时间：2023-06-29 17:09:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核具体措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、具体措施
（一）建立基层医疗卫生机构奖励性绩效工资考核分配机制
奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。按基层医疗卫生机构人均奖励性绩效工资的130%先行提取领导班子（乡镇卫生院、社区卫生服务中心书记、院长、副院长）奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位工作人员奖励性绩效工资总量，根据区卫生局对各基层医疗卫生机构考核结果及各单位对职工的绩效考核结果予以发放。
1、基层医疗卫生机构奖励性绩效工资考核分配
每半年对各基层医疗卫生机构进行考核，考核结果分为合格和不合格两个等次，按考核得分比扣除考核不合格单位的奖励性绩效工资，按0.6:0.4比例用于奖励绩效考核合格并排序前二名的基层医疗卫生机构。
2、领导班子奖励性绩效工资考核分配
基层医疗卫生机构领导班子的基础性绩效工资纳入本单位基础性绩效工资统一发放；提取的领导班子奖励性绩效工资分年中、年终根据区卫生局对各基层医疗卫生机构绩效考核得分统筹确定。
3、工作人员奖励性绩效工资考核分配
各基层医疗卫生机构对工作人员每半年进行绩效考核，依据个人绩效考核结果发放绩效工资。各基层医疗卫生机构可提取单位奖励性绩效工资总额5%,设立院长奖励基金，用于发放给单位职工在考核周期内工作量大、贡献量大、关键岗位成绩突出人员的绩效奖励，充分发挥其激励创新作用。
（二）建立基层医疗卫生机构奖励制度
1、绩效考核优秀奖励。区政府每年拿出20万元建立基层医疗卫生机构奖励基金，区级财政每年列入预算。奖励基金用于奖励绩效考核优秀的基层医疗卫生机构、工作人员。
2、超收部分给予返还奖励。基层医疗卫生机构完成核定的医疗收入任务后，超收的纯收入（按核定医疗收入超收部分的60%确定）部分50%返还用于奖励超收的基层医疗卫生机构。基层医疗卫生机构超收返还10万元以内的按40%、10万元以上按20%用于奖励所在单位人员，其余部分用于业务发展、职工福利、化解改革前除长期债务以外的各类流动负债以及运转经费补充。
（三）建立基层医疗卫生机构风险防范机制
为有效解决医患纠纷，防患医疗事故风险，基层医疗卫生机构按其业务收入的3%提取医疗风险基金，专项用于基层医疗卫生机构购买医疗事故保险和支付医疗事故赔偿。年度结余资金要结转下年使用，不得改变用途。
（四）设立基层医疗卫生单位发展基金
区政府核定基层医疗卫生机构发展基金50万元，用于业务用房建设维修和医疗设备购置，纳入年度预算，足额予以保障。核定后的发展基金以每年10%递增。
二、工作要求
（一）提高认识，加强领导。落实各项保障措施，做好绩效工资考核分配关系到广大职工的切身利益，是巩固完善基层医药卫生体制综合改革的重要基础，对调动广大医务人员的工作积极性，保障人民群众基本公共卫生服务和基本医疗具有非常重要的意义。区基层医药卫生体制改革领导小组，负责统筹组织和指导监督，卫生、财政、人事、审计、监察等部门要加强协调、密切配合，保证各项措施顺利实施。
摘要：为了实现企业的长远发展，绩效考核已经成为企业人力资源管理中的重要手段，通过绩效考核，不仅能够提高员工的工作效率，对员工的整体工作素质也有促进作用，与此同时，还能够优化企业内部的人员结构，为企业寻求更大的发展。本文对我国当前企业人力资源管理中绩效考核制度进行研究，探讨能够实现企业可持续发展的绩效考核制度。
关键词：绩效考核 企业 人力资源管理 应用分析
企业的绩效考核体系与企业的长远发展息息相关，良好的企业绩效考核制度能够帮助企业选才、用才，从而帮助企业实现可持续发展。当前，我国的很多企业已经开始采用绩效考核的制度对员工的工作进行考核，不仅提高了工作效率，也挖掘了员工的潜能，增强了企业的核心竞争力。
一、企业人力资源管理中绩效考核的内容
1.绩效考核的概念。绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节，是评定员工及企业工作绩效的方法，绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展，绩效考核制度也在不断变化，它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具，更有利于企业发展目标的实现。
2.绩效考核的方法。绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果，因此，绩效考核的方法一定要具有信度和效度，并且要被员工所接受。当前企业绩效考核的方法主要有三种：等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中等级评估是将工作分为不同的模块，分别规定每个模块的工作标准，依据这个标准评估员工达到了某个等级，这也是目前企业中最常用的评估方法。目标管理，很明显的，它就是将各项工作都制定一个最终目标，然后通过一系列的方法使员工达到这个目标，这种方法能够促进员工的努力进取。360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法，它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价，从不同的角度对员工进行全方位的了解测评，使员工清楚自己的优缺点，从而能更好地完善自己。
二、当前企业绩效考核体系中存在的问题
绩效考核制度，是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度，因此，在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题。
1.考核更加形式化。由于国内企业对绩效考核的认识还不明确，有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已，并没有真正地去实施绩效考核、管理，也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。有些企业的绩效考核也只是通过一张考核表进行的，缺乏量化的考核制度，不利于企业人力资源管理部门对人才的挖掘。
2.考核指标不易于操作。目前，我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核，但是企业并没有制定明确的目标来约束员工，这也使得很多员工对这种标准模棱两可、认识不清，甚至于企业根本就不知道自己的考核指标，这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效，也就削弱了绩效考核的功能。
3.考核结果主观化。当前，国内的很多企业的绩效考核制度并不客观，而是科室之间的互相评选，这样也导致了“作弊”现象的发生，这不仅不利于客观、准确地认识员工，还可能打消员工的积极性，不利于企业和员工的长足发展。因此，企业对待绩效考核一定要认真负责，保证绩效考核的公平性、客观性，这样才能起到绩效考核真正的作用。
三、加强企业绩效考核制度的具体措施
1.明确考核职责，加强绩效考核的执行。当前企业绩效考核的形式化，归根结底还是因为企业人力资源部门对绩效考核的认识不清晰。因此，想要加强绩效考核制度，首先要加强企业人力资源部门对绩效考核职责的认识、明确，处理好绩效考核中主体、客体的关系，从而积极推动企业绩效考核制度的执行。
2.制定科学、规范的绩效考核体系。为了加强企业绩效考核制度的施行效果，企业人力资源管理部门可以根据企业的具体情况，制定科学、规范的绩效考核制度，对不同岗位的员工采取不同的考核制度，这样能使得绩效考核更加客观，更能真实反映员工的工作质量。例如，对企业某车间的绩效考核制度，可以制定一月内完成的总量、合格率等进行考核，更加客观地了解员工的工作状态。
3.客观、真实地对绩效考核结果进行整合。绩效考核结果的主观化，丧失了绩效考核的作用，也不利于员工的工作情绪，会大大降低员工的工作效率。因此，人力资源管理部门应该客观、真实地对绩效考核进行整合，真实反映员工的工作情况，避免徇私舞弊现象的发生，从而提高员工的工作热情，增强他们的工作效率。
总而言之，企业人力资源管理中绩效考核制度的应用能够提升企业的用人制度，使企业的人才得到合理的安置，能够有效增强员工的工作效率，有利于企业的长远发展。
参考文献
通过对地质勘探单位绩效管理的概念及目的研究可以看出地质勘探单位绩效管理工作对地质勘探单位的发展具有重大的意义，但是我国地质勘探单位绩效管理仍然存在许多不足之处，笔者根据多年的工作实践经验，总结出现阶段我国地质勘探单位绩效管理的不足之处包括以下几个方面：
1.1绩效管理指标不合理
随着我国世界经济一体化的不断发展，绩效指标也在发生巨大的变化。但是现阶段我国地质勘探单位的绩效指标更新较慢，仍在运用较为落后的模糊绩效管理指标。这样的绩效管理指标没有随着地质勘探单位的发展转型而创新，部能够准确的对单位员工进行科学的评价。所以目前地质勘探单位的绩效管理起不到激励作用，往往人浮于事。
1.2地质勘探单位领导层没有重视
绩效管理的导向作用绩效管理工作能否做好主要与是否能实施公平的绩效考核制度以及奖惩制度有关。合理的绩效考核制度能够促进员工遵守绩效管理，最大程度的提高地质勘探单位员工的工作积极性和主动性，从而达到以绩效管理带动战略完成的目的。而建立公平的绩效管理必须要切实加强绩效管理的战略导向作用。推行战略性绩效评价管理系统的建设。但是现阶段地质勘探单位缺乏绩效管理与战略部署相结合的意识，部能够调动员工的积极性与创新能力。
1.3地质勘探单位的绩效工资体系
过于陈旧，员工收入结构不合理我国地质勘探单位仍然沿用计划经济制度下的绩效工资体系。部分能够行使公共权力的地质勘探单位，就能够在提供服务的同时，获得相当的利益。所以员工收入会高一些。部分地质勘探单位由于服务型、公益性较强，依赖于国家拨款，缺乏与市场接轨的机会，所以收入相对较低。与此同时，由于地区经济条件的差距，地质勘探单位之间收入不平衡的现象日益严重。国家也缺乏出台相关政策规范各个地区、部门的分配方式与员工的收入结构。
2强化地质勘探单位绩效管理的具体措施研究
通过以上对现阶段我国地质勘探单位绩效管理的不足之处进行全方位的研究，结合笔者多年的实践经验以及相关理论的研究成果。提出以下几方面的地质勘探单位绩效管理强化措施：
2.1健全地质勘探单位绩效管理体
系，优化绩效管理过程地质勘探单位在进行绩效管理过程中，要根据地质勘探单位的发展需要制定合理有效的绩效管理方案，其中应当包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等内容，从而制定出一套切实可行的地质勘探单位绩效管理体系。与此同时地质勘探单位的绩效管理要在地质勘探单位日常的生产经营中展开，即注重地质勘探单位绩效管理的过程控制。要分部门、分岗位的制定与地质勘探单位发展战略相一致的绩效管理目标以及完成进度目标、成本目标、质量目标等。
2.2推行地质勘探单位的战略性绩效评价管理的建设
战略性绩效评价系统指的是地质勘探单位结合发展战略，动态的评价战略目标的完成情况，并且不断的通过反馈信息修正评价结果的过程。具体做法是：
（1）加强沟通
地质勘探单位在进行战略性绩效考核的过程中应该多放些精力在评价者与评价对象之间的双向沟通方面，从而使得战略性绩效考核得以真正落实。战略性绩效考核严格遵从信息沟通的原因，首先绩效评价的实施者应该对被评价者进行清楚的讲解，被评价者按照规定进行自我评定，进而绩效评价的实施者在和其进行沟通，这样，被评价者容易被忽略的贡献才会被注意到，同时，双向的信息沟通还会使得被评价者明确自己的责任、应该做的事情以及如何去做等等问题，使得地质勘探单位战略性绩效考核评价体系真正落实到实处。
（2）遵从客观性原则
具体来讲，地质勘探单位的战略性绩效考核体系在对被评价者进行测评的过程中必须采用科学的评价方法以及合理的评价标准，获得的信息才会是客观有效的，这样才能使得评价结果真实可靠，且更具说服力。
（3）战略性绩效评价管理要遵从责任性原则
地质勘探单位的管理者进行绩效评审的过程中，应当科学的辨别责任的归属。进行奖罚之前，应当明确的将责任进行分割，辨明工作任务是否在被考核对象的职责范围内，和是否为被考核对象可以控制的。进行绩效评审过程中，应当合理的将不可抗拒因素排除后进行科学合理的绩效评价工作。
2.3建立一套多层级、多角度的绩效考核标准
关键词:绩效考核资源整合持续改进
2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
参考文献:
【关键词】事业单位；绩效管理；问题
一、事业单位绩效管理的相关概念
（一）事业单位概念。人们对事业单位的概念看法不一，颇具代表性的观点有：“受国家机关领导，不实行经济核算的部门或单位”、“事业单位是国家创造或改善生产、增进社会福利、满足人民文化、教育、科学、卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位。”
（二）事业单位改革及绩效评估历程。我国事业单位改革大致可以分为四个阶段：（1）1978年党的到1992年党的十四大，这一阶段主要是实行行政首长负责制，下放事业单位管理权。（2）1992年党的十四大到1996年，这阶段主要是逐步推行事业单位社会化，将其经费来源分为三类：自收自支、差额补助、全额拨款。（3）1996年至2002年党的十六大，这期间，提出了事业单位改革的具体措施，同时也标志着事业单位全面改革开始。“政事分开、事企分开”、“社会化”成为改革原则，推动各类事业单位逐转变为独立法人参与市场运行。（4）2002年党的十六大至今，这一阶段主要推进事业单位分类化改革。
（三）绩效管理概述。绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、和组织整体的绩效。绩效管理通常被归纳为绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈（结果使用）四个环节。
二、事业单位绩效管理中存在的共性问题
（一）我国行政事业单位年度考核制度存在缺陷。对行政事业单位工作人员来说，德、能、绩、勤等四个方面的确是能够涵盖他所需要的一切素质和能力，但是，很难就一个人的品德以及能力等一些情况对工作人员进行客观公正的评价。
（二）绩效考核缺乏激励作用，难以激发员工提高业绩的热情。尽管绩效考核的实质并不是传统人事管理所谓的奖惩问题，而是通过绩效考核实质性地提高工作绩效。我国事业单位奖惩力度小，与工作绩效不匹配，职工的晋升与奖励、降职与惩戒不与绩效挂钩严重打击了职工的工作热情，从而无法起到奖优惩劣的作用，也无法激发工作人员的工作热情。
（三）我国行政事业单位的绩效考评人员缺乏专业素质。严格意义上来说，绩效考核是一项需要坚实的专业能力的工作，绩效考核人员必须有相关的专业知识和技能才能够胜任绩效考核工作。但是，绝大多数的事业单位的绩效考核人员都是由简单的领导者，人事以及其他同事组成，这样的考核团队涵盖面的确是很广，但是缺乏应有的专业性。即使是作为绩效考核的人事，很多事业单位的人事部门的工作人员也缺乏专业性，从而影响了考核的准确性。
（四）考核者与被考核者缺乏沟通。绩效考核是一个系统性的工程，其核心就是“识人”和“用人”。在这工作过程中，需要上下级之间、考核者与被考核者之间密切合作、分工协调，才能顺利地完成既定目标。但有的单位领导层和管理层认为自己是领导和管理者，具有绝对领导权和话语权，没有充分地认识到每个事业单位干部职工都是绩效管理的参与者，承担着重要责任，知情权是他们都应该有的权力。
三、对我国事业单位绩效管理的相关建议
（一）行政事业单位应该制定科学有效的考核制度。行政事业单位的绩效考核不应该流于表面，更不应该模棱两可，要制定科学有效的考核标准，确保绩效考核的科学准确。在制定考核标准的时候，应该建立完善的岗位制度，根据不同岗位和不同的等级的员工制定有针对性的绩效考核标准。制定数字化的绩效考核标准，将多种考核结果按照权重计算最终的考核分值，确保绩效考核全面，考核结果科学有效。
（二）完善绩效工资制，最大限度的调动工作人员提高绩效的热情。制定具体的绩效考核实施办法，加强对事业单位内部考核的指导工作，根据考核的结果，在分配过程中要坚持“多劳多得，优绩优酬”的原则，制度重点向骨干一线的工作人员和其他有突出贡献的工作人员倾斜。完善岗位绩效工资制，加大奖惩力度，使工作人员的薪酬增减、职位升降与考评业绩充分挂钩，引起工作人员的注意，最大限度调动工作人员提高绩效的热情。
（三）行政事业单位应该注重绩效考核专业人员的培养。行政事业单位的认识部门应该专注培养出专业的绩效考核人员，以确保绩效考核的结果科学准确。由于现阶段我国行政事业单位绩效考核制度还不够完善，大多数的考核标准都过于定性。这样就要求绩效考核人员有高尚的职业道德水平，能够客观公正的进行绩效考核评定活动。另外，行政事业单位的绩效考核人员必须有专业的绩效考核专业知识，对绩效考核的流程，以及相关的法律法规都必须有一定的了解。
（四）实施过程控制与沟通辅导，推进绩效管理工作。顺利推进绩效管理工作，必须把握好过程控制和沟通辅导两个重要环节。绩效管理的成功与否取决于绩效管理的过程控制。在实施绩效管理过程中，一是要加强事业单位日常工作的督促和检查，对关键绩效目标达成情况进行评判，对存在问题进行分析。二是要督促工作的落实，建立工作考核计划制度。三是加强个人绩效与事业单位绩效的动态管理。
四、结语
绩效管理对行政事业单位的工作效率有很大的影响，行政事业单位的领导对绩效考核的重视以及事业单位员工对绩效考核的支持对绩效考核管理实施有很大的帮助。因此，行政事业单位应该建立完善的绩效管理制度，加强行政事业单位的绩效考核管理，提高行政事业单位的工作能力和工作效率，才能确保行政事业单位的经营稳定发展，提高我国经济发展水平。
参考文献
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，最早起源于英国，是企业为了实现生产经营目的、运用特定的标准、采取科学的方法，对承担生产经营级结果的各级管理人员，完成各项指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
【关键词】
国有企业；职能部门；绩效考核体系；设计
一、国有企业职能部门绩效考核的意义
在全球经济一体化的今天，我国经济持续快速健康的发展已经众所瞩目。国有企业作为我国经济发展的主力军，是我国经济体制的重要有机组成部分，不断完善自我、满足企业内外部利益相关者的价值诉求，切实履行各种经济、社会责任。
而职能部门作为国有企业的生产、运营的指挥中心，在整个企业中承当着政策制定者和资源协调者的重要管理职能，如何加强职能部门绩效考核，充分调动职能部门员工的工作积极性、主动性，对国有企业的发展具有不可限量的作用。
二、国有企业职能部门绩效考核的现状
（一）缺乏考核氛围
国有企业员工缺乏对绩效考核工作的正确理解，单纯的认为绩效考核就是简单的工作评价，不能给企业带来利润，还浪费了时间，只要每个人按部就班做好自己本职工作，就可以为企业做出贡献。甚至还有一部分国有企业的领导，为了照顾某些关系，或者出于稳定员工的考虑，在执行考核中睁一只眼、闭一只眼，使得绩效考核制度形同虚设，缺乏考核气氛。
（二）考核指标缺乏科学性
虽然职能部门在国有企业中担负着政策制定者、资源协调者的重要角色，但相对于生产部门、销售部门、研发部门，职能部门的工作成果与所在单位的具体利润产生没有直接关联，难以用具体考核指标对工作成果进行考评。
职能部门的员工从事的基本都是从事事务性的工作，例行工作多，临时性工作也多，这些都难以量化，从而在一定程度上使得职能部门绩效考核的指标具体可量化的难度进一步加大。再加上管理工作本身具备的特殊性、复杂性等特性，目前国有企业职能部门的考核只能简单的用岗位系数代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足国有企业实际情况，建立一套相对完整、统一并行之有效的职能部门部门绩效考核体系具有积极的现实意义。
三、国有企业职能部门绩效考核体系的设计
（一）绩效考核的内容及权重
由于职能部门在国有企业中所扮演政策制定者、资源协调者的角色，职能部门绩效考核体系中，主要考核内容有两方面：部门关键业绩指标、部门履职指标。
其中部门关键业绩指标是每个部门纳入年度业绩责任书的重点工作，将作为绩效考核的重点指标，权重为70%。职能部门需要根据本部门年度业绩责任书，将年度重点工作分解、细化到月度，形成月度考核指标。
职能部门本身并不直接创造利润，而是要发挥指导、监督的职能，通过与其他部门的配合协作，促进企业的发展。而现代企业专业化分工越来越清晰，仅仅依靠某一个部门完成一项工作是越来越困难的，这就要求部门之间必须加强协同配合，提高团队意识，加强团队合作。因此，职能部门日常履职指标也将作为职能部门绩效考核的重要指标之一，将根据配合工作完成质量、完成效率、配合态度三方面进行评分，权重占到30%。
（二）绩效考核的具体措施
1、部门关键业绩指标的考核采用目标管理法。
目标管理法是由管理学大师皮特.德鲁克在1954年最先提出的，相较于传统的管理方法，目标管理法更加重视人的因素、建立目标连锁和目标体系、重视成果。职能部门的关键业绩指标是部门的年度重点工作分解得到的，一旦确认计划后，需要职能部门按照相应的时间节点提交相关工作成果。
2、部门履职指标考核采用等级评价法。
等级评价法要给出不同等级的定义及描述，然后针对每一个评价要素或者绩效指标，按照给定的等级进行评价打分，最终再给出总体评分。职能部门的工作难以量化，而等级评价法通过对关键行为进行研究、建立可度量的行为标准，在一定程度上克服了考核标准模糊、主观随意性大、难以量化的缺点。
（三）考核指标体系及其标准
1、绩效考核指标
绩效考核一级指标分为部门关键业绩指标（权重70%）、部门履职指标（权重30%）。
部门关键业绩指标的二级指标是由部门年度重点工作构成的，要注意这个指标是指一类事项、而并非具体的某件事情。每一个二类指标在考核结果中所占权重均相等。当月未完成的考核指标自行计入下月考核指标。
部门履职指标由配合工作完成质量、配合工作完成效率和工作配合态度三个二级指标组成，所占权重分别为40%、30%、30%。
2、考核标准
部门关键业绩指标的二级指标完成情况，一般按照两方面制定其考核标准：时间（是否在规定时间内完成工作、提交相关节点交付物）、数量和质量（是否符合相关标准）。根据这两方面将完成情况分成三等：
一等（100分）：工作完成且质量较好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未开展。
部门履职指标的二级指标完成情况也划分为三等，分别代表满意、基本满意和不满意。
3、绩效考核总分计算方法
总分计算方法采用的是根据关键业绩指标考核所得分数和履职指标考核得分为基础，以其在总考核中所占比重为系数，然后将得分与对应的系数相乘然后求出二者的和即为总考核得分。
换算成公式的形式，绩效考核的具体计算方法如下：
总分=关键业绩指标考核得分*0.7+履职指标考核得分*0.3
（四）考核主体
1、部门关键业绩指标的考核主体――人力资源部
2、部门履职指标的考核主体――各职能部门
各职能部门的工作，很多是需要互相协调、互相配合、一起完成，因此对彼此的履职情况相对较为了解。让在工作中与职能部门及其员工有密切关系的人进行评价，是比较科学合理的。
（五）考核周期
国有企业职能部门的绩效考核采用月度考核与年度考核相结合，每月进行小考核，一年进行大考核：月度考核是过程，是部门日常工作管理的有机组成部分；年度考核则以月度考核为基础，是评价一个部门、一个员工年度工作完成情况的凭据。
一、员工绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认识稍显不足。当前的绩效考核工作中，管理人员普遍认为绩效考核是一项人力资源管理程序；而大部分被考核者则认为考核带给自己的是压力，很难能从中获得激励。这是由当前各部门员工考核项目设置上大多只有扣分和考核结果单一化应用导致的。同时也说明各部门在实际生产管理中普遍没有绩效管理的观念，只关注过去绩效的评价，没有利用考核结果来引导下期绩效。
2.绩效计划缺乏完整性。当前，个人绩效计划缺乏完整性和严肃性，仅是对计划的描述而没有对计划目标的预期，缺少量化设定。不少员工的绩效考核表上无法实现目标与实绩之间的对照分析和评价。员工很难通过绩效评价获得有效信息，来改善或提升绩效。
3.现有绩效考核体系缺乏引导性。目前的绩效考评主要采用扣分方式，员工的考评差距主要体现在纪律、考勤、风貌等非工作内容上，考核项目缺乏对良好业绩的评定，无法突出绩效优异者。考核难以起到激发员工工作积极性的作用。
4.绩效反馈与改进环节薄弱。员工绩效的反馈行为和效果不到位。一方面绩效考核结果缺少员工对最终结果签字确认、正式的通报和申诉环节，致使考核成绩出现反复改动，一定程度上破坏了绩效考核工作的严肃性；另一方面考核过程中反映的问题缺少讨论分析和改善计划，使员工绩效无法实现有效改善和提升。
5.考核结果运用范围过窄。分公司的绩效考核结果仅与月度奖金挂钩，没有为绩效优秀的员工带来晋升、培训等方面的激励，也没有为绩效不理想的员工提出改进绩效的办法或者转岗等措施。这也使得绩效考核工作的作用不能充分发挥。
二、原因分析
1.运营筹备时期的特殊性。当前分公司处于运营筹备的关键期，很多部门都是随着现场进度调整计划和安排工作。介入现场的工作通常是以班组为单位，无法进行职责的明确划分，岗位相同、能力不同的员工分配到的工作，其难度和任务量有所不同，这样就导致个人绩效计划相对薄弱，无法利用工作结果衡量员工的业绩，同时也就无法形成有说服力的横向量化比较结果，给绩效考核工作带来很大的难度。
2.员工队伍的结构。分公司绝大多数员工没有地铁运营的工作经验，入司时间比较短。员工都要通过送外培训、生产培训、参与规章文本编制等环节，逐步成长起来。早期的员工正是通过这些历练在专业和管理水平上获得很大提升，并且已经成为中坚力量。筹备期是分公司走向完善、成熟的过程，也是员工学习成长的过程。这期间，保护、激发员工的学习热情和工作积极性尤为重要。所以在绩效考核方面，使得管理者对下属的工作以肯定和鼓励为导向，相同岗位的员工之间考核结果差距很小。
3.人力资源部的作用尚未有效发挥。分公司人力资源部成立仅有半年，人员不足，其工作重心主要集中于招聘和培训，没有人手来建立和完善绩效管理方面的工作。现在随着人力资源管理队伍的充实，有能力将绩效管理工作逐步系统化和科学化。
三、绩效管理系统的完善思路
1.发挥人力资源部的作用，推动绩效管理工作顺利开展。员工绩效管理过程中，人力资源部担当重要角色。作为绩效管理系统的建立者和维护者，人力资源部根据实际运作情况和公司的发展需要，逐步修订和完善具体措施和实施办法。作为宣传者，人力资源部通过宣传和沟通，在分公司内逐步形成绩效管理的理念，注重绩效辅导和反馈，其目的在于对员工形成引导，促进其业绩的不断提升。作为组织者和动员者，人力资源部需要动员、协调和督促各个部门来实施具体的绩效管理工作。作为协调者和辅导者，人力资源部要在各部门绩效管理过程中实行跟踪，不定期抽查，出现问题时，及时给予协调；在绩效辅导和反馈方面，给予沟通方法和技巧方面的辅导。另外，通过绩效管理系统收集的数据，可为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息支持和建议。
2.细化员工绩效考核体系。（1）绩效考核内容上，要体现出以工作实绩为考核重心。建议以任务绩效为主，周边绩效为辅。任务绩效部分，岗位的职责要素和日常主要工作内容可以采用关键绩效指标（KPI）法,提取量化指标。而周边绩效部分，占据较小权重，考核与工作实绩相关度较高的因素，如工作态度、协作能力、学习与成长等方面内容。同时可以考虑增加“特殊事件”项目，为员工的突出贡献或严重违反公司规定的行为事件进行加减分，实现对员工行为的强化作用。（2）考核对象上，逐步改变当前以部门为单位，从部长到生产类人员站在同一个集合内进行考核和奖金分配的现状。因为从管理岗到一般员工岗，其承担的责任、完成的工作内容差别很大，可比性不高。建议将中层管理人员（包括主任级）、专业技术人员和生产类员工分列不同集合，分别进行考核比较。（3）绩效考核周期上，建议月度考核与年度考核相结合。每月实行月度工作绩效考核，年终计算全年平均月度考核成绩，同时增加周边绩效考核，针对汇总结果，进行绩效等级评定、胜任力鉴定和绩优员工评选等。
3.完善绩效管理的流程。完善绩效管理过程，即从绩效计划的制定、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈四个主要环节进行规范。通过宣传和引导，加强各部门对绩效辅导和绩效反馈的系统化认识。绩效辅导，即员工在实施绩效计划的过程中，及时与直接上级就工作的进展和困难进行讨论，上级要给予指导、支持，以便于实施绩效计划。绩效反馈与改进，不止要将考核结果告知员工，更重要的是在对考核结果进行总结的基础上，对影响绩效的因素进行分析，寻找原因，提出改进或提升措施，用于指导下一周期绩效计划的实施，促进绩效的不断改善和提高。
4.建立绩效管理监督机制。为确保绩效管理工作真正有序开展，应建立相应的监督机制，并使监督工作常态化。建议成立绩效管理领导小组，分公司领导任正副组长，各部门负责人任组员，人力资源部负责日常工作。人力资源部负责对各部门绩效计划制定、计划实施、考核测评和沟通面谈情况等环节进行过程监督和检查；同时负责将检查结果定期向绩效管理领导小组进行汇报，如发现不符合绩效管理有关规定的情况，领导小组对责任部门或个人予以处罚。监督机制还包括完善员工绩效管理申诉渠道。即员工对绩效考核结果提出异议时，可填写绩效考核申诉表，由人力资源部上报绩效管理领导小组，领导小组对此组织展开调查和开会讨论，及时做出处置结果进行通报。
5.完善相关体系，扩大绩效考核结果的运用。（1）每个考核周期按照绩效考核结果，对排名前列的个人、集体进行通报表扬；年终根据汇总成绩择优嘉奖。（2）针对绩效考核结果，建立绩效档案，记录员工绩效成长。一方面将绩优员工列入骨干队伍，有针对性的锻炼培养；另一方面可为干部提拔、后备干部培养提供详实的数据参考。（3）建立相应的培训机制，对绩效好的员工，给予奖励性的培训，如轮岗锻炼、继续深造、出境受训等；对考核结果不理想的员工安排改善业绩型或转岗培训，实现业绩的改进。根据考核结果的差异设置不同的培训项目，做到奖罚结合。（4）薪酬体系与考核结果的相关性可进一步加大。通过加大岗位工资的弹性，根据员工的绩效结果实现岗位工资的上下浮动，以更好地体现员工的贡献，使得员工收入的增加既可以通过职位晋升实现，也可以经由优秀的工作绩效来实现。
四、运营筹备期绩效管理的建议
1.考核方法。建议实行量化考核与目标考核结合的方法。量化考核要求满足工作职责明确、计划目标清晰的特点。随着生产工班开始介入现场，逐步具备量化考核条件，可以从岗位职责和日常工作内容中提取KPI，结合实际情况逐步开展推行。另一方面，当前筹备阶段，虽然一部分员工已经定岗，但多数人从事的都是编制规章等一次性的工作，相同岗位的员工从事不同工作内容，很难进行量化比较，对这部分工作任务实行目标考核比较符合实际情况。后期随着运营临近，各岗位职责绝大部分内容都可以实现量化考核。
2.考核主体。考虑到当前筹备期各项工作关联性较大，可采用员工本人、直接上级、车间或部门审核相结合的三方考核方式，每个考核者的打分结果都占一定权重，提高考核结果的客观性；同时权重分配上要以直接上级打分为主，以体现管理负责制。这种多视角的考核方式可以提高考核结果的信度。
［关键词］公共部门；绩效考核；绩效管理
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0138-02
1 完善我国公共组织绩效考核的途径
改善和优化政府公共部门的运行效率,提高政府服务水平和质量,朝着绩效管理的这一方向努力是不可逆转的趋势。具体措施如下。
1.1 尽量使绩效目标明确化、具体化
公共部门应在绩效改进方面将目标尽可能表述得明确、具体、详细。目标表述应清晰、易于理解；目标表述应具体,而不笼统；目标应是可测量的,而不是难以测量；目标应是结果导向,而不是过程导向。同时公共部门应尽可能消除多元目标之间的矛盾冲突,在绩效与需求、公正、民主等因素之间求得平衡。
1.2 因地制宜地设计绩效指标体系
必须根据各个公共部门绩效的具体体现方式,设计适应各个公共部门绩效衡量的有效可行的具体绩效指标体系。对于公共部门的可量化产出应设计量化指标体系,难以量化的产出则遵循如下原则来设计指标：具体的、明确的、切中目标的、可衡量的、可评价的；能够实现的；现实的而非凭空想象的；具有时限的。
同时在设计绩效指标的时候还必须把握好以下几对结合关系：①内部指标与外部指标相结合；②数量指标与质量指标相结合；③肯定性指标与否定性指标相结合；④技术性指标与民主性指标相结合；⑤客观性指标与主观性指标相结合；⑥指出性指标与回报性指标相结合；⑦工作指标与业绩指标相结合；⑧行政成本指标与业务成本指标相结合；⑨个体指标与团体指标相结合；由于组织的目标经常变化,因此绩效指标体系应该具有一定的灵活性和弹性,并不断地接受重新检查和修改。
1.3 加强绩效管理的制度化、法制化建设
要保证绩效管理改革能不断深入发展,不至于中途夭折或停顿,就必须把绩效管理改革纳入制度化、法制化的轨道,以确保改革连续性和延续性。①以立法的形式确立绩效管理的地位,保证绩效管理成为公共部门管理的基本环节,以促使公共部门努力提高绩效；②从法律上确立绩效评估的权威性,确立绩效评估机构的独立地位,独立对政府机构进行绩效评估,并向公众公布评估结果；③确立绩效管理工作的制度和规范,对绩效管理全过程(制订组织的愿景、使命和目标；制订绩效计划；实施计划；绩效沟通；绩效评估)作出详细规定,使绩效管理工作有法可依,有章可循。
1.4 建立民主参与机制
成功绩效管理需要整个组织管理者和职员的共同努力,这就需要形成中层管理者和职员对那些实现结果所需活动的举措会支持,或者至少不反对,并让他们参与到制定与执行绩效管理的过程中来。在公共部门改进自身绩效的努力中,缺乏全体职员的积极参与,就意味着改革将面临更大的困难,更容易被拖延。
既然公共部门的本质是为公众服务,那么政府绩效的最终评判权就应取决于公众。因此,改进公共部门绩效必须取得公正的关注与参与,取得公众的认同与支持。否则,政府绩效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部门必须保持与公众充分、及时、有效的沟通。
1.5 发展和优化组织能力
绩效管理的有效实施“要求机构发展战略规划、运作计划、业绩测评以及项目评价的能力；创新、试验以及对最佳实践方法研究的能力；实施业绩信息运用之管理方法的能力”。为此需要对组织进行变革,以使组织形成基于绩效的相应能力。具体可以做如下工作：①大量引进绩效管理方面的专家或人才；②加强对组织管理者或职员的培训；③授权、激励以使政府工作人员全身心投入工作；④变革组织文化,以形成基于绩效的组织文化；⑤建立电子政府,它可以使政府组织趋于扁平化,使信息的传递、沟通、反馈更为迅速快捷,提高政府运作的效率与质量。可以为公民广泛深入地参与提供便利,增强政府与公民互动。
1.6 要能持续不断地发现问题和改进绩效的机会
改善和优化政府工作的绩效评估是一个持续不断的过程。政府机构应每季度一次或更频繁分析或考核绩效数据。要通过开展合适的绩效测评来发现绩效管理存在的问题,并寻找机会加以改进。在开展绩效测评时,应有部门机构内部和外部的关键的利益相关者参与,听取他们的评议,这对于改进绩效至关重要。
1.7 建立健全绩效管理信息系统
信息是绩效管理的基石,因此必须建构有效的政府活动状况和公众意愿的信息反馈的渠道和方式,保障信息能在不同层面和不同系统之间迅捷顺畅地流动和获取。应充分利用现在信息技术,实现信息管理的现代化,提高信息收集、处理的速度和质量,同时创造信息透明度,社会公共部门保持与公民社会的充分的沟通和有效的互动,这对改进政府绩效极为重要。
提高政府公共部门的绩效,是公共管理始终追求的目标之一。西方发达国家的绩效管理改革的实践表明,绩效管理对改进和提高政府的绩效发挥了极为重要的作用。绩效管理要发挥其功效,必须与其他的改革措施有机结合在一起,形成一种“制度合力”。
1.8 坚持考核指标定量和定性相结合的原则
在具体操作中,对于确实难以量化的工作,一般采取好、较好、一般和差等确定档次的办法来评定,之后再赋予每个档次固定的分值。采用现代考核手段政府各部门可以根据自身的评估准则和评估目的,选择不同的现代绩效评估方法,如书面评估报告、关键事件法、图表式等级评估、交替排序法、配对比较法、目标测评、行为定位评定量表等,以提高公务员绩效考核的效率。保证持续的绩效沟通公务员绩效管理中的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的使用,都需要保持良好的绩效沟通,我国公务员应该采取灵活多样和行之有效的沟通方式加强沟通,保证沟通渠道的畅通,使公务员绩效考核更加科学。
2 我国公共部门绩效考核方法
为了进一步将公共部门绩效考核落到实处,进一步对以上提到的关于完善我国公共组织绩效考核的途径问题具体化、详细化,本文还提出了以下几种公共部门绩效考核的方法。
2.1 签订绩效协议
根据当年的组织计划,由分管局长与各处室主要领导就当年需完成工作的数量、标准、完成时效及完成工作所需要的资源条件签订绩效协议。各处室主要领导与副职领导及一般公作人员进行协商后,将本处工作分解到每人,拟定个人年度工作目标并签署绩效协议。由此把组织目标分解成为个人绩效目标,且通过考核者及被考核者共同参与制定考核项目、标准,提高考核者及被考核者对考核制度的满意程度。
2.2 平时考核
处室主要领导在日常工作中以关键事件法记录工作人员任务绩效情况,作为素材的积累,落实绩效协议并根据工作完成情况进行阶段性监控,发现问题可随时与被考核者沟通、反馈,使工作人员了解领导的期望,并得到领导的指导和援助。这样既可及时掌握工作人员完成工作情况,分析发现其在日常工作绩效方面的问题,又不会引来被考核者的反感,使考核过程更为公开化,提高考核效果。
2.3 年度考核
①由处室主要负责人和其他工作人员在充分沟通反复协商的基础上多次交换意见,针对完成工作情况形成每人的年终总结报告。②主管领导召开全处工作人员、分管局长和考评小组成员参加的处务会。③拟定等次,测评结果汇总后处室主要负责人提出拟定考核等次意见,对每位工作人员写出评语。④绩效面谈,处室主要负责人与所有工作人员进行绩效面谈,将拟定考核等次和各项得分情况及本人名次数当面通知被考核人,同时讨论被考核者的个人工作绩效进步程度和未来发展努力方向。⑤确定等次,处室主要负责人最终确定工作人员等次报考核小组进行审核后,报局长审定,对优秀人员进行公示。⑥被考核人认可考核结果则在《年度考核登记表》中签名,如不认可按照《国家公务员考核暂行规定》的有关办法处理。
2.4 引入顾客满意度测评衡量部门绩效
公共部门一个重要的特点是业务工作与各种特殊人群密切相关,如婚姻处、军休处、低保处,这样的业务处室可以引入顾客满意度测评来衡量部门绩效,通过电话调查或填写满意度测评表的形式调查被服务人群接受公共服务的经历和他们的满意度(预期、实际表现、满意程度、改进)。虽然公众的评判有种种缺陷：也许缺乏评估的专门技术、知识,也许不了解政府的实际运作,也许缺乏必要的准确的信息,但公共部门本身就是为民众而存在,政府绩效就应以公益为参照坐标,树立公民取向的绩效观,接受公众监督,对那些内设处室如办公室、人事处、党团委、审计处等服务性处室为顾客进行满意度测评。部门绩效测评结果将作为改进工作和制订来年工作计划的依据。
此外需要指出的还有,为确保绩效考核的顺利实施,还需注意以下几个问题：第一,要获得高层领导者的支持。本来人们对评价就抱有一种防御的态度,实施新的评价方法更容易受到许多怀疑和阻力,获得高层领导的支持,自上而下地推行,将利于实施过程的顺利进行。第二,要在机关内部事先进行充分的信息沟通,使全体参加考核的工作人员认可进行人员绩效评估的重要性和优越性,建立相互信任。第三,在实施过程中,要尽可能使全体参加考核的工作人员都参与其中。全员参与更有助于共同推进评价工作,结果反馈,达到组织的预期目标。第四,在实施中应确保测评者的匿名性,以消除(主要是同事和下属)的顾虑,保证结果的客观、真实。
参考文献:
关键词：高校；管理人员；考核；激励机制
一、高校行政管理人员的考核所面临的主要问题
1.考核制度的政策性缺陷高校的行政管理人员岗位不同、工作量和难易程度也不同，通常的考核是将不同岗位的人用一把尺进行衡量，大大降低了结果的有效性。2.考核重年终轻日常目前高校对行政管理人员的考核主要集中在年度考核，存在片面性和局限性，容易引导被考核者重视业绩、轻视平时的服务态度。3.指标和内容科学性不足高校对行政管理人员一般采用“德、能、勤、绩、廉”五方面进行量化。但管理人员和的工作内容又可细分为辅导、教辅、综合管理及工勤等，工作内容差异性大，因缺乏差异化岗位的指标和内容的科学分析，没有相应的评价要点和标准，导致考核内容过于笼统，可操作性不强，不能真实反映被考核人的岗位职责和工作任务完成情况。4.“大锅饭式”考核的隐患目前，高校普遍采用优秀、合格、基本合格和不合格量化考核结果，且部分存在轮流坐庄的现象，对基本合格者或者不合格者后期工作缺少相应的考核结果运用，还是存在着吃大锅饭现象。导致考核结果并未十分明显地体现在绩效中，起到应有的激励作用。
二、高校管理人员绩效考核与激励机制的探究
1.宏观上把准政策制定的方向从指导思想、时间安排、具体措施以及等做出细致安排，公开考核的指标体系、结果运用以及考评方法，并广泛征求教职工代表和相关职能部门的建议和意见，根据实际情况进一步完善考核工作方案，注重与行政管理人员自身能力素质的有关内容以及高校未来发展等一些关键绩效指标的比重，并由本单位最高决策机构集体研讨通过。同时，注重日常考核，将年终绩效与日常考核、年终考核设置权重，可将部分指标如安全生产、党建等作为年终考核中“一票否决制”的项目。2.微观上建立分级分类体系一是对岗位进行分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，为制定科学的分级分类考核体系提供依据；二是根据工作量难于量化的特点，应采用定性和定量相结合的办法，以工作实绩为重点考核内容，合理确定考评内容的权重，并结合岗位分析，设定具体的考核指标体系，实行分级分类考核，提高绩效考核的针对性、综合性、实用性和可操作性；三是考核内容和指标体系的设定要符合学校的发展目标和管理需要，又能全面反映被考核者在工作中所体现的整体素质。3.探索考核方式的创新健全多元主体的考核机制，通过健全自评、个别谈话、职能部门审核、问卷调查、民主测评等考核方式，采用全方位的360度考核方法，使考核者全面了解被考核者的整体情况。4.科学地运用考核结果一是要将考核结果与行政管理人员的利益挂钩，如岗位聘任、职务晋升、职称评聘、培训进修等，强化考核的激励作用；二是重视考核结果的及时反馈与沟通，针对考核中的不足进行分析，查找原因，制定改进方案；三是通过对考核结果的分析，及时发现和改进考核制度存在的问题，并得以不断完善。5.建立全方位的激励机制一是物质激励，根据考核结果，在各单位内进行绩效分配，如“基础绩效+奖励绩效+特别奖励”的方式，分级分类地使被考核者之间拉开差距，多劳多得，优绩优酬；二是精神激励，通过对被考核者进行升职、认可工作、晋升岗位等级、评奖评优等多种形式的精神层面的激励手段，给他们带来荣誉感、成就感和满足感，持续的凝聚他们的心，让他们激情饱满地实现组织目标；三是目标激励，在物质和精神激励配合的前提下，建议高校还需结合目标激励机制，结合各个部门不同岗位人员的考核结果和实际情况，为其确定适当的岗位目标，岗位目标再分解成多个目标与本人工作岗位有效的结合起来，激发人的主观能动性，将不同岗位不同层次的人员合理配置到相对应的岗位上去，人尽其才，才尽其用。
参考文献
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关键词：企业；绩效管理；人力资源；绩效考核
1.企业绩效管理概述
1.1企业绩效管理定义
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是战略性人力资源管理的重要组成部分，是以实现股东价值为驱动力，以绩效合同、工作目标设定、个人能力发展计划为载体，通过制定绩效计划及其衡量标准、定期指导和强化绩效、最终评估、考核绩效并以此为基础确定员工个人回报三大步骤，实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，发挥各岗位优势，调动全员工作积极性，从而提高公司绩效，创造股东价值，实现先进科学的人力资源管理。绩效管理是一个完整的系统，其关键是持续沟通，其核心是持续改进。
1.2企业绩效管理目的
企业绩效管理能够提高决策层本身工作的规范化和计划性，绩效是层层分解的，高层没有明确目标，中层基层班组自然茫然，当然中层有也可实施，只是功效减半；可以改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位（部门）摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。
2.企业绩效管理流程
2.1计划阶段
绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。
绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。
2.2执行阶段
对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。
2.3检查阶段
对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。
2.4改进阶段
改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。
3.企业绩效管理中存在的问题
3.1绩效管理认识上的偏差
3.1.1从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊
对于绩效管理的实施，许多中小企业的高层领导只是给予一般的支持，听听汇报，做做指示而已，剩下的工作全部交给人力资源部，仅仅将它视为人力资源管理方法，没有真正地将之当作一件重要的事情来抓，往往采取回避应付的态度；各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程，或对考评制度不信赖，执行不力，或因评估者缺乏执行的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性；而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训，过分关注文档的管理等基础性工作。
3.1.2把绩效考核等同于绩效管理
许多中小企业的管理理念还比较落后，他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理，往往用简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋升或降职的依据，而没有意识到绩效管理的重要性。同时，过分强调员工个体的绩效考核，忽视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确，企业经营者更多地关心考核结果，而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清晰，导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。
3.2绩效管理与战略目标脱节
企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿，而绩效管理的根本目标就是保证企业战略目的实现。但在许多中小企业，有的没有明确的战略目标，因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人，即使经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。目前，虽然很多中小企业意识到了战略的重要性，开始制定本企业的战略，但是再科学合理的战略也需要企业全体共同努力去实现。而实践操作中，很多中小企业的绩效管理系统与战略目标相分离，往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，不符合组织战略发展的要求，在管理控制中未充分体现企业的长远利益，虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高，却无法在整体上有战略性的调整，促进企业整体绩效的改进。
3.3绩效计划制定不合理
3.3.1制定程序不合理
在实际操作中，各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示，余下的工作全部由人力资源部门来做，尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。事实上，直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人，由他们与员工协商制定绩效周期的计划，能够使整个计划更加符合现实情况，更加具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合作。
3.3.2绩效指标设置不科学
很多中小企业没有从战略的角度去理解，设计考核指标体系，在考核指标上不同程度地存在一些偏差。其中，指标的设计缺乏动态性。随着中小企业内外部环境的变化，企业的战略目标要进行相应的调整，依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的，方向一致的绩效目标与指标链。
3.4缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系
3.4.1绩效沟通不足
在日常的工作过程中，员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导，完全与管理者的个人风格有关。有的领导喜欢一竿子到底，什么事都管，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力； 有的领导则凡是看结果，过程一概都不重要。而下级则认为说少了的是不关心我，说多了的是嗦。同时，各部门之间沟通较少，导致各部门之间协同作用较差，缺乏有效配合。
3.4.2绩效考核体系不科学
许多中小企业热衷于西方绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，结果导致水土不服。实践中，有些中小企业往往没有从绩效考核的目的入手综合选择考核方法，常常顾此失彼，例如，有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺； 有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合平衡各方利益相关者。
3.5绩效反馈的缺失
大多数中小企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的报表及表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，很少及时反馈给员工。员工在经历了种种考核后，在或短或长的时间里，对自己的工作表现，工作业绩得不到及时反馈的不良后果是，久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极，不主动。考核结果无反馈具体表现在两个方面： 一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进，往往是由于考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的态度，也有可能考核结果本身无令人信服的事实依托，反馈会引起巨大争议； 二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
4.企业绩效管理的关键点
成功的绩效管理是用来确保企业目标达成的一种管理工具。就是通过有效地整合与协调企业资源，达到企业成长与获利的目标。 如果企业仅仅盯住绩效管理系统的一个环节，那么，绩效管理是不能很好地发挥作用的，残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。因此，企业成功实施绩效管理的关键点，可从建立企业“无为而治”的有机管理基础着手。
1）企业“无为而治”的有机管理基础，其现代化功能表现在“团体内的人员，都能够自发自动去努力达成目标”。通过制定激励机制和各项工作流程，即按制度规范严格要求，又强调人性化管理，关心员工，从而创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自动自发的创造好的业绩，真正实现人企合一。
首先，建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标，有配套的合理的绩效考核并实现目标管理，让所有员工都知道，该做什么，不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。
其次，组建一支强有力领导者的高绩效团队。高绩效的领导者，既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有极强的执行力。把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。通过自己的影响力，既要激励和辅导下属，更要进行有效的授权，把下属潜能发挥至极致，带领大家快速高效地完成团队目标。
最后，有效地配置资源。把合适的资源配置到最合适的地方，把适当的人安排在适当的位置上，给予他们必要的支持和装备。从而能够为企业建立一种秩序，创造一种氛围，一种环境、一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长。
2）企业管理的最高境界就是不用管理，即“无为而治”。企业的无为而治必须建立在企业的有机管理之上，强调“给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对产生的结果负责”。老子的“无为”，即所谓人法地，地法天、天法道，道法自然，无为即自然，是老子哲学的基本观点，无为不是什么都不做，而是含有不妄为，不乱为，顺应客观态势、尊重自然规律的意思。用“无为”的态度去对待一切，顺应自然的规律，辅助万物自身的发展，不勉强用人为的力量去干扰它，不背离自然规律去追求个人的目的。体现的真实内涵是‘无为而无所不为’的思想。在达到理想的愿景之前，我们需要采用一系列措施，来保证绩效考核的公正性，保证绩效目标的不断实现，并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力，这是“有为”。而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度，以实现“无为而治”。
如何利用绩效管理实现既定的目标？对于已经推行绩效考核的企业，大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义，但是又怕推行失败。面对此类问题，我们扪心自问，作为一项管理工具的绩效管理，其实本无好坏之分，至于很多人认为“绩效难，难于上青天”，究其根源，难在“不沟通，没有管理，不能持续”。概括而言，就是“不能将绩效管理执着到底！” 绩效管理犹如一把双刃剑，用好这把剑既是科学，更是一门艺术。用的好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤自己。因为任何目标的实现，没有艺术的发挥，绩效管理就会让员工反感；没有企业主管对目标完成的执著，绩效管理就会“流于形式”。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。
5.结语
综上所述，企业绩效管理存在认识上的偏差、与战略目标脱节、计划制定不合理、缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系、缺失反馈等诸多问题，我们应把握企业绩效管理工作的关键方法和有效思路，帮助企业从意识形态领域、具体措施方法等方面，建立切合本企业实际的绩效管理体系，将绩效管理的推行变成一个轻松的过程。（作者单位：1.中国银行股份有限公司唐山市广场支行；2.中国银行股份有限公司唐山华岩南路支行）
参考文献：
[1]黄剑锋.如何对基层班组实施绩效管理[J].通信企业管理.2010（09）
[关键词]丰田企业；目标管理；绩效考核；管理模式
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02
1 目标管理与绩效考核的内涵
1.1 关于丰田汽车的目标管理内涵
一般认为“丰田生产方式”，是丰田汽车成功的基石。我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是“人”的标准化管理。根据经营的需要，目标管理依照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法。第一，方针管理是通过制订中长期经营计划和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目标和方法，并切实按照PDCA管理循环实施，以提高企业经营成果、增强企业动力。其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。
1.2 绩效考核及对人力资源管理的挑战
在管理实践中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规则出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。
考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。
要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内“全面”的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个“时点”的工作业绩来评估整体绩效。
首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。
其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPI指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。
1.3 目标管理导向下绩效考核的意义
为使全员齐心协力实现公司方针，需要督促部门及各团队及时完成个人目标，明确员工的目标和职责。倡导支持员工全员改善，力求通过员工成果的积累达成公司目标。
工作过程中每个人都知道目标和PDCA很重要，但在行动中往往会由于“没有时间考虑”“很忙，没办法做细”等原因，无法有效达成目标。因此，将目标管理和绩效考核相结合，将目标的达成明确为考核内容之一，在设定目标时明确目标达成对团队、个人业绩评估的影响。促使员工在分解目标、制订行动计划时，不凭直觉而是根据实际情况确认问题来制定解决方案，并制定具体对策，保证企业整体目标顺利达成。
2 目标管理与绩效考核的实践研究
2.1 人事劳务管理的基本理念
“人事管理”是指为了雇用人才（确保）、安排工作（配置）、进行职能教育与培训（培养）、按规定发给工资（报酬）、正确有效地利用人才而进行的管理活动。常见的是为提高员工的劳动意识而实施的各种举措。日本之前称之为“人事管理理论”“劳动管理理论”“人事、劳动管理理论”“经营劳动管理理论”。而“人事劳务管理”内容包括职员（管理者、员工、售货员）、雇用、人才固定化（管理人才、培养）、整顿工资体系（评价体系、工资体系）。
2.2 目标管理和业绩考核的特点及主要方法
在制造企业，现场是一切工作的立足点，丰田汽车“现地现物”是其管理思想的精髓，其基本思路是从生产过程的实际出发，在实践过程中发现问题并解决问题。
明武宗正德三年（1508年），心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出“知行合一”。所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践关系。“知”主要指人的道德意识和思想意念。“行”主要指人的道德践履和实际行动。因此，知行关系，也包括思想意念和实际行动的关系。“心学”的教育思想中还有许多值得学习借鉴的地方。第一，立志、勤学、改过、责善。“志不立，天下无可成之事。志不立，如无舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤学”“凡学之不勤，必其志之尚未笃也。”“改过”是指自己，“责善”是劝别人改过，这里面还包括了“谏师之道”，即向老师进谏，指出错误。第二，独立的治学精神和能力。第三，循序渐进与因材施教。第四，强调身体力行。这些教育思想对现代青年人的学习、生活、工作有极大的借鉴意义。
中国部分企业在管理实践中，对传统文化的传承和理解不够，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究丰田汽车的历史，其“现地现物”发现问题、解决问题的思想已成为文化传承和文化管理。伴随其而产生的人事管理制度，特别是业绩评估考核制度，更注重对过程的考核。主要方法有以下几点。
2.2.1 绩效考核融入到方针管理中
在丰田汽车的管理实践中，当期经营目标确定后，将制定具体的年度方针和目标，并在全公司展开目标指标分解。其过程如图1所示，有同级别间交流、上下级间面谈、专题汇报等具体形式和工作内容，由员工共同参与研讨并确认结果，输出量化绩效指标。最后，公司目标分解到各部门，再分解到主管、班组等小团队或个人。从而将公司上下以完成年度经营目标为主线连在一起，也就是形成“上下同欲”的“士气”。
这里还要谈到一点，丰田汽车非常重视实施过程中的效果跟踪和点检，每月各部门、责任人会对目标达成情况进行总结和反省，管理层在年中、年终会听专题汇报，并将点检结果作为年度业绩考核评估的依据。
2.2.2 业绩考评体系
谈到丰田汽车的绩效考评体系，不得不谈谈其中一个显著特点，也就是绩效考核评价被看成“面谈培养”。通过面谈，确定下属的工作内容和考核目标；通过面谈，了解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层；通过面谈，提出对下属个人发展的期望，提高个人能力以提升团队整体能力。
2.2.3 把握目标
丰田汽车把公司方针目标的达成放在首位，通过个人目标的实现，尤其是关键指标的达成，引领公司整体方针目标实现。没有诚心的目标，没有诚意的行动，没有有效解决问题的措施，忽悠主管领导，最终不会达到预想效果。业绩考核中应加大目标达成情况的考核权重，将员工的实力变为能力，并在过程中体现出来，才能达成目标。如图2所示，“客观地评价目标达成情况及过程”，必须在绩效考核中贯彻如一。
2.3 实施过程关键点的把握
2.3.1 把握目的
丰田企业在制定团队、个人的年度目标时，主要目的是将公司的经营目标进行有效分解并确定具体措施，基于各自视角分解公司目标。必须经过反复研讨，最终将上级方针目标细分到个人，在分解时要充分理解方针目标提出的背景、目的及管理层的期望等，而不是简单的进行字面内容的拆分。
2.3.2 识别阻碍因素
目标分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上级主管部门负责对企业经营指标和公司高管工作业绩的考核，作为源头把绩效考核机制引入到企业中。引入绩效考核指标后，应逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承担的指标按月度工作计划细分落实到个人。
2.3.3 业绩考核与其他人事管理制度互相支撑
勤务管理规则、薪资等级规则、奖金制度、晋升规则等，都是人事管理的重要组成。如何同业绩考核相结合，是非常值得去研讨和实践的问题。有效地结合并运行，将避免人事管理中“唯资历论”“任人唯亲”等问题。
2.3.4 过程确认和结果评估要追求“公平性”
绩效考核指标的制定过程，应是全员参与管理、明确自己的职责权利的过程。对每个岗位的具体考核指标、考核方法、权重、考核周期内目标值等问题的确定，都要与员工充分沟通，获得员工的认同，追求“公平性”，以达到考核的导向和激励作用。
2.4 丰田汽车取得的成效
丰田汽车在目标管理、绩效考核和员工激励等方面实现了“标准化管理”，而且是自下而上达成共识的标准化模式。
第一，业绩考核理念和流程简单实用。使用简单可视的、成效显而易见的管控方法，使问题无所隐藏，“现地现物”地面谈和研讨，把员工引到解决实际问题上来。这样，也就培育出能践行公司理念并能解决实际问题的管理者。第二，绩效考核中更多关注人的能力培养。方针目标达成情况作为绩效考核的依据，鼓励员工按照行动计划做事，横向交流、学习、总结，不断提升能力。特别是管理人员，要在踏实做事，带领下属和团队解决实际问题，达成目标的同时，不断提升个人能力和团队能力。第三，方针目标管理与绩效评价的融合，使团队协作氛围和整体能力得到改善和提升。丰田汽车全方位的职场培育体系、绩效评价体系、重奖励轻惩罚的奖励文化，使每个员工积极进步，自发沿着公司方针目标的阶梯努力。
3 来自丰田汽车的启示
当今，中国制造业在全球资源稀缺、竞争压力日增的情况下，要在竞争中获胜，学习丰田是有效的选择。要“真信、真学、真用、真懂、真坚持”，追求理念和文化等内在变化。做好绩效考核工作，应重点做好以下几方面工作。
3.1 关注客观性与公平性
绩效考核方案的确立受制于考核的指导思想，考核方案既要体现共性工作指标的考核，又要注重个性化综合因素的考量，科学合理地设置考核体系，发挥考核工作的正向牵引力。不同职能部门之间的工作性质、业务范围、人力资源配置等情况有差别，考核方案的设计需在工作成效的基础上，关注各管理部门内在软实力的提高程度。
3.2 从目标设定到结果考核是一个持续改进的过程
目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到体现。企业重点是什么，就考核什么；企业关注什么，就考核什么。但当现实发生改变时，不仅要及时调整目标，也要及时调整评估标准、目标权重，这样才能及时反映企业的经营重心。如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。
3.3 绩效考核需要更多的管理系统支持
在丰田汽车招聘中，不一定招聘最优秀的，只招聘合适的，注重综合素质要求，要高于专业要求。之后，运用“OJT”和“轮岗”等培育手段来培养人，这也是丰田汽车岗位管理的思想和方法。围绕公司发展战略和生产经营目标，以岗位绩效为支撑，建立公司、部门、岗位三级指标体系。
基于目标管理的绩效考核管理模式，是企业在当前国内市场国际化的全方位市场竞争环境下，全面提升公司的运营绩效，实现卓越绩效管理，有效提高核心竞争实力的一项重要举措。然而在实践中，如何设定更为有效的考核指标，如何把握绩效考核占用管理资源的力度，达到管理效益最大化，是需要思考和解决的问题。
主要参考文献
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[2]罗珉.目标管理的后现代管理思想解读[J].外国经济与管理，2009（10）.
随着我国医疗体制改革的进一步深化，医疗市场由原先的单一结构发展成多元结构，为公立医院的发展带来了机遇和挑战。医院的发展和竞争不仅依靠医院的规模、设备等物质资源，更依赖于医院所拥有的具有丰富知识和精湛医术的医护人员。但大部分公立医院的管理者受计划经济和卫生体制的影响，重拥有而不重开发，缺乏有效的人才竞争和激励机制，职工工作积极性低，创新能力不足，医疗服务质量低下，无法满足患者个性化、人性化的需求。因此，如何构建与医院发展战略相匹配的人力资源管理体系，充分发挥医院人才的积极性和创新性，为患者提供更加满意的医疗卫生服务，成为新形势下公立医院发展的重要研究课题。
二、当前医院人力资源管理存在问题
1.管理理念滞后
医院对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，人力资源管理专业化水平不高，制定的人力资源管理的政策法规缺乏前瞻性、主动性和创新性，管理职能单一，不能提供优质的人力资源产品和服务；医院对文化建设重视不够，没有形成系统的、有活力的、具有自身特色的医院文化，导致职工对医院的认同感不强，个人价值取向与医院的发展理念产生错位，个人奋斗目标与医院发展战略目标不统一。
2.管理体制僵化
医院内部人力资源管理未建立起规范的、科学的、完善的人力资源管理机制，给医院的发展及人才的发展带来诸多的障碍和弊端；缺乏专职的和专业的人力资源管理人员，持证上岗的人力资源管理人员屈指可数；政府掌控着公立医院的人事权，采取行政分配机制引进人才，客观上将医院工作人员进行了类别划分；人力资源的市场机制不完善，对于人才的引进、使用、管理和庸才的辞退等都存在很大的问题。
3.竞争机制不健全
领导的意志决定了人才的使用方向，多数是论资排辈、任人唯亲、任人唯近，岗位设置也多是拿来主义或凭管理者个人经验，随意性较强，导致一些掌握较高专业技术的人才工作积极性降低；医院在人才的职称评聘、晋升上仍然是以科研项目和论文为基本条件，没有充分考虑医务工作者的特殊性，挫伤了具有实际工作能力的医务人员积极性；多数医院缺乏对人力资本的投入，只顾眼前利益，害怕为别人做了嫁衣，使得有关系或处于要职的人员抢占外出培训机会，而真正渴望学习新技术、新知识、想提高能力的人才却得不到合适的培训机会，起不到培训的实效。
4.绩效考核管理机制不完善
多数医院存在绩效考核管理机制形同虚设，缺乏绩效反馈机制，绩效考核量化标准缺少规范化和系统化，绩效考核与医院远景目标联系不紧密，重视绩效考核而忽视绩效管理等诸多问题。绩效考核中很少涉及职工工作态度、责任心、团队精神等方面的考核，虽然有医德医风考核，但没有与绩效、薪酬真正挂钩。
5.薪酬分配机制不合理
医院薪酬分配主要依据个人学历、职称、工龄等条件确定基本工资，根据劳动强度和综合效益等条件确定奖金，缺乏竞争性和激励作用。部分医院虽然也将住房、医疗等福利手段引入分配机制，但在市场经济模式下，单纯的物质激励并不能起到激励职工主动学习，提升业务水平的目的。
三、加强医院人力资源管理的具体措施
1.树立现代人力资源管理观念
医院人力资源管理要在以人为本的管理理念基础上，坚持以人为中心，充分调动人的积极性和创造性，追求人的全面自由发展。通过借鉴其他医院的经验，结合自身实际，进行积极探索和大胆尝试，构建适合本医院的人力资源管理新模式。同时，也要引入危机管理理念，未雨绸缪，采取有效措施防范人才流失。
2.人力资源分层管理
医院人力资源分为人才资源和劳动力资源。人才资源指医院的管理人员和医师，属于知识型员工，是医院核心竞争力的主要构成部分，对其开发、培养、激励应作为医院人力资源管理的重点；劳动力资源指医院的护士、技工和后勤服务人员等，属于标准化员工，应注重其稳定性、标准化和有序更新。
3.建设科学、有效的激励机制
薪酬分配应与岗位、技能、贡献、效益和工作表现挂钩，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，符合医院的运营特点和规律，能够体现出公平性、竞争性、激励性、经济性、活力性和合法性的特点；实施多元化激励措施，按人才分类层次，确立工资、奖金的档次，并根据人才的具体需求制定有针对性的激励方案，保障其在工作环境、薪酬待遇满足的基础上，精神层面也能获得满足。
4.培育医院文化，提高服务意识
医院应树立“以人为本”的文化理念，培育“天道酬勤、地道酬善、人道酬诚、医道酬仁”的医院精神，确立“以诚待人、以信处事”的核心价值观，切实将医院文化和共同愿景延伸到职工的思想意识当中，让职工真正感悟自身发展与医院发展的相容性和一致性。同时，还要注意提高临床一线人员的服务意识，进一步加强其服务意识的教育与培训。
5.完善培训体系建设和人力资源管理队伍建设
完善培训体系建设和培训经费制度，制定科学合理的培训计划，采取积极有效的培训模式，强化职工终身学习理念，积极营造浓烈的学习氛围；积极引进人力资源管理专业人员，将人力资源管理的新理念、新方法应用到医院人力资源管理实践中，建立人力资源信息网络管理系统，为医院管理层对人力资源管理政策调整提供可靠的数据支撑。
6.优化人力资源配置
实行专业技术人员评聘分开制度，在控制人员总量的前提下，面向社会择优聘用管理人才和专业技术人才，优化人员结构；岗位设置应遵循因事设岗、按需设岗、岗职对应、结构合理、精简高效、群体优化的原则，建立职责明确、有效放权的岗位责任制；采用定性与定量相结合的办法，制定出针对不同层次职工的不同绩效考核内容和指标，根据考核点所占权重比例，计算考核结果，并作为职工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配的依据；全面推行人才竞争上岗制度，择优聘用与岗位匹配的人才；做好职工职业生涯规划工作，通过为其搭建发挥才能的平台，来满足人才的个性化需求，实现自我价值。
四、小结
