时间：2023-06-29 17:14:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇营销资金预算，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：茶叶企业；财务管理；市场营销；对策
在当前实体经济发展环境下，构建起完善的财务管理模式应是十分重要的任务。从一般原理出发可知，财务管理通过全面预算管理机制来确保资金使用的安全性、合理性和效益性。但在实践过程中，由于市场推广的诸多不确定性，使得财务管理在应对产品营销问题时存在着软约束的情形，这就直接弱化了茶企在资金配置中的统筹能力。因此，聚焦于茶企销售领域来考察其中的财务管理问题具有很强的现实价值。尽管国人具有消费茶叶的文化传统，但无论在绿茶领域还是花茶领域，都充斥着大量的竞争对手。这种垄断竞争市场结构，在一定程度上增加了茶企对营销策略制订的难度，进而也就同时提升了该领域资金配置的难度。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
1问题的提出
1.1目标市场定位问题
尽管目前基于“互联网+”的销售模式方兴未艾，但从消费茶叶的消费者结构来看，其中的70%的销量仍然集中在40岁以上的人群。这就表明，茶企在产品销售中应着力开发线下市场。由此，这里就存在着目标市场定位问题。作为一种快消品，针对茶叶的销售国内一般采取“茶企—零售商—终端消费者”的一级渠道结构，进而目标市场的定位也就聚焦在选择具体区域市场，以及在该区域市场中寻找适合的零售商。无论是区域市场的选择还是零售商的寻找，都将消耗茶企的营销项目资金，并在渠道维护上也需要持续的资金投入。
1.2资金预算管理问题
在全面预算管理模式下，针对上述营销活动必然遵循着：项目资金概算、资金使用监管、资金效益评价等工作内容。而作为第一步的项目资金概算，则成为了一个难题。与茶叶原料采购、生产领域的项目资金概算不同，销售领域的资金概算因其事项的开放性特征，导致了概算的准确性大打折扣。这里的开放性表现在，区域市场选择的空间开放性和中间商寻找的目标开放性，开放性意味着不确定性、风险性程度的增大，同时也使得财务部门对资金监管的时效性面临极大的挑战。不难理解，财务管理所面临的挑战本质上受到了信息不对称现象的决定。
1.3产出/投入绩效问题
前面已经指出，茶叶市场结构属于垄断竞争类型，这就意味着在中间渠道的维护上存在着现实的必要性，而这种必要性就需要得到专项资金的支持。因此，这里还存在着“产出/投入”的绩效评价问题，即对于资金投入所带来的实际收益存在着评价上的困境，而这就使得全面预算管理难以做到目标与结果之间的契合状态。
2茶企财务管理的现状反思
针对以上所提出的三个方面的问题，这里针对茶企财务管理的现状做出以下四个方面的反思。
2.1对财务管理重心的现状反思
反观诸多作者在探讨营销领域的财务管理问题时，并没有建立起具有指向性的破解问题的思路，而是将营销作为一种活动范畴来进行整体性的财务管理问题破解。对此，笔者是不赞同的。营销过程中所发生的常规费用这里不再累述，而是围绕着“茶企—中间商—终端消费者”这一渠道架构，梳理出：配送成本、货损成本，以及因退货而产生的逆向物流成本等。可见，这里财务管理的重心应放置在对物流成本的管控上。
2.2对财务管理手段的现状反思
根据笔者的调研发现，目前诸多茶企在财务管理中都建立起较为完善的章程和制度安排，但不少财务管理手段仍无法适应项目制管理的需要。如，财务管理的传统做法为，根据经验和调研数据给出项目预算资金数量，但在配置这些资金时却以“申请—审核—下拨”的流程来实施。从中可以归纳出三个方面的弊端：（1）这种三段式的资金配置流程与市场营销的动态特征不相适应，并且也增大了销售部门与财务部门接洽的交易成本。（2）受到信息不对称现象的干扰，财务部门在针对资金申请的审核时，并无法充分了解和把握其背后的真实意图。
2.3对财务管理组织的现状反思
随着茶企所面临的市场环境变得日益复杂，使得传统财务管理模式已经与之不相适应。传统财务管理模式基于职能化管理组织架构，从而具有人员和知识系统的封闭性问题。人员的封闭性导致了预算管理难以达到跟踪管理的要求，知识系统的封闭性则导致了项目资金概算难以实现精细化的要求。因此，打破现有的财务管理组织架构，并替代于多元主体参与下的预算管理模式则是当务之急。众所周知，全面预算管理所追求的全过程管理、全员参与下的管理目标，与多元主体参与下的预算管理模式相契合。2.4对财务管理绩效的现状反思业内预测，2016年全国茶企的发展环境仍不容乐观。随着大众创业、万众创新战略的实施，诸多小微茶企也将孕育而生，这样就直接增大了茶叶市场的竞争程度。因此，茶企需要完善对资金投入绩效的考察工作，采取有所为、有所不为的策略，将有限的资金投入到产品销售中的核心环节上来。但从现状所反馈的信息来看，似乎这项工作做得还很不够。
3实施路径
根据以上所述，优化茶企财务管理工作的实施路径可从以下5个方面来构建。
3.1厘清财务管理的重心
面向茶叶市场营销领域的财务管理工作，仍然需要遵循“先核心、再”的工作思路。建立在稳定的销售渠道上的茶叶营销工作，财务管理的重心应放在对供应链系统中的成本控制，以及增强资金投入的利益回报上来。而对于供应链系统的成本控制，则涵盖了营销人员进行市场推广的资金消耗。但在这里需要注意一点的便是，我们不应建立起具有平均色彩的资金配置和管控体系，而应实施以整体最优原则为导向的成本控制机制。
3.2建立财务评价的指标
建立针对产品销售的财务评价指标，在当前仍然被传统的财务评价机制所替代。实践表明，目前茶企的财务评价指标无法满足供应链系统的绩效评价要求，这甚至是会计学界和业界所公认的事实。那么从可操作性的角度出发，可以将许多技术性的评价转换为对项目团队资金使用绩效的评价。具体而言，茶企管理层可下放资金配置权限，在合约的基础上增大营销项目组的资金配置权限，这样一来，不仅能将财务评价指标具体到营销成果的评价中去，也能较好地对“产出/投入”进行评价。
3.3降低财务管理的成本
这里的成本应理解为“交易成本”，前面已经指出，茶企在实施市场营销活动时需要面对许多不确定性事件，甚至某些风险问题。那么若仍是按照三段式来进行财务管理，这将牵制住营销团队的工作开展进程。为此，在管理层向营销团队下放资金配置权限的同时，还应在合约上规定营销团队的工作目标和绩效考核办法，在此基础上将项目资金额定并交由团队负责人配置。最后，在确认满足合约要求的情况下，可以将结余资金作为绩效奖金的形式分配给团队成员。
3.4健全财务管理的组织
本文所关注的是茶叶销售中的财务管理问题，因此，在健全财务管理的组织架构时，应将营销人员纳入到全面预算管理工作中来。这里营销人员所扮演的角色便是起草营销方案，以及供应链管理的步骤和规划。然后，财务人员再根据这些方案、实施步骤和规划完成项目资金概算，这样就能避免财务人员“闭门造车”所存在着资金概算不准确，无法与市场营销需求相适应的问题。另外，在这个组织中不同岗位的人员也应进行业务交流，从而获得知识外溢的效果。
3.5强化财务绩效的评价
强化财务绩效的评价主要反映在，应增强对“产出/投入”效果的评价。在茶叶市场营销环节，“产出/投入”可以用销售网点的增加量、销售网点的茶叶销售量、货款的回笼率等指标来进行评价。综上所述，以上是笔者对文章主题的讨论。尽管本文聚焦于市场营销领域来讨论茶企财务管理问题，但文中的解题思路仍然适应于采购和生产领域。但无论在哪种领域，建立起资金配置的管控措施，以及提升资金配置的收益都应是财务管理所需关注的核心问题。
4问题的拓展
最后，还应在会计学视角下来认识财务管理与成本控制的关系可知，财务管理与成本控制实则是一个硬币的正反面，财务管理的对象是企业资金，而成本管理的对象则是企业资产，一个是价值层面的企业资本、一个是实物层面的企业资本，因此，单就同属企业资本这一点来看二者是存在共性的。再者，财务管理强调事前和事中控制，而成本控制则着眼于事后控制。可见，二者之间又存在着互补性。另外，需要明确财务管理的职能，不能因此而放弃传统成本控制模式。因现代茶叶生产的专业化和精细化特征使然，为了提升资金预算的精确性，需要建立包括财务部门、采购部门、生产部门在内的多方合作机制。由于多方都以自身的利益诉求为出发点，通过协商和综合将能增强预算的稳健性。这样一来，资金预算对成本控制所创建的约束条件才具有可操作性。在规避新技术应用所带来的研发和生产风险上，应根据大数据分析来确立资金预算的弹性系数。
5小结
本文通过对茶企财务管理的现状进行反思，解决财务管理问题可以从：厘清财务管理的重心、建立财务评价的指标、降低财务管理的成本、健全财务管理的组织、强化财务绩效的评价等5个方面来展开。
作者:夏连虎 单位:广州珠江职业技术学院
参考文献:
[1]李春燕.集团公司全面预算管理的若干实务性问题探讨[J].时代经贸,2010(22):115.
[2]邓平,余珍,姜钱元.集团公司预算编制的博弈分析[J].财会月刊：理论版（下）,2008(5):42-44.
[3]屈琳.国有集团公司预算编制准确性研究[J].中小企业管理与科技,2011(33):69-71.
关键词:买方市场;财务管理模式
1、市场营销和财务管理矛盾分析
1.1市场营销和财务管理的差异
企业生产经营活动的复杂性，决定了企业管理必须包括多方面的内容。财务管理主要是价值管理，其关注的焦点必然是资金及资金使用效率。这种职能决定了财务管理是原则性和规范性最强的企业行为，但有时会因为过于保守而失去市场机会。而市场营销是一种从市场需要出发，把企业的生产经营活动看成是不断满足顾客需要的过程，努力发现顾客的需要并通过各种方式满足。这就要求营销管理形式灵活多样，以保持敏锐的市场意识和先进的营销手段，但这种作风有时会增大企业的风险。两者存在的差异可归纳为以下几个方面:
①在预算管理方面。财务上要求达成固定的预算费用，按既定计划进行支出，而营销方面则要求预算具有灵活性，根据实际需要开支.
②在销售环节上。财务部门对定价着眼于成本补偿，倾向于单一的交易条件，以便于结算;营销方面则在定价和交易条件上着眼于促销和开拓市场，交易条件多变，适应不同情况需要。
③在信用管理方面。财务部门追求低风险，收款程序严格，要求了解和掌握用户的商业信誉，对已经发生信用问题的客户应及时进行清缴，而营销方面则要求风险适当为宜，收款程序灵活，对客户作最低限度的信用限制即可。
④在存货管理方面。为防止由于缺货及交货不及时对公司信誉和形象的不良影响，不能及时满足市场和用户的需求，营销部门往往主张较高的库存水平，而财务部门则考虑库存成本及存货跌价损失问题，要求存货保持较低水平。
⑤在开拓市场方面。财务部门要求稳定，营销部门则认为财务部门控制资金过紧，拒绝把资金投入到对市场的开发中，把所有的营销经费都当作一种浪费，而不是当作一种投资，财务人员过分保守，不敢冒风险，给企业造成很多的机会损失;财务则人员抱怨广告费用、佣金支出过多，影响公司收益水平，营销人员则嫌太少。
⑥在财务核算方面。会计人员往往抱怨营销部门不能及时报送营业报告，不喜欢营销人员与客户做成的特殊交易，因为这些少见的业务需要特殊的甚至较为繁琐的会计手续;营销人员则认为会计政策规定太多太死板，不能及时满足客户和市场需要。
1.2 产生差异的具体原因分析
产生上述矛盾的原因是多方面的但最主要的是以下几个方面的原因:
①各自的目标不一致，缺乏战略导向。
②部门化倾向严重，缺乏有效沟通。
③考核政策不科学。
通过对财务和市场的现状、存在问题及存在矛盾的分析，我们基本认清了当前财务管理模式的利弊，根据这些分析我们应建立起一套基于市场的财务管理模式。
2、买方市场条件下财务管理模式的设计
任何一种管理模式都要与特定的环境相适应，要建立基于市场的财务管理模式就必须转变财务管理观念、重新定位财务管理在市场营销中的作用、协调财务与市场的职能，实现财务与市场的对接。
2.1 建立买方市场条件下的财务管理模式的指导思想
在企业管理中心论上，既有财务管理中心论，又有市场营销中心论。由于两个部门的特殊地位和影响力，企业必须正确评价两者关系，妥善协调两者的摩擦和冲突，使有效的财务管理与卓越的市场营销形成良性循环。针对上述原因，指导思想设想如下:
①以公司整体战略为导向，从公司整体战略出发，正确看待和评价财务与营销的相互关系。
②建立良好的沟通合作机制。
③建立清晰、高效的会计核算系统。
④建立预算管理体系。预算管理体系，包括经营预算和财务预算两大方面。
⑤在建立预算管理体系的前提下，建立全过程成本管理体系。
⑥完善公司内部考核机制。
2.2形成买方市场条件下的财务管理组织体系
在上面思想原则指导下，建立基于市场的财务管理模式的基本框架是:在企业财务部门设立五个中心。其中会计中心负责具体的会计核算工作和各项会计基础工作，以满足企业对财务信息的需求和对外披露、接受监管的需求，也为企业的内部财务监督奠定基础;资金管理中心负责企业资金的投放、使用情况的监督及资金使用效果的评估，以保证企业资金的合理、有效使用;营业结算中心负责企业营业资金的核算、监督、稽核等工作;业务支撑中心负责数据开掘利用和对营销部门的业务支撑;综合管理中心负责企业的计划考核、决策支持及其他工作。
①营业结算中心的第一项职能是组织清理、监督核查营业资金的回笼，加速资金周转，减少资金风险。
营业结算中心的第二项职能是稽核和监督。解决了营业回款问题后，还要对营业结算资金的准确性和发出商品的安全性进行稽核和监督，在这方面触角要延伸到基层组织。
营业结算中心的第三项职能是做为营业部门和财务部门的桥梁，其稽核后的数据直接作为会计中心进行核算的依据，一方面可以减少会计中心核算的压力，另一方面也可以减少财务部门对营销部门的依赖。
营业结算中心的第四项职能是及时发现营业具体环节当中存在的问题和漏洞，为营业部门改善经营决策、提高营销政策的可操作性提供依据。
②业务支撑中心的第一项职能是对已经形成的财务数据进行分析和归类。业务支撑中心的第二项职能是协助市场营销部门和其他业务部门进行市场分析和业务分析。业务支撑中心的第三项职能是与营销部门和其他业务部门沟通协调提出意见和建议。可以事先做到对即将出台的政策和行为做好分析预测和财务核算方面的协调、支撑工作。
③资金管理中心的第一项职能是资金投放。资金管理中心第二项职能是资金使用情况的监督。任何一个管理模式没有监督都是不完整的。资金管理中心第三项职能是资金使用效果的评估。财务工作以效益为先，市场营销和各项业务活动的终极目的也是通过增收而达到增效的目的。
④综合管理中心的第一项职能是计划职能。计划的任务就是要深入研究指标的制定依据，并根据上年度情况考虑下年度的发展要求进行分解。
综合管理中心的第二项职能是预算管理职能。实际上这项职能与第一项职能是结合在一起进行的。综合管理中心在制定经过充分考证的年度计划的基础上执行公司的预算管理职能，以保证公司既定计划的实现。
综合管理中心的第三项职能是决策支持。在计划管理、预算管理的基础上，通过对包括财务状况、经营状况数据和的整理分析，及时反映生产经营的状况，并对市场和经营情况做出适当的预测，为各项决策提供详实和充分的数据支持。
综合管理中心的第四项职能是计划考核职能。计划、预算的合理性提供了公平竞争的条件，为了完成计划和预算目标必须辅之以相应的考核手段。
⑤会计核算中心主要职能是按会计制度和相关法律法规的要求记录、核算、编制会计报告、与税务审计部门沟通协调，满足对内核算监督和对外进行披露财务信息的需要等。
3、买方市场条件下财务管理模式运行中应注意的问题
财务管理作为公司的相对独立的而且非常重要的一个职能部门，在围绕公司总体经营目标，根据外部市场环境变化主动开展相关工作的同时，必须注意以下问题:
一、管理会计的核心是责任制，主线是预算管理
我国已在20世纪80年代全面引进西方管理会计的理论与方法。经验和教训告诉我们，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程，不可以随意拆解。若将其中某一单项技术拆分应用不可能达到预期的目的，或者结果是花大钱办小事，得不偿失。
管理会计不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。
（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。管理讲究事前管理、事中管理和事后管理，管理会计的理论与方法也是从这三方面着手的。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。在企业管理中，一切预测活动是为决策分析服务的，决策分析的结果就是确定下一步行动目标。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，形成总预算统驭下的分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。
（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算确定后，必须按照管理的频率将各类预算进一步分解为月度预算或旬度预算，配之以分级核算、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算，按月或按旬反映实际经营管理结果。
分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行，这就是管理会计事中管理的基本内涵。
（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。
（四）管理会计是以责任制为核心。无论是分级预算管理、分部门预算管理，还是分客户预算管理、分产品预算管理，其核心都是责任的落实与管理。分级预算管理的责任人是各级机构的主要负责人，分部门预算管理的责任人是部门的主要负责人，分客户预算管理的责任人是客户经理（个人、组、处），分产品预算管理的责任人是每种产品的经营管理者（小组、处室、部门）等等。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任体的预算管理目标，并通过对责任体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。
综上可见，预算是企业未来发展的目标，是企业控制管理的标准，是企业评价与考核业绩好坏的尺度。以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。
二、分级管理、分部门管理、分产品管理、分客户管理和分货币管理
推行管理会计应以引入一项管理机制为认识上的先导。同样，推行管理会计下的分级管理、分部门管理、分客户管理、分货币管理，是这一管理机制下的具体应用。无论是分级管理、分部门管理，还是分客户管理、分货币管理，管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：
（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、按管理级次分解预算并确定每一级次的经营管理目标，按级次进行核算，按级次进行预算控制，按级次进行目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算、按产品进行预算控制、按产品进行分析并进行目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。多年来，商业银行一直在进行分产品管理的探索，但尚未有实质性的进展，难点很多，其中许多概念性的问题还没有得到解决。例如，如何科学、合理地确定商业银行“产品”概念，把工商企业的产品概念、产品成本概念、成本核算方法和产品管理方法，如何借鉴到商业银行等等问题。长期以来，我们一直将“存款”、“贷款”、“结算”定义为金融产品，这种观念对不对，需要研究。我个人认为，“存款”、“贷款”、“结算”不具备产品的基本特征。
（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算，按重点客户进行预算控制，按重点客户进行分析并对客户经理（个人、科组或处室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。
（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标、按币种进行核算、按币种进行预算控制、按币种进行分析并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。
（六）分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间的关系。
一方面，它们是相互关联的。这体现在三个方面：一是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理的起点是预算目标的确定，而分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算是银行总预算下按照不同管理要求进行的分预算，是总预算的分解预算。二是分级预算、分部门预算、分客户预算、分产品预算、分货币预算与总预算之间，以及各种预算之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会影响总预算和其他分预算金额的变动。三是分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间及其与综合管理之间是相互影响和相互映衬的，综合管理是以分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理为基础的，而分级管理、分部门管理又与分客户管理、分产品管理、分货币管理为依托，另一方面各种管理的目标是一个，就是完成总预算确定的经营管理目标。
另一方面，它们又是有差别的管理，侧重点不同。前文已经论述，各种管理所要解决的问题不同，确定的分解目标有差别，管理的方法不同，责任确定的主体不同，核算计量的方法也是有差别的。
三、还应研究分渠道管理问题
该渠道是指银行经营产品的营销渠道（Channels），又称分销渠道。前面我们谈的是分部门的管理、分产品的管理、分客户的管理、分货币的管理。但银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，营销渠道的管理对商业银行来说是非常重要的。西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们借鉴。
营销渠道可分为两类，一类是与客户进行面对面营销服务的渠道，叫做有人机构网点；另一类是非面对面营销服务的渠道，包括ATM机营销渠道、电话银行（CallCenter）营销渠道、手机银行（Wap）营销渠道、网上银行营销渠道等。传统的银行营销渠道是通过单一营销渠道棗有人机构网点向客户提供金融服务的。随着科技的发展和竞争的需要，银行的营销渠道多样化，客户可以根据需要进行选择。但是，商业银行建造每一种营销渠道是要投入巨额资金的，而建造每一种营销渠道的目的是增强银行整体盈利能力。因此，必须建立并进行以责任为核心、以预算管理为主线的营销渠道管理。首先要确定每一种营销渠道的责任主体；其次要建立分渠道的预算管理体系，包括分渠道的预算编制体系、核算体系、控制与分析体系；最后要建立分渠道的评价与考核体系。同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间是既相互关联又有管理差别的关系。
四、会计核算从一维核算发展到多维核算
按照会计科目进行核算，是人们对会计核算特征的常规认识，当计算机广泛应用于会计工作时，一些人对会计科目产生怀疑，进而又对会计核算产生怀疑，认为进入计算机时代，会计科目没了，会计核算也不存在了。我不同意这种看法。因为，进入计算机时代，会计科目并没有消失，会计核算依然存在，会计核算已从一维发展到多维，核算功能发生了巨大的变化。
（一）会计科目的实质，就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制，而观念的总结和过程的控制是以对经营活动进行科学分类为基础的。在以手工核算为主的落后时代，会计核算仅采取一种分类标准，即经济内容。所以说，传统的会计科目定义是指对企业经营活动按照经济内容的分类，而对企业经营活动按照其他标准的分类反映，由于核算手段跟不上，则通过统计来完成。但是，会计科目并不仅仅限于按经济内容标准来分类，随着核算手段的现代化，可实现按多种标准进行分类。
（二）计算机时代，会计科目可以实现多重分类。随着电算化的应用与完善，核算已跳出一维空间，会计核算的分类标准已不再局限于按经济内容分类，它已扩展到按部门分类、按产品分类、按客户分类、按货币分类、按区域分类、按行业分类、按期限分类、按风险分类。人们对会计科目的认识也不能停留在按照经济内容分类的标准上，要与时俱进。同时，会计核算也不再局限于按照经济内容分类标准进行的财务会计核算，它已发展到对企业经营活动进行的事后反映，发展到对企业经营活动按照管理需要设定的各种分类标准进行的事后反映。只要管理需要，我们可以实现同源数据下的按经济内容分类的财务会计核算、按部门分类的分部门会计核算、按产品分类的分产品会计核算、按客户分类的分客户会计核算、按货币分类的分货币会计核算、按区域分类的分区域会计核算、按行业分类的分行业会计核算、按期限分类的分期限会计核算、按风险分类的分风险会计核算，等等。从这一意义上讲，将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义，将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。
在当今高度发达的信息社会，无论在理论上还是技术条件上，都已实现会计科目从一维分类到多维分类的飞跃、会计核算从一维核算到多维核算的飞跃，这一飞跃值得理论界及时总结，更值得实务界抢抓战机。
五、分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础
在商业银行应用管理会计的实务中有一项重要的逻辑关系，即管理会计是一种管理机制，它以责任管理为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容。在这一管理体制的内在逻辑中，核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定了预算模式、控制方式和考核内容后，才能确立核算体系，确保核算体系为管理体制服务。这一逻辑顺序不能倒过来，不能在没有建立分部门、分产品、分客户、分货币预算模式、控制方式、考核和分析体系的情况下，先行建立分部门、分产品、分客户、分货币的核算体系，这样违反了管理会计的基本规律，这样做投入大，收益小。
这里还需指出，分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算不是管理会计，它们是推行管理会计工作中的一个环节，属于事后核算的范畴，不能把建立与推行分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算简单化为管理会计在银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化，不仅理论上是错误的，而且实务上是有害的。
六、内部资金价格在管理会计应用中的重要作用商业银行在推行管理会计时，会遇到一个非常棘手的问题，即内部资金价格问题，也可以称为内部资金转移价格问题。内部资金价格有两个范畴，一是在一个法人内部的资金转移价格，二是在一个企业集团内部的资金转移价格。这里讨论的是前者。
（一）内部资金价格的重要作用
1.内部资金价格是定价的依据。如信贷部门发放贷款，其定价不得低于从“内部资金市场”取得资金的价格；又如存款部门吸收存款的价格，不得高于“卖”到“内部资金市场”的价格。
2.内部资金价格是衡量内部机构业绩的“跷跷板”。如内部资金定价高，存款部门的业绩会受益，但贷款部门的业绩会受损；相反，如内部资金定价低，存款部门的业绩会受损，但贷款部门的业绩会受益。
3.内部资金价格是实施银行经营战略的工具。内部资金价格同样具有杠杆作用，用以引导资金的流向，是银行贯彻经营战略的工具之一。
4.内部资金价格是进行资产负债管理的手段。例如存款部门将存款“卖”到“内部资金市场”时存在资产与负债之间利率缺口、期限缺口问题；又如信贷部门从“内部资金市场”买入资金发放贷款，也存在资产与负债之间的利率不匹配、期限不匹配等问题。这些内部资金交易的过程既可以进行量化缺口风险的工作，也可以进行缺口风险的转移和控制工作。
上述四点列举了内部资金价格的作用，然而内部资金价格发挥其作用则是通过两种途径：一是虚拟的“内部资金市场”，也叫做“内部资金池”；二是实体的“内部资金市场”。
（二）内部资金定价方法
在虚拟的“内部资金市场”下，内部资金的定价有成本法、市价法两类，其表现形式又有低进高出、平进平出和高进低出三种交易方式：
1.虚拟的“内部资金市场”下的低进高出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以低于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以高于基准价格交易的。这种定价交易方式将部分利润强行留在内部资金池，侵占了资金供应部门和资金使用部门的部分业绩，容易挫伤各部门的积极性。
2.虚拟的“内部资金市场”下的平进平出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以基准价格将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时也是以同样的基准价格定价交易的。这种定价交易方式不存在内部资金池截留利润问题，但这种单一价格定价的合理性问题就显得十分突出。
3.虚拟的“内部资金市场”下的高进低出定价，是指资金供给部门和资金剩余部门以高于基准价格强行将资金“卖”给内部资金池，资金使用部门从内部资金池“买”资金用款时是以低于基准价格定价交易的。这种定价交易方式是通过内部资金池向内部各经营管理部门让利，内部资金池每年都有“政策性”亏损，是一种扩张型战略取向的定价交易选择。
在实体的“内部资金市场”下，内部资金的定价都是通过内部各经营管理单位（部门）与内部资金市场实际交易完成的，内部资金价格随着期限、风险、外部市场价格、经营战略等各种因素的变化而变化。同时内部资金市场的交易品种不仅包括实有资金的交易品种，而且包括衍生金融交易品种。（三）内部资金定价的步骤和原则
内部资金价格在推广、应用管理会计工作中的作用是广泛和重要的，然而定价的方式和实现的形式也是多样和复杂的。我认为，要解决内部资金价格问题，首先，要确定是选择“虚拟的内部资金市场”交易形式，还是选择实体的内部资金市场交易形式，这一点非常重要。它涉及到组织架构和机构设置问题，涉及到管理体制的方方面面，而且常常被忽视。应该说，上述两种交易形式各有优缺点，银行要结合经营战略和自身的实际情况加以选择。但有一点是明确的，实体的内部资金市场交易形式不仅能够实现内部资金价格在应用管理会计方面的功能，而且能够实现银行资产负债管理中缺口风险量化和缺口风险转移的功能，而“虚拟的内部资金市场”交易形式则无法实现这些功能。
其次，在确定的交易方式下研究内部资金定价问题。概括起来，内部资金定价时要注意以下几个问题：
1.定价要有依据。要么以成本为依据，要么以市场为依据，要么以经营管理战略为依据，不能靠拍脑袋定价。
2.定价政策要有相对稳定性。不能朝令夕改，随意调整。
3.定价政策要透明。因为定价政策关系到各责任主体的利益，关系到各责任主体的经营管理决策。
4.定价要公平。尽量避免因价格的不公平导致一些责任主体享有政策上的收益，而另一些责任主体被迫担负政策上的损失，从而挫伤各责任主体的积极性。
七、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键
之所以这样说，是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起成本核算体系（包括分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道成本核算体系，同下），建立在成本核算体系基础之上的预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系，就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行分析和研判。如果没有建立起成本核算体系，就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度，进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系，更谈不上控制与绩效考核工作了。
成本核算体系的建立非常重要，是推行管理会计时不能忽略的一个环节。
（一）商业银行的成本概念
对于成本，人们并不陌生。一般认为成本就是费用，就是业务费用加人事费用，控制成本就是控制业务费用和人事费用。而成本的概念更是五花八门，有认为是利息支出和手续费支出，也有认为再加上折旧，还有认为是全部支出，等等。上述认识都是错误的，错误的认识会影响科学管理机制的应用效果。
实际上，费用与成本是两个并行的概念，两者既有区别又有联系。费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系。成本则是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。将费用对象化到部门上时就是部门成本；将费用对象化到产品上时就是产品成本；将费用对象化到客户上时就是客户成本；将费用对象化到货币上时就是货币成本；将费用对象化到营销渠道上时就是营销渠道成本。谈成本，一定要有对象化的目标，不能泛泛而论，商业银行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作时，尤其要注意这一点。成本核算体系的建立要与管理体制相适应，是会计工作的一项法则，不能违背。只有在确定了分部门管理体制之后，才能着手搭建分部门成本核算体系。分产品、分客户、分货币、分渠道成本核算体系的建立也是这个道理。
（二）要认真、严肃地借鉴工商企业的成本核算方法较之商业银行的成本核算与管理体系，工商企业的成本核算与管理体系发展比较成熟。商业银行在建设成本核算与管理体系时，需要认真地学习、借鉴工商企业的做法。在借鉴工商企业成本核算体系方面谈谈我个人的一些思考：
1.完全成本与变动成本问题。
会计上有完全成本与变动成本之分，完全成本就是传统意义上的成本概念，是指生产经营产品或提供服务所消耗人财物的全部费用；变动成本则是指生产经营产品或提供服务所消耗人财物的部分费用，是指在相关范围内随生产、销售产品或提供服务的量进行正相关变动的费用；在相关范围内不随生产、销售产品或提供服务的量变动而变动的费用叫固定成本。三者之间的数量关系为：完全成本=固定成本+变动成本。
管理会计提出变动成本的概念，意义在于经营管理决策需要边际利润（价格-变动成本）的分析与管理。同样，商业银行的经营决策也不能缺少边际利润的管理理念。这就要求商业银行在设计、搭建成本核算体系时，要考虑经营管理的需要，一方面要建立完全成本核算体系，这是基础；另一方面要考虑在完全成本核算体系的基础上，进一步建立变动成本核算体系。
2.直接费用、间接费用与期间费用问题。
对于工商企业的成本计算规则来说，企业直接为生产产品和提供劳务而发生的直接人工、直接材料和其他直接费用，直接计入产品或劳务的成本；企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，需要按照一定的分配标准将这些费用分摊到各项产品和劳务的成本中；企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用和财务费用，为销售和提供劳务而发生的销售费用，不参与产品和劳务的成本计算，作为期间费用直接计入当期损益。
作为商业银行，成本的核算是否要依循工商企业的做法，将费用首先划分成直接费用、间接费用和期间费用，然后再对其中的直接费用和间接费用进行成本的计算？我认为，商业银行的成本核算要借鉴工商企业的做法，但不能盲从，否则银行的成本核算体系的建设会走向“死胡同”。我认为：
（1）期间费用的划分不适合商业银行。这是因为工商企业经营的是有形产品，其经营产品的资金流和物资流常常是脱节的，而工商企业的收入确认往往与物流挂钩。为了贯彻稳健性原则，会计上把与生产经营产品的物流关联度不太紧密的企业管理费、财务费、销售费，作为期间费用直接列入损益，不再进行成本核算。也就是说，对于一家运转着的工业或商业企业，不管它是否生产了产品，也不管它是否销售出去了产品，对于维持正常运转所必须开支的企业管理费、财务费、销售费，全额列入当期损益表中，避免出现企业产品大量积压，而已消耗的资金也大量挂在库存产品中，随物流的静止而停放资产负债表的库存商品项下，造成虚盈实亏的问题。但商业银行经营的是货币，属于服务行业，不存在经营产品的物流问题，商业银行的收入确认不与物流挂钩，因此期间费用的划分不适用商业银行。
（2）通过会计分录的账务处理来直接核算成本的设想是行不通的。直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象，这是建立成本核算体系要遵循的最基本原则。在商业银行进行成本核算时，会遇到这样的问题，是否可以通过设计一套账务处理体系，在通过记录经营事项的借贷会计分录的同时，便可核算出部门成本、产品成本、客户成本等？我认为这是不可能的。道理很简单，直接费用可以通过会计分录的账务处理在配加部门码、产品码、客户码、货币码的情况下，将费用直接归集到成本对象项下，但间接费用不可能通过会计分录完成成本归集的过程，因为间接费用需要按照一定的分配比例在不同的成本对象之间进行分摊，而且分摊的结果也不可能再通过会计分录将间接费用记录在各成本对象项下，而是通过成本计算的系统方法、通过编制成本计算表、通过编制部门损益表、产品损益表、客户损益表等工作来完成。
（3）建议的工作方向。对于商业银行的成本核算，将费用划分为直接费用、间接费用和期间费用三类是无意义的，仅划分为直接费用和间接费用即可，并且按照“直接费用直接计入成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计入成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动费用和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动成本和固定成本，对商业银行的经营决策也是有意义的。
3.成本计算方法的应用问题。
成本计算的基本方法有品种法、分批法和分步法三种。品种法是以某一种产品品种为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。分批法是以某一批产品为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。分步法是以产品的生产步骤为成本计算对象，来归集费用、计算成本的一种方法。成本的计算是企业进行成本管理和控制的手段，企业应根据自身的经营管理情况，选择适合本企业特点的成本计算方法。
对于商业银行，如何根据银行经营管理的特点和自身的管理要求，借鉴工商企业的成本计算方法，建立银行的成本计算与核算体系，这是需要认真研究的。在设计商业银行成本计算与核算体系时有两个问题需要着重考虑：一是品种法、分批法、分步法在商业银行的适用性。每种方法都有它的特点和适用范围，这些产生于工商企业成本计算方法的应用特点和适用范围能否结合商业银行的经营管理特点和管理要求引用到分部门成本核算、分产品成本核算、分客户成本核算、分货币成本核算、分营销渠道成本核算中？我认为是可以的，但必须具体结合每种管理体制的经营特点和管理要求加以确定。二是每一种管理体制下（指分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理、分营销渠道管理），都有自身的经营特点和管理要求，都对应不同的成本计算方法。商业银行在建立成本核算体系工作中，不能仅将一种成本计算方法作为其内部各种管理体制下成本计算的惟一方法。在分部门管理体制下，其经营特点和管理要求决定了它所对应的成本计算方法。同理，分产品、分客户、分营销渠道的管理体制都对应各自的成本计算方法。即使在一种管理体制下，由于金融产品经营特点的不同和管理要求的差别，也可能对应不同的成本计算方法。
八、推行管理会计不能违背的几条原则
（一）主体框架不可拆分原则
如上所述，管理会计是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程。它以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的主体框架。在此框架内，责任主体的落实、全面预算的确定、核算反映、差异分析与适时的控制、绩效的考核，一环扣一环，环与环之间存在着极强的内在逻辑关系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少两”，否则，将破坏管理会计作为一项科学管理机制的功效。
（二）责权利相结合原则
管理会计是以责任制为核心的，企业经营管理的责任随着责任主体的确定而落实到各个经营管理的责任中心。在分部门管理体制下，是以企业内部各部门为责任中心；在分产品管理体制下，是以企业内部各产品营销的部门、处室、科组或团队为责任中心；在分客户管理体制下，是以企业内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心等。这些责任中心在充分享有经营决策权的同时，承担与其经营管理决策权相适应的经济责任，并且配套与其承担责任相对等的利益机制。责权利结合是运用管理会计必须遵守的原则，每一个环节都不能忽略。
（三）责任认定的可控性原则
由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的，因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为一个责任中心若不能控制其可实现的收入或控制其可发生的费用，也就无法合理地反映其真正的业绩，从而也就无法合理地评价与考核其业绩。一般情况下，银行发生的收入和费用，总体上来看都是可控的，但对于每个责任中心来说，并不都是可控的，管理会计要求将这些收入和费用，通过“直接收入与费用直接确认，间接收入与费用分配确认”方式，分解到各可给予其控制的责任中心。为此在设计和运行分部门管理体制、分产品管理体制、分客户管理体制和分营销渠道管理体制时，须考虑如下内容：
1.责任中心责任预算的编制与确定，要注意可控性原则。
2.配合各管理体制设计的核算体系，收入的核算和费用的核算要注意可控性原则。
3.控制系统的设计与运行必须注意可控性原则，各责任中心不可能对自己无法控制的因素采取调控措施。
4.对责任中心的分析、评价和考核，一定要贯彻可控性原则，否则，考核的结果就不合理、不公正，会挫伤各责任人的积极性。对于因不可控因素所影响的责任中心业绩，考核时一定要予以扣除，只有可控的收入或费用，才是责任中心真正的业绩。
（四）区分责任中心与责任中心责任人业绩的原则
管理会计以责任主体落实为起点，以业绩考核为落脚点，而且在进行业绩考核时，必须区分责任中心与责任中心责任人的业绩。不能简单将责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩划等号。举一个例子，一个能力较强的零售业务经理花费同等的努力，在北京分行零售业务部门创造的利润与在青海分行零售业务部门创造的利润是不一样的，或者说在创造同等的利润情况下，所付出的努力是不一样的。道理很简单，因为所处的区域环境、经济环境、人文环境是不同的。因此，在进行业绩考核时，一定要区分责任中心的业绩和责任中心责任人的业绩，这对于一个分支机构遍布全国或全球的商业银行而言，尤为重要。不能对处于不同区域环境、经济环境和人文环境的同性质的责任中心（如所有一级分行的公司业务部门），实施同一指标值下的利益挂钩考核。在区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩方面，需要遵循的基本原则是，同等能力的人在付出同等努力后，应该取得同等的利益。
（五）管理会计与核算会计相分离原则
从会计学科分类上，管理会计的实质是“过程的控制”，它所要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评。核算会计的实质是“观念的总结”，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。然而在会计的管理循环中，管理会计与核算会计是管理循环中相互连接的链条，不可分割。但从内部控制角度考虑，两者必须分离，因为管理会计工作涉及到经济事项和会计事项的审批。按照《会计法》要求，会计核算必须与经济业务事项和会计事项的审批、经办和财物保管分离，并相互制约。否则，就会出现内控失衡问题，就会导致其他一系列问题的产生。因此，落实内部控制要求，将管理会计与核算会计分离，是推行管理会计必须遵循的原则。
管理会计与核算会计分离的另一个好处是，强化专业化管理。管理会计专司事前、事中和事后的控制与管理工作，将责任的落实工作、预算的编审与分解工作、差异分析与控制工作、业绩考核和分析工作抓细抓实抓精；核算会计专司事后的反映工作，不仅仅要做好综合核算工作，更要按照分部门管理、分产品管理、分客户管理、分货币管理和分营销渠道管理的要求，组织分部门核算、分产品核算、分客户核算、分货币核算和分营销渠道核算工作，做到每种专项核算既要如实、客观，又要及时、完整，充分发挥核算工作应有的基础管理功能。否则，会计工作就会顾前不顾后，或者顾后不顾前，管理控制工作抓不上去，核算工作也无精力抓实、抓细、抓到位。
（六）效益原则
应用与推广管理会计工作要遵循效益原则。这里的效益包含两个内容：
1.推行管理会计的目的是促进效益的提高。不是为推行管理会计而推行管理会计，也不是仅仅为加强内部管理而推行管理会计，应该是为了促进业务发展提高效益而推行管理会计，为了通过加强管理提高盈利水平而推广管理会计。
2.机制的选择要有成本与效益的分析。管理会计是一种管理机制，机制不是万能的，每一种机制都有它的优缺点、适用环境和适用条件，而且一种机制的建立与运行是有成本的。因此推行管理会计之前要进行可行性研究，要研究新机制的建立与运行所要花费的成本，要研究新机制的应用会给企业带来的有形效益和无形效益，要进行成本与效益的分析。如果效益大于成本，则可行；如果成本大于效益，需要三思而抉择。
（七）组织保障原则
论文摘要：企业要想发展壮大，市场营销和财务管理首先应协同合作、和谐统一，市场营销与财务管理因最终目标的一致而具有一致性；在企业正常运营期间市场营销与财务管理更是相互依赖、相互影响，两者都应站在达成企业整体战略目标的高度，谋求为市场营销的财务管理，为更好的实现财务管理的市场营销。
一、财务管理行为对市场营销的影响
（一）市场营销是企业赖以生存的必要手段，而企业生存又要以有良好的财务管理为基础来支撑。（二）企业存续期间，只有良好有序的财务管理行为才能让企业有足够的资金链条和实物链条，才能保证企业各种市场营销手段得以执行，也为企业发展提供支持和保障。（三）通过科学的财务管理行为，可避免盲目的、财税风险较大的市场营销行为，使企业利益最大化得以保证。
二、做好市场营销环节的财务管理工作
（一）各项制度的建立健全
组织机构、职责分工、业务流程、信息传递反馈流程等各项制度应制定完善，尤其应注重市场营销部门与财务管理部门的职责分工应便于两部门的沟通交流，在兼顾各自部门使命的同时，更应加强互相协作的要求及为便于对方部门的工作而对本部门的工作质量的要求，如财务管理部门应对市场营销手段的财务风险、税务风险进行分析并提出完善建议，而市场营销部门应对财务管理行为制约销售发展提出合理化建议；建立健全两部门例会制度等。只有这样，两部门才能在即严格执行各项规章制度的同时，又协同和完善对方部门的工作。
（二）企业领导层的重视
任何一项制度的顺利实施，都要有管理层足够的重视才能大力推进并得以常态化执行，各管理层人员不应片面重视销售工作而忽视财务管理工作，也不能一味强调财务管理工作制约销售行为的发展。管理层人员应站在企业利益最大化的高度，以企业战略目标和市场需求为导向，辩证地利用好两部门的信息资源，使两部门协同发展，为企业决策做出应有的贡献。
（三）财务分析
1.针对不同营销方案的比选，财务风险及税务风险分析，参与决定市场营销方案的优化和决策。2.对待执行的营销方案做较全面的销售预算，为企业购买、生产、销售等经营活动提供决策建议，销售预算的编制必须科学、合理。既要关注销售预测，还要避免过高风险。 财务人员在编制销售预算时要考虑多个因素，现阶段销售预算可包括以下方面：销售净额预算、销售成本预算、销售毛利预算、营业费用预算、应收账款回收预算、存货预算等。3.依据所记录的实际销售数据，进行预算与实际的差异分析，找出偏差的原因，采取措施纠偏，或者通过改变销售预算来对营销进行有效管理。
总之，财务分析贯穿于整个销售行为，要不断的记录、分析、改进，纠偏，这样才能指导市场营销行为，使企业在前进中不断扬长避短，丰富营销经验。
（四）销售过程的财务管理
1.财务核算：针对销售业务首先应建立清晰的业务流程，只有这样，才能据以制定票据传递流程，实物传递流程、货币回收流程和财务核算流程。销售过程的财务核算应适应销售行为，并对销售行为加以规范和监督，最终达到服务于销售，服务于企业战略目标。
2.库存管理：首先，伴随着销售过程的财务核算，应定期进行产品账面财务信息与库存实际信息的核对盘点工作，以做到账实相符，使财务信息能真实地反映实际销售情况及库存情况。其次，要按时对库存状况做库存分析，为管理层的决策提供依据。财务人员的工作主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态、适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转等。
3.费用控制：采购部门、销售部门、财务部门的岗位应合理设置及其职责权限应合理划分，坚持不相容职务相互分享，确保权责分明、相互制约、相互监督。并随着单位内部环境外部环境的变化，不断修订不断完善，以始终保证内部会计控制的适应力和活力。财务人员要严格遵守内部控制制度，从经费来源和使用的源头上进行监督把控，对采购成本及营销费用的控制，应遵循授权、批准、经办、核算分离的原则，杜绝越权行事的现象。如遇大额支付，应执行领导集体会签制。
采购成本的控制可采用集中采购、联合采购、招标采购等方法，并尽量通过相关合同条款达到延后付款或降低先付货款的比例，较多采用对方提供的商业信用等方法来达到控制总成本的目的。
营销费用的直接管理者应该是销售部门的管理者，但是他只是负责按预算计划执行，包括其中机动部分的执行，财务管理部门应将营销费用按类别、作用、可确定的项目（包括经常性项目）进行细分，留有机动余地，并与业绩挂钩。预算总体以及其中的大项目应当由总经理审批，财务管理部门对费用作总体审核后备案，作为拨付资金或报销依据。公司的财务管理部门应当对业绩与营销费用的配比情况、预算执行情况和营销投入的效益性进行检查分析，以提高营销费用使用的效益。
（五）风险控制
1.客户信用：在新客户关系确立之前，企业首先要对产品进行市场调研，然后才能针对市场需求建立相应的客户关系，进而搞好销售风险控制。市场调研的目的主要是寻找产品需求量大、综合风险因素较小的客户。这时，财务管理人员的工作应该是尽可能的记录并分析客户的相关财务信息，以确定对方的信用，从而为是否确立长期客户关系提供决策依据。
2.应收账款管理：企业在市场中经营发展，必然会发生应收账款。销售企业要做的是尽量减少应收账款的发生和坏账损失的出现。此时财务人员要做的工作有：充分利用客户信用档案，积极分析、科学确定赊销对象；分类别、赊销期等及时登记发出商品电子台账，对到期的赊销合同及时通知相关销售人员提醒客户，对逾期未收回的款项，及时提出坏账申请报告，对已确认的坏账损失，做出相应账务处理等。
参考文献
关键词：强化 实时监控 资金安全
中图分类号：F234 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）12-144-02
一、专业管理的目标描述
为满足集团公司日益增长的资金集中管理需求，江西省供电公司于2011年推出了整体的资金集中管理解决方案――财务管控系统，并与ERP系统以及网上银行系统进行无缝连接，实现系统间的信息共享。财务管控最为主要的功能是将信息技术与资金管理相融合，提高了资金信息传递效率。各基层公司在业务发生时，便可利用管控系统直接将业务信息送入到统一的信息库中，省公司管理人员无论何时何地输入集团公司经营活动的业务数据，系统都能够自动生成资金信息和控制信息。这样，江西省供电公司跨越时间和空间的障碍，掌控基层公司的业务信息与控制信息，便于其进行资金的集中控制和统一的决策；同样，江西省供电公司的监控指令也能够快速的传达到基层公司，实现资金的动态监管，对资金的全面预算管理、资金决策和资金结算的监管都有极大的帮助，大大提高了资金监管效率。
二、专业管理主要做法
（一）规范银行账户管理、全面实施在线管控
通过财务管控资金管理功能，可以确保江西省供电公司能够随时了解基层公司的资金账户信息，掌控资金流向，减少因资金体外循环带来的风险。
1.严格控制银行账户数量，实现所有账户在线监控。要强化资金监控，必须对公司的银行账户实施管控。制定完善的账户管理体系。严格账户的开立、变更和撤销审批备案制度，对所有银行账户全部纳入财务部门统一管理，定期清理不必要的银行账户。明确各银行账户的性质和使用范围，不得超范围使用。对使用中的账户进行实时监控，定期检查，确保银行账户监控信息全面、完整、准确。
2.落实审批备案制度，实现账户全流程管理。所有银行账户（包括集体企业账户）纳入公司统一监控范围；全流程即要求各单位认真执行银行账户审批备案撤销制度，各单位开立任何账户，均需事先书面报市公司审核，再上报省公司审批备案。原则上不同意新增账户，对确因工作需要新设账户的，按照新旧账户置换，账户数量不增加的原则办理。
3.依托财务管控系统，实现账户全寿命管理。宜春供电公司在银行账户全寿命周期管理中，通过完善的账户信息卡管理制度，实现公司银行账户从开立、运行、监管、变更、撤消的全寿命周期管理。
（二）落实岗位责任，夯实资金安全管理基础
宜春供电公司始终紧绷资金风险防范之弦，进一步梳理财务各专业管理的薄弱环节和风险点，把做好日常工作和提升管控水平有机结合起来，增强对经营过程的实时监督，对经营风险的实时预警，从根本上、源头上杜绝违规违纪现象的发生。一是遵循不相容岗位职责，加强岗位内部牵制；二是印鉴和密钥的牵制管理；三是实行月末对账制度，原则消除未达账项。
（三）加强电费资金归集管理
加强电费资金管理工作，不断提高电费资金上缴及时性，实现电费资金实时归集。
1.拓宽电费回收方式，实现多渠道缴费。紧密围绕营销业务需求，公司加大营销专项投入，不断拓展电费资金回收渠道，为客户提供“人性化”服务。通过现有多渠道非现金的电费收缴方式，提高了电费资金回收率，成功降低了资金保管风险，同时实现了优质服务、便民缴费。目前电费收取方式有银行转账、委托收款、支付宝缴费和营业厅坐收等方式，初步形成“十分钟”缴费圈，随着多渠道缴费业务不断扩展，营业厅坐收现金逐步减少，代收代扣电费日益增多。
2.做好电费资金保管工作，确保资金安全。客户到营业大厅缴费，前台工作人员收款后在营销系统中进行销账确认。下午5点，公司委托工商银行每日上门接钞并存入公司账户。次日电费会计在营销系统中收费日结的辅助到账查看各收费员解款确认的金额。跟银行入账金额回单核对一致后，进行到账确认，进行账务处理。
3.加强与客户沟通，实现票据零收取。由于票据有别于现金的特殊性，公司加强与客户的沟通，说明公司相关规定，争取理解，对于银行票据，“能不收尽量不收”，实现了电费票据的零收取。
4.及时进行电费资金账务处理，强化电费资金实时监控。为了加强对电费收入的资金监控，电费会计具有营销系统的查询等部分功能，要通过营销系统、网银系统的核对，电费销售报表与营销系统的核对，完成电费收入的账实、账账、账表相符。
5.多措并举，提高资金归集率。（1）通过财务对电费资金的全过程管控，进一步推进电费精细化管理，确保电费资金“颗粒归仓”。（2）结合公司趸售电量占比大的特点，制定县（区）公司趸售电费按旬预缴制度，要求县（区）公司按旬预缴电费，预缴率达到80%以上，每月预缴金额达1.5亿元，进一步提高了电费资金回收的及时性。（3）明协议：要求县公司与银行签订正式转账划款协议，明确操作规范，要求按周进行划款到归集账户。（4）细沟通：争取银行理解，把上级单位电费资金上缴要求及时告知，要求优先处理，下午四点半前将账户电费资金全额上缴。
（四）做实每项资金收支业务安全管理
1.依托网上银行，加强对其他业务收入的管理。每月结账前，要求出纳必须从银行取得所有收、付款回单，并交由相应会计及时账务处理，确保不出现未达账项。及时从银行获取回单，能确保账务处理借方银行收款的及时性，与职能部门协同对帐，能够确保账户处理贷方，其他业务收入明细账的准确性，做到了帐实相符。
2.精益化编制和执行月度现金流量预算。宜春供电公司严格遵循国网公司的全面预算管理办法，设置预算管理岗，对预算进行专岗专人管理。2014年，宜春供电公司通过“现金流入精预测，现金支付控偏差”，月度现金流量预算执行偏差率连续9个月控制在1%以内，实现资金收付高效、安全和平稳有序。
3.大力推行电子支付。针对目前资金大量使用电子支付方式，公司高度重视该业务，专门制定电子支付业务管理办法，严格规范网上银行等电子支付流程。
4.依托网上银行，提高支付安全率。财务管控系统的网络接口采用开放式接口，在保证安全性的前提下使企业集团更充分的利用银行提供的服务。通过网银接口，财务管控系统与公司的开户银行的网银系统连接，实现公司与银行之间的协同作业。这一方法使得公司的资金业务办理更加迅速，也进一步加快了资金信息的传递速度，提高公司的资金管理监控能力。随着网上银行的广泛使用，现金支票、现金支付比率逐渐降低，有效防范资金支付安全风险。批量代付工资的网银功能，使得快速准确的批量付款得以实现
5.加强支票安全管理。为了有效控制支票的使用风险，出纳按照国网公司内部控制的要求，在管控中新建支票采购单，经资金主管审批通过之后，在ERP中自动生成相应凭证。备用支票的申领以及支票的作废也在财务管控系统中进行，并通过完成相关的审批流程并与财务应用系统集成，自动生成会计凭证。通过支票采购单的前端发起，实现支票采购、使用、作废的全过程管控。
（五）严格考核监督，强化县公司资金一体化管控
1.试点上线县供电公司存贷款监管模块。宜春供电公司根据省供电公司要求，上线财务管控系统融资管理模块，对县供电公司贷款需求实行逐级审批制度，将融资业务审批流程植入财务管控系统，市供电公司对县供电公司的融资计划实行在线审批。县供电公司按月对融资合同的到款计划和还款计划进行完善，通过信息化手段加强对贷款资金流动情况的预测和监督，提高数据的准确性。在融资台账中，每月融资到款、融资还款、本金余额等业务数据要求与账务保持一致，将贷款纳入集团管理之中，降低整个集团公司的财务风险。
2.严格审批县供电公司大额资金支付。严格审批集中支付，指派专人，按“四到位”原则审核县供电公司20万元以上资金支付；“四到位”即预算到位（有无预算）、程序到位（审批手续是否完善）、要求到位（附件是否完整）、支付到位（是否按合同、发票单位付款）。
3.定期对县供电公司资金风险点检查。（1）严格日常监控。将资金管理的日常核算、资金归集、集中支付、安全管理纳入财务实时管控和农电综合考核。（2）定期开展资金安全管理检查，保障资金安全。每年组织财务总监和财务负责人对资金安全管理进行交叉检查，重点对乡镇供电所业务收支和电费资金管理等风险点进行财务稽核，有效防范资金安全风险。
三、评估与改进
（一）专业管理取得的主要成效
1.保障了资金支付安全。资金支付形成了月度现金流量、资金申请、资金控制、电子支付、凭证接受等全过程的闭环管理，使资金结算手段和管理方法更加科学，资金支付行为更加规范。
2.资金集约化管理指标良好。资金管理多项指标完成率良好，实现了资金归集率100%，所有账户月底无未达账项，所有资金实现在线监控，年度达标账户比率100%，票据0收取，资金安全事故为0，为资金安全管理打下坚实基础。
（二）专业管理的改进建议
1.梳理业务流程。对现行电费账务业务进行梳理，梳理营销业务应用系统的应收、实收、预收、业务费及其他收费、银行进账、坏账核销、异地收费等流程，为系统流程的改造做好前期准备。
2.完善内部管理职责。在营销部门开展符合会计制度的电费明细收入管理工作，统一应收电费收入总账和明细账核算规则，规范基层单位电费管理，规避经营风险。
3.统一营销系统账务核算模式。建议营销和财务一体化系统中添加功能，使财务可根据营销部传递过来的凭证直接生成财务凭证，保证营销系统与财务应用会计凭证的一一对应，解决电费账务总账和明细账的不对应问题，提高财务与营销账务数据的一致性。
4.全面梳理勾稽对应关系。全面梳理财务总账和营销明细账之间的勾稽对应关系，建立相应的核算公式并对差异部分进行梳理形成差异对账表，建立追溯机制。如财务应收账款和营销客户欠费、预收账款和客户预收费、主营业务收入和客户应收、营业外收入和客户滞纳违约金之间的对应关系。
[关键词]房地产开发企业 财务预算 管理
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。房地产开发企业具有投入资金多、开发周期长等特点，且国家持续加强房地产宏观调控，房地产开发企业面临的政策风险和市场风险也较大。“凡事预则立，不预则废”，加强房地产开发企业的财务预算管理尤为重要。
一、房地产开发企业财务预算的主要内容
房地产开发企业财务预算主要分为损益预算和资金预算两部分，其中:损益预算反映企业未来一定预算期内生产经营成果及其分配情况，资金预算反映企业未来一定预算期内现金收支情况。
1.损益预算
房地产开发企业损益预算主要包括收入预算、成本预算、费用预算（管理费用、销售费用、财务预算）、税费支出预算等。
按照上市房地产开发企业的通行会计核算办法规定，房地产销售收入一般要同时满足下列五个条件时确认收入：一是商品房竣工验收合格，取得竣工备案表；二是已签定商品房销售合同；三是房款已经取得或确信可以取得（通常收到销售合同首期款及已确认余下房款的付款安排）；四是房屋相关成本能够可靠计量；五是房屋经客户验收，买卖双方办妥房屋移交手续。因此房地产开发企业的收入预算与营销部、工程部、成本管理部等各个业务部门密切相关。
税费支出预算主要包括计入营业税金及附加的土地增值税、营业税、城市维护建设税、教育费附加及其他。其中土地增值税按照超额累进税率的30%~60%，一般按照清算口径计提。
2.资金预算
房地产开发企业资金预算主要包括资金流入和资金流出两部分。
资金流入主要包括销售回款、银行贷款、其他资金流入（如收取工程单位的招投标保证金等）。销售回款受工程节点（取得预售许可证才能销售）、市场环境制约，银行贷款受银行信贷政策、工程节点进度（按照银监会相关规定，房地产企业取得土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证银行才能放款）制约。
资金流出主要包括土地支出、工程建设支出、管理费用、销售费用、财务费用三项费用支出，税费支出，偿还银行贷款支出，其他支出。工程建设支出主要受工程进度制约。
二、房地产开发企业财务预算管理中存在的主要问题
1.存在“编制财务预算纯属财务行为”的错误认识
财务预算反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支情况，但不能据此就认为财务预算只是一种财务行为, 由财务部门负责制定和控制预算就可以。房地产财务预算与项目的设计、工程、营销、成本控制、物资采购等各个环节息息相关, 是所有相关管理的集中体现。
2.财务预算准确率及分解的科学性有待提高
多数房地产企业的财务预算（包括收入预算、费用预算、资金预算等）预算执行差异率均较大，但财务预算执行差异率较大的主要原因是各个业务部门预算执行的较差。
部分房地产企业简单按月平均收入、回款等财务预算，没有结合房地产企业生产经营特点、营销和工程等工作节点、投融资计划等进行分解，财务预算分解的科学性有待提高。
3.与企业战略目标联系不够, 重年度预算, 轻项目开发预算
房地产开发项目开发周期较长，从取得土地使用权证到销售清盘，少则2年~3年, 不确定性因素多, 如设计变更、政策变化、进度延缓等,因此编制财务预算不仅是对年度财务状况做出的反映, 而且是对项目综合情况做出的反映。许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算, 并且通常是单项预算, 考虑项目的开发期不够，与企业战略目标联系不够。
三、加强房地产开发企业财务预算管理的措施
1.财务预算，现金为王
房地产行业高利润、高负债，同时高风险，必须时时保证现金流的健康顺畅。尽管自今年3月份以来商品重点城市商品住宅成交量不断回升，但受限购、限贷、限价等多重政策影响，加上房地产企业以往常用的开发贷款、国内资本市场募资等方式受到层层限制，房地产开发商整体现金流趋紧。因此财务预算要坚持现金为王，确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，资金优先保证偿还银行贷款本金和利息，优先保证项目建设，降低财务风险，提高资金使用效率。
2.各个业务部门密切配合，从业务部门发起编制资金预算和损益预算
房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门, 涉及项目开发经营活动的各个环节, 因此,房地产财务预算编制要加强与业务部门密切配合，分工编制预算，具体是：
资金预算方面，营销部门负责编制销售回款预算、销售费用预算，工程管理部、前期部等部门负责编制土地支出和工程建设资金支出，财务部门编制税费支出预算、偿还银行贷款本金及利息支出预算，人力资源部负责编制人工成本、培训费等预算。
损益预算方面，工程建设部要保证计划确认收入的地块按期取得预售许可证，按期建设完毕、取得竣工备案单，提高建筑质量并提交内部验收；客服部要保证计划确认收入的地块按期完成内部验收（物业公司、开发商、总包单位、监理公司组织四方验收，发现问题及时整改，所有问题整改完毕后物业公司收钥匙）并按时、顺利交房，取得客户签收凭据或其他交房证据；成本管理部要保证按期完成结算，为确认收入时成本的可靠计量提供依据。
3.提高财务预算分解的准确率
一是总体构成的分解。收入总体构成的分解, 需与开发的房地产产品物业类型、销售面积、拟销售均价挂钩, 然后分解、预测出各地块物业类型的销售总价。开发成本总体构成的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解, 然后一一对应到相关成本项目中, 最终预测总成本。费用、税金等按国家相关政策和企业财务制度等进行费用科目、税金科目的分解, 然后测算费用、税金总价。
二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等, 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。
4.加强财务预算执行分析与考核
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业业务预算和财务预算，提高预算的控制力和约束力。企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。要按照“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
要把财务预算执行偏差率（如收入预算执行偏差率，销售回款预算偏差率等）作为重要的绩效考核指标，并责任到人。
5.密切关注国家宏观调控政策
日益激烈的市场竞争使得企业必须要不断地提高市场占有率，加强产品销售收入，同时对于成本开支的有效控制也是重中之重。企业成本费用开支中，营销成本所占的支出比例不断提升，这也成为了不少企业感到棘手的问题。因此，本文主要针对营销成本控制提出有效建议，以期为企业的可持续发展提供良好帮助。
关键词：
企业营销；成本控制；方略
在我国市场经济深入发展过程中，企业怎样通过经营效益提升来巩固市场竞争，使企业自身在产业技术改进中获得资金和技术支持就变成了企业能否健康发展的关键。而合理控制营销成本则对企业营销中的成本降低有很大帮助，并且也会进一步帮助企业利用好资金，管理好内部财务工作与成本控制工作，促进企业可持续发展。
一、营销成本分析
一直以来，资产耗费与流出是传统成本理念的重要内容，即经营者为了实现经营目标，得到经济效益而发生的全部物化劳动与活劳动的耗费。而营销成本则是企业在产品的整个影响过程中所花费的代价，是企业利润中不可或缺的投入。营销成本包含了从运营、税收、设计、信息等方面的成本到契约、谈判、协作等方面的成本。在营销成本中还存在营销成本预算一说，即企业营销收入和所有影响费用指出计划的统称。它是针对企业计划期中的销售量、销售价格与收入进行预测，由此对今后的营销成本与费用情况进行确定，并预测今后的利润水平，从而明确自身的营销目标。在企业影响运营成本控制中，营销成本预算极其重要。对于企业的营销系统来说，预算制定的成功与否将直接影响到它的正常运营。营销成本的构成一般涵盖了固定的与变动的成本费用。而企业营销中的工资、办公费等属于固定成本费用，因其固定性，所以管理起来较为容易，应该引入财务管理中。而较为复杂的就是变动成本费用，它涵盖了客户维护与发展成本、营销调研成本、广告费、仓储运输成本、产品推广成本等等。
二、企业营销成本控制途径
(一)供销规模
当前，企业营销竞争的激烈性是不言而喻的，在分析企业的一般供销期量时，同时深入研究复杂环境中供销最佳期量的控制，并根据最佳期量控制方面的理论对产品的生产以及物质存储周期进行有效控制，其中也涵盖折扣优惠、缺货损失和概率特殊等方面的最佳控制。控制供销成本与规模，才有助于降低费用，增加供销效益。
(二)服务设施
控制好服务设施就是在确保产品与服务质量的同时让企业的营销活动的内部服务成本尽量控制在最低水平。一般来说，增加服务设施及人员能够减少等候费用（等待服务中出现的费用与消耗）。但是，设施与人员的增加却会产生相关的服务费用。因此，较为有效的方法就是把等待与服务费用一起当作商品领发费用。如果恰当协调好等待与服务的关系，让两者之和降到最低，那么就能够更好地控制服务设施成本。
(三)产品设备寿命期限
企业生产经营过程中，产品设备是其物质基础，它的效率与质量对企业的经济利润与效率有密切联系。所以，企业必须要控制好产品的质量与使用效果，加强设备的日常维护保养工作，对于设备的更换时间也应引起重视，从而最大化资金与效率的使用。做好产品的设备预算与更换，确保设备效益最大化，而且也能够更好地掌握最新设备的开发与利用。
(四)网点布局
营销活动过程中，企业的商品物质调运总是必然需要考虑的问题，商品物质从不同的产地、存储地遇到营销地，这时控制网点布局应该更加注重布局和配置的科学性，以优化商品物质调运措施。最优的调运措施就是商品物质调运时选择总运费最少的有效方案。要评价调运措施的好坏可以从两个方面进行评判，一是商品物质调运没有对流问题，二是商品物质调运线路是否曲折。所谓对流即是相同的商品物质在一个销售运输路线上往返，而曲折就是商品物质在营销调运中路线反复迂回。如果存在上述两种情况，那么调运路线就并非最佳路线。控制网点和布局，能够给商品物质调运形成一个有效而科学的相关方案，防止出现对流与曲折，让物流系统更加流畅。那么物流成本运输费用的成本控制就会变得更低，进而让企业控制好营销成本。
(五)广告方式
对于企业来说，营销活动变得越来越激烈。广告业务一直都是企业营销活动的重点又特殊的一部分。要控制好广告方式，就应该以科学的方式达到资金尽量少花且尽量提高广告效应的目的。在选择广告形式和工具时，企业需要全面考虑以下五个方面：一是商品物质营销范围，要是是全国范围的商品物质营销，那么就应该利用国家性质的电视台、报刊杂志等作为载体，要是只针对一个地区进行商品物质营销，则应该以地方性的电视台、报刊杂志等为主；二是商品物质传播特征，比如具有声音效果的乐器、有声玩具等商品物质，那么选择电台广播则比较恰当，若是以艺术、服装为代表的视觉性的商品物质那么就应该选电视广播，如果属于静态或者文字的商品物质那么就选择报考广播；三是商品物质受众，为商品物质做广告应该努力选择人群多的地方，比如美食选择美食爱好者聚集地，或者把广告打在没事杂志上；四是广告效益时间，在黄金时段，广告才会被尽量多的受众知道；五是广告费效益，广告费与广告覆盖、广告形式等有着直接的联系。所以，企业必须按照自身特征与资金现状对广告费用与广告效果相适应的广告刑事进行确定，并据此来做好营销活动宣传，让广告本身的费用与效果都能够达到最佳。故而，控制广告方式能够很好地控制企业营销成本。
三、结束语
总而言之，企业要建立营销成本控制和优化制度，加强对营销成本的管理，建立营销成本预算体系，降低营销成本，提高营销人员的节约成本意识，并且将成本与营销人员的收益进行挂钩，提高企业营销资金的利用率，这可以提高企业的经济效益，为企业发展提供资金，提高企业的竞争力，应对激烈的市场竞争。
作者：柯冬波 单位：江西中烟工业有限责任公司广丰卷烟厂
参考文献：
关键词：财务创新 财务管理
近几年，大型企业集团公司纷纷开展实施财务集约化工作。财务集约化使得财务工作的领域和内容发生了质的变化。由最初的原始凭证审核到记账凭证再到会计报表出具这种传统的会计工作发生了颠覆性的转变。随着财务与项目、设备、物资集成度的不断提高，原先制证的功能由系统根据前端业务自动产生，账簿自动登记，报表自动生成，原先会计的工作基本上由系统取代。财务工作从原先繁重的核算中逐渐解脱出来，向经济业务事项的源头延伸。财务核算不再是财务的主要职能，未来的财务工作会从注重单笔会计凭证的处理是否正确到注重系统生成会计凭证的流程设计是否准确；从注重审核发票是否合法到注重审核经济业务是否合规；从注重单纯的核算到注重预算的控制；从注重审计事后事项的整改到注重全过程风险的控制。
一、管理内容的创新
财务管理内容创新体现在信息资源的集中、业务的集成以及财务业务的融合三个方面。
（一）信息资源集中
财务管理的内容不外乎两种：一种实现公司经营的资源，一种是反映资源的信息。在信息集中上，营口公司取消了县、区供电分公司以及生产、营销工区二级单位的核算主体，按照省公司统一信息标准建设一体化信息平台，实现公司财务核算信息一体化。在资源集中上，积极开展银行账户的清理和规范，清理撤并基层二级单位的银行账户，实现财务结算账户一体化管控，通过与银行机构密切协作，建立财务系统与银行结算系统的集成，通过使用银行的金融工具，实现资金支出的快速、便捷，减少资金的沉淀，实现资金效益的最大化。对电费账户，实现“一行一户”管控，实现电费资金实时到账，切实降低资金风险。
（二）业务集成
财务管理内容向业务前端延伸，财务与电力建设项目、物资、设备、人资、营销等业务高度集成，主要体现在：通过财务与营销的集成，实现营财一体化，改变过去营业部门管理电费明细，财务管理总账分割管理的局面，达到营销资金从营业到财务的明细核算，实收电费与预算电费核算到户，降低电费资金的占用风险；通过财务与项目的集成，规范项目支出，实现财务核算与工程项目形象进度紧密结合；通过财务与设备的集成，建立设备、线路维护修工单，实现设备支出明晰，为资产全寿命管理提供财务依据；财务与物资系统集成，实现财务、物资、设备的统一，降低物资采购成本。
（三）业财融合
信息资源集中实现财务管理内容纵向集中，业务集成实现横向贯通。随着后集约化来临，将财务与业务紧密融合，则成为财务管理的新方向。营口公司在业财融合方面进行大量探索，在资源配置、预算控制、信息披露方面引入业务因子，取得一定实效。一是在资源配置方面，在不断深化全面预算管理的基础上，强化预算精度和细度，通过业务动因驱动公司成本预算编制，通过研究、探索，完善动因驱动模型，建立一套覆盖公司成本的动因参数库、系数库，减少预算编制过程中的人为控制，提高预算精度。二是在预算控制过程中，积极推进“四化”管理。组织扁平化，将直线式事业部管理式预算控制改为功能式专业化预算控制，将按供电局、工区为主体的信息归集改为改送变配专业归集，提升预算执行的集中度；职能归口化，实现专项成本管理和费用职能管理，将业务发生单位与职能管理单位分离，打破条块分割，让对业务更加熟悉的职能部门参与控制，充分实现预算的职能控制；财务前置化，改变财务后知后觉的境地，将财务工作前置至合同签订前、物料采购提报前的预审核，规避经营风险；监控层次化，科学设置监控层次，职能部门的专业监控，财务部门的合规监控，审计部门的全程监控，形成立体监控层次，有效保证预算执行到位，公司预算执行准确率提升到95%以上。三是在信息披露和分析阶段，实现信息充分披露，增强执行透明度。通过建立“三合一”预算考核制度，将现金流量、成本费用、专项成本按月考核和通报预警，实现支出有预算，支付需流量、旬分析、月考核常态化管理机制。
二、管理手段的创新
随着新技术应用的推广，财务管理的手段也日新月异。将业务信息通过新技术直接转化为财务语言的应用不断拓展，财务管理的实时性、精准性得以迅速提高。
（一）应用GPS定位系统的单车核算
借助车辆GPS定位系统，以车辆GPS自动传输的数据，如车辆行驶里程、油耗等形成车辆管理部门的管理业务数据表单以及财务核算数据表单，通过车辆管理系统实现与财务管控系统以及SAP系统的集成，实现财务系统与业务管理系统的“紧耦合”，并通过财务系统实现对业务系统的预算下达、控制等。最终实现三大集成：与GPS定位系统集成，实现油耗数据实时传递归集，有效避免公车私用、加私油，降低运营成本；与财务系统集成，实现运输费用财务凭证由系统自动集成生成，财务对业务的“无缝”控制；与移动终端集成，通过系同手持云技术的应用，实现车辆的移动管理，突破业务管理的时间和空间界限。
（二）应用资产移动盘点系统
公司固定资产具有资产价值大，数量多，分布广的特点，因而形成公司资产盘点周期长，一般两年以上盘点一次，盘点时间6个月以上。应用资产移动盘点系统，利用移动终端以及移动互联技术，对企业固定资产方便快捷地盘点。首先资产识别采用RFID扫描的方式，将RFID固定到资产上，作为资产的唯一标识，RFID卡制作完成后需把RFID信息对应表示资产信息录入到资产档案台账中。然后用手持机PDA系统，实现设备、线路资产的现场盘点，盘点完成后通过USB有线方式上传到数据库中，后台PC管理机子系统将调用这些信息实现汇总、统计、分析、报表等功能，实现移动盘点系统与财务系统资产卡片、生产部门设备台账互联集成。营口公司通过开展资产盘点、粘贴RFID卡，将固定资产盘点周期缩短为1个月，资产账实相符率达到99.8%。
（三）应用员工报销系统
针对办公费、差旅费、会议费、备用金以及其他发生频率高、业务量大的项目，应用员工报销系统。由费用发生（或发起）员工通过系统门户单点登录系统接入，按照报销内容，选择相关类别，填制与之相关的业务信息，譬如差旅费中的交通起止日期、交通种类以及住宿费，由系统根据嵌入的补助标准计算差旅补助，信息传递到财务后，由系统根据规则自动生产财务凭证。系统的应用实现三大提升，一是实现预算控制精度接近100%，通过预算系统与员工系统集成，实现预算准确，预警机制和预算执行自动控制；二是业务财务集成度达到90%以上，有效弥补SAP系统中仅有项目、物资系统与财务集成的不足，凭证自动集成，减少工作量，提高工作效率；三是可以实现按事、按人、按部门等多维度、多视角的预算执行分析。
（四）原始凭证电子化应用
原始凭证电子化应用成功的关键在于应用前会计基础的准备工作。一是需要设计使用财务标准化控制文档。结合原始凭证规范化管理要求，按照业务类别和发生环节分别设计专用控制文档，将财务管理要求和管理要素固化到原始凭证粘贴单，以标准化的控制文档明确各阶段原始凭证提交要求以及具体业务流程。二是纸质原始凭证梳理。按照会计核算业务分类梳理原始凭证，包括工程、采购、资产、成本费用往来等，建立“会计核算业务――会计科目――原始凭证名称――原始凭证来源”对应关系一览表，明确每一类核算业务每一个会计科目应包括的原始凭证名称及其来源。三是原始凭证分类整理，统计分析。按照单笔业务原始凭证数量、单笔业务原始凭证标准化程度、原始凭证归集对应到记账凭证的具体方式、原始凭证分布数量和票据金额等维度对历史业务进行分类统计，建立原始凭证分类统计信息记录台账，掌握原始凭证形成的基本规律。四是采用多种方式规范原始凭证管理，提高会计凭证标准化管理水平。制定原始凭证管理规范，明确各类业务原始凭证提供的基本要求，包括原始凭证的名称和内容，原始凭证流转审批的程序，原始凭证财务归档的程序等管理要求。同时，为了强化标准化管理，需要针对重点业务或者具有较多原始凭证的业务定制原始凭证粘贴单，在粘贴单上明确本项业务所需的原始凭证名称，方便业务办理人员按规定提供原始凭证。
三、管理理念的创新
伴着财务管理空间和时间维度的拓展，信息时代大数据技术的应用、财务人员的重新定位对财务管理的理念不断冲击。
（一）基于大数据技术的营销缴费方式差异化应用
供电公司的营销系统存储有大量客户信息数据，客户基础信息（客户地址、电压等级）、电费发行信息（用电量、电费）、缴费信息（缴费时间、缴费地点、缴费方式）、电费余额信息等等，这些信息大都“沉睡”在数据库中，发挥作用极其有限。国家税务系统的治税平台利用供电公司的客户用电信息去反推用户生产量和营销额，以确定是否存在涉税风险，就是营销数据应用的典型例证。营口供电公司引入大数据技术对营销数据进行整合分析加以运用到电费缴费方式管理，差异化部署缴费渠道，提升公司服务质量和经营效益。一是从营销数据库中挖掘大数据技术，对缴费方式、用电量、用电地址分布及其他相关信息整合出有价值信息数据；二是根据整合的信息数据，细化客户群体；三是按区域、按缴费习惯等差异化缴费渠道布点，例如针对城郊、用电量小的地区优先布置邮政便民站、POS机，针对繁华地段、年轻人聚居新型小区优先布置支付宝等第三方缴费渠道。
（二）会计人员理念转变及大会计的概念
后集约化时代，由于会计集中核算，导致一部分会计人员岗位撤并，会计人员面临分流压力，同时随着系统集成化，大量记账凭证系统自动产生，会计人员的核算职能急剧弱化，大量会计业务向前端转移，会计业务事项办理与财务管理脱节，会计理念亟需转变以适应这种变化。营口公司创新财务人员管理模式，一是加快促进财务人员由核算型向管理型转变，资产管理、财务分析、预算控制、业财融合等逐渐成为财务主要职能。二是引导基层单位财务人员分流，将集中核算后分流财务人员转向业务前端，尤其是业财融合关键节点，促进部分财务人员向复合型人才转变。三是在后集约化时代，大量会计业务流向前端，业务经办人员接触、处理原先会计人员的业务，经办人员由于不懂财务导致业务处理不得当，而财务处于后端而后知后觉，造成业务处理反复，甚至带来不必要的经济损失。公司适时引入大会计理念，将业务前端从事与资金结算、会计事项有关的人员作为准会计人员，对这部分人员开展财务知识培训，着重在会计要素确认与计量、发票的鉴别与粘贴、国税地税税金常识、资本性支出收益性支出划分等常用会计业务进行培训，使其从业务之初便能进行准确判断。
财务创新永无止境，尤其在新问题、新技术、新理念、新思维不断出现的时代，财务管理创新工作永远在路上。营口供电公司将以开拓新思维、引入新理念、应用新技术、解决新问题为核心，不断探求、研究，使财务管理创新成为提升财务管理水平的不竭动力。
参考文献：
[1]王梓任.财务创新的四种模式[J].新理财，2008（7）.
[2]李家华.试论公司财务创新型发展模式[J].财会通讯，2012（8）.
摘 要 实行会计委派制、预算管理员负责制和后备会计人员制度；开展精细化财务管理，促进财务管理工作全面发展。
关键词 会计委派制 预算管理员负责制 后备报账员制度 精细化财务管理
烟草行业自2002年起陆续取消县级公司法人资格，并实行报账制后，县级局（分公司、营销部）不再是一级核算主体，大部分财务管理和会计核算工作集中转移到市局（公司）。如何进一步强化县级局（分公司、营销部）财务管理，全面提升会计工作水平是行业市、县二级碰到的共同难题。笔者认为，应着力从以下两个方面工作求突破。
一、加强分公司、营销部会计人员管理
市局（公司）财务管理的主要内容就是对营销部财务管理的审核和监督，其会计人员肩负着财务审核第一关的重任。加强分公司、营销部会计人员管理，提高分公司、营销部财务管理能力是提高市公司整体财务管理水平的的重要前提。
一是全面实行会计委派制。对全市系统财务机构实行垂直管理，对会计人员实行统管统派。即县级局（分公司、营销部）财务负责人由市公司聘任，直接对市公司负责，并纳入市公司财务管理科人员编制，其岗位为市公司派驻分公司、营销部财务主管，对所在分公司、营销部行使财务管理和监督职能。市公司财务管理科负责分公司、营销部财务人员的业务培训和日常指导、监督工作，负责委派财务人员的工资、奖金考核，定期向市公司对委派财务人员的任免、奖惩等提出建议。
分公司、营销部财务部门以市公司财务管理科领导为主，其主要职权为：参与编制分公司、营销部预算方案和财务收支计划，编制预算执行分析报告；按照规定的报销标准和开支范围报账，审核、监督财务收支行为，依法进行会计处理；对分公司、营销部国有资产的管理进行监督等。
通过对分公司、营销部会计人员实行委派制，使市、县两级在预算管理、财务管理、会计核算、资产管理等方面达到统一，促进分公司、营销部会计工作规范和财务管理水平的提高，确保成本控制的有效性和会计核算的准确性；有利于确立县级财务部门相对独立的监督地位，实现预算、资金、成本、税收、投资等高度集中管理，从源头上预防和治理违规违纪行为；有利于加强国有资产管理，规范资金使用。
二是建立预算管理员负责制。在分公司、营销部各科室、大队、烟站、稽查分队（所）（以下简称各科室、部门）指定一名预算管理员，负责日常报账和预算管理。定期进行会计基础知识和预算管理基础知识培训，初步熟悉全面预算管理过程，组织参与制订年度预算方案和编制月度预算执行情况分析。通过部门参与的全员预算管理，不但可以促进加强预算管理，还可以规范财务收支行为，加强日常会计监督、控制，进一步全面提高会计基础工作和预算管理工作质量。
三是建立后备会计人员制度。鼓励有意从事会计工作的工作人员积极参加国家会计从业资格证考试，取得会计从业资格；鼓励在岗会计人员积极参加会计专业技术资格考试，取得专业技术资格证书。定期组织这些人员到财务部门熟悉日常会计工作，结合实际会计工作组织培训，讲解会计科目的运用和制证要求，学习国家最新财税政策等。根据需要及时向基层财务部门充实人员力量，为顺利进行会计岗位轮换提前做好准备工作，新的会计人员可以尽快进入会计角色，保证各项会计工作正常开展。
二、深入开展精细化财务管理工作
在行业会计逐步统一、规范，结合各地实际，深入开展分公司、营销部精细化财务管理工作是提高市公司整体财务管理水平的重要途径。
一是建立分公司、营销部财务管理制度体系。在市公司管理制度统一要求下，全面整理现有规章制度，补充、完善管理制度空缺，建立以县分公司、营销部成本费用控制为核心，内容全面，结构紧密的财务管理制度体系。
二是强化全面预算管理。将预算指标逐月、逐项分解到各科室、部门。强化预算执行过程控制，按月召开预算分析例会，认真分析预算执行结果，及时纠正预算执行偏差，严格执行偏差责任追究。
三是强化日常财务审核。将各项收支财务审核作为日常财务工作重点，严肃财务管理规范，强化会计基础工作，提高会计信息质量。
关键词：预算准确度 流程 方法
一、预算偏差原因
（一）预算流程不合理。企业预算流程自上而下，刚性有余、柔性很少地要求职能部门严格执行，导致职能部门与下属皆为被动执行，没有充分了解年度重点目标的情况下，往往认识模糊而难以应对，形成预算被高层高度强调却不被基层重视的现实状况。
（二）规避不确定性风险。企业借助预算控制投入，从理论上将成本与费用降为最低，实现用最少投入获得最大回报的生产经营目的。但职能部门为保护局部利益，竭力回避这一目的，以虚构的投入来规避动态市场不确定性风险（尤其是不可控市场环境因素），从而求得较多耗费资源弥补可能出现的耗费超出，平衡预算指标。
（三）子目标与员工利益冲突。预算最终要落实到员工，但员工作为经济人，总希望工作时间少、工资报酬高，预算子目标的下达，固化了工作行为，因此，为确保自身利益，往往多报工作成本，以预留部分缓冲完成子目标压力，人为造成预算指标与实际的相互脱节。
（四）教条主义。未考虑地域和文化差异性，不适当地控制子公司工作成本与费用，导致子公司预算执行先紧后松，年末前一旦有节余便突击消费，失去了预算调控资金和控制成本与费用的真实意义。
（五）资源配置不匹配。未建立供应链平台，单纯依据财务报表数据作资源分配，缺乏探析多元化产品生产线之间的不平衡性，出现资源配置不匹配，引发职能部门间及员工间矛盾。
二、提升企业预算准确度的流程与方法
（一）厘清预算功能。
1.解读会计信息。职能部门和员工要求财务提供的是会计信息而不是资产表、损益表或现金流量表，落实预算需转化成熟悉的指标体系与正确的资源匹配额度，而这就要求财务把会计科目资料通俗化，解读为日常管理的应用性信息，显性表达信息的实质内涵。
2.明确工作目标和责任。职能部门和员工透过预算清楚知道企业目标、什么时间内完成目标、如何完成目标及可能存在的差额，从而进行内部合理分工，明晰责、权、利，并在执行过程中，通过有机协调与配合，确保目标顺利达成。
3.排除工作随意性。职能部门作为一个供应链，部门内部、员工间需要协调，需对方及时填报或提供完成目标的各项信息，使指标数据在工作环节中相互衔接，有效运作，形成整体效率。同时，量化的预算指标体系以明确引导员工有序开展工作为前提，从每个环节避免工作中的随意性。
4.科学界定工作绩效。在量化预算指标成为职能部门与员工工作目标后，管理人员通过系统化横向对照表，整体化纵向对照表，定期分析部门与员工的实际工作状态、工作效率和工作质量，为评定工作绩效提供科学的依据。
5.控制成本与费用。在目标分解落实过程中，职能部门与员工通过领会目标内涵与要求，理解激励和惩罚条例，知道如何以最小资源耗费去获得工作业绩而得到奖励，促成真正意义的成本与费用控制。
6.提升员工管理水平。预算需要全员参与预算编制和执行，每个人都能用全面眼光看待企业生产经营，并从自身工作岗位实际出发，分析完成目标的途径和方法，规避可能出现风险，提高工作效率，提升管理水平。
7.实现利润目标。预算要求企业供应链和价值链按规范运作，促使每一个工作环节达到预期量化指标的标准;达到环节之间紧密衔接和平衡进展;达到供应链、价值链的平衡推进;达到职能部门利益和员工利益的平衡发展，实现既定的利润目标。
（二）执行正确的预算流程。
1.搜集信息。成立专业调查小组，抽调精干人员，统一口径去搜集企业生产经营动态发展信息，当信息来源越宽泛，内容越细致，事实越真实，预算准确度就越高。信息包括原始资料、二手资料，具体为生产经营各环节、人力资源、财务、管理、国内外竞争对手、消费者、国家法律和政策、科技发展、自然和人文等。
2.SWOT分析法。通过市场经营活动中优势、劣势、威胁、机会四方面定性和定量分析，掌握不确定性风险在哪里？竞争对手目标、营销策略、资源变化、产品调整、价格变化态势是什么？合作伙伴变化？消费者需求变化？从而做出关联性的正确决策。
3.规划年度预算指标体系。通过企业生产经营可控与不可控因素之间的并联分析，考虑供应链与价值链运作要求，合理规划与编制年度预算指标体系，让职能部门与员工都明白为什么这样做，做什么，计划怎么做，达成目标途径和方法是什么，保障预算的真实落实。
4.召开预算会议。参会人员不仅有总经理、财务人员，还应有职能部门负责人和员工，会议要让大家知道和理解预算体系、要求与内容，而多次召开预算会议，目的是让各部门和员工有充分机会沟通和协商，有充分权利表达自己认识或观点的机会，把不确定因素降至最少，不确定风险降为最低。
5.构建组织机制。成立预算执行中心，统一实施管理，对投资回报率延伸出营销目标、成本与费用控制、供应链与价值链成本定额、流动资产与固定资产比例、库存和应收款、目标市场预测结果等事项，列出目标与计划下传职能部门和员工，经互动反复讨论和修改，回传后再进行部门磋商，确保预算指标体系和方案的认同与执行。
6.确定目标和计划。目标是预算基础，计划是完成目标主体事项，对从上而下目标分解，从下而上计划获批的流程而言，确定预算目标不能单向，需双向多次往返。所以，职能部门与员工任务目标必然通过多次讨论、反复论证才能达成，形成最终的工作任务、工作计划和工作目标。
7.填列预算。一旦编制的预算是切实、可操作、可完成的，则采用ABB（Activity Based Budget）工具填列，细化供应链和价值链各环节子目标。如在执行过程中，遇不可控因素变化，但有新信息和数据，新目标与计划能很快生成并发挥应有的作用。
8.执行预算。预算必须得到认真贯彻和落实，否则就是一个良好的愿望而已。在全员执行过程中，每个人皆严格落实预算执行中心下达的子目标，每月进行一次横向对照表和整体纵向对照表自查，掌控预算执行的实际进展，分析需要调整的目标值。
9.编制比较表。预算执行中心编制指标体系实绩与预算指标对照表，把职能部门与员工预算执行工作纳入统一管理轨道上，通过每月核查完成程度，随时抽查实际完成情况，以发现实绩与预算之间差距，共同寻找发生差距的原因，求得改善。
10.修正预算。动态市场在环境因素发生量变或不可控因素发生质变时，预算执行中心通过企业局域网，迅速与职能部门和员工沟通和协调，进行子目标调整或修正，以最大的合理性，降低预算的偏差度。
（三）提升预算准确度。
1.内部信息及分析。预算执行中心依据近5年内部信息，分析生产经营活动基本规律与现象，正确判断变化趋势，建立预算模型。（1）生产对照表：产品、规格与型号、质量、技术原理、工艺水平、产能水平、性价比、技术研发、包装、新产品开发周期、材料供应商变化等。（2）营销对照表：品牌知名度、营销计划、市场细分及目标市场和市场定位、核心竞争力、营销组合策略、销售收入变化、市场占有率及变化、营销渠道变化、公共关系、服务水平等。（3）经营能力对照表：以资产负债表信息为依据，搜集负债比例、财务杠杆倍数、速动比例、固定资产占总资产比例、流动资产周转率等。（4）获利能力对照表：以损益表信息为依据，搜集成本在销售收入中所占的比例、总资产回报率、股东权益回报率、应收款比率和应付款比率等。（5）资金筹集能力对照表：资金需求预算数据、银行贷款额度和实际贷款数据、融资能力、租赁成本等。（6）产品获利能力对照表：单类产品毛利率、周转率等。（7）费用对照表：材料成本和人员成本、生产费用、营销费用、管理费用、财务费用及比例等。（8）人力资源对照表：岗位设置、各层次员工数量、员工流动比例、员工引进和培训成本、员工福利、绩效考核与激励成本等。（9）资本支出对照表：固定资产购置、数据处理、通讯及办公设备、仓储、材料处理、运输设备、环境保护等。
2.外部信息及分析。预算执行中心以近3年外部信息作分析，了解不可控因素变化特征，避免风险或减少其冲击与影响。（1）国家法律与政策、地方政府政策：法律与政策是否有变化？变化的关键点是什么？对未来会产生什么样的影响？隐含的机遇是什么？（2）经济环境：国民生产总值、发展速度与增长速度（GDP）、人均收入增长速度、福利条件、物价指数变动趋势、行业发展趋势、能源价格变动趋势、区域经济扶持投向等。（3）消费者：消费需求变化、消费群收入变化、消费者可完全支配收入变化、购买决策者变化、购买产品时间和地点变化、消费者文化程度、性别结构、年龄结构、家庭结构、、当地风俗习惯等。（4）竞争对手：品牌知名度、营销组合策略应用、人文资源变化、材料供应和物流变化、细分市场及目标市场和市场定位、营销渠道变化、服务能力与水平、产品开发能力、产品使用价值等。（5）科技发展：行业新技术发明、产品技术研发速度和变化、替代产品技术发展趋势、产品性价比变化、应用新技术类型或项目、专利技术等。（6）公共关系：媒体宣传和评价、消费者口碑、行业协会和民间协会综合评价、公益事业投入、应急危机处理能力等。
3.竞争优势分析。预算执行中心以近2年内市场的信息，分析竞争优势。（1）研发和创新能力：研究发展能力、引进新技术能力、研发人员素质与能力、设备的革新与效能、新产品研发能力和周期、专利项目、产品更替时间等。（2）生产能力：设备运行质态、设备质量和产能、设备维修与维护、原材料供应保障、生产管理组织结构、生产管理模式、员工工作态度、效率、成本、激励制度、奖罚情况等。（3）财务管理能力：财务人员素质与能力、资金链营运质态、现金流、资金周转率、负债融资能力、资本再投资能力、财务费用比例等。（4）管理能力：中高层管理人员素质与能力、忠诚度、制定管理方案的适用性与价值增值能力等。（5）营销能力：营销团队成员素质、员工工作态度、成本、品牌影响力、市场拓展能力、市场巩固能力、市场占有率、资金回笼状况、物流能力、销售网络体系建立、服务响应速度与质量、公共关系等。（6）客户管理能力，客户区域规模增长速度、CRM客户互动管理系统应用、客户忠诚度、客户沟通能力、客户支持力度等。
4.统一口径，全员参与。员工是生产经营活动主要驱动因素，生产经营具有相互紧密衔接性，如果没有统一口径的预算，在将预算分解到供应链和价值链时易引发职能部门间相互问责，割裂责任协调，瓦解合作关系。同时，预算执行必须依靠全体员工，这是提高预算准确度的关键因素之一。
5.制定奖惩制度，责任到人。预算执行中心以“公开、公平、公正”为原则，明确以奖为主、以罚为辅，使员工将压力转成动力，挖掘自身潜力。预算执行中心与人力资源部门合作，运用绩效表，促成员工与企业风险共担，与企业利益的紧密捆绑。
6.运用历史数据，编制零基预算。预算执行中心提供3至5年预算管理历史数据，指导所有员工如何分析数据，了解变化态势，并以预算编制零基础开始，依据企业生产经营动态发展趋势，围绕投资回报率确定预算标准，引导员工思考达成的途径和方法，避免无效益和错误成本与费用出现，减少或消除职能部门和员工博弈资源而不该发生的成本。
7.运用ABB工具，提高预算准确度。ABB不以财务及会计科目为出发点，而以企业供应链和价值链为平台，通过供应链优化，制定预算指标体系，然后由财务将信息还原成会计科目资料，达到控制成本与费用，创造附加价值，并帮助员工了解供应链运作是否有效、成本与费用是否控制在低限、职能部门与员工工作效率是否达到高限等，在能动顺应环境因素变化修正指标过程中，完成调控预算执行的结果。Z
参考文献：
预算管理是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。企业集团的全面预算要以明确经营目标为前提，采取分权管理和控制管理的模式，将决策权进行分解，并通过适当授权进行内部控制。预算管理是实现企业内部控制的一个重要方法。预算监控的内容，涵盖着企业经营活动的全过程。
一、会计预算管理的原则
在具体编制预算时应遵循的原则为：（1）明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；（2）设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；（3）预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；（4）积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
编制预算的基本程序是：（1）由企业集团董事会根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；（2）下属企业编制预算草案时，应使预算可靠，符合实际；（3）企业集团本部各业务部门在汇总部门预算时应协调本部门的预算，然后编出销售、生产、开发和财务等预算；（4）综合部门协调、平衡，汇总出企业的财务预算；（5）经过预算委员会讨论批准，并报告董事会讨论通过，下达给各部门和下属企业控制执行。
二、企业会计内部控制方法
预算管理是企业内部控制的一个重要方面。企业在处理经济业务时必须经授权批准，进行控制。授权批准的形式通常有一般本文由收集整理授权和特别授权之分：一般授权是对办理常规性的经济业务的权力、条件和有关责任者作出的规定；特别授权指企业重大的筹资行为、投资决策、资本支出和股票发行等重大经济业务的授权。公司制企业，一般由股东大会授权给董事会，然后由董事会授权给总经理和有关管理人员。企业的每一层管理人员均由上一级授权。
三、企业预算管理要求
预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。一般企业集团均应编制全面预算，进行预算控制，其内容可包括经营预算、投资预算、现金流量预算等。
1、经营预算管理。
经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：
（1）以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。
（2）以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。
2、投资预算管理。
投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：（1）从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；（2）项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；（3）在时
转贴于
间序列上考虑项目资本支出的时间安排；（4）研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；（5）确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
1 管理会计的基本内容
管理会计主要包括预测决策会计、规划控制会计以及责任会计三个方面。预测决策会计主要包括预测、决策等内容，规划控制会计包括全面预算、成本控制两个主要内容，它们与责任会计分别具有各自的独立性，同时相辅相成、缺一不可，形成有机的统一体，共同构成现代管理会计的基本内容。
2 管理会计工具、应用方法和应用原则
2.1 常用会计工具
企业在生产经营活动的各个环节，包括研发、采购、生产、销售等，都会产生一定的成本费用。因此，成本控制要贯穿企业的所有生产经营管理过程。企业常用的管理会计工具按其应用领域可分为成本管理、预算管理、资金管理、绩效管理和其他管理会计工具。
2.2 应用方法
全球一体化经济正在加速形成，在未来竞争对手更多、更强大的情况下，企业要取得生存与发展，必须要改革升级企业的整个生产经营管理的系统，优化企业作业链和价值链，建立以价值链分析为基础的全面成本核算体系，全面推行精细化管理，注重成本过程控制，进一步降低企业的生产运营成本，从而获取更大的竞争优势。其中，成本管理已经从传统的、单一的成本计算系统扩展到从研发立项、产品及服务设计、生产资料采购、产品生产、渠道建设及分销、产品使用到售后的整个过程，管理会计工具的应用也贯穿其中。
2.3 应用原则
管理会计在成本控制中的应用必须坚持以下原则：目标管理原则;全面管理原则;效益为先原则;责权利相结合的原则;例外事件原则;整合性原则;权变性原则。
3 管理会计在企业实际应用中存在的问题
3.1 全员控制成为空谈
成本控制是全过程控制，几乎涉及到企业生产经营活动的各个环节和企业管理的各个层面。然而在实际情况中，企业管理层往往对于管理会计应用工作重视程度不高，成本控制工作没有从公司战略的角度来执行，领导层没有对此提供足够的支持，同时，对于全员控制理念的宣传教育也远远不够。因此，常常有其他职能部门认为，成本控制就是费用控制，只是财务部门的工作;还有的部门认为，降低产品成本只是生产部门的事，这些都是非常片面和错误的认识。举例来说，某些较为简单的降本策略的确是生产部门就可以独自完成的，而大部分较为复杂的降本策略涉及到研发、采购、营销费用等公司生产经营的各个方面，单独依靠生产部门肯定是不行的，必须要企业的各个部门通力合作才能实现。
3.2 管理会计工具应用非常生疏
通过使用管理会计工具进行一段时间的降本增效，企业各部门在不同程度上取得了一定成绩，但是还有很大的进步空间。从总体上看，各单位对管理会计工具的应用不够规范和标准，没有列入制度来执行，相对来说比较零星和分散;一些工具应用仅仅是形式上的采用，没有深入挖掘它们之间的内在关联，并未形成一个有机的管理会计工具应用体系。并且各单位成本费用的控制水平参差不齐，没有形成一个量化的结果。
3.3 资金运用管理水平较低
对于回款计划和采购付款缺乏科学的统筹安排能力，并且在实际工作中，资金运用涉及环节多且复杂，与计划的合理性、回款的及时性、供应商的选择性等各个方面都密切相关，这还需要不断提高统筹水平。同时，虽然公司应收账款相对收入大幅增加，但是财务费占收入比更是大幅提高，这相当于一边免费给客户提供资金，一边又对外付出高额的财务费用，对于降本增效非常不利。
3.4 中小民营企业管理会计的应用与理论相脱节
很多中小民营企业经营者文化水平较低，对很多基本管理会计概念，如货币时间价值、风险价值、沉没成本、机会成本、边际贡献等也并不是很懂，这也阻碍了管理会计工具在实际的企业管理中的实践和应用。这些情况往往导致这些企业在成本管理上出现很多问题，例如在资金管理上，要么是资金不足，捉襟见肘，要么闲置无用，形成浪费。在库存管理上，要么是物料积滞严重，要么是仓库里无料可用，给整个企业的生产经营活动带来不利的影响。
4 管理会计在企业经营中的改进方案
4.1 培育良好的企业内控环境
企业内控环境的影响要素主要包括公司价值观、企业文化、组织结构、控制目标、员工素质、激励制度、管理风格、公司规章制度和人事福利政策等。要培育一个健康优良的企业内控环境，要在公司领导层面上取得支持。只有获得了股东与高管的认可与重视，才能有效推动其他层面的执行。因此，公司管理层制定了内控目标，建立风险防范机制，从制度上规避“个人英雄主义”的经营决策风险以及一味追求效率而产生重大经营风险的行为，为管理会计工作的有效开展营造环境基础。
4.2 完善ERP信息平台系统
通过ERP信息平台系统的建设与应用，能够完成目前绝大多数手工作业或重复工作，不仅使得工作效率大大提升，又降低了人为失误的几率;通过ERP信息平台系统的建设与完善，能够实现高效的跨部门的信息共享与沟通，提升整个公司的协作效率;通过ERP信息平台系统的有效运行，可以对库存进行更科学、更有效的管理，避免无效库存的出现和扩大，为管理会计的数据分析提供数据基础的平台。
4.3 建立科学的全面预算管理体系
4.3.1 积极推动“全员+全方位+全过程”参与。预算是管理会计在执行预测、决策职能的基础，特别是在成本控制中，预算管理能够使公司明确成本控制的目标，是公司制定成本控制措施的依据。在公司预算中，销售预算在所有预算与资源投放中所占的比重最大，故而应当把销售业务预算作为预算管理的重点。建立科学的全面预算管理体系，必须要遵循成本效益的原则，公司上下积极参与，达到“全员+全方位+全过程”的效果，这需要公司管理层特别是高级管理层的推动和影响，让公司全体人员特别是管理者深刻领会预算管理的精神和意义，理解并支持公司全面预算管理，为公司管理会计全面预算管理的有效应用打下坚实的思想统一基础。
4.3.2 制定科学的全面预算管理体系与方法。以公司的战略目标为指导，制定合理的经营目标，通过“自上而下”和“由下而上”相结合的方式，对目标进行分解，科学地编制公司年度销售预算，并以此为基础，编制资源投放预算，包括费用预算、生产预算、资本预算。全面预算管理按照“制定公司长期总体战略制定公司中长期计划制定公司年度预算目标预算编制预算执行控制、绩效考核进入下一预算周期”的模式循环推动，从而达成公司的战略目标。
5 案例借鉴―A公司应用管理会计工具进行成本控制的经验总结
A企业开展了“管理会计工具应用年”活动，期望借此在企业各部门树立起成本控制的意识，推动管理会计工具在实际经营工作中的运用，建立起一个完善的成本控制管理体系，从而使企业走上更为健康高效的发展之路。实施以来，各单位比较有代表性的管理措施有：
5.1 建立报销预先审批制度
对差旅费、招待费、文件寄送费等费用报销，实行事前申请和审批制度，规范各项费用审批制度。员工在出差之前，须通过OA（Office Automation）系统提交出差申请，说明出差事由、出行人员、时间计划及交通方式等，实际报销单据应与出差申请吻合。发生招待费用之前，必须在OA系统提交招待费预先审批单，说明招待对象、时间及预计金额等，经领导批准通过后方可报销。寄送文件之前，经办人需通过OA系统提交快递申请单，经领导审批后，流程转到公司前台统一寄送并结算费用。
5.2 增加集采范围
将机票预订、员工体检、网络招聘、车辆统一保险等固定支出统一集采，计算机、服务器等办公设备则统一向集团内某一单位集采。
5.3 通过CRM降低销售费用
某事业部为规范营销成本管理体系，完善销售项目控制流程，加强事业部对营销项目的全过程管理和风险管控，上线运行CRM（客户关系管理）。该系统在成本管理方面，对于营销费用必须有明确立项和目的，确保费用真正用于销售合同的签订，杜绝无关费用的产生，有效控制营销费用的支出。其突出作用是将营销费用支出落实到了具体项目上，便于费用审批人员判断费用支出的合理性和事后的分类统计销售费用支出，另外，还有助于分析销售费用支出的费效比、落单与费用支出的关系、销售人员的销售业绩、销售人员的考核等。
