，提升资金的使用效能。总之，通过工业资本与银行资本的优势互补，整个经济、金融运行的质量和效率，都有可能得到极大的提高。
当然，工业资本与银行资本的这种融合，也会产生一些可能的弊端，引起一些专业人士的忧虑。如:工业资本的介入可能会影响商业银行做出非专业化的决定;银行决策层无法得到丰富的银行专业经验的支撑;过于紧密的业务关系可能导致风险难以控制，等等。但笔者以为，任何有利的改革举措，都难以避免产生一些新的问题，这是其一;其二，由于这种资本融合在国际上曾有广泛经验，完全可为我借鉴，我们可以通过法律、法规界定和监管制约进行控制;其三，工业资本的进入并不会妨碍商业银行按照监管要求聘用专业团队对商业银行进行专业经营。总之，权衡利弊，像目前这样跳过商业银行历史发展必经的阶段，同时又希望以当前形势的要求来改造现有商业银行的做法，可能遇到的问题会更大。因此，以为商业银行建立产业支柱为目的引进工业资本，对于重塑商业银行经营管理的模式，应当是当前新一轮银行改革的一个关键性的战略选择。
2.以计算机信息技术的运用为依托，以更为精细化的分工为基础，重塑商业银行的内控模式
认真观察一下外资银行的经营管理，可以发现，即便是在一些不成熟、不发达的市场，包括在中国的市场上，这些银行雇佣的也是当地雇员，且对员工也并无8小时之外的监管要求，其基层行却很少有案件或严重的违规发生。与我国的商业银行对照，为何同样的人进了外资银行就变得循规蹈矩?盖在于外资银行建立在精细化分工和全方位计算机管理及操作系统之上的管理模式，使基层的员工很难作案或有重大的违规。由此可以得出一个结论:现代银行管理不仅要建立在不准员工违规的主观规定上，更要创造使员工无法违规的客观条件。
电子计算机技术突飞猛进的发展及在商业银行经营管理上的运用，对于商业银行具有革命性的意义。从电子计算机的功能上看，对于商业银行的经营管理，至少有四个方面的重要意义:第一，有助于实现整个银行系统即时的信息共享;第二，有助于银行大大提高运行效率和运行质量;第三，有助于银行更有效地监督和控制操作及其他风险;第四，有助于银行为客户开展组合式服务或“一站式”服务，并为银行的业务创新提供新的技术手段。从西方的情况看，伴随着现代经济迅速发展起来的商业银行，其内部根据风险控制和专业化经营的要求，业务分工日益精细化，成为电子计算机大规模引入的重要管理基础。正是在此基础上，西方商业银行设计了以中央会计系统为核心的综合业务操作系统和信息管理系统。反观我国的商业银行，电子计算机的引入，基本是在十分陈旧的业务操作框架中逐步推进的。从以计算机取代算盘，到计算机复制手工操作流程，到形成计算机单项业务的操作系统，到分行一级的综合业务系统，再到总行一级的综合系统，其间由于对计算机和通讯可靠性的疑虑问题、系统兼容性问题、功能不全问题、流程缺陷问题等等，走了许多弯路，且不断重复建设，耗费巨大。而在这一推进过程中，由于业务和技术专业人员互相之间理解及由此产生的沟通困难，并未对业务操作和技术从前述四个方面的角度进行重新整合，而是仅局限于相互的迁就，进而使得整个经营管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要对我国商业银行的经营管理框架进行改造，使之能够将新技术的引进效能充分提升，首先需要立足于对整个银行业务操作和管理系统的整合，对所有业务的流程进行重新疏理，明确其中需要相互制约及专业分工的各个环节，并在此基础上厘清岗位设置。然后需要将所有各项相关的制度规定，分解成各个岗位的操作要求与岗位标准，由此形成基本的需求，结合计算机的特点，通过充分沟通，从最大限度地发挥计算机功能的角度出发编制相关程序，最终在全行形成一种通过技术达到相互制约和专业化管理目的的新的经营管理框架。毫无疑问，这项工作工程浩大，需要花费大量的人力、物力，需要综合性人才的统筹协调及高度敬业的专业人才的协同努力，决非是一项轻而易举的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的实力为支撑，有效组织，我国的商业银行在现有的基础上是能够完成这项工作的，也是必须作出努力的。因为无论如何引进战略投资者，企图以此轻易地依靠外资实现这种改造，由于这种系统对于任何一家商业银行而言均关乎“核心商业机密”，因此是不可能的。新晨
3.以新的经营管理系统为基础，建立自上而下的专业化培训、技术评价和考核体系
【关键词】商业银行；转型；财富管理
引言
商业银行业务经营转型是指商业银行为应对激烈的同业竞争及不断变化的外部发展环境和市场需求，以提高市场竞争能力、创造更多利润价值为目标，对发展战略、组织结构、业务结构、收益结构等做出一系列主动调整的决策行为体系和动态演进过程。而随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进等，我国商业银行传统的经营模式受到了巨大的冲击。在这一背景下，如何加快推进战略转型，转变传统的以规模求发展的盈利模式，走一条低资本消耗、高经营效益的发展新路子，由资金提供型银行向国民财富管理型银行的战略转型，是摆在国内银行面前重大而迫切的现实课题。
1.我国商业银行发展财富管理业务的SWOT分析
1.1 社会需求的变化为中国商业银行转型带来的机遇
随着现代消费者的迅速壮大、居民财富的日益集中、老龄化社会的加速来临、中小企业的强劲崛起，社会金融需求日趋多样化和个性化，个人财富管理、消费信贷、企业理财、中小企业融资等需求以超出预料的速度持续成长，为商业银行提供了广阔的市场机会。各家银行都看到了这一点，都力图通过变革传统的经营管理观念与模式赢得先机。
1.1.1 国内居民收入在迅速提高，财富管理成为必要
从国内居民的财富积累看，城镇居民可支配收入已从1978年的343元上升到2011年末的21810元。2011年我国城乡居民储蓄存款年底达34.8万亿元，居民储蓄存款余额增长迅速。美国花旗集团发表《2012财富报告》说，亚洲地区拥有至少1亿美元可支配资产的富翁数量首次超过北美地区，世界经济和财富重心持续向东方偏移。根据该报告，截至2011年年底，东南亚、中国和日本可支配资产至少1亿美元的富翁数量达到1.8万人，北美和西欧的同类富翁人数分别为1.7万人和1.4万人。中国已经成为财富最为高度集中的国家之一，为这些富有人群提供财富管理及投资建议服务将是一个巨大的市场。
1.1.2 零售银行业务在蓬勃发展
目前，国内商业银行的投行、电子银行和理财业务发展较快。理财业务需求急剧增加，理财产品市场规模快速膨胀。批发业务在银行业务结构中的占比，也将从现在的80%左右下降到50%左右；而零售业务、中间业务所带来的收入，在银行收入结构中的占比将提高到50%以上。
1.1.3 金融市场体系在不断完善
经过多年来的金融改革，我国基本形成了现代金融市场体系的整体框架，这就在制度上和体制上为银行财富管理业务的开展，特别是为证券类投资产品和结构性衍生产品的推出，以及跨市场、复合型的金融产品的创新提供了保证。
1.2 发展财富管理面临的外部挑战
1.2.1 利率市场化快速推进，利差收入不断收窄
现在，我国已经放开了大部分市场利率，仅对存款利率实行上限管理，贷款利率实行下限管理，利率市场化不仅意味着商业银行将面临逆向选择、重定价、储蓄分流、债券资产缩水等诸多风险，而且意味着利差缩小。
1.2.2 资本约束更趋严格
资本约束不断强化将结束商业银行传统的以信贷快速扩张来抢占地盘的经营模式，要求商业银行改变经营理念与模式，加强资产业务及中间业务创新，而这恰恰是国内银行的弱项。
1.2.3 直接融资加速扩容，脱媒态势日益凸现
资本市场的快速发展，使得企业大量从资本市场通过发行债券或股票来筹集发展所需资金，导致商业银行存贷款业务减少，融资中介功能减弱。资本市场的快速发展，使商业银行面临着资金“脱媒”的巨大压力。
1.3 发展财富管理拥有的内部优势
1.3.1 地区优势
财富管理有时又被称作为特殊银行，这种特殊性往往表现在现代银行与财富管理同步发展，银行与居民收入同步发展。财富管理可以让国内商业银行在熟悉地区经济、特殊客户的前提下，抓住地区的每一个商机，抓住每一个特殊客户，从而以低成本参与竞争。
1.3.2 准入优势
近年来，随着人们财富的增长，一部分资产在3000万美元以上的超级富豪出现了，且每年都以一定速度增长。这部分超级客户是各个财富管理机构竞相争夺的目标，他们一般都有专门的财会师、律师、理财顾问、保险顾问为其服务，有时为其配备的私人银行家甚至多达十几位。
1.3.3 服务优势
目前，国内商业银行经过几年的改革，基本确立了以客户的需求为中心的服务理念，服务更全面、更专业。国内各个金融机构都设身处地的从客户的需求出发，从更多的细节入手，不断地进行金融创新。同时，加强部门间的合作与沟通，以提供更全面、更优质的服务，力图留住并发展其高价值客户。
1.4 发展财富管理面临的内部劣势
1.4.1 发展观念滞后
受体制、眼界、观念、思维方式和实践经验的制约，国内一些银行对国际银行业财富管理业务快速发展的趋势认识不足，与国际银行业相比较，中资商业银行目前以财富管理之名进行的理财活动还有待升级和完善。
1.4.2 产品创新不足
目前，我国商业银行财富管理产品和服务特征可以用“靠硬件，而非软件”来概括。然而，这些优良的硬件设施并未配备与之相称的定制产品、服务水平和专业化顾问技能，理财中心不能提供度身定制的客户服务模式来满足各个财富群体的不同需求，而这些特质恰好是财富管理必备的要素。
1.4.3 人才储备不够
财富管理需要大量合格的专业人才，每名理财专家只能服务一定数量的客户。从现实的情况来看，国内商业银行目前缺乏大量的拥有综合财富管理知识与经验的复合型人才。因此，只有快速提高财富管理专业人员的数量和质量，才能适应财富管理业务规模发展的需要。
2.商业银行业务转型的策略选择
2.1 坚持以结构调整为核心，规划与明确经营转型的战略发展方向。
（1）业务结构调整应当由公司业务主导向公司业务与零售金融业务、小企业金融业务并重转型，由资产、负债业务主导向资产、负债和中间业务并重转型，逐步构建起综合化的业务经营模式。
（2）收益结构转型要由以往过度依赖利差收入的传统盈利模式，向利差收入与非利差收入均衡协调发展转型，摆脱片面、盲目追求存贷业务规模扩张的惯性思维，积极探索存贷业务和增值服务并重的业务发展战略和盈利增长模式，逐步降低信贷资产在总资产中的比重，不断提升中间业务收入水平和利润贡献度。
（3）客户结构转型要逐步改变片面追求大行业、大项目、大企业的营销思维，向更加重视中小企业、私营企业和个人客户，尤其个人中高端客户转型。
2.2 坚持以公司业务转型为阵地，以中小企业金融市场为突破口，推行差异化市场准入标准和审批模式，全面提升公司业务发展水平。
（1）要围绕资产负债结构调整，不断优化信贷资产的行业、地区与期限结构，努力提高信贷质量，降低负债成本。在具体营销策略方面，公司业务要进一步加强对铁路、电信、石油等优势行业、优势企业及国家重点建设项目、优势项目的市场营销力度；机构业务要以地方财政、社会保障、大型医院、高等院校、新闻出版等机构为重点目标，提供有针对性的现金管理和融资规划以及其他综合性金融服务；对大型企业集团要围绕企业兼并重组提供财务顾问、融资方案策划和债券承销等投行业务，抢占市场份额，保持并扩大领先优势。
（2）是要加快向中小企业信贷市场的果断转型。面对中小企业市场旺盛的融资需求和大型优质客户市场挤压形势，要逐步转变传统的“大户”战略，果断向中小企业信贷市场转型，加快建立适应中小企业金融业务发展要求的专业化组织架构，丰富和完善中小企业金融产品，并通过产品组合营销、捆绑营销，提高客户综合贡献度，抢占优质中小企业市场制高点。
（3）是实施差异化信贷政策，不搞“一刀切”。信贷政策的制定要充分考虑不同区域经济发展水平及客户资源差别，明确不同的信贷发展目标、业务重点和市场准入标准，优选重点支行、网点、贷款品种，适度扩大授权权限；大力推行网上审批作业，缩短审批周期，提高贷款审批效率。
2.3 坚持以个人金融业务转型为重心，以客户价值增值为目标，大举进军个人中高端客户市场，大力发展离柜业务，着力推进“大个金”产品高端化、规模化发展，切实打造“中国第一零售银行”品牌。
（1）全面深化服务渠道建设
坚持以信息科技为支撑，把网点整合为多渠道销售中心，加大物理网点与虚拟网点综合化改造力度，明确物理网点、自助终端、网络银行等渠道职能和流程，提高各渠道服务效能。
（2）以品牌战略为先导，实施交叉销售策略
通过实施品牌战略塑造完美而独特的企业形象，使国内商业银行在竞争激烈的财富管理业务领域脱颖而出。同时，要实行交叉销售策略，逐步树立财富管理业务考核是以利润和客户为中心的经营观，把每个客户看成是独立的利润来源，形成由财富管理业务部门抓前台市场营销和客户服务，各相关部门提供后台产品支持、服务支持和技术支持的营销模式。
（3）以提高效率为目标，整合业务资源，改造财富管理架构
要推行集中化、标准化的后台管理模式，建立科学、高效的组织架构。探索实行财富管理业务事业部制，缩短管理链条，提高管理效率；建立垂直化、专业化的财富管理业务营销服务队伍，统一管理所有财富管理业务，垂直管理所有营业网点柜台、个贷中心、理财中心、个人客户经理队伍、理财师队伍等，使之成为一个独立的“利润中心”，独立核算、独立考核。
2.4 拓宽业务新领域，探寻中间业务“蓝海。
坚持以创新为手段，加强市场及同业信息研究，完善产品供给与营销体系，不断拓宽业务新领域，探寻中间业务“蓝海。
在产品设计端，要重视做好金融市场产品需求信息收集及金融同业尤其国际主流商业银行产品研究，既要确保新产品开发符合市场需求，又要提升产品设计的技术含量，并加强金融创新的知识产权保护；建立产品定价模型，科学合理确定产品定价。在产品营销推广端，既要善于广泛借鉴吸取行内及同业先进营销策略与经验，推动各项业务产品的整合营销和捆绑营销，确保市场营销推广效果；又要加强对产品与业务创新的盈利能力客户群体、产品质量、市场认可程度等方面的事后评价与反馈，不断整合、完善现有产品与业务功能体系，提升产品与业务核心竞争力。
2.5 以服务客户为中心，加快培养专业人才。
财富管理业务是一项高技术、高智能的知识密集型业务，是金融业的“高技术产业”，这就需要大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的复合型的人才作后盾。因此，打造专业化财富管理团队是发展财富管理业务的竞争力所在，应当加紧优选一批业务熟练、责任心强、对理财业务感兴趣的精英员工，进行经济金融专业知识的强化培训，建立起一支全面掌握银行业务，同时具备各种投资市场知识、懂得营销技巧、又通晓客户心理的高素质理财管理队伍。
2.6 以金融创新为引领，加强风险预警管理。
目前我国财富管理市场还处于初级阶段，在积极发展财富管理业务，加快金融创新的同时，加强风险管理和控制。在财富管理业务风险管理系统中，建立智能化的风险预警措施，开辟一套比较开放的前、中、后台的处理程序，实现信息资源共享。对财富管理业务的资产质量情况、财富管理业务部门执行风险管理规章制度的情况、风险管理窗口履行职责情况等进行定期的检查和评价，建立健全内控机制，保证财富管理业务健康平稳发展。
参考文献：
[1]徐志宏.关于我国商业银行经营转型的几个问题认识[J].金融论坛，2006.
【关键词】 企业 管理 解决
一、加强董事会的作用
中外合资企业的投资者，按注册资本比例，分享利润和分担风险，因而中外合资企业是有限责任公司。中外投资者作为所有者并不直接指挥生产经营，而是由双方选派的董事会成员组成董事会，成为新的法人，依中国法律和合资协议，开展经营活动，实行所有权和经营权的适当分离，这是近代公司结构下所有权和经营权的“一次分离”。
绝大多数合资企业的领导制度是实行董事会下的总经理负责制。这种法人治理结构主要是两个层次：最高决策机关是董事会。日常执行责任者是由董事会根据合资企业合同和章程的规定任命的总经理。也有一些合资企业的领导制度是实行董事会领导下的执行管理委员会集体负责制，即由董事会在合资双方选任几位执行经理，组成执行管理委员会，采用企业内部高层管理的集体领导，分工负责，一致决策的方式，意见不统一时由董事会裁决，合资企业的董事长是企业的法定代表人，在他不能履行职责时，需委托副董事长或其它董事代表合营企业，总经理则负责执行董事会的各项决议，以总经理为首的管理系统，既受董事会的集体领导和监督，又有日常经营管理的自，因而在企业的经营自中，又明确地分解为由董事会负责的企业战略决策权与由总经理为首的管理系统负责的日常管理决策权的适当分离，可称之为近代公司结构下所有权与经营权的‘二次分离’。
董事会是各投资方之间的纽带，各投资方对合资企业的实施控制首先就反映在董事会上，投资双方总是希望其专职董事来实现本方的管理意图，把合资企业的战略纳入本方的全球性或区域性战略之中，从我国现行董事制度来看，核心问题是董事责任长期而普遍地得不到落实，具体表现为：
1、名誉董事制
2、兼职董事制
3、“不懂事”的董事制
4、义务董事制
5、无议事规则的董事会
作为变革方向，应建立专职董事制，专家董事制，尽快以法律形式明确合资企业董事的责任，同时，运用以经济手段为主的管理办法将其与合资企业的利益联系在一起。
二、建立生产经营体系──系统化经营与正规化管理
中外合资企业作为有限责任公司，必须建立适应其自身发展的生产经营体系。该体系可分为三层：
第一层：投资中心（INVOSTMENT CENTRE）。董事会的责任，对外是保证国家税收和社会效益，对内应把握投资回收，资金积累，利润分配和再投资。由此制定经营方针和战略决策，并监督和审查总经理为首的管理系统的实际执行情况。董事会把整个合资企业作为一个投资中心，有关扩大再生产决策由董事会集体共同制定。这对合资企业的生存和发展极其重要。
第二层：利润中心（PROFIT CENTRE）。总经理或执行委员会行使经营管理权，具体制定生产经营计划和利润指标，在企业内部，按照产品、项目及制造方式的不同设立若干利润中心，将企业的利润指标分解到各利润分中心加以完成。企业需制定一揽子经营计划，通过各利润分中心的实施，来保证和提高企业整体的经营效益。
第三层：成本中心（COST CENTRE）。在各利润分中心之下，设立若干以单项产品、零部件、子项目或加工工序为单位的生产成本核算单位，任务是在生产计划实施的时候，采取控制手段和必要措施，维持和降低生产成本，成本中心是挖掘企业内部潜力，降低管理成本的基本环节，是提高经济效益的基本工作，将财务预算，技术开发，目标管理，生产过程控制和市场营销等环节有机地串联起来，利用投资中心―利润中心―成本中心这套分层宝塔式系统化经营体系，使企业走上自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展的良性循环之路。成功的合资企业需要一系列正规化管理的运行机制来保证，正规化是现代企业管理和建立有效工作系统的基础。对企业的全面管理起着中枢的支撑作用，中外合资企业引进了先进的技术设备，同时应该制订先进的操作规程和技术，质量标准，融合一些国外的适宜的管理经验，制定管理的定量标准、程序，逐步系统地加强企业的“软件”工程建设。
三、真正落实企业自
1、结合改善“软”环境进一步制定和完善有关合资企业管理的政策和法规，从法律上对合资企业的自予以保证，除却有关部门依法律、法规引导和监督合资企业生产经营活动外，行政部门一律不准随便干涉合资企业内部事务，对随意干涉者要追究责任。
2、定期召开协调会，倾听企业呼声，为企业生产创造良好氛围，为合资企业理顺各种关系，解决不断出现的新问题。
3、行政部门主管理领导不得兼任董事或董事长，将义务董事制改为专职董事制，董事个人经济利益与合资企业的经济效益挂钩并承担生产经营中的一切责任，同时扎扎实实落实董事会领导下的总经理负责制，这是保证合资企业完善经营机制，落实自的中心环节。
四、选用适宜的管理方式，消除内部管理难点
合资企业的经营管理，是在董事会制定的企业方针和战略决策的指导下，由以总经理为首的管理系统组织实施的。目前中外合资企业大致有三种管理经营方式：
1、直管型管理方式
直管型管理方式是指合资企业的投资一方在企业的经营管理中占有支配地位，另一方仅仅提供资产或实物，不直接参与日常管理，最多起辅助作用。
采用直管型的合资企业管理起来相对容易，占支配地位的投资方可充分发挥自己在管理技术、经营经验上的长处，使企业很快步入正轨，但在管理上容易沿用该方的习惯作法，不利于嫁接合资企业双方在经营管理上的各自优势，采用直管型管理方式的合资企业规模一般比较小，合资双方在技术能力、管理能力和经营经验上差距较大。
2、分管型管理方式
分管型管理方式是指在合资企业中，合资双方在经营管理上均发挥一线作用，这种管理方式特点如下：
（1）合资双方在经营管理上都发挥主导作用，而不管双方是否真的在这方面具备条件和能力。
（2）合资企业董事会由各方代表构成，该董事会是最高权力机构，对合资企业的战略、方针全权决定，并监督总经理照此实施，日常业务由总经理管理。
（3）合资企业总经理由合资双方协商决定，一般由非董事长方担任。与董事会的关系是他的工作难点。
（4）合资企业总经理的权限大小，由董事会决定。
（5）合资企业各部门经理来自合资各方。他们既要向合资企业总经理负责，又要向自己的投资方负责，造成形式上的统一，实质上经营权分裂的局面。
3、独立经营管理方式
独立经营管理方式是指合资双方都不在合资企业经营管理上起主要作用，而是由合资企业独立经营，自主进行管理。另外一种情况就是当合资双方共同管理中冲突较多，难以维持，但仍愿执行合资协议所采取的一种办法。这种方式的特征是总经理权力相对较大。
所有这些权利的基础是总经理必须完成董事会制定的经营目标。
委托第三者管理（或承包），可以少受投资方干预，但如果分离程度过大，授权或承包条件不合理，难以避免短期行为。关键是总经理聘用得当。合资企业要成为独立于任何投资一方的独立法人进行自主经营与管理。这在理论上完全行得通。实践也证明行之有效。随着时间推移和经营条件的改善，合资企业增进了自身的业务技能，形成具有自己特色的核心技能，对各投资方依赖减少。同时，投资方的宏观控制能力也相应提高，有信心放手让合资企业独立经营。
管理方式选择是否得当，直接关系着合资企业的成败。在实践中每个合资企业所遇到的情况可能都不一样，结合自身情况，灵活选用管理方式，正是合资企业成功的保证。
选择管理方式应注意的几个问题。
第一，客观分析中外合资方的优势。即中外双方在为合资企业提供了资金及实物后，还能贡献什么，外广大技术上管理上是否占据优势，如果不是，能否说服外方接受中方直管型管理方式或由双方共管；如果占有优势，中方考虑能否接受外方直管型企业管理方式或由双方共管。如果双方共管，各自优势如何发挥。投资各方的利益永远不会相同，但在合资企业的利益是一样的，目标应是共同的，即各自利益的追求不能损害合资企业的生存与发展。双方商讨管理方式要尽可能开诚布公，坦诚相见。只要双方在根本利益有所谅解，那么无论是采用何种管理方式，都不会引起双方的争执。
第二，对合资伙伴要有深刻的了解。雄厚的经济基础，强大的技术科研力量，丰富的管理经验，现成的对外销售市场等经常是用来衡量对方实力的标准。信用如何，是否忠实可靠。通情达理，宽宏大量等非直接因素就容易被忽视。如果对合资伙伴缺乏了解。不能建立起信任感，那么再好的管理方式没有合适的人去执行，没有良好的合作气氛也是枉然。因此，合资伙伴最好选择以前与自己有业务往来的公司，如无可能，那么在与新伙伴签约前，要尽可能充分客观地了解对方，包括对方的为人，脾气，习惯作法等。
五、分管型管理方式下的合资企业的发展方向及其改进措施。
对大多数双方共管的中外合资经营企业来说，合作管理的难度确实是一种挑战。国内外合资企业的实践表明，独立经营型的合资企业成功率最高；直管型次之；双方共管型成功率最低。加拿大经济学家基林认为：投资方干预越多，合资企业管理自越小，成功率也就越低。除非不得已，一般不采用双方共管理的形式，目前我国80%的合资企业为分管型，因此，对分管型管理方式的研究有其特殊的现实意义。
1、完善共管型管理方式
完善共管型管理方式的最重要的一点就是把所有权与经营管理权相分离，把处于分裂状态下的经营管理权统一起来，真正建立总经理生产经营负责制，使合资企业真正成为独立于投资方的经济实体，进行生产和经营。在合资企业开办初期，或者由于客观原因，不便改变双方共管型这种管理形态，必须明确投资方对企业经营的控制，只能通过所派董事在董事会的活动来表现，不能选派管理人员直接参与，由投资方派往合资企业的高级管理人员只对合资企业的总经理负责，不得以投资方代表的身份自居，而不听从总经理的安排，处理问题需从合资企业的根本利益出发，一旦违反，总经理有权要求撤换或直接罢免，整个合资企业运转得要象以一方投资管理为主的企业。
2、变更分管型管理方式
让外方称职的管理人员大胆直接管理更有以下好处：摆脱现有体制的束缚；摆脱关系学的困扰；有利于落实企业自，切断合资企业与中方主管部门的行政隶属关系；调动产品质量，改进生产工艺，有效地参与国际竞争；有利于中方虚心学习国外先进技术和管理经验，培养和锻炼自己的技术队伍；进一步改善在华投资环境，加速我国经济发展，有条件的企业还应向独立经营型发展，对于经营管理不善，长期亏损的合资企业，可以交投资一方承包，或聘请第三者经营。
六、中外合资企业文化的融合
所谓企业文化就是指为企业全体成员所共同拥有的价值体系，企业是人群的有机协作体，一个企业的成败，不仅取决企业的经营思想、管理方式，而且取决于全体员工是否能形成针对企业战略的协作一致的行动，也就是企业的凝聚力。德鲁克认为，所谓企业文化指的就是企业员工是否形成对某些共同目的，共同价值标准的信念，没有这种信念，企业就是一群乌合之众。健康的企业文化，能够指导和协调全体员工的行为，融洽互相之间关系，减少内耗；能够充实员工思想，鼓舞斗志，增强责任感与荣誉感，充分挖掘员工潜在的积极性；能够帮助企业对外树立形象，使竞争更为有利。
合资企业作为跨文化的经济组织，是一个不同国别和地区的人员组成的崭新经济载体，如果能形成适合自身特点，产生合金式的企业文化，那么对整个企业的发展将起到不可估量的作用。
中外合资企业内部存在文化差异，而且每个合资企业的文化差异各不相同，无统一标准可循。但是，各种不同的文化差异总有其相关性和共性，这方面需要注意的几个问题是：
（1）将中方管理者与合资企业的经营效绩联在一起，树立其责任感，在中方为主的直管型企业或分管型企业，中方管理者很容易产生国营企业亏损是国家的心态，个人干好和干得不好一个样的平均主义思想，只有将他们的个人利益与合资企业捆在一起，才能够与外方同舟共济，共度难关。
（2）鼓励中方虚心向外方学技术，学管理，发挥其主观能动性，直至取代外方人员，起到降低成本的作用。
关键词：市场经济；企业经营管理；经济效益；管理策略
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
在市场经济深入发展的今天，企业间的竞争日益加剧，而要实现企业市场竞争力的提升，必须发挥企业内部经营管理的作用，而在现代知识经济、消费市场以及人才力量的刺激下，企业经营管理必须改变传统的强制性、政治化的管理方式，在市场动态性发展的基础上，推行科学化的管理方式。
一、市场环境下的动态化管理
随着市场经济的深入，市场的多元性特征突出，企业不仅面临行业内部的竞争，而且融入到市场全体性的竞争之中，而要实现企业竞争地位的提升，必须掌握住市场这以本质性的要素，坚持以市场动态变化为发展方向，实现企业内部管理的动态性。
在传统经营管理之中，企业面向经济性的物质性管理，尤其对企业固定资产、产品营销等方面进行管理，仅仅以企业内部管理作为实现企业发展的手段，而并没有深入到企业或是行业外部，这就造成市场信息的滞后性，进而影响企业效益的提升，因此，在现代管理中，企业管理者，一定要树立动态化市场管理的观念，将企业发展统一到行业与市场整体性发展之中，尤其在产品管理、营销管理、投资管理中，要结合市场变化，进行全面化管理，如建立投资制度，对投资进行全过程管理，从立项到招标、投标、签署合同再到验收等，依照市场制度性和动态性进行管理，保证企业投资过程公开、合法、透明，并依据市场中的动态因素，对投资进行内部变更，以实现投资管理的有效性。
二、消费需求下的服务性管理
现代市场环境下，企业不仅仅是产品的生产者、销售者，也是消费的提供者和满足者，在企业由卖方市场向买方市场转变过程中，要赢得市场竞争一席之位，必须改变传统的“卖者”身份，以“消费者要什么，我就生产、销售什么”的思想进行经营管理。其一，树立服务至上观念，确定消费市场重要性。“谁掌握了消费者心理，谁就掌控了市场”，在市场供需关系的影响下，企业管理者必须树立消费者至上的生产、销售以及管理理念，通过市场调查，分析现代消费者心理，面向不同年龄、文化程度、层次的消费者提供个性化和层次化的产品和服务，促使企业管理市场的定向化。其二，展开全面服务，提升服务质量。客户市场的开拓，很大成分上依靠于服务来实现，尤其在现代人们生活观念、消费观念发生重大转变的情况下，他们不仅仅需要物质上的满足，更多要求精神上的支撑，因此，在企业经营管理中，要强化从业者，尤其是产品营销者的服务观念，通过业务培训、人际关系培训、服务技能培训等，提升从业者服务技能和水平，以实现消费者的获得。其三，关注人情因素，开拓第二市场。在服务化管理中，企业要抓住销售环节，而企业效益的实现基于销售业绩，因此，在销售过程中，要改变单纯的宣传方式，积极采用人情销售手段，促使买者与卖者形成良好的关系与情感，同时，强化售后服务，提升售后服务的时效性和质量性，以有效赢得“回头客”。
三、知识时代下的人本化管理
在传统的管理观念中，人员管理无疑滞留在人力的分配与制度控制上，或者将人力资源管理服从于经济管理、制度管理，这就使得人的管理丧失了实际效能，进而不能将人本力量和潜能激发，进而影响了企业的经济效益，因此，在现代管理中，必须改革人力资源管理方式，坚持人本化的管理，以实现人力资源管理的效能性。其一，民主性管理与制度化管理相统一。制度化管理即为以制度将员工的行为标准、岗位职责、从业要求等进行规定，以起到有效规范员工行为的作用。民主性管理，是指在管理中，尤其在制度制定与实施过程中，企业要充分接受员工的意见和建议，并积极促使员工参与到管理之中，以实现管理的民主性。在企业管理中，要将两者统一起来，力求实现制度下的民主、民主下的约束，有效推动管理有效性实现。其二，人文化管理与政治化管理相统一。在企业管理中，要全面认识到员工能动性的作用，将人文化的管理方式，统一于员工的思想政治管理之中，对员工进行企业文化、思想政治、人文道德等教育和培训，促使员工树立良好的个人素质与品格，形成敬岗敬业、忠于职守的机体责任感，同时促使员工参与到企业发展之中，实现思想政治教育的反作用。其三，企业发展与员工利益相统一。员工的个人利益与企业利益存在一定关联性，企业经济效益的高低直接影响着员工效益的获得，而员工对自身效益的满意度，反作用于员工能动性的发挥，进而影响企业经济效益的实现，因此，在企业经营管理中，要将企业效益与员工效益相统一，切实满足员工的物质、精神等需求。首先，做到尊重员工，确定管理者与从业者的平等地位，展开平等对话，促使企业内部形成良好的管理氛围。其次，做到关心员工，深入了解员工的工作、生活需求，针对员工存在的问题或困难进行解决，实现员工工作无心理负担。最后，留住员工，以精神奖励、晋升、物质奖励等各种方式，提升员工对企业的信赖感、认同感和归属感，促使员工为企业发展尽力。其四，坚持激励与约束相统一。在企业管理中，要充分利用激励机制，实施绩效评估，将员工的工作绩效与员工的态度、素质等相连接，同时对员工的行为进行规范化约束，以提升员工的工作积极性。
四、文化走向下的品牌性管理
企业文化是企业发展的灵魂，是企业最根本的凝聚力，在知识经济时代的推动下，企业文化、企业人才越来越影响到企业的持续性发展，因此，在企业经营管理中，要将企业文化统一到企业发展之中，促使以文化和思想的感召力，调动员工的工作热情。同时，在人才和知识的刺激下，产品品牌成为企业生命力的象征，也是企业能够赢得市场竞争力的重要力量，因此，在企业管理中，将优质的产品、全面的服务以及企业的形象呈献给消费者，实现品牌价值的发挥，进而实现企业经济效益的提升。
总结
在市场经济开放性、多元性、竞争性的刺激下，企业不仅面对行业内部压力，而且要应对市场大环境下的冲击，而企业内部管理，作为实现企业发展的根本性因素，必须要以市场动态为基础，根据市场实情调整企业发展战略，深入推行人本化、品牌性、服务性的管理方式，在提升企业内部管理水平的同时，实现企业市场竞争力的提升。
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[2]张晓忠，李彦春.论现代企业管理制度创新[J].商业经济，2012（11）.
在日趋激烈的传媒竞争市场上，党报凭借其得天独厚的人力、物力和财力占据着越来越重要的经济地位。但是，党报在经营实践中却始终没有形成与实际紧密结合的可操作性较强的经营管理模式。在党报经营的实践中，这种盲目性的弊端显露无疑，常常表现为如果哪一家党报的经营在实践中大获成功，其余党报则蜂拥效仿，这无疑助长了党报同质化竞争愈演愈烈。如果党报能改变旧有经营理念中的一些不合时宜的地方，认真分析并有效采用全新的“新管理方格模式”，则很有可能改变目前党报无序竞争和无序管理的现状，进而可以达到为党报经营进行有益调理的效果。
首先，就“目的”而言，每个组织都有其自己的目的或目标，很难设想一个无目标的组织如何生存。从党报的经营实际出发，这种目的性则表现为两个方面的追求，即力争经济效益和社会效益的“双赢”仍是党报长期追求的奋斗目标。这里的目的性相当于汽车中的方向盘，是一个朝着哪个方向行进的问题。
其次，就“人”而言，人是组织的另一特征，没有人就不可能达到组织的目标，组织也不可能在一个人单独行动的环境下存在，这里的“人”是组织践行目标的关键。在党报工作的人都是经过千挑万选出来的各界精英，不仅政治素质过硬，而且有很强的专业能力。这些人都是党报的前进动力和宝贵财富。换言之，如何管理人也就成为一个组织能否有效实现相关目的的关键因素。
最后，就“权力”而言，笔者认为这里应为一种等级性管理权力，即组织的等级制度。在一个组织内必定有些人会得到管理别人的权力，成为组织的领导者，但是如何利用权力管理别人却是不同的。权力管理方式直接影响到面对竞争时，处于竞争漩涡中的相关组织的应对策略。这里的权力更倾向于一种组织的运行框架。如何各司其职维持组织的有效运转是组织权力的核心。
通过以上对组织特征的阐释，笔者认为三种组织要素的不同组合，或者说组织要素的侧重点不同都可以形成现实党报经营管理过程中不同的管理模式。据此，笔者认为目前我国的党报经营管理可分为五种，即“贫乏型管理”、“中庸之道型管理”、“团队型管理”、“任务型管理”和“俱乐部型管理”。这五种党报经营管理模式由于都与“目的”、“人”和“权力”这些组织要素有着紧密的联系，以此推之，这五种模式之间也必然存在着一些复杂联系，如下图所示，这些要素交织在一起最终形成了党报经营的“新管理方格模式”：
这两条纵轴即A－A'和B－B'代表着报社的经营目标，两条横轴C－C'和D－D'分别代表着从事经营的人员和管理过程中现存的带有等级层次的组织权力。从这个新管理方格模式中我们可以看到，从C-C'的这段由左至右的横轴，代表着对人员的管理越来越趋于向综合化和有序化发展。D－D'的这段由左至右的横轴，代表着报社的制度管理越来越趋于严谨和量化。而这两条代表着报社经营目标的纵轴即A－A'和B－B'由下至上分别代表着上述不同类型的管理方式向目标延伸的一个发展过程。从少有管理意识的贫乏型管理到和谐的俱乐部型管理方式，从讲求量化标准的个体任务型管理到讲求综合作用的合作型团队管理方式，这是一种管理方式上的进步，也意味着一种更接近最佳经营目标的管理形式在逐步形成。当有些从事党报经营的报社实在难于进行经营模式的优化取舍之时，其中的多数采取了中庸型的党报经营模式，力求组织与工作目标之间的平衡，不求有功但求无过，这是一种保守地维持现状的管理方式。
第一种，“贫乏型管理”，它是对必须完成的工作付出最小努力以期维持恰当的组织成员关系即可。这种管理方式类似于古人的“无为而治”。这种管理方式更像是传统党报在计划经济体制下的工作管理状态，无须付出过多的努力就可以维持组织和工作的正常运转。
第二种，“中庸之道型管理”，它是通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能的一种管理方式。这种管理方式决定了它在实际运用中的效果基本上是处于一种中介状态，有着上行发展和下行发展的广泛空间。从上行发展来说，党报在管理方式上再改进一些就朝着更有绩效的方向发展了；从下行发展来说，再松散一些就会陷入组织的管理危机。换言之，这是一种可塑性非常强的管理方式。目前，大多数党报都处于这种过渡转型的管理状态之中。
第三种，“俱乐部型管理”，对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调，没有过多的压力和利益刺激机制。这种管理方式也只有在和谐稳定的媒介环境下才能达到这种颇有些优雅的气氛。换言之，只有两种情况下存在这种和谐境界，一种情况是把新闻采编工作完全视为艺术化创作，让每位从事采编的工作人员都拥有自由发挥的空间。另一种情况可视为变通式管理，和谐自由的工作氛围经常伴随着必须履行的工作责任，最终将演变为一种先松后紧型的任务型管理方式。
第四种，“任务型管理”，认为只要对工作条件加以恰当安排，组织就可以达到高效率的运作，人为的因素影响将降到最小的程度。在任务型领导方式下，上下级之间是一种权威和服从的关系。在短期内可能取得较高的生产效率，但由于任务型管理导致的组织成员的不稳定性，长此以往会导致组织生产效率有下降的可能。换言之，就党报经营中“任务型管理”而言，其实质是一种组织量化竞争机制。如果追溯起来，在党报进入“事业单位、企业化管理”阶段就已经逐步开始引入这种内部竞争机制。早在2001年初，鞍山日报报业集团就在集团公司试点的基础上，实行了全员聘用制；人人竞聘上岗，一年一聘。两报编辑部还实行了年终考核末位流动和淘汰制。大众日报报业集团也逐步形成了招聘、试用、竞争上岗、考评、轮岗、诫勉、末位淘汰、待岗、辞聘、辞职等一套成型的行之有效的人事管理制度。为了强化人事工作的规范性、连续性，从2003年起集团把每年的2月份作为“换届人事月”，2004年在“换届人事月”中完成了集团125个干部岗位的重新竞争上岗，调整率为27.2%。由此可见，“任务型管理”的优势和不足显而易见，其优势是使整个经营团队“优劣得所”；但不足也很明显，即难于做到“行阵和睦”。
第五种，“团队型管理”，认为工作的完成来自全体员工的贡献，由于组织的“共同利益”交织的“共同利益关系”，形成了相互的依赖，从而导致信任和尊重的关系。从组织领导的管理方式来说，采用团队型管理领导方式的领导者鼓励大家积极参与管理，勇于承担责任。这种管理方式追求的目标是既要满足组织的共同要求，又要满足个人的需要，因而能激发其所属成员的献身精神。“团队型管理”应该属于这五种经营类型中的相对完美型，它集其中几种党报经营管理模式之精华，综合集纳“中庸之道型管理”、“任务型管理”和“俱乐部型管理”各模式之优长为己所用。为了长期保持整个团队的和谐奋进，“中庸”的管理模式是非常必要的，“中庸”重在维持团队的利益平衡，但是在平衡的基础上，必要的激励机制也是必不可少的，由此，“任务型管理”的量化体制必然成为一种最佳的团队管理机制的核心内容。换言之，组织团队经营目标实现的方式有很多种，唯目标是举而毫无人情味的团队是不能长久团结在一起共同奋进的。“团队型管理”力求组织利益和个体利益达到最佳的平衡状态，整个团队和每个成员要形成一个利益共同体。每一个团队都渴望成为精英团队，精英团队就应该是由精英组成的团队，因此，优秀的团队管理模式应积极完善员工的考评、聘任制度，这是非常重要的。党报报业集团的经营管理尤其要依赖于团结有力的精英团队，一家成功的党报报业集团就应该学会“两条腿走路”，即“一条腿”当然要靠实力过硬的新闻采编队伍走路；“另一条腿”更要走得坚实，这就需要有懂经营和善管理的企业运作团队作为有力支撑，不然只能是蹒跚而行或者是寸步难行。
关键词:现代服务企业;经营管理;QT公司
随着我国产业经济结构的调整，现代服务业将不可避免的成为未来社会经济发展的主导产业。从全球经济发展的趋势来看，现代服务产业也具有势不可挡的发展潜力，世界各国都在大力发展高附加值的现代服务业，以利于占领后工业化时代的发展制高点。我国正处于经济转型的关键阶段，现代服务业更是我国政府大力扶持的支柱产业，这对广大服务企业而言，是极为利好的消息。但是,现代服务企业要在竞争异常激烈的市场环境中脱颖而出，抓好企业经营管理无疑是关键。基于此，笔者就现代服务企业如何抓好经营管理进行了深入浅出的研究，对成功典型——QT公司的经营管理进行了剖析，提出抓好现代服务企业经营管理的一些对策,以求对抓好我国现代服务企业的经营管理工作有所帮助。
一、我国现代服务企业在经营管理中存在的问题
近年来,我国现代服务企业的数量、规模、经营水平以及竞争力虽然有了显著提高；但是,我国的现代服务业在企业数量、经营规模、规范化水平、经营成功率及对经济发展的贡献度等方面与发达国家相比,还有很大差距；同时，服务企业的整体竞争力也比较弱。造成这一现象的主要原因还是在于我国现代服务企业在经营管理过程中存在众多的问题。对此，笔者就这些问题进行了简单的概括，并就如何有效解决现代服务企业在经营管理中存在的问题提出了一些相关的解决对策。
(一)服务观念未转变，观念上的障碍未突破
许多服务企业对现代服务内涵的理解不全面、不准确、存在很多缺陷。比如：有的服务企业认为,服务企业向客户提供的服务是附加性的；有的服务企业认为，客户享受服务只是一次性的，不在乎长久性的服务吸引；有的服务企业认为，按照大众普遍需求向客户提供服务就可以获得较好的利益回报；等等。总之，许多服务企业对现代服务内涵的理解与现代服务企业应提供的服务有很大的偏差。对现代服务内涵的正确理解应是一切以顾客的需求为中心；其工作重心应以服务产品为载体，谋求为顾客提供完整、优质、甚至具有特色的长久服务。
(二)不太注重服务质量与经营管理效益之间的平衡
当前,我国许多服务企业的经营者往往忽视企业服务质量与经营管理效益之间的良性平衡，在追求企业经营管理效益的同时不注重保持服务质量，过分地追求经营管理效益和降低成本,造成服务质量的相对下降，从而导致企业与顾客关系的破坏,因而导致企业经营收入及利润的进一步下降,使企业陷入“经营管理的恶性循环”。现时，我国许多地方的部分酒店或餐饮企业就是陷入“经营管理的恶性循环”的典型代表。
(三)经营管理模式“包打天下”，不能适应不同的服务市场需要
当前，我国许多服务业企业都采用“包打天下”的经营管理模式，不能因应不同的服务市场需求创新经营管理模式，以满足不同服务市场的需要,使企业的经营管理效果受到很大影响。
(四)只能提供普通而又容易被模仿的服务
普通的服务手段极易被竞争对手模仿,从而使得企业迅速失掉既有竞争优势。当前,我国大部分服务企业缺乏对服务品牌的创树及管理意识，对服务品牌的认识涉入较少，甚至没有感知，对服务品牌的认识还停留在简单的接受阶段，缺乏自我品牌的创造意识；向客户提供的服务大多是普通而又容易被模仿的服务，其服务手段极易被竞争对手模仿,因而使得企业既有的竞争优势迅速失掉。
二、抓好现代服务型企业经营管理的对策
(一)树立现代经营管理理念,向顾客提供最大的服务让渡价值
市场竞争的核心是争夺顾客,企业要赢得长期顾客,就要创造顾客满意。要做到这一点,企业要比竞争对手更了解顾客的需求及其消费行为。营销大师菲利普.科特勒提出“:满意是指一个人通过对一个产品和服务的可感知效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。”在竞争日益激烈的当下，用户的满意度直接影响着用户对于企业/产品的忠诚度，最终直接影响到服务企业能否“留住”顾客。正因如此，每个公司都想了解自己客户的满意度状况，以利于制定后续的经营管理策略和规划。而服务让渡价值的大小往往又与顾客的满意度成正比。因此,要想让顾客满意，就要向顾客提供最大的服务让渡价值。
(二)坚持服务质量和经营管理效益兼顾的发展理念
只追求服务质量、不讲经济效益与只追求经济效益、不讲服务质量的理念和做法的效果一样，都不利于现代服务企业的长久生存和发展。QT等公司的成功发展实践经验证明：现代服务企业只有坚持服务质量和经营管理效益统筹兼顾的发展理念、坚持服务质量与经营管理效益之间的良性平衡、在注重经营管理效益的同时注重保持或提高服务质量，才能赢得顾客、赢得市场、赢得长久的生存和发展。
(三)与时俱进地创立符合服务市场和企业发展需求的经营管理模式
不同的服务对经营管理的要求不同。现代服务企业只有根据本企业所从事的服务工作探索出适应服务市场和本企业发展要求的经营管理模式，改变经营管理模式“包打天下”的局面，才能赢得竞争优势。经营管理模式是经营管理方式的总称，服务企业为了市场的需要，可以灵活采取多种多样经营管理方式。比如：针对低成本服务,可通过规范服务、加强管理，树立质优价廉的形象,以质优价廉赢取顾客的认可,从而赢得竞争优势地位；针对高端技术服务和经济基础较好的市场，可通过提供个性化、高满意度的优质特色保价服务,在赢得顾客的同时赢得利润。
(四)创树特色服务品牌形象
无特色的优质服务难以让企业赢得长久的竞争优势。因此，现代服务企业要想赢得长久的竞争优势，就必须根据本企业的人文特点、所处的地理环境、顾客的需求等创树竞争对手难以模仿的特色服务品牌。由于现代社会经济的飞速发展，现代服务企业提供的种类繁多优质特色服务相对地让消费者没有足够的时间和精力去逐一了解、识别并记住各具特色的服务；而且传统的服务价格、服务方式、服务品种等竞争方式正在逐渐对顾客失去既有的吸引力，即使服务的方式再好、质量再高、独具特色也不能一味地被社会公众所主动认识，社会经济已进入“好酒也怕巷子深”的时代。在现代服务企业提供特色服务种类繁多、“好酒也怕巷子深”的时代，现代服务企业要在社会公众头脑中树立起优质特色服务品牌形象，单靠有优质特色服务还不行，还必须面向社会公众采取多种宣传方式大力宣传自己的优质特色服务；优秀的服务本身就是最好的宣传口碑，现代服务企业应在树创特色服务、确保做到优质服务、赢得好口碑的前提下，采用形式多样、社会公众喜闻乐见等最能引起公众共鸣和记忆的宣传方式，多宣传企业服务模式的变化、与行业内其他品牌的不同之处、服务的提升点、典型感人的服务事例等，进一步增强宣传的效果，让企业的优质特色服务想象在社会公众的头脑中“快速扎根”、并在社会公众的头脑中树立起优质特色服务品牌形象。
三、QT公司在旅游服务行业中的经营管理策略探析
(一)QT公司基本情况
QT公司是X省一家从事旅游资源投资的大型现代服务型企业。旗下的旅游资源涵盖景区、酒店、旅行社以及交通等多个方面和领域。2015年，该公司以改革创新统揽全局，与时俱进地调整经营策略、创新经营管理模式，加强对外营销和企业内部挖潜工作，转变销售服务理念，坚持服务质量和效益并行理念，注重企业特色形象品牌建设，使QT公司在新常态下保持健康快速发展，目前其资产总额已超过200亿元，经营收入也已突破30亿元，投资额达到50亿元，年利润超过5000万元。
(二)QT公司的经营管理策略解析
1、转变观念，持续挖掘提升旅游服务质量的空间基于旅游服务行业的现状转变观念,转变经营管理方式,不断提高服务质量。2015年，QT公司主要通过以下几点强化服务质量管理工作:深入开展顾客需求调查和分析；根据本企业实际和自身定位，制定并实施树创品牌服务形象标准；强化技术技能培训、服务标准化和规范化培训、服务过程的有效监控、符合消费者利益且可完成的服务承诺与宣传；实施具有推动作用和正确导向的激励机制、持续不断的改善服务和提高方案；及时采取有效的服务补救措施。
2、坚持服务质量与效益并行的经营理念面对“2013年、2014年亏损面扩大、亏损额上升”的严竣形势，QT公司在确保优质服务的前提下坚持突出效益的观念，制定适应服务市场需求的经营发展策略，立足于市场和内部挖潜，狠抓扭亏增盈。具体为：酒店要走“业务轻、资产重”两条腿扩张之路，既在物业和管理输出上做文章、又要发挥资产效益；旅行社要在电商平台建设、门市扩张上加快步伐，统一品牌形象，发挥规模效应，摊薄经营、服务成本；各景区要以游客的质优价廉等需求为导向，开发旅游新产品，均衡四季游。
3、统筹策划,整合资源，打造特色,加强营销，在旅游市场中树立特色服务品牌形象QT公司拥有较好的资源优势和强大的旅游产品供给能力。2015年，QT公司通过统筹策划，整合资源，改变线路与产品的常规编排，策划具有公司内在特色的线路产品，打造该公司的品牌系列；通过推进智慧景的区营销一体化系统建设强化统一营销，改变各自为战、单打独斗的营销现状，科学合理集中财力、物力、人力进行有序营销推广，利用优势景区的成熟市场带动成长型景区的市场拓展，以最小的市场拓展成本赢得更大的市场空间；实现资源的互补和与市场的无缝对接、特色服务品牌的快速传播与形象塑造、经营管理效益的显著增长，使公司在扭亏增盈的同时在旅游市场中树立起特色服务品牌形象。
四、结束语
总体而言，我国现代服务产业虽然在不断壮大，却仍处于发展初期。企业决策者、经营者只有不断更新经营服务观念，坚持服务质量与经营管理效益之间的良性互动和平衡；注重与时俱进地创立适应服务市场和企业发展要求的经营管理模式，树创优质特色服务并设法在社会公众的头脑中树立起优质特色服务品牌形象，才能让企业在激烈的市场竞争中保持生存和发展。
作者:陈文峰 单位:广西壮族自治区百色公路管理局
参考文献：
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[3]焦士影.基于平衡计分卡构建服务型企业业绩评价指标体系[J].经营管理者
关键词：中国；企业管理；创新；驱动力
一、中国企业管理创新现状及其必要性
1.中国企业管理创新的现状
随着改革开放的不断深入，我国企业在一定程度上得到了快速的发展，面对经济全球化的影响，许多企业在管理方式上也进行了创新。现阶段我国的企业管理在创新上主要表现为以下几个方面。
第一，中国企业在管理创新中管理的内容发生了变化。之前只是简单在单一的生产管理方面进行创新，现阶段转向营销管理的创新，并不断向财务管理和资本经营的方向进行创新。
第二，中国企业在管理创新中管理的对象和范围发生了变化。管理的对象和范围不仅由之前的实物管理转变为价值管理，而且原来较为封闭的管理变为了开放式的管理。随着我国企业管理创新活动的不断开放，企业也越来越重视价值规律对经济所起的作用，并采取积极的方法去应对，提高企业的生产效率和市场竞争力。
第三，中国企业管理创新中企业的组织机构发生了变化。企业的生产工厂和加工车间之前是附属于政府的，但是随着管理方式的创新，现阶段生产工厂和加工车间转变成为各种相对独立的经济实体，这样一来管理创新活动在企业的组织机构创新方面也发挥出了其更大的优势。
第四，现阶段我国企业自主经营、自负亏盈，所以为了使自己在激烈的市场竞争中占有一席之地，许多企业由之前被动地进行管理创新变为自觉的、积极主动地进行管理创新。
第五，企业管理的创新还表现在对企业文化的创新方面。为了摆脱万家企业同一面孔的尴尬局面，使企业具有充满个性的企业形象，许多企业开始注重培养自身独有的企业文化。因此，企业文化的创新在现阶段已经成为企业管理创新中的一项重要的内容，值得所有企业关注。
2.中国企业管理创新的重要性
企业管理创新就是企业在市场经济条件下根据其生产经营的客观规律以及现阶段一些科学技术的创新。对原来较为传统落后的经营管理模式进行创新。在当今这样一个经济全球化的世界中，企业只有将管理制度与企业管理创新结合起来，才能提高我国企业的管理水平。所以企业管理的创新对企业的发展具有非常重要的作用，其重要性主要表现在以下几个方面。
第一，我国企业的竞争力不强、经济效益不高，其主要原因就是企业管理比较薄弱。与发达国家企业相比，目前我国企业经济增长的全要素生产率的贡献率比发达国家的要低许多，所以说管理水平的高低已经制约了我国企业的发展。面对这样的状况，创新企业管理方式显得尤为重要。
第二，随着经济全球化时代的到来，我国企业面临着十分严峻的挑战，但是目前我国企业不管在经营观念、生产经营方式还是文化整合方面，都与市场经济的要求不相符，这就要求我国的企业在新的市场环境和经济格局下尽自己最大的努力进行管理创新。
第三，由于市场经济结构的不完整，导致我国企业在竞争中处于不利地位，而要想摆脱这种境地，提高我国的市场竞争力，最好的方法就是进行企业管理创新。
第四，当今社会是一个科学技术快速发展的社会，信息化时代的到来对企业的科学技术的要求也越来越高，而科学技术的进步又为管理的创新在带来一定压力的同时也促进了管理方式的创新。所以说在科技快速发展的今天，要想提高企业的生产效率就必须要进行管理方式的创新。
二、中国企业管理创新的驱动力因素
1.企业家
经研究表明，企业家是我国企业管理创新驱动力的最主要因素。我国的企业家在进行企业管理的过程中，不仅要自己对管理进行创新，还要激励员工进行创新，这样才能提高企业的市场竞争力。目前很多企业家都实行家长式的管理方式，虽然这样的管理方式便于企业家在管理制度上进行创新，对企业的发展具有重要的作用，但是却限制了员工创新思维的发展。员工有新想法却没有一个良好的平台让他们去展示，这样一来就使资源得不到有效的利用，此外，我国企业的创新意识不强，在企业内部没有形成全员创新的氛围，这也不利于企业管理制度的创新。所以说企业家是我国企业管理创新中重要的驱动力因素。
2.企业的发展特征
现阶段我国的企业发展虽然取得了一定的进步，我国企业还存在着一定的局限性，如外部的社会经济环境相对于发达国家来说还不够成熟和完善，这就对我国企业管理的创新提出了进一步的要求，我国要想改变这一不平衡的现象就必须要进行企业管理的创新，所以现阶段企业的发展特征成为企业管理创新的驱动力。
3.战略
企业发展战略对我国企业管理创新的驱动效果非常明显，主要有两种类型：第一种是基于对重新定位的战略进行创新；第二种是在现有的战略指导下对管理创新模式的探索。如对于制造业来说，战略因素对驱动制造业的管理创新和激烈的市场竞争之间有非常密切的联系，这样制造业要想提高市场竞争力就必须要在站在战略高度上进行管理创新。但是对于农业来说，现阶段农业发展较为成熟，各个行业之间的竞争受政策的影响不大，这就使得各个企业在农业行业中有自己稳定的地位，所以说战略因素在农业中很难形成管理创新的驱动力。虽然战略因素的驱动力对农业这个发展相对稳定的行业影响不显著，但是也不能排除在企业战略指导下进行管理创新。
4.政策
因为制造业的发展对我国国民经济的发展具有非常重要的推动作用，所以国家通过出台了相关政策来对制造企业的产业升级、技术创新以及人力资源等的发展和变革进行了宏观调控。对此我们可以看出政策因素的驱动力在制造业中的表现尤为突出。政策的驱动作用主要表现在以下两个方面：一方面我国企业的发展尤其是制造业的发展受国家宏观调控政策的影响比较大，这样就从一定程度上提高了企业的发展；另一方面，企业可以随着政策的不断调整进行创新，这样有利于自身的不断完善和发展。
5.管理问题
随着经济全球化的不断深入和发展，我国企业要想在激烈的市场竞争中突现出来，首先就要改变原来陈旧的、粗放型的经营管理方式，转为精细化的经营管理方式。目前我国国有企业的许多行业在经营管理上属于粗放型的管理方式，要想使其转变为精细化的经营管理方式，首先要做的就是创新管理制度，所以说管理问题因素是国有服务企业的管理创新的特性驱动因素。而对于非国有企业来说，尽管其管理问题也是存在的，但是由于我国的非国有企业出现时间较国有企业来说晚一些，所以在管理体制的创新上有很大的优势，同时也能够促进企业精细化管理。
三、提高中国企业管理创新驱动力的措施
要想使我国企业管理创新驱动力发挥出其更大的作用，从而促进我国的企业在经济全球化的世界中得到进一步的发展并提高企业的市场竞争力，我们可以从以下几点入手进行完善：
第一，提高员工的创新意识。管理方式的创新不仅是企业家的事情，还要全体员工一起努力，所以企业要对员工进行培养，使其具有进行管理创新的理论基础，并设置奖励机制，为员工建立一个良好的发展平台，鼓励员工进行创新。
第二，完善企业内部结构，优化企业资源的配置，使企业在管理方式的创新中得到进一步的发展。
第三，制定企业发展的战略目标。对一些发展还不成熟的企业要制定相应的发展战略，而对于发展相对稳定的企业并不能放松要求，而是要在原有管理体制下根据自身的发展情况进行进一步创新，使其更加完善。
第四，政策对企业管理创新不仅起到促进的作用，还起到了监督的作用。所以说国家要根据现阶段企业发展的情况和存在的问题来制定出一些有利于企业发展的政策，同时还要监督一些企业进行管理创新，并对进行创新的企业给予适当的奖励，激发企业创新的积极性。第五，在管理上要转变陈旧的、粗放型的经营管理方式，而是要对其进行创新，将其转变为精细化的经营管理方式，促进企业的进一步发展。
四、总结
对于本文关于中国企业管理创新的驱动力的研究来说，虽然有一些成就，但是相对于西方发达国家来说，我国与之还存在着很大的差距，相信通过不断的研究，一定能够找到使我国企业管理创新驱动力发挥出其最大的作用。
参考文献
资产管理的本质是价值管理。投资者应在尊重《公司法》基本精神的前提下,按照是否有利于国有资产价值最大化的原则确定对所投资财产的监督管理程度,确定对所投资企业内部运行过程的监管方式和深度。
也就是说,对企业的资产管理是有弹性的,是针对企业实际的,是以最大限度保证资产增值为目标的,而不是制定一个“放之四海皆准”的审批模式,把企业全部控制起来。那么,我们建立新的国有资产管理体制,在管理方式上能否取得突破呢?是不是再翻一次牌,或者重新分配一次权力呢?
价值是资产管理核心
在发达市场经济国家中,机构型投资主体对所投资资产的管理核心是价值管理。
价值管理重在考核企业的经营者是否最大限度地实现了投资者收益,是否超过了行业的平均水平,超过了企业投资的资本成本,给投资者创造了价值。最近在公司财务和管理领域中流行的“股东价值管理”或“经济附加值分析和评价”,其思想基础就是要判断哪个是最能够给股东赚钱的公司;谁是卓尔不群的经营者。
机构型投资主体进行资产管理,有两类不同的态度。一类管理方式是以在证券市场上选择持股组合为主,当所投资的企业业绩不佳,则机构型投资者会转移持股方向,重新进行组合投资,抛售基金经理认为不当的企业股票。这样就在市场上形成了纠正企业管理的压力。美国大多数投资基金都采用这一类管理方式。其前提条件是有一个比较发达的资本市场,每个机构所持公司的股份并不是非常大。
另外一类管理方式,是关注企业内部的运行情况,对企业的价值创造活动进行监控,向企业的董事会里派驻具有判断力和企业经验的代表,监督企业的经营活动。当企业的业绩不佳时,机构型投资者就会较多地参与到企业的管理改善过程中,以最大限度地保护自己的利益,而在企业一切正常时,机构型投资者仅仅是作为一个静静的旁观者而存在。在日本和德国,相当数量的机构型投资者属于这一类投资者。
中国的国有资产管理,显然应该采用日本或德国式的资产管理方式,以价值增值为目标、建立起企业价值管理的基本框架的模式。
价值管理三重点
价值管理,首先是公司战略的管理。国外大型公司的董事会通常是由大投资者的代表或他们信任、并通过公司股东大会选的外部董事组成的。董事会代表股东进行价值管理的工作,很重要的一个环节就是进行企业的发展战略评估。
也就是说,投资者(股东)持有企业的股权,对企业进行投资,所看中的是企业的盈利机会,看中的是企业的发展前景,而不是要持有一个没有发展目标的企业、或是一个发展方向不切实际的资金集合。那么,企业的发展前景体现在哪里呢?这就是企业的战略。董事会审查企业的战略,实际上就是在看公司的发展前景是否现实,战略实施是否可行,能否有盈利可能。
只有公司的战略合理可靠,才会为价值管理提供必要的基础。投资者才能够在最基础的层面上评估和判断资产保值增值的可能性。相反,如果企业没有发展前景,没有盈利机会,企业的董事会讲不出一个让投资者满意的发展方向,并预测到切实可行的盈利水平,股东(或其代表)就不会投资。
价值管理的第二个内容,是对企业经营管理者的能力进行审查。这实际上是战略管理的一个延续,重点考察在经营管理的过程中,公司的实际管理者是否有效地对董事会批准的战略进行了实施,进而创造了公司的价值。当公司的管理者不能完成董事会审查通过的战略实施方案时,董事会或股东大会就会请现任管理者走路,同时招聘新的经营管理者。
选择和评价经营者,监督经营者采用紧扣股东价值创造的科学管理方式,是进行价值管理的重要内容,也是非常难的一个内容。这不仅仅是要观察企业是否盈利,而且还要能够发现企业是否创造了超过行业平均水平的盈利。只有进行这样的相对业绩评价,才能真正确定经营者的能力和水平,对其进行一个恰当的评价。
价值管理的第三个重点,是对经营管理者的激励和约束作出规定,要制定能够最大限度地与公司战略实施相联系、激励经营者完成事先预计好的发展目标的报酬方案。激励问题的核心是要针对不同的企业,首先确定出不同的、紧紧针对企业发展战略的目标体系,然后,再建立起最有助于达到这些目标体系的报酬计划。
这样,就可以使企业的经营者明确达到了什么样的目标,可以获得什么样的年薪,从而最大限度地激励经营者。
企业的发展目标不是整齐划一的,而是随企业不同、企业发展阶段的不同、企业所处的行业不同而不同。我们推行年薪制的时候,很多情况下并不考虑企业间的差异,最后是“赔了夫人又折兵”。
实现有效转变
【摘要】近几年，我国对外开放程度逐渐提高，随之，酒店业也与国际知名水平相较并展开激烈竞争，显现出全面增长的发展态势。本文通过对当下中国酒店业经营管理的发展状况，现阶段所存在的问题进行详尽分析后深刻地意识到，若想在同行激烈的竞争环境中得以生存及发展，必须实现创新，本文相应地提出了提高酒店业竞争力的创新决策，从而更好地实现酒店经营管理。
【关键词】酒店 酒店经营管理 创新
一、我国酒店经营管理现状及存在的问题
（一）我国酒店经营管理现状分析
最近几年，我国的酒店业显现出发展态势，以其发展速度之快而成为国民经济行业的重要组成部分。与此同时，随着国内及国际上对于酒店类消费需求的增加，酒店供给的数量也在与日俱增，增长过缓的消费需求赶不上酒店供给增加的速度，从而导致各个地区酒店“供过于求”现象的产生。当代，消费者成为酒店消费的主体，在“买方市场”中占据着主导地位，对于酒店有着充分的选择购买的权利。从酒店经营效益的角度上来看，酒店经营者在这样一个供不应求的阶段获得机会利润。但当人们被这一行业所吸引而纷纷加入，从而导致“拥挤”现象发生时，行业利润会逐渐减少，接近均分，甚至低于整个社会的平均利润。
（二）我国酒店在经营管理中存在的问题
（1）经营管理理念相对落后。对于多数企业，他们竞相压价以保留原有客源，吸引外来客源，而忽视了譬如企业品牌、文化等无形资产的开发，这种完全不考虑企业品牌、企业特色的恶性竞争行为看似可以获取较大的利润，却会将酒店业发展引入绝境。
（2）高科技的运用正处于初级阶段。随着科技的进步，电子信息技术的运用越来越广泛，对于酒店业的经营管理来说，电子信息技术只在内部管理中得以运用和发展，而在网络营销以及服务一体化方面仍旧止步不前，而电子信息技术在国际上开发型及集团式的管理方面处于领先水平，这也是我国与国际酒店之间产生较大差距的主要原因之一。
（3）缺乏知名品牌。在对国内尤其是内资单体酒店及国际酒店业的设施、设备等硬件条件以及管理和服务等总体情况进行对比后发现，各项硬件设施在两者之间无较大差异，但在管理及服务方面，中国酒店品牌显现出劣势，较国际严重落后。
二、酒店经营管理创新概念
约瑟夫・熊彼特定义了管理创新的内容，即管理创新是“创新一种新的更有效的资源整合范式”。我们根据这个定义考虑酒店经营管理创新的以下几种情况：
（1）提出一种新的管理方式方法。如何实现管理关系到酒店能否有效配置各类资源，酒店在配置过程中需要整合酒店使用的工具，实现更为高效的管理，从而达到利润最大化。目前，很多现代管理方式方法如从成本、质量等角度来实现管理的手段已被许多酒店所接纳。
（2）设计一种新的酒店管理模式。每一家酒店都有自己的独特之处，如果能够结合自身的特色自成一派，创造出全新的综合性或某一具体领域的管理模式，应用于自己的酒店管理并获得成功，即可称之为酒店管理模式的创新。
（3）整合一种新的经营管理思路。在日益激烈的市场竞争中，酒店要在经营管理思路上有所创新，重新组合酒店现有的资源，付诸行动，才能在竞争中占据优势地位。
（4）建立一个新的组织机构。酒店的组织机构要随着现代市场经济、社会发展的变化而适时调整，不能一成不变，从而保证酒店能够更加高效地运转。
三、我酒店经营管理创新的实现对策
（一）酒店管理理念创新
我国由计划经济转变为市场经济的过程中，由于酒店员工受原有经济体制的影响，思想过于保守，制度难以创新，无法适应现有的市场经济体制。因此，酒店的各项管理尤其是经营管理方面需要创新，从而彻底改变原有观念，形成与现行经济体制相吻合的管理方案。
（二）酒店服务创新
酒店服务业要想占领一席之地，就需要在创新方面多下功夫。酒店服务业要注重“细节服务”，从建立客户信息库等最基本的方面做起，增加员工培训，激发创新意识，从而推进个性化服务。
（三）酒店市场营销创新
（1）品牌经营。最初，大部分的顾客在酒店市场只是为了得到标准化的产品及服务，因此，产品成为盈利的主要部分。在买方市场形成之后，顾客的需求也开始从原本的注重价值转变为注重品牌及酒店的经营模式，朝着不同的方向分化。品牌经营的目的在于展现给顾客一个有质量保障、标志清晰的品牌，以其规范的管理吸引顾客，开发市场。
（2）网络营销。酒店以网络营销方式增加盈利，开拓市场。通过借助互联网技术，酒店与顾客直接沟通，从而最大化地满足顾客的需求，其优势在于：有利于降低酒店的成本；拓展市场，在全球更大范围内营销；在“看得到”的服务中实现营销水平的增强。
（四）酒店文化创新
五千年的文明史，创就了华夏丰富而灿烂的文化，若能将酒店经营管理与华夏文化相结合，从而形成独具中国特色的酒店文化，必然能够取得经营管理方面的成功。具有中国特色的酒店文化主要表现在以下几个方面：
（1）创业文化特色。在员工培训过程中，要激发员工的吃苦精神和节约意识，以创业的标准严格要求自己，奋发图强，超越自我，在实际生活中注意勤俭节约，彰显良好品质。
（2）求实文化特色。通过求实教育，让员工能够讲求实际，一切从实际出发，从而形成实事求是的思想观念，树立实事求是的工作作风。
（3）整体文化特色。团结向心是中华民族的传统美德，体现在酒店的整体文化中就是以集体主义精神和意识为导向的文化建设。在酒店文化建设过程中，团结奋斗，同心同德是酒店经营管理必不可少的重要内容。
四、结论
本文通过对当下中国酒店业经营管理的发展状况，现阶段所存在的问题进行详尽分析后意识到，若想在同行激烈的竞争环境中得以生存及发展，必须实现创新。因此，本文从酒店的管理理念创新，到服务创新，再到市场营销创新，最后到文化创新，全面地提出实现酒店经营管理创新的策略以提高竞争力，缩小国内与国际之间的差距。
一应用科学的培养方式
石油企业更要加强经营管理中复合型人才的培养，选择科学的培养方式对其进行开发培养。
（一）加强对培养对象的培训和学习
培养石油企业的经营管理中复合型人才要经过多种方式的培训学习，对培养对象进行组织培训和督促其进行自我开发。首先，组织培训是通过石油企业的人力资源管理部门对经营管理人员进行科学规划下的培训教育，按照企业的发展需要进行科学系统的开发，例如开展攻读学位、学习考察等。其次，自我开发主要是通过发挥人才自身的积极能动性，针对自身情况和企业需要进行自我提升的过程，例如向先进学习、参加培训、参与考察等。石油企业经营管理中复合型人才的培养方式有多种，各有其优势和作用，在具体的人才培养规划中，要综合选用不同的方法。
（二）加强对培养对象的实践锻炼
通过培训学习能够达到武装人才大脑的目的，但是理论知识要经过实践的应用于检验，才能实现人才的培养目标。经过实践总结，石油企业的实践锻炼方式主要包括以下几种：⒈基层锻炼。根据不同情况安排培养对象到基层任职锻炼，使其对石油企业的经营活动进行熟悉掌握，了解基层活动中经营问题和解决方式；⒉岗位平移。安排培养对象在企业内部的不同岗位进行任职，了解不同岗位的职能和管理方式，提高其多方面能力，积累多种岗位经营；⒊台阶式锻炼。安排培养对象从基层干起，逐步走向工作岗位，这样培养出的管理人才具有对企业各方面的认识，对其进行经营管理决策具有可靠的保障性作用；除了上述方法之外，还包括常见的如压担子培养法、挂职锻炼、以老带新等培养方法，这些培养方法的应用和选择要根据企业的具体情况和培养对象的个人水平等因素做出决定，才能取得良好的效果。
二、建立科学完善的激励和约束机制
近年来，我国的石油企业在市场经济体制不断完善的形势下也进行了全面的股份制改造，在现代经营管理活动中要想提高企业的效率，就要建立起科学完善的激励和约束机制，才能规范石油企业的经营管理活动，才能促进企业可持续发展。科学完善的激励和约束机制中对经营管理复合型人才的激励约束是石油企业股份制改造的重点内容，因为传统的国企经营模式存在着各种不利弊病，没有充分调动起经营者的管理积极性。对此，在石油企业激励机制完善中首先应当建立起经营者的选择机制，形成一个以竞争为基础的经营者选择机制，实现企业挑选最好的经营管理人员的目的；此外还要建立起经营者的激励约束机制，用年薪制、股权或期权激励等实现调动经营管理者积极性的目的，用董事会、监事会等监督和相应的绩效考核等形成对经营者的约束机制，通过以上两项机制共同来促进石油企业经营管理水平的提高。石油企业经营管理中的复合型人才的经营管理对企业的发展具有重大意义，所以将其所获利益与企业的经营成果进行紧密联系，能够鼓励其以更加负责的态度为企业服务。
三、结语
在我国石油企业全面市场化改革的形势下，对经营管理中复合型人才的培养成为了企业改革的重点内容，许多研究人员对此进行了研究探讨，但是目前为止，还没有形成培养石油企业经营管理复合型人才的成熟模式。本文主要分析了石油企业经营管理中复合型人才培养对象的确定标准和具体的培养方法以及外部环境的构建等问题，旨在能够为石油企业经营管理中复合型人才的培养提供有益的借鉴，同时引起更多理论界和实务界人员的重视，加大对该问题的研究。
本文作者：赵鹏工作单位：长庆油田第五采油厂
一、金融管理在企业经营管理中的重要性
企业的经营管理主要是负责企业商品的生产、营销等工作，提升企业商品和服务的价值。为了实现企业商品和服务的价值，企业需要拥有大量的资金，通过支付资金取得商品生产需要的材料、设备，支付劳动力的资金，同时在营销阶段需要进行宣传等工作。经过一系列的资金流动的活动，企业商品和服务才能够实现其自身的价值。同时，企业商品价值的实现需要靠商品取得资金收入来衡量，商品增值的多少体现其自身的价值。从上面可以看出，企业整体的生产经营管理活动中均涉及到企业的资金管理。企业的生产经营活动的各个环节是对企业资金的管理。金融管理是企业生产管理中的重要部分，贯穿整个环节，是企业生产发展的基础保证。
1.资金是企业生产管理的基础
企业进行生产管理活动的前提条件是具备相当数量的资金，资金来源可以是储备资金、银行贷款、负债融资。企业的储备资金可以通过发行股票获得，企业需要了解股票的管理策略、发行策略以及作用等；企业贷款时需要充分地了解银行的方针政策、贷款条件、还款期限等；企业在金融市场融资时需要了解股票的买卖价值和方式。因此，资金是企业生产管理活动的基础，同时企业需要充分了解获得资金的方针政策，此时金融管理活动成为企业核心内容。
2.资金是企业促进发展条件
企业是我国经济中的基本组成部分。企业需要保证自身健康发展维持我国经济的稳定，因此，企业根据我国的管理规定需要扩大规模，促进自身的发展。企业在发展过程中可以通过投资。购买股票等方式进行再生产。企业在发展过程中应该了解各类债券的信息，包括经济收益、利率等，并且选择合适的时机买进卖出。
3.良好的企业管理保证企业的安全稳定
我国的经济形势变化较快，企业的经营管理需要面对众多风险，包括投资失败、货物积存、员工伤残等，这些风险容易导致企业亏损甚至倒闭。企业的经济流通不畅，商品销售不通，影响了企业的正常发展。为了避免企业面临危险的经济局面，企业需要充分了解市场的形式，具备应对风险的能力，保证企业能够正常的运行。企业需要进行保险管理，制定科学的、完善的、可行的保险活动，避免陷入危机。
二、加强金融管理在企业中的应用
企业的稳定能够缓解社会的就业压力，促进社会稳定生产发展，有助于提高人们的生活水平。为了保证企业的稳定发展，国家应该对企业进行适当的干预，通过建立合适的经济政策保护企业的发展。企业的发展需要大量的资金，国家应该对企业提供资金支持，减低企业的贷款限制，尤其是我国中小企业的贷款条件限制，保证企业能够获得资金支持。企业的经营管理体现在企业的整个生产过程中，企业应该设立专门的管理人员，固定地管理企业的资金流通，通过先进的科学技术改善企业不合理地资金结构等。
1.设立专门的管理机构
企业的资金管理需要专门的管理机构和管理人员，负责企业的贷款回收等工作。企业的金融管理负责人需要明确自己的职责，对企业中需要回收的账面进行管理，测评信用风险，检测资金流动运行，官产周转和负债的比率等。企业的收债任务困难，需要专门的工作人员负债，针对企业的资金流动等状况制定相应的分析表格，明确欠款的原因，制定合理地回收的方式，避免企业坏账的情况严重。
2.规范管理企业的预算编制
企业绩效的关键是企业能够制定合理地预算。企业的预算是一切经济活动的关键因素，企业需要制定完善的预算编制政策，管理好企业的预算工作，保证企业的经济效益。企业需要保证自己的预算编制真实，提前进行调查，加强对企业预算编制的管理工作。企业的预算编制不能够随意地更改，在更改调整时需要按照企业的规章制度进行，准确确凿的修改证据。企业应该加强对企业资金的管理，严惩企业的违规行为，防止影响正常运行的行为出现。企业需要严格管理账目预算的记载，准确核对各个部门的资金账目，根据账目记载指导各个部门的工作，合理有效地利用企业的资产。企业需要根据企业的产品的质量、服务的质量、资金的运行状况等制定企业的预算，因此，企业的相关部门应该进行深入调查，保证企业的资金正常运行，防止盲目做账的违规现象。
3.提高企业财务信息的管理建设水平
随着我科学技术的发展，企业的财务管理发生了改变，实行了集中统一的管理方式。为了保证企业的资金能够更加有效地进行管理，企业应该更加积极地开展信息化的管理方式，加强对企业资金管理的改革，建立有效地管理方式。企业资金信息化的管理方式能够提高企业信息管理的水平，提高企业资金的利用率，提升企业自身的竞争力。企业的财务管理工作复杂精细，工作量较大，财务管理人员的工作压力较大。企业财务管理信息化建设能够缓解工作人员的工作压力，工作人员可以更加认真地投入财务数据分析、成本预算计算等工作。企业信息化涉及到企业的订单生产、销售、材料发行，包括企业资金流动、物流、工作等各个项目的统一管理。
三、结语
本文通过对对现阶段我国煤炭企业面临的形式以及存在的问题进行深入的分析，结合笔者的实践经验，总结出以建立以风险为导向的经营决策体系、采取对标挖潜的手段，不断提升煤炭企业的核心竞争力、充分的发挥煤炭企业结算中心的职能、提高煤炭企业营销人员的专业水平、建立企业人员的激励约束机制为主要手段的强化措施，为我国煤炭企业的发展提供科学的依据。
【关键词】
经营决策体系；对标挖潜；激励约束机制
随着世界经济一体化的迅速发展，煤炭行业也遭受到金融危机的影响。近年来煤炭行业形势不容乐观，企业生产与销售出现季度的不平衡。利用煤炭企业的优势，集中力量将企业的产能、技术有效发挥，力争实现扭亏为盈成为现阶段煤炭企业的主要课题。实现扭亏为盈的核心点在于强化煤炭企业的经营管理。对于煤炭企业，经营管理能够实现企业的稳定发展，并且也是决定企业的效益增长主要因素。现阶段，我国煤炭企业的经营管理水平相对较差，内部的经营管理出现了众多的问题，严重的制约了煤炭企业实现扭亏为盈的目标。本文通过对现阶段我国煤炭企业面临的形式以及时代特征进行系统的分析，对煤炭企业应当在经营管理中注意的重点以及存在的问题进行全方位的研究，最终提出切实可行的强化措施，为我国煤炭企业的发展提供科学的依据。
1 现阶段我国煤炭企业面临的形势以及时代要求
目前，我国煤炭形式日益严峻，煤炭需求量有所降低。但是随着我国煤炭技术的日益提升，煤炭产量逐渐增大，导致近年来的煤炭供需结构不合理。在此形势下，时代对我国煤炭企业有着新的要求：
1.1 大力拓展经营范围
现阶段煤炭企业逐渐实现多种经营的营销模式，大力的拓展业务的种类，努力的试点经营管理多样化。现阶段煤炭企业应当将业务发展到建筑、运销等新的经营体系中，并且可以发展企业独立的运输机构。
1.2 不断的挖掘煤炭企业的经营管理潜力
我国煤炭企业普遍的沿用计划经济体制下的经营管理体系，所以僵化陈旧的经营管理方式部能够良好的适应我国市场经济发展要求。煤炭的价格走势的影响因素逐渐增多，实际的价值与增支因素产生了矛盾。这就要求煤炭企业改变现有的经营管理理念，神话与改革经营管理方式。
1.3 有效的强化煤炭企业的经营管理力度
近年来，煤炭企业兼并重组现象较为多见，企业着重在建制改革、生产方式等方面进行调整，但是忽视了企业自身经营管理水平的提高，导致煤炭企业内部管理的松散，经营管理下降。事实证明煤炭企业的经营管理不会随着企业的机制建设提升、外部环境的加强而提升。与此同时国家逐年的下调亏损补贴，政策性保护逐渐消失的下环境下，更加需要企业自身的经营管理水平提高。
2 现阶段我国煤碳企业经营管理中注意的重点以及存在的问题
经营管理是煤炭企业拓宽市场，稳步前进的基石，对于煤炭企业的经营管理工作来说，重点是要将煤炭企业的战略进行科学的梳理，合理的分析国内外煤炭市场的环境变化。做到经营管理与其他制度化管理手段协同改革。这样才能够稳定煤炭企业的经营管理工作，避免出现较大程度的经营风险。针对我国现阶段煤碳企业经营管理的发展现状，笔者总结出以下几方面的重点以及存在的问题。具体内容有以下几个方面：
2.1 经营决策的管理水平较低
大多数的煤炭企业的经营决策严重不足，决策失误频频。大多数的煤炭企业决策层进注重产量与安全等生产环节，对于经营渠道建设，企业运营风险等方面认识存在偏差。大多数的煤炭企业的经营审核制度以及经营过程中的防风险预案等制度都相对薄弱，缺乏建立完整的经济风险的评估、预防、响应、问责等机制，造成决策与市场要求不符。由此可见煤炭企业在经营决策层面上的重点在于综合企业市场变化、自身实力、生产规模、交通等多方面的因素，科学的制定经营战略方针，制定可持续发展的经营战略。
2.2 煤炭企业经营管理过程中缺乏对目标成本的有效控制
在煤炭企业经营过程增支因素多样化的大环境下，企业面临着较大的成本压力。如果仍然沿用落后的目标成本控制机制就会导致企业缺乏市场竞争力。由此可见煤炭企业在目标成本层面上的重点在于充分的对企业实行内部挖潜，把握住企业的成本目标，根据市场变化，科学的确定考核措施。
2.3 煤炭企业产品的营销方式
现阶段我国煤炭企业普遍沿用产运销的营销方式上来，造成了严重的资源浪费与产能浪费。也对我国煤炭价格造成了不小的冲击。所以煤炭企业在资金管理层面上的重点在于将产运销的营销模式转变为销定产，将销售量作为产量的重要指标，避免资源浪费与企业的产销结构不合理现象。与此同时，煤炭企业营销过程中要注重对市场的研究，充分的研究市场、预测煤炭走势，按照市场的需求量变化不断提高企业的生产结构与产品形式。培养能够提高企业营销模式的专业人员，与客户建立长期密切的联系，还要注重企业售后服务的建设，这样才能够有效的增加企业新的销售点，占据更多的市场。
2.4 煤炭企业的质量管理仍然存在问题
产品质量对于煤炭企业来说是占据市场的重要因素，而现阶段煤炭企业以为的注重产量，对于产品的研发与质量的提升仍然不够重视，造成了我国煤炭企业无法走出中国，部分产品仍然依靠进口的局面。由此可见煤炭企业在质量管理的层面上的重点在于尽量协调企业产量与质量之间的关系，将产品的品质作为经营管理的重要目标。要对煤炭企业各个生产环节以及岗位工作实现质量监督机制。
2.5 缺乏以人为本的经营管理手段
员工是实现企业生产与销售的重要要素，所以企业应当更加注重以人为本。但是目前，我国煤炭企业仍然没有将员工考评进行科学的量化，考评的手段过于单一化。大部分的煤炭企业忽视了对本企业的员工平时考评以及群众考评等。单一的领导考评不能够客观的反映员工的实际工作表现，缺乏促进员工努力工作的监督机制，不能够挖掘员工的素质潜能。由此可见煤炭企业在以人为本的经营管理的层面上的重点在于强化煤炭企业的人力资源培训管理、建立煤炭企业的弹性人力资源管理机制、完善煤炭企业的人力资源薪酬管理系统。不断的鼓励员工进行创新，以人为中心才能成就煤炭企业经营管理的新气息。
3 强化煤矿企业经营管理研究
根据以上对现阶段我国煤碳企业经营管理中注意的重点以及存在的问题的分析，结合笔者的实践经验，提出以下几方面的强化煤矿企业经营管理措施：
3.1 建立以风险为导向的经营决策体系
煤炭企业要将企业的全部业务进行系统的分析，并且结合市场变化进行科学的经营决策管理，将决策的控制重点放在企业的主要业务、关键流程、高风险领域中。并且设立相关专业的决策风险控制小组，使得决策风险控制小组与其他各个部门密切联系，进而实现煤炭企业的经营管理优化；
3.2 采取对标挖潜的手段，不断提升煤炭企业的核心竞争力
针对业内业务量较大的煤炭企业进行对标挖潜，不断发现自身经营模式的不足之处，合理的优化企业的产品结构，并且改善企业的经营方式；
3.3 充分的发挥煤炭企业结算中心的职能，利用较为先进的会计手段，不断加强煤炭企业的资金管理
对于客户要进行筛选与分析，避免出现呆账坏账的现象；
3.4 提高煤炭企业营销人员的专业水平，促进营销手段的多样化
现阶段煤炭资源也需要营销手段，不断的宣传企业的优势，利用多媒体平台进行煤炭销售是十分必要的。所以煤炭企业的营销人员需要增加专业知识，不断的丰富煤炭企业的营销手段。手机成功的案例，为煤炭企业的营销作出积极的贡献。
3.5 建立企业人员的激励约束机制
为了加强与调动煤炭企业工作人员的工作积极性，加强对人员的管理，煤炭企业应该建立一套完整的内部激励约束制度。对参与煤炭经营的工作人员业绩进行合理有效的考查与评价，并且按照其工作的业绩进行分明的赏罚制度。对在经营管理工作过程中处表现较突出的人员通过奖金、人员调动等手段调动审计人员的工作积极性。对于不能够承担煤炭企业经营管理工作的人员要进行通报批评或者调离岗位等处理。这样才能调动工作人员的积极性，加强人员的工作态度以及不断学习的动力。
【参考文献】
[1]华允谦.浅谈精益思想下的煤炭企业经营管理[J].商场现代化，2010，（19）：31.
