时间：2023-06-29 17:14:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇多元化经营的概念，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。
【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化
药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。
1分析药品零售企业的现状
1．1从外部环境分析
从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：
1．1．1相关的政策
国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。
1．1．2行业内的竞争
药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。
1．1．3从顾客需求来看
药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。
1．2从企业内部分析
从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：
1．2．1人员素质不高
药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。
1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。
1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。
2药品零售的企业多元化经营
所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。
2．1国外企业的多元化经营情况
全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。
美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。
2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析
我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。
从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：
2．2．1按形式分为
相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。
2．2．2按经营的主观性分为
有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明确分为
有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。
2．3我国药店多元化存在问题
通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：
2．3．1成本问题过高
多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。
2．3．2定位不明
盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。
2．3．3卖场空间管理问题
药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。
2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导
药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。
2．3．5缺乏营销策划与传播手段
长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。
药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。
3对药品零售企业的多元经营的认识
在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。
3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模
学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。
3．2多元化战略应定位准确
多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：
3．2．1特色经营
国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色
3．2．2更新观念
随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。
3．2-3卖场的设计合理
卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。
3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析
关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0059-02
随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。
1 多元化战略的含义
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。
然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。
2 我国企业多元化经营的误区
2.1 有一定规模就可以搞多元化
根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。
而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目实行多元化
受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
2.3 多元化一定能分散经营风险
许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。
因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。
3 我国企业实行多元化战略的策略
随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。
3.1 选择多元化发展的适当时机
企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。
选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。
另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。
3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展
多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。
但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。
3.3 发挥企业文化的整合作用
众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。
在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。
参考文献
［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社,2005.
［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.
［3］周军,王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.
关键词：多元化 核心竞争力 虚拟经营
随着中国经济的蓬勃发展，中国企业得到了突飞猛进的发展，多元化经营已经成为了许多中国企业进行规模扩张的必然选择。但多元化经营并非如许多人心目中想象的企业发展的“万灵丹”，它更像一把“双刃剑”，使用不当，企业将可能陷入多元化发展的陷阱，还会因此招致企业经营的失败甚至覆灭。一个企业只有围绕其核心能力向其他领域延伸，才能真正形成良性循环的多元化经营格局。因此，以核心能力为基础的多元化，是企业经营逻辑演进的必然结果，而在这一理论领域的研究也就变得格外迫切而重要了。因此，笔者确定了这个研究方向并且选择了这个方向的文章进行了仔细分析。
一、由所选文章中得到的启示
(一)研究的类型
这些文章显然应该归于“解释性研究”，作者都是从中国企业中存在的多元化战略与核心竞争力这一现象入手，探寻其背后的原因，回答各种“为什么”并找出解决方法的社会研究类型。他们在研究内容上均特别注重适用性和针对性，紧紧围绕着所要验证的理论假设；在分析方法则常常进行双变量的相关与因果分析，设计复杂、理论性强。
(二)研究的起点
既然研究的是多元化经营与核心竞争力，那么首先要让读者对究竟何为多元化经营与核心竞争力有个概括性的了解。因此，所有的文章都在引言段落中对这二者的概念、特征及基本理论发展历程作了描述。
1．多元化经营是在20世纪50年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品――市场战略组合”中首先提出的；而美国管理学家帕拉哈德与哈默则开创了企业核心竞争力的理论研究。
2．多元化经营可以分为相关多元经营与非相关多元经营。前者指企业的新业务与其现有的业务存在某种协同关系；后者指新的业务同现有业务关系不大，或者新业务同现有业务在产品、技术、市场上毫无关联。
3．核心竞争力的识别。核心竞争力应具有延展性、价值性和不易模仿性。
(三)研究涉及的内容
1．多元化经营和核心竞争力的相互关系。
“就如同一棵大树，树干与主要的树枝是核心产品，树叶、花与果实是最终产品；而为大树提供营养与稳定性的所有树根是大树的竞争力”。核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力，多元经营是现代企业增强实力通常采用的手段。他们并非是两个没有关系的概念，而是相互影响和促进的。企业的核心竞争力是向某一方面或某几方面集中的，而多元化经营是业务向外的扩张。由文献中还可归纳出：第一，核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂，其强弱决定企业的经营范围；第二，核心竞争力的识别和运用要靠多元化经营来实现；最后，企业的多元化经营并不是越多越好，而应有一个极限。
2．我国企业多元化经营中出现的主要问题。
第一，对企业核心竞争力的培育不够重视；第二，急于求成、扩张过度、只求规模、不重协调；第三，盲目多元化对新进入的经营领域预测错误。
(四)研究的结论
不同作者从不同方面运用不同方法所作的努力研究其实都是为了寻找解决多元化经营与核心竞争力矛盾的方法，建立基于核心竞争力的企业多元化经营战略，具体措施总结如下：
1．在多元化的战略管理上，企业要尽量从自身的资源和能力优势入手，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行多元化经营，从而避免产业吸引力诱惑而盲目进入非相关产业；
2．要确定多元化经营与核心竞争力的最佳结合点，应遵循的一个原则是实施多元化后，企业内部交易成本的增加应小于多元化企业规模收益的增加；
3．在多元化经营实施过程中，应尽量减轻新、旧业务之间和收购企业与被兼并企业之间因资源分配不合理而引起的内部摩擦；
4．在技术创新上，企业应努力做到“嘴里吃一个，手中拿一个，眼睛盯一个，脑袋装一个”，只有这样才能保持产品在市场上旺盛不衰的生命力。同时，还应加强对国外先进技术的引进、消化和吸收、缩短与国外的差距，最终实现同步发展；
5．做好人才工程。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面专业人才的支撑。
(五)研究的欠缺之处
1．世界500强公司个个都很大，其中许多公司的产品是多元化的，这些大公司是不是过分多元化了?如果不搞多元化，它们的状况是不是可以更好?
2．过度多元化的主要原因是什么?是不是一些产业政策，如税收和反垄断规定?经理们会为了自身利益让公司过度多元化吗?
3．现在越来越多的超级大企业走上合并的道路，这样就必须对一些重要的问题作直接回答，如新公司的领导问题、如何使用共同资源产生协同效应、对手的竞争性反应如何。
4．到2010年，大公司的多元化比起今天的多元化是否要更进一步?在多元化上的发展趋势是否一致?
二、研究思路
在对所选文章认真研读后得到的最大启发――不在于“是否实施多元化”，真正的关键在于“如何进行多元化以及应该采取什么样的多元化”。
(一)对“克隆”多元化与随机多元化进行探讨
在战略形式上，必须划清基于核心能力的“克隆”多元化同非基于核心能力的随机多元化的界限，这是关于企业核心能力的聚焦点。
历来存在着多元化还是专业化的争论，有一个根本性的问题给忽略了，这就是：如何从战略管理，从发展战略主线及核心能力基点上剖析，把以凭借卓越企业核心能力为基础进行的“克隆”多元化，同离开企业核心能力搞随机性的多元化分开。
此二者之间的深刻区别有：其一，有无体现核心能力的知识体系。杜邦的案例很典型，它以核心能力为灵魂的管理模块先在尼龙生产运作中成熟起来，然后“克隆”到其他分支产业中去的。有相当一些企业一会儿炒房地产，一会儿开饭店，这种毫无知识背景的多元化，肯定是要失败的。其二，有无内在的功能关联。这些成功企业的“克隆”多元化，多半是与其相关产品，以其有“共通”的内在技术、经济关联而实施的功能关联性多元化。其三，有无品牌顾客忠诚度等共享共用的无形资产。这些成功企业的“克隆”多元化，一个极为突出特点是，通过卓越品牌向相关产品领域进而相关客户延伸、渗透的形式来实现的。
(二)企业经营战略管理应当在核心竞争力理论指导下进行，并且企业应通过不断地学习具备对不同战略加以融合与集成的能力，多元虚拟经营是当前企业需要尽快熟悉、掌握与运用的新型战略。目前在这方面的研究相对来说较少，因此选择其作为突破点，并打算按以下步骤展开分析：
1．对虚拟经营的概念、形势及本质作出必要的介绍，并由此引出“虚拟经营将成为21世纪企业成功经营的一种重要模式”这一重要结论。
2．面向核心竞争力的企业多元虚拟经营是解决问题的可行选择――一种新型战略组合形式及多元虚拟经营战略。
分析企业核心竞争力
确定企业多元化经营的方向、领域和范围
分析多元化经营的资源约束与风险
分析多元虚拟经营的可能性
关键词：企业管理；多元化管理；战略分析
一、多元化战略的定义
多元化战略是相对企业专业化经营而言，故而又可称为多元化经营战略。多元化经营是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
二、多元化经营作用及应用现状
多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能适应能力强而提出来的。显然，这是针对大型企业而提出来的经营发展模式。90年代末期，我国企业多元化战略的运用已经进入，各行各业的企业都在上演多元化战略，然而结果却是“几家哀愁几家喜”，经典案例层出不穷。部分企业由于实施了正确、适合自身企业发展的多元化战略取得了成功，显著地提高了企业的经济效益，比如海尔、双汇、TCL等；另一部分企业实施后遇到问题，没能及时改变战略，或者企业原有的资源已经被耗净、无法挽救，最终使企业破产或陷入危机，比如四通、巨人、丽珠、春都、太阳神、小天鹅等。
三、多元化经营管理的应用前提
（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提
对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位，只有在主营业务的增长已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，无异于以己之短攻人之长。
（二）企业的核心竞争力――多元化战略的生长点
在核心竞争力的基础上开展多元化经营已成为企业多元化经营在新的条件下的战略新发展。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。
我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。基于核心竞争力的多元化经营理论要求：首先牢固主营业务的市场地位，多元化经营要求企业以自身的优势如资金、技术品牌、管理及其他资源为基础，合理发展诸如市场相关、管理相关、技术相关的多元化经营，在强化核心竞争力的基础上，合理配置资源、循序渐进、量力而行，在适当的时候对多元化业务进行整合。
（三）实施多元化战略的动因分析
1.外部动因
①市场需求的多样性和不确定性。市场需求的多样性和不确定性，使企业依赖单一市场的风险增大，促使企业多元化经营以分散风险。
②科学技术进步。科学技术的进步催生出新产业，创造出许多有吸引力的市场机会，刺激企业谋求多元化发展，不断向新的产业延伸经营。
③行业生命周期。企业所在的行业处于衰退期，为求得长远生存和发展，以多元化经营进行战略性行业的转移。
2.内部动因
企业进行多元化经营主要是为了追求潜在的利益，以实现企业的成长和发展。许多专家学者对企业多元化经营的内部动机和根源进行了研究，归纳起来主要有以下几个方面：
①范围经济。范围经济可以节约成本，它通过将竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务上而实现。范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其是充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源 （生产能力、营销、分配与服务系统、技术开发与创新系统等），也包括无形资源 （商标、企业信誉、管理技巧、技术知识等）。范围经济可以表示为：TC（QX，QY）
②内部资金市场经济。内部出资者（企业总部）可以通过内部审计发现部门的机会主义行为，并且可以通过监督机制、激励分配机制去控制和鼓励资金的有效使用；内部资金市场相对于外部资金市场更有利于对投资项目的监督，提高资金的使用效率；内部资金市场有利于重新配置不良资产。研究表明，即使在欧洲，不相关多元化并未完全消失，甚至采取这种战略的公司还有所增加。在一些经济新兴国家，由于“软件”设施 （如有效的财务机构、健全的制度和合同法）缺乏，不相关型多元化可以成为适合国情的好办法。
③分散风险。公司在某个行业取得领先优势，但随着竞争环境变化，公司难以确保始终保持领先地位。从事单一业务经营的企业很有可能因该项业务的下降导致公司经营失败。企业多元化经营则是降低风险的直接依据。
④节约交易成本。Coase提出的交易成本概念，这些成本包括谈判制定和执行契约的时间及费用，又称交易成本或交易费用。而该成本可在厂商内部得以减免，由于大公司内部设计生产协作的环节多，实施多元化经营，便可将大量的经营业务内部化，起到节约成本，提高交易效率的作用。
结语
多元化战略是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。成败的关键在于企业实施战略的时机是否行当。因此，了解多元化战略的应用条件，选择实施的时机和条件，成了关键步骤。
参考文献：
[1]CoaseRH.Problem of social cost[J].Jecon.1960，3：1
[关键词] 多元经营 多元化 相关多元化 核心竞争力
一、多元化经营战略含义及成因分析
多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。企业需要根据自身的特点利用多元化战略分散风险，有效利用内部融资，发挥各部门的协同作用，获得规模经济效益，同时也要警惕由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。
对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释，其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求；从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求；从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段，以便于企业战略的制定和新市场的选择。对于不同的企业或同一企业的不同生产部门，由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。我们进行动机分析的时候也要
灵活利用各种理论，针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。
二、核心能力与多元化经营的战略关系与相互作用
正如普拉哈拉德和哈默在其《企业核心竞争力》一文中所指出的：“多元化企业就好比一棵大树:树叶，花朵和果实是最终产品，树枝是业务单位，树干是核心产品;提供养分的根系是核心能力。”由此可见核心能力对于多元化经营的作用。下面就分析一下多元化经营与核心能力之间的战略关系与相互作用。
1.核心能力支持和扩展了多元化经营。
(1)通过对核心能力的关注，并将其植入核心产品，在关键元器件市场上建立起优势，然后利用其优势产品向下游移动，建立品牌份额，并随着品牌领先声誉的巩固，来取得价格领导地位。例如，本田汽车公司在过去20年中，利用其在小型发动机制造方面的技能，使其产品从摩托车发展到小汽车、水泵、除草机等。
(2)核心能力是新业务开发的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。通过采取多元化战略，正确利用业务单位之间已建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地增加难以模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大竞争优势。
2.多元化经营的延伸加强了核心能力，基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营又有助于扩大核心能力和核心产品的经济规模、范围。同时，在多元化经营中所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。具体表现在：
（1）不同的战略业务单位之间可以通过共享同一战略性资产或核心能力，从而获得共享优势。
（2）战略相关性多元化有助于增强现有的核心能力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，企业会学到新的技能。这反过来又会提高其现有业务的战略性资产的质量，使核心能力得以增值。
因此，企业价值不仅是一个产品组合或业务组合，更是一个能力组合。因为，产品组合与业务组合都是以能力组合为基础来展开市场竞争的。核心能力的组合是产品组合和业务组合的本质，是企业产品多元化和业务多元化成功的源泉。
三、基于核心能力的多元化经营战略
鉴于目前我国企业在多元化经营中存在的问题，建议对企业现有的产业结构、产品结构、核心能力培育、经营管理体制等方面进行系统变革，矫正传统多元化经营带来的问题。其目的，一方面是要提高企业市场竞争力，另一方面是要着眼长远培育核心能力。具体措施如下：
1.基于核心能力重构现有业务。基于核心能力进行多元化业务的结构优化与重组，这是对多元化经营企业现有结构的存量调整与传统多元化经营问题的矫正。其基本思想是，不能简单地把企业(企业集团)的建立当作一个产品组合和一个业务组合，而是要把它构筑为一个能力组合，并通过企业重构的手段，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。
2.基于核心能力实施新业务扩张。在基于核心能力调整现有存储结构、矫正问题的同时，企业应当通过分析技术发展与市场走势，来构想新产品或服务、产业边界范围的延伸，发现新的多元化经营方向，选择多元化经营的路线，并通过联盟、收购、兼并、合资、新投资等资本运营手段，有效地利用新能力和新业务开发的各种机会，以培育、开发和利用核心能力，使之得以增值。
3.基于核心能力把企业建成核心产品的制造中心。核心能力为开发最重要的核心产品提供了依据。因此，企业应当区分一般配件与关键零部件，避免业务单位陷入从外部取得关键性零部件的困境。同时，要努力使企业成为核心产品的制造中心，使其核心产品的市场份额最大化，并通过面向内部、外部顾客的核心产品销售，取得收入和市场反馈，进一步加强和延伸核心能力的开发，保持领先地位和竞争优势。
参考文献：
关键词：多元化；核心能力；竞争优势
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1003―5656（2007）01―0089―07
20世纪50年代，战略学家安索夫首次提出多元化发展战略概念，随后，发达国家特别是美国的大企业纷纷走上多元化之路，以期能够分散企业的经营风险。在经历了70年代的多元化发展之后，到了80年代，企业参与竞争的环境发生了巨大变化，有些企业的过度不相关多元化非但没有分散风险，反而由于进入了完全不熟悉的经营领域而增大了经营风险。多元化发展战略开始受到人们的质疑，多元化浪潮有所回落。特别是1990年，普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，更是加剧了这种势头，很多企业开始降低多元化程度，追求“本业回归”。
我国企业虽然对多元化发展战略的认识相对较晚，但是，随着改革开放政策的实行和市场经济的不断完善，我国企业已经开始自主参与市场竞争，受国际风潮的影响，它们中很多也在进行着多元化扩张的努力。时至今日，那些从事多元化经营的企业中，虽然不乏成功者，但大多数却在多元化道路上走到了生命的尽头，“巨人集团”的倒闭、“秦池特曲”的萧条就是鲜明的例子。正如迈克尔.波特所说的，从事多元化经营以后，“管理者发现他们完全不能管理野兽”。于是出现了多元化是“陷阱”还是“馅饼”的争论。
本文认为，基于核心能力的适度多元化是企业成长与发展的方向。
一、企业成长发展的多元化回归
(一)企业专业化发展到一定程度会走向多元化
多元化战略是相对于专业化战略而言的，专业化是企业经营的基本方式，即使在多元化经营迅速发展的时代，具体企业的建立和经营一般仍以专业化经营为始点，少有企业在一开始就投资很大的规模，产品业务覆盖多个领域、多国市场。
相比多元化经营，专业化经营产生的时间要早得多，其主要产生于劳动分工。就企业而言，资本主义经济孕育和成长过程中的手工工场可以看作是企业专业化经营的最初形式。亚当.斯密在《国富论》中说到，工场手工业企业当时即已经显现出专业化经营的主要特征和专业化生产在提高企业的生产效率、扩大企业规模等方面所产生的重要作用。专业化经营能够带来生产经营的经济性：提高劳动生产率；稳定人力资源结构，降低人力资源费用；提高管理效率；产生技能创新；利用规模经济效益，降低产品成本，等等。
尽管专业化经营具有上述很多优势，但是，当今世界经济的特点是：速度成为竞争的基础，知识更新加快，信息技术日新月异，产品生命周期日渐缩短，消费需求更加多样化。在这样的环境中，企业从事专业化经营不免会面临很大的风险。首先，企业发展规模受单一产品市场规模的制约，长期发展将难以实现。其次，对单一产品种类的依赖使企业市场刚性较强，柔性不足，对市场适应能力较差，一旦市场发生较大的变化，如当出现了新的更好的技术或消费需求偏好发生了变化，企业会面临极大的生存危机。而且，随着经济发展，人们生活水平日渐提高，对产品的需求将更加多样化，那种“one size fits all”①的时代已经一去不复返了，今天备受欢迎的产品，明天可能会遭到冷落。所以，企业如果专注于单一产品的生产，其风险无疑是非常大的。当企业的资源和能力不能驾驭上述风险的时候，多元化成为必然选择。从一定意义上说，多元化是专业化发展到一定程度的产物。企业多元化经营的内部分工是对专业化经营内部分工的一种放大，一种组合。企业的多元化经营是在容纳了不同的技术或技术体系基础上的不同种类产品或服务的专业化经营，是对不同的企业专业化经营的组合。②
(二)经济全球化与网络经济对企业多元化经营的影响
如今，经济全球化和网络经济正在影响着越来越多的企业。
一方面，企业专业化发展到一定程度，会出现原产品市场规模受到限制，市场开拓困难性增大；分工和专业化的深化引起企业内部部门间信息不对称，协调费用增加；企业规模扩大和层次增多使问题突出，监督和激励成本上升等问题，使企业进一步追求规模经济的边际成本上升，边际收益下降。但是，经济全球化的到来，降低了上述不利影响，同时，使管理手段不断现代化和管理水平得以提高，企业发展受到的管理限制降低。企业追求规模经济的边际成本下降，边际收益上升，边际成本曲线向下移动，边际收益曲线向上移动，从而使企业开始进行多元化经营的时间推迟。如图1所示。实线MR1scl、MC1scl分别代表经济全球化前企业追求规模经济所产生的边际收益和边际成本，虚线MR2scl、MC2scl为经济全球化后企业追求规模经济的边际收益与边际成本。Q1、Q2为经济全球化前后企业专业化发展的规模。图中我们可以看出Q1
另一方面，互联网的出现改变了企业的经营环境，使企业间的竞争更加激烈。首先，互联网减少了企业的市场交易成本，同时使企业间信息不对称现象大大减少，使市场竞争更趋于公平。其次，互联网提高了企业的管理效率，增强了企业对环境的应变能力，使企业能够在更大规模上进行经营管理，使得企业多元化经营的优势减小。激烈的市场竞争，要求企业集中所有的资源与能力，进行集中式生产经营和市场开发，对同一业务的深层次开发将使得从事多元化经营的公司减少，多元化将成为少数实力雄厚的大公司的经营方式。
尽管如此，在相当长的时间内，多元化将是企业发展的方向与趋势，尤其是对经济欠发达的国家和地区来说，更是如此。
二、基于核心能力的适度多元化
企业发展最终会回归到多元化，但是，现实中，从事多元化经营的企业业绩相差却非常大，有的企业通过多元化获得了更大的发展，而有的企业却被深深套牢其中不能自拔。那些多元化扩张的失败案例，给了我们很多启发：仅仅拥有一定的资金积累或市场上出现了诱人的发展机会，不一定适合进行多元化扩张。多元化是有前提的，首先，企业的主业要得到充分的发展，培育出了自己的核心能力。其次，企业多元化的程度要适中，要在自己能力所及的范围内进行。核心能力与企业多元化经营之间关系密切，只有基于核心能力的适度多元化才能使企业获得长足发展。
(一)核心能力与企业多元化经营之间的相互影响与相互制约
企业多元化与核心能力之间是相互影响、相互促进、相互制约的关系。核心能力是企业进行多元化扩张的基础和平台，企业多元化运作又能够使核心能力得到发挥和加强。
1.核心能力的储备状况决定了企业多元化经营的范围、广度和深度
核心能力的发散作用能够将能量不断地扩展到最终产品上，而且，核心能力作为一个“技能源”，其储备的能源越多，辐射的范围就越广，支撑的领域就越多。此外，核心能力通过其生产力和弹性对多元化经营发生作用，核心能力的生产力是指企业能够有效处理多个同一性质的行为活动的能力，以及企业可以增加处理类似活动数量的能力。核心能力的弹性是指企业能够有效处理不同性质的活动的能力。核心能力的生产力决定了企业多元化发展的深度，而核心能力的弹性则决定了企业多元化发展的广度。①
2.核心能力的识别及运用要靠多元化经营来实现
核心能力不同于企业的一般的能力，它是企业未来竞争优势的源泉。核心能力的识别，要通过企业在不同的领域内经营来完成。同时，企业在不同领域内的经营运作又是对核心能力这种宝贵资源的最有效运用。
(1)企业核心能力的存在要靠多元化经营来验证。对于那些已经在某一领域取得竞争优势的企业来说，应当适时对自身的核心能力进行识别和利用。核心能力的识别要通过三个方面：首先，企业由该种能力形成的竞争性是竞争对手所难以模仿的。其次，该种能力具有顾客可感知的价值。再次，该种能力的影响覆盖企业多个部门或产品，能为进入多个潜在市场提供支持。而企业要想识别一种能力是否符合上述三个方面，只能通过多元化经营。
(2)核心能力要通过多元化经营才能得到有效利用。核心能力是一种无形资产，拥有强大核心能力的企业会表现出很强的研发与创新能力，若是企业经营仅仅局限在单一的领域，是对核心能力这种无形资源的极大浪费。拥有核心能力的企业，必须适时、适度地进行多元化经营，以提高核心能力的利用效率，使企业获得竞争优势，取得巨大收益。①
3.核心能力能使多元化经营更有效地分散风险和获得范围经济
核心能力是企业的根基，在根基扎实的情况下，企业才能够在不同的市场竞争中获得竞争优势，才能真正实现有效益的多元化经营。核心能力的延展性在多元化过程中能够发挥出溢出效应，能使企业更有效地分散风险并获得范围经济的好处。
(二)以核心能力为基础的适度多元化
核心能力是企业进行多元化发展的基础，但并不是说只要培育出了核心能力，企业就可以毫无顾忌的进行多元化扩张了。任何事物的发展都是“过犹不及”，多元化经营也不例外。企业的多元化经营要把握“度”，在核心能力基础上进行适度扩张，这样才不至于过度分散企业的资源。
1. 多元化扩张前的核心能力基础
企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，如果企业原有的经营领域都不能守住，再开辟一个市场，就会“腹背受敌”，疲于拼命。②企业在进行多元化扩张前要做到以下几点。
首先，企业要识别自身所拥有的核心能力。自己在现有市场中哪些方面比竞争对手做得好，自己所拥有的核心能力存在于管理、技术、人力资源、企业文化还是其他方面，然后才能将核心能力用于竞争以获得竞争优势。其中，核心技术能力是企业多元化经营的重要的核心能力，具有广泛市场前景的专有技术和专利技术是企业开展多元化经营的重要基础，核心技术能力与市场需求的结合是企业顺利开展多元化经营的重要前提。③
其次，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况。企业多元化进入一个新领域，需要一定的资源投入。不同的业务对企业核心能力的需求是不同的，一些业务需要相近的核心能力，而另一些业务则需要完全不同的核心能力。而且，新业务与原有业务会同时争夺企业的资源。因此，企业应当分析要进入业务对企业资源及核心能力的需求，以及企业是否拥有该种资源及核心能力。在企业拥有剩余资源时开展多元化经营成功率较高。
第三，企业要分析自己所缺少的资源和能力，对于这些能力企业是要自行开发、从其他企业中获得，还是通过制定新的行业竞争规则而跳过该种资源或能力。同时，企业要考虑新业务的发展是否会使企业的战略资源和能力受到削弱。
第四，企业在新业务中能否获得竞争优势，该种竞争优势的持久性如何。企业应当考虑，在新市场中，在与竞争对手的游戏中，企业能否赶超它们。
第五，企业是否具有进入新业务所必需的管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。
第六，企业应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场中后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。
2.多元化经营要“适度”
由微观经济学边际分析理论可知，企业利润最大化产量点位于边际收益等于边际成本之处。即：MR=MC
由此受到启发，多元化经营最优程度位于多元化经营所带来的边际收益与所产生的边际成本相等的点。
(1)多元化经营的边际收益。多元化经营的边际收益(MR)是指企业由于进行多元化经营而带来的整体收益的变化。多元化能使企业分散经营风险、降低交易费用、充分利用剩余资源、抓住诱人的发展机会、获得范围经济性等等，这些都能给企业带来收益。但是，由于边际收益递减规律的作用，随着企业多元化经营程度的增大，边际收益呈下降趋势。正如蒙特格利所说的，打算多元化的企业开始时将其剩余资源用于它可进入的最近市场，如果资源仍有剩余，企业会进入更远的市场领域，但是，当这些资源用于更远的领域时，他们将失去竞争优势而获得较低的租金，这意味着随着企业多元化发展，其所带来的边际收益将趋于减少，即多元化的边际收益与多元化程度之间是反向关系①。而且，随着多元化水平的提高，企业非系统风险会随之提高，导致企业整体经营风险提高。
(2)多元化经营的边际成本。多元化经营的边际成本(MC)来自于多元化经营对企业能力的需要与企业能力发展滞后之间的矛盾。首先是企业家精神和企业家能力滞后所产生的成本。企业多元化经营对企业家精神和企业家能力提出了较高的要求，企业家不仅应具有一定的冒险精神，还应当具有相应的创新意识和创新能力。创新意识和创新能力越强的企业家或决策者能尽快弥补多元化经营对企业能力的需要与能力发展滞后之间的矛盾，使企业顺利进入多元化领域。②其次，由组织结构的变化所产生的成本。企业多元化经营要求组织结构做出相应的调整，要进行适当的分权，以增加组织的灵活性。但是，分权管理模式对各级管理人员的素质要求更高，而且，分权式管理中存在更多的问题和道德风险问题，企业的监管成本会相应提高。再次，随着多元化水平的提高，高层管理者做决策所需信息的获取将更加困难。多元化水平增加将使来自于基层的信息不足或扭曲，从而产生经营成本。以上所说成本会随着多元化水平的提高而增加，多元化边际成本与多元化水平呈负相关关系。
(3)多元化经营的“度”。1995年，马其茨(C.C.Markides)通过企业多元化经营的研究证实，任何企业都存在一个最优的多元化水平，他通过边际分析指出，企业最优的多元化水平是企业的边际成本与边际收益相等之处，企业只有达到最优的多元化水平，才能取得最好的经营绩效。为使企业多元化经营产生的利润最大，企业应当在MR=MC处进行经营。如图2所示。
由图2可以看出，最优多元化水平位于B点，在0―B之间，边际收益大于边际成本，通过提高多元化水平能使企业利润增加，当多元化水平大于B点时，边际成本大于边际收益，通过降低多元化水平能使企业利润增加。不同企业由于具有不同内部条件，最优多元化水平是不同的。对于同一个企业，当内外环境发生变化时，其多元化水平应当做出相应的调整。如，当企业核心技术能力不断增强，利用范围不断扩大时，MR曲线将向右移动，企业的最优多元化水平会相应提高。此外，外部环境不断改善，市场交易成本降低，企业通过多元化对剩余能力的内部转移获得的收益将减少，企业多元化的边际收益曲线将向左移动，最优多元化水平降低。
企业基于自身核心能力进行适度多元化发展，才能充分利用自己所拥有的资源，抓住机遇，规避风险，获得多元化扩张的成功，赢得竞争优势。
三、克服核心能力刚性以支持企业多元化发展
只有基于核心能力的适度多元化才是企业扩张的成功之路，但由于核心能力的形成过程具有路径依赖性，这使其容易产生“刚性”。“刚性”本是物理学的概念，指外在环境不变的情况下，物体保持不变的特性。核心能力刚性是指由于受企业以往惯例所影响，企业的核心能力日趋强化，企业行为模式难以改变的一种性质，在不受外力作用的情况下，这种性质将长期存在下去。核心能力刚性一定程度解释了为何一些历史上曾经非常具有核心能力的公司却中途夭折，如1972年名列世界前20位的企业，20年后只剩下3个(EXXON、AT&T、GE)①。核心能力刚性存在于企业的一切资产之中，往往以隐性知识作为表现形式，一般很难发现，等到发现时已经具有了很强的刚度。而且，它具有内生性和自我强化性，核心能力产生后，其力量越强，刚度就越强，克服难度就越大。企业家以往决策历史习惯、组织结构、战略、企业文化和价值观均加强了企业的核心能力刚性。②
核心能力刚性使企业过于重视组织的惯例，严重削弱了企业的创新能力。因此，企业应当努力防范及克服核心能力刚性，以支持企业多元化发展。
1.从制度上防范核心能力刚性
现代公司制企业所有权与经营权分离，容易产生问题与道德风险，企业经营者往往只注重企业的短期效益，忽视长远发展，容易产生核心能力刚性问题。通过企业制度的改进(如从企业法人治理结构的内部着手，实行股票期权等“金手铐”制度)，使企业经营者的做法与股东的利益保持一致，兼顾短期利益与长期利益的均衡，便可在一定程度上防范企业核心能力刚性。
2.营造企业内部创新的氛围
企业要在内部营造一种危机感，激发企业内部创新的活力。同时，不要形成短视行为，不要仅“以成败论英雄”，不能只重视结果不重视过程，要鼓励员工进行大胆创新，要保持一种宽容的态度，特别是要允许下属员工犯错误。
3.创建有利于不同价值观共存的企业文化
同质价值观容易导致核心能力刚性，因为同质价值观把异质价值观拒之于门外，从而使企业在一个方向上发展，久而久之，就会形成刚性。所以，企业要鼓励异质价值观的存在，要克服人力资本固定的心智模式，同时，要正视组织内部非正式组织的存在，并加以适当引导，使得正式组织与非正式组织在企业内部能够和谐共处。
4.建立学习型组织
学习型组织具有以下特征：协作的意愿、共同的目标、双向的沟通、联合的团队精神、信息的共享。因此，学习型组织能够使企业始终保持在一种动态的变化之中，使全员参与，促进组织内部信息的共享，并及时更新核心能力，克服核心能力刚性。
5.与外部企业建立战略联盟
企业核心能力刚性往往是自身“恶性循环”的结果，是企业本身固有的特征，有时仅仅依靠企业自身的力量将难以克服，所以，企业通过与外部企业建立战略联盟，与联盟企业形成信息共享，能够有效地克服核心能力刚性。①
参考文献：
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[关键词] 互联网;企业多元化经营;财务风险;控制措施
[中图分类号] F420 [文献标识码] B
目前互联网已经成为全球经济的重要推动力，同时渗透至日常生产生活的各个领域当中。近年来，我国互联网行业得到快速发展并取得了突破性成就，但在发展壮大的同时也受到了许多挑战，其中最为显著的就是互联网企业多元化经营中的财务风险，必须采取有效的控制措施对财务风险进行防范。
一、企业多元化经营概述
受内外部环境的共同限制，我国学术界在二十世纪八九十年代才开始研究关于风险管理控制理论，目前尚处于初步探索阶段。近年来尽管国内也相继出现了一些实证研究文献，但多数都是基于国外研究产生，并没有结合我国实际情况，缺乏一定的针对性。此外，国内外由于市场经济政策和环境的不同，研究成果存在较大的差异，不能应用于我国企业多元化经营财务风险控制当中。
企业多元化经营又称多样化经营，主要是指企业同时经营多种产品或行业，开展跨产品、跨行业的经营活动。企业多元化经营一般出现于企业发展到一定规模以后，在原产品基础之上开发不同种类的产品，以达到进军新市场的目的。因此，企业多元化经营是一种典型的经营扩张模式，能有利于企业占领更大的市场，保证企业长期稳定发展。
互联网企业属于资本密集型产业，其研发成本和研发风险都较高，但投资成功率却很低，企业通过多元化经营的方式一定程度上可以分散经营风险，实现理想的经济效益。但风险回报和风险呈正比关系，致使互联网行业有着较高的回报和利润率，较大的盈利空间为互联网企业经营领域的拓展打下坚实的物质基础。
二、我国互联网企业多元化经营的现状及特点
首先，互联网企业多元化经营能实现产业链上下游的连通，互联网企业可以通过并购、业务合作等多种形式打破上下游之间的壁垒，形成一体化的服务系统，共同谋取互联网行业的利益。例如阿里巴巴入股新浪微博、百度并购PPS等都是互联网企业打通产业链的佐证，通过上下游整合的方式占领更大的市场，追求更大的话语权。其次，互联网企业多元化产业边界日益模糊，主要表现在以下两个方面：第一，互联网企业将经营领域逐渐扩张至传媒、零售以及腾讯等行业，尤其是金融服务领域相继推出了多个金融产品。第二，随着科学技术的不断进步和信息化的发展，传统行业认识到了互联网的重要性，纷纷借助互联网开展经营活动，极大地推动了网络零售业的发展。
三、互联网企业多元化经营的财务风险
（一）业务风险
一般而言企业的资源有限，互联网企业要想实现多元化经营就需要多种资源，对资源有了更多的需求，因此一定程度上就会减少对其他企业的投资，使得互联网企业对其他行业的资金管理将会大大减少。一个企业一旦缺乏有效的资金和管理支持，则很难保证持续稳定发展。如果原来产业的市场竞争力减弱，则不利于企业多元化经营，丧失了企业原有的核心竞争力。
（二）财务风险
互联网企业要想多元化经营势必会采取并购或扩张的方式，使企业的财务结构变得复杂，无形中加大了财务管理的难度，对财务管理水平提出了更高的要求，可能会带来财务风险，目前财务风险一般表现为融资风险、投资风险和收益分配风险三种。多元化经营长出现于大型企业，为了保障企业正常运行和发展就需要筹措更多的资金，因此会向金融机构借钱，但承担的利率风险和汇率风险十分巨大。互联网企业在开展多元化经营的过程中会在不同行业寻找投资，挖掘行业的市场前景以合理分配现有的企业资源，一旦企业投资发生一些不利情况，则会对企业造成严重的影响，加大了投资的财务风险。
（三）内部整合风险
互联网企业要将经营范围拓展至其他领域就会给现有的工业企业或其他企业市场模式带来巨大的冲击，不同企业之间的业务流程、管理机制具有较大的差异，要想实现多元化经营就必须对行业进行整合。但不同行业之间有着不同的经营目标，资源也会产生一定的冲突，难以实现资源的协调统一，而要想实现精细化、深度化的管理难度更大。多元化经营模式下一般需要增加子公司数量或管理公司，容易出现浮肿的问题，降低管理效率。决策者和管理人员在对不同行业管理时由于内外部环境的限制，难以做出最为明智的决策，加大内部整合的风险，抑制互联网企业的发展。
四、多元化经营财务风险控制中存在的问题
（一）财务管理决策缺乏科学依据
主观决策和经验决策目前广泛存在于我国财务决策当中，大多数情况下容易出现决策判断错误的问题，从而加大了企业经营的风险，不利于企业可持续发展。同时，由于我国针对企业多元化经营财务风险的研究较少，不能进行科学的借鉴，致使财务管理决策缺乏科学的依据。例如互联网企业在对固定资产投资进行决策时对项目缺乏系统的可行性分析，导致决策失误，不能实现预期的经济效益，给企业造成巨大的经济损失。
（二）多元化经营财务管理体制比较落后
目前多数企业多元化经营仍然采用传统的经营模式，一定程度上制约了企业的进一步发展，因此企业的管理模式和财务管理模式需要加以转变才能顺应社会的发展，满足现代化企业的需求。另一方面，我国企业缺乏科学的概念，多元化企业只是单纯的拓展了经营领域，但财务管理观念并没有发生转变。许多企业没有建立科学有效的财务管理系统，管理体系落后于思想，长期被传统管理理念束缚，不能进行有效创新。此外，企业多元化经营过程中还缺乏对时间价值、机会成本和边际成本的认识，对资源、成本以及现金流没有进行科学的管理和分析，致使投资和回报不成正比，增大了企业多元化经营的风险。
（三）业务分散，竞争力弱
我国企业目前广泛存在人员配置不合理，管理混乱等问题，不少企业为了谋取更大的经济效益纷纷设置了多个子公司，但子公司在经营时往往只关注自身的发展，并未从整体上进行布局。子公司还存在多样化经营的特征，导致子公司数量虽多但缺乏竞争力的问题，相对优势不显著。同时子公司之间的业务较为分散，甚至出现子公司为了争取业务而恶性竞争的情况，严重阻碍了子公司的发展，也不利于企业之间的整合。
（四）财务人员缺乏风险意识
我国企业面对财务风险采取了一系列措施，但无法从根本上杜绝风险。企业现实工作当中财务管理人员意识淡薄，不能充分认识到多元化经营过程中存在的财务风险。就我国实际情况而言，国内市场已经形成了买方市场，普遍存在产品滞销的情况，不少企业为了卖出产品纷纷采取赊销的方式，以达到减少库存扩大市场占有率的目的，但直接导致企业应收账款增加。由于财务人员缺乏财务风险的意识，同时素质又较为偏低，在赊销时没有对客户的信用等级进行科学评估，这种盲目赊销造成大量应收账款无法收回，严重威胁企业资产的流动性和安全性，甚至造成企业破产等严重后果。
五、多元化经营财务风险的相关控制措施
（一）提高多元化经营财务风险控制意识
我国企业在多元化经营中普遍缺乏财务风险控制意识，难以形成财务风险控制体系。在不断激烈的市场竞争中，要想得到长远发展，企业就必须将财务风险控制在可接受的范围内，保证企业资金健康循环。财务风险最重要的就是资金流通的风险，如果企业的资产都是应收账款或应收票据的形式，企业只有通过举债的方式进行下一环节的经营，举债经营不但有成本，而且对企业资金的变现能力没有任何实质性的帮助，最终会使企业资金变现能力不断下降。多元化的经营中，企业必须明确经营的目的性，在交易中务必做好合同签订工作，如果资金难以收回，积极用法律形式保护本企业的经济利益。企业应当逐渐建立和完善财务风险控制体系，根据企业实际情况选择恰当的融资方式，降低财务成本，选择合适的资产负债率，在控制经营成本的前提下提高资产的流动性和现金的充裕性，既能降低财务风险，又能帮助企业灵活应对突况。
（二）加强企业财务控制的监督
在我国社会主义市场经济中，现代化的企业财务风险管理主要是针对财务人员的风险管理。为有效地防范和控制财务风险，企业应当招聘或者培养专业的人员进行财务风险管理。一般而言，只有确保企业内部财务管理人员对财务风险拥有良好的把控能力和识别能力，企业财务风险问题才会得到领导层的足够重视。财务管理人员的能力直接影响到企业潜在财务风险的识别和判断，更影响着应对财务风险而采取的措施是否合理。财务人员的道德素养和知识水平直接影响着企业整个财务体系的运行。企业的财务管理人员大多来源于招聘，要想做好财务管理工作，企业应当对财务人员进行企业文化的培训，让员工真正了解本企业，以健康的心态为企业效力。为提高财务管理人员的水平，企业应定期开展培训活动，组织部分或全部财务人员学习新知识、新理念，不断更新观念以适应多变的市场环境。财务工作具有很强的专业性，企业应通过多种方式对财务人员的工作进行监督，必要时执行审计程序检验财务人员的工作能力和工作成果。企业应当通过培养和招聘的形式来提高财务管理人员知识水平，以更专业的视角分析风险，通过提高财务人员理解市场的水平来确保对财务风险的控制能力。
（三）完善企业内部财务制度控制
为保证企业财务系统的运作，许多工业企业有必要制定一个统一的财务管理制度，协调各部门、各层级的财务管理工作。多元化经营下，企业的内部结构日益复杂，要想提高财务风险管理水平，就要规整企业内部财务管理工作的秩序，规定财务信息流通的范围，重视财务信息的商业价值。内部控制实质上是对各决策层的控制，保证各级财务人员遵守职责，安守本分，让拥有决策权的人员在制度的约束中制定和执行决策。要想建立内部财务制度控制，企业必须对财务工作有一定的认识，能主动认识到财务工作的重要性，对本企业财务管理人员的素质和水平有清晰的判断。建立内部财务制度控制需要企业通过制度来规范投资、融资和经营的各个方面，确保经营合理有序，结合企业的实际发展情况，将内部控制推行到各层级，规范决策制定程序，使企业各部门的工作有章可循，通过建立统一的财务管理制度来提高企业财务管理的效率，确保财务管理工作合理有序地进行。
（四）完善多元化经营下激励约束机制
在多元化的经营中，企业经营决策者受各种条件的影响，在制定决策时难免会产生道德问题，甚至会出现逆向决策的现象。为保证经营者决策的合理性，企业应当建立具有可行性的激励约束机制，提高多元化战略下决策的正确率，在决策层降低财务风险。多元化战略在企业经营中的应用效果不能简单地用短期效益来衡量，而应当关注多元战略的长期发展价值。完善多元化经营下的激励约束机制拥有长远的效益，只有经过一定经营时间才能真正体现出其价值。随着企业规模的不断扩大，企业文化也在逐渐建立，企业的管理应当更加人性化，在建立激励约束机制时也应当充分结合员工的需求，了解哪些措施对员工更具吸引力，哪些惩罚措施最能起到惩戒作用。企业经营者应当在激励约束机制的制定上将其与员工的绩效、工资等直接利益联系到一起，真正起到激励约束的作用。
（五）加强业务资源整合，降低整体财务风险
企业在多元化经营中必然存在着财务协同，因此企业应当根据具体情况适当整合资源，调整业务范围。资源整合对企业财务工作提出了一定的要求。当前我国的财务管理模式主要有分权式、集权式和分权集权结合式，结合外国发展经验，集权式在多元化经营中更有利于企业的发展，降低发生重大财务风险的可能性。集权式财务管理模式要求企业集中管理资金，在采购、生产、销售等环节也采取整合推进的方式，通过有效的资源整合能大大降低企业的经营成本，提高资金的灵活性和利用率。在资源整合过程中，企业可能发现以往经营中忽视的风险因素，让财务风险管理人员对企业的整体情况有更清晰的认识，不断完善风险管理和预警机制，促进企业长远发展。加强业务资源整合能帮助企业降低经营成本，全方位、综合性地了解企业发展状况，帮助企业降低整体财务风险。
五、结束语
从以往经验中不难看出互联网企业多元化经营具有多个优点，但同时也会给企业带来一定的财务风险。因此，互联网企业要加大对多元化经营财务风险的重视力度，采取科学合理的措施、技术和管理经验，降低财务风险给企业带来的损失。同时还要加大人力、物力以及财力的支持力度，让互联网企业在激烈的市场竞争中仍然具有竞争力，促进企业稳定发展。
[参 考 文 献]
[1]潘万渠.关于企业多元化经营的财务风险控制分析及思考[J].消费导刊，2014，9（3）：102-103
一、范围经济的概念
以下各种对范围经济的解释基本代表了当今主流经济学家对范围经济的理解：
范围经济这一概念是由潘扎尔和威利格(1975)年率先提出的，指出范围经济是联合生产两种或两种以上产品的生产成本低于这些产品单独生产的成本总和，强调生产的范围经济。
范围经济是指一个企业内的生产或营销过程中来生产或销售多生一种产品而产生的经济效应。范围经济的实现可以从生产和批发经销两个层面考虑。（艾尔弗雷德?钱德勒，1999）
综合上述观点，尽管范围经济的概念存在一些分歧，但国内外学者对范围经济的概念基本达成一致。第一，经营单位必须生产至少两种产品；第二，由于至少生产两种产品，单位成本或平均成本因为此而降低。
二、范围经济的计量
范围经济具有可度量性，目前，国际上普遍采用的是潘扎尔和威利格提出的范围经济程度（SC）来计量。
当SC＞0时，存在范围经济；SC＜0，范围不经济。
SC={ C(qx,0)+C(0,qy)-C(qx,qy)}/C(qx,qy)
公式中成本函数的选取对范围经济的计量有重要影响,国内外学者对范围经济的成本函数做了较深入的研究。如果用成本函数来表示,设C(Q1)为企业独立生产Q1数量的第一种产品的平均成本,C(Q2)为独立生产Q2数量的第二种产品的平均成本,而C(Q1,Q2)为联合生产数量分别为Q1、Q2的第一种和第二种产品的联合平均成本。令SC为范围经济程度,则有:
SC={C(Q1)+C(Q2)-C(Q1,Q2)}/C(Q1,Q2)
当SC>0,表示独立生产成本之和大于联合生产成本,联合生产获得了范围经济。SC值越大,范围经济程度越高。当SC
三、范围经济产生的机理
从本质上看，范围经济主要来源于共用要素与富余生产能力生产的充分利用以及对企业的无形资源的充分利用。
范围经济来自于分享的投入或者分享的准公共投入,即一种要素投入生产一种产品的同时对其他系列产品的生产也有帮助。（潘扎尔和威利格，1981）
范围经济能够显著的降低生产成本，主要原因是其成本利益来自于很多相同的原料和半制成材料的使用，而且用相同或相关的的中间工序来生产多种产品，由于同一种产品的生产数量较多由此降低了单位产品的生产成本。（钱德勒，1980)
范围经济来源于生产机器设备的通用性、中间产品和零部件的多重实用性、研究与开发的外溢效应以及声誉效应。（王俊豪，2000)
四、范围经济的应用
第一，范围经济与企业多元化经营。范围经济学在管理学上常被用来解释企业相关多元化经营的原因。企业的多元化经营与范围经济是分不开的，可以说，范围经济的存在是以企业多元化经营为基础的，企业的多元化经营是以范围经济为内因的。钱德勒把范围经济与规模经济和分工及生产专业化联系起来，用实证的方法解释了范围经济对企业的多元化经营所起的作用。安索夫认为相关多元化能产生1+1>2的协同性，从而实现范围经济。彭祖湘指出，企业多元化经营既可能产生正面效应，也可能产生负面效应。正是由于范围经济的存在，企业才会选择多元化投资经营战略。但必须明白，企业的多元化投资是一把双刃剑，盲目的多元化投资经营可能导致企业的失败，给企业带来不必要的损失。因此，在进行投资决策时，一定要实事求是、科学合理的选择其投资经营战略，这对于企业的可持续成长至关重要。
第二，规范经济的实证研究。目前实证研究的内容主要集中在对某个行业是否存在范围经济的经验检验，其中以银行和保险业相关研究为最多。国外学者对银行业和保险业的经验研究结果并不一致，Meador Ryan 和Schellhorn (1998)通过对美国寿险企业的研究，认为保险业和银行业存在范围经济。另一些学者如Yuengert(1993)、Grace和Timme(1992)通过研究表明银行业和保险业不存在范围经济。国内学者对范围经济的实证检验主要集中在对国有商业银行和股份制商业银行的比较上。刘宗华、邹新月（2004）的研究表明，国有商业银行与股份制银行都存在总体范围经济。杜莉、王峰（2002）的研究表明，国有商业银行存在显着的范围经济，而其他股份制商业银行几都存在范围不经济。
关键词：制度环境；多元化经营战略；企业家社会资本
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）02-27 -02
随着经济全球化进程加快，跨国企业的数量飞速增长，企业在实现跨国经营时，需要考虑不同国家在制度环境方面的差异。尤其是一些发达国家竞争力较强的企业，在向发展中国家拓展的同时，需要面临更为多变的制度环境，这主要是因为新兴经济体在制度转型过程中，制度环境的变化迅速。跨国企业的兴起迫使战略研究者们更多地考虑国际间制度环境的变化对企业跨国发展的影响，并将理论广泛应用于企业跨国经营及创新等领域。
在制度环境理论研究发展进程中，世界范围内的制度环境也在不断发生变化。以“金砖五国”为代表的新兴经济体在世界经济中所起的作用越来越大，影响越来越深，而这些国家的企业战略行为与发达国家存在明显差异，这一现象引起了大量学者的研究兴趣，使得对新兴经济体中企业战略行为的相关研究不断深入。
一、概念界定
（一）制度环境
Meyer & Scott（1983）给制度环境下了定义，他们认为，制度环境是指“组织为了从环境中取得合法性与支持，必须遵守的规则与必要条件”。此外Scott还提出“制度化的信仰体系、规则和角色是个体和组织赖以生存和发展的基础”。
（二）多元化战略
最早的关于多元化问题的讨论，应该追溯到Coase在1937年提出的关于企业边界的相关问题。Ansoff也曾在1957年从企业成长的角度提出“多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长期发展而采取的成长扩张”。Penrose（1959）指出，“多元化是企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品的生产”。Gort（1962）认为“多元化是单个企业服务的不同性质市场数量的增加”。此后，学者们从不同视角对多元化概念进行深入研究和解读，使得多元化这一概念包含了多方面的涵义。Rumelt（1974）从公司经营的产品领域的动态扩张对多元化概念进行了定义，认为多元化是公司一种市场活动，即公司进入以前没有进入的新市场的活动，包括公司进入全新的行业和产业、引入了新的产品线等。Hill & Hoskisson（1997）认为公司可以通过不同方向（垂直方向、水平方向、复合式方法）的整合方式实现多元化经营的经济效益。刘孟飞，张晓岚，张超（2012）认为，各个公司的形成的多元化在实质上没有什么大的区别，公司的多元化实现的是公司的经营的范围的扩大和公司实现经济利益的渠道的增加。
（三）企业家社会资本
在国外文献中，企业家社会资本的概念涉及较少，国外学者使用较多的是企业家社会关系网络。Yli Renko H.（2001）等人分别从企业内部管理和外部交往两个角度对企业家社会资本进行研究。他们指出，企业家社会资本在内部管理中，主要作用在于促进企业内部合作，提高企业内部信任度，构建良好内部经营管理氛围，从而提高企业凝聚力；而在对外交往^程，企业家社会资本是企业家通过自身已有的或潜在的社会关系网络，为企业目标实现获取所需资源的能力。Wesdund（2003）等认为，企业家社会资本应广泛应用于发现新方法、创立企业并解决社会问题。
二、理论综述
（一）制度环境对企业多元化战略的影响
Peng（1994），方军雄（2007）研究发现，就国有企业而言，一方面，由于国有控股企业与政府的联系较为密切，企业在资源约束方面较为宽松，尤其是国家掌控的限制性资源方面，国有企业与非国有企业相比往往有十分明显的优势。但在另一方面，国有企业虽然享有区域内的政策优惠和资金、资源等方面的支持，但当地的既得利益也容易导致企业产生路径依赖与行为惰性，多元化动机逐步降低。Tan（2002）提出，国有企业在享受政府多方面优惠的同时，其经营目标也从追求利润最大化向多种经营目标转变，需要同时考虑企业实际控制人的政治要求和社会目标，如降低失业率等。从目前我国国有企业发展现状来看，大部分国有企业经营需要承担地方财政收入的部分压力，因此，地方政府出于多方面的需求，通过提供大量的优越条件的方式，将国有企业留在本地，并辅助其在本地发展。
Guillen（2000）， Chang & Hong（2000）等学者的研究表明，政府对企业的支持（授权、政策支持、直接投资等）有助于刺激企业扩大经营，从而帮助企业提高多元化程度。陈志军，薛光红（2010）的研究表明，国有控股比例高的企业集团，相对其他企业来说，拥有更为丰富的战略性资源，因此实行多元化战略的意愿更为强烈。
殷瑾（2009）着力于探究制度环境对企业多元化战略行为的影响机制。从上市公司的实证研究中发现，在中国制度环境影响下，民营企业比国有企业的多元化程度更高，制度环境对中国企业的多元化程度有着显著影响。于克信和谢佩洪（2011）提出了中国企业多元化领域内基于制度基础的范式“制度―行为―绩效”为新的分析框架，为企业多元化经营的长期发展给出了建议。
（二）企业家社会资本的调节作用
1.制度环境与企业家社会资本
石秀印（1998）认为，企业家是将企业与外部制度环境进行衔接的关键要素，企业发展所需的资源可以通过企业家社会资本进行获取，企业家可以通过自身已有的或潜在的关系网络将企业内外部连接成为一个整体，从而为企业提供其所需的各种资源。李璐璐（1995）在其研究中提出，在正式制度没有发展完善的外部环境中，企业行为缺乏正式制度约束，因此，人们在进行利益活动时，需要寻求某种正式制度的替代物，用来弥补当前的市场经济制度不健全所带来的困难和风险，进而建立并维持利益相关者进行经济活动，乃至整个社会经济交往所必需的规则或规范。这时，最容易获得的替代物即为非正式制度约束。
有关制度环境与企业家社会资本之间关系的探讨，不同学者也有其各自的见解。边燕杰和丘海雄（2000）认为正在转型经济时期的中国，在信息获取、交换等方面，由于完善的市场性制度尚未完善，企业会更多地利用企业家社会资本来获取和使用信息。随着市场经济的逐步建立和完善，企业家社会资本的作用会相应减弱。
2.多元化战略与企业家社会资本
Hambrick & Mason在1984年修正了之前将企业战略制定与决策者的特性隔离开来的研究假定，提出高阶梯队理论，随后的部分研究以人口统计学特征作为企业家认知的替代变量，研究其与多元化战略的关系。随着社会资本理论研究领域的不断拓展，其与战略管理理论的联系逐步加深，尤其是体现企业家个体异质性特征的相关研究，在战略管理领域中开始受到关注，并且已经取得了一定成果。
张书军，李新春（2007）认为，中国企业的多元化决策，会受到企I家通过其社会网络动员资源的影响。巫景飞等（2008）从社会资本理论的角度出发，对公司高层管理者政治网络与多元化战略之间的关系进行研究。陈传明，孙俊华（2008）综合高阶理论和资源基础理论两种视角，将嵌入企业家社会网络中的资源分为信息、知识和通用资源，分析企业家社会资本对多元化战略的影响。
三、结语
通过文献回顾，本文发现对于企业家社会资本的实证研究主要集中民营企业，而对我国的传统行业研究较少。由于行业间多元化经营有很大的差别，所以当前的研究成果对于传统行业来说适用性较低。同时，在我国，对于传统行业尤其是制造企业领导成员的选择很大程度上依赖于行政形式，这最终导致企业家社会资本会影响企业的战略制定。我们可以通过研究企业家社会资本对于公司战略的影响，来选聘和培育适合企业实际情况的企业家，以此优化企业经营结构，提高经营效率，进而提高制造企业效益。
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[11] 张书军，李新春.战略选择与企业绩效[C].北京：首届中国管理学年会会议论文，2007：1-15.
[12] 巫景飞，何大军，王云.高层管理者政治网络与企业多元化战略：社会资本视角―基于我国上市公司面板数据的实证分析[J].管理世界，2008，21（8）：21-33.
内容摘要：企业在专业化经营发展到一定阶段，必然会开展多元化经营。在实施多元化经营之初，企业必将面临多元化经营业务的选择问题。本文从核心资源观视角，首先阐述了核心资源的概念、特征，其次分析多元化战略存在的问题，最后构建了基于核心资源观视角的多元化战略体系，以期为我国企业的多元化战略选择提供新的视角和理论依据。
关键词：核心资源 核心能力 多元化经营
自20世纪80年代我国逐渐建立市场经济体制以来，我国企业纷纷走上多元化发展之路以期做大做强，然而经营效果并不尽人意，因此不少企业经过“收缩战线”、“精简业务”之后，又开始了在新行业的发展尝试。在通过多元化谋求企业发展这一战略方式的尝试中，既有成功的案例，也不乏失败的教训，多元化问题成为学者日益关注的研究热点。笔者认为多元化战略本身并没有问题，它对公司绩效的影响呈现中性，失败的根本原因在于大多数企业在实施多元化战略时忽视了企业的核心资源在多元化战略选择之初的影响力。本文基于核心资源视角对多元化经营战略进行了一些新的探究。
企业核心资源概述
资源是资产财富之源，其基本属性是有用性。广义而言，企业的资源是企业所拥有和控制的投入产品或服务的生产运作过程之中的各种要素以及整合这些要素的能力。前者称为企业的“资产”，后者称为企业的“组织能力”，这两者是相辅相成，不可分割的统一整体。
企业的核心资源是指具备核心资源的五个基本特征（价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可等效替代性、资源的不可完全转移性）的各种有形、无形资源。其中，企业的有形资源包括以物质形态呈现的土地、设备、资金等在内，无形资源包括种类繁多，不易计量与把握的企业社会形象、营销能力、管理制度、信息资料、企业文化、品牌、专有技术、商业秘密、经验等等。企业的核心资源不等同于企业的核心能力，企业的核心能力是企业持续竞争优势之源，核心能力包含在企业的核心资源之中，是可作为核心资源的各种有形与无形资源的交集，即为各种核心资源有机配置而成。
企业多元化战略存在问题分析
我国企业在多元化实施的过程中暴露出许多问题，本文主要从以下四个方面进行分析。
（一） 忽视企业家的影响力
企业家由于其经营理念的不同，以及企业家雄心的不同，会产生不同的经营战略，企业多元化经营所表现出的状况也会相差很多。一类企业家注重增加产品种类，提高产品质量，降低成本，开发更先进的技术，为消费者提供更满意的产品和服务来扩大市场份额，当他们认为企业在生产和销售方面占据优势时，才会考虑多元化的问题；另一类企业家注重资本运作，通过收购或在市场中击败对手而使企业的范围得以扩大，当积累了大量资本时，就会考虑资金能力与市场机会的结合。在主业经营的过程中，企业家立足主业，自身的管理能力、技术能力、市场能力、组织能力等都有很大提高。但是，在多元化经营的过程中，企业家的原有能力以及管理模式不一定适用企业多元化扩张的需要，他们普遍具有保守，过度自信的缺点，个人专断主义严重，这些都会成为企业多元化发展的瓶颈。
（二） 对企业核心资源缺乏科学分析
现代企业两权分离，使得企业的所有者与经营者之间形成委托关系，经营者为了追求个人财富的短期增长，在制定经营战略的过程中，更注重企业的短期利益，往往涉足在当时盈利的行业。进入陌生行业后，会稀释企业原有的核心资源，影响原有主业的发展，多元化经营初期必然会依靠原有业务提供一定的资金支持，多元化经营的跨度越大，需要的资金支持就会越多。企业进入陌生行业前，缺乏对企业核心资源的科学分析，进入陌生行业后，忽视主业的运营，又不注重新的核心能力的培养，结果往往是融资速度跟不上多元化业务的发展速度，导致资金链断裂，最后必然会产生行业割裂。
（三） 管理模式调整滞后
多元化经营意味着企业要在多个市场上竞争，增加了企业内部管理的复杂性。高效的管理能力是企业进入新业务不可或缺的一项无形核心资源，它的作用不仅在于集权与分权管理模式的构建,还在于通过责、权、利的有机结合，实现对不同企业业务的有效管理。企业在进入新业务后，往往坚守固有的管理模式，认为原有的管理模式能带来企业经营绩效的提高，也必然适用于新的业务；也有企业认识到管理模式调整的必要性，在管理模式上进行了适当的调整，但是由于不具备相应的管理水平，导致企业管理混乱，更为严重的甚至会造成企业管理的失控。
（四） 忽视企业核心能力的培养
企业进入一个全新的领域后，如果已经具备相应的核心资源，可以依托自身已有的核心资源，尽快将其与新业务进行融合，培养在新业务领域的核心能力。而我国企业在开拓新业务的过程中，不仅不能发展自身行业优势，也未培养新的核心能力。如果企业不具备相应的核心资源，可以通过学习、联盟、合作或者自主研发获得，相对于自主研发，我国企业更倾向于学习、联盟以及合作获得，这种核心资源由于是在原有企业的文化、组织机构等基础上形成的，因此企业在获得这部分核心资源后必须将其转化为自身的核心资源，进而培养核心能力。而我国企业在引进新的核心资源的过程中贸然在新环境中运用，很难培养成企业的核心能力。
基于核心资源观视角的企业多元化战略体系构建
从资源观视角来看，企业可以看成是一系列资源的集合体，有有形资源，也有无形资源。从这个角度看来，不可能存在完全相同的两个企业，即使是在有形资源方面相同，两个企业也不可能有完全相同的经验、经历、技能、人力资源、企业文化等无形资源。企业资源观研究的视线不仅关注企业外部环境，也关注企业内部环境，针对内外部环境，找准企业拥有的核心资源，探索适合企业自身环境的多元化战略体系。
（一）明确企业核心资源战略配置的主体
美国经济学家Frank H.Knight在其经济学著作《风险、不确定性与利润》（Risk，Uncertainty and Profit）一书中指出，在不确定的情况下，“实施某种具体的经济活动成为了生活的次要部分，而首要的问题或功能则是决定干什么以及如何去干”，这首要的功能便是企业家的功能，因此企业家对于企业竞争优势的构建有着举足轻重的作用。企业家的素质、能力、创新意识、冒险精神、个人知识、管理经验等都从不同侧面影响着企业的经营战略，依靠企业家行政权威这只“有形的手”进行核心资源种类、数量的确定，其他有形、无形资源的配合，达成资源的有效配置。对于大的重要的经营战略，企业家的能力直接决定企业的成败。
（二）基于核心资源提出战略目标
在这一过程中，可以借助已有的设计企业战略的工具进行战略目标的确立。例如，首先，运用PEST分析法分析企业宏观外部环境，对企业所面临的有关政治、法律、经济、社会文化、技术、自然环境进行分析；其次，明确企业的内部环境，包括企业各项业务的经营状况以及核心资源的利用情况；再次，运用SWOT分析法分析企业外部环境的机会、威胁，内部环境的优势、劣势，清楚认识自己在行业中的地位；通过上述分析之后，企业就会明确其竞争地位、发展潜力，以及对各业务发展的优势、劣势、机会和威胁有了新的认识；最后，进行多业务的波士顿矩阵和企业各业务板块发展前景分析。经过上述步骤之后企业就基本上能够明确具有竞争优势的产业（如果存在一定的剩余核心资源，针对此产业可以开展基于核心资源的多元化扩张）以及可以适当放弃的产业（针对此产业可以开展基于核心资源的多元化收缩，即归核化经营）。当然，更多的战略设计依赖的是企业家的创新性能力，是企业家基本素质与能力的体现。
（三） 建立事业部制分权管理模式
企业由专业化经营转入多元化经营，企业的管理模式将会发生重大变化。企业专业化经营时，业务相对简单，企业在生产、技术、财务和营销方面相对集权；进入多元化经营，要求管理者采用与多元化战略相适用的事业部制分权管理模式。首先，经理人在认知能力、信息接收、决策能力上都存在局限性，进入多元化经营后，不能要求其对公司内部所有的决策及协调工作负责，经理人适当放权是公司发展的内在要求；其次，事业部制要求将具体业务运营决策放在业务层，与集权的管理模式相比，减少了信息传递负担及协调工作量；最后，多元化企业实施事业部制分权管理模式，可以使公司的最高管理层将主要任务集中于整个公司的战略规划与执行以及内部资源的分配方面，有利于实现公司整体利益最大化的目标。在构建了与多元化经营相适用的管理模式后，多元化战略实施是否成功的关键就在于对内部多个事业领域的管理能力，有效的管理能力也是企业进入新的业务领域不可少的核心资源，企业经营的成功与否，与企业管理者的决策能力密切相关，因此对不同业务部门管理人员进行必要培养，可以使企业在多元化经营中实现高效运作。
（四）注重对核心能力的培养、运用与创新
企业的核心能力与企业多元化经营之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。Prahalad和Hamel曾经提出一个形象的“树型”理论，笔者在其“树型”理论的基础上进行扩充，得出企业核心能力与企业多元化经营之间的关系（见图1）。
由图1可知，环境为企业提供资源、机会等外部核心资源，企业提供内部核心资源，加之必要资源进行三维有效配置，培养企业核心能力，提供核心产品，通过经营业务提供企业在终端市场上的产品和服务（如图1中1-10）。产品和服务在市场中流通，由市场评价企业的产出，并最终由市场这一外部环境决定将来企业的输入，这实际上是一个反馈调整的过程。这一过程中，企业的核心资源无论是自身积累，还是通过其他方式获得（此时要将核心资源建立在自身文化、组织机构等新的社会关系之上），在基于核心资源对核心能力的培养上都要严格按照“运用-创新-巩固-再创新-再巩固”的模式进行。
综上所述，企业的核心资源是企业实施多元化扩张和收缩的内在动因，企业的核心资源、外部环境以及其他资源的存在共同为企业构建了一个“木桶”，其中能放入多少水，由这三方面共同决定。在木桶不满的情况下，可以根据最短的那根木板适量注入，在水位将要没过最短的木板时，或是加高最短的木板（培养新的核心能力），或是倒掉将满的水（基于核心资源进行多元化收缩）。因此，基于核心资源的多元化扩张和收缩之间可能存在一个动态的平衡关系，根据企业的资源以及外部环境，每个企业都存在一个最优多元化水平，每个企业的多元化经营状态都在这一最优多元化水平上下波动，在现实市场经济中，很难做到企业实际多元化水平与最优多元化水平的完全吻合，在多元化水平远离最优化时，企业可以适当进行多元化扩张；在多元化水平超出最优化时，企业可以适当进行多元化收缩。依托企业核心资源，培养企业核心能力，提高企业竞争力，才能实现企业可持续发展。
参考文献：
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3.张睦晗，林丹.浅议核心竞争力与多元化战略[J].流通经济，2011（5）
关键词：多元化，资产组合，协同效应，核心能力
自二战以来，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式。特别是在20世纪60年代和 70年代，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并来实施多元化经营，从而掀起了一股多元化经营热潮。在《财富》500强中，1949年，70％的公司是单一业务或主导业务公司；而1974年仅有37％的公司属于这两种类型。与此同时，进行相关或不相关多元化经营的公司却从1949年的30％增加到1974年的63％(鲁梅尔特，1982)。
然而，从上世纪80年代开始，在美国及西欧出现了一股反多元化经营的势头，《财富》500强的平均多元化指数从1980年的1.00降至1990年的0.67(戴维斯、迪克曼和廷斯，1993)。也就是说，现代企业的经营方向已经由多元化向归核化转变。在这种转变的背后，是因推动多元化经营的内在逻辑正发生变化(见图1)。20世纪60年代和70年代的多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用。到了80年代，企业更加注重通过集中于相关业务以获取协同效应。而从90年代以后，随着核心能力理论的提出并广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化已成为多元化经营的主流。
一、以资产组合理论为基础的不相关多元化
以资产组合理论为基础的不相关多元化，意在通过多元化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，只要各项业务完全不相关，就可以消除总现金流的波动。有了充分和稳定的现金流，企业就能够利用在某些业务单位产生的利润来支持另外一些业务单位的发展。其内在逻辑如图2所示：
在图2中，产品1、产品2等表示企业生产的若干种最终产品，相关的或类似的产品属于同一项业务，而业务1、业务2等表示不同的战略业务单位(SBUs)。这些业务具有以下特点：第一，各业务单位完全不相关。根据投资组合理论，投资项目的相关性越小，其投资组合分散风险的能力越强；相关性小的投资组合项目越多，非系统风险就越小。因此，各业务完全不相关可以减少企业经营的整体风险，避免现金流的大幅波动。第二，各业务处于各自生命周期的不同阶段，如果采用BCG的市场一增长份额进行分类，那么这些业务分属于金牛、明星、问号和狗类。有些业务需要现金的大量投入，有些业务又产生大量的多余现金，企业通过多元化经营就能平衡与协调现金的流入与流出。在这种多元化经营方式中，对于平滑现金流的需要成了联结各业务单位的纽带。企业与其说是一个从事生产经营活动的实体，倒不如说是一个共同投资基金或一家内部银行。
这种多元化经营的模式曾受到管理咨询公司的推崇。例如，波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·D·亨德森(1977)认为，多元化公司的斗个共同特点是能够掌控金融资源的内部配置，通过不同业务的组合可以重新分配现金流量与投资，并且获得比公开资本市场更高的效率。但是，以平衡现金流来指导多元化经营在逻辑上存在很多问题。首先，公司股东自己就可以对个人资产进行组合以分散风险，他们并不需要企业的管理者通过平滑公司的现金流来实现，而且由自己来进行资产组合成本更低。因此，从为股东创造价值的角度来看，这种多元化缺乏合理的存在基础。其次，从图2可以看出，将不同的产品及业务单元联系起来的纽带实际上是一条资金供求链，一旦这根链条中的关键环节——产生富余现金流的业务出现问题，整个经营体系将难以维持。再者，这种不相关多元化经营方式有一个隐含假设，即母公司有足够的知识、经验和技能对不同的产品、业务进行有效的管理。实际上，不同的企业由于其关键技术和所面临的市场结构、产业环境等多方面的因素存在很大的差异，很难用一套“杰出的通用管理逻辑”进行管理。特别是，如果是通过兼并的方式收购大量的不同企业，那么由于母公司与这些企业之间，在文化上存在巨大差异，很难对不同文化的企业进行有机整合。最后，更重要的是，由于要管理多个领域的众多不同业务，企业将把有限的资源分散到每一个产业，但每一个产业所得到的资源又不充足，这样难以达到其与专业化企业相竞争所要求的水平。因而，四面出击的结果就是处处受挫，不但是新业务搞不好，而且原有核心业务的竞争优势也有逐渐丧失的可能。
实证研究也发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无关，那么利润率相对较低。彼德斯和沃特曼(1982)通过研究得出结论：“广泛开展多元化经营的企业，不管业务是否相关都经营，这些企业的并购活动最终都失败了”。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无关的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。
二、以协同效应为基础的相关多元化
由于以分散风险为主旨的资产组合理论在指导企业进行多元化经营时，通常都难以取得预期的效果，自70年代后期开始，企业越来越多地采用相关多元化的经营方式，旨在通过相关业务单位间的协同效应获得竞争优势。安索夫(1965)认为，所谓的协同效应，指的是“使公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应，经常被表述为‘2+2=5’”。巴泽尔和盖尔 (1987)认为，协同是“相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群体的业务表现”，“作为组合中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”。如果多元化经营能够建立在协同效应的基础上，就可以获得相对于不相关多元化和专业化公司的竞争优势。其内在逻辑如图3所示。
在图3中，产品1、产品2等表示不同的最终产品，业务1、业务2等表示企业从事的各项业务，这些业务之间是相互关联的。迈克尔·波特把这种关联分为三类(985)，其中最重要的两类是有形关联与无形关联。有形关联指的是由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享，而无形关联涉及不同价值链之间管理技能和技巧的传播，这些技能和技巧或者是关于如何管理一种特定类型的活动的，或者是关于如何使之更具独特性且使企业由此获得的效益大于技巧传播的成本。与上述两种关联相对应，相关多元化的协同效应主要来自于以下几个方面：(1)有形资产的共享。当多元化经营企业的各项业务存在关联时，企业可以通过充分利用厂房、机器设备、安装维修设施、研究开发实验室等物质资产或资源，使它们的效能得到充分发挥，获取规模效益，避免资源在不同时间使用强度不同或单一市场对资源需求波动可能引起的闲置。(2)无形资产的共享。企业的品牌、商誉、购销渠道、客户关系、研究开发成果等都是重要的无形资产，对这些无形资产的共享可以产生重要的范围经济。例如，通过共同采购，不同的业务单元联合在一起，可以增强与供应商讨价还价的力量，降低采购成本或提高采购物资的质量。(3)知识、技能的转移与扩散。知识和技能通常可以在处于相关领域的业务单位之间进行转移和扩散，从而使业务单位在生产制造、市场营销或其它领域获得新的或更好的运作手段。这种知识和技能有时可能用书面或口头来表述，但更多的是以隐含的形式存在。例如，菲利普·莫里斯公司将自己在烟草行业所学到的产品管理、市场定位、品牌和广告等方面的知识和技能运用到啤酒行业，大大提高了所收购的米勒酿酒公司的竞争地位。虽然该公司烟草和啤酒的市场营销活动是分开进行的，但是从一个行业的经营管理活动中所获得的专门知识使其对另一个行业的管理变得更加有效。
从理论上讲，协同可以使公司更有效地利用它所拥有的资源、知识和技能，从而为公司发展铺平道路，因此协同效应对于企业有着巨大的吸引力，很多企业都将追求协同作为其重要的战略目标。许多学者也认为，多元化存在和发展的唯一理由就是获得协同(坎特，1989)。然而现实中，许多出于追求协同效应的公司在进行多元化扩张时都遭到了失败。例如，奔驰公司涉足宇航和电子领域，索尼和东芝投资于美国娱乐业，都没有产生预期的协同效应，最终不得不将这些业务剥离。究其原因，大致有以下几个方面：
(1)许多表面密切相关的业务实际上并不存在明显的协同。有些业务尽管从表面上看非常相似，但成功经营的因素则完全不同。以石油业和采矿业为例，这两项业务都要涉及勘探、开采、政府关系、复杂的技术等，似乎二者之间存在明显的协同。但实际上，它们在一些重要的方面存在相当大的差异。例如，勘探对于石油业来说是非常重要的，发现新的油井就意味着高利润，而在采矿业中勘探则并不是至关重要的因素，开采的低成本才是利润之源。由于这两项业务强调的重点不同，很难产生明显的协同效应。美国石油公司、埃克森公司等为开展多元化经营而进入采矿业的企业曾都遭到了失败。
(2)有些业务之间虽然存在明显的协同，但这种协同对于企业获取竞争优势的影响很小。一项业务的价值链中不同的活动对于竞争优势的影响是不同的：有些活动对于竞争优势至关重要，而有的则几乎不产生什么影响。不同业务之间、次要活动之间的共享往往不会为企业创造价值，反而会增加协调管理的成本。图4桌子和椅子的例子就说明了这一点。图中，润色和部件加工是影响竞争优势的主要因素，但是它们之间的共享程度很小。虽然组装和仓储运输的协同非常明显，但它们对企业的竞争优势又影响甚微。很明显，以这种次要协同为基础的相关多元化并不会给企业带来什么竞争优势(辛德、艾伯伦，1992)。
(3)同一行业对于多元化机会的“整体思考”会导致“整体行动”，从而使协同效应的价值大大降低。面临相似问题和具有相似技术的公司同时进入与原业务相关的领域以寻求开拓市场，从而使一些表面上有利可图的所谓“增长性”领域竞争过度(戈登、康瑞德，1963)。每一企业虽然在新旧业务之间取得了协同效应，但这种协同已不足以为企业确立优势的竞争地位，也就体现不出协同的价值。例如，化工、石油、汽车等行业的企业纷纷涌入塑料制品领域，虽然获得了短期内的高增长和高份额，但是由于竞争过于激烈，很多企业开始陷入困境之中。
(4)竞争对手的模仿或替代也会使得相关多元化的竞争优势难以持久。通过相关多元化的业务单元之间的相互协同所产生的竞争优势能够维持多久，这主要取决于竞争对手能否轻而易举地模仿、复制或采用其他方式进行替代。当业务单位间所共享的资源具有非稀缺性、可流动性、可交易性以及所转移和扩散的知识和技能是可以被准确表述的外显知识时，即使业务单位之间的关联程度很高，竞争对手也可以通过模仿、购买或发掘不同的关联性等其它方式来抵消关联型竞争对手的优势。
另外，要识别和获得协同效应，通常要求企业内的各业务单位加强沟通、交流，相互配合，密切协作，但是由于部门间的利益、文化等方面的冲突，这种机制很难建立起来。“非由我属，不为我用”(Not-Invented-Here)的狭隘部门观念在多元化企业中是一种非常普遍的现象。这些组织结构方面的擎肘因素更加削弱了协同所带来的利益。
正是因为获取协同效应存在上述诸多问题，以协同效应为逻辑指导的相关多元化经营并没有取得人们所预期的绩效。自上个世纪90年代以来，企业越来越专注于自己的核心能力与核心业务。
三、以核心能力为基础的有限相关多元化
以资产组合或协同效应为基础的多元化，实质上都是将企业看作是一系列业务单元的组合。但近十几年来，越来越多的学者认为，企业本质上是一个知识和能力的集合体，知识和能力应该是对企业进行分析的基础单元(纳尔逊和温特，1982；巴尼，1986等)。普拉哈拉德和哈麦尔1990年在《公司的核心能力》一文中提出了核心能力的概念，他们不但强调了企业的核心能力对于获取持续的竞争优势的重要性，而且指出核心能力既是联系现有业务的粘合剂，又是开展新业务的发动机，它决定着企业如何实行多元化经营并指导企业如何选择进入市场的模式，从而为多元化经营提供了一种新的更为合理的逻辑基础。其内在逻辑如图5所示：
图5中，生产不同最终产品的业务依托于核心产品，并由核心能力有机地联系与整合在一起。核心能力是企业内部的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机协调多种技术流的知识(普拉哈拉德、哈麦尔，1990)，这里的技能和技术不是仅指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理、组织及营销等方面的技术。核心能力不是指单一的技术和技能，而是以一定方式结合在一起的技术集合，它不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会、寻求不断发展的重要手段。如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等不仅使这些企业在原有的产品领域独领，而且在进军其它领域、进行多元化经营时也能技压群雄。核心产品是核心能力的载体，也是一种或几种核心能力的物化表现，由于它凝聚了企业核心能力的优势，因而成为联系核心能力与最终产品的纽带，如英特尔公司的个人计算机芯片就是体现其核心能力(芯片技术)的核心产品。而企业所生产的各种不同产品，只是核心能力与核心产品的自然延伸，如佳能所生产的复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品都是建立在光学、超微摄影技术等方面的核心能力基础上的，而3M公司所生产的6万多种产品基本上也都与其表面涂层技术核心能力有关。在这种多元化经营的逻辑框架下，整个多元化企业好比是一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而提供营养并起支撑作用的便是企业的核心能力。
与以业务组合为基础和以协同效应为基础的多元化经营相比，建立在核心能力基础上的多元化经营模式具有明显的优势。这种模式的优势主要体现在以下几个方面：
首先，这种模式可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，避免了资源分配过于分散的问题。支撑企业发展的资源总是有限的，企业战略管理的一项重要任务就是要研究如何配置稀缺资源，争取以有限的投入取得最大的产出。而传统多元化经营的一个很大的弊端就是由于实行“章鱼战略”，盲目、超负荷扩张，大大分散了企业的已有实力，削弱了企业核心能力的资源基础。在以核心能力为基础的多元化经营模式下，企业资源配置的重点从与具体行业和市场有关的最终产品转移到了对竞争优势起决定作用的核心能力和核心产品上。只要核心能力这一关键环节得到强化和提高，就可以进而带动其它环节的发展和提升。如夏普公司多年来投入巨资发展液晶显示技术，并在全球范围内获得了领先地位。获取这种核心能力之后，夏普将其运用在笔记本电脑、袖珍计算器及大屏幕电视显像技术等领域，都产生了明显的竞争优势。
其次，以核心能力为基础可以形成多元化经营的良性循环格局。这突出表现在：一方面，核心能力是进入新业务领域的向导和开启新市场的钥匙，它的一个重要特征是具有延展性，能为企业进入多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。拥有强大的核心能力，意味着企业在依托核心能力的最终产品市场上，可以更加有效地实施总成本领先或差异化战略。例如，摩托罗拉建立在无线电通讯技术特长基础上的核心竞争力，不仅使其在核心的交换机业务上享有持久的优势地位，而且在进入BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域之后也遥遥领先于竞争对手。另一方面，在业务领域不断拓宽的同时，企业可以增强原有的核心能力或获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位。核心能力的另一个重要特征是它不同于有形资产，不会因使用而老化；相反，在不断扩散和应用的过程中，它还可以得到发展、强化和更新。企业的核心能力在与新的用途结合、再结合的不断实践过程中，会磨砺得越来越强大，而企业有可能获得新的核心能力。例如，在设计、生产和制造激光打印机的过程中，佳能公司开发了有助于改善其原有复印机业务的核心能力，而且综合使用其激光打印机和复印机两项业务中的核心能力，有助于以低成本发展其新的复写纸业务。这也就是马凯德和威廉姆森(1994)所称的相关多角化的“资产裂变”(asset fission)优势。
再者，以核心能力为基础的相关多元化可以使企业获得持续的竞争优势。传统的相关多元化在衡量业务间相关性的标准方面更多是从行业或市场的角度去考虑，容易为竞争对手所模仿或替代，因而难以为企业带来持续的竞争优势，而以核心能力为基础的多元化，由于具有天然的分隔机制(seperation mechanism)，因而可以有效保持其竞争优势。这种分隔机制的形成依赖于核心能力的下述特征：(1)因果模糊性。有些企业可以比竞争对手创造更多的价值，而其中的原因不清楚且只能部分理解(纳尔逊，温特，1982)。因果模糊性通常源于核心能力涉及大量的隐含知识(tacit knowledge)，很难用程序、公式或一系列规则解释清楚。这样，就可以有效地阻止其他厂商模仿。例如，微型化是索尼的核，b能力，它除了包括技术、设计和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等方面，而厂商很难对此一一进行辨识和模仿。(2)路径依赖性。巴尼认为(1985)，企业独一无二的技能、能力和资源产生于企业发展的一定历史环境，反映了存在于单一企业内的独特经验和关系。由于核心能力依赖于独特的历史路径，使得竞争者很难模仿或赶超。(3)社会复杂性。核心能力的形成涉及社会复杂性，所以很难被模仿。社会复杂性现象包括：厂商内部经理的人际关系、厂商经理与供应商和销售商之间的关系等。例如，惠普公司支持和鼓励跨部门团队合作能力就具有社会复杂性。惠普运用这种能力大大提高了打印机、绘图仪、个人电脑和电子仪器等产品的兼容性，在没有引进任何新产品或先进技术的情况下使其市场价值倍增，而竞争对手要做到这一点则非常困难。正是由于核心能力因上述原因难以被模仿和替代，因此相对于以一般资产共享和技能转移为特征的协同效应，可以使企业获得更持久的竞争优势。
关键词：金融控股集团；协同效应1998年，美国花旗银行和旅行者集团合并形成了全球首家金融服务公司——花旗集团。1999年，为提升美国金融业竞争力和顺应国际金融业发展趋势，美国颁布了《金融服务现代化法案》，取消了限制金融类公司跨界经营的法律，涵盖银行、证券和保险等多元化金融业务的金融控股公司在美国取得了合法地位，正式开启了“一站式金融服务”的新篇章。近10年来，随着经济全球化的不断深入，金融控股集团作为金融分业体制向金融综合化体制转变的历史进程中一种金融组织创新，日益受到世界各国和地区金融业的广泛关注。
2002年我国第一家金融控股集团——中信控股有限责任公司成立以后，已经出现了众多金融控股集团或准金融控股集团。2009年4月华润集团获银监会批复重组珠海市商业银行，开始涉足银行业，以其掌握的庞大客户数据库为优势，将金融服务与集团旗下客户资源结合起来，利用新建立的金融业去支撑原有地产业的发展。2010年12月，由英大财险、英大人寿、英大证券、英大国际信托、中国电力财务公司等8家金融企业共同组建了英大国际集团，业务范围涵盖银行、保险、证券、资产管理等四大板块，由集团母公司在战略、规划、投资、预算、人力资源、风险控制等方面对所属7家金融企业实施统一管理和监督。绿地集团继投资入股上海市农村商业银行、东方证券、锦州银行之后，也在逐步加码金融领域，于2011年7月成立金融控股集团，在未来几年计划形成拥有控股银行、信托、融资担保、小额贷款、典当、产业基金等完整业务链的金融集团。由此可见，金融控股集团已经成为国内金融业当前及未来几年的热点。
作为一种独特的多元化经营的企业形式，金融控股集团不仅拥有一般企业多元化经营的基础，还具备一些金融业自身的特点，比如在资源共享、销售渠道统一，节约管理成本，降低分散经营风险，增强金融业务核心竞争力，充分利用集团品牌效应，提供“一站式金融服务”，综合产品定价等方面发展空间巨大，从而使金融集团能获取比一般企业多元化经营更多的收益，以更低的成本获取协同效应，实现规模经济和范围经济。，
1965年美国战略学家安索夫首先将“协同”这一概念引入企业管理领域，他将“协同效应”描述为“一种使公司整体效应大于各独立组成部分综合的效应，是通过相互合作、协调整合而达到2+2=5的效应。”他在其著作《公司战略》中，将协同作为公司战略四大要素之一，描述了基于协同理念的战略是怎样如同“绳索”一样将公司多元化经营的业务联系起来。而金融控股集团的协同效应是指金融集团内部母公司与子公司、子公司与子公司之间运用各自的整合资源和竞争优势对彼此之间相互支持、补充和协调行动，达到集团的业务组合价值总和大于各个独立部分的价值之和。如果集团内部成员之间关系越紧密，彼此资源整合和协调的效率就越明显，越能充分发挥集团的协同效应，最终实现规模经济和范围经济。金融控股集团的协同效应具体体现在以下几个方面：
一、管理协同效应
首先，控股集团母公司可以通过制定和实施统一的战略规划和经营方针，协调不同的金融子公司管理层的发展战略，使之达成集团整体管理上和行动上的共识，提高各个子公司的行动效率。其次，集团内部管理效率较高的公司可以通过人员技术、管理技能的转移，有效提升较效率低的公司的管理水平，使得集团整体管理效率的提高，同时也能够充分利用集团内部使用过剩的管理资源。由此不仅可以减少企业整体的管理费用，还能提高企业的运营效率。
二、财务协同效应
金融控股集团的财务协同效应首先体现在集团整体收入的大幅提高，合并后的金融集团规模比合并前单独的金融机构规模要大，使得集团能以更雄厚的资金实力去参与投资或者贷款项目，这是单独的小金融机构无法做到的。其次，集团总体日常费用开支降低，金融集团通过合并可以撤销功能设置重复的岗位，撤销不必要的岗位。集团内部会形成一个内部资本市场，满足集团内部成员的资金供求。集团母公司再将融得的资金统一分配给各个子公司或者下属部门，使得有限资源得到合理分配。
最后达到税负节约的目的，金融集团内部可将当年实现盈利、发展前景良好的下属金融机构和亏损较严重的金融机构在合并财务报表中相互抵充达到合理避税的目的，同时还可以利用不同行业税负的差异性合理控制各金融机构的经营规模，争取更多的税收利益。
三、技术协同效应
信息技术和网络通讯对金融业开展多元化经营起着基础性建设的作用。信息系统的建设和维护必须耗费大量资金和人力，单个公司很难承受这一部分成本，金融控股集团在其内部可以共享一些技术通讯设施，组建统一的数据库，为各个子公司业务经营创建共同的技术运行平台，分摊信息系统的筹建成本，节约技术开发费用和人力资源的投入。
四、产品协同效应
金融控股集团母公司可以创建一个统一的金融产品服务平台，有利于各个子公司的金融服务产品相互补充和供给。不同子公司之间能共同研发跨金融子行业的中间业务，结合自己的资源优势共同研发创新性的边缘特色金融产品和服务，不仅可以拓展和延伸单一金融产品品种，提高产品价值的附加值，还有利于构建核心竞争力，满足客户不断变化升级的需求。
五、品牌协同与市场竞争金融业是一个高风险高收益的特殊行业，客户一般最看重的是一个金融企业的品牌和信誉问题，而树立好品牌是一个企业提高市场竞争力的有效手段。资金实力强，又有较大规模的金融控股集团拥有众多金融子业务，其品牌和信誉远比经营单个金融业务的公司要有优势。集团能够实现快速扩张，提高其在金融行业的控制和影响，迅速抢占市场占有率，争取获得长期稳定的盈利机会。（作者单位：江西农业大学经管院）
参考文献：
[1]郑明高、郑小霞.金融控股集团协同效应研究[J].生产力研究，2011（11）：52-53.
