时间：2023-06-29 17:09:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产 绩效考核 探究
绩效考核最早起源于英国，美国于1887年也正式建立了考核制度。所谓绩效考核，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工取得的工作成果及工作行为及进行评估，并将评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，有效的绩效考核能够激励员工，帮助企业达成目标。
绩效考核方法很多，应用比较广泛的有KPI关键绩效指标、平衡计分卡考核、3600考核等。绩效考核周期也有多种，可按项目、年度、半年度、季度、月度进行考核。目前在房地产公司应用较多的绩效考核是KPI关键绩效指标及平衡计分卡考核。有采取项目考核的方式，也有采取年度考核的方式，也有以项目考核为主，以年度考核为辅的方式。不同的绩效考核方式，关注的重点不同，效果也不同，可以根据公司自身情况加以选择。本文重点对项目考核和年度考核加以阐述。 项目考核
项目考核是以加强开发项目过程管理、保证项目目标顺利实现为核心，注重项目预期目标及开发流程关键节点的完成情况，通过科学有效的绩效考核手段，对开发项目的全过程进行考核与评价，并以此确定项目考核指标。
1.项目考核指标
项目考核指标一般分为收入、成本、计划、工程、设计5类指标，其中收入指标包括项目销售收入、项目回款;成本指标包括项目目标成本、营销费用、管理费用、财务费用、设计变更及工程签证费用等;计划类指标包括四证办理时间、项目开工时间、项目竣工备案时间、项目开盘时间等;设计类指标包括方案设计、初步设计、施工图设计等;工程类指标包括工程质量、安全等。
设定项目考核指标时，要注意以下2点：一是严格控制指标数量，原则上不能超过10个;二是要着重关注收入及成本类指标，加大它们的权重。一般而言，收入类指标权重为40%，成本类指标为20%，计划类指标为15%，设计类指标为15%，工程类指标为10%。
2.项目奖金 （1）项目奖金计算 一般来说，项目奖金包括基准奖金和超额奖金，按如下公式计算：
项目奖金=项目基准奖金+项目超额奖金
项目基准奖金=计划项目基准奖金×项目绩效分数÷100
项目超额奖金=项目净利润超额部分×百分比
基准奖金可按照以下3种方式确定：一是以项目净利润提成的方式确定，二是按项目公司人工成本倍数确定，三是按照每平米奖金乘以开发面积确定。
超额奖金一般按超额净利润提成的方式确定。 （2）项目奖金发放方式及比例
项目奖金可以根据项目进展情况发放，也可以按年度进行发放。无论按哪种方式发放，在项目竣工结算前，项目奖金的发放金额不应超过奖金总额的50%。在整个项目奖金分配中，高层管理人员的奖金总额应占整个项目奖金的50%左右。
第一，项目考核流程。在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，考核委员会组织拟订项目考核指标，确定奖金总额及计算方式，形成项目开发管理责任书，并与项目公司总经理签署。 签署责任书后，项目公司对项目考核指标进行分解、细化，落实责任部门和人员。 当项目进展达到责任书约定的考核启动时间时（一般为项目销售完成90%，或项目竣工结算满半年），考核委员会进行项目考核。 考核委员会在做出项目考核初评结果后1周内，组织与项目相关部门和人员进行考核结果沟通面谈，就考核结果达成一致意见。 人力资源管理部门依据项目考核结果，核定项目实发总奖金数额，经领导核准后，发放项目奖金。
第二，项目考核指标调整。项目考核期间，由于外部环境发生重大变化导致发生重大设计变更、重大成本变更、大幅度销售价格调整等，使原定的项目考核指标不再适用，可对项目开发管理责任书进行调整，然后签署新的责任书，并以此作为新的考核依据。
第三，项目考核的优缺点。项目考核的优点是可以对项目开发的全过程进行考核，便于公司计算整个项目的投入及产出，但也存在问题：
一是项目计划调整造成绩效指标的不断调整。因客观条件影响，房地产项目的前期、设计、建设、销售的各个阶段都会充满变数，造成项目总体节点计划不断调整，导致整个绩效考核指标不断进行调整，使项目考核难以落到实处。
二是奖金总额确认困难。人力资源管理部门在确认奖金总额时一般比较保守，由于项目开发周期较长，对人工成本的增加估计不足，造成项目结束时，项目总奖金无法起到激励作用。 年度考核
年度考核通过对公司开发项目在当年度需完成的指标进行分析，同时结合员工的岗位职责，形成年度考核指标。因开发的项目周期均超过一年，年度考核指标更多关注的是项目的开发管理过程。 1.年度考核指标
年度考核指标一般分为收入、成本、计划3类指标，其中收入指标包括项目销售收入、项目回款;成本指标包括项目目标成本、营销费用、管理费用、财务费用、设计变更及工程签证费用等;计划类指标包括四证办理时间、项目开工时间、项目主体竣工时间、项目竣工备案时间、项目开盘时间等。 设定项目考核指标时，要注意以下两点：一是指标数量要比项目考核指标多，但原则上不能超过15个;二是以项目总体节点计划为依据，从中选出年度应完成的设计、工程类关键节点作为年度计划类考核指标。一般而言，收入类指标权重为40%，成本类指标为30%，计划类指标为30%。 2.年度奖金 年度奖金包括基准奖金和超额奖金，按如下公式计算：
年度奖金=年度基准奖金+年度超额奖金
年度基准奖金=员工月平均薪酬×发放系数×项目绩效分数÷100
年度超额奖金=年度净利润超额部分×百分比
基准奖金发放系数可根据公司实际情况确认，一般为3～6。
超额奖金一般按超额净利润提成的方式确定。 3.年度考核流程 每年年初，考核委员会组织拟订年度考核指标，确定奖金总额及计算方式，形成年度绩效合同，并与项目公司总经理签署。 签署年度绩效合同后，项目公司对年度考核指标进行分解、细化，落实责任部门和人员。 每年12月底，考核委员会组织对高层管理人员进行考核，得出年度绩效分数;人力资源管理部门组织对高层管理人员以下员工的年度考核，得出每位员工的年度绩效分数。 考核人与被考核人进行考核结果沟通面谈，就考核结果达成一致意见，并在被考核人的年度绩效合同上签字确认。 人力资源管理部门依据年度考核结果，核定项目实发总奖金数额，经领导核准后，发放项目奖金。 4.年度考核指标调整
尽管年度考核时间跨度仅为一年，但因外部环境、内部管理等发生重大变化时，也应对年度考核指标进行调整。指标调整时间一般为9月底，调整后应对年度绩效合同进行变更，并以此作为新的考核依据。
5.年度考核的优缺点
年度考核的优点是可以更为细致地对项目开发过程进行考核，并在每年考核结束后，直接兑现奖金。但由于更多地关注过程，导致无法对项目的总体开发进程进行考核，造成项目开发周期不断增加，不利于项目的整体管理及公司的长远发展。
关键词：平衡计分卡 辅导员 绩效考核
一、辅导员工作的职责
原教育部部长周济在出席《全国高校辅导员工作座谈会》中充分肯定了高校辅导员队伍建设取得的显著成效。他指出，经过各地各高校的共同努力，高校辅导员队伍建设在思想认识、体制机制、明确政策、培养人才方面取得明显的阶段性成果，并正在逐步引向深入。高校辅导员队伍建设摆到了应有位置，辅导员队伍发展更加顺畅，整体素质和工作水平不断提高，在大学生思想政治教育中发挥了更大的作用。
国家也出台了关于辅导员职责的《规定》。《规定》指出，辅导员应当努力成为大学生的人生导师和健康成长的知心朋友。高等学校应当把辅导员队伍建设作为教师队伍和管理队伍建设的重要内容。《规定》中明确了辅导员工作的八项职责，内容涵盖了指导大学生思想政治工作、树立正确的人生观价值观和远大理想；关心大学生的成长成才、择业交友；落实对“四困”学生的帮扶工作；积极开展就业指导、班级建设、学科竞赛指导、党团建设、校园安全稳定等工作。
二、辅导员绩效考核的难点
1、工作内容多，没有统一的标准
辅导员的工作对象不同于专业授课教师，也不同于科研工作者，他直接面向社会生产力中最活跃、最积极的因素——当代的大学生身上，通过研究学生的思维活动过程，来转变他的观点、立场、行为，从而使其树立起正确的学习观、人生观、价值观、世界观，使其学到要学的、有用的知识，使其能做好人、会做事、做大学问的道理和方法，从而为社会培养出健康的、有积极能动作用的人。每一个学生都是不同的个体，辅导员要面对的学生都是一个个鲜活又有个性的个体，面对的是一个个不同的内心世界，这些内心世界又是随着时间的推移在不断的变化的。辅导员要想对自己的工作客体进行有效的引导，就必须在经过长期而充分的调查研究之后，再经过自己大脑的分析，把握不同学生的思想脉搏，从而找到针对具体个别学生最有效的解决问题的方法。
辅导员的工作内容涉及到管理、教学、教育、科研等四个方面，要求每个辅导员都是多面手，对于某一个问题，有时常需要多种解决方法和措施。如果再将教学、科研、管理等工作做好，工作的难度可想而知。辅导员工作是一项脑力劳动的体力劳动全面结合的工作，但同时衡量的标准又几乎为零，同样的岗位，做多做少一个样，做好做坏一个样，没有一个统一的标准。
2、工作难以量化
辅导员工作的从表面上来看，同一般的行政人员一样，都是属于早八晚五的坐班制，但实际上，由于工作对象的特殊性，同学们上课的时间与辅导员上班的时间一致，学生有时间找辅导员解决和咨询问题的时间，一般是辅导员下班以后。学校要求辅导员的手机24小时开机，学生有问题随时可以找到辅导员，这就使得辅导员的工作没有固定的时间，随时随地。所以辅导员工作成果不能像工人一件件去数产品，也不能像教员一节课、一节课的量化工作，辅导员的劳动价值不能用尺子去衡量。
因为不同的辅导员因为带的年级不同，每个年级的特点不同，兼任的职务不同（比如学生科研、就业、党建、团建），对于工作量很难用一个统一的指标来量化，工作的效应有一个周期性。所以每一个辅导员，应结合特定岗位的工作分析，形成辅导员个人级的关键绩效指标，以体现每个岗位辅导员的不同工作业绩。
据调查，辅导员的师生比为200︰1是最合适的，现在工作中，实际工作量能与此接近的辅导员不多，有的远远超过这个比例，有的师生比达到了，但却额外多了更多的一块工作（而很多时候这块工作并不与绩效挂钩）。
3、工作价值影响的长期性
高校辅导员工作有着重要的政治价值和社会价值。政治价值表现在：首先她是高校与社会稳定的基础；其次她是培养现代化建设人才的基地。社会价值表现在：一是她改变了个别学生的思想、行为，甚至使其受益终生；二是使广大学生树立了严格的纪律意识，培养了各种良好的道德修养。所有辅导员工作价值体现在它的从量变到质变的过程，体现在她的工作过程中的光荣而伟大，神圣与崇高。体现在她工作后，学生毕业后，在社会上的发展情况。辅导员的政治和社会工作的效果并不能全部用即时的考核量化出来，因为它的工作内容还涉及影响的长期性，所带的学生是否达到了工作职责要求的标准，是否超出了标准，在学生在校时并不能一一看出，德育教育的效应在学生毕业后也会有所反映。
三、引入平衡计分卡优化辅导员绩效考核的依据
平衡计分卡是一种先进的绩效管理系统，同时还是一种战略管理工具。1992年美国诺兰诺顿研究所所长David P. Norton和哈佛大学教授Robert S. Kaplan在《哈佛商业评论》发表的《平衡计分卡——评价指标驱动业绩表现》中，首次提出平衡计分卡，最先用于衡量和评价企业战略经营业绩，主要包含四个纬度：财务、顾客、内部流程、学习与成长。
平衡计分卡考核法是将企业战略转化为一整套全方位的运作目标和关键绩效指标的理论与方法，使对关键绩效指标的进一步细化。自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段。研究成果显示，经过改进后的平衡计分卡可以应用于非营利组织与个人的绩效管理。
平衡计分卡的核心价值就是“均衡”、“统筹”，就是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。平衡计分卡是综合、全面的绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系，符合国家提出的科学发展观的要求和高校制定并实施发展战略的需要。如果将平衡计分卡应用于高校辅导员的绩效考核，将会对辅导员绩效考核方式产生积极的意义。
四、辅导员绩效平衡计分卡考核体系的内容
平衡计分卡对员工业绩进行均衡评价的方法，有利于科学全面地反映辅导员的工作业绩。笔者根据借助根据辅导员的工作职责和工作内容，从价值取向维度、服务对象维度、业务质量维度、学习成长维度设计了基于平衡计分卡的高校辅导员绩效评价体系（表1），既统筹考虑了辅导员的主要工作职能，又兼顾了辅导员工作影响效果长期性的特点，有利于辅导员绩效考核方式的优化。
在实际的运用中，一定要结合学校自身的特点和实际，才能将平衡计分卡的作用发挥到极致，才能促使辅导员个体通过不断的学习，提高自身素质，使自身的行为和工作流程更加符合学校战略发展的目标，也才能促使辅导员整个群体形成一个勤于思考，乐于分享，勇于承担的一个高素质的团队，以此改进辅导员工作的绩效。
参考文献：
[1]唐景莉，郑骊君，李林海.周济部长出席全国高校辅导员工作座谈会并讲话[R].中国教育报，2009年05月19日.
[2]肖荣勋.高校辅导员素质结构及其工作绩效的相关研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库，2008.
[3]王艳，李琳.高校管理人员绩效考核若干问题的思考[J].高教研究，2006，（2）：11-12.
关键词：高职院校；辅导员；绩效考核
绩效考核作为现代企事业单位中绩效管理过程中的常用手段之一，其对于工作人员工作积极性、工作效率的巨大提升作用是不言而喻的，高职辅导员绩效考核体系的完善与否直接影响到高职辅导员能否全心全意投入到学生管理工作中去，因此探微当前高职辅导员绩效考核的现状与存在问题，既是现实的，也是紧迫的。
一当前高职辅导员绩效考核中存在的普遍性问题
当前，高职辅导员绩效考核中存在着一些普遍性问题，较大地影响了辅导员工作的高效开展，主要体现在以下几个方面：
（一）绩效考核的功能未能很好发挥
高职辅导员绩效考核的本质功能应该体现在更好地激励辅导员提高工作效率、发现工作中存在问题并积极改进工作方法以及实现自我发展，绩效考核的本质应体现在过程管理上，而不仅仅是对结果的关注。然而当前不少高职院校仅仅将辅导员绩效考核当做辅导员利益分配、评优评教的工具，而对辅导员绩效考核的促进辅导员专业成长等方面的功能基本忽略，这使得高职辅导员绩效考核基本走向形式主义，单纯与利益挂钩的绩效考核不仅丧失了其应有的监督激励作用，而且会使得绩效考核本身的合理性、公正性等正向作用受到质疑。
（二）绩效考核的指标体系有待进一步完善
高职辅导员绩效考核指标体系存在诸多不足和漏洞同样是制约和影响我国高职辅导员工作顺利开展的桎梏之一。当前，我国高职院校辅导员绩效考核指标体系存在漏洞主要表现在以下几个方面，一方面，指标体系较为模糊，针对性不明显，主要体现在辅导员绩效考核单纯重视对辅导员现有工作的绩效的考核，而对绩效考核结果促进辅导员专业提升未能给予重视；另一方面，指标体系的有效性不足，主要体现在对辅导员工作进行考核主要以自上而下的单项式评价为主，考核过程中辅导员本人的主体性和积极性被抹杀，评价方法固化生硬片面化，不能真正全面有效地反映出辅导员工作的真实情况，考核过程中主观性有余而客观性不足，绩效考核的科学性和合理性还有待进一步完善。
（三）考核方法不尽合理
一般来说，辅导员绩效考核主要采用定性方法与定量方法这两种方法进行，以往辅导员绩效考核主要采用定性评价方法，这种评价方式简便易行，节约成本，但是存在着主观性过大，结果也较为抽象，绩效考核沦为“印象判断”，无法反映出辅导员之间的绩效的差别，随着现代考核方式的发展，定量考核开始进入辅导员绩效考核中并逐步占据核心地位，成为高职辅导员绩效考核的主要方式，这种考核方式将传统的评语转变为一定的分数，如辅导员查寝、同学生的交流次数等统统转化为一定的分数来进行考核，这种方式无疑大大提高了辅导员绩效考核的效率，操作性更强，但是其也有一定的不足，即忽视了辅导员工作的质量与效率差异，同样不足以提升辅导员绩效考核的效果以及辅导员工作质量的提高。
二优化高职院校辅导员绩效考核的对策措施
优化高职辅导员绩效考核指标体系，有利于高职辅导员工作积极性的提高，促进辅导员专业发展，因而应采取积极措施，努力改进高职辅导员绩效考核现状，笔者认为优化新时期高职辅导员绩效考核应从以下方面着手：
（一）将绩效考核的过程与结果有机结合，发挥绩效考核的激励正向作用
今后，高职院校在对辅导员进行绩效考核的过程中应着重将辅导员绩效考核的过程与结果的有机结合，事实上，针对高职辅导员的绩效考核应是一个不断执行、检查、反思和处理的循环过程，是一个不断发现辅导员工作过程中存在问题并及时进行改进的过程，绩效考核过程中将绩效与辅导员薪酬相结合并没有错，但对辅导员的绩效考核的终极目的并非仅仅是利益分配，而应是促进辅导员在专业情意、专业方法等方面的持续发展和提升，绩效考核的重点应放在绩效的激励、反思作用上，这是今后高职院校在进行辅导员绩效考核的过程中所应重点给予改进和加强的方面。
（二）制定科学高效的辅导员绩效考核指标体系
高职辅导员绩效考核的指标体系应首先符合“科学性”原则，即指标体系的制定应从现代人力资源管理和开发的基本理论出发并结合本校辅导员实际情况，因地制宜制定科学的绩效考核指标，另一方面，要符合“效率性”原则，即绩效考核指标体系的制定要积极进行前期的调研和访谈工作，深入辅导员工作一线，认真听取广大辅导员的内心呼声和想法，强化辅导员群体对指标体系的内在认同，从而真正发挥指标激励提升辅导员日常工作积极性的功能，切实提高辅导员工作效率。
（三）定性与定量相结合，完善辅导员绩效考核方法
定性与定量的考核方式各有利弊，因而在实际的绩效考核过程中应善于将这两种方法有机结合起来，实现定性考核和定量考核的互补，在适合采用定量考核的方面如辅导员同不同学生进行谈话的次数、检查寝室次数等方面则采用定量考核，尽量做到公平客观；在适宜采用定性考核的方面如辅导员工作态度、职业道德等方面，则采用定性考核的方式。总之，对高职辅导员进行绩效考核，既是现代绩效管理的重要方面，也是专业取向下高职辅导员可持续发展的现实需要，针对辅导员绩效考核的现状要及时做到发现问题、解决问题，不断优化辅导员绩效考核指标体系和模式，切实提高辅导员工作积极性，推动高职院校教学管理工作稳步发展。
作者:简冬秋 单位:四川城市职业学院
参考文献:
[1]张乐.对高职院校辅导员绩效考核的思考[J].湖北广播电视大学学报,2012,11:30-31.
[摘要]本文通过对公司正在实行的绩效考核方案进行分析，找出不足，寻求解决方法，逐步建立、健全考核机制，从而确保公司的稳步、和谐、快速发展。
[关键词]绩效考核；薪酬改革；人力资源；科学管理
一、公司绩效考核现状
（1）考核的要素不够全面，标准不够科学。在绩效考核工作中，考核的要素和标准都应根据每个员工的具体岗位职责来制定。如果考核的要素本身设计不合理、考核标准不能量化，那么绩效考核的结果就不能准确地反映出员工的实际工作绩效，从而对员工工作积极性造成一定程度的影响。（2）考核周期设置不合理。主管与分管、机关与基层之间的综合评价，采取月评方式，容易产生评价疲劳、模糊。普遍存在支差应付现象、随意性很大。（3）绩效考核培训管理不到位。员工意识不到绩效考核的目的和意义，只是片面认为绩效考核就是给自己“上套”；科室之间也认为是在自找麻烦。由于缺少员工的积极参与，同时伴随部分人的排斥，考核工作就难以公平、公正的反映员工的工作业绩，致使考核失去了应有的效力。（4）绩效考核缺乏反馈与沟通。科室绩效考核结果出来之后，没有切实将结果反馈给员工个人，员工既不清楚自己岗位职责是否完全履行，也不知道领导对自己工作的满意程度。缺少领导、同事之间的沟通和指导，以及下步发展方向的建议。
二、针对企业绩效考核存在问题以及下一步发展方向的建议
（1）绩效管理培训。绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理、实践经验等知识，只有同时具备了这些知识，才能在绩效管理工作中游刃有余。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持。所以在推行绩效考核的初期应组织相关责任人及广大员工进行必要的理论知识培训，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，奖惩不是目的。（2）进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效工作分析，即明确岗位职责及岗位员工素质要求，研究哪些是完成工作必须具备的要素。只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与岗位本身所要求的职责规范之间的契合程度，并以此做为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。考核方应加强与被考核方的沟通，定期帮助被考核方分析工作中的问题，改进工作方式、方法，使个人绩效与组织绩效持续改进。（3）建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、反馈及考核结果的处理和应用。要更新观念，意识业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。（4）设计绩效考核指标。必须结合企业的具体情况，进行科学的分析，制定操作性强、定量与定性相结合的指标体系。指标过多，考核会过于繁琐，个别重要指标会被忽略式埋没，难以显示其重要性，应以权重计算，合理调控；指标过少，考核会顾此失彼，不能充分反应岗位所需技能。（5）选择绩效评价方式。每一种评价方式，都有其优缺点，常使用一种评价方式，评价人难免出现主观判断、评价模糊、评价疲劳，不能充分、合理、客观、公平、公正的进行判断。结果往往会扭曲被评价人的业绩。如变换不同的评价方式，让评价指标具体量化即可操作，简单有效可行。虽然绩效考核制度制订初期会繁琐一些，但这样的评价结果更真实，对员工来说也更公正。（6）注重绩效考核反馈。考核者与被考核单位及员工应有充分、频繁的接触，及时将考核结果告知，适时相互沟通并提供正确指导。有效的绩效面谈对绩效管理工作往往能起到承上启下的作用。为避免不适反馈引起负面反应，考评人应在平时注意收集，通过日常工作实践以事实说话，就事论事。（7）关注难度、适时修正，形成公正、客观的评价机制。由于机关科室工作职责差别，岗位工种较多，出现的固定劳动、抽象劳动区别较大，执行和成效中往往存在差异，单纯以评定的绩效分值做为考核的最终依据，难免造成事项执行难度和成效的实际状况与预期状况产生偏差，因此对评定分值进行难度和成效的绩效修正是必不可少的。（8）鼓励达标，强化运用，形成持续改进的工作机制。为提高员工对组织目标的关注度，在奖励设置上，加大绩效考核力度，将所有单项奖全部纳入考核中，使绩效考核结果直接影响到员工的收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。将绩效考核结果同时延伸到人力资源调配、年度评选、组织教育培训中。同时，考核小组应定期对绩效考核实施情况及考核结果进行分析，形成《绩效分析报告》，报送相关领导审阅，形成档案资料。
参考文献
[1]饶征，韩波．以KPI为核心的绩效管理[M]．中国人民大学出版社，2003
[2]胡八一．“8+1”绩效量化技术[M]．北京大学出版社，2005
[3]李泽尧．中国式绩效考核[M]．广东人民出版社，2008
一、序言随着我国社会经济的不断变化，想要在市场竞争中占据中心地位，地质单位应该利用如今的信息化技术，对自身管理模式进行改革创新。其中，能够结合自身经营环境制定出符合自身发展的绩效考评制度是地质单位进行人才管理事务决策以及内部控制的重要环节，同时也是地质单位对内部结构进行调整的参考因素。绩效考评制度是指用人单位根据员工的岗位大小以及责任程度，外加员工的工作环境以及工作成果为依据而支付劳动报酬的一种先进技术。地质单位通过完善的绩效考评制度，能够从侧面反映出员工的工作状态、工作业绩、工作能力以及个人的工作特点，不仅能够为单位的人才管理部门提供人才调用的依据，同时也能够激励员工对自身实力的提高，对调动员工的工作热情和积极性起到强有力的支持作用，使得单位能够对人才进行激励和开发，提升地质单位的核心竞争力。 二、目前地质单位绩效考评制度的现状以及所面临的问题（一）地质单位的绩效考核机制缺乏创新性对于地质单位的绩效考核制度而言，由于受到传统管理模式的影响，很多地质单位管理者的管理理念还存在滞后性，因此，在单位内部的绩效考核机制的建设上缺乏创新性。其中，部分地质单位管理者还没有真正意识到绩效考核的重要意义，对于绩效考核的认识也只是停留在表面功夫，很多管理者为了节约人力物力，虽然在表面设置了绩效考评机制，但是执行方法却仍然是落后的打分方式，测评方式简单随意，这样不仅达不到绩效考核的公平性，同时也无法推动地质单位的现代化创新。（二）地质单位的绩效考核的操作模式不规范虽然已经有部分地质单位建立了绩效考评制度，但是由于管理者的思想意识不足，从而导致无法发挥绩效考评制度的潜在作用。首先，地质单位的绩效考评制度缺乏操作标准，从而导致相关操作不规范。同时，地质单位内部缺乏绩效指标的分解工具，绩效考核指标体系没有形成统一、关联的绩效目标。甚至部分地质单位的绩效考核模式过于简单，没有从综合性角度对员工的工作结果进行分析对比，相关考核流程过于形式化，常常出现部分人员通过私下关系，或者通过个人印象进行打分的状况，所以，地质单位的绩效考评制度的执行力度有待提高。
（三）地质单位绩效考核的方式存在单一性，没有做到对考核结果的及时总结对于地质单位绩效考核的方式而言，目前还停留在比较单一的考核方式，很多地质单位依然采用的是以传统的得分和加权平均作为考核结果，缺乏现代化的考核技术，不能够全方位表示出员工的工作状态，在考核方式上过于形式化。此外，有些地质单位的绩效考评结果，并不会让员工自己知道，这样一来不仅无法发挥绩效考核提高员工绩效的目的，同时也阻碍了地质单位管理者与员工之间的沟通交流，与此同时，部分地质单位没有对绩效考核结果进行及时总结，这使得绩效考核只是成为了单位评判员工工资的工具，而并没有发挥绩效考核的真正作用，不仅不利于员工个人的额发展，同时也阻碍了单位整体的进步。
三、完善地质单位绩效考评制度的相关措施（一）引进先进的绩效考核理念，对单位内部的考核机制进行创新绩效考核制度作为人才管理的基础，是地质单位进行人才选拔的重要依据。其中，先进的绩效考核理念是地质单位发挥绩效考核潜在作用的关键因素。首先，地质单位应该树立正确的绩效考核的价值观，使得员工能够接受绩效考核的评判标准，从而保证相关考核工作的顺利进行。此外，地质单位要全面落实员工的工作责任，使得单位各部门以及各岗位都能够正确认识到自身的工作要求，提高相关工作的效率。与此同时，地质单位要及时发现绩效考核制度中存在的不符合单位情况的问题，并积极采取措施，对考核理念和考核模式进行创新，加大对考核人员的培训力度，提高绩效考核的质量，本着以人为本的原则，保证考核工作的顺利进行。
（二）科学设定地质单位绩效考核模式，提高绩效考核的执行力度地质单位想要从本质上提高绩效考核的执行效率，就应该加大对绩效考核机制建设的投资力度，对绩效考核的重要性进行定期宣传，提高绩效考核在单位内部的影响力。此外，地质单位应该结合自身实际情况，科学设定地质单位绩效考核模式，丰富绩效考核的考核内容，使得绩效考核制定能够从多角度反映出员工的工作状态。与此同时，地质单位应该设立专业的绩效考评人员负责相关考评活动，保证相关考核环节的公平性和公正性，防止因为个人问题而使得单位损失人才的现象发生，并设立相关的监督人员对考核全过程进行监督管理，提高绩效考核的执行力度。
（三）拓宽绩效考核评估的有效性，及时对考核结果进行总结想要全面解决绩效考核的单一性，首要任务就是拓宽地质单位的绩效考核模式。首先，地质单位应该根据地质工作的特点，利用网络化信息技术，采用信息化考核平台，对员工的工作成果进行信息共享，这不仅能够推动地质单位的现代化建设，同时能够保障考核信息的准确性。此外，地质单位应该对绩效考核结果做出及时的信息反馈，使得员工能够真正意识到自身存在的不足之处，有利于员工提升自身实力。与此同时，地质单位应该加强单位管理者与员工的沟通交流，并设立赏罚机制，对表现优异的员工进行嘉奖，并将员工的个人收入与绩效考核结果形成正相关关系，不断激发员工的内在潜力，从而达到绩效考核的真正目的。
总而言之，对于地质单位绩效考评的建设而言，重点环节在于制度建立的过程，地质单位应该结合自身经营状况，根据单位人才管理标准，对考核的每一个环节做到严控把关，从而保证考核制度的公平性和严谨性。因此，地质单位的管理者应该加大对绩效考核制度建设的投资力度，针对目前地质单位绩效考核的现存问题，单位应该及时加以解决，通过引进先进的绩效考核理念，对单位内部的考核机制进行创新，走出一条独具自身特色的发展道路。此外，地质单位要科学设定单位的绩效考核模式，提高绩效考核的执行力度，并拓宽绩效考核评估的有效性，及时对考核结果进行总结，全面发挥绩效考核的潜在作用，不断提高地质单位的管理水平和综合实力，早日实现单位可持续发展的建设目标。
从相关的研究数据分析得出，供电企业要想提高员工的工作效率、促进企业发展速度的加快，就必须加大对绩效考核的重视程度，这样才能在最大限度利用人力资源的同时促进企业的发展。鉴于绩效考核在供电企业可持续发展中的重要作用，作为供电企业绩效考核管理人员，必须对当前供电企业绩效考核管理现状进行探究，对绩效考核在供电企业中的不足之处有基本的认识，并提出相应的措施进行完善。
1 当前供电企业绩效考核管理的情况
我国供电企业进行绩效考核管理的时间不长，并且在绩效考核管理中存在众多的漏洞，大多供电企业由于生产力水平较低，经济效益不高，在市场中处于劣势地位。我国供电企业内部管理体制不完善，并且没有严格的规章制度对绩效制度管理进行约束与指引，供电企业需要创新绩效考核管理模式，完善绩效考核管理的系统。由于人们物质文化水平的提高，对电力需要的范围越来越广，对电力供应的要求越来越高，这也是供电企业可以继续发展的机遇。供电企业加强绩效考核管理不仅可以促进供电企业的发展，也会为其他企业的绩效管理提供管理经验。
2 供电企业绩效考核所存在的问题
绩效考核是供电企业管理体系中重要的一环，各大供电企业也对绩效考核加大了重视程度。供电企业在实际工作中进行绩效考核管理时，往往不能抓住绩效考核管理中的规律，并且建立的管理机制不合理，往往使得绩效考核的成效低，还存在计划与实际情况相脱节的情况。接下来从五个方面对供电企业绩效考核中的问题进行阐述：
2.1 重视程度不够
我国供电企业管理层的关注点在供电企业的生产经营环节以及安全管理环节，对这些环节加大了资金、劳动力以及器械设备的投入，但是在绩效考核管理环节的重视程度不够。供电企业进行绩效管理时，秉承追求高绩效的目标，但在实际考核过程中绩效考核的结果是有悖于企业发展初衷的，这自然会影响绩效考核水平的
提高。
2.2 员工对绩效考核存在错误的认识
供电企业具有它的特殊性质，供电企业中的员工福利待遇一直不错，也不存在竞争意识，但在建立绩效考核制度之后，企业员工对绩效考核存在偏见，认为绩效考核的实行只会给自己的薪资待遇、职位以及未来的发展带来负面影响，给自己在日常工作中造成压力，使得员工对绩效考核存在负面情绪，这都不利于绩效考核制度的顺利开展，绩效考核的结果也会失真。
2.3 没有制定或完善绩效考核制度
健全合理的绩效考核制度是供电企业进行绩效考核的标杆与依据，但是当前不少的供电企业没有制定绩效考核制度，即使建立了也没有在实际的绩效考核中运用，使得纸质文本与实际脱节，随着时代的发展变化，也没有对绩效考核制度进行补充完善。绩效考核制度中最主要的内容就是对绩效的评价工作，由于没有绩效制度作为参考依据，绩效管理人员在实际的评价工作中往往渗透个人的主观因素，使得企业员工倍感缺乏公平，最终企业员工对此项工作缺乏积极性。
2.4 绩效考核存在不科学因素
我国供电企业在进行绩效考核前没有制定科学的考核计划，使得个人的绩效与集体绩效相脱节，供电企业中的各级管理层、各级部门以及各级员工的绩效缺乏联系，这会造成员工对绩效考核不重视，与企业绩效目标的一致度不高，从而会影响企业的发展。不同的部门、人员应该建立不同的绩效标准，但是必须相连，因为企业是一个整体，人人做好了，企业才会发展。
2.5 绩效考核的标准不够统一
供电企业在进行绩效考核管理时，采用的考核体系往往都是类似的，难以根据企业部门的差别采用具有针对性的绩效考核管理方法，表现出绩效考核时以定性为主、定量为辅的考核模式，难以产生准确、真实和客观的绩效考核结果。虽然对员工进行绩效考核时往往与分解的企业目标进行结合，但是不能忽视员工也是企业整体发展规划的重要组成部分。因此，在对员工进行绩效考核时既要对其工作成果进行考核，还要对其工作产生的影响进行考核。但是在现实操作中，企业由于难以对客户意见进行有效的收集，导致往往在绩效考核中忽视客户所提的意见。
3 加强供电企业绩效考核的相关对策
3.1 制定合理的绩效考核制度、绩效理念
供电企业需要制定健全合理有效的绩效考核制度，并且制定贴合供电企业实际的绩效理念，在日常工作中，定期进行企业绩效制度和理念的学习，让员工对绩效考核有一个正确的认识，并积极响应配合企业绩效考核工作。
3.2 建立健全绩效考核体系
供电企业建立绩效考核体系时，必须以供电企业的实际情况为建立依据，并且需要充分考虑供电企业的绩效考核效果以及供电企业的绩效目标。绩效考核体系必须涵盖供电企业管理层、部门以及员工这三层级别绩效。构建供电企业管理层的绩效考核体系，需要经过一定的绩效考核测试，确定合适的绩效规划，这样才能提高绩效考核的质量；构建企业部门的绩效考核体系，需要把各部门之间的绩效做好连接，从各个部门的实际情况出发去规定各部门的工作内容，以工作内容为绩效目标的设置依据；构建员工的绩效考核体系需要从员工的岗位类型、工作内容出发，不同的岗位担负着不同的责任，需要构建不同的绩效考核体系，并且把员工个人绩效与部门以及企业绩效挂钩，使员工明白自己身上的
责任。
3.3 致力于合理的绩效评定方式选择
供电企业进行绩效考核评定时可以选择多样的评定方式与手段，但必须以供电企业的工作岗位、企业发展状况为选择的依据，这样供电企业选择的评定方式与手段才合理。选取绩效评定方式时，应避免方式的单一性，尽量选取两至三种评定方式进行组合。
3.4 生产经营与绩效考核相结合
供电企业的生产经营环节是企业得到经济效益的主要方式，而绩效考核是对企业人力资源的合理利用，但供电企业进行绩效考核的同时应该整合企业的生产经营状况，注意进行完成业绩量的整合。绩效管理与生产经营应该被放在同等位置，虽然两者之间差异大，但是它们也有必然的联系，供电企业进行绩效考核必须以企业正常的生产经营为基础，供电企业进行绩效评定的参考依据就是生产营销环节中的相关记录。
3.5 采用多种绩效考核办法
为了在供电企业的绩效考核工作中获得公平公正的绩效考核结果，就必须排除考核人员在绩效考核中存在的主观因素，即防止绩效考核工作出现宽松倾向或严厉倾向，对评定结果的分布情况可以进行控制，比如在对员工的绩效考核时，不仅要挑选出优秀的工作员工，还要挑选出不合格的工作员工，从而保证考核机制的合理统一。另外，还可以采用对考核评定标准进行明确规定的方式，防止考核人员在评定过程中出现趋中的现象，甚至可以限制考核人员选择中间等级的次数，从而保证考核结果的清晰。
关键词：绩效考核目的取向 角色内行为 组织支持感
一、引言
绩效考核已成为人力资源管理实践中最为重要的内容之一，不仅能够评价员工过去的工作行为和工作业绩，为员工的薪酬发放和晋升提供依据，还可以总结员工工作中的不足，促进员工和组织共同成长。近年来，随着绩效考核相关研究的不断发展，学者们已经证明了绩效考核对员工行为的导向作用，并发现可以通过绩效考核引导员工采取组织期望的行动。已有研究表明，评估式绩效考核会导致员工的非伦理行为，而发展式绩效考核会抑制员工的反生产行为。然而，现有研究大多关注于绩效考核方式对员工角色外行为的影响，忽视了绩效考核方式与员工工作业绩、离职倾向等角色内行为间的关系。基于此，本文将绩效考核目的取向作为自变量，探讨其对员工角色内行为的影响。此外，本文引入组织支持感这一变量，探讨组织支持感对绩效考核方式与员工角色内行为间关系的影响。
二、理论基础与研究假设
（一）绩效考核目的取向与员工角色内行为
Meyer等人提出绩效考核具有双重本质，认为绩效考核既可以对员工过去的工作做出评价以作为薪酬分配和职位晋升的依据，也可以分析员工的优劣势以提升员工能力、改进员工未来绩效。根据Meyer等人对绩效考核双重本质的划分，绩效考核目的取向被学者们分为评估取向的绩效考核和发展取向的绩效考核两种。
评估取向的绩效考核更多地关注当前的结果，将考核的重点放在员工过去一段时间的表现上，通过衡量员工的绩效表现来判断员工的优劣和决定对员工的奖惩措施。在评估取向的绩效考核中，员工多处于高度竞争的环境压力下，感知不到组织的关心，进而产生压抑、不满等心理，减弱工作的主动性和积极性。发展取向的绩效考核更多地关注未来的发展，将考核重点放在员工将来的绩效表现上，通过员工当前的绩效反馈来分析员工存在的不足和发掘员工的潜力。在发展取向的绩效考核中，员工能够感知到组织的支持与信任，感受到工作的动力和希望，进而做出积极的角色内行为。据此，本文提出假设1。
H1：发展取向的绩效考核比评估取向的绩效考核对员工角色内行为具有更加显著的正向影响。
（二）组织支持感的调节作用
组织支持感由美国学者Eisenberger等提出，表示员工对组织重视、关心他们的总体感觉。组织支持感理论强调组织对员工的支持是导致员工积极作为的重要因素，认为组织支持会减少员工的缺勤行为，增强员工的留职意愿，从而促使员工更好地完成角色内行为。据此，本文提出假设2。
H2：组织支持感正向调节绩效考核目的取向与员工角色内行为的关系。
三、研究方法
（一）样本与数据收集
本文采取问卷调查的方法，采用方便抽样，以北京企业在职员工为主要调查对象，通过委托企业人力资源管理部门和同事、朋友进行问卷的发放、填写和回收。我们共发出问卷200份，回收问卷182份，回收率为91%；其中有效问卷156份，有效回收率为78%。调查对象基本情况如表1所示。
（二）变量测量
本文问卷中的各量表均采取利克特五分标准计分（1为非常不同意，5为非常同意），要求被调查者根据其真实情况进行填写。在变量测量方面，对绩效考核目的取向的测量借鉴Cleveland等的绩效考核目的取向量表，共8个题项（a=0.938），其中发展取向的绩效考核题项有4个（a=0.932），评估取向的绩效考核题项有4个（a=0.886）；组织支持感借鉴Eisenberger的编制的量表，共6个题项（a=0.904）；对员工角色内行为的测量参考苏中兴修改过的角色内行为量表，共6个题项（a=0.904）。
四、结果分析
（一）绩效考核目的取向对角色内行为的影响分析
运用SPSS20.0对各变量的均值、标准差、相关关系及回归关系进行分析（表2）。相关关系结果（M1-M2）表明：评估取向的绩效考核与发展取向的绩效考核均对员工组织内行为具有显著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他变量的作用后，评估取向的绩效考核与员工组织内行为无显著相关，而发展取向的绩效考核对员工组织内行为仍具有显著正向作用。由此，假设得到验证。
（二）组织支持感的调节作用分析
分层回归分析结果（M3-M6）表明：组织支持感与评估取向的绩效考核的交互项以及组织支持感与发展取向的绩效考核的交互项均对员工角色内行为有显著影响，表明组织支持感对绩效考核目的取向与员工角色内行为间的关系具有显著调节作用。此外，本文通过简单斜率检验估计回归线斜率发现，组织支持感越强，绩效考核目的取向与员工角色内行为的正向关系越强；反之越弱。由此，假设2得到验证。
五、绪论及启示
关键词：MBK3；管理服务部门；绩效考核；公立医院
绩效考核制度是一种对职工工作效能进行评价，并依据评价结果给予奖惩的一项工作制度，起源于1854年的英国文官制度改革。绩效考核制度发展至今，已经应用于大部分机关、企事业单位。1985年作为我国医改元年，医院开始重视绩效考核，随着医院绩效考核制度的发展，医院业务科室的绩效考核得到了很大程度的完善，但是医院管理服务部门的绩效考核作为医院管理工作中的难点，一直没有得到有效的解决。医院的管理服务部门是医疗决策的主要执行者，是医院正常运行的重要保障力量。如何在保障医院管理服务人员的合法应得利益的基础上，同时提高医院管理服务人员的工作积极性，提高医院职工和患者满意度，提高工作效率和工作质量，对促进医院健康、有序、可持续发展，具有重要的意义。2019年国务院办公厅在《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中提出，要推动“三个转变”，实现“三个提高”，这必然可以引导公立医院更加重视细致化的绩效管理。虽然近年来，绩效考核的概念得到了越来越广泛的认知，对于公立医院管理部门绩效考核管理的关注度也从无到有，并积累了一定的实践经验[1]。本研究试图从三级公立医院管理服务部门的绩效改革出发，通过广泛调研和初步实践，探索出适合三级公立医院管理服务部门的绩效考核方式。
1国内医疗机构管理服务部门绩效考评的调研情况
1.1资料来源
通过问卷星设计并发放“医疗机构管理服务部门绩效考核调查问卷”，共27条调查内容，调查对象包括医院管理服务人员、医护人员，共回收有效问卷150份。1.2调研结果与分析调查对象对目前所在医院的管理服务部门绩效考核方式不满意的比例高，占比57.34%，其中医护人员对管理服务部门的绩效考核方式满意率低于40%。
1.2.1满意率低的原因分析第一，管理服务部门没有绩效考核。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门没有真正的开展绩效考核，仅仅是把临床、医技、护理等业务科室的绩效进行平均一下作为管理服务部门的绩效，也就是所谓的“平均奖”。这种平均化的绩效分配方式不仅不会产生任何激励作用，还会严重损伤业务部门的积极性和归属感。第二，管理服务部门绩效考核分配不合理。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门的绩效考核不合理，核算出的绩效高于临床、医技和护理等业务科室，也就是所谓的“活少钱多”，长期以来，导致了管理服务部门与业务科室之间矛盾重重，敌对情绪严重。第三，管理服务部门绩效考核存在“大锅饭”的现象。部分调查对象认为，所在医院的管理服务部门的绩效没有体现出考核，不同管理服务部门所获得的绩效是相同的，干多干少一个样，干好干坏一个样，也就是所谓的“大锅饭”。这种绩效分配方式带来了一劳永逸的思想，能力有所不同的职工，会在工作中产生各种人际关系的矛盾，导致工作拖延混乱，难以保证持续发展的需求。
1.2.2管理部门绩效考核难点管理服务部门的绩效考核关系着医院工作效率，关系着管理服务人员的执行力，但仍然有部分医院没有在管理服务部门中开展真正的绩效考核，主要是因为存在以下难点：第一，考核指标无法量化。相比于业务科室来讲，管理服务部门工作分繁琐杂，工作更加注重灵活性，管理工作的效果难以评价，工作的好坏很难用数据进行量化，而且管理服务部门的工作具有临时性，经常会接到临时性工作任务，甚至有的管理人员临时性工作能够占到工作量的50%以上，这就让管理服务部门的工作难以量化，指标难以选择。第二，考核的重叠性。从考核主体来讲，医院内部主管绩效考核的部门，无非是院办、党办、人事、科教、质管等部门，他们既是运动员，也是裁判员，考核和被考核具有重叠性，很难进行公正有效的考核，考核结果也难以服众；从受考核的主体来讲，医院管理工作较为复杂，一项工作可能需要多个部门共同参与，工作具有一定重叠性，在考核过程中难以确定成绩和工作的归属。第三，考核的复杂性。医院管理工作任务千差万别，行政、后勤、党政、工团等各种工作任务均有不同，各自工作内容、工作方式和工作热点都有不同，考核标准无法统一，考核结果无法衡量比较，容易造成考核评估的不公平。同时，医院内部各管理服务部门互相考核打分，容易影响各部门正常工作和部门之间的团结，在增加各部门工作量的同时，也会造成各部门之间的不和谐。
2MBK3绩效考核的理论基础
MBK3绩效考核方法，是一种以目标管理为原则、以平衡记分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以多视角考核法为考评方式的MBK3绩效管理整合模式[2]。该考核方法由北京协和医院李莉提出，融合了360度考评、平衡记分卡、目标管理和关键绩效指标，扬长避短，能够构建一种新的、能够量化的医院管理服务部门绩效考核模式。
3管理服务部门绩效考核的工作流程
该公立医院在开展管理服务部门绩效考核时，主要从制定考核计划、确定考核指标、设计考核方案、实施考核、考核反馈等五个方面开展。绩效考核应按照合理规范的程序和流程进行，确保考评的科学和有效性。可通过图1所示步骤开展。
4绩效考核工作重点
4.1月度绩效考评指标的确定
从工作内容来看，各管理服务部门工作任务、工作方法千差万别，差异性较大，用同一套考核指标是显然不合理的，必须根据各部门的工作职责、工作制度进行独立设计和考核。下面以院务部为例，结合其工作特点，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定月度关键考核指标，并根据工作重要程度给予分值，见表1。
4.2年度绩效考评指标的确定
对于医院来讲，管理服务部门的很多工作都具有长期持续性，必须以年度或更长的期限进行考核，本文仍然以院务部为例，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定年度关键考核指标和所占分值，见表2。
5绩效考核的保障措施
绩效考核是一项系统复杂的工作，要做出一个公平合理的考核结果，不仅仅需要一个适当的考核方法和科学的考核流程，还必须配套有效的保障措施。
5.1明确的职责分工
医院内部有效的组织架构，恰当的科室设置，清晰的岗位职责，可以发挥医院整体效能，提高工作效率，同时，在绩效考核过程中，也能减少不必要的推诿扯皮。定岗定编，明确的职责分工，是管理服务部门绩效考核的前提条件。
5.2完善的工作制度
制度是医院工作的行为准则，是医院科学管理的重要手段，具有协调、规范和引导的重要作用。完善的工作制度能使医院科学有效的运转，能够为医院管理服务部门的绩效考核工作保驾护航。完善的工作制度，是管理服务部门绩效考核的重要保障。
5.3高效的教育培训
广泛而有效的培训，是医院绩效考核管理部门与被考核部门沟通交流的主要措施。高效的教育培训，能够让被考核部门理解考核内容及重要性，鼓励他们积极参与，并反馈考核问题，减少与绩效考核管理部门的矛盾，达到有效的双向沟通。
5.4配套的医院文化
医院文化是医院在长期发展过程中，通过全体职工共同努力，形成的理想信念、价值观、经营理念和工作方式，是医院赖以生存、竞争和发展的方式，是每个医院所特有的一种灵魂。当医院文化与医院的绩效管理制度相匹配时，医院文化会对医院的绩效管理起到有效的促进和保障作用，当医院文化与所推行的绩效考核制度相左时，就会对抵触绩效改革的推进。
6结束语
该绩效考核模式是基于MBK3构建的医院管理服务部门绩效考核模式，能够有效减少主观考核指标，避免因个人主观原因导致的考核结果公信力不足的弊端，对各级公立医院管理服务部门的绩效考核均有参考意义。该绩效考核模式的应用，能够进一步提高管理服务部门的工作积极性和工作效率，提高医院业务科室的满意度，引导管理服务部门的临床支撑战略，推动国内公立医院绩效体系改革的深入发展。匹配的绩效考核模式才是最好的绩效考核模式。每个医院所特有的发展阶段、发展模式和医院文化各不相同，适合该公立医院的绩效考核模式，并一不定能够适用于所有医院。因此，不论是什么样的考核方法，目的都是为了要推进医院可持续发展，只要在特定的发展阶段，选择了符合医院发展模式和医院文化的绩效考核模式，才是最好的绩效考核制度，医院才能具有更高的活力和更强的执行力。
参考文献：
[1]殷晓红，李萍，沈正善等.医院职能部门绩效考核方案探索[J].中国卫生质量管理，2012，19（3）：75-79.
关键词：绩效考核；维度；影响效果；评估式绩效考核
企业的生存和发展，离不开对员工的绩效考核，员工自身的专业素质是促进企业健康持续发展的根本动力，有助于制定合理的企业战略部署。绩效考核制定的初衷是为了约束和管理员工，以此来激励员工工作积极性提升，全身心投入到工作中，为企业创造更大的效益。传统的组织结构在建立之初，所采取的管理策略主要是为了控制员工的行为，以此来满足企业发展需要，但是对于这种强制性的要求，员工存在很大的抵触心理，工作效率难以有效提升，营造良好的工作氛围。由此，企业而管理者需要通过一定的方式来激励或诱导员工工作积极性，奖惩并存，而在实际工作过程中，绩效考核是了解员工绩效最为直接有效的方式。
一、绩效考核目的概述
对于绩效考核目的的定义，学术界尚未形成统一的定义，仍然存在较大的分歧，但是经过了长时间的完善和创新，评估目的以及持续发展目的得到了广泛的认可。在组织生产经营过程中，企业的管理方式潜移默化的影响员工的行为方式，由此，对员工保持充分的尊重和信任，结合员工专业素质，提供合适的工作岗位，能够有效的带动员工工作热情，最大化的发挥自身潜能，个人目标同企业的发展目标一致，为企业带来更大的效益。国外对于绩效考核目的的研究起步较早，部分国外学者认为绩效考核体系构建的最终目的有两方面，一方面是为了对员工薪酬待遇调整提供参考依据，另一方面为管理者提供引导下属改善自身存在缺陷的机会，更好的发挥自身价值。但是经过长时间的演变和发展，在实际应用中得出两种目的存在冲突，对薪酬待遇进行调整，所得到的反馈效果会随之降低，而在传统的绩效考核中，两种目的是重叠在一起的，由此导致员工难以有效的接受上级的安排，来改善自身绩效村存在的不足之处。
二、绩效考核目的的维度
绩效考核目的自其诞生以来，受到相关领域专家学者的广泛关注，在1960年，国外学者首次将绩效考核目的划分为三种类型，包括管理目的、信息目的以及激励目的，其中管理目的是指组织机构将绩效考核所得到的结果作为人事调动以及薪酬调整的参考依据；信息目的是指组织结构通过绩效考核为员工提供改善自身缺陷的机会，促使员工能够充分了解自身具有的优势以及劣势；激励目的是指组织机构通过绩效考核来激励员工工作热情，营造良好的工作氛围，提升共效率，为企业创造更大的效益。
三、绩效考核目的的影响效果
1.绩效评级。绩效评级主要是指在绩效考核过程中，考核者采用一定的方法对被考核者进行综合而全面的评价，提供绩效结果。从前人学者的理论以及实际应用中可以了解到，不同的绩效考核方法以及使用目的，都将会影响评估行为以及最后的考核结果，形成明显的差异，出现此种问题的原因可能是无意的，非人为操纵。国外学者为了进一步确定绩效考核评级，构建了一个宽容效应的理论框架，并提出，影响绩效评估的因素主要受到被评估者自身的绩效、评估者对绩效的观察、评估者对于绩效的记忆，将其中存在的误差减小，精确度随之提升。
2.工作满意度。工作满意度主要是反映员工自身对于工作的喜欢程度，目前学术领域对于绩效考核目的对工作满意度影响的研究主要集中在长远发展式绩效考核，有助于营造良好的团队氛围，将员工个人的发展目标同团队发展目标相结合，在工作过程中积极参与，提升员工的工作满意度。绩效考核对于工作团队态度反映有着较为直接的作用，发展式绩效考核在影响工作团队满意度以及人际关系方面有着较为突出的积极性。
3.任务绩效。对于如何提升员工的任务绩效是企业在发展过程中首要考虑的问题，员工的绩效提升，促进企业整体的绩效提升，绩效考核目的的差异直接影响到任务绩效的结果，将绩效考核作为薪酬调整的主要依据，在一定程度上会对员工绩效提升起到激励和导向作用，因为对于大多数员工来说，更加看重工作的福利待遇，如果绩效考核同福利待遇相脱离，将严重挫伤员工工作人情，绩效下降。
四、结论
综上所述，随着社会的进步，绩效考核目的经过了不断的完善和创新，相关概念以及影响效果的理论研究较为完善，并且由此达成了共识。但是对于绩效考核目的的维度仍然未能统一，存在的争议较大，出现了不同的划分依据，但是绩效考核目的的持续发展目的以及评估目的被广泛接纳，并且成为企业对员工绩效考核的主要目的。但是目前对于绩效考核目的的研究，仍然存在着一定的不足，在今后可以从绩效考核目的实证研究、绩效考核目的的影响因素以及影响效果几方面深入研究，明确绩效考核的最终目的，加强绩效考核目的的影响机制研究，不断完善相关理论，为实际应用起到一定的参考依据，促进企业和员工的共同进步，实现双赢。
参考文献：
[1]赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013，12（01）：144-151.
关键词：事业单位;绩效考核;问题;对策
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0177-02
当前，中国的事业单位正在进行分类改革以及“聘任制”、“绩效工资制”等重大改革，而绩效考核是推进这两大改革最基础、最重要的管理工作。新形势下，加强和创新事业单位绩效考核工作，对深化事业单位改革、促进事业单位科学发展，有着重要的战略意义。
一、事业单位绩效考核的内涵
事业单位绩效考核是指事业单位按照一定的工作绩效测量标准，对员工的综合表现、业务能力、工作成果等进行系统、全面的考察和评价，并作为晋级、增资、奖惩的客观依据，主要包括以下三个方面内容：
1.业绩考核
绩效考核的首要工作就是对单位员工的工作业绩进行评价，是对员工做出贡献的最直接评价，也是绩效考核工作中的关键部分，单位员工的工作业绩主要包括实际工作中的完成情况、完成质量以及工作效率等。
2.工作能力考核
工作能力考核就是对单位员工在实际工作中具体个人能力的展现，它与业务无关，完全属于个人具体能力，主要就是考虑单位员工的工作判断力、协调能力、工作技巧以及与他人交往沟通能力。
3.适用性考核
这种考核与上述两种不同，它是考核比较隐蔽的内容。在人力资源管理中，单位员工的工作业绩和业务能力固然重要，但我们还要考虑到员工是否与现有岗位和职业相适应，只有单位员工适应了现在的岗位，才能充分发挥出主观能动性，而我们要进行的考核，就是在保证每个员工都可以得到合适岗位的同时，对人力资源进行完善的配置，优化人力资源结构[1]。
二、事业单位绩效考核中存在的问题
近几年来，事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，逐步建立起一套绩效考核制度，在职工的奖惩、任用方面发挥了积极作用，但仍然存在着一些不容忽视的问题。
1.对绩效考核重要性认识不够
绩效考核在事业单位的人事管理中起着重要的作用，但实际上，有些单位对考核缺乏科学的认识，工作人员对绩效考核抱着无所谓的态度，即便是单位领导对绩效考核也缺乏足够的重视，把绩效考核当作事务性工作，没有发挥绩效考核应有的作用，不但影响了人力资源管理的成效，更是严重影响了单位战略目标的实现。
2.考核方法单一，缺乏科学性
目前事业单位绩效考核大多数都采用定性考核的方式，在年终的时候，以工作总结的方式，分别对员工在“德、能、勤、绩、廉”等方面的表现，给出“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等次的考评结果，这种考核方式，没有结合员工的具体岗位和工作业绩情况，导致部门间和被考核者之间没有可比性，随意性较大，另外，定性考核的方式容易受到主管影响，造成考核结果偏离实际情况，不利于考核的公正、公平[2]。
3.考核指标设置不科学，缺乏操作性
考核指标是绩效考核的依据，往往是比较具体的，然而大部分事业单位绩效考核指标过于笼统，缺乏可操作性，大多数考核指标都由“德、能、勤、绩、廉”组成，操作弹性很大，等级区分也不明显。此外，许多事业单位对不同的岗位的员工采用相同的考核标准，没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。
4.考核结果的激励功能不明显
考核的目的是为了提高工作绩效，促进人力资源功能的最大发挥，目前很多事业单位对考核结果不够重视，没有将考核结果与单位的激励机制紧密联系，员工的职务晋升与考核结果关联性不强，一些从事创造性工作或者作出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效激励。
5.考核反馈方式不当，缺乏恰当沟通
考核结束以后，考核结果往往被束之高阁，没有与考核对象进行有效的沟通，以至于考核对象无法意识到在工作完成过程中自己存在的问题，也很难得到上级领导和同事的指导和帮助，在考核工作中无法体现出绩效考核的目的和作用[3]。究其原因主要还是考核过程中沟通不畅，考核结果不能及时反馈到考核对象那里，另外，考核的公正性也需要进行检验，只有进行有效的沟通才会发现考核中的误差和偏颇，并及时进行纠正，避免考核对象对考核结果的不良抵触。
三、完善事业单位绩效考核的对策与建议
1.重视绩效考核管理工作
绩效考核是事业单位人力资源管理的一项基础性工作，在单位中要通过宣传、鼓励、沟通使领导和广大员工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，以实现组织目标为出发点，对考核对象在组织目标考核过程中的行为、态度和结果实行有效的控制和引导，以规范单位员工的行为达到理想的效果，慢慢地实现员工工作方式、方法的修正和改进，真正发挥好事业单位服务社会的职能[4]。
2.采取科学合理的考核方法
在进行实际考核时，应该采取多种考核方法相结合的方式，保证考核结果的科学性与合理性，要基于单位的性质与部门的具体职能，对于管理、专业技术、工勤等不同岗位，考核方法也应该有所区别，同时还应该就各项业务的具体流程，制定较详细的目标责任书，用分值区别性的赋予不同的项目目标，再按照考核对象的职务、责任和工作情况，结合个人述职、目标考核、民主测评、自我评价、他人评价等多种考核方式，对考核对象进行多方位的评价。
3.制定全面系统的考核指标。
事业单位应结合自身的实际情况，根据各岗位职责，分别制定出不同的考核指标。 在制定绩效考核指标体系时既要涉及员工思想、作风、工作能力等方面，又要根据不同类别、不同层次的员工提出不同的考核要求，既要顾全大局，突出重点，又要考虑到考核指标的代表性，同时，还要坚持定性与定量考核相结合的原则，发挥每一种考核模式的优点，让考核指标既具有横向的可比性，又具有很强的可操作性[5]。
4.强化考核结果与激励机制的联系
事业单位传统的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应单位发展的需要，因此，可以采取对每一位职工的劳动成果进行评定和计量的方式，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，同时，还应将考核结果引入竞争机制，作为员工晋升、奖惩的重要依据和参考。
5.构建有效的绩效考核反馈机制
绩效考核的设立旨在通过一系列的奖惩对策，挖掘员工的潜在积极性，切实提高员工的整体素质和综合能力，要做到科学的绩效考核，必须做好相应的绩效反馈工作，让考核对象对自己工作中存在的问题和不足有更深刻的认识，进一步发挥自己潜能，使自己的业务能力和综合素质更上一层楼[6]。另外，绩效结果也需要采取一系列奖优罚劣和奖勤罚懒等措施，激发员工的工作热情和积极性，做好人力资源的科学配置。
四、结束语
总之，绩效考核是事业单位人力资源管理的一个重要组成部分，对于提高事业单位工作效率和管理水平至关重要，目前事业单位绩效考核还处于摸索阶段，只有在实践中不断探索出适合事业单位的绩效考核办法，逐步完善绩效考核体系，增强激励机制，才能广泛调动事业单位员工的积极性和创造性，充分发挥绩效考核的作用，促进事业单位的全面发展。
参考文献：
[1] 周清芳.事业单位绩效考核工作面临的问题与对策[J].科技视界，2013，（19）：159-160.
[2] 赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师，2013，（2）：247-248.
[3] 郎瑞婵.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].内蒙古水利，2012，（1）：168-169.
[4] 陈建国.事业单位人力资源绩效考核中的常见问题与建议[J].大科技，2012，（5）：10-11.
【关键词】绩效 人力管理
一、前言
绩效考核是指企业在确定、明确的发展目标指导下，通过确立标准或建立指标的方式，对内部工作人员进行行为上指导，通过及时总结工作业绩的方式，对企业内工作人员工作效率和质量进行考核。并且在考核数据的基础上进一步提出新的标准或指标，即将绩效、人力管理、企业发展划为一体，对提高企业经营效率、促进企业发展、提高企业人力资源分配效率都有重要意义。
二、医院人力管理中存在问题
医院部门众多，人员组织复杂，传统的人力管理方式存在较多问题。
首先，薪酬分配存在问题，医院不存在仅由一名医疗人员组成的科室，其是以团队形式存在，以往的人力管理方式将一个科室视为整体，科室内有多个医疗人员，每个人能力、工作情况有差别，根据出勤的方式分配薪酬，难免有失公允，从长远来看，不利于保持个人技能水平较高、业务能力熟练的医疗人员的工作积极性。
其次，发展途径不明确，每一所医院都有其自身发展理念，从对外宣传的口号中基本可以获取到这些信息，但是如何实现这一发展目标就不得而知。医院内部工作人员虽然知道医院的基本发展理念，但是在如何通过个人努力来促进医院发展上经常处于“迷茫”的状态，甚至有些医师还保持“事不关己”态度。
此外，与人力资源管理过程中一个核心问题就是员工薪酬，如何分配员工薪酬，在满足每一个医院工作人员薪酬要求的同时，达到“服众”效果，这是传统的人力管理方式无法解决的问题，只有将员工绩效考核和薪酬挂钩才能解决的一大问题。
三、绩效考核在医院人力资源管理中的应用意义
（一）明确医院发展方向
医院建设也是具备企业发展特征的，医院发展也需要明确目标，要建设怎样的医院，要如何促进医院建设发展都需要一个在一个确定的理念下进行，而医院的发展理念则全部蕴含在医院人力管理理念之中，绩效考核的方式可以使理念明确化，实现理念上的指导，进而明确医院的发展方向。
并且绩效考核是一种过程管理，不仅仅对结果进行考核，能够将终极目标的实现分解为阶段目标，在医院建设发展的过程中通过这种“小的发展”逐步实现“质的变化”。
（二）挖掘问题
医院的机构划分较为复杂，统一的目标管理方式、结果管理方式难以将人力管理上的细小问题挖掘出来，而绩效考核的人力管理方式可以将责任细化、绩效细化，在建设某一医疗团队或培养某一医疗人员上能够挖掘出团队或个人自身的问题，通过检查、修正、执行、检查的过程，不断实现医院人力上的优化。
（三）促进成长
绩效考核的人力管理方式能够把员工聘用、培训发展、职务变动、薪酬等众多因素融合在内，一定程度上能够促进人力激励机制的运行。通过绩效考核，能够肯定每一个医疗人员的工作情况，这是对医护人员本身的一种肯定，一定程度上可以提高医院工作人员的积极性。
同时通过绩效考核能够明确利益分配标准，激励医院工作人员不断审视自身工作，从中寻找不足，进而改正，提高自身工作技能。
四、绩效考核应用于医院人力资源管理的建议
（一）明确目标
无论采用怎样的人力资源管理方式，都需要一个明确目标作为中心指导。
想要建设怎样的医院，建设怎样的医疗团队是医院人力资源管理过程中需要的明确管理理念，只有在理念明确的情况下，才能开展有针对性的绩效考核，明确每一个人力部门的任务，才能将医院发展任务分配到各个部门，做到权责分明。
（二）固定绩效和薪酬关系
薪酬是每一个工作人员都关心的核心问题，这是在医院的每一个工作人员的核心利益。医院人员管理的目标之一也是实现公平公证薪酬分配，使每一个工作人员能够以积极、责任的态度坚守在工作岗位之上。
固定绩效和薪酬关系是医院进行绩效考核的人力管理方式的中心问题，需要将绩效考核标准明确化，进而在此标准之上建立薪酬激励机制，对绩效好的工作人员或进行薪酬上的奖励，绩效较差的工作人员或团队进行修整，实现医院人力资源上的全面优化和整合。
（三）目标量化，管理细化
绩效考核不同于传统人力资源管理方式，其需要尊重绩效形成的过程，将目标量化，将绩效考核内容指标细化是医院在人力资源优化整合过程中的重要途径。
将目标量化后，可以明确每一个阶段的发展目标，可以是一个工作年、月、周，进而通过阶段目标的实现，最终实现医院建设目标。将绩效考核指标细化，能够充分重视医院人力管理过程中的每一个相关要素，医师技术、管理要素、技术要素、责任要素等等都可以纳入绩效考核标准之中，能够对医院人力资源进行全面的考察和修正，对医院人力资源的发展和提高都具有促进效果。
（四）严格绩效考核执行
医院人力资源管理过程中开展绩效考核的方式是一个长期过程，不能因为一时的不顺利就放弃执行，应当着眼于医院发展的长期目标，将绩效考核严格执行下去，实现医院人力资源全面优化整合，实现人员岗位的最优分配，使“优劣得所，各有所用”。
参考文献：
[1]刘丹，乐虹.医院人力资源绩效评价理论与工具应用比较研究[J].中国医院，2012.
[2]彭春明.\谈公立医院人力资源绩效管理发展的趋势[J].人力资源管理，2014 .
关键词：电力企业 人力资源管理 考核管理
一、当前电力企业绩效考核管理中存在的问题
1.绩效考核的定位不够清晰。很多电力企业在开展绩效考核的时候，对于考核的定位比较模糊，对于通过考核要解决的问题和管理目标的认识不够清晰。由于绩效考核的定位不同，必然会导致考核方法上的差异，进而会对考核结果以及企业的发展目标产生直接的影响。
2.考核的内容存在不合理性。对于不同的部门来说，考核内容和考核标准应该有所区别，但是在现实生活中，很多岗位的考核内容和要求却差别不大，绩效考核的针对性不强。这就不仅影响了考核结果的客观性与准确性，而且易导致员工无法将岗位职责与具体的企业目标相结合，对企业发展造成不利的影响。
3.绩效考核的方式不够科学。考核方式是绩效考核的重要组成部分，对于考核结果会产生直接的影响。因此，企业应当根据实际情况深入探索更加科学的考核方式。在当前，很多电力企业由于受到市场压力的影响，在制定绩效考核制度时，往往强调安全、经济等指标，而缺乏对客户反馈、员工学习和技能提高等方面的考核。在考核的具体内容、采用方法等方面都存在着不合理、不科学的问题。这种考核方式，在很多时候会严重挫伤员工工作的积极性，实际上并未真正起到激励的作用。
4.绩效考核对员工岗位技能的提升作用有限。在很多电力企业中，所谓的绩效考核，实际上就是企业人力资源部门组织员工填写考评表，并根据要求和业绩指标等进行的检查。实际上，绩效考核的一项重要内容就是通过绩效考评来了解和分析企业员工的能力状况，以便有针对性地提升员工的岗位技能，促进企业各项事业的发展。当前很多电力企业在考核之后，没有将考核结果反馈给被考核者，员工无法了解自身状况以及与企业发展之间的吻合状况，绩效考核没有对员工岗位技能提升产生积极的作用。
二、如何有效加强电力企业绩效考核水平
1.完善绩效考核体系的设计工作。第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅。第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策。第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会。第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确。第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI） 。
2.完善薪酬方案的设计工作。第一，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。第二，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构，据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。
3.加强绩效实施过程及结果评定管理力度。第一，绩效计划实施。绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核人绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对绩效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。
4.员工激励提升措施。第一，薪酬激励。按“分级管理”原则，优化月（季）度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式，赋予各单位更灵活的绩效管理与激励自，充分发挥薪酬激励的作用。第二，关怀激励。主要激励方式包括年休假激励、特享假期激励、疗养补贴激励等。第三，发展激励。主要激励方式包括申请挂职锻炼、购书学习经费等。
三、电力企业绩效考核管理优化措施
1.高度重视绩效考核工作。科学的量化评价并不是绩效考核的根本目的，其更大的意义在于督促企业员工根据企业发展目标的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基础上促进企业顺利实现战略目标。
2.制定科学的考核方法。绩效考核方法的选择和制定，必须综合分析电力企业的文化、发展目标以及管理人员的综合素质等因素。
参考文献
