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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程成本管控措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 基建工程；成本管控；必要性；原则；问题；有效措施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 014
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0023- 02
在建筑企业不断发展的过程中，企业内部已经形成了比较系统的管理体制，但是就基建工程项目管理来说，成本管理的观念还比较落后，管理方式还比较粗放，成本管控还存在一些问题，因此，应该对基建工程的成本管理采取有效措施，来提高建筑企业的经济效益。
1 基建工程施工过程中成本管控的必要性
（1）有利于增加项目的经济效益。企业进行一切经济活动的最终目的就是获取最多的利益，基建工程施工中，成本管控有利于增加固定资产的使用维修周期，减少工程建设中需要的费用，减少基建维修需要的资金，还能够延长工程的使用寿命，节约了大量资金，增加了基建工程的经济收益。
（2）有利于促进项目的顺利完成。成本管控能够促进基建项目的顺利完成，对施工项目的管理水平、管理技术和成本管理的技术水平的提高都一定的促进意义。
（3）有利于缓解建设中的供需矛盾。成本管控要求在基建施工中，在保证质量的前提下尽可能地降低成本，使施工中的人力、物力和财力都得到一定的节省，缓解建设中的供需矛盾。
（4）有利于基建工程的长远发展。基建工程的成本管控能够加快工程整体的施工进度，能够为投资者带来更高的投资回报率，促进了社会效益的实现，因此促进了基建工程的良性循环和长远发展。
2 基建工程施工过程中成本管控应该坚持的原则
（1）坚持三控制原则。三控制原则是我们在基建工程施工中应该坚持的原则，工程造价的管理首先要使设计概算在可接受的投资风险范围内，尽可能地降低投资风险，其次，要做好预算控制，使施工在合理的范围内进行，预算控制也要在合理的范围之内。
（2）坚持实事求是原则。实事求是是基建工程施工中必须要坚持的原则之一，基建工程施工中会出现这样那样的问题，而在施工前所做的工程预算和工程计划，都是根据以往的施工经验或者施工惯性制订的，在施工中难免会出现一些误差，这就要求我们必须从实际出发，工程计划应该按照工程实际来制订，在施工的过程中，也应该根据突发问题或状况适时的调整计划，对施工计划和成本管理进行动态的跟踪，认真对待施工中出现的问题，既不能眼高手低，也不能只凭经验办事。
（3）坚持统筹兼顾原则。在基建工程施工前工程造价确定后，首先要对工程成本做出合理预测，制订成本管理计划，在保证工程质量的基础上尽可能地降低成本，提高企业经济收益。其次，要把工程成本控制与工程质量控制紧密结合起来，统筹兼顾，在保证工程质量和安全的基础上，降低成本、加快进度，使企业获得最大的收益。
（4）坚持全面发展的原则。对基建工程的成本管控应该坚持全面发展的原则，成本管控不是在某个施工阶段进行的，也不是在某个责任部门进行的，而是贯穿于整个施工活动的过程中，是全员共同参与的管理活动，因此，对工程造价的管理应该进行全面、系统的管理。首先，要对各个施工环节和施工工序进行严密的监控，重点对施工现场进行监督管理，及时发现施工过程中出现的问题，并使问题在第一时间内得到解决，从而降低成本。其次，要加强各部门之间的联系与合作，无论是建筑单位、施工企业还是设计部门，都要从建筑施工的整体利益出发，加强相互之间的交流与合作，落实责任制。
3 基建工程施工过程中成本管控的有效措施
（1）加强成本预测管理。成本预测是利用历史资料数据，采用统计分析、经验总结、数学模型等方法对成本进行科学的预测和推断，成本预测的准确性越高，成本管控的目标就越容易实现。加强成本预测管理应该从以下几个方面进行：首先，要保证成本预测资料的准确性。成本预测资料分为纵向数据和横向数据，纵向数据资料是施工单位各类施工材料的价格和消耗方面的数据，用来分析这些材料的价格和消耗发展趋势；横向数据资料是同类施工项目的成本资料，用于同类项目的成本对比。无论是纵向资料还是横向资料，其资料的准确性都直接影响成本预测的准确性，因此，要对这些资料进行严格的检查与核对，内容包括各项指标的价格、单位、口径是否一致，汇集、核算的时间是否完整，资料有没有重复或多余，要去伪存真，保证资料的准确性。其次，控制影响成本水平的因素。物价的变化、劳动生产率的高低、项目管理的费用开支等都属于影响成本水平的因素，对这些因素的控制可以结合其近期内在其他工程的实施，在当地分包企业的情况，结合市场行情，推测其对成本水平的影响和结果。再次，降低成本预测的误差。成本预测是指在施工之前对成本开支进行一定的分析和推断，这样的推断不是百分之百正确的，不可避免地就会产生成本误差，成本误差越大，成本预测的准确性就越小，因此应该尽量减少成本误差，如果出现误差较大的情况，要及时做好经验总结。
（2）加强制度建设，落实责任成本控制。制度建设是落实成本管理的理论基础，项目经济责任制则是成本管控有效的前提，施工单位能够参与市场竞争的必要条件就是进行项目管理。企业法人根据施工的要素和要求，任命具有能力和经验的项目负责人为项目经理，并组建项目经理部，实施项目经理责任制。项目经理具有较高的决策权，代表企业法人对工程项目进行全过程的管理，因此，项目经理责任制对基建项目的成本管控有着重要的作用。要想使项目经理责任制对项目成本的管控发挥应用的作用，首先应该明确项目经理责任制的内容和要求，企业法人应该对项目经理和项目部门进行明确的授权，明确其权利、责任和义务，明确岗位职责。项目经理是项目施工的直接负责人，项目经理应该对企业法人负责，对整个工程负责。其次，项目部应该明确责任成本，实施成本核算制度。责任成本是指按责任者的可控程度来归集的应当由责任者负责的成本。成本核算制度是提高项目管理能力的重要制度，是对原来按照行政层次进行项目核算的否定，它是项目部以责任成本为最高控制进行的项目收支核算，项目经理责任制的实施需要成本核算制的支撑。项目经理部门是项目成本的控制中心，提高整体效益是建筑施工企业进行项目施工的最终目标，因此，项目经理部门应该严格控制责任成本，成本核算工作应该细化到各项工作和岗位中去，促进工程整体效益目标的实现。
（3）加强施工材料管理。对基建工程来说，建筑材料的成本所占比重很大，甚至能够占有项目总成本的一半，因此，加强施工材料的管理是成本管控的必要内容。施工材料从采购到进场、投入使用、存放等都需要进行严格的控制，这样才能保证材料质量，降低材料成本。在进行施工材料采购时，采购人员必须持有由技术人员根据项目预算、施工进度和已完成工程的消耗量制订的采购计划，让材料供应商按时按计划供应材料，严格按照供应计划采购材料能够有效避免材料的积压与浪费，也不会因为材料供应不及时出现停工现象。在材料供应商的选择上也要十分谨慎，要对材料供应商进行实地考察、对比，选择信誉较好的材料供应商，合作顺利的话可以作为长期的合作对象。在材料采购后，材料的进场也要及时，材料进场应该综合考虑计划的消耗量、材料占用空间、天气状况、施工现场状况等因素把材料运送到最佳地点，这样能够有效减少因为天气原因、场地因素等造成的材料二次转运，降低材料在转运过程中的损耗和车油费。材料的投放应该严格按照材料的特点投放，有消耗定额的材料必须严格按照消耗定额来投放，没有消耗定额的材料，应该先对材料进行试验，检测出该材料的临时消耗定额，根据材料的初步投放、实际材料消耗需求，来推算材料消耗定额，根据这个定额投放材料。应该注意的是，材料的投放定额不是一成不变的，应该根据施工实际不断调整，以达到材料投放的最佳效果。
（4）提高工程质量，有效降低成本。工程质量是建筑工程项目的生命，不仅关系到本项工程的经济收益，也关系到企业的信誉，关系到企业未来的长远发展，因此，工程质量是建筑企业普遍较为重视的问题。目前我国的大多数建筑企业都认识到工程质量的重要性，提出“安全生产，质量第一”的生产口号。工程质量对工程成本的影响也很大，如果工程质量不合格，那么严重了会造成工程的返修，造成施工成本的大幅度过增加，因此，建筑企业应该制定严格的质量管理制度，落实质量管理责任制，加强质量安全管理的宣传，提高工作人员的质量管理意识，各级的质量自检人员应该定岗、定点、定责，对施工工序的质量进行自检，把质量管理落实到整个施工过程中，消除项目质量的通病，尽量避免或者杜绝返工现象。一些工作人员对质量和成本之间的关系认识不明确，认为提高质量就会降低成本，降低成本质量就没有保障，把两者对立起来。这是对质量和成本关系认识的偏差，实际上质量和成本的关系看似对立，其实是统一的关系，质量不合格势必会造成成本的增加，而质量和成本之间的矛盾可以通过施工技术和手段有效解决，新技术、新工艺的运用不但能够提高工程质量、加快工程进度，也会在一定程度上降低成本。
（5）提高全体人员的成本控制意识。成本控制不单单是企业领导者应该重视的问题，所有的工作人员都应该具有成本控制的意识，项目经理部要想做好成本管控，要对所有工作人员进行管理，因为成本管控不仅是财务人员的责任，也不仅是领导层和项目经理的责任，也是全体工作人员的共同责任，因此，成本管控工作应该重视加强全员的成本控制意识。首先，项目经理应该以身作则，为工作人员树立榜样，项目经理要与企业法人签订责任书，明确自己在成本管控中的责任和义务，确定责任成本，在施工过程中如果由于人为因素超出了责任成本，项目经理的奖金要有一定的扣除，相反，如果工程成本控制在责任成本之内，并且低于成本预测计划，企业应该给项目经理一定的奖金鼓励。其次，项目部门的责任应该进行层层分解，并且层层都需要签订责任书，明确项目部成员的具体责任、权利和义务，提高项目部成员的成本责任意识。再次，完善考核措施。项目部门可以成立专门的考核小组，在每一道工序完成之后，考核小组根据成本完成的情况对相关人员进行赏罚，提高工作人员参与成本控制的积极性。
4 总 结
企业经营的最终目标就是最大限度地获取经济利益，在激烈的市场竞争中占领一席之位，而成本管控对提高企业的经济利益有着至关重要的作用，建筑企业只有不断改善经营管理的模式，针对成本管控存在的问题制订一系列的成本管控计划，才能切实发挥成本管理的作用，促进企业的长远发展。
主要参考文献
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伴随着我国逐步建立的社会主义市场经济，企业越来越认识到成本管理在路桥工程中的重要作用。这在交通行业，特别是对于路桥施工企业是风险和机遇并存。路桥工程施工阶段的成本控制，其基本原理是将计划当成控制项目的目标值，定期比较项目工程进展中的目标值与实际支出额，分析并找到投资控制目标值和实际支出间的偏差，找出产生偏差的原因，并采用改进措施对其进行控制，从而使得目标能够顺利实施。
1路桥工程项目成本控制遭遇的难题
要想管控路桥项目成本，就应当找到当前路桥项目成本管控中呈现的不足。剖析探究这些问题可以让我们找到成本管控中依旧存在的问题，这样才可以有的放矢，提出有侧重性的改进举措。
1.1成本管控认知力度不够
伴随国内工程管理的发展，路桥项目的成本管控也获得了较大程度的发展，可是对于路桥项目的成本管控还处于初始时期。大多数路桥项目成本管控关注的依旧是项目建设真正的开支，并非整体项目所有要素的成本。当前国内对路桥项目的成本管控缺少一定的认知，即使采用改进举措也是不科学的举措，对于项目成本管控的改善并未发挥本质上的作用。
1.2很难明确的项目实际开支
定额编制机制是目前大多数路桥项目成本管控的方式，此机制在路桥项目实施预算过程中需要常常换算，诸多换算的实施便会让其出现误差，无法客观地体现市场的价格。快速发展的当代社会让建造路桥项目的多种工艺与原料的更替也愈来愈频繁，以前所使用的定额编制机制来明确成本的方式也产生了比较显著的不足。其滞后的方式不仅效率不高，并且误差可能会让路桥项目产生很大的损失。
1.3经常变更的项目提高了建设成本
路桥项目是一项比较巨大的工程，诸多要素均能够对其成本产生影响，可是在项目建设的过程中任一要素均有可能产生变动，如果某个要素的变动不在可控范围，那么整个工程所需的费用便会产生变化。在真正的作业过程中，通常会出现建设企业与施工企业为了谋求自我利益而忽视整个项目效益的问题，这样就导致路桥项目常常产生变化。过于频繁的变化会让成本大幅度增高，让最初的项目预算和现实状况产生很大的差异，让项目无法正常施工。
1.4施工单位竞争意识薄弱
招投标是国内目前路桥项目建设企业使用的重要方式，此种方式让公司间构成了一定程度的竞争。可是目前在制定标底时，因为对本身状况的认知不到位，所以招标标底往往无法科学的确定。在对公司本身的财务情况预算不到位的状况下确定的项目招标标底让施工企业间缺乏一定程度的竞争。竞争的缺乏会让进步空间变窄，竞争才是公司成长与前进的原动力。唯有深层次剖析路桥项目的真实状况，进而确定标底才有较强的竞争力，这样才可以找到更恰当的施工企业，才可以更顺畅的建造路桥项目。
2改进路桥项目成本管控的举措
中国目前在路桥工程成本管控方面和之前比较有了长足的发展，但是，部分妨碍成本管控实行的问题依旧存在，为了补充目前项目成本方式的缺陷，现提出下述措施，以期提供借鉴。
2.1增强重视项目成本的控制，深化认知
近些年伴随国内增强对项目成本的管控，建筑行业也增强了对路桥项目成本管控的重视，可是其重视程度依旧较低。管控路桥项目的成本不仅仅体现在管控整个建造过程中的开始，本质意义上的管控成本是考虑如何管理与分摊项目开支。需要剖析且找到可以对成本产生影响的多种要素，比如项目建设的前后顺序、建造时间与项目品质等，这样才可以让收益达到最好水平。改变以前对成本管控的认知与措施及单方面对成本的管控，让总体收益可以最大化。重视路桥项目成本的管控，了解成本管控的本质含义，这样才可以从根本上增强项目成本的控制。
2.2合理的责任考评机制的构建
路桥项目机制比较巨大，其中包括诸多层面，当然管控项目成本也必定较为繁杂。要想高效地实施此项工作，就需要构建合理的考评机制。工程经理是项目成本管控的中心，要将所有工作，所有时期具体到个人身上。所有工作均可以找到具体的管理者，这样产生问题的时候才可以第一时间补救。细化项目的管控开支、建设开支和收益，让每名员工均负责具体的工作，明确所有员工的权责，全面激发管理者的主动性。考评机制具体到个人，改变以前一摊子全收的格局，提升办事的成效，更为有助于管控项目成本。
2.3施工前增强成本管理
项目建造的准备是项目建造之前着重实施的工作，项目的主要工作尽管并不是该项工作，可是其优劣也会对于整个项目的建造管理产生很大的影响。因此，应该仔细抓好前期的成本管控准备工作。路桥项目建设的前期工作有项目招标、项目技术交底、项目设计、签署协议四个环节，在这四个环节中均应该抓好成本管控工作。
2.3.1控制设计阶段的成本进行整个工程的规划便是工程设计阶段，工程设计的规划能够直接对工程的成本和质量造成影响，要从整体上把握整个工程，建立有效的竞争机制。动力是通过竞争产生的，这样才能够找出最好的设计方案。在对工程设计方案进行选择时应当认真考虑工程的成本和质量，让其达成一定的平衡。还有就是避免频繁变更工程的设计方案，工程建设中各个因素的变化都可能增加工程成本。
2.3.2控制招标中的成本工程招标便是找施工企业，一定要将路桥工程的实际状况结合起来去设置招标标底，在施工企业间形成一定的竞争。在对招标标底进行设置时考虑的不仅仅是工程项目所需要的设备和投资的费用，还应当考虑公共关系费用、管理费用等各种投入。只有设置出正确的标底才能够找到理想的施工企业，才能够降低项目的成本。
2.3.3控制合同签订阶段的成本控制签订合同时的成本主要体现在合同的内容方面。合同本身就是转移工程建设的权利，这种转移肯定存在风险，一定要对其慎重考虑。合同内容中的条款一定要对工期和工程质量等因素进行认真考虑，这是控制成本所必须的。
2.3.4控制技术交底阶段的成本工程技术交底便是对工程项目中图纸设计和各项技术进行审核交流的阶段。合理分析制定各项技术准确的施工标准，尽量避免技术失误，如此才能够在此阶段对其成本进行控制。
2.4控制施工现场的成本
控制施工现场的成本便是加强控制在路桥工程施工进程中的成本，这也是成本控制链中较为重要的一环。在每一天进行工程施工时都应当记录当天的施工成本，并且对比之前的工程预算，及时了解施工成本的动向。若差距过大，那么很可能便是某个环节出现了严重的失误，要仔细分析这种现象，找出其中出现失误的原因，并对其进行及时的补救，避免超出成本预算。
3结束语
钢结构企业特有的成本管理，是依循拟定好的总目标，在后续时段的实施中，有序管控耗费掉的物资成本，予以跟踪查验。对于搜集得来的数值，审慎予以解析，预设适宜的查验及考核。这样做，能强化平日之内的经营，提升原有的核算水准，有序限缩耗费成本，创设最大范畴的经营成效。工程项目配有的成本管控，是促动效益层级提升的必备路径。
二、钢结构企业工程项目物资成本管理与控制的概述
(一)工程项目物资成本管理与控制的重要性
钢结构企业惯常的建设中，慎重辨识成本状态，是企业拓展依托的侧重点。物资购进这一时段中，创设节支增收特有的新路径，是成本管控中的侧重环节。现今时段中，钢结构特有的某些企业，没能注重细节范畴的成本查验，造成潜藏着的机制弊病，没能提升原有的规制水准。成本耗费偏大，对应着的物资效能，却没能随同提升。钢结构特有的焊接流程、桥体特有的上下结构设定、钢结构的制备、关联的施工步骤，都会耗费采购进来的钢材。如何精准计算这样的耗费成本，采纳可行措施，以便缩减耗材，是钢结构企业采纳成本管控的考量重点。这种情形之下，强调平日以内的成本管控，有着凸显价值。
(二)工程项目物资成本管理与控制的意义
钢结构特性的多重企业，在拟定好的项目管控之中，物资成本关涉的管控及运作，占到了凸显比值。物资成本特有的平常管控，能够协同企业，在剧烈态势下的市场之中，不断予以提升。强化成本管控特有的认知，让企业范畴以内的一切成员，都确认明晰的成本意识。只有这样，才能适宜变更着的市场走向，缩减预设的物资耗费，拓展经济效益。
(三)工程项目物资成本管理与控制的要点
钢结构企业特有的成本影响，包含耗费掉的人工费、钢材采购占到的经费、钢结构建造特有的机械运用经费、无形特性的质量成本等。钢结构企业，应当建构完备框架之中的管控机制，有序规制奖惩。抓好本源的项目组织，注重拟定出来的侧重环节。针对潜藏着的疑难，随时予以辨识及化解。设定全程架构下的管控，限缩平日以内的物资支出。这样做，能在最大范畴内，促动经济成效的层级提升。
三、钢结构企业工程项目物资成本管理的现状
(一)物资成本管理计划不完善
计划特有的提报流程，凸显了随意的倾向。报送过来的数值，仍旧不够精准，添加了额外范畴的购进成本。计划报送以后，在偏短时段中，就会着手用料。设定出来的周期偏短，添加额外经费。钢结构范畴以内的某些项目，拟定了明晰的定尺规格。选购进来的钢板，应当依循制备好的订货单。然而，钢厂没能拟定明晰的计划，供货商没能依循期限去递交。这就耗费掉了等待时间，延误了预设工期，添加总体成本。
(二)物资成本管理意识淡薄
现场特有的物资管理，人员还是偏少。管理认知不够，平日以内的工作，没能深入实质。施工项目递增的态势下，物资管理关涉的多重主体，忙于化解惯常见到的琐碎事宜，无暇考量成本管控。
(三)物资成本管理工作过于形式化
物资管理特有的平常工作，通常没能深化，停留在偏浅层级的形式之中。企业细分出来的项目部，预设了细化架构下的工程部、成本查验的部门、对应着的物资部。然而，关涉的这些部门，很难审慎查验核算。解析得来的物资成本，也没能折射出本源的盈亏成因。管理者及特有的班组成员，漠视平日以内的成本管控，没能接纳成本意识。
四、加强钢结构企业工程项目物资成本管理与控制的措施
(一)建立健全和完善的工程项目物资成本管理体系
应当依循市场状态，随时添加适宜内涵。拟定职责机制，把企业范畴以内的项目经理部，当成管控的责任主体。工程建造特有的钢材耗费，占到总体耗费之中的60%。设定特定期限，统计板材特有的利用率。平日生产之中，按照拟定好的组织架构，优化惯用的下料方式。与此同时，还要适宜运用废弃了的材料。建构完备的管控体系，预设多层级架构下的管控制度。关涉物资成本特有的机制，潜藏着偏多漏洞。
(二)加大物资成本管理培训力度和增强意识
对于企业预设的项目经理、其他范畴的人员，强化关涉成本管控这一范畴的教育。在衔接着的多重环节以内，都要拟定培训。例如：初始时段的物资规划、物资购进及接续的供应、物资耗费及查验，都应侧重把关。培育出最优的成本认知，经由常规化特性的培训，让职员明晰物资成本凸显出来的侧重影响。
(三)加强对物资成本管理工作和成本核算控制措施
物资成本特有的查验重点，应被设定成物资发放。建构动态特性的管理，随时发觉疑难。花费最少金额，购进适宜物资，以此便利接续的项目建造。钢构件固有的体积偏大，厂内范畴的倒运艰难。规格偏大的这种构件，还要配有某规格的吊装设备。为此，还应着力去优化平日的物流，缩减必备倒运次数，缩减耗费掉的倒运时间。强化成本核验，依循限额发料特有的机制，随时予以核算。严格管控各流程以内的物资成本。
五、结束语
关键词：企业 加强 成本管控
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
0引言
在我国现代化建设的发展过程中，建筑业是国民经济的支柱产业，它解决了大量的劳动力就业问题，也带动了相关产业（如建材、家电、家具等）的发展。中央政府在2008年执行的4万亿元救市计划对经济增长的稳定做出了重要贡献。但是，也在经济领域带来了不少的负面影响，比如：导致了产能过剩和通货膨胀。再加上国家对房地产业整顿和对房价的宏观调控。使得国内在经营规模、经营方式和管理水平相近的施工企业，造成大量生产力的闲置，激烈的竞争不可避免。统计显示国内建筑施工企业已进入微利时代，平均利润率在1%～2%。因此，可以预言近几年内建筑企业破产重组将会出现新的高峰期。
由此可见，项目成本管控水平的高低将决定一个施工企业的生存状况。研究成本管控现状、制定对策、强化管理、控制工程成本应作为建筑施工企业管理者迫在眉睫的首要任务。
一企业施工成本管控现状
由于我国的大多建筑施工企业长期以来受计划经济管理模式的影响，过程中不重视成本控制，等到工程竣工时发现原定指标落空，进行责任分析时，互相推诿、扯皮，更重要的是成本控制的关键时期已经错过，企业经济损失已无法挽回。有些企业管理者认为只要抓好工程进度、质量和安全就足够了，缺乏效益观念。相反，还有一些企业管理者认为成本管控就是尽力降低耗费。为了降低成本，采取偷工减料，或使用廉价质劣的材料，或减少必要的工序等，最终导致出现返工或索赔等现象，甚至出现质量事故，给企业带来了巨大的声誉损失和经济损失。总之，其主要问题表现在：
（1）.管理体制不健全，成本管控手段落后，成本控制程序不规范。由于许多大中型施工企业是从以前的国有企业改制而成，没有或没有完全摆脱计划经济的困扰，没有完全与市场经济接轨，许多企业仍然沿用计划经济时代“大锅饭”的管理模式。成本管控方法和手段落后，没有科学的、有效的成本管控体系。
（2）.管理人员思想观念陈旧，成本管控推进难度大。部分项目经理认识不到位，管理人员素质不高，部门之间协调不好，工作主动性差，导致成本管控落实不够，甚至流于形式，导致成本上升、效益下滑、资金紧缺。
（3）. 缺乏成本竞争意识，业绩不佳。在市场经济条件下，市场的竞争就是成本的竞争，成本的竞争就是价格的竞争。许多管理人员忽视市场调查，不进行责任成本分析，致使事前不分析、事中不控制、事后不总结。一些企业主要管理人员高唱成本管控的口号，却在具体实施、具体落实时，不支持、不落实。不是以成本核算为中心，而是以我为中心，把企业的利益、员工的利益放在九霄云外。导致市场竞争能力差，难以接受低价中标的现实。
（4）. 分包工程的管理不善，导致效益流失。分包工程仍是困扰经济效益的主要因素，有些单位不按成本核算价格进行分包，对分包队实行粗放型管理，队伍的使用、分包单价、工程结算都由个别人说了算，不公开、不测算、不签合同、不定单价，盲目上场，致使“秋后算账”，造成大量资金流失；有些单位在未签订分包合同时，让分包队人员、设备先进场施工，造成后期与分包队洽谈合同时十分被动；有些单位分包合同签订不严密、不包死，结算时分包队乘虚而入，侵占企业资财，造成国有资产流失；有些单位工程竣工数月或数年，仍不向分包队结算，一拖再拖，导致结账难，甚至产生经济纠纷，企业利益受到严重损害。
（5）. 材料管理混乱，导致成本加大。当前有些施工企业材料管理混乱，采购无计划、无标准；有些施工企业虽有计划但粗制滥造，只是应付上级检查、贯标等使用，没有实用性；有些施工企业现场管理混乱，材料浪费巨大，收料把关不严，发料随随便便；有些项目完工数月或数年，还在填单列账、消耗材料。这些现象使成本管控的主要环节——材料费失控，导致成本增大，效益下滑，发生亏损。
（6）. 技术与经济分离，造成成本不经济。有些单位成本管控指导思想不明确，部门之间协调不好，以致出现以牺牲质量来降低成本及不惜血本擅自提高设计标准的形象工程的现象。搞技术的不懂经济或不问经济，搞经济的不懂技术或不问技术，彼此脱节，没有形成有机整体。
综上所述，施工企业成本管控的现状不容乐观，存在很多问题，有的还很突出、很典型、并且相当严峻。我们应该清醒的认识到目前成本管控的现状和存在的问题，建立现代化的成本管控模式。
二 加强建筑企业施工成本管控的有效措施
2.1建立健全制度、明确职责
保证项目的顺利进展是有效控制成本的根本点，它需要各个岗位协调一致，共同完成。没有明确的责任，成本控制就无从谈起，要形成人人讲成本，事事增效益的良好氛围。施工企业以项目经理部为成本控制的中心，因此明确项目部人员的职责是成本目标实现的基础。
（1）项目经理对工程项目成本负全责，主持成本计划编制、实施，落实项目部成本责任制，并确保成本目标的实现。项目经理每月应组织工程成本分析会，主要对材料、人工、机械、措施费、管理费等进行分析，对成本偏差造成的原因进行分析并制定纠偏措施。
（2）项目总工或项目副经理要及时掌握每个分项工程主要材料、劳动力、机械台班的实际消耗并进行对比，及时与其他人员沟通情况。
（3）预算人员负责执行合同的经济条款，认真审图，按照计算规则计算工作量，合理的套用定额或者清单价，按照合同和造价部门的文件计取各项费用，及时编制施工图预算和竣工结算，并进行工料分析。
（4）施工技术人员根据现场的施工条件编制先进合理的施工组织设计和施工方案。正确的选择、优化施工方案是降低工程成本的关键所在。施工过程中发现与图纸不符的及时与设计人员沟通，办理设计变更；应业主或监理工程师要求增加的施工内容及时办理现场签证。
（5）材料员要根据施工组织设计和施工进度，制定材料的采购计划，确定最佳的采购方案和储备方式、储备量，降低资金占用。执行限额领料制度，最大限度地降低材料成本。
2.2强化现场管理，提高成本控制水平
2.2.1施工技术管理
（1）认真会审图纸，积极提出意见。施工前认真组织图纸会审和技术交底，在满足业主要求、保证工程质量、按图施工的前提下，结合项目施工的主客观条件对图纸进行认真会审，尤其是结构复杂、施工难度大的工序更要仔细，并且要从方便施工、有利于加快施工进度、确保施工质量，又降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取设计单位和业主的认可。
（2）制定合理经济的施工组织设计和施工方案。根据设计图纸、施工规范等有关技术资料对拟定的施工方法、施工顺序、施工机具的选择、作业组织形式、技术组织措施、质量保证措施、安全保证措施等认真分析，运用价值工程原理制定出经济合理具体明确的施工方案，有效地降低工程成本。
（3）依靠科技进步，降低工程成本。技术与经济结合也是控制项目成本的有效手段，提高技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到技术措施之中。树立只有依靠科技进步，才能发生根本性转变的观念，建立一套有效的能够推进施工技术进步的激励机制，大力推广新技术、新材料、新工艺、新机具的应用。
2.2.2加强预算管理，增创工程收入
（1）深入研究图纸要求、正确编制施工预算。在编制施工预算时，要充分考虑到可能发生的一切费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额补贴，并将其全部列入施工图预算也就是说，凡是政策允许的，该做的该得到的必须点滴不漏，以确保最大限度的预算收入。但是也有一个原则：不能将由于工程项目管理不善造成的经济损失也列入工程项目施工预算，更不允许违反国家有关政策、法律法规，蒙骗对方，对业主进行高估冒算或乱要费用。
（2）依据工程变更签证，及时办理增减项。根据技术人员办理的变更签证，对既定的施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标的影响程度，以及为实现变更内容所需要的各种资源进行合理核算，在掌握这些基础情况之后，及时调整工程价款从业主处得到合理补偿。
2.2.3施工质量管理
工程质量的好坏直接影响着工程成本。施工质量符合设计及规范要求，就能避免返工现象，否则必然会造成人力、物力的投入，增加工程成本。所以开工前必须根据施工合同要求进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返工；质检人员要深入工地，抓好质量管理工作，做到按标准和规范施工，使质量、工期、成本得到优化。
2.2.4施工安全管理
安全监督人员运用预控管理方法来控制安全施工。事先针对施工作业要求，提出安全施工预防措施，把安全施工落实到每一道工序、每一个岗位。特殊工序的施工必须要有安全防护方案，冬雨季施工要有针对性地进行安全技术交底。
2.2.5施工进度管理
在施工过程中合理的调配人力资源及施工机具，合理的安排工序、加快施工进度、提高施工效率、缩短工期均可以有效地节约施工人员的工资、临时设施费、水电费、施工机械的租赁费等支出。
2.2.6施工材料、机械管理
（1）降低材料成本。一般工程的材料费都占到总造价的60%左右，要想控制施工成本，就必须要严抓、强抓材料管理与使用，减少不必要的损耗和浪费。提出的材料计划尽量准确无误、采购前建立询价小组对市场价格进行调研。特别是针对单价高、用量大的主要材料，采购时要严格执行招投标制度。作业人员领用时严格执行限额领料制度，材料报废要写出书面报告。
（2）提高机械利用率。主要做好以下三个方面的工作：①结合施工方案，从机械性能、操作运行、和台班成本等因素综合考虑，选择施工特点的施工机械，要求做到既适用又经济；②做好各工种工序与施工机械的组织工作，最大限度的发挥机械性能；③及时做好机械维修保养，使机械设备保持完好状态，随时都能正常运转。
2.2.7引入竞争机制
引入竞争机制是实施成本控制的必备条件，充分调动大家的积极性和创造性，提高工作效率。主要措施有：①对承担关键工序的班组进行奖励；②对节约材料的班组进行按比例的奖励；③对先进个人、劳动模范进行奖励；④对消极怠工、浪费材料的进行通报批评或处罚等等。
2.3通过信息化建设，促进成本控制
建立成本控制信息化系统，将项目成本核算成果系统处理，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是成本控制的关键环节。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去，能有效提高工作效率、降低工作成本。结合企业内部定额和财务系统软件制定目标成本，控制项目实际成本。通过目标成本和实际成本的比较，分析偏差原因，寻找降低的途径，为经营决策和以后的工程提供依据。
三 结束语
施工企业项目成本管控工作得不到很好的开展，其结症在于对成本控制的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本控制，将是建筑企业进入竞争时代的有力武器，也是企业实现可持续发展的基础。在目前的经济形势下，加强项目管理和成本管控更显得尤为重要。为此，展开项目成本管控的实用性研究工作，是项目成本管控从经验管理走向精细管理，在改进施工工艺，降低成本消耗的同时，又要通过强化各层面管理，利用现代化的管理手段和方法，降低施工成本，将为建筑企业的可持续、快速发展奠定基础。
参考文献
关键词：水利建筑工程；项目管理现状；解决方案
中图分类号：TV21 文献标识码：A
水利建筑的综合复杂性非常高，它的建筑面积和功用也在切实的提升，所以，怎样强化项目管控活动就变成了目前建筑体中的重点内容。不过因为当前的水利项目的建设工作中有非常多的不利现象，像是管控体系不合理，品质监管力度较差，不具有综合化的制度保证等。文章具体的就这些问题探索了实际的应对方法，目的是为了提升项目的管控品质。
1当前的项目管控活动的具体状态
1.1体系不先进
由于当前的改革活动开展的比较顺畅，管控体系的革新也开始受到相关人群的关注。管控体系是当前建设工作中管控者对于项目的建设工作者和其他的一些人而开展的监督以及制约的措施保证，其关乎到项目的建设品质和建设的速率以及工作者的安全等内容，同时它还会关乎到建设费用。不过分析当前的建设项目我们得知，管控体系不先进是干扰它有序进步的关键要素。实际体现在和外国的一些建设领域比对来分析，我们国家的建设管控思想不是很先进，严重的干扰到管控体系的发展。除此之外，还表示为管控的措施不合理，对于工作者没有生成适当的制约，无法发挥出他们的积极性和创新水平，工作者的思想很是落后，对于发展来讲是非常不利的。
1.2品质监督的力度太小
积极地开展水利建筑项目的品质监管活动，是当前监管活动中的重点内容，其干扰着项目的有序使用。不过，如今的建设领域之中，品质监管不合理是建设管控活动中面对的很严重的不利现象。同时还是目前行业之中一直都有的现象。首先是由于有关的管控工作者使用的措施不合理，无法结合建设者和相关的工作者的实际状态来设置行之有效的管控方法，管控工作者的素养要显著的提升。除此之外，由于一些建设者和监理等在开展建设工作的时候，不具有有效的责任意识，工作很随意，使用劣质材料，无法积极的开展监理活动等，都使得项目的品质受到干扰，进而使得总的项目品质不好，干扰到行业的进步。
1.3没有制度方面的维护措施
通过分析当前的行业发展的总的态势我们得知，其不具有有效的制度保证，这是干扰到项目发展的一大关键的内容。关键的体现在在项目的建设时期，不具有合理的管控体系来制约工作者的活动，在品质管控层次之中未设置综合化的品质监管条例，措施存在问题，方法很少。对于项目的进展速率的掌控不是很有序，安管层次之中也面对着非常多的不利现象，进而导致安全问题经常性的出现，上述的内容都表示着在开展管控活动的时候存在制度方面的缺陷，有关的工作者要高度的关注这个现象。
2怎样提升管控的水平
2.1改变管理模式
管控模式的发展，是当前要认真分析的一个是想，其关乎到总的行业的进步以及总体品质的显著提升。有关的工作者要从如下的一些层次之中来变革该模式。第一要，不断对管控的思想进行创新。它是当前社会进步的必然意义，同时还是带动整个行业有序发展的关键方法。没有创新的管理理念，就不能形成一个比较创新的管理模式，因而相关的水利建筑企业要注重对员工创新意识的培养，鼓励员工在工作中多多创新，及时更新理念，提高创新能力。其次，要加强对国内外现金管理方式的引进和学习。及时紧跟水利建筑业的总体发展趋势，把握好水利建筑行业管理方面的发展方向及其热点，及时引进国外比较先进的人才管理模式，并结合自身的工作经验以及企业的发展特点，加强管理方式的改革，探索出适合自身发展的管理模式。
2.2加强质量监管
水利建筑工程的质量问题是本行业所要解决的大问题，也是整个建筑行业的核心问题，影响质量监管的因素有很多，不仅有管理制度、管理模式方面的因素，更与管理者自身的素质以及管理能力息息相关。在实际工作中，加强管理工作，提高质量监管能力是提高我国水利建筑行业整体水平的重要因素。第一，要加强水利工程施工的成本控制。工程施工不仅要注重工程质量的监管，更重要的是要盈利，既要重质量，又不能忽视效益，两者要紧密结合在一起。因而，在进行工程监管时，采用科学的方法进行工程质量监管，是兼顾工程质量与效益的根本。管理者在对成本进行控制时，要采取动态的成本控制手段，实时检测工程的成本去向，工程的施工进度，用科学合理的方法进行施工成本控制。第二，也要注重管理者自身管理素质的提高。管理人员是进行工程项目管理的主体，更是把握工程施工大局的重要载体，只有高素质的管理人员才能够在处理工程施工突况时有条不紊，并且能在工程监管方面方法得当，提高效率。因而，企业在派遣工程项目管理人员时要注意对管理者管理能力的考察。
2.3完善管理制度
水利建筑工程的项目管理，不仅需要所有管理人员的全力配合，更需要一个比较完善的制度进行保障，只有这样，才能形成一个比较有利的约束和管理机制。水利工程项目管理，离不开管理制度的保障。企业在工程项目管理方面要加大人力物力的投入，从提高管理水平着手，结合实际工作情况，不断的完善企业内部的工程管理制度。管理制度的创新，是关系着水利建筑企业工程施工质量的关键因素，更是提高企业效益，增强企业市场竞争力、提升企业的总体水平的重要措施。水利建筑企业要建立一个比较有创新意识的团队，加强对管理制度的研究，并结合本企业的实际情况，完善企业的管理制度；此外还要及时引进国外先进的企业管理制度，建立一个制度保障平台，从工作环境、工作效率、员工工作业绩考核模式、奖惩措施以及生产责任制等方面优化管理体系，建立起一个比较完善的管理制度。
总结
总体上说，我们国家的水利建设领域要想获取优秀的成就，就要关注管控思想的发展，关注管控体系的革新，关注监管能力的提升。在具体的活动之中，要尽快的引入一些优秀的管控体系，从创新以及管控思想等等的一些层次之中强化管控制度，进而带动行业能力的提升，进而为其进步创造积极的前提条件。
参考文献
[1]李培良.建筑监理施工质量控制问题研究[J].商品与质量，2011.
一、中型建筑施工企业采购管理存在的问题
企业人人皆明白采购管控的必要性，但面对现实，总有说不完的苦楚。如果我们能一一揭开存在的问题，并提出相应的措施，相信总有“拨云见日”的那一天。（一）现状问题，无成本规模优势由于中型建筑施工企业无规模优势，采购成本相应比大型建筑企业稍高，加之采购后如果物料管理不善，则企业成本损失将进一步加大。一般中型建筑施工企业也不可能配备足够专门的物流解决运输问题，不能像大企业那样统一联合采购，故毫无成本规模优势可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企业采购管理制度文件应有尽有，但现实操作中，却成了摆设。采购对于老总来说，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的亲属去采购部门，他们会尊重制度，但更多的是依赖个人喜好，决定工作优劣的也是个人勤懒。他们虽以最低价取悦老板，但对采购周期、采购批量、库存等把控不力，与各项目经理、财务人员、以及资材管理人员的沟通协调不顺，没有形成相互监督，势必将造成一定的隐性成本损失。这样靠人治固然可放心，但在公司制度层面却有一定的风险和损失。（三）管理粗放，靠随意而不是靠流程由于组织和流程的不规范，采购管理与项目管理的接口不畅，部分费用的开支由领导说了算，存在随意性。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重等。通过以上分析，可以看出公司采购管控存在着诸多问题，寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施。
二、中型建筑施工企业采购管控措施
以上现状与问题的分析，我们可以看出，建筑施工企业的采购是耗用资金最多的一个环节，也是目前项目成本管理中普遍失控的环节。美国著名质量管理专定戴明博士提出的PDCA管理循环方法，即“戴明环”，我们现在运用到采购管控中，希望通过以下四个环节的工作（如图1所示），提升建筑施工企业的采购管控。P(Plan)环节本意是计划，在这里我们当作采购管控的源头，即企业已有的采购制度和流程，这是采购管控的基础，也是后续工作的指引。采购制度是干什么的呢？主要是限制采购人员舞弊和降低采购成本。例如严格执行《采购供应决策制度》、《比价采购制度》等相关采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等做出具体规定。强化采购流程又起何作用呢？关键是保证施工进度和降低项目成本。这里有几个管控关键点：一是采购时间节点，我们应根据不同材料的市场行情，及时或延时采购或囤货。二是定制材料、突击性材料采购的沟通与供货控制节点，特别是集中在一个或几个工序要用的钢筋使用高峰期，采购供货与储存尤为重要。三是材料的重要程度节点，企业要保证采购的材料符合国家及地方的强制性要求。（二）D环节——落实采购管控与各项管理的结合D(Do)环节就是做、执行。那么采购管控如何落实，与各项管理结合呢？第一，紧跟进度。对于工程项目而言，采购人员并非是坐在施工进度计划车上的“乘客”，而是坐在办公室里宏观管理者“车来车往”的管理者。项目经理作为“司机”，一般关注工程质量、案例、造价、进度，而对采购知识相对贫乏。采购涉及资金大，影响范围广，故管理权集中在项目高层，这就导致采购管理与工程建设管理脱节，出现采购不及时，或不符合质量、技术要求等情况。以弱电工程为例，工程开始前一阶段的图纸审核，现场复核，以及对材料选型等要严格明确采购时间。如果材料涉及范围种类繁多，可以进行材料分解采购，在时间上要充分分析材料生产与定制所需周期，同时也应根据工程进度，及时调整采购计划，以免计划不周形成仓库积压，造成采购浪费。第二，应时采购。采购价格水平的波动，对成本的影响也是最敏感的。如何防止采购与企业的成本管控脱节，我们需要琢磨：如何建立一套价格信息系统，对材料市场进行考察，货比三家。这里的“应时”，即在卖方竞争市场复杂多变的情况下，如何及时准确把握材料市场动态，避免部分材料采购不经济？在这里采购人员要时常了解、分析材料及价格信息，了解材料供求影响因素等，例如在涨价前以低价买到合适材料，缩减因物价上涨带来的成本损失。第三，分权管理。对物资管理、质量管理、财务管理而言，采购与前三者之间，应高效协作，如协作不好，就会导致计划、采购、价格、检验、结算等工作没有实现相互独立、相互监督。另外，也有可能出现采购部门独揽和控制，财务审计也会出现不了解市场而事后监督。如何让“施工进度车”行驶正常，保证采购及时又不影响资金周转，那么各分权管理者管控要到位。（三）C环节——完善采购监督机制C(Check)环节是检查。我们要思考如何完善采购检查、监督机制。第一，加强成本动态管控。材料的采购成本占建筑施工企业总成本的比重是最大的，即资金占用也是最大的。施工成本是在不断变化的环境下产生的，它贯穿工程施工的全过程，对于施工成本控制，必须坚持动态控制，在施工过程中，收集成本的实际值与其预算值相比较，若无偏差，继续进行，否则要分析产生差异的原因，采取相应措施，使施工成本的变化始终处于有效控制之中。一般我们用“报表管理”方式，例如，人力方面《人工明细报表》等，物力方面《设备/材料采购、租赁报表》、《库存报表》、《资材投入表》等，财力方面《资金分类总表》、《应付资金明细表》等。通过上述系统详细的报表有效的帮助我们查询和监控人工、材料/设备、资金等方面的动态，有效控制成本超支的情况。第二，加强采购人员管控。采购人员是采购环节的实际执行者，在采购流程中担任重要角色。除了最大程度的任用有职业道德和诚信操守的员工外，需加强对现有的采购人员的培训与考核。一个优秀的采购，既要熟悉公司的施工运作和物料存储，又要了解物料本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购不适用之材料，使公司蒙受不必要的损失。同时应加强采购员的考核，对完成或降低公司采购成本的采购人员按公司规定进行精神和物质奖励，以提高采购人员的积极性。（四）A环节——应对资金风险和内部阻力风险A(Action)环节是处理，即对发现的问题进行反馈、处理，以及总结经验。项目各层次、各部门及生产环节应对采购支付、采购信息和采购成本进行收集和反馈，用数据及时、准确的反映成本管控中的情况。在这里，需强化几个管控关键点：一是资金风险，平时应加强合同管理和工程款催付，保证自身采购现金流。二是内部阻力风险，应着力推行集中采购，消除企业内部人员因个人利益而带来的内部阻力。上述PDCA管理循环，其实也是一个不断向前移动，一环扣一环的管理过程。我们希望中型建筑施工企业，练好内功，即在不断的循环中优化管控与提升管理，毕竟离大企业的管理能力上有一定差距。另外，我们也要关注外力，努力向分散采购和集中采购要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采购等，来创新采购模式。
作者：罗亮梅 单位：广东坚灿建设工程有限公司
关键词：工程项目 施工过程 风险防范 策略措施
中图分类号：F284 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-247-01
2010年财政部等五部委联合企业内部风险控制文件，针对工程项目的问题，全面疏理立项、设计、招标、建设等主要流程，找出各流程环节的主要风险，并提出了相应的管控措施。
一、施工过程可能产生的风险分析
1.施工过程组织管理风险。建设项目的施工过程由一系列的土建、安装、试验等施工活动组成，每一项施工活动又分解不同的施工步骤，各施工步骤之间又存在多种工艺组织关系，在这种情况下，涉及的风险主要有：各施工步骤之间是否有效衔接；不同施工活动之间的互相影响与制约，协调是否到位；不同组织机构之间协作关系如何；施工现场安全措施是否到位等。
2.成本控制的风险。影响成本因素较多，施工过程成本控制风险主要体现在：施工过程现有的人、财、物未能得到合理配置与利用，造成大量浪费，从而导致工程造价提高；工程物资采购过程控制不严，材料和设备质次价高，不符合设计标准和合同要求，影响工程质量和进度，加大工程成本；施工项目现场环境条件的变化导致成本增加的风险。
3.建设资金管理的风险。风险主要来自于两方面：一是建设单位由于投资不足或投资超预算，不履行合同条款，故意拖延结算时间，长期拖欠，形成施工坏账。二是施工企业本身资金管理薄弱，缺乏统一管理，资金使用效率低。现实中，大多数施工企业周转资金严重缺乏，融资十分困难，项目资金落实不到位，导致工程中断或延期。
4.工程变更的风险。工程项目投资大、周期长，在建设过程中由于某些情况发生变化，如建设单位对工程提出的新要求、出现设计错误、外部环境条件产生变化等，有时需要对工程进行必要变更。该环节的主要风险是：现场控制不当，工程变更频繁，导致费用超支、工期延误。
二、工程项目施工过程的风险防范策略与措施
1.科学组织施工，强化施工过程管理。施工企业要改变粗放型管理方式，走精细化管理道路，提高管理水平。（1）进度管控措施：一是要按合同规定的工程进度编制详细的分阶段或分项进度计划，严格按照进度计划施工。二是制定的进度计划应当与劳动力、材料、机械设备的供应计划协调一致，适合施工现场的实际情况。三是按月对完成工程情况进行统计、分析和对比，实际进度与合同批准的进度计划不符时，应分析原因，并制定相关措施。（2）安全建设管控设施：一是施工企业应当设立安全生产管理机构，配备专职生产管理人员。二是依法建立安全生产、文明施工管理制度，细化各项安全防范措施。三是定期进行专项安全检查，发现存在安全事故隐患的，应立即进行整改，情况严重的，应当停止施工，并及时报告建设单位。（3）工程质量管控措施：一是应当建立全面的质量控制制度，按照国家相关法律法规和本单位质量控制体系进行建设，并在施工前列出重要的质量控制点，在此基础上实施质量预控。关键过程、关键操作，施工设备材料的性能和质量，施工技术参数，作业顺序，技术间歇时间、新工艺、新技术、新材料的应用，对工程质量产生重大影响的施工方法等都是重点控制对象。二是按合同约定对材料、工程设备以及工程的所有部位及其施工工艺进行全过程的质量检查和检验，定期编制工程质量报表，报送监理机构审查。关键工序作业人员一定要持证上岗。
2.强化项目成本管理，提高企业经济效益。施工方案、进度、质量、安全、现场管理都很大程度地影响到项目成本。因此，成本管控要注重以下几点：（1）树立全员参与的思想，将项目参加者对成本控制的主动性与承担的项目责任联系在一起。（2）在成本分析中不能片面强调成本目标，必须同时分析进度、效率、质量状况，否则容易产生误导。（3）成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制一起同步进行。对成本超支情况的解决必须与合同措施、技术措施、管理措施综合解决，通过项目成本的风险管控，逐步消灭亏损项目，使企业向良性态势发展。
3.强化资金管理，提高资金使用效率。（1）应当建立完善的工程价款结算制度，明确工作流程和职责权限划分，并切实遵照执行。（2）建设单位应当加强与承包单位和监理机构的沟通，准确掌握工程进度，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。一般施工合同签订后，建设单位先向承包单位支付一笔预付款，之后，按周期或项目目标拨付工程进度款，年终或工程竣工后进行清算。（3）施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，建设单位应当及时分析原因。按照规定的程序予以处理。（4）结算要及时，既不应违规预支，也不得让建设方无故拖欠。
作为施工企业，必须实施严格的管控措施：（1）账户统一管理，资金集中支付。在施工准备阶段，主要是工程启动资金的筹集，一个工程项目只开一个银行账户，资金都集中统一支付，既缓解了资金紧张的局面，提高了资金的使用效率，也有利于监控资金的使用和进行成本控制。（2）要推动资金滚动预算。（3）要重视基础工作。工程日记、各种台账等内部资料、变更设计的资料是否齐备、报批程序是否及时，会在很大程度上影响业主工程款的拨付；历史遗留的老账、呆账应及时进行清理，避免新的呆坏账的发生，保证资金的安全和流动的通畅。（4）加大对项目资金监控力度。对资金的审批权不能过于集中在项目指挥长一人身上，尤其是大额资金支付业务应实行集体决策审批或联签制度。
4.强化合同管理，减少工程变更风险。（1）加强合同管理，加强现场签证。（2）严格痕迹化管理和程序化运行。当业主通过口头或暗示方式下达变更指令时，施工企业应在规定时间内发出书面信函要求业主对其口头或暗示指令予以确认。（3）严格“先算账，后变更”的要求。由于工程变更导致工期延误或费用增加时，应及时提出索赔要求，并在规定的时间内计算出具体数量，保证在各环节上符合合同要求。（4）在工程变更实施过程中，严格职责权限和审批程序。严禁工程变更内容在未得到确认前，先施工造成既成事实。另外，施工企业在发现问题时应及早提出方案，做到尽可能提前变更，将造价变动控制在最小的范围内。
参考文献：
1.王其钧.城市规划设计[M].机械工业出版社，2010
2.刘忠林，白玉峰.桥梁工程造价管理与控制[J].管理科学，2012（2）
关键词：建筑施工企业；成本管控；现状；改善措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
随着我国经济不断的发展，国家对基础建设的资金投入也不断的加大，这是推动建筑施工企业快速发展的主要原因，不过也导致了施工企业之间的竞争力加大。怎样在激烈的竞争中占据有利地位是每个施工企业都重点关注的问题，当前我国的施工企业成本管控现状比较混乱，管控成本的制度不够完善，导致了成本管理的制度无法体现出自身的作用。如果不及时的对施工企业进行成本管控改善，就会阻碍施工企业的可持续发展。
一、建筑施工企业实施成本管控的重要性
施工企业如何能在当前激烈的市场竞争中长远稳定的发展，关键不仅仅是施工企业是否可以提供质优价廉的建筑项目、获得良好的市场认知度和口碑，同时还要看施工企业自身是否可以获取良好的经济效益。
提高施工企业经济效益的途径主要是节省开支和增加收入。只要建筑企业正常经营就可以在一定程度上保证公司收入。节省开支则是来源于建筑企业自身的财务内部管理。
企业节省开支的过程中，最有效的表现就是进行成本管控，对施工企业实施良好的成本管控可以帮助施工企业提高经济效益、挖潜绩效、节约开支成本等[1]。除此之外，成本管控还在整个施工项目中贯穿，不但关系着企业是否可以提高经济效益，还关系着企业是否可以正常的生产经营。所以，必须要加强对成本管控的重视。
二、成本管控现状分析
1.竞争秩序混乱
虽然我国施工行业正处于蓬勃发展的阶段，但是当前的建筑施工市场还存在着恶性竞争的现象，施工企业很难表现出自身的优势和竞争力，妨碍了施工企业的健康发展，因为在建筑市场中不仅要重视施工企业的报价，还要信誉度高、形象好的施工企业，但是由于在投标的过程中企业为了争取工程项目恶意的压价、抬价等行为，导致了施工企业成本管控不能稳定运营。
2.成本管理意识落后
目前很多建筑施工企业中的一些财务管理人员运用的仍是以前传统的成本管理方式，仍是事后的记账、统计，对成本管理意识还不是很重视，妨碍了施工企业实现经济效益最大化的预期目标。
3.防范风险意识薄弱
目前，各种规模的建筑企业正在逐步增加，这使得建筑业内的竞争也越来越大，在招投标的过程中竞争意识也随之增加，为了中标甚至出现了恶性压价等行为，这使建筑企业在中标后在亏本的情况下进行施工，使建筑公司陷入资金困境。除此之外，有些建筑公司在成本管理体制不完善的情况下，进行忙盲目施工，使得资金严重透支，甚至面临破产的风险。
4.成本管控是一项全员管理工作
成本核算，并不只是财务部门一个部门的事，它需要领导的重视，各个部门的配合，首先，投标时，需要预算部门的投标报价；中标后，需要预算部门编制计划成本；施工过程中，预算部门编制预算成本，财务部门将其与实际成本进行对比分析，然后反馈项目，边干边算，找出差异，分析原因，控制成本；完工后，进行工程决算，也就得出该项目的最终盈亏状况。所以说，成本管控不是一个人、一个部门的事，它是从上到下的全员的管理，需要各个部门的沟通与协调。
三、改善措施分析
1.建立良好的市场秩序
随着我国市场经济体制不断的完善健全，建筑施工企业自身也在不断的发展，这会给市场经济竞争起到推动作用。所以，施工企业应该着重于建立特殊的市场竞争力，建立起良好的企业形象，加大市场竞争的公平性管理，避免投标过程中的恶意竞争现象，切实的促进施工企业的成本管控工作。
2.控制项目成本
施工企业从签订施工项目合同到整个施工项目竣工，每一个施工的环节都影响着施工企业成本支出，施工企业成本管控就是制定科学合理的成本核算机制，这要对施工企业的施工成本进行控制，在定制成本目标时，要对施工项目的工作人员进行管控成本的教育工作，从源头抓起，保证施工工人对建筑材料充分的使用，及时的检查施工的机器，对出现故障的机器要及时维修，保证机器在工作时可以稳定高效的生产[3]。施工产生的直接费用和间接费用要由相关人员进行整理后交给公司财务部门进行核算，在核算无误之后准确的发放施工费用。除此之外，还要最大限度的避免施工项目发生安全问题，把成本管控的作用充分的发挥出来。
3.加强风险意识
建筑施工企业加强对风险的防控就要公司财务部门加强对成本的管控，在项目投标时制定合理正确的成本管控方案，在投标之前，要充分的听取公司员工的意见并及时采取，尽最大限度的把公司的成本风险降到最小，使建筑施工企业可以稳定的发展。
4.完善成本核算机制
施工企业施工的过程中，要面临资金变化的风险。所以，施工企业必须要加强对成本的预算、核算工作，制定科学合理的成本管控措施和方法，实现施工企业的发展目标。在完善成本核算机制时，要做到施工之前预测成本、施工过程中对成本管控进行调节控制、施工后对成本管控进行分析[5]。对于施工工程的项目开支，要在施工前做好成本管控的方案，严格的控制成本支出。在施工的过程中对已经发生的成本支出进行及时的调整控制，保证成本开支在预算的成本范围内。在施工后的成本核算中，要对施工中的各项成本支出进行事后分析，为下一个项目积累经验，查找不足，使建筑施工企业最大程度的降低施工成本。
四、结语
总而言之，施工企业要想实现最大的经济效益就要实施成本管控，成本管控是当前市场经济发展的趋势。目前越来越多的建筑施工企业都对成本管控工作提高了重视，通过不断的发展和探索，逐渐的建立起了适合自身企业发展的管控成本模式。在施工企业竞争愈发严峻的今天，施工企业更要合理的控制成本，为施工企业长远稳定发展提供保障。
参考文献：
关键词：工程建设；成本管理；措施
引言
工程项目的建造成本是影响建筑工程项目最重要的因素之一。一个好的建筑项目，不仅对工期和工程质量有着严格的要求，更对建筑成本有着严格的管控。有效的管控项目建设成本，不仅可以为出资方节省成本，还可以为施工方带来收益。同时，在投入资金不变的情况下，能否在工程预算内完成整个工程项目，往往取决于是否对项目建设成本进行了科学有效的管控。因此，对项目建设成本进行有效的管控，对工程项目的顺利进行有着十分重要的意义。
1目前项目建设成本管理中存在的问题
对项目建设成本进行管理是一个长期动态的行为，在工程进行的每一个阶段，都有不同的预算和决算。然而现实中，很多建筑工程单位不看重根据施工图纸计算得来的预算，却紧抓最后施工完成时的结算金额，这样就会造成工程的投入资源远超最初的工程预算的情况，严重时会影响工程的施工进度。同时，由于我国的建筑市场中很多管理机制不科学，存在很大的漏洞，同时相关的管理部门监管力度不够，恶性竞争和因个人利益关系而采购高价和劣质建筑材料的现在层出不穷，严重扰乱了我国的建筑市场。目前我国建筑工程在施工阶段，资金浪费和使用不合理的现象大量存在，资金使用过程中的漏洞太多，项目建设成本管控的力度不足，监察不到位，不仅影响了工程项目的质量，还增加了项目的建设成本。
2项目成本管理的原则
2.1项目总体成本管控原则
项目建设的成本管理的最终目标是降低项目建设的总成本，而并非项目建设过程中某一局部或者某一小块的成本，不能为了降低某一局部工程的建设成本，反正导致项目总成本增大。项目管理人员要以最低的项目总成本为目标，从而对项目工程的各个建设过程进行管控。
2.2项目建设成本的动态管理原则
项目建设成本的管控贯穿于整个项目的建设过程，是一个动态监管的过程，项目管理人员要随时根据项目建设的进行情况和实际条件的变动，合理修改对应的项目成本管理措施，确保对项目建设成本的有效管理。
3项目建设成本的主要影响因素
3.1施工组织的管理
施工组织是以整个工程项目的施工为设计对象，对施工过程中的资金流动，技术分析和施工人员组织进行科学的分析，从而得到的最优的施工组织方案。施工组织设计的方案，不仅保证了工程项目能在规定的工期内高效的完成，同时也对工程的资金使用情况和施工人员的组织进行了合理的优化，同时也对工程的招投标的价格和工程使用款进行了控制，是影响项目建设成本的主要因素之一。
3.2项目建设使用的建筑材料
建筑材料是影响工程建设成本的重要因素之一。因为建筑工程在施工过程中需要使用大量的建筑材料，而建筑材料材料的价格是一直处在变动之中。而且好的材料和差的材料之间的价格差距比较大，这就给了某些不法商贩和工程管理人员以可乘之机。有的施工管理人员，为了满足自己的利益，不惜采购劣质材料，以次充好，或者购买熟人的高价材料，，为工程的管理带来很多问题，增加了很多不必要的建筑成本。所以，施工单位一定要熟悉建筑市场的情况，及时了解材料市场价格的变动，管理好资金的使用，监察好资金的流动情况，确保建筑材料的采购途径公开透明，要监察好建筑材料选购方案的合理性，这样才能控制好工程项目的建设成本。
4项目建设成本的管理方法
4.1项目成本预测法
工程项目的建造是根据施工图纸的来进行的，因此，施工图纸在设计时，就决定了施工工作的大致内容，工程项目施工的难度很大程度上决定了工程项目的建造成本，所以要结合施工图纸，施工设计方案和招投标等文件来对项目的成本进行一个预测，将得到的工程项目成本预测值与目标成本进行对比和分析，从而制定科学有效的项目成本管理办法。
4.2项目成本分析法
工程项目的总成本一般是由直接成本和间接成本组成，直接成本包括工程项目施工的费用和非工程实体的措施费，间接成本包括工程规费和建筑企业管理费，项目成本分析法主要是针对工程项目的直接成本而言，通过在工程项目的实际施工过程中，对工程建设成本中超支的地方进行分析，找出成本超支的具体原因，从而采取针对性的措施，是工程项目建设成本管理方法中最常见的一种，但是由于施工过程中影响建设成本的因素比较多，所以这种方法在实际使用中，要分析的因素比较多，工作量比较大，耗费时间相对要长一些。
5项目建设成本的管理措施
5.1加强对建筑材料的管理
施工过程中合理的选用建筑材料，同时对材料进场选择有效合理的方案，可以大大节省建造成本。在建筑材料的选用环节，要时时刻刻注意市场的变动，在满足施工要求和建筑功能要求的前提下，合理对价格和原材料供应进行对比，要满足对施工供应量，同时在材料的进价上也有优势的材料，尽量选用性价比比较高的材料选用和采购方案，避免产生不必要的浪费，从而加大了工程的建设成本。同时，在建筑材料的购买环节，一定要对购买的途径和过程进行管控，避免出现在购买材料时出现钻漏洞的情况。同时材料买好以后，要合理的选择进场方案，同时提前做好对材料质量的查验和抽检工作，在材料进场前就控制好材料的质量。进场后，要随时对材料的使用情况进行检查和记录，合理对建筑材料进行分配使用，避免材料在使用中的浪费。
5.2加强对项目建设过程中流动资源的管理
在项目的建设过程中，要做好对每一笔资金流向的监管，要确保每一笔资金的使用合理性，要对相关的票据做好审核工作，防止资金使用不合理等现象的发生。同时，提前做好对建设成本的预测工作，分析出资金使用不合理或者超支的地方，然后对其进行专项整改管理。
5.3理控制好施工的各个阶段，明确责任
工程施工是一个长期的过程，其中涉及的人员很多，在管理上难度不小。所以在施工的各个阶段，都要做好管理工作，对平时工作中的出现的各种工作会议的记录，技术资料，工程项目中涉及施工进度和质量的管理合同以及各项协议，都要做好存档，为以后出现问题时查找问题出现的源头提供依据，同时也为工程项目中的责任划分提供了参考。除此之外，还要尽量避免因为施工管理不到位，而出现的工程上的失误，材料损失或者人员伤亡。当出现重大的工程失误时，应当及时全面的对责任事故进行调查取证，收集各种施工管理的合同，日常的施工工作记录，划分好责任界限。针对索赔的情况，一定要以施工管理合同为依据，根据事实情况，来审核索赔的金额和事宜，以减少不必要的额外损失，对建筑成本产生沉重的负担，对工程施工的顺利进行造成影响。
6结语
工程项目建设成本的管理是一项综合性很强的工作，与建筑工程的方方面面都都有着密切的联系，涉及和影响到的因素很多，并且也是一个长期的工程，所以就对管理人员在工作中提出了更高的要求。作为建筑工程的管理人员，要重视建筑造价的管控工作，从多方面入手，加强管理力度，在确保工程进度和工程质量的要求下，合理的对项目建设成本进行管控，促进建筑企业的发展。
参考文献
[1]周昕.工程建设项目成本管理方法及其控制措施探讨[J].广东科技，2014（16）.
关键词：土建项目；工程造价；管控
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：
引言
土建工程造价控制是如何在项目过程中，分配和管控工程造价，在完成设计需要的基础上，合理分配和均衡资金，实现最大的经济利润，对推动我国的现代化建设，具有重要意义。
1 土建工程造价管控的现状
工程施工和工程设计之间的关系往往极为不固定，较好的土建工程造价控制应该以前期的工程设计为原则，然后根据设计进行施工。但是现在的市场竞争极为激烈，很多建设企业关注的都是市场利润，不会去思考竞标价格是否比成本要低。管控土建工程造价的阶段都在施工阶段或者最后的工程决算阶段，这就导致施工无法完全按照前期工程设计进行，从而引起工程问题。在施工过程中，有些技术人员的经济观念不强，对新理念新技术的接受速度太慢，不能更改保守的设计理念。而土建工程造价管控体制又是多层次多体制的，需要各个部门之间通力协作才能完成既定目标。
2 土建工程造价管控的意义
基于造价控制和和经济效益最大化的运营目标，对于土建工程造价管控显得尤为重要。首先，在前期工程设计阶段编制出具体的造价控制计划；其次，通过各种合理的途径提高工程预算收入；再者，施工时相关负责人要有开源节流的意识，即使再细微的环节，只要关系到造价控制就不能松懈。要达成造价控制的目标，必须严格遵守这三点原则，尽量以最少的成本投资获取最大的经济效益。土建工程造价控制的意义具体体现在以下三点：
2.1 监督管理施工过程中的费用收支情况，以便顺利达成预期的利润目标。造价管控计划是造价控制的纲领。施工时，相关负责人必须定期严格检查所有细部环节，全面记录成本收支，为就、后期竣工结算提供必要的依据。
2.2 科学预测施工过程中存在的盈亏状况。为了科学指导土建项目的施工建设，工程人员应该合理预测工程建设的盈亏状况，以便对造价的动态变化过程进行全程监督和指导，确保造价控制在土建项目建设过程中顺利实施。
2.3 为工程投标提供必要的参考。在造价管控和施工阶段，相关负责人可以根据造价控制情况来判定成本预算和投标预算正确与否；在工程建设过程中所采用的控制工程造价的方法途径，无疑是新兴建筑企业的经验积累，用于指导日后的造价控制工作，同时也有助于其顺利实施投标计划，为企业带来巨大的经济效益。
3 土建工程造价管控的有效策略
成本控制分为直接造价成本和间接造价成本。直接造价成本指的是与土建工程项目直接相关的成本，如机具设备租赁费、人工费和材料费等。间接造价成本指的是在土建施工产生的临时设施费及管理费等。在土建施工过程中，为防止工程造价超出预算范围，管理部门需要对工程建设所需的一切费用进行成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。由于土建工程造价控制管理是在项目成本发生和形成的过程中对造价成本进行监督检查，故成本的发生与形成也是一个动态过程。
3.1 直接造价成本控制
3.1.1 人工费的控制在工程总造价中，虽然人工费所占比例有限，但它却属于工程实体费用的范畴，如果工程建设采用包工不包料的形式，那么人工费对工程建设最终经济效益的影响还是比较大的。人员管理情况在很大程度上决定着人工费的成本控制。对于人员管理和人工费用控制，首先要制定周密的管控计划，做足前期准备工作，严格执行人员管理的各项规程，控制劳务雇佣费用开支。建设单位大都采用承包制来管理人工费用开支，建设单位将某些技术性分项工程边缘项目分散承包给资历深厚的施工队伍。但在目前人工费已经基本确定的情况，对其的控制并没有很大的浮动空间，可以在不影响工程质量的情况下，裁减人员数量，或引进新技术设备或工艺流程来武装施工队伍，强化施工队伍建设，改进工作效率，通过间接管控的方式减少人工费用开支。
3.1.2 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制从原材料采购到材料使用之间的各个环节层层设卡，严格控制材料费的分配和使用。施工单位秉承开源节流的原则，可以制定行之有效的奖惩措施，杜绝材料浪费问题。施工单位也要严格参照技术规范施工，避免因停工、返工导致的材料浪费；同时，定期组织技术检查小组综合评估材料利用情况，通过各施工队伍之间的比较，形成一个良好的竞争氛围。
①控制材料用量。土建项目施工技术规范中都会限定材料使用量，便于施工部门分批次限额发放原材料。若材料用量超出限定范围，则要经材料管理部门同意才可继续领料；对于不存在限额制度的原材料，施工单位也应该根据行业经验划定一个大致的限定范围，以免其用量超出预算范围。
②控制材料价格。材料采购会涉及材料价格的问题，材料价格和运输费用是该环节的管控重点。相关负责人在购置材料前应该全面掌握材料供应商的行业信誉和产品质量， 秉承质优价廉的原则综合对比供应商的产品，在保证材料质优价廉的情况下，尽量选择距离施工现场最近的供应商，节省运费。施工单位要及时组织质检人员对进场的原材料进行验收，以免长期放置造成材料无端损耗。
③加强机械费管理，做好各项费用成本的有效控制。强化施工机具设备管理。土建施工单位多采用租赁的方式来管理机具设备，这需要管理部门拥有一套完善的机具设备租赁制度，而且为了进一步规范机械设备的操作，还应该配套制定奖惩措施，在确保施工机械完好的前提下，尽量将机械费降至最低。
3.2 间接造价成本控制间接费用在土建工程项目中占据的比例并不是很大，与工程造价之间不存在直接的联系，因此整体波动大。鉴于此，施工单位主要通过三点措施来严格管控工程造价：一是优化土建项目设计施工组织，对非生产性的费用支出进行严格的管控。其次，完善管理制度，进一步规范间接造价成本，力求以最少的成本投资获取最大的经济效益。三是在企业内部建立成本支出监督机制，由财务负责人定期组织核查，一旦发现成本浪费或违规操作的现象，就责令整改，杜绝不作为现象。
3.3 其他常用的工程造价控制措施
3.3.1 优化项目设计方案，加强施工质量管理开展土建项目工程建设，首先要制定一套行之有效的设计方案。施工现场人员、材料和机具设备的使用都必须符合设计方案的具体安排，以免造成物料积压和成本浪费。对工程建设方案进行优化设计，采用最优设计方案指导施工建设，往往是造价控制的重要手段。
3.3.2 加强治安管理，杜绝事故和损失在工程建设过程中，施工单位必须根据施工设计组织和技术规范开展各项施工活动；将自检与互检制度有机结合强化监督检查力度，及时发现问题、解决问题，将人为误操作引起的质量事故发生的几率和成本浪费降至最低，从而增加最终利润。
3.3.3 做好合同管理，落实索赔制度目前很多土建工程项目中采用的制度为工程量报价低的中标。但是这往往和实际施工中有相悖的情况出现，前期投标过程中并不能完全预测到土建项目中各个工程的情况，这时就需要项目部负责人熟悉合同管理制度，研究清楚现场施工和合同上的支出误差，并向业主和建筑施工方案设计部门反映，力争通过协商增加工程预算。
相关负责人在签订合同的过程中，应着重阐明施工建设过程中可能发生的问题隐患，做好技术交底，并监督施工、结算等的负责人严格执行合同规定，最大限度的避免工程索赔。如对方当事人违规操作，应该收集其违规资料，为日后的索赔提供依据；另外，要根据合同内容计算合理的索赔金额，为企业效益做好保障工作。
【关键词】民用建筑；机电设备；安装；工程管理；要点
一、民用建筑机电设备安装的重要性
在民用建筑机电设备安装工程的建设中，机电安装工程管理人员一定要具备高度的责任意识、服务意识和管理意识。而且对民用建筑机电设备安装工程的质量目标要在实际的工作环节中进行不断的强化，从而对促进企业更加长久地发展下去非常有利。管理人员应在维护施工单位正常利益的基础上，对建设方的意图充分理解和掌握，考虑建设方和业主，使民用建筑机电设备安装工程施工质量目标的实现得以有效地促进，进一步提高建筑工程整体施工质量。
二、民用建筑机电设备安装工程管理之安全管理
（一）优化建立组织结构
在安全管理项目运行过程中，主要是由负责建筑工程项目的项目部牵头，针对民用建筑工程项目实际情况建立的安全管理制度，确保工程按照标准化项目处理机制优化运行，不仅要在工程项目建立过程中充分落实“安全第一，预防为主”的安全管理理念，也要建立健全各个部门的职责项目，提升其安全意识的同时，保证生产安全责任的贯彻落实，一定程度上确保施工人员的人身安全。
（二）优化实施安全策划
安全策划工作要按照工程项目的常规化工程顺序进行，建立健全组织编制结构，提升安全施工组织形式，确保总设计项目和分部工程设计框架结构的完整，从而提高安全施工的组织设计框架，升级安全策划项目的实效性。特别要注意的是，在实际安全策划项目运行过程中，管理人员要给予高低压配电室、发电机房等重要建筑设施充分的认知和重视，确保其编制结构的独立性，以及冷塔室和冷机房、水泵房都要运行安全有序的安全技术计划，真正实现人员和设备的有效分配，确保资金结构以及设施项目的优化升级。
（三）优化管理操作流程
在安全管理运行过程中，管理人员首先要针对施工前进行工程事宜以及安全技术的参数结构进行集中的讨论，确保施工方式和施工人员配置结构符合项目要求和实际工程标准。其次，管理人员要将安全技术的设施和防护装置标注在任务清单内，建立及时验收和维修的管控措施。最后，安全管理人员要建立有效的奖惩机制，确保施工项目安全运行方案的优化运作。
三、民用建筑机电设备安装工程管理之质量管理
质量是建筑项目的核心，只有确保管理框架符合质量参数需求，并且实现精心设计以及优良施工的有效融合，才能确保工程项目的质量得到保障。
1.管理人员要根据实际项目要求，建立有效的质量管理机制，管理人员要利用层层分解的质量监督机制，确保质量管理计划符合质量标准，提升管控计划的实效性，并且，管理人员要将质量管理落实到个人，_保责任制结构完整健全，提升施工人员对自身职责和权益的清晰认知。另外，项目经理要针对实际情况建立具体分析机制，积极的开展监督和检查工作，实现质量管理框架的全面展开，不仅要提升施工图纸的实效性和科学性，也要确保工程项目的参与人员了解图纸内容。
2.质量管理人员要积极运行检查制度和评价制度，对项目使用的材料以及设备进行严格的管控，建立原材料追溯制度，提升整体质量管理项目的系统性。
3.管理人员要督促施工人员按照施工设计图纸建立对应的施工作业，确保施工行为的规范化，提升施工项目的基础质量，并且建立健全完整的施工质检登记，确保考核工作能对质量管理项目起到一定的助推作用。第四，相关质量管理人员要对机电设备进行严格的管控，确保检修项目和调试机制运行完整，从而对调整内容以及项目处理措施建立对应的管控机制。
四、民用建筑机电设备安装工程管理之造价成本管理
在对造价成本进行控制的过程中，管理人员要从企业的实际情况出发，建立健全有效的管控机制，确保整体运行参数符合项目发展标准，其一，管理人员要针对工程项目的造价成本进行编制结构的优化，优化其成本计划项目以及成本控制措施的优化融合，提升整体操作流程的时效性，管理人员要建立定期检查以及不定期抽查相结合的项目处理机制，对执行情况进行实时监督，确保及时改进项目漏洞和缺失。其二，管理人员要按照工程部门下发的相关标准建立健全管控措施，优化分析和处理工程项目收支明细表，对目标成本运行过程以及最后参数结构进行集中的标注，并且利用评价机制升级成本管理工作的效果。其三，管理人员要根据目标成本建立对应的控制管理机制，确保各级责任人能按照工程成本管控机制以及管理框架运行管理措施，要提前一周或者是一个月对参建人员以及设备项目进行合理化配置，利用集中调度措施提升生产要素的实际价值，确保动态化管理的同时，资源项目得到最优化的分配。其四，管理人员要针对实际运行情况建立对应的招标小组，确立岗位负责人，实行问责制。
五、民用建筑机电设备安装工程管理之是施工进度管理
在民用建筑机电设备工程管理过程中，管理人员要针对其施工进度建立有效的管控机制，确保施工紧进度符合工程的实际组织结构和运行框架，在具体管理操作运行过程中，第一，管理人员要对工程项目中的目标和控制点进行集中管控，建立日计划、周计划、月计划以及季度计划，确保工程项目控制目标符合实际需求，并且根据工程实际情况建立有序的小组机制，包括分包负责人、专业工作人员、项目合同预算负责人等，提升其自身工作能力，强化设备安装工程的管理框架。管理人员要根据工程项目的工期以及实际进度控制目标建立完整的管控机制，确保项目管理结构能按照最初制定的进度计划有序进行。
六、结束语
因为建筑机电安装技术有着较多的相关规范，所以，在施工中的安装过程比较复杂，需要更为严格做好技术管理工作，总而言之，在民用建筑机电设备安装工程管理过程中，管理人员要给予质量管理、进度管理、成本管理以及安全管理足够的重视，提升管控机制和管理结构的实效性，并且，管理人员要优化运行动态化管理框架，不仅要利用有效的管控机制升级管理措施，也要确保管理水平和管理效果的增强，促进我国建筑工程项目的可持续发展。
参考文献：
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[3]刘贵甲.浅论民用建筑机电设备安装工程管理要点[J].广东建材，2013，28（11）：93-95.
关键词：房地产；开发商；成本管控；措施
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、引言
房地产行业是中国现目前的经济支柱之一，但是这个利润丰厚的行业存在着诸多的问题。中国的房地产开发商和房地产企业存在重经营、轻管理的现象。这种地管理水平，高投资的行为存在着巨大的风险。因此，加强对开发房地产企业成本的管控已经是房地产企业迫切需要解决的问题。
现目前，房地产企业加强成本的管控主要措施是加强企业内部的管理，所采取的手段是“问管理要成效”。但是，较低水平的房地产行业要在短时间内提升自我的内部管理水平还是有些超之过急。加强房地产企业成本的管控必须根据房地产的实际情况，一步一步扎好根才能真正做出成绩，达到既定的效果。
房地产开发企业是高投资企业，有着高风险、高回报的特点。因此，在进行房地产企业资本的管控上，重点是避免行业风险提高企业的抗风险能力。而要提高企业的抗风险能力和风险分析能力就必须从项目的投资入手，建立一套成本管理的系统，实行全程管控，最大限度降低企业的成本。
二、构建房地产企业成本管控体系
在经济飞速增长的时代，市场竞争异常激烈。在房地产行业中，房地产企业必须树立企业成本管控观念，建立一套科学、完整、有效的企业成本管理系统。在进行成本管理系统的建设时，要引入可持续发展战略思想，将企业的成本管控视作一项长期工程，力求通过公司企业成本结构的改变，成本监督、管理、控制的方式的改变来对企业成本进行全方位把控，提升企业的综合竞争实力。
（一）建立企业目标成本管控体系
企业的目标成本体系是企业在进行投资前的预期成本，这主要是指在一个项目上的一定时期的成本目标。企业成本目标的确立主要是根据项目开发的情况及其遵循的规律进行的工程流程、工程费用的估算。企业目标成本体系一般根据项目施工的进度分阶段进行建立，最后形成一个完整的整体。
（二）建立企业动态成本管控体系
一般的企业成本管控系统的建立是在进行企业责任成本体系的建立之后，但是在这以前企业必须根据市场进行相应的项目投资预测。在市场动态的环境下，建立企业动态成本管理体系必不可少。着其中包括一段时间内的工程成本预算与决算，也包括已发生的成本开支以及即将投入的成本。通过阶段目标成本的差异比较，根据工程量的估算对企业的成本进行动态性地掌控。并且，在建立体系和监控体系运行状况的情况下可以发现企业成本管控中存在的问题并及时进行解决，实现企业成本的有效控制。
（三）建立企业责任成本管控体系
企业目标成本管控体系的建立是根据成本形成的形成过程进行分阶段、分层次的责任目标的确定。并且，将各个阶段的责任目标分配到各个负责的部门并进行责任部门、责任范围、责任成本、责任目标、评价指标、审核部门等详细的信息进行统计和划分，将每一项成本目标都具体落实到人头。
（四）建立企业业绩评估体系
企业业绩评估体系是在房地产项目建成后对项目本身最终的状态进行的一个实际成本与目标成本的对比，而企业业绩评估主要着眼于整个项目成本管理情况的水平。在项目建设过程中对成本管理的不足进行总结，对经验进行收集。并且，将成本管理水平的评测作为企业奖罚的依据，促使全员投身到成本管理中来。
三、项目实施阶段的成本管控
（一）项目投资阶段的成本管控
房地产的企业成本管控的首要环节就是项目的投资。房地产企业投资的主要依据是对房地产项目本身进行可行性和利益性的分析。对开发项目的必要性、优越性等特点进行考察并且对项目的选址、规模、结构以及能够给企业带来的利润回报。关于企业的投资能力、风险分析能力、项目实施能力、项目经济效益等较为基本的调查、研究、分析、论证是企业进行项目投资前必须做的功课。另外，还需要根据政府相关的房地产宏观调控政策，选择建设符合大众要求和市场要求的房地产。
（二）项目规划设计阶段的成本管控
项目规划设计阶段的成本管控主要有这样两个目的。其一，降低规划设计阶段的企业成本，这之中包括设计规划的人工费、材料费、设备维护费等等。其二，是降低工程项目建设所需要的设备、原材料 、安装费、施工费等。
房地产项目的规划设计可适当引入市场的招标制度，使得设计规划方案最优化，在保证工程质量的前提下最大限度节约企业成本。
（三）项目招标阶段的成本管控
工程项目招标阶段的企业成本控制主要是对工程的招标方式和系统进行控制。这些工程招标包括施工招标、设备招标以及材料采购招投标三个方面。在招标中尽量采取多种招标制度共同制约的方式，使得承包商和供应商之间形成竞争。这样做的好处在于获取最优价格并且找到高水平的合作伙伴。在招标前，应当对工程项目和投标单位进行详细的实地考察，要使得质量和价格得到兼顾。同时，在评标的过程中一定严明合作事项，做好项目清单，防止低价竞标高价索赔的现象出现。
（四）项目施工过程中的成本管控
企业的成本管控的重要阶段在于项目施工的过程中。施工阶段也是企业成本投入最大的阶段。在施工阶段的成本管控中，原则有三：严惩浪费，高效施工，综合评价。对于浪费施工材料的行为进行严厉惩罚。对工程的关键环节进行把控，做到高效施工，无返工，无误功，同时，对于工程的成本与质量也要进行综合考虑，做到技术经济分析，质量得到保证。
（三）项目结算阶段的成本管控
竣工阶段的成本控制主要在这样两个方面，一是根据合同按规定日期进行结算，对于逾期的项目进行误工结算处理。二是根据合同对材料、设备的使用情况进行结算，其中包括合同中规定的结算方法、取费标准、计价定额、材料价格以及相应优惠条款等，要对整个工程竣工进行审核、结算。
此外，还需要按照项目规划设计图纸进行工程竣工图、施工变更图以及现场签证对工程的竣工进行核算。按照合同对相应的定额单价进行核对、结算，并且做好相应的经验教训总结，以便建立全面的成本管理系统。
房地产企业成本管控是一个系统的工程，涉及面十分广，管控周期性长，管控项目多，任务重。总之，房地产企业成本的管控需要全员参与，由全员共同控制企业成本并且实施全过程成本控制，利用科学的管理手段，合理安排施工，最大限度优化成本配置，节约企业成本，达到应有的良好效益。
结语
实践证明，在房地产的开发项目中要达到节约成本、缩短工精的效果必须对工程项目的施工进行全程控制。对工程项目建设要要求合理有序进行，确保不因过失性错误导致工程的延期和返工。另外，培养专业的技术人员对房地产市场进行实时总结，对市场形势做到有效把握，最大限度优化投资，控制房地产投入成本，使得开发商获得巨大利益。
参考文献
[1]谭峥嵘.工程造价成本控制方法浅析[J].中小企业管理与科技，2009.
