时间：2023-06-29 17:14:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇连锁店经营管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】连锁经营连锁店统一
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
三、结束语
在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。
【参考文献】
[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).
[2]萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.
关键词：内置式;校企合作;协同创新;人才培养模式
中图分类号：G710文献标识码：A文章编号：1005-1422（2015）10-0061-02
一、实施背景
广东职业技术学院经济管理系连锁经营管理专业开设于2004年，该专业从开设至今，一直致力探索校企合作。2005年11月，国务院《关于大力发展职业教育的决定》第十条要求：“大力推行工学结合、校企合作的培养模式，与企业紧密联系，加强学生的生产实习和社会实践。改革以学校和课堂为中心的传统人才培养模式。”充分表明了国家大力发展职业教育，走校企联办培养专业技能人才的坚强决心。在此文件的指导下，连锁经营管理专业校企合作的最初模式是寻找超市企业进行校企合作，将2周的专业实训交由新一佳、家乐福等超市进行。由于多方面的原因，与超市企业合作的效果并不理想，几乎没有学生愿意进超市企业就业，超市企业的积极性也大受打击。
经过一系列调查，结合当时家电连锁发展势头，我校连锁经营管理专业将校企合作企业由超市企业转向家电连锁企业。2007年，经济管理系与佛山苏宁电器公司开始了校企合作关系，2008年5月正式签署校企合作协议。当时的合作模式将2周专业实训由以前在超市企业完成转由在佛山苏宁完成。同时，佛山苏宁人力资源部经理多次来我院举办讲座、授课并参与经管系的专业建设和课程建设。由于佛山苏宁销售的是耐用消费品，学生在专业实训中能够掌握一定的销售专业技能，在后期的顶岗实习和就业比较多学生选择了在佛山苏宁就业。
经过几年的合作，连锁经营管理专业为佛山苏宁输送大批应届毕业生，佛山苏宁各连锁门店也成为了经济管理系连锁经营管理、市场营销等专业主要的参观、专业实训的场所。但是在合作过程中发现存在一些问题：近年来进入佛山苏宁的员工流失现象较为突出，企业的实际管理和培训介入到学校课程教学及学生对企业实际运作管理的认知了解深度和广度不够、合作的层面较为传统、粗浅等。
根据粤教高[2007]102号《关于进一步提高广东省高等职业教育教学质量的意见》里面第三条“深化高职高专院校教育教学改革，创新人才培养模式，提高人才培养质量”，为将佛山苏宁校企合作深化，创新人才培养模式，结合与佛山苏宁校企合作的现状，连锁经营管理教学团队申报了我校重点教改课题《经管系与佛山苏宁电器“内置式”校企合作人才培养模式的构建》，对佛山苏宁校企合作进行了较为深入的改革。
2012年，根据教高〔2012〕4号《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》第十二条“推进协同创新”，连锁经营管理教学团队又申报了我校协同创新项目《基于苏宁云商的经管专业群升级协同创新研究》。
2014年，关于职业教育工作的重要指示里面关于职业教育发展方向继续谈到校企合作。经过多年与佛山苏宁的校企合作，“内置式”人才培养模式逐步成熟，连锁经营管理教学团队根据前期与佛山苏宁一系列的合作成果，申报了广东省2014年教学成果培育项目校级立项《“内置式”校企协同创新人才培养模式的探索与实践》。
二、实施内容
1.“内置式”校企协同创新人才培养模式的运作
所谓“内置式”校企协同创新人才培养模式是指学校将企业资源直接引入校内，通过将企业的岗前培训直接植入学校专业教学计划的授课课程、在校内引入企业，模式成熟后与企业合作开设冠名班等。“内置式”校企协同创新人才培养模式运作的基础是基于利益的三方即学校、企业、学生的合作基础。主要实行以下方式：
（1）基础建设
学校提供场所建设连锁模拟经营门店，佛山苏宁捐赠部分门店陈列道具进入连锁模拟经营门店。同时，学校建设了商务谈判室，为连锁经营管理专业校内模拟实训进行基础建设。
（2）技术支撑
佛山苏宁参与连锁经营管理专业人才培养方案的制定，并成为经济管理系专业指导委员会委员，在连锁经营管理专业人才培养方案里第5学期设置课程《苏宁连锁店经营管理实务》，课程内容由企业制定。
佛山苏宁提供兼职教师队伍，兼职教师队伍分2个梯队。第1梯队由总监级企业领导组成，主要授课《苏宁连锁店经营管理实务》理论部分。第2梯队主要由部门经理级别组成，主要用于授课《苏宁连锁店经营管理实务》实操部分和顶岗实习中在佛山苏宁各真实门店经营环境里类似学徒性质的指导学生工作。
授课完毕后，企业人力资源部介入进行对授课学生进行面试，录用后进入顶岗实习阶段。在顶岗实习阶段由兼职教师团队的兼职老师在真实门店经营环境里类似学徒性质的指导学生工作。
截止目前，2011级连锁经营管理专业人才培养方案设置了课程《苏宁连锁店经营管理实务》课程，通过在人才培养方案里面设置相应的课程来实现将苏宁模拟店、“兼职讲师团”、“岗前培训”内置进学校，并且课程主要由苏宁的兼职讲师团授课，而模拟店则成为学生校内实训的场所，学校则将专业实习、顶岗实习等课程内置进苏宁，通过在学校内置的岗前培训，让学生对苏宁有更好的了解，并能快速适应其工作岗位，提升学生的工作技能。
图1“内置式” 校企协同创新人才培养模式
“内置式”校企协同创新人才培养模式的探索与实践
2.课程体系和兼职教师团队是关键
连锁经营管理专业的学生主要工作单位为服务行业，服务行业对员工的要求首先是职业素质的要求，其次才是对专业技能的需求。为此，苏宁内置进学校的内容，首先应该体现职业素质，其次就是专业技能。因此，构建“内置式”校企协同创新人才培养课程体系由两大部分组成，分别为职业素质和专业技能，缩短学生成为职业人的时间。课程体系的内容主要如下：
图2职业素质和专业技能的内置
构建“内置式”人才培养课程体系后，建立由佛山苏宁组建的兼职教师担任课程的授课老师，兼职教师分两个梯队，第一梯队由总监级企业领导组成，主要授课《苏宁连锁店经营管理实务》理论部分。第二梯队主要由部门经理级别组成，主要用于授课《苏宁连锁店经营管理实务》实操部分和顶岗实习中在佛山苏宁各真实门店经营环境里类似学徒性质的指导学生工作，形成经管类专业的“现代学徒制”。
三、创新点
1.按岗位需求将学生综合素质前置
连锁经营管理专业的就业岗位大部分属于销售岗位，是直接与顾客接触的岗位。顾客的满意度与顾客对员工第一印象非常重要，而企业担心由于员工职业素质不够而引起顾客的不满意。根据此特点，将职业素质课程前置在第五学期，让学生掌握职业素质后，进入由兼职老师指导的专业技能学习，减少在指导过程中与顾客的纠纷。
2.经管类专业的“现代学徒制”
现代学徒制一般都是在企业进行，而本专业则把这些环节“内置“在学校和企业，并建立由企业部门总监和经理级别为主的兼职教师团队，在学生走向职场的前期，为学生的职业素质和专业技能提供铺垫，然后在顶岗实习环节可让学生快速转变角色，快速适应工作岗位。
四、合作成效
自与佛山苏宁合作以来，连锁经营管理专业为苏宁输送大量的人才，在苏宁成长的典型如：谭春花，连锁05，历任佛山苏宁顺德龙江店店长、佛山苏宁祖庙旗舰店副店长，现任佛山苏宁总部筹建部经理。连锁12的蔡雅嫦，顶岗实习期间被破格推荐到苏宁南京总部培训，培训完毕在高明沧江路店从事冰洗代督导。（其他具体成才典型详见附件资料）。从学生在苏宁所从事的岗位和职位看，基本在佛山苏宁各部门岗位都有，而且都是主管级别以上的职位，尤其是连锁12班的学生，2015年6月刚毕业离校，通过“内置式”的课程体系，在刚毕业就走上了代督导和经理等主管职位。
图3学生对本课程的评价
关键词：高校餐饮 现状 连锁经营
中图分类号：G6474文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）09-0047-02
随着高校的扩招，高等教育规模的不断扩大，高校学生的人数也在不断增加。餐饮作为高校生活的重要组成部分，逐渐得到了人们的重视。与此同时，不少高校开始进行餐饮的连锁经营管理。随着餐饮经营方式的不断转变，思维理念的不断更新，消费方式的多样化，如何让高校餐饮连锁达到市场的要求，形成规范化、标准化、品牌化的经营模式，需要我们不断去探索。
一、我国高校餐饮的现状与不足
（一）消费群体的单一性
餐饮业作为服务业，其服务面向全社会，服务各类消费人群，消费需求复杂多样。与普通餐饮行业相比，高校餐饮的消费群体相对固定，主要以学生和教职人员为主，仅有一小部分外来人员参与高校内部就餐。而高校人员循环主要是以新老生交替的形式，其消费群体的性质固定不变，消费群体的需求和特点基本不变。高校餐饮相对于普通餐饮行业来说，并没有普通餐饮消费群体那么的纷繁复杂，而是更加的单一固定。
（二）服务质量的不确定性
目前高校食堂多处于半垄断的地位，服务态度和服务质量相对较差。一方面由于缺乏竞争，食物的口感普遍较差，菜品常年不变，缺少新鲜感。在长期经营过程中，导致了部分客户的流失。另一方面由于高校食堂的内部一般禁止非工作人员进入，因此师生根本无法了解食物完整的制作流程，这种非透明化的食物制作流程不能打消师生的疑虑。在不了解食堂的食材是否新鲜，餐具的消毒方式，以及工作人员在准备食物时的卫生防护措施等问题的情况下，导致师生对食堂的不信任。与此同时，有个别高校出现食物中毒等类似事件，被各大媒体相继报道，加重了师生在食堂就餐的顾虑。
（三）经营模式的局限性
目前我国高校食堂的经营和管理模式主要有三种：第一种是社会招标，个体经营；第二种是自主经营，自我服务；第三种是集团化与餐饮连锁经营。虽然这三种模式为当今高校餐饮企业广泛应用，但都有一定的局限性。具体表现为急于求成，过分追求利益回报；缺少竞争意识，过于安逸，忽略服务质量与服务品质的重要性；同时缺少创新和企业经营发展的突破点。在信息化社会高速发展的今天，不能有效利用科技等手段加大企业的影响力，在经营管理过程中过多保留了传统经营管理的一些弊端，埋下了一系列安全隐患，不利于企业的生存发展。
二、高校餐饮连锁化经营与管理的必要性
（一）国家政策法规要求高校餐饮连锁经营
国家有关高校后勤社会化改革政策的落实，客观上促进了整个餐饮行业的联合和创新，通过共享资源，互相学习，达到互惠共赢。改革要求高校合理调整机构，并适当改革奖惩福利等相关制度，提高员工工作效率与工作准确度，对高校餐饮社会化的发展具有推动性作用。高校餐饮连锁化经营是高校后勤改革社会化一系列政策的必要阶段。作为校方，也有必要接纳高校餐饮连锁，实现多元化经营。既有校际之间的专业化高校餐饮，也有品牌餐饮的连锁经营，以连锁化、规范化为高校餐饮服务。
（二）高校餐饮连锁经营能够革新理念降低成本
通过对传统高校餐饮独家垄断经营管理的理念转变，进行连锁化经营方式，规范整个校内餐饮市场服务流程和服务质量。同时做到降低投入成本，提高工作效益，提高师生对服务的满意度与认知度。这也是高校餐饮行业由粗放型管理向集约化、智能型的连锁化经营转变的必然趋势。由传统的封闭式经营方式，转变为专业化、连锁化、企业化的服务方式。形成系统化规模经济，采用集中化采购物美价廉、品质安全的原材料。充分利用设备和空间进行加工生产，提高资源利用率，减少相关费用支出，降低成本，减少后勤部门关于高校餐饮方面的压力。
（三）高校餐饮连锁经营是社会竞争的关键因素
伴随着当今市场经济的不断发展，传统的高校后勤餐饮管理已越发不适应社会的发展，其弊端也越来越明显。要实现高校餐饮经营与管理，就必须走一条规范化、专业化、协同化的道路。才能充分展现出高校餐饮的活力与动力，实现整个餐饮行业的快速腾飞，才能在社会竞争中取得一席之地。而高校餐饮连锁化，就要突破传统，走一条连锁化的餐饮道路。
三、实现高校餐饮连锁经营的途径
（一）转变经营理念，促进经营方式改革
获取政府及领导重视支持，转变经营理念，是实现高校餐饮连锁化经营的重要前提。将高校食堂的经营权交由资质良好的单位或个人管理，然后对每个食堂进行统一定价、统一管理，避免出现价格竞争，造成消费群体的缺失。[1]及时对菜肴品种进行更换，制定菜品更换计划，同时要确保营养搭配。在经营的同时，引进受师生群体喜爱的餐馆入驻，发展高校餐饮一条街，形成特色。最后引入内部竞争机制，促使高校餐厅服务质量的提高。通过竞争机制使窗口工作人员努力提高饭菜的色香味、改善服务态度。以可口的饭菜作为基础、以良好的服务作为重点提高窗口的竞争力。通过内部竞争机制使餐厅内部按照经济效益的高低进行工资奖金的合理分配，促进高校餐饮服务质量的提高。
（二）加强过程控制强化监督
对采购和配货环节进行改革和控制，为了更好地为连锁店服务，重新根据连锁店的特点确定规章制度和核算方式。通过对现有配货制度及机构进行改革，重新核定进货渠道与选择进货品种，制定统一配货的制度与结算方式。在自身库房储备不足时，招标社会一定范围的知名物流配送公司，建立互相监督机制，合理进行分工合作，促进连锁店的发展。对连锁店的财务、指标、制度等进行监督和调控，及时掌握连锁店的相关信息，对于连锁店的资源问题进行及时调整。加强高校连锁经营管理的规范性，确保服务的质量。同时加强卫生管理，保障师生饮食安全，相关管理人员应加强对进校食材的监督和检查，严禁发生变质的食物进入连锁店。另外，对于青菜的清洗、制作过程进行严格监督与抽查。在餐饮用具的消毒卫生方面，应配备先进的消毒清洗器具，对餐厅用具进行每日清洗消毒。对于以次充好的商家严肃处理。同时对从业人员的个人卫生进行严格管理与控制，以确保在校师生的用餐安全。
（三）注重人员选用与培训
在员工选聘的过程中应做好相应的组织工作。由于高校食堂用餐师生众多，因此出现人员紧缺问题，学校食堂会聘用一定数量的临时工。在临时工选聘过程中应由学校人事管理部门会同食堂统一组织，依据公开、平等、竞争、择优的原则公开招聘适合岗位的人选。而大学中最多的就是人力资源，可以聘用在校大学生作为临时工，不仅解决了人员短缺的问题，减轻了在校贫困大学生的经济压力，也是对当代大学生身心素质的锻炼，是其人生阅历的一种积累。
对员工进行有针对性的培训，提高从业人员的综合素质，提高餐饮工作人员的思想道德素质、服务质量和责任感，树立正确的服务理念，形成良好的服务意识，培养出一支高素质、高水平的服务队伍。以技能培训与科学的绩效工资方式留住人才，为提高高校餐厅服务质量奠定坚实的人才基础。
四、结语
通过分析当代高校餐饮的经营管理现状，进行高校餐饮连锁经营模式改革是十分必要的，从而以科学的经营管理方式提升高校餐饮的品质要求。在保证餐饮需求、食品安全的前提下，创建品牌质量，打造完善的餐饮服务体系，为高校师生的生活提供更好的餐饮服务。高校餐饮连锁经营是高校餐饮改革的一个必然趋势，也是餐饮企业不断探索、不断前进的过程。通过构建一个良好的高校餐饮环境，实现商家和消费者的互惠共赢，才能促进高校餐饮行业的可持续发展，从而促进学校的稳定和发展，最终实现经济效益和社会效益的和谐统一。
[关键词] 连锁经营 理货业务 人才培养
一、课程背景
2005年,按照高职院校人才培养规格的要求,我们开发了“卖场岗位综合实训”,该课程包括定单处理、商品陈列等训练内容。2006年,对连锁经营管理专业的课程体系进行大幅度调整,新增了和“卖场布局与商品陈列”等课程。“门店销售实务”讲授商品验收、前台销售、商品补货等内容。2008年在示范校申报过程中,由于连锁经营管理专业被确定为国家级示范专业,按照教育部16号文的要求,在大量行业企业调研的基础上,我们本着“项目驱动、任务导向、工学结合、能力培养”的原则,又对课程体系进行创新性改造。开发了包括在内的基于连锁门店店长岗位任职要求的课程群。“理货业务训练”教学内容将“卖场岗位综合实训”、“门店销售实务”“物流配送管理”等三门课程的相关内容进行组合并序化。
理货业务训练是以连锁经营管理专业为主体,辐射其它管理类专业的一门大型综合性训练课程,是连锁经营管理专业的核心课程,在教学计划中安排60学时,要求学生在课余安排100学时,共计160学时。本课程最初的教学地点是课堂和实训室两点一线。每学完一个专题的相关理论后,到卖场综合实训室通过仿真软件或实物演练来训练相应的技能。现在,本专业建设了专用的理货业务训练实训室,本课程的校内教学课程全部在实训室授课,采用边讲边练,以练为主的教学方式。为了让学生感受企业实真环境,能够将校内所学知识和技能与企业理货业务实际有机结合,达到“做学合一”训练效果,学生带到卜蜂莲花等合作企业去实地实践。学生学习的积极性明显提高,教学效果显著提升。本课程采用典型企业的典型个案为教学载体,使课程学习和真实工作完全对接,使学生“上岗即上手”。所有上述新措施都为教学的职业性起到保证作用。
二、课程定位
1.专业人才培养目标及岗位
连锁经营管理专业人才培养目标是面向首都现代连锁经营行业,培养具备良好职业道德、掌握连锁店管理技能和方法的连锁企业基层领班人――连锁店长。
连锁店长岗位的任职要求:熟悉连锁经营进货、销售、储存诸环节的知识和业务流程。掌握连锁门店基层岗位及基层管理岗位的知识和技能。
连锁经营管理专业课程体系(见图1)按照基础课程和“商学结合”课程两大体系进行建设。岗位业务课程是“商学结合”课程体系的子系统之一,该子系统按照“商学结合”、校企合作原则,紧紧围绕连锁店长典型工作任务进行系统建设。岗位业务课程的开发与连锁店长职业技能证书开发相结合。
2.本课程对人才培养的作用
“理货业务训练”与“卖场设计”、“卖场营销策划”、“卖场管理”等三门课程构成专业岗位业务课程。本课程按照校内实训50%、校外顶岗实习50%,实行校内实训与校外顶岗实习一体化学习与管理。教学目标是通过将三家卖场(北京卜蜂莲花超市有限公司、北京百货大楼、北京超市发连锁股份有限公司、北京菜市口百货股份有限公司)的理货业务流程引入教学内容,使学生掌握订单处理、商品验收、商品陈列、前端销售、商品盘点、商品补货等综合业务技术。在掌握专业能力的同时,提升个人能力和社会能力。对学生职业能力培养和职业素养养成起明显促进作用。
连锁经营原理是与本课程关系密切的前导课程,它为本课程了解卖场环境、卖场文化、卖场布局形式及连锁经营的基本运营方式奠定基础。本课程将为“卖场设计”、“卖场营销策划”、“卖场管理”等后续课程起到支撑作用。
三、课程设计
本课程在详细分析店长成长过程所涉及的基层工作的基础上,提炼出若干业务工作,理货业务工作是其中之一。对北京菜市口百货股份有限公司、北京卜蜂莲花超市和7-11等连锁企业的理货业务流程进行任务分解,形成知识、能力、素质的具体要求,参照国家人力资源与劳动保障部《商贸零售C&G二级》确定本课程训练六大模块,包括订单处理训练、商品验收训练、商品陈列训练、前端销售训练、商品盘点训练、商品补货训练。在此基础上,校企合作开发课程,主要包括课程标准、组织课程教学资源、进行实训条件建设与教学团队构建、制定课程考核标准、组织实施与考核(见图2)。
四、教学内容
本课程教学内容根据行业企业发展需要和完成职业岗位实际工作任务所需要的知识、能力、素质要求,针对连锁企业一线操作管理人员(如店长、理货员、收银员等)岗位职责中所应具备的操作技能而设定,并充分考虑学习者可持续发展能力的培养,使学习者能够独立或与他人合作完成单一或综合的理货业务。
五、教学方法与手段
《理货业务训练》是让学生通过“一个完整的理货流程”这个真实的大项目,来完成订单制作、商品验收、商品陈列、前台销售、商品盘点、卖场补货等六个模块来达成本课程的教学目标。教学过程分成两个单元,第一单元大体是教师先教,学生来学,然后就让学生开始操做,体现了教、学、做一体化。第二单元是让学生先做,在做中学,然后是教师发现问题予以指导,同样体现教、学、做一体化。
从教学大纲可以看出,理货业务教学内容有着较强的实操性特点,高职学生感性思维更高于理性思维,“做中学”的教学方式符合高职学生的特点。因此,每位主讲教师根据教学内容,精心设计教学方法,灵活分组讨论和角色扮演教学方法,提高学生学习的效果。例如,POS机的操作是前台销售的重要内容,首先让学生在POS机上自己练习,然后给每位同学分配角色,有购买商品的顾客,有投诉的顾客,有询问各种问题的顾客,还有各种性格的收银员,让学生置身于虚拟的卖场中,模拟收银的过程中,既熟悉了收银的流程与相关的知识,又掌握收银技能。还采用的案例分析和启发引导式的教学方法。例如,在15分钟教学录像中,主讲教师不是一开始,就讲授普通发票应该怎样填写,而是先让学生独立填写发票,然后小范围讨论,达成一致后,上台展示小组填写情况,以及发票填写要点及注意事项,教师最后点评。通过这种方式,学生牢牢掌握了填写发票的技能。
在教学中运用现代教学技术手段,丰富了课程教学的方法,提高了学生的学习兴趣,培养了学生理货业务能力,使学生更多、更快捷地了解了企业理货业务的实际情况。利用现代信息技术,采用仿真模拟教学技术手段,辅助学生对理货业务知识与技能的理解与掌握。安装了连锁企业真实业务软件,学生利用软件系统学习理货业务流程与工作内容。每位教师都制作了教学课件,收集整理了大量的多媒体教学资料。在商品盘点、商品陈列等教学过程中,经常使用多媒体教学技术加深学生对企业理货业务的了解。如在学习“商品陈列方法”时,教师利用多媒体资料向学生演示不同企业,不同商品的陈列录像,通过视觉冲击,学生深切感受不同产品有着不同的陈列方法,不同陈列方法会带来不同的顾客感知,从而影响企业的经营业绩。
本文为全文原貌 未安装PDF浏览器用户请先下载安装 原版全文
六、教师队伍
通过教师队伍建设,本课程形成了一支素质优良,年龄、专业、学历结构合理,理论知识和技能水平并重,能适应专业发展需要的“双师型”专业教师队伍。该课程组共7人,专业教师5人、企业兼职教师2人。两位专业教师与学生共建设训练基地;三位专业教师和两位企业兼职教师负责两个班的教学、训练指导和负责教学的组织与管理。课程组5名专任教师分别毕业于不同院校。3人研究生毕业于工商类专业,占66%;1人本科毕业于工商类专业,占20%;1人大专毕业于财会类专业。该学缘结构满足电子商务课等交叉性学科的要求。人员的知识结构专业性强;课题组教师具有较高的理论水平和相关的实践工作经验,进取心强,富有开拓创新精神。聘请的企业兼职教师,具有极为丰富的实践经验和较好的理论造诣,对职业教育有高度的热情和责任心,对课程建设规划给予了许多的指导和建设性意见。
七、教材建设
为了让我们的课程更加符合当地企业对人才培养的要求,充分体现职业性、实践性和开放性,近年来我们一直坚持与企业一起合作,基于工作过程进行课程的设计和开发。
2008年在示范校申报过程中,由于连锁经营管理专业被确定为国家级示范专业,按照教育部16号文的要求,在大量行业企业调研的基础上,我们又对课程体系进行创新性改造。开发了包括在内的基于连锁门店店长岗位任职要求的课程群。“理货业务训练”教学内容将“卖场岗位综合实训”、“门店销售实务”等三门课程的相关内容进行组合并序化。我们在开发了“卖场岗位综合实训”的同时,编写了实训指导书。在此基础上,撰写了《卖场岗位综合实训》,于2006年由上海财经大学出版社出版。这是一本原创教材,获得同行的广泛认可。这本教材具有通俗易懂、实操性等特点,教材融入了我院模拟卖场实训工作的诸多探索、内容把握、过程控制和经验总结,以大量的范例对实训基地的建立和实训过程的实施提供了切实可行的操作方法。“门店销售实务”选用的教材为《连锁店经营管理实务》,本书是首都连锁企业普遍使用的店长培训教材,该教材内容鲜活、实操性强。
为了配合“理货业务训练”课程,我们与北京菜市口百货公司、7-11(北京)公司、卜蜂莲花连锁公司等企业共同组建校企结合的教材编写团队,正在合作编写“理货业务训练”教材。且与出版社协商,在近期内出版。
八、实训教学环境、场景
校内实训环境的建设是理货业务训练的支撑条件,通过递进式阶段训练让学生将课堂所学知识与实践技能有机结合。在学生掌握了一定实操能力的基础上,通过在一条街财贸素养体验,使学生能够真实体会理货业务的流程与运转形式。以下是训练环境的基本情况介绍:
1.连锁经营管理专业实训室(北京市示范性高等职业教育实训基地)
我们引进了大卖场运营中所使用的全真信息管理系统软件,为理货业务中的订单处理、商品盘店、前台销售等模块的训练提供条件,以适应企业管理信息化的需要。
2.新建理货业务实训室
理货业务训练是新课程体系下的专业核心课程,为此配套新建了理货业务实训室。本实训室是连锁店长训练理货业务技能的实训环境,采用引进典型企业典型个案的方式建设,内容包括文化环境、硬件、用具、教具和管理制度。系统化的理货环境促进学生财贸素养的养成,提高理货技能的学习积极性。理货业务实训室的建设坚持三功能目标:学生学习功能、教师教研功能、面向企业在岗职工开展职业培训功能。通过引进国际先进的设备、工作流程、工作理念和管理制度,建成国内领先的理货业务实训室。理货业务实训室实训项目、技能鉴定项目(见表)。
3.财贸素养一条街
财贸素养一条街是校内生产性实训基地,集岗位实训中心和拓展训练中心为一体。学生在此通过实真训练,学会了订单处理、商品陈列、前台销售、商品盘店等工作内容,完成了从实训室的仿真模拟到企业顶岗工作之间的过渡。
九、教学效果
近三年学生对《理货业务训练》各任课教师的评价全部为优秀,教学督导组对本课程综合效果评价包括教师教学水平、实训环境、实训教材、实训内容、训练方式、课时分配和能力培养等七个指标,2007年主讲教师的综合得分为91.3分、2008年主讲教师的上半年综合得分为92.1分。
参考文献:
[1]潘家俊.连锁经营管理专业教学改革研究.上海商业职业技术学院学报,2001,(1).
[2]江明光,陈文.高职连锁经营管理人才培养模式的探讨.引进与咨询,2005,(5).
[3]葛春凤.我国连锁经营发展的人才培养模式研究.开商网,2005-11-28.
[4]刘克旺.校企联合是搞好实训基地建设的有效途径.中国职业技术教育,2003,(12).
受许者（连锁店）：_______（简称乙方）
在签定加盟_________山庄特许连锁经营协议书之前，乙方已经熟悉加盟_________山庄特许连锁经营方案的所有内容，并且确认无误，接受加盟_________山庄特许连锁经营方案中的所有条款。甲乙双方承诺认真履行加盟_________山庄特许连锁经营协议书中的所有事宜。
一、加盟方式：乙方独家买断_________区域内的_________年经营管理权限。乙方现已成为甲方第_________号_________山庄特许连锁经营商。
二、经营方式：乙方独立自主经营，独立核算，自负盈亏。
三、特许连锁经营店的种类：___________________________?????
四、山庄特许连锁经营的有效期限为：自_________年_________月_________日至_________年_________月_________日止。
五、山庄特许连锁经营的加盟费用为：加盟费：_________万元；保证金_________万元。
六、特许者（总部）的权利和义务
权利：
1．加盟店认可总部是_________山庄连锁经营模式合法所有者，认可总部拥有_________山庄品牌及以下知识产权：
1）包括但不仅仅限于_________山庄连锁店商号、_________山庄商标、专利、外观设计、中国林蛙资源、产品信息、厂商信息等所有与_________山庄相关的专有资源和技术等。
2）总部拥有_________山庄店面设计及大堂设计方案的知识产权。
3）中国林蛙系列深加工产品和中国林蛙菜系的知识产权。
2．总部有权根据市场情况对乙方从总部所订购的中国林蛙及中国林蛙系列产品的货物量进行适当地调配，总部保留限量供应乙方所需中国林蛙及中国林蛙系列产品的权利。
3．总部有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对。
4．在合同履行期间，如因加盟店违约造成总部经济损失和企业形象的损坏，总部有权视情况在合同保证金中扣除一定金额作为处罚，并有权要求加盟店赔偿经济损失。
5．对于严重影响_________山庄特许经营连锁店形象，多次违反章程而不听劝阻的，以及连续两个月以上从别的渠道订购与总部相似的同类产品的特许加盟商，总部有权单方面终止协议，取消加盟商的连锁经营资格。
义务：
1．负责_________山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的生产，负责_________山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的限量供应工作，负责中国林蛙系列深加工产品的研制和开发。
2．总部负责及时向连锁店供应所需的货物，运费由乙方承担。
3．总部向连锁店提供统一的铺面设计方案，并在连锁店开业前统一安排连锁店所需的餐具和服装等用品，连锁店根据具体使用数量有偿支付购买费用。
4．总部负责在一定的范围内维护连锁店在当地的经营权，在授权区域内不得再授予他人同样的权利。
5．总部负责_________山庄整体形象的维护工作。
6．总部负责为每一位特许连锁经营商在中国林蛙信息网网站上制作特许连锁经营商形象宣传的网页，并免费为每一位特许连锁经营商提供便于业务联系的电子邮件一个。
七、受许者（连锁店）的权利和义务
权利：
1．有权依据加盟方案向总部订购许可其经营的产品，并在合同约定之区域范围内开展经营业务。
2．有权拥有连锁店对外经营过程中产生的一切权益。
3．有权自主招聘人员，业务管理及对外销售、促销等活动具有充分的自主权（不能做侵害甲方权益的事情）。
4．有权对总部的员工不负责任造成连锁店严重缺货，影响连锁店销售之行为进行投诉，并有权要求及时给予圆满答复。
5．有权到总部的中国林蛙信息网网站上了解、查询产品信息及对外信息。
6．有权参加总部举办的全国性或区域性培训活动。
7．连锁店有权在特许经营协议授权范围内合理使用总部所拥有的以上知识产权。
8．连锁店有权经营总部不能提供的其他业务。
9．享有向总部进谏的自由权。
义务：
1．连锁店在经营期间内应遵守先支付货款给甲方，甲方则款到发货的定购原则，连锁店承担所购货品的运输费用。
2．连锁店需配置全国直拨电话和传真机、电脑等通讯工具，以方便双方业务联络。
3．连锁店需每月（每月20日）向总部提交业务报表，包括销售、库存数据，以传真或电子邮件形式发送给总部。
4．连锁店按总部的统一形象要求装修店面，并负责装修费用，按设计要求购买甲方统一订制的餐具、标志、灯箱架等辅助材料。
5．连锁店应自行办理当地与经营相关的各种工商与税务手续，确保连锁店的工商、税务等有关部门证照的合法性与完整性，应实行独立经营、独立核算，遵守国家有关法规，依法纳税，连锁店的一切债权、债务及纠纷均与总部无关。
6．连锁店不能从其它渠道购进总部所能够提供的同类产品。
7．连锁店在收到总部提供的产品后，必须于收货当天进行数量验收，并负责验收产品质量，由于质量问题导致的供应原料不能使用，必须于验收后的2天内及时通知总部，逾期视为无效。
8．积极参予总部安排的统一促销活动及其他活动。
9．在知悉任何第三方可能侵犯总部所拥有的权益或有关产品及经营所发生或可能发生的任何争议、诉讼、仲裁等，均有义务立即以书面形式通知总部。
八、连锁店的行为准则
1．遵循'服务第一，客户至上；诚信为本，永续经营'的经营理念 。
2．维护企业良好形象，做到不以次充好、以假乱真，保护消费者合法权益。
3．有责任和义务严守'山庄特许连锁经营'的商业机密。
4．连锁店自主经营，独立核算、自负盈亏。
5．连锁店独立承担民事责任。
九、连锁成员经营期限到期后的退出机制
双方应本着诚实守信、遵守合约的原则，友好合作。连锁成员有权根据自身的意愿选择经营期限到期后的再次加盟或退出_________山庄特许连锁经营。_________连锁成员申请退出_________山庄特许连锁经营，乙方应归还_________山庄特许连锁经营经营授权书，牌匾等知识产权，不可继续使用总部授权使用的所有形象标志，否则追究责任。乙方在连锁经营期限届满后，按要求返还给甲方所拥有的一切知识产权后，甲方将保证金退回给乙方。
十、违约责任
加盟商（乙方）要依据_________山庄特许连锁经营方案依法经营，如果违约，甲方有追究乙方责任的权利（具体事宜可见附件）。
甲方要维护乙方的合法利益，如果违约，乙方有追究甲方责任的权利（具体事宜可见附件）。
十一、奖励制度
总部对各_________山庄特许连锁经营加盟商的经营业绩每年评比一次，对优秀经营者给予奖励。
十二、其他未尽事宜请见附件。
特许者（总部）：_________
签字盖章：_______________
秉承“发展决定一切”的价值取向，坚持“以资本运营为核心，以高科技为动力，构建以旅游为支柱的控股型现代企业”的发展战略，中青旅控股股份有限公司上市六年来，以不断创新精神，坚持市场化改革，完成了企业制度、管理机制和公司文化的全面创新，并大力推进符合未来发展趋势的旅游主业运行模式的彻底变革。通过调整业务结构，创新经营模式，掌控相关资源，确立竞争优势，提升核心竞争能力，实现企业可持续发展。1998～2004年，中青旅累计接待游客330万人，实现营业收入83亿元，实现净利润6.02亿元。目前，中青旅已达到年接待游客68万人次，营业收入17.45亿元，年创纯利上亿元的企业经营规模。
中青旅将中国公民市场作为旅游主业发展的主战场。集中优势，从“品牌、产品、销售、服务”四个着力点集中发力，培育中国公民市场的规模。中青旅以市场需求为中心，深度挖掘市场潜力，细分市场，重塑业务流程，走专业化道路，培植核心竞争力，全力打造公民旅游业务第一品牌。
旅行社业目前还未真正建立起符合市场要求和消费者需求的运作模式，一直没有出现旅游零售与批发业务的明确分工，中青旅控股股份有限公司自2000年开始率先将“连锁”经营的概念引入旅游社业务经营范畴，迎合了人民生活追求便捷需求的发展趋势，更是要通过连锁经营模式，推动经营方式深层次的变革，实现前后台分离，促进旅游业务批发与零售的专业化分工，标准化生产，进而实现规模化经营，使中青旅主业规模快速扩张。在北京地区，自2000年8月15日首批五家营业部门开业至今，已经拥有14家连锁营业部，直接面向广大消费者，主要定位于旅游相关产品销售及提供相关服务。为加强对连锁店的专业化管理，2004年3月，中青旅北京销售分公司正式成立。
连锁经营和传统的单店经营相比具有店铺众多、网点分散、业务量大的特点，参照国际连锁经营的现代化动作模式，中青旅连锁自创立之初，就设立了统一的设立标准和操作流程，确保连锁门市的店面规模、店容店貌、经营产品、服务项目、销售价格、服务水平和运营模式的高度统一，有力地保障了连锁店的规范化动作。
二、出境旅游发展存在的经营风险
随着我国加入世界贸易组织与我国社会经济的发展，人民生活水平的提高，旅游业全球化进程加快，现行的市场准入限制将逐步取消，出境旅游目的地国家和地区会大幅度增加，出境旅游将持续繁荣。自1997年中国正式开办公民出境旅游以来，出境旅游人数逐年增长，2004年，出境人数已达2885万人次。今后，出境旅游市场还将不断完善成熟，前景引人瞩目。据世界旅游组织预计，到2020年，中国将成为全球第四大旅游出境大国，成为世界重要的客源输出国，出境人数将超过1亿人。
到今年4月1日，正式开办中国公民出境组团旅游业务的国家和地区已达64个，遍及全球五大洲。随着出境旅游目的地的增加，游客对出境旅游的关注程序越来越高，适应市场需求，旅游社纷纷将出境游作为发展重点，推出丰富多彩的出境游产品，树立品牌，提供优质的、彰显个性的服务争取更多的市场份额。
然而，蓬勃发展的出境旅游也存在着一定的经营风险，其中最突出的就是游客利用公民自费出境游的机会滞留境外和组织非法偷渡，以及组团风险，如包机、包位等的订金风险等。
三、通过规范管理，规避出境游经营风险
在连锁运行过程中，科学选址、标准设立、公开招聘、严格培训、VI系统导入、与后台的业务对接、800免费语音系统、统一推广宣传及计算ERP系统环节的设立，初步构成中青旅连锁的动作体系；而营业部店规、人事管理制度、员工培训计划、收益分配方案、售后服务规则、财务管理制度、业务对接流程、ERP操作系统及客户档案管理等内容，组成中青旅连锁管理体系的基本架构。
连锁店本身的动作规律要求各连锁店在经营中做到统一品牌形象、统一产品及价格、统一操作流程，统一核算、统一质量标准和统一客店管理，实施专业化操作，通过完善公司总部出境部、国内部、市场推广部、客房服务部、财务部等的信息收集、产品开放、服务保障、售后服务、财务管理等功能，使各连锁店能够及时接受公司总部旅游产品和管理指令及信息，确保中青旅门市整体步调一致。总部通过ERP信息系统及时了解掌握并控制各连锁店的资金动作、经营状况和市场促销等情况，处理经营中出现的各类问题，并通过不断完善的标准规范、可操作性强的经营管理模式，保证各连锁店的所品、服务水平、后续服务统一的标准规范，维护连锁标准化和专业化的运营，规避经营风险，提高管理效率。
统一品牌形象。中青旅建立了统一的GIS企业形象识别系统，各连锁店具有统一的品牌、统一的标志、统一的经营理念、统一的市场推广活动，形成了特色鲜明的形象特征。分布于京城各方的营业部，店面设计一致，外表整洁大方，力求给人以较强的信任感。店内员工着装整齐，操作规范，态度友好，为人们快捷、舒适地旅行、感受美好生活提供了保障。同时，“中青旅连锁”充分体现“中青旅”内涵浓厚的企业文化及价值取向，更是“中青旅”企业社会价值及公众形象的良好表现形式。
统一产品及价格。中青旅各连锁店均只具备前端销售功能，后台的出境部、国内部等作为产品研发者，所有产品均在ERP并统一销售，并执行统一价格，各类优惠活动也均后台统一制定政策，保证了价格秩序，保证了服务品质。
统一操作流程。为了有效和有序地组织好中国公民自费出境旅游工作，加强安全经营，防止个别人利用公民自费出境游的机会滞留境外和组织非法偷渡，制定了严格的参团审核流程。规定由连锁店销售人员进行初次检查、审核，并明确规定了审核内容，将审核中遇到的问题和已审核的内容做成交接表并签字，连同客人资料一起交到后台签证负责人处。后台业务处对资料进行二次检查及审核，如通过身份证和户口本的审核，对客人的家庭背景以及社会地位和经济情况做出初步判断。对客人提供的存款证明、在职证明和营业执照等到相关部门进行验证。对审核有疑问的客人进行电话联系或者面谈，了解客人家庭情况、工作情况和出行目的等。对于难以定论客人及滞留高发地区人员实行面试审查，并向上级领导汇报，对确定有疑点的客人，通知前台连锁取消其参团资格。出境部负责人还将不定期对所有参团人员进行抽查，对难以认定的客人进行面试。
在签证签出后，后台人员将督促前台销售人员收取客人押金。押金额度为最低5万元人民币。对于一些有疑点的客人或来自敏感地区的客人，后台人员会及时通知销售人员增加押金数额。对于连锁销售人员的押金减免要求，必须严格执行公司规定，按照押金减免程序得到领导签字确认后方可减免。后能人员还将在ERP系统中最终确认所有参团人员的押金情况。
统一核算。中青旅对各连锁店实行统一的财务管理制度，财务人员通过ERP系统监督各店的现金及销售情况，并再次审核出境游押金情况。
统一质量标准。公司制定了详细的连锁店营业手册，规定了统一的服务标准，从店员接待规范、着装规范、销售方式等各个环节的服务标准，保证游客在任何一家连锁店都能得到统一的标准化服务。同时，为加强公民旅游服务环节的监督和规范化管理，及时发现接待服务中存在的问题，保证服务质量，公司客户服务部制定了各类售前、售中、售后客户服务监督制度，如客人回访制度、质量月报制度、服务质量社会监督制度等。
统一客户管理。中青旅成立了客户服务部，整合和规范客户关系管理。自2005年起，中青旅开始发行“心意卡”，面向参团游客发放，不断加强客户关系管理。对于重要大客户则实行“统一管理，分级维护”制度，由客户服务部统一维护客户，每年还将通过客户联谊会、向老客户寄送生日卡等方式巩固客户关系。
中青旅连锁店的设立，拓宽了旅游产品的销售渠道，最大限度地发挥了群体优势，提高了组团成功率，降低了出境旅游组团成本与风险，使消费者得到更多的实惠，也通过统一操作和统一服务，降低了经营成本和管理成本，实现了规模效益；可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；消费者在享受更优惠的价格之外，还能得到更丰富、更多样化的产品与服务。
几年来，通过不断规范的连锁管理模式，提升了服务水准，规范了经营风险，更树立了中青旅的品牌形象。而连锁店的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家店都会影响到整体信誉。这说促使我们更加自律，保证质量及服务水平，进一步增强竞争力。这一切都将从根本上保证为游客带来质优价廉、个性鲜明的旅游产品，充分满足游客的需求。
目前我国法律中对商业方法、技巧，尤其是服务行业的独特性保护尚属空白，往往是一个旅行社开发出一种旅游线路或者采取一种崭新的旅游操作方式，便被其他旅行社仿效，开发者的尝试性成果的收益被其他旅游社所分享。搭便车行为的泛滥导致新颖产品开发的积极性减弱；所有旅行社聚集于传统的线路大打价格战，使旅游产品同质化加剧，特色更不明显。同时，国、中、青等因为历史沿革原因，与各地方的国、中、青产生品牌混淆，这些也都是旅行社出境发展中面临的经营风险。
课程名称
连锁店开发与设计
主讲教师
适用专业
连锁专业
教学年级
课程概况
一、课程性质
《连锁店开发与设计》属于专业技能课，是高等专科院校连锁企业管理专业的一门必修核心课程。连锁经营是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合所产生的新型商业组织形式。连锁经营的标准化，专业化，规范化的管理要求，决定了连锁店的开发与设计有别于一般企业。《连锁店开发与设计》主要涉及了连锁企业的组织结构，岗位配置，人力资源规划，工作分析，人员招聘，员工绩效考评和员工培训等相关的知识。本课程每周4个课时，开设一个学期，共64学时。在教学中，采用的主要方式包括理论讲授、讨论、案例分析、实训等。在教学过程中，突出三个方面的特点：1.把国内外人力资源管理的最新理论，方法同国内连锁企业的管理实践相结合。2.在引进介绍国内外人力资源管理理论的同时尽可能同全国连锁企业的现状相结合。3.使本教材尽可能适合采用案例教育的方法。通过本课程的教学，应当使学生掌握连锁企业人力资源管理的基本理论以及主要操作技能与方法。
连锁门店开发与设计是连锁经营管理专业所构建的新课程体系中专业技能领域的核心课程之一，也是一门重要的实践课程。现代高职教育强调“工学结合”，倡导职业为导向的教学模式。在这一指导思想下，广州工商学院连锁经营管理专业的教师团队在如何调动学生的积极性，以学生为中心，进行教学做一体化的教学模式上进行了改革与探索。
“连锁门店开发与设计”课程是在计算机基础、连锁经营管理实务、商品学、配送中心管理、门店营运与管理等先修课程的基础上开设，与后续课程如商品采购、门店营运、物流配送、财务管理紧密联系。
连锁门店开发与设计是以门店开发与设计为研究对象，介绍连锁门店开发与设计的基本原理、商圈调查与选址、企业形象与店面设计、卖场内部设计、商品陈列、开业设计的一门实用性专业课程。本课程具有很强的实践性，通过本课程的学习，使学生真正了解连锁门店开发与设计有关的基本知识概念、理论，教会学生如何更好地进行门店开发设计，为学生学好后续专业课程提供基础技术支撑，更为培养学生今后具备从事商圈调查、选址、门店
CIS
设计、店内、外布局设计、商品陈列、门店开业推广设计等工作的实际能力而奠定基础。
二、课程教学内容
《连锁企业人力资源管理》注重与行业的紧密结合,尽可能融入当前连锁行业的需求和最新变化,突出管理方法和操作技能的训练。在内容的选取上,根据职业情境和连锁经营与管理专业学生的职业发展需求,
取材于职业岗位活动和实际工作流程，选取了连锁企业机构设置及人员配置、人力资源规划、招聘与配置、人力资源培训、绩效管理、薪酬与激励、劳动关系管理及职业生涯规划设计等8个模块15个项目53个任务,辅以课外阅读、课堂训练与测评,内容新颖、系统,具有较强的可操作性。本书的特色在于以项目为载体,以任务为驱动,以学生为主体,突出学生能力素质的培养。单项项目尽可能是大型项目的子项目,尽可能用接近学生未来岗位的项目任务来训练，并在每个项目(任务)后,设计了实践教学环节,要求学生完成所有的项目和任务。
曹静主编的这本《连锁店开发与设计》吸纳了连锁店开发与设计方面的*研究成果，全面、系统地介绍了连锁店开发的战略、商圈调查、不同零售形式的规划特点、店铺投资、开业、店面店内设计和设备选择等。本教材共分九章，章连锁企业店铺开发战略，介绍连锁企业经营战略的内涵、常见的开店战略和开店计划；第二章商圈调查，介绍商圈的概念、调查及设定方法和GIS在选址中的应用；第三章不同零售形式的规划，介绍百货商店、专卖店、购物中心和商业街的选址及规划要点；第四章店铺投资分析，介绍连锁店的投资项目、投资评估和大型商铺的投资分析；第五章店铺租赁与招商管理，介绍店铺租赁洽谈、合同和招商工作模式；第六章店铺开业，介绍开业计划的制定、协调、实施与营销策划；第七章店铺外观设计，介绍连锁店的店名、店标设计、出入口设计、招牌与橱窗设计和停车场与楼梯设计；第八章店内布局与环境设计，介绍店内布局的原则、要素和不同业态的布局形式，以及灯光、色彩、音响、气味等环境设计的要求；第九章连锁店设施与设备，介绍连锁店常用的陈列仓储设备、标识、待客、防损、收货设备和节能、消防设备等。
《连锁店开发与设计》是“上海市高等职业教育连锁经营管理重点专业建设项目”(085工程)的标志性成果之一，也是“中高职教育有效衔接教改课题”成果，适合作为经济管理类专业的教材，也适合流通业人士阅读。
三、课程总体培养目标
按照连锁经营管理岗位群的职业能力要求，以连锁企业工作流程为主线，依据连锁超市店铺拓展、布局及陈列工作领域中的典型工作任务来设计教学内容，同时遵循学生职业能力培养的基本规律，依由简单到复杂整合、序化工作任务，通过任务驱动、课堂与校内外实训基地一体化等行动导向的教学模式，让学生在学中做、在做中学，“教、学、做”有机结合。注重在每一个工作任务、每一个教学环节循序渐进地锻炼、提高学生的实际工作能力，逐步培养学生的综合素养。
通过市场调研与职业岗位分析，以连锁企业的完整工作过程为依据，结合岗位能力的要求，科学选择项目，实施项目教学分为项目确定、项目实施、项目考核三部分。根据学生的职业生涯规划，以学生就业的连锁店、加盟店及创业店铺的店长为培养目标，
通过教学，使学生理解现代连锁企业人力资源管理的基本理念，掌握连锁企业人力资源管理的基本方法、内容、策略和技能，并为今后学习其它课程和从事连锁企业管理的工作打下基础。
《连锁企业人力资源管理》是一门建立在经济管理基础之上的综合性应用课程，实践性较强，具体培养要求如下：1.在于使学生了解连锁企业人力资源管理的一般理念和管理理论；2.理解连锁企业的组织结构和岗位配备以及人力资源规划（难点）；3.掌握连锁流通企业连锁企业工作分析，懂得如何进行招聘和录用员工，培训和开发人力资源（重点）；4.掌握连锁流通企业资源绩效
考评、薪酬管理等基本方法（难点、重点）；5.掌握连锁企业劳动关系管理。
1.基础知识要求：
学习本课程应了解连锁企业人力资源管理的基础知识、经济学基础知识、金融财务基础知识等。
2.素质要求：
要求学生具有良好的思想品德、职业道德、心理素质和创新意识，要学会科学的分析方法，有较强的组织、领导和实际操作运用能力。
3.实践操作要求：
由于本课程主要是讲述连锁企业人力资源管理的基本理论，实践操作部分有实训课解决，本课程主要侧重于理论的理解与掌握，将理论运用于实践这一过程的培养。
项目实训教学充分锻炼学生的写作、表达、计算机应用能力，提升了学生应用专业理论知识的能力，解决问题与人沟通的综合能力，而且便于教师在项目进行中发现的问题，分析和汇总教学中存在的问题，从而指导课堂的理论性教学。
课程考核方案
根据高职教学建设和发展需要，为了使学生在掌握基本理论、知识和技能的基础上，增强职业素养与专业技能，提高分析及解决问题的能力，成为具有创新意识和实践能力的高技能人才，特制订课程考核改革方案。通过考核方式的改革使教学工作的重点落实到学生能力的培养和素质的提高，力争对学生进行全面检测考核，讲究实际效果。
本课程的考核方式采取知识考核、能力测评与过程考核三项综合考核，成绩评定方法如下：
一、知识考核
1.成绩配比
知识考核项成绩占总成绩配比为40%。
2.考核内容
考核内容主要有八个模块，分别是：
（1）连锁企业机构设置及人员配置；
（2）人力资源规划；
（3）招聘与配置；
（4）人力资源培训；
（5）绩效管理；
（6）薪酬与激励；
（7）劳动关系管理；
（8）职业生涯规划设计。
第一章 连锁企业店铺开发战略
学习目标
引导案例
第一节 连锁企业经营战略概述
1
第二节 连锁企业开店战略
1
第三节 连锁企业开店计划
1
本章小结
思考题
实践应用
第二章 商圈调查
学习目标
引导案例
节 商圈概述
第二节 商圈调查及设定
1
第三节 店址选择与GIS
2
本章小结
思考题
实践应用
第三章 不同零售形式的规划
学习目标
引导案例
第一节 百货商场
第二节 专卖店
1
第三节 购物中心
第四节 商业街
1
本章小结
思考题
实践应用
第四章 店铺投资分析
2
学习目标
引导案例
第一节 连锁店投资项目
第二节 连锁店投资评估
第三节 大型商铺投资分析
本章小结
思考题
实践应用
第五章 店铺租赁与招商管理
学习目标
引导案例
第一节 店铺租赁
1
第二节 招商管理
1
本章小结
思考题
实践应用
第六章 店铺开业
学习目标
引导案例
第一节 店铺开业计划的制订
1
第二节 店铺开业计划的协调与实施
1
第三节 开业活动的营销策划
1
本章小结
思考题
实践应用
第七章 店铺外观设计
学习目标
引导案例
第一节 店名和店标设计
1
第二节 出入口设计
1
第三节 招牌与橱窗设计
1
第四节 停车场与楼梯设计
1
本章小结
思考题
实践应用
第八章 店内布局与环境设计
学习目标
引导案例
第一节 店内布局设计
2
第二节 店内环境设计
1
本章小结
思考题
实践应用
第九章 连锁店设施与设备
2
学习目标
引导案例
第一节 连锁店常用设备概述
第二节 连锁店陈列、仓储设备和生产加工设备
第三节 标识、待客和防损、收货设备
第四节 节能减排、消杀、卫生和消防设备
本章小结
思考题
实践应用
附录1 超市购物环境(GB/T 23650—2009)
附录2 城市商业网点条例(征求意见稿)
二、能力考核
1.成绩配比
能力考核项成绩占总成绩配比为30%。
2.考核内容
考核项目表现为：设计职业生涯规划。
3.考核方式
过程化考核（60%，其中包括态度评价、技能评价、团队合作、完成情况评价）
在学习了连锁企业人力资源管理的基本方法、内容、策略和技能等具体内容之后，结合本学期学习的各种案例和先进经验，每位学生完成个人职业生涯规划设计，最终形成电子PPT作业上交。本项考核完成的时间预计为第12-15教学周。
评分方式：能力考核总分=教师评分×50%+学生评分×50%
（学生评分：同学相互之间进行打分）
评分细则：
（1）职业规划设计的完整性(30分)
作品内容要求真实、完整,分析透彻,主要包括自我认知、职业认知、职业目标、实施路径、评估调整、职业道德等方面。
（2）职业规划设计的科学性(30分)
要基本体现人职匹配的思路，目标确定和路径设计要符合自身和外部环境实际，不主观臆想，科学合理。
（3）职业规划设计的操作性(25分)
作品要求思维缜密，目标明确，分析有深度，可操作性强，要有一定的分阶段目标，尤其是近期(大学至毕业后五年)目标规划，分析要具有说服力。
(4)职业规划设计的逻辑性(10分)
作品逻辑清晰、组织合理，准确把握职业规划设计的核心和关键。
(5)职业规划设计的创新性(5分)
创意新颖，充分体现个性而不落俗套,
文如其人，充分展示当代大学生朝气蓬勃的精神风貌。
该阶段是实施中的重点，计划确定后学生需通过各种途径完成项目。要注意引导学生独立思考，一方面对学生会遇到的问题及时解答，做好理论知识的梳理，另一方面为项目评价做准备。课程的实训项目内容及目标如表1所示。
表1课程实训项目内容
名称
内容
目标
实训项目
1
投资可行性报告的分析
引入案例深入剖析，撰写投资可行性报告
实训项目
2
编制商圈分析报告
掌握商圈相关知识，会区分商圈，撰写分析报告
实训项目
3
实践选址
某预设连锁门店的选址策略
实训项目
4
店标及店铺招牌设计
设计店标及招牌
实训项目
5
比较沃尔玛与家乐福卖场设计不同
卖场内部布局调研
实训项目
6
设计门店的
7Y6
设计所选门店的
7Y6
(一)
项目任务分配
由组长分工，制定完成项目任务的工作计划。在规定的时间内，学生运用新学习的知识、技能积极探索和解决在项目工作中出现的困难和问题，按时完成规定工作任务。该步骤着重激发学生自主学习兴趣。
(二)
项目计划制定
按照各个项目小组划分，制定出各个小组的项目计划，这里又具体包括了完成项目的方法选定、实施项目的步骤、时间控制和小组成员的具体分工。为了保证项目的顺利实施，每个小组至少需要拟定好两套通过成员共同沟通讨论后的方案。在项目活动中，每个学生都要参与其中，以确保其都能掌握到重要的知识，因为分工的不同，角色的不同，使得每个学生都能充分在自己的部分中发挥各自的创新能力。
(三)
项目计划落实
教学过程中的一个重点是项目计划的落实。在此阶段中，学生在拟定好计划之后，老师需要充分调动起学生的兴趣让学生积极参与进去，以确保计划顺利落实。在课堂知识的教学中，老师仅仅是引导者，老师通过讲授、情景模拟、让学生分小组讨论、实地调研等多种形式让学生充分参与其中，并引发和鼓励学生进行创新和独立性思考，以便更好的促进项目任务的完成。
(四)
项目成果展示
以PPT的方式向全班介绍项目的完成情况。通过展示，提高学生参与项目化教学的积极性，培养竞争意识。展示后要求小组回答其他小组的提问，其他小组根据其讲解和答辩情况进行评价考核。之后是教师点评，教师在点评中指出问题所在及解决方法，比较各组的优劣。
三、过程考核
1.成绩配比
过程考核项成绩占总成绩配比为30%。
过程考核总成绩：考勤×30%+作业完成×40%+课堂表现×30%
2.考核内容
（1）考勤情况；
（2）课程作业成绩；
（3）课堂表现。
3.考核方式
该项考核总分50分，基础分25分。以此为基础，在考勤、思想态度与纪律意识、课程作业等各项进行加减分赋分方式。（加减后分值区间为0-50分）
（1）
考勤成绩（记录）
每次课进行点名并记录，迟到每次扣分0.5分，无故旷课一次扣2分。学期旷课超3次，本项成绩为0；学期旷课超五次，过程考核成绩为0。
（2）课程作业成绩（记录）
本学期本课程计划作业次数6次，根据每次作业完成质量，经批改分为A、B、C三个等次，A等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。另作业完成创意新、质量佳者设A+等次，学期作业获A+2次以上，本项成绩为满分。
（3）课堂表现（记录）
上课回答问题积极（主动）加0.5分，提问回答完整，陈述有理有据加1分。
四、“连锁门店开发与设计”项目教学的考核
根据项目特点，建立演、练、考、评结合的考核模式，共三方面。
一是过程考核分，约占20％，主要是考察学生日常课堂表现情况，建立考核评价指标，注重团队分工协作，强化学生参与的积极性、主动性、创新性。
二是项目成果分，约占30％，主要是根据各小组的PPT成果展示，采取小组互评、教师点评、群体评议等方式对各小组的项目完成情况进行评价，同时组长还要对成员的项目任务工作贡献情况评分。
三是期末卷面分，占总成绩50％，从而发挥考试的导向和检验作用，实现学生理论与实践学习的衔接。
审
核
意
见
1.
教研室主任意见
教研室主任（签字）：
年
月
日
5.系部主任审核意见
系部主任（签字）：
年
月
日
6.教务处审核意见
教务处处长（签字）：
年
月
甲方：________________________
地址：________________________
邮编：________________________
电话：________________________
传真：________________________
网址：________________________
销售部email：_________________
乙方：________________________
地址：________________________
邮编：________________________
电话：________________________
传真：________________________
网址：________________________
为发挥双方优势，经友好协商，现就合作建立_______连锁店达成如下一致合作协议：
一、甲方的责、权、利
(1)提供连锁店的名称使用权。名称统一为_______连锁店。
(2)为保证甲方商品的信誉，品牌之声誉，监督乙方在该地区的经营不得有损害甲方商誉行为，乙方与甲方合作为加盟时，须付保证金_____万元人民币给甲方(合作期满，甲方把保证金退还给乙方)，中途如有违约行为，根据违约责任大小，甲方有权扣下保证金，甚至继续追加必要的法律责任。为保证公司不断致力开发新产品，提高经营管理水平，制定相应的市场销售策略及甲方在产品注册，包装设计等无形资产，乙方在加入甲方加盟店时， 收取乙方加盟费 _______元人民币(作为首批进货货款)。以保证甲方利益。
(3)甲方向乙方提供_______经营的产品，价值超出加盟费的_____%，具体视乙方的经营规模、商业信誉等确定。
(4)对连锁店进行统一管理，管理范围包括经营环境、产品质量、定价及售后服务。
(5)保证产品在该市场区域内的统一底价，对产品质量负责。提供相应的增值税票，可根据市场情况调整价格。
(6)利用_______商务网_______________配合服务该连锁店。
二、乙方的责、权、利
(1)享有_______连锁店的名称使用权。
(2)交纳加盟费 ________ 元人民币整。
(3)享受甲方_______商务网的形象广告支持。
(4)根据市场销售情况，可以申请调换经营品种(一季度内)。
(5)参与甲方的有关活动(项目)。可享受优惠，具体由双方另定。
(6)负责连锁店标牌的制作和悬挂。由甲方提供设计方案，乙方制作，甲方根据甲方管理办法提供必要补助。
(7)服从甲方在质量、价格、售后服务等方面的管理服务。
(8)每年必须保证销售额不低于_____万元，否则，甲方有权终止协议。
三、说明事项
(1)订货与配货：甲方凭乙方签字盖章的书面订货单(传真)组织配货;
(2)运输：甲方负责发送到乙方指定地点，费用由乙方负担;
(3)结算方法：一月一结算，本月进货，结算上月货款;
(4)甲方授权乙方为_______连锁店项目唯一，相同项目在_____地区不再发展第二家;
(5)乙方在经营项目(指甲方授权乙方经营的产品)上不得与其他企业合作;
(6)退还;一季度内，_____包退包换，______原则上包换不退。
四、奖励办法
(1)年度销售额_____-_____万，年度结算时返还年度实际现行额的 _____% 作为奖励回报。
(2)年度销售额_____-_____万，年度结算时返还年度实际现行额的 _____% 作为奖励回报。
(3)年度销售额_____万以上，年度结算时返还年度实际现行额的 _____% 作为奖励回报。
五、条款
1.大纲、范围、定义：
乙方享有甲方的各种经营，管理理念，产品的商标，包装物及各种荣誉，甲方拥有_______电子商务信息网的所有权和经营权，甲方只对乙方的经营提出建议、指导。
2.加盟权的授予：
甲、乙双方经过协商，签订加盟合作协议书，甲方同意乙方有权在该平台开展乙方的茶叶相关业务，并授予经营权。
3.财务结算：
乙方取货时，付现款，甲方开具发票。所有的债权和债务独立核算，自负盈亏。
4.指定原料，采购地点：
为保证乙方产品的质量及公司的声誉，经营所需的产品，甲方必须及时专门派人送到乙方办公地点。乙方不得私自进货和窜货，若有其他进货要求应向总公司提出申请，批准后方可。
5.换货、挂损、检验之规定：
换货：乙方可根据经营需要，销售的实际情况，向甲方提出换货申请，进行产品调换，甚至退货;
挂损：甲方送至乙方产品，如因甲方对产品包装不力，造成产品破损，由甲方负责。
检验： 乙方收到甲方产品后，必须对数量、质量、等级、包装等细节进行检验，如有问题，应于收到产品三天内向甲方提出，同时出示必要证明，否则，视为产品合格货物成交。
6.事故及顾客反映处理：
在经营过程中，引起的顾客投诉如因甲方产品质量问题，由甲方负责处理(如乙方保管不善造成的问题不在甲方负责范围内)，其它因素均由乙方负责。
7.各种报告义务：
乙方定期将经营情况等业务进展、市场信息反馈给甲方，乙方如有新的可行性销售策划及市场信息应及时通知甲方。
8.营业秘密规定：
甲、乙双方都应视公司对对方的经营情况，包括零售额，促销广告计划视为商业秘密，不得泄露。
9.法律及讼诉
a. 本协议所有附件均构成本协议的主要部分;
b. 双方因履行协议所发生的一切协议本身的争议，应本着友好的原则解决;
c. 若协商不一致，双方可就争议事向协议履行地人民法院提出诉讼;
10.终止及续约：
甲、乙双方若有任何一方违反本协议的任何条款，另一方有权立即终止协议。
11.本协议有效期_____年 。
本协议一式两份，双方各执一份，本协议的附件为不可分割之部分。
本协议经双方盖章生效。
甲方：____________________
签署(盖章)：____________
姓名：____________________
职位：____________________
时间：____________________
乙方：____________________
签署(盖章)：____________
姓名：____________________
卢中原/陈志理/马明兰
发展连锁经营是我国改革流通体制和实现流通现代化的一项重要举措。1997年8—9月，我们赴美进行了一个月的连锁商业培训和考察。美国作为最发达的国家，其连锁经营的发展现状、主要原因、未来趋势以及在美国经济中的重要作用等，对我国推动连锁经营的发展具有参考价值。
一、美国连锁经营发展的概况
（一）美国连锁商业的迅速发展及其原因
连锁经营方式首创于美国，到现在已有130多年的历史。从1859 年在纽约出现世界上第一家连锁店到二战前，连锁商业处于萌芽与成长阶段。这是传统连锁时代。其主要特征是统一商店、商标名称，但在管理制度上统一性较小。在这一时期美国的连锁商业发展并不快，1918年时全美连锁公司仅有645家，营业额10亿美元， 占全社会销售额的比重不到4％。本世纪50年代以后，伴随着美国经济的繁荣发展， 连锁商业也进入了高速发展阶段。到80年代，美国连锁商业从内容到形式日益完善，进入现代连锁商业时代。连锁作为一种非常成熟的经营方式被广泛应用于商业零售、餐饮、旅店等许多服务行业。据美国商务部统计，全美19个较大的行业都已连锁化。1995年美国零售业销售额23000亿美元，占gdp的32％，零售业销售额的50％是连锁商业创造的。
连锁商业在美国得以迅速发展的主要原因是：（1 ）二战后美国经济繁荣，市场供应与需求扩大，对连锁商业的发展提出客观要求。战后美国人口大量增加，城市规模迅速扩大，居民收入和消费水平大幅度提高，国内制造业提供的商品更加丰富，这一切都有力地刺激了连锁商业的发展壮大。（2）交通运输业特别是高速公路网的迅速发展， 为货畅其流创造了便利条件。美国的高速公路贯通全国，现在总长已达7 万公里，占世界高速公路的三分之二，使商品在全国范围内的配送非常及时便捷。（3）现代科技的发展和计算机的普及， 为连锁经营提供了现代化管理手段。70年代后新技术革命的成果在流通业广泛应用，目前美国90％的连锁店已基本实现了计算机网络化管理，普遍采用了商品条形码、电子扫描、电子出纳设备等先进技术，通讯设施、商品检查、配送中心等都是世界一流水平。这就为连锁经营的高效管理提供了有力的技术支持。（4）连锁企业的规模优势和组织化程度提高， 增强了企业抗风险能力。据统计，美国5年内开业的商业企业的倒闭率为50％， 而连锁企业的倒闭率只有5％。（5）形成了一大批高素质的管理人才，以及现代经营管理科学的发展运用，为连锁企业更好地参与市场竞争，提供了智力支持。
（二）美国连锁商业的主要经营形态
连锁经营的基本含义是：经营同类商品、使用统一商号的若干企业，在同一总部的管理下，按统一经营方针进行共同的经营活动，以共享规模效益。一般来说，连锁企业至少要由10个以上分店组成，必须做到统一采购配送商品，统一经营，采购同销售相分离。从组织管理角度分，美国有以下三种连锁形式：
1.正规连锁（又称直营连锁、公司连锁）。有两个特点：一是所有权统一，全部成员归属同一所有者。二是高度统一管理。总部掌握着全公司的经营管理权和人事权，统一负责采购、计划、配送和广告等，所属各分店实行标准化管理。在美国正规连锁所占比重很大，零售业主要采取这种连锁方式。如着名的沃尔玛公司和科斯科仓储式商店即属于这种类型。
2.特许连锁（又叫合同连锁、契约连锁、加盟连锁）。其特点，一是以特许权的转让为核心，特许权批发商把注册商标和经营模式卖给特许权经营商。总部为转让方，加盟店为受让方。二是所有权分散在加盟店，经营权集中在总部。总部提供技术专利和商号信息，加盟店按总部统一指令经营。美国目前有40％的零售企业采取特许连锁的形式，餐饮业、旅店业等也广泛采用，如麦当劳、肯德基快餐店和柯达胶卷冲印店，即为典型。特许权批发商约3000家，特许权经营商约60万家，年销售额8000亿美元，提供800万个就业机会，1993 年以来特许连锁售额年均增长10％以上。
3.自由连锁（又叫自愿连锁、共同连锁）。其特点，一是所有权、经营权、财务核算都是独立的。二是在协商自愿条件下共同合作，统一进货，分散销售，成员店的灵活性强，自主性大。通常由一家较大的批发商作为龙头企业，众多的零售商参与，形成一个半松散的连锁集团。我们在洛杉矶考察的金证国际超市集团公司就属这类形式。这个公司是一家合作制的批发公司，成员多为零售商。公司成立已75年，1996年销售额达30亿美元，计划在本世纪末达到50亿美元。自由连锁在便利店中比较普遍。
美国习惯于从比较直观且便于统计的角度分类。零售业连锁中主要有以下几种经营型态：
超级市场。主要经营杂货和食品两大类商品，以品种齐全、价格低廉、自我服务为特色，每个店平均面积为3.5—4万平方英尺。超级市场已全部实行连锁经营。
折扣商店。主要经营食品以外的一般性商品，有的店也经营少量食品。商品大众化，大多削价出售，适合工薪阶层购买。每个店平均面积9万平方英尺，比超级市场大一两倍。最大的是沃尔玛公司， 其次是凯马特公司。1987—1995年，折扣店销售额占零售业销售额的比重由35％上升到47％。
仓储式商店（又称平价俱乐部）。这种形式是近十年来连锁商业的后起之秀，经营范围包括了食品和非食品类商品。其特色是实行会员制，设施简单，以库为店，内部不装修；实行少品种大批量销售；商品价格低，同样商品的价格比普通商店要低20—50％。平价具乐部的目标顾客是小企业主。但由于商品售价比超级市场和折扣商品更低，因此也吸引了不少个人会员。美国人日常消费最多的大宗商品中，相当大的比重来自平价商店。比较着名的店有科斯科公司，其次是山姆公司。
超级购物中心。这是80年代后期在美国零售商业中出现的最新的连锁类型。其特点是许多连锁店集中在一个商城内，规模大，品种全。一般每个购物中心的面积达15—17万平方英尺，商品品种多达十几万个。有的购物中心面向中高收入者。
便利店。经营日常用品和食品，每个店100—200平方英尺，80年代遭到冷落，90年代东山再起。预计今后5 年便利店销售额的实际增长幅度将超过一般的超级市场。此外还有专卖店、无店铺售货（如通过互联网进行销售）等经营型态，其中网上销售发展势头看好。
（三）连锁店基本运作方式及其管理
连锁企业把社会化大生产原理引入商业和服务业，对商品采购、配送、销售、财务等业务环节实行专业化分工，各门店专门负责日常销售。这种运作方式既适应了各零售店规模小、分布广的特点，又形成总体规模效益，使经营管理水平大大提高。所以，又被称为“组织起来的零售商”。
首先看订货系统。集中采购、统一进货是连锁店的突出特色。美国连锁店货源的95％由总部来确定，5％由门店自定， 主要是生鲜类商品。连锁店总部或大区分部的配送中心负责订货，为了保证商品质量，它们要对供应商进行严格的考察比较，选择那些产品质量有保证、资信度高、经济实力强以及与需方合作信誉好的生产企业来签订合同。
其次是配送系统。配送中心是连锁店的物流机构，承担着各门店所需商品的进货、库存、分拣、加工、送货等任务。配送中心主要为本连锁企业服务，也可面向社会。美国连锁企业都有一个完善、高效率的配送系统。如沃尔玛公司现有各种形式的连锁店近3000家，配送中心25个；科斯科公司有连锁店270多个，配送中心15个，配送半径为300英里。配送中心完全采用计算机管理，与总部联网，使总部能及时准确地掌握库存动态，科学地控制进货种类与数量，缩短商品库存的时间，确保库存商品质量。高效的配送中心使连锁企业降低了成本，例如沃尔玛的经营费用已从1984年的19％降到目前的14％。
再次是连锁分店。这是连锁公司的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。每个连锁企业都有一套科学统一的经营策略和管理要求，详细规定了商品质量标准、服务标准、商品价格及操作规程等，所有分店必须严格执行，从而保证了高质量规范服务。以退货服务为例，电器类的商品可以在三个月内，凭发票在全美境内同一家连锁企业的任何一家门店退货，并可不讲出任何理由。此类商品注明“退货”，以较低的价格卖出。有的连锁店甚至不要求顾客提供发票，也同样退货。他们认为98％的顾客是诚实的，不能因为有2 ％的不诚实的顾客而惩罚98％诚实的顾客。
（四）连锁企业的发展趋势
1.从总体上看，美国商业连锁正在向全球化方向发展。一是大型连锁企业集团实现了国际化的大规模采购进货。连锁企业的规模化经营使其在全球范围内处于有利的交易地位，可以选择那些商品质量好、价格低的供应商进货。二是大的连锁企业拓展海外市场，发展组合式经营，已逐步形成了国际性的跨国连锁集团。美国排名前20位的零售业连锁公司都是这样的集团，有些公司海外分店的营业额已超过其在本土的营业额。目前亚洲对全球的零售商来说是极具吸引力的市场。据有关资料统计，1996年全球食品零售商的收益平均水平为3％， 在亚洲地区高达16％，而且这种增长势头还在持续。因此这一地区是各大连锁集团抢滩设点的重点地区。
2.从连锁企业的经营型态发展趋势看，有如下几个特点：一是折扣店和仓储会员店势头正劲。这类店一般建于城乡结合部，地价便宜，装修简单，商品价格低，有较大的停车场，因而深受消费者欢迎。它们在国外新建企业也主要是这种类型。二是专业店、专卖店有大型化趋势。在美国的大型购物中心和商业中心中，全国连锁经营的大型专业店和专卖店成为其经营主体，超级购物中心与专业店之间形成了相辅相成的发展态势。超级购物中心以其整体的广告策划、公共促销活动和市场调研手段，为专业店提供了信息和发展空间；专业店也以其知名度、信誉和优质服务，为超级购物中心吸引了广泛的客源。三是百货商店在零售业中的主导地位下降，市场份额减少。百货店一般占地面积大，装修豪华，经营品种繁杂，店员多，使得管理成本太高，商品价格上升，效益下降。近几年百货店在不断收缩经营面积，调整结构，向小型化、专业化方向发展。
3.从连锁企业规模扩张的方式来看，特许连锁前景广阔，连锁加盟店将逐年明显增加；连锁企业将继续通过兼并其他中小企业扩大市场份额，在并购浪潮中保持主动地位。
4.从行业分布看，连锁经营向各个领域扩张，尤其是在服务业将继续蓬勃发展，范围包括律师业、会计师业、信息咨询业等高层次的服务行业，也包括餐饮业、洗衣业、娱乐业等传统普通性行业，还包括保健服务业等新兴服务行业。
二、连锁经营的优势和在美国经济中的积极作用
（一）提高流通效率，降低成本费用，在流通领域引起革命性变化
传统的流通，是以批发和零售两个环节分立为特点的。从历史上看，批发商的产生，曾经促进过生产企业与零售商之间的流通效率的提高。连锁经营将批发和零售两个环节合为一体，形成了确保竞争优势的两个基本特点：一是集中了批发功能，二是对所有零售分店进行整体管理。这样，与各生产企业直接向各零售商发货相比，减少了总的发货次数，还通过大批量统一订货、运输和储存，降低了进货价格和储运成本，保留了批发商的功能优势。并且，连锁经营跨越了批零分立造成的种种障碍，更为充分地发挥了现代技术手段的作用。在对零售分店进行统一管理的条件下，连锁经营能够充分运用电脑联网等现代技术，相对（于销售额而言）减少存货，加快资金周转速度。据典型调查，一些公司原来需要6个星期存货，通过应用这方面的现代信息技术， 立刻降为只需3星期存货，目前进一步降为只需1.5星期的存货，其中效率最高的只需6—10小时的存货。
（二）实行较低的零售价格，使消费者受益
连锁经营的主要型态如折扣店、专业种类店和仓储式商店等，由于在很多环节降低成本费用，提高运作效率，因而为明显降低零售价格打下了可靠的基础。归纳起来，一是大批量进货，迅速准确掌握各分店销售信息，工商之间产销合作关系较为稳定，可以获得较低的进货价格；二是统一进货再分配给各零售分店，总的发货次数比直接由各生产企业分散发货次数明显减少；三是集中运货、储存比分散运货、储存的费用更省；四是存货相对减少，商品和流动资金周转加快；五是商品开架陈列，便于顾客比较选择，售货人员减少，节省了工资成本；六是统一广告宣传，比分散的广告节省费用；七是统一市场信息调查分析和经营技术开发，比分散调查分析和开发更有规模效益；八是配送中心和零售分店建立在城区之外，地价较为便宜；九是商店建筑装修简朴实用，不求豪华；十是由于低价薄利，吸引更多顾客，使销售额不断上升，促进薄利多销的良性循环。
因此，连锁经营与非连锁经营在成本费用上的差别很明显。这可从三方面来看，其一，连锁经营的平价店经营费用（工资除外），据估计通常占销售额的20％多一点，如沃尔玛为14％，电路城为19％，凯玛特22％，而独立的大百货商店经营费用常占销售额的1／3以上。其二，由于连锁经营的平价店销售价格低，同样商品在独立的大百货商店价格较高，所以在这两类商店中，同一商品的经营费用绝对额差别更大。其三，平价店由于顾客自我选购，自我服务较多，雇员相对较少，工资成本节省，因而，连锁经营与非连锁经营在总的成本费用上差别进一步拉开。
据了解，折扣店等平价店的商品价格，比平均价格低20％至50％。若按照近两年美国年度零售总额、连锁店零售额比重以及平价店销售的大致份额来作保守估计，美国消费者一年从连锁经营的平价销售中，相对于平均价格节省开支总量在1000亿美元以上，平均每个家庭一年可节省开支在1000美元以上。
（三）使流通领域对生产领域的引导作用更明显
连锁经营的发展促使流通企业日益大型化。现在美国前50家零售企业的零售额，已经占全国零售总额的22％。 最大的零售企业沃尔玛，1996年销售额1005亿美元，跃居全美各行业销售额最大企业的第四位，仅次于通用、福利特和埃克森这三个老牌生产企业。在其他发达国家，大的零售商也占有越来越大的市场份额。基本原因是零售市场上“需求有规律的商品”仍占主体，在现代化技术不断发展的推动下，经营的规模效益越来越重要，连锁经营正是适应这一趋势的产物。
通过连锁经营日益广泛迅速的大批量统一订货，流通企业对社会“生产什么”拥有更大的发言权和影响力。随着连锁经营对现代信息技术的推广应用，流通领域比过去更能大范围收集和迅速处理市场信息，为社会“生产什么”提供了更为准确、迅速的决策条件，更充分地发挥着生产和消费的中介作用。因此，流通领域日益远离对生产领域的依附，发展成为独立的现代流通产业，流通企业已经开始创立自己的品牌向厂家订货，或者形成商工一体化的新型企业。
（四）促进了社会就业的增加
零售业是美国就业最多的行业之一。1995年，零售业的就业人数达2200万，占全美就业总数的17％，占全美国非农产业就业人数的18％；一年新增加的就业机会为80多万，占总增加量的23％强，新增长比重占第二位。据预测，1994年至2005年间，零售业还将提供200万至300万个新的工作机会。相比之下，制造业将减少50万至200万个就业机会。 从就业增长率来看，以1994年为例，全美国非农产业就业人数比上年增长3.1％，其中零售业增长4.0％，明显高于平均水平。
从对全社会就业的影响来看，一方面，零售业中的连锁经营由于效率的提高，单位零售额对应的雇员减少了，同时迫使一些相对劣势企业倒闭或裁员；但是，由于连锁经营薄利多销，零售额和雇员增加更快。因此整个零售业在效率提高、规模扩大的情况下，统计表明该行业就业总量还是增加了。另一方面，零售业中的连锁经营大范围明显降低商品零售价格，等于相对增加了消费者收入，使其可以更多地购买其他商品和服务，或更多地进行储蓄投资，从而扩大了社会总需求，必然进一步促进社会各相关行业的就业增加。
三、几点启示和建议
1.大力发展连锁经营，对引导企业开拓市场、加快产品结构调整具有重要意义。我国居民日益增长的消费需求远未满足，国内最大的上海联华超市经营的商品也只有4000多种，生产和市场脱节的矛盾十分突出。连锁企业的大批量采购带动了专业化、标准化的生产，而且通过创造自己的品牌和商标，建立了农工商一体化的产销联系，对生产具有日益明显的引导作用，有利于满足多样化的消费需求。因此，在我国发展连锁经营是密切产销衔接、增加市场供应的重大举措。这项工作不仅是流通领域或商业部门的事情，而且需要生产领域各部门的配合，特别是在标准化、条码化生产方面，更是如此。
2.以满足大众化需求为目标，不断改进经营内容和方式，是连锁企业常盛不衰的首要内因。在美国这样的富国，普通的消费者越来越注重实惠，大型豪华的百货商店日趋衰落，除少数实力雄厚者以外，大部分百货商店的市场份额被各种连锁经营的折扣店、便利店所瓜分。无论是大型折扣店，还是小型便利店，都在不断调整经营观念和手段，以更贴近大众化消费需求。例如沃尔玛公司开设了几家环保示范店，通过树立社会公益形象来保销。小型便利店则增加商品种类，提高自动化水平，以更好地发扬其方便、省时等优点。在我国，随着收入水平的提高，开设少量的高档百货商店可以适应消费分层的发展，但绝对不宜多建。大众化消费需求始终是市场需求的主体，而且日益丰富多样，只有注重面向普通消费者，使他们更多地受益，我们的连锁企业乃至整个商业才能不断发展壮大。
3.连锁经营投资风险小，市场开拓能力强，有利于中小企业发展壮大，对打破市场封锁也有积极意义。美国的连锁店大都是中小企业，由于连锁经营形成规模经济，实行统一的科学管理，因而分散的中小企业成本降低，信誉提高，整体实力增强，更加适应市场变化，并带动为之服务的部门共同发展。1941年以前，美国曾有28个州颁布过反连锁店的税收法案，对连锁店额外征税。但这并未限制住连锁店的成长，反而迫使其以正规连锁、特许连锁和自由连锁等多种形式冲破了阻力。60年展起来的特许连锁业，通过取得已成功的商品的经营方式的特许权来降低投资风险，提高经营效益，更加适合中小企业的需要，同时带动了银行、律师、会计等服业务的繁荣。当今美国的零售市场已高度成熟，过多的商店导致竞争白热化，大量商店被淘汰出局，连锁店却欣欣向荣。近五年来，美国的非连锁企业投资成功率50％左右，而连锁企业高达95％。在我国，应当充分发挥连锁经营的联合优势，为打破市场封锁注入经济动力；加紧培育自己的名牌产品和成功的经营模式，完善产权保护制度，发展特许连锁经营，为进一步放活国有中小企业提供更大的选择空间。
4.现代化配送中心不仅是连锁店的重要依托，而且成为加速物流、创造利润的新手段。激烈的竞争和发达的流通设施使商品批零差价十分接近，必须找到新的物流形式，加快信息处理和资金周转速度，靠降低成本来取得利润。这就产生了两种新的物流形式，一种是批零一体化，即大型零售企业运用配送中心搞批发。美国许多连锁企业拥有十分先进的配送中心，为自己也为社会服务，甚至在扩展业务时先建配送中心再设商店。另一种是专业化配送业取代传统批发业。连锁企业的发展促进了社会分工的细化，洛杉矶的专业化配送业正在发展成仅次于电影业的第二大行业。目前我国的连锁店普遍缺乏先进的配送中心，对连锁店的进一步发展形成很大制约，亟待加强这方面的建设。配送中心的建设属于企业投资行为，应当由企业自己决定；政府可通过市场规划、融资政策等予以指导。
5.灵活的融资手段和要素自由流动，是连锁店迅速扩大规模的关键性市场条件。美国连锁店筹集长期资本最普遍的方式是发行股票，其次是向银行和保险公司借贷；筹集短期资本的方式则更为灵活，包括商业票据、银行借款、供应商信贷和发行短期债券等。在美国，发行270 天以内的短期债券不需证券委员会审批，而且利率低于银行，因此企业大多采取这种办法筹集流动资金。美国各州在税收、企业注册、地价等方面存在差别，例如联邦政府按35％的税率征收公司所得税，加利福尼亚州政府额外加征11％，有的州则不再另征；各州的消费税率也高低不一。由于生产要素能够自由流动，这些差别并没有成为发展连锁店的障碍，企业可以综合比较影响因素，自由选择有利的经营环境扩展业务。而融资渠道不畅，市场割据相当顽固，正是目前我国连锁店扩大规模面临的主要难题。我们应当加大改革步伐，通过资产划拨，发行股票、债券，以及加速折旧等政策，改善连锁店的融资条件；调整企业隶属关系和税收上交关系，打破部门和地方利益造成的市场割据，支持连锁企业跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制扩展经营规模。
6.健全的法律体系和服务机构，是连锁店有序竞争、健康发展的可靠保障。以特许连锁为例，美国比较重要的联邦法律有《特许权公开交易及消费者保障法》，《特许权公平实施法》，以及《特许权数据和公共信息法》，此外各州还制定自己的有关法律。各州政府均设有小企业管理中心，为已成立和即将成立的小企业提供辅导、咨询和贷款担保。联邦贸易委员会制定规则并审理投诉，商务部执行政策，负责统计并侧重开拓海外市场。私人服务机构有优良企业局（专为客户提供有关优良企业和商品的咨询）、大型零售商协会以及国际特许权协会等。比较完善的法律规则和服务机构，为连锁店依法经营，公平竞争，优胜劣汰，提供了良好的法制环境。我国发展连锁店的法制条件和服务机构还相当欠缺，应当根据实际需要和改革进程，将成熟的政策法规上升为法律，对特许连锁经营，宜加紧研究制定有关特许权公告、转让和投资保护的法律法规，以适应扩大开放、引进外资的新形势；建立连锁店行业协会，促进政企分开，满足连锁店发展中的培训、咨询、协调和自律等需要。
7.发展连锁店要与本国国情相结合，适应当地产业结构调整，居民消费需求和社会文化习俗。美国的连锁店产生于美国的经济、法律和社会文化背景，各国特别是日本和东南亚国家引入连锁店后，在消化、吸收的基础上加以创新和发展，形成自己的特点。例如，日本的连锁店具有自由连锁与特许连锁相结合，区域性连锁和店铺群发展快等特点。东南亚国家注重满足本地产业发展和居民生活的需要，在金融、咨询、房地产等服务领域加速发展连锁经营。在对连锁企业的管理和支持方面，美国政府主要运用法律手段管理，几乎不再以其他手段进行干预；而日本和东南亚政府起的作用比较大。日本政府除运用行业规划和中央金库引导、支持连锁店发展外，还运用“大店法”反对垄断，对外来竞争也有限制，如超过11个店铺的外国连锁公司不允许进入日本市场。东南亚国家对连锁店也采取扶持政策，并进行严格的行业管理。我们应当借鉴各国发展连锁店的成功经验，把连锁店的发展同优化产业结构结合起来，把满足社会生产和人民生活需要的服务业作为重点发展领域，以大城市为依托培育有竞争力的大型连锁公司，迎接服务业逐步开放带来的挑战。
【原文出处】财贸经济
【原刊地名】京
【原刊期号】199805
背景资料
一、初具规模
1987年元旦，17岁的黄光裕只身从广东来到北京创建了国美。当时国美只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右、经营进口家电的小门店。一个外来户，一无资本，二无根基，怎么做生意？开始时完全靠着在店里热情接待。来了顾客，看好了哪个，拿起电话――“什么型号有货吗？”“有。”“那好，我马上去。”有时候是蹬着三轮，有时候是打个面的就去了。客人还以为国美是到仓库提货去了呢，其实是拿着顾客交的钱去给现买，因为国美知道到哪儿去进货可以挣一点儿差价。
在经营中黄光裕发现，店堂大量存货并不影响形象，反而会促进销售。因为当时中国消费者电器知识不多，买电器大多是超前消费。而拥挤的环境，使得人与人、人与货的距离更近，相互之间的感染对顾客最终决定购买会产生很大的影响。比如试机时，大家都围着看，消费者之间的交流陡然增加。购买者一般都会大讲特讲自己买的产品的优点，这能满足虚荣心，有谁能说自己买的东西不好呢？这时货比三家、犹豫不决的消费者，往往也会人云亦云，当场决定购买。所以国美有意把货堆在店内，虽然拥挤，但很热闹，而且产品离得近就看得清，顾客找人咨询也很方便。
布局完成后，如何吸引顾客？黄光裕发现当时《北京晚报》的中缝广告千把元就拿下来了，就决定在中缝做。这一独特之举首开北京商企先河。后来各电器行都这样做，渐渐地就形成了一个习惯买电器看中缝，这样就形成了非常好的广告效果。
为了和各大商场竞争，国美决定进价多少基本上卖价就是多少，同时又进了许多电器配件。因为卖电器不赚钱，赚人气。赚钱就靠卖小电器配件，像电池、天线、耳机、磁带、机柜什么的，因为顾客一般不太比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，量大利润自然就十分可观。而且平价卖电器也不亏，因为大多是日本进口电器，比如松下电器，国美一家卖的就占了全北京的20％，是第一大户。这时国美就跟他们谈判：一方面要他们定期给广告费，帮助促销；另一方面各厂家每年都有返利，国美在中国的零销量最大，拿的返利自然十分可观。而由此确定薄利多销的经营策略一直延续至今，成为国美立命之本。
1993年后，随着国美电器总公司在北京前门成立，那些经营不好的店面被关掉，好的保留，并统一命名为“国美电器”。
1996年初，国美电器王府井商城开业，营业面积300平方米。由于对市场调研不足，“树立了形象”的国美电器王府井商城开业后局面尴尬：黄金地段，房租过高，店前无公交车站，交通不便，门前一条街恰是夜市，每到下午4点开市，交通堵塞，货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出王府井。王府井商场的挫败让国美重视起连锁店的选址问题。总结教训，国美制定了选址标准，并把它写进经营管理手册：
1.面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。2.楼层：原则上只选择前层，可以考虑首层带二层。3.交通：具备不少于20个停车位、公共交通便利的商业区域为最佳。4.期限：租赁期限应在5年以上、10年以下。
二、趁势而起
1996年下半年，以长虹为首的国产家电崛起，国美也随即开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、台资品牌家电。同时，他们决意创造一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与制造商合作。经过慎重考虑和精心论证，国美决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。由于与生产厂家直接成交，国美的进货成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快。如此一来，形成了良性循环，国美独有的营销模式很好地运转起来。
此外，国美还进一步完善健全了售后服务，新增了电脑、发烧音响器材上门安装、调试项目，并开通了免费服务咨询电话新增了商品跟踪服务，每一位消费者的档案都录入售后服务部的电脑，公司择机对顾客进行电话回访，了解商品质量和使用情况。
据来自中怡康公司的统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上，实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54％，国美赢得了“买电器，到国美”的口碑。
三、构建中国“沃尔玛”
国美电器在1998年制定企业的长期发展战略时，就明确提出要“立足北京，走全国性家电连锁之路”，在几年时间内将国美建设成为“全国最大的家电连锁企业”。1999年，国美在中国这个大棋盘上开始布局。
1.天津尝试。国美向外埠扩张，首站选择天津，因为它就在北京附近，便于控制。1999年7月10日，天津国美电器开业，其经营的彩电、音响等电讯产品的零售价居然比天津市场上便宜了100元～200元，有的甚至达400元～500元。天津商界的反应十分激烈，原来一直互为仇敌的竞争对手迅速抱团成立了商业联合体，草拟了《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并传真给进入十大商场销售的各个国产及进口、合资彩电生产厂家：“望厂家不要因一时之利而影响我们多年培育的关系……我们要求各厂家及供货商给予商场与该电器公司(国美)同等价格及返利政策。否则，我们将联合提出抗议并采取相应的措施……”
7月14日，各媒体报道了“十大商场联合抵制国美”的消息后，国美日销售额飙升至140多万元，创造了天津家电零售业的新高。十大商场的联手抵制客观上帮了国美的忙，为国美省了几百万元的广告费，因为所有见诸报端的文字都明白无误地告诉消费者，国美店内商品价格低廉。
接着，十大商场同时向天津市商委指控国美违背了《反不正当竞争法》，以低于成本的价格销售商品。7月20日，天津市向各家电经营企业了“不得以低于成本价销售家电产品”的通知后，有关部门亦对国美进行了检查，从国美提供的原始凭证上，并未发现低于成本价销售的现象。
经过多次博弈，天津国美电器在天津家电市场牢牢站稳了脚跟(排名第～)。
2.进军上海。用国美的话说“上海是个非常大的市场，比北京大，更比天津大出两倍多，像国美这样以低价见长的家电专营店，必须选择大市场，摊薄成本。”国美对此格外慎重，称上海开店“是进一步建立全国网络迈出的最关键一步”。
上海市场巨大，但各种商业业态发展成熟，消费者也很挑剔，进入这样的市场不是易事。但国美还是很有信心，因为市场调研发现，在上海，家乐福等超市家电销售已超过大商场，一些家电市场也颇为成功，而国美自信比这些超市及家电市场拥有更多优势。不过，国美也做好了充分的思想准备，如此巨大的市场，会像开火车似的，启动要花费巨大的力气，投入不菲，启动的过程会很长、很慢。但一经启动便会产生巨大的惯性，持续不断地运转下去。
市场给了国美丰厚的回报，2001年夏天卖特价彩电时，国美上海分店就被顾客挤破了3扇玻璃门。目前国美在上海已开设了6家分店。
3.挺进西南。一进入成都，国美就使出“撒手锏”，与当地两家大商场大打出手，将29英寸彩电价格降到1200元，赚足了人气。选择成都、重庆两地，国美自有说头西南消费水平低，并不等于没有消费能力。相反，消费水平低意味着可以大大降低人员、广告、房租等经营成本，毛利率高，保本点低，竞争不激烈，更好切入。两地人口集中，是西南重要城市。一旦建成连锁店，两地相互呼应，可确立国美在西南地区的地位。
连锁专营的核心竞争力就是强大的、遍及各大城市的销售网络，只有拥有足够多的零售网点，才能充分体现连锁经营巨大的规模优势。
4.构建全国连锁网络。经过十几年的发展，国美做了两方面的积累一是品牌资产的积累，国美的品牌三度(知名度、美誉度、忠诚度)得到了绝好的发展这为它的大规模扩张做好了信誉上的准备，二是管理经验的积累，国美为自己的扩张准备了一套比较成熟的、适合中国市场的家电连锁经营经验，为自己的发展准备好了一个坚实的管理基础。
国美的扩张方式，就是直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主，辐射加盟连锁店，主要的发展目标是全国的特大及超大型城市，在这些城市建立国美的自营连锁店，以这些直营连锁店为基地和核心，向周边中型城市发展特许加盟连锁店，最终在全国建立强大的家电销售网络。国美在提高自己扩张速度的同时，也在通过各种方式在资本市场寻求自己未来发展的资本支持。可以想像，融来热钱的国美快车将再次提速。正如观察家们所说的一样，国美现在的发展速度是在跑，获得资本支持之后的国美基本上就是在飞了。
迈出扩张的步伐后，在短短的几年内国美就在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛以及河北省、山西省、江苏省、浙江省、四川省等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美的发展目标是，到2003年在全国建成200家连锁店，年销售额达到200亿元，覆盖全国所有的直辖市和省会城市，并以这些省会城市为龙头，辐射到省内的大中城市。
问题及讨论
问题一试从专业化和规模效应的角度解释国美连锁经营扩张模式的成功之处。
讨论：
国美的成功，可以从以下几个方面分析。
1.国美运作模式是以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)，以管理服务稳定市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度，推行全方位本土化策略――管理人员本土化、业务本土化)。当然最根本的一点，正如专家指出的，国美之所以胜出，就胜在它的观念新、业态新。
2.国美成功的特质为连锁经营、专业、超市化运作。
3.国美的组织结构纵向分为三个层次：
总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩
效评估。
国美还准备建立连锁店经营风险基金，用于支援持续按时交纳相关费用的会员因非人为性经营风险造成的企业运转停滞，以资金注入的方式帮助这些成员恢复正常的经营运转。
4.国美的经营理念和方法：
薄利多销，树立品牌。国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的提高。做商业，有多少资本是一个方面，更重要的是资金的周转速度。
首先，国美的低价格得益于规模经营，其次，国美直接与厂家贸易，从源头进货，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本，价格自然便宜，第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格，第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大地降低自身的经营成本，也为国美让利消费者提供了空间。
国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业作为家电产业价值链的终端，其在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面：一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。“量”只是短期的表面现象，而信息和品牌则是长期资产。
把握终端，参与市场定价。厂商之间的定价权之争，究其根底是“利润分割之争”。以前商业资本由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。
商业资本重新承担起流通领域的商业风险，是社会经济生活中流通领域主体的归位，商家不再是从属于厂家的销售部门，而是独立的资本运作主体，是与生产厂家平等的经济主体。商业资本的重新崛起，使社会资源在各个产业间的优化配置成为可能。
供销方式创新。国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。商家以承担风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。这种方式有其优势： ①定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应能力更强，销售速度更快；②厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转时间，使厂商的资金利用率得以提高；③生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以最大化地结合，减少了浪费，降低了成本。
巩固和延长服务链条。国美的售后服务实行自建售后服务体系和利用社会专业售后服务资源的“双轨制。国美建立了完整详尽的客户档案，并依据客户档案定期对客户进行电话回访，并设立了企业的800免费咨询电话，以随时了解、解决顾客对包括商品质量在内的任何问题。
问题二：试分析连锁业业态在我国的发展状况。
讨论：
连锁经营在我国已有近10年的历史。作为一种非常有生命力的经营方式，它虽然被我国众多的工商企业看好，并且有相当一部分成功的企业作了大规模的尝试，但其结果从总体上看，不是特别理想，如曾经轰动一时的北京红苹果经营计划、郑州亚细亚的连锁店计划等。为什么会出现这样一种局面呢？主要存在以下几个方面的原因
1.对连锁运作的基本理念认识不到位。连锁经营(无论是直营连锁还是特许连锁，或者自然连锁)，其体系的构筑都有赖于一定的资源，并且有严格的专业化标准。这是连锁经营赖以生存和发展的一个基础。
从直营连锁来看，由于总店和分店高度统一在资金、经营、人事等方面都归属一个统一体，所以要求连锁营运总部能有比较雄厚的资金能有构筑连锁店体系的正常的考核程序。只有这样，连锁店的组建、连锁店的扩张才能够有的放矢，才能够有条不紊。如果企业在资金和人力都不具备的情况下，急忙上马，仓促地铺摊，盲目地追求规模、速度到头来，由于资金空缺的联动效应，必然会使其开创的连锁事业大受挫折。这就好比一架飞机，如果基本的动力系统未完全检测，即要强行起飞，其坠落的后果是可以预见的。
从特许连锁来看，由于其总部和分部所共享的是同一的品牌、经营和服务模式，这就要求授权组建连锁经营体系的企业要有比较成熟的品牌和经营服务模式，这种品牌要能快速提升，并逐渐被人们普遍认知。而且在组建连锁体系时，一定要有清晰的思路，对总部的复制要到位，总部对此也要有相应的严格规定。
从自由连锁看，由于总部和分部的连接纽带是由参与企业自愿缔结，所以这种连锁店体系必然有明确的纲领和运作模式，它必须是盟员单位的一致性意见。这种连锁体系的最大特点是结盟企业均是自由的个体，他们有共同的困难和问题要去面对，要去解决。在这个目标上，必须特别清楚和明晰。如果加盟的企业需求目标不明确、不集中、不统一，总店和分店在实际的所有运作上都无法协调，预后就不妙。
2.忽视连锁运营的整合优势。连锁企业的品牌和规模效益的形成，需要连锁企业或组织从各方面来精心培育和一丝不苟的耐心，这奠定着整个组织的稳健发展和有计划的扩张，并且自始至终保持了经营标准和规范的统一性，进而铸造着一个空前品牌的很实在的内涵。这便是连锁经营的真正长期行为，是一种稳健有序的投入和倍增收获的统一体。
但我们国家的诸多选择连锁经营的企业，往往因为建功心切而陷入了一种短视行为或急功近利的政策之中。第一在连锁组织的构架上，没有制订完美的组织构架的推进理念，在实际运作中因而缺乏对组织长远发展的基础支撑点的建设，如企业品牌、企业的产品线、企业的独特文化。第二，在连锁组织的扩张过程中，在单店发展的前期过于计较其经营业绩的增长，导致在经营规划上甚至于不惜牺牲总部的统一形象为代价，结果往往是单店绩效虽在一定时期之内可得到提升但整个组织却早已支离破碎了。第三，对连锁经营浅尝辄止，攻其一面，忽视其多方的优势整合。表现在国内诸多连锁组织中，如只把它当作一种单纯的经营手段，而忽视它融资、形象推广、图腾经营、无形资产的增加、营销网络的衍生等综合功能，因而在具体执行中缺乏全面的连锁推进战略和整体操作战略，最后便由此失却了连锁经营的整体优势，并使连锁组织成长不充分，日趋萎缩。
特 许 人：c连锁有限公司（下称“甲方”）
地址：
法定代表人： 职务：
电话： 传真：
受 许 人： （下称“乙方”）
地址：
法定代表人： 职务：
电话： 传真：
前言：
（1）乙方认可甲方是c产品、知识产权及相关的经营模式的合法所有者。
（2）甲乙双方均为依中华人民共和国法律成立的企业或自然人，能独立承担责任、履行义务、享有权利。
（3）甲乙双方在平等互利、意思表示真实的前提下，经认真探讨，协商一致，为促进共同发展，根据《中华人民共和国合同法》及中华人民共和国贸易部颁布的《商业特许经营管理办法（试行）》等有关法律、法规、规章的规定，现就甲方将c的特许经营权直接许可乙方一事，达成如下协议。
（4）本协议中使用的小标题，均为方便理解而使用，不具有法律上的约束力。
1.释义
除本合同文意（包括前言）另有需要，下列各词应有如下含义：
c产品 由甲方统一配送，包括甲方自行设计、开发、生产产品及甲方取得营销权的产品。
c知识产权 属甲方所有，乙方有权在本合同授权范围内合理使用，包括但不限于c商标、商号、专利、外观设计、cis系统等所有经营技术等。
宣传推广用品 由甲方提供，包括但不限于吊旗、吊画、海报、特价牌、购物胶袋等。
2.特许授权
2.1 甲方特许乙方在省市 区 街号开设c连锁店，专门销售甲方统一配送的c产品。
2.2 甲方将其所有的c商标、产品及相关的经营模式以本特许经营合同的形式授予乙方使用，乙方须按本合同的规定，在甲方统一的业务模式下从事c的经营活动。
2.3 甲方将特许经营权以直接许可的形式授予乙方，乙方不得再行向任何第三方转让特许权。
3．经营方式
3.1 乙方必须在本合同签订之日起 天内，即在 年 月日前以其名义在当地工商局、税务局办理相关的工商税务登记手续，自筹资金设立c连锁店，并以此作为最终获得c特许经营权的前提。
3.2 连锁店内的电脑硬件及软件按甲方管理系统的需要由甲方代乙方购置，此项费用合计人民币壹万壹仟元整。
3.3 乙方在经营期间必须自我投入、自主经营，自负盈亏。即乙方合法享有连锁店的全部经营权利和义务，并承担经营期间所发生的一切债权、债务。甲方对此无须承担任何责任。
3.4 乙方在经营期间只能经营甲方提供并许可其经营的c产品，不能经营其他任何产品。
3.5 乙方在连锁经营时必须明码实价，按甲方所制定的统一价格销售。
4．甲方权利和义务
4.1 甲方权利
4.1.1 甲方及其指定的管理机构有权根据市场的情况对乙方的货物进行适当的调配；
4.1.2 甲方及其指定的管理机构有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对；
[关键词] 连锁经营 现状 对策
连锁经营作为一种现代化的企业经营形式具有鲜明的特征，即经营理念、CIS企业识别系统、商品组合服务、经营管理的一致性。连锁经营充分发挥了其在扩大规模效应、衔接生产和消费、扩大流通、最大限度地共享资源、创造新的消费点等方面的作用。
中国超市发展是从上世纪80年代起步的，当时只是以传统的食杂店形态出现。90年代后期进入新一轮快速发展阶段，出现综合超市、大型超市、便利店等业态，同时家乐福、沃尔玛等跨国企业在沿海地区快速布点，外资超市开始大量进入。进入本世纪初则以直接投资、特许加盟或兼并重组等方式，大规模实施跨区域发展。商务部公布的数据显示，2005年我国连锁百强零售额占消费品零售总额的比重首次超过10%，比2004年提高约1个百分点。连锁百强零售企业共实现利润7076亿元，较2004年上涨了42%，连锁业发展迅速。
一、湖北省连锁经营发展的现状
1.我省连锁业发展迅速
据统计数据显示，2004年全省共有限额以上连锁总公司(总店)76家，比2001年增加24家，其中零售连锁总店56家，餐饮连锁总店20家；从业人数62507人，营业面积214.5万平方米，分别比2001年末增长48.8%和171.5%。连锁门店数量快速扩张，经营规模迅速扩大。
2.连锁经营覆盖的领域和范围不断扩大
我省连锁业已拓展到零售、餐饮和服务业三大行业的50多个业种，专业连锁店也加紧向各个行业渗透，尤为突出的是医药连锁业。其他行业连锁店如家电、服装、鞋类、家居、汽车、建材、图书等也崭露头角，与传统的百货商店和超市抢夺市场。
3.外资商业继续扩张
2005年从69家总店登记的注册类型看，内资企业有62家总店，拥有门店1836个，实现年销售额152.63亿元，分别占连锁企业总体的89.9%、95.3%和94.1%，内资企业仍占据主导地位。目前，我省外资超市企业沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、大福源、易初莲花、普尔斯马特（2005年关闭），而且目前商业外资还继续保持较快的增长速度。
4.竞争激烈导致企业效益水平降低
由于市场的规范化程度不高，竞争行为不够规范；消费市场秩序比较混乱，抑制了消费需求；市场的布局规划零、乱、散的现象还比较突出，缺乏必要的监管制度；企业运作及管理尚未达到标准和规范的统一，员工素质不高，企业服务水平较低等因素的影响导致市场竞争剧烈，企业效益水平降低。
二、湖北省连锁业发展中存在的问题及对策分析
湖北省连锁业在发展的规模和质量上取得一定的成绩，但也面临着发展中出现的许多问题，主要表现在：
1.连锁业发展不均衡
从湖北省内分布看，主要集中在城市地区（特别是武汉市），农村、乡镇超市规模小，甚至没有连锁超市；从省外开设的连锁店分布看，数量较少，与武汉社会消费品零售总额居全国第五的城市地位很不相称。
从拥有地门店数看，我省每家连锁企业拥有28.8个门店，与国内发达省市相比，我省的连锁总店平均拥有门店个数远低于上海61个和江苏33个门店的水平。虽然从总体数据看已经超过公认的盈亏平衡点，但武汉市69家连锁企业中，还有33家企业门店数均未达到盈亏平衡点（根据国内外经验，一个连锁企业通常要发展到14家门店（平均每个门店营业面积400平方米左右）以上才能发挥规模优势，才能有投入产出效益），有的连锁企业甚至只有两、三个门店。
从店铺发展的速度看，网点最多的中百集团至今已开办5000――12000平方米仓储式大卖场44家，500――2000平方米便民超市300余家，上海联华则拥有门店2000多个。
总之，我省连锁企业的规模普遍偏小，组织化程度低，难以取得规模经济效益。同时连锁企业市场集中度明显偏低，市场占有率不高。表现在中小连锁企业的发展过快，数量众多，形成各个连锁企业分散经营，各自为战；主导型大型连锁企业发展过慢，数量不足。针对我市连锁企业集中度低的问题，企业应按照建立现代企业制度的要求，通过运用兼并、联合、重组等方式建立连锁集团，或是运用商品、商号、配送、经营模式、管理技术等优势发展加盟连锁网络，形成实力强、管理规范的跨地区、跨所有制的连锁集团，发挥规模经营优势，增强市场竞争能力。
2.连锁业发展的政策环境需进一步完善
连锁业政策制定，包括连锁商店的建立政策和严格的管理政策等，它对规范连锁业的经营，促进连锁业的健康发展起着重要的作用。
我省连锁业的发展受到政府的大力支持，但是我们也看到外部环境中存在的影响连锁业健康发展的诸多因素，如、零售业投资审批政策、“中国商业大店”的制定、城市商业网点规划、零售交易规范、直销等法律、政策体系建设的滞后，影响公平的商业环境建立，不能避免连锁企业“巨型化”导致的垄断，造成社会系统失衡等问题。
因此要从我省实际出发，加大对连锁企业在政策、法律、资金、税收等方面的政策扶持力度，尽快把我市一些规模小、实力弱、分散经营的诸多连锁企业联合起来，积极引导各种所有制的流通企业走以连锁为主要内容的新型业态之路，增强市场竞争能力。
3.企业综合素质水平需进一步提高
(1)信息化建设基础薄弱
作为零售企业管理和发展的重要手段，IT技术在控制连锁企业运营成本、提高运行效率、有效利用物流及仓储资源甚至在很大程度上影响了连锁业的管理模式。
目前，连锁业信息化的建设中还存在企业主要领导对信息化建设的重要性认识不足，企业在信息化建设中不能根据自身的实际情况制定信息化战略，企业在信息化建设中投入不足，企业信息化建设中所需人才匮乏，企业信息化水平不高，电子商务发展滞后等问题。
在连锁企业通过并购整合实现快速发展的过程中，面临跨地区、多业态发展，管理复杂程度的大大增加，可能引发企业内业务信息的传递和沟通不畅，应充分认识信息化建设的重要性；加大信息化建设的力度，完善企业时点销售系统(POS)、管理信息系统(MIS)的基础上，开发和应用客户关系管理、供应链管理、财务核算管理系统，充分利用信息化手段改善企业经营管理，持续提高企业整体管理水平和企业竞争力的过程；注重企业信息化人才建设；推进企业信息化建设，稳步扩大电子商务，促进电子商务迈上新台阶。
(2)自有品牌建设力度需要加强
虽然我国连锁企业在自有品牌建设中已有建树，如上海华联超市创建的“勤俭”牌商品，包括粮油制品、日用百货、洗涤用品、调味品等15大类、1000多种，年销售额近2亿元。上海农工商超市的“农工商”牌米、油、肉以及“伍缘”杂货。我省的武商量贩店的“武商量贩牌”、“百盛牌”大米、卫生纸、净菜等多种商品，中百仓储的“玲珑”、“恒黛”等自有品牌商品，但毕竟数量有限。
影响连锁店最重要的因素是低价格商品，连锁店的生命力在于提高企业的组织化程度和规模经营，降低成本，扩大市场占有率，价格优势是连锁企业的生存关键。而自有品牌正具有提高价格竞争力和利润的优势。自有品牌，也被称为商店品牌，是零售商开发与加工生产的品牌销售产品。零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品需求特征的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本零售企业内销售的战略。由于自有品牌能够给零售商带来更多的利润，赢得顾客的忠诚，因而受到越来越多零售商亲睐。
开发连锁商业自有品牌需要完善、通畅的销售网络和雄厚的资金实力以实现大规模生产和销售。目前我省连锁企业在自有品牌的开发和实施中，还存在连锁企业难以寻求具有生产、研究开发、创新等能力和具有趋同一致文化背景的生产企业形成合作伙伴关系，及商品设计、原材料选用、生产工艺流程以及卖场进行全方位的整合管理实力有待提高等问题。
(3)诚信建设问题依然不可轻视
构筑和谐商业发展环境的关键，就是以人为本、诚信经营。现实中，我们见到大量缺乏诚信的行为，在产品上，质量低、浪费资源、抢注商标；在价格上，漫天要价、抬高标价再声称特价优惠、实行行业价格共谋；在促销中，充斥着虚假、误导、不健康广告；在公共关系方面，对社会公共事业大开空头支票等。这些行为破坏了和谐社会的建设，损害了企业的市场形象，严重侵害了消费者的权益，阻碍了市场经济的健康发展。
(4)从业人员的素质水平需要进一步提高
市场竞争的核心是人才竞争，连锁竞争的特点和运作模式与其他形式的企业不同，要求员工特别是管理人员必须具备一定的连锁经营管理知识。目前连锁业还存在缺乏人才战略意识，人才培养中也是先拓展门店再去挖人才，挖不到人才时就采取拔苗助长的方式，员工表现出归属感弱、忠诚度低，管理人员集体跳槽事件时有发生，企业人才的质量不稳定极大降低了企业的竞争力。
因此在人才培养上，企业首先应注重企业文化建设，提高企业的凝聚力，培养员工的忠诚度。其次通过采用“送出去，请进来”、校企合作等多种形式，加强对连锁企业人才的业务培训，提高员工综合素质。
(5)企业内部规范管理应加强
连锁经营规范化的核心内容是要做到统一采购、统一配送、统一核算、统一管理。但目前我省已经发展起来的连锁店中，普遍还存在重形式、轻内容、重硬件、轻软件。单纯追求门店数量的扩张，在统一采购、统一核算和统一管理这些连锁经营的实质内容上离连锁经营运行的规范要求相差甚远；产权不明确，总店和分店之间关系复杂；有的连锁企业实质上是处在“分店”经营管理模式中，是连而不锁；连锁企业对连锁经营的基本要求和内在规律，缺乏深入的专门研究，照搬单体商店管理模式，难以适应连锁经营多分店发展的需要等，导致企业规模不经济、效益不理想。
因此连锁企业必须注重完善内部管理机制，提高经营管理的规范化水平。完善连锁企业总部的功能，充分发展总部在市场开发、经营指导、采购配送、促销策划、教育培训等方面的职能，完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度并形成文字规范，实现作业系统化和管理规范化。同时，连锁业发展中还应处理好规模化与规范化、快速扩展与规范管理的关系。
三、我省连锁业的发展趋势
目前，湖北省连锁商业的战略重点是通过资本经营、产权重组、兼并等形式，尽快把规模小、实力弱的连锁企业改造成大型连锁集团。积极地进行连锁企业跨地区、跨行业、跨所有制的合作试探，充分实现连锁商业在社会流通资源整合方面应当承担的职责与作用。实现连锁企业发展的规模化、品牌化。
其次，随着我省农民收入不断增加，农村基础设施不断完善，适合农村市场特点的新型流通网络体系的逐步建立，农村及乡镇购买潜力巨大，为连锁业发展提供了广阔的空间。
