时间：2023-06-29 17:14:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的想法和建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
目前，从较多的著作以及管理咨询公司的统计结果中可以了解到，在企业的绩效管理当中，存在着很严重的重考核、轻反馈的现象。员工表现令人不满意的主要原因之一，是他们觉得“从工作中没有得到任何的反馈”。据估计，企业绩效不佳的原因，有一半就是缺乏反馈。员工并不知道自己做得好不好，而只是单凭自己感觉做得不错，那么他们就会继续按照原来的做法去做。
由于绩效反馈是在绩效考核结束后实施，是考核者和被考核者根据考核结果制定培训计划和改进措施来提高员工绩效，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。目前，绩效管理已被越来越多的企业所重视，但一些企业忽视了绩效反馈的作用，使绩效管理体系变成了“绩效考核手段”，成为发放奖金的标准。而员工只知道考核的成绩与期末奖金的发放有对应关系，却不知道应该怎样根据考核结果对行为进行改进，更不用说找到提高绩效的措施与途径了。时间久了，就会对“绩效管理”的真正内涵产生误解，认为绩效管理只不过是领导把下属分成
三六九等的工具或发放员工奖金的借口，这对企业的发展极为不利。
一、表现形式
通常情况下，考核结果无反馈的表现形式有以下两种：
第一种是在考核结果中没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应基于提高员工工作能力、改善工作质量而进行，在整个考核过程中应该是十分公开才对。但在实际工作当中，由于某些因素的影响，考核者对于一些结果并没有公开，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行为成为一种暗箱操作，这使得员工根本不知道应在哪些方面改进及如何改进工作。
第二种是指考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。或者原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地进行沟通，往往是将考核表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样一来，员工并不知道自己业绩的好坏，也就无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
二、几点建议
针对上面这两种情况，为使企业的绩效反馈得以实施，可以考虑以下建议：
第一，要使考核者和被考核者从思想上认识绩效反馈在绩效管理中所处的重要地位和绩效反馈对于整个绩效管理工作的重要意义。要进行绩效管理培训，使考核者与被考核者认识绩效管理实质，要将考核所得到的结果有针对性地应用到被考核者所应改进的各个方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足。绩效管理中的绩效考核工作，并不是为了考核而考核，也就是并不是根据考核结果把企业内所有人都分成三六九等，或根据考核结果来发放奖金，这些都不是绩效考核的目的。对员工考核的真正目的是发现不足和差距，根据考核结果和需要结合实际情况来改进完善部门绩效和个人绩效，从而提高整个企业的综合实力，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二，将绩效反馈效果作为一项考核指标对各个部门进行考核。将绩效反馈效果作为一项考核指标来考核部门的绩效是很有必要的。在具体实施过程中，可以将绩效反馈效果作为部门绩效考核指标中的最后一项指标。而该指标的考核可以不必与当月的其他考核指标同时完成，它可以放在同一经营时期的期末对某一部门进行考核。绩效反馈效果这一指标的考核是在哪一时间完成的，就影响哪一期的绩效奖金。
在考核中常见的情形是，比如销售部门，它的考核指标有销售额、客户拜访率、新客户开发量、客户投诉率等；再如生产部门，也有一系列专门的考核指标，有生产完成量、次（废）品率、月节材量等。通过这些指标的考核，可以很清楚地考核各部门的业务水平，也可以得出各部门现阶段状况与目标状况之间的差距，并且可以具体到部门中个人的业务量水平效果以及与目标状况之间的差距。但是，通常出现的情形是，考核完成后，根据考核结果也决定出了一套反馈改进绩效的方案，可是往往由于执行力度不足以及没有完善的制度保证，从而使得根据绩效考核结果制定的改进、改善员工绩效的计划难以执行下去。将绩效反馈效果作为部门考核指标这使得绩效反馈的执行有了强有力的制度保证。因此，将绩效反馈效果作为一项考核指标提到考核日程上来考核部门绩效是很有必要的。
第三，建立一个绩效考核申诉小组。在企业内部建立一个由公司管理层、外聘的人力顾问组成的绩效考核申诉小组，主要职责是领导和指导绩效考核工作、听取部门领导的初步考核意见和汇报、纠正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，为绩效考核的客观公正提供进一步的保障。在绩效考核中，由于各人的想法、观点有异，无论是员工还是中高层管理者，只要是被考核的对象，只要对考核或反馈有意见或建议，都可以向这个申诉小组反映。通过这个申诉机制，可以保证企业内部的信息流通顺畅而不会被刻意地屏蔽掉。
在执行时，应以意见和建议为主导，无论职位大小、工作年限长短，均要一视同仁。在最终整理绩效反馈成果时，应把该申诉机制所得出的结果充分考虑进去。
关键词：企业 绩效考核 GS 考核系统
中图分类号：C812 文献标识码：A
一、绩效考核的基本理论
1.绩效考核的概念
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
2.绩效考核的内容
考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、勤、绩四个方面。
“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行动方向――为什么而做；行动的强弱――做的努力程度；行为的方式――采取何种手段达到目的。
“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。
“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。
“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效评价的核心。
3.绩效考核的方法
常用的绩效考核方法主要有以下几种：一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法；二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法；三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法；四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法；五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法；六是立体考核法，如360度考核方法；七是其他绩效考核方法，如工作标准法（劳动定额法）、自我考核法、民意测验法和综合法（各类绩效考核的方法进行综合运用）。
4.常用的绩效考核指标设计方法
绩效考核指标设计的3种方法，一是用“目标管理法”设计绩效考核指标；二是用“平衡计分卡法”设计绩效考核指标；三是用“关键绩效指标法”设计绩效考核指标。
GS目标管理法，最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。
BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
KPI关键绩效指标是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法、成功关键分析法和策略目标分解法。
指标设计方法 优点 缺点
GS目标管理法 1.明确的目标引导员工合理安排时间、投入精力 1.没有指出达到目标所要求的行为
2.目标的合理分解使任务、责任明确，效果立竿见影 2.倾向于短期目标，容易助长短期行为
3.有助于改进组织结构与职责分工，改变职权不清的情况 3.绩效标准因人而异难于进行相互比较。
4.目标经商量设定，客观公平，可减少人为偏差
5.强调自我控制，可提高士气和创造性
6.实用性强，成本费用低
7.有利于促进上下级交流和相互了解，改善人际关系
BSC平衡计分卡 1.具有系统性和全面性，达到内部外部、长期短期平衡，可以为组织绩效管理提供战略框架 1.依赖于公司的战略清晰度和正确性，如果一个公司本身战略不够清晰或方向错误，那么平衡计分卡很难发挥出积极作用，甚至会出现负面作用。
2.通过上下共同明晰目标、制定指标、实现平衡的过程，可以促进组织学习提高 2.BSC实施难度大，工作量也大建立较为困难。尤其是确立各个绩效指标之间的因果关系难度较大。
3.通过快速反应机制：市场-战略-目标-推进，可以使变革管理更加及时、有效 3.更加适合于公司和部门层面的业绩评价，落实到基层员工则数据收集难度会加大，不能有效地考核个人
4.通过指标平衡、流程改进，可以为组织内的协调和联系提供剂和粘合剂 4.BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
KPI关键绩效指标 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现 1.KPI指标比较难界定；
2.提出了客户价值理念 2.KPI会使考核者误入机械的考核方式；
3.有利于组织利益与个人利益达成一致 3.KPI并不是针对所有岗位都适用。
二、企业实施GS系统考核前的现状和存在的问题
企业实施GS系统考核前，实行的是KPI 考核的方式，经过几年的实践执行，暴露出一些比较突出的问题，严重制约着企业经营政策和管理措施的有效落地和执行。
1.KPI考核指标体系存在欠公平性
企业的KPI关键绩效指标，由于分工不同，有的岗位有明确的考核指标，如收入数、销售额、发展数、维护数、流失数等，这些在报表上看得见，领导关注度高，考核相对容易，因此考核指标设置和考核时容易偏向只注重可量化的指标。但有些岗位经常需要承担相对长期性、过程型、辅和难以量化的关键工作任务，这些工作任务在KPI指标中往往不能体现，但KPI考核结果应用在员工薪酬分配、晋升管理、培训学习等方面，从而对绩效考核结果形成不公正或不公平的影响。
2.KPI考核在过程绩效考核方面欠缺
企业的KPI考核只能反映指标的完成情况，无法看到任务执行的过程。由于企业处于业务转型期，企业规模不断扩大，企业组织结构调整频繁，改革创新措施不断推出，考核制度体系和考核结果已不具有可比性，同时根据企业精确化管理的要求，不仅需要对员工的结果绩效进行考核，还需要对员工的过程绩效进行考核，增强执行力。
3.KPI考核体系难以支撑执行过程管控
对企业管理者与部门经理而言，作为任务部署者，目前企业采取的传统绩效考核体系存在两点明显不足：一是不能即时全面地掌控工作任务的执行情况；二是任务执行者缺乏与上级的沟通交流。任务的执行情况，过程中存在的问题及解决方案，意见及建议等等，缺少一个及时快速的沟通渠道，影响共识的达成，对任务的执行造成不必要的阻碍。
三、企业建立GS考核系统的情况
工作目标设定（Goal Setting，简称GS）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。GS能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。
从GS在国内外的成功实践来看，企业在绩效目标设定中，一般会将KPI与GS相互结合，协同运用，从而实现客观公正与全面衡量的标准。
1.建立GS考核系统的目的
建立加强实行重点工作进度和质量的全过程控制、痕迹化管理，改变结果难以量化的重点工作推进无抓手、结果难以考核的状况，形成一套上下畅通的沟通机制。
2.建立GS考核系统的目标
一是建立对专项任务的责任机制，强化执行力，让责任人在落实专项工作中产生主动意识，而非“有义务的”操作。二是与KPI管理共同组成更准确有效的员工绩效考核体系。
3.建立GS考核系统的效能
（1）弥补KPI的不足，全面反映员工绩效情况
GS重点工作管理系统将不能量化的工作纳入综合评价体系，纳入考核。GS系统成为整个考核评价体系的重要一环，根据岗位的不同，与KPI指标考核分配不同权重，评价体系达到相对的公正，形成考核评价、晋升发展、薪酬分配良性循环。
（2）实现任务过程规范化管理，加强任务过程控制力
第一，任务计划。根据KPI目标创建计划，分解后的计划细项，具体到每个执行人员。第二，每日执行计划。查看待办，规划并执行自己的行程、执行方法、采用工具等。第三，常规报告。任务进展情况，竞争对手情况，客户情况，意见，建议，动态等。第四，任务控制。对任务进展情况进行评估，采取相应措施等。第五，任务评价。任务目标完成情况，成本，费用，动态，异常处理，下阶段目标与计划等。
（3）上通下达，建立畅通的交流渠道
GS重点工作管理系统通过对重点工作的过程跟踪及反馈，实现痕迹化管理。第一，任务部署时，明确任务内容、预期目标、交付成果要求、完成时限、汇报周期、责任部门、公司分管领导等内容，可采用自下而上申请上报和自上到下任务派发二种方式。第二，任务推进中，可以跟踪任务部署的分解路线，查看定期汇报，进行问题决策，开展工作交流。第三，任务结束后，通过GS评价模型进行评分。
GS通过过程管理解决了任务跟踪问题，通过针对任务的定期汇报、问题请示、工作交流等功能解决了任务沟通问题。沟通渠道的建立，对任务起到了巨大的推进作用，扫清了任务执行过程中的障碍，无疑可以提高工作效率，降低工作成本，减少内耗。另一方面，通过交流工具，领导与员工实现在同一框架内的无障碍对话，为同一目标而努力，拉近了距离，加强了企业的向心力和凝聚力。
（4）优化员工绩效考核指标体系框架
优化后的员工绩效考核指标体系框架为：量化KPI+具象化岗位职责KPI+GS任务指标+加分减分项。这个体系框架，很好地解决了岗位工作性质与考核评价体系的矛盾，在考核评价体系上的创新给员工带来光明的前景，推动企业与个人双发展。
（5）变被动到主动，提高员工积极性
企业管理者一直关注的是员工的积极性主动性，希望员工能主动承担能力范围内更多、更艰巨的任务，提高团队的活力，希望员工能主动与上级交流，而不是仅等着上级指示。
GS重点工作管理系统为员工创造了一个主动申请任务的环境，对公司的经营管理想法提出自己的建议。这是一个公平竞争的平台，为有准备者提供先机，从而在单位内部形成一个“目标明确、竞争有序、好坏分明、优胜劣汰”的良好的竞争环境。
四、企业建立GS系统后考核权重分配
综合绩效考核，主要衡量员工在本岗位工作的综合业绩结果。综合绩效考核全员采取KPI+GS的绩效考核模式。KPI考核本岗位所涉及的关键KPI量化业绩指标和岗位KPI指标；GS考核体现“目标清晰、计划有序、结果导向”的工作要求，采用任务式管理，重点考核任务完成的质量和时序进度。
第一，员工绩效考核采取KPI+GS的绩效考核模式，实行100分制。考核权重KPI占比70%（其中基础工作占比40%，重点考核指标占比30%），GS占比为30%。其中，班组长员工绩效考核权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%。普通员工绩效考核权重为：部门总经理占20%，分管副经理占35%，直属班组长占45%。
第二，GS考核采取滚动方式，单独记录、统计、评价、计分，分自评、上级评测两部分。自评仅做偏离度考察，不纳入最终得分；期末直接将GS考核结果输入到当期绩效考评总分中。其中，班组长员工GS评价权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%；普通员工GS评价权重为：分管经理或副经理占40%，直属班组长占60%。
第三，GS考核按照分段评估法进行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以减分。GS考核按0-1-2-3-4分段评估，定义如下：
4：超出期望，系数=1.33；
3：符合期望，系数=1.0；
2：低于期望，系数=0.67；
1：远低于期望，系数=0.33；
0：未启动，系数=0
班组长、普通员工无GS任务的，参照0.67处理；多任务GS计分采用加权平均（GS任务权重×完成质量权重）
五、关于GS系统考核工作的建议
1.加强GS系统考核执行过程的监控
在GS重点工作的提报阶段，开展专项培训，通过成功案例，指导员工根据岗位说明书的岗位职责，确定自己的重点工作任务，并对任务进行细化、分解，制定若干个阶段要完成的阶段性工作任务和时间节点，及时提交上级主管审批。在GS重点工作的执行阶段，在每个阶段性工作完成时间节点前，要提前一周通过系统功能实现短信、邮件、待办事项等方式通知责任员工，及时关注阶段性工作完成进度，及时汇报工作中存在的问题和改进措施。在GS重点工作的评估阶段，系统功能要强制要求上级主管反馈意见和建议，反馈分段评分依据等，确保沟通反馈结果准确无疑义，有利于员工下一步有针对性地高效开展工作。
【摘 要】事业单位职工绩效考核是评价职工工作实绩的重要途径，有效的绩效考核能够起到提升单位整体工作效能和质量、激励员工的作用，但是在实际运行中由于存在考核指标缺乏针对性、流于形式等问题，客观上阻碍了绩效考核管理实效的发挥。本文针对事业单位绩效考核管理存在问题的剖析，提出相应的对策。
【关键词】事业单位；绩效考核；问题；对策
一、当前事业单位绩效管理中存在的问题
（1）考核指标欠针对性。事业单位绩效考核指标设计往往是针对“人”的“德、能、勤、绩、廉”模式，针对工作实效的指标仅有“绩”一项，针对性较差。其次，和企业管理有较为明确的考核指标模式相比较，事业单位的绩效考核指标量化程度较低，多为综合比较或横向比较评价。（2）考核过程流欠规范。事业单位绩效考核的组织实施者和职工都对考核的重视程度不够，走程序、做形式的想法仍然比较普遍。由于缺乏量化的考核指标，更容易出现的是“老好人”和“凭印象”等不实事求是的做法，导致考核的结果不能客观反映出单位职工的工作实绩，容易造成领导在激励职工时出现决策失误。其次，事业单位绩效考核私密性相对较差，传统的书面填写评价表、手工汇总统计的考核程序使绩效考核时容易受到人情关系、群体利益等影响，产生不客观评价，甚至代为评价等现象，严重影响到绩效考核的公信度。（3）考核结果应用不重视。绩效考核结果应用与收入报酬等激励形式结合不紧密，难以调动职工积极性。在根据年度考核结果确定考核优秀等次时，往往是科室、部门名额平均分配，科室内职工“轮流坐庄”。
二、提升事业单位绩效考核管理实效的途径
（1）转变绩效考核管理理念。积极借鉴吸收企业人力资源管理的先进工具和方法，探索尝试如KPI、平衡计分卡等绩效考核方法，提高考核的针对性、可操作性，对职工进行全方位、多层次、立体化的考评，强化对工作实绩的考核。在管理理念上，将以往传统的“人事管理”这一事务性的管理转变为“人才管理”战略性的管理目标，切实将人力资源作为单位发展，实现组织目标的保障。（2）制定合理、科学的考核方案。一是考核主体客观评价工作实效。首先，由分管领导对部门负责人考核，部门负责人对部门一般工作人员考核能够较为客观反映工作的实效。其次，从扩大民主、减少个人感情因素的角度，可安排同一部门的职工进行评价，但评价权重不宜设置过高。二是考核模式以年度与日常相结合。建立年考核、季考评、日考勤的绩效考核管理模式；重视年度考核，兼顾日常考核。三是评价指标体现可合理性。首先，设计定性评价与定量评价相结合考评体系。量化指标的设定降低综合比较评分出现的概率，要讲清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，减少会因私交等工作外的因素影响考核结果的可能性。其次，制定共性与个性相结合的考评指标。共性的考核指标以德、能、勤、廉为主，个性指标以绩为主。个性指标根据岗位职责确定结合阶段工作的重点灵活设置，按照工作客观难易程度，可以针对性的设定不同的难度系数附加分值，如“单位重点工作”、“部门重点工作”等。四是不同岗位类型针对性的考核。在岗位设置管理工作中，明确规定了管理、专业技术、工勤三个类别的岗位。对于管理岗位，侧重对于管理思路、管理方法、管理实效的考核；在考核指标的设计中可以设置决策、沟通协调、对于下属的管理能力等指标。对于专业技术岗位，侧重于学术、专业研究等方面的考核；可以设置专业研究、论文撰写、教育培训等指标。对于工勤岗位，侧重于岗位操作技能；可以设置工艺技术革新、带徒带教等考核指标。（3）优化绩效考核操作程序。对事业单位传统的书面评价和人工汇总统计的操作的方式进行优化。根据绩效考核办法和考核规则开发考核软件，让职工通过网络独立评分，减少外界影响，给予职工充分的民主空间，同时也提高统计、汇总效率，避免了人工统计可能产生的差错。（4）将绩效考核结果的应用落到实处。一是及时反馈考核结果。绩效考核不仅是领导客观、准确掌握职工工作实绩和全面情况的重要途径，也是职工了解自我的重要途径。通过领导或组织部门谈话等形式向职工反馈考核结果，知晓组织、领导、其他职工对自己的意见和建议，从而及时总结经验，发现不足，调整工作方式方法，使之与客观需要和组织要求相一致，以顺利完成工作目标。二是强化考核激励效果。提高考核结果与收入、培训、提任等激励措施之间的关联度。日常考核结果侧重应用于培训、阶段奖励等阶段性的激励，年度考核结果侧重应用于年度考核奖励、提任等长期的激励。
参 考 文 献
[1]彭珊娜.绩效考核在中国事业单位人事改革中的应用[J].经营管理者.2009（8）
[2]张俊.浅谈事业单位绩效考核评价指标体系[J].行政事业资产与财务.2011（12下）：178～179
[3]夏晓慧.浅议绩效考核在企业中的应用[J].企业导报.2009（6）：159
[4]钟兰芳.浅谈事业单位绩效考核[J].中国人才.2011（3）：77～78
施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。
（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。
（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好
（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。
2、做好绩效评价的内容设计
在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。
3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差
绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：
①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。
②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。
③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。
4、结语
一、构建现代化的企业人力资源绩效考核思想观念
当前部分缺乏管理经验的企业中，人力资源管理工作中绩效考核往往会与员工薪资待遇有效的关联在一起，这也能够在一定程度上促进企业员工的发展。但在企业人力资源绩效管理体系构建过程中，要求制定者要具备现代化的绩效考核思想观念，这样才能更好的体现出来绩效考核的过程。在具体实施过程中，还要注意提升考核对象及被考核对象双方绩效的均衡性，绩效考核负责人要注重与下属之间的交流和沟通，以此来提高员工的工作业绩。另外，在企业人力资源绩效考核体系过程中，还要对绩效考核成绩行为过程的公平与公正进行充分强调，并采种物质、精神及职业晋升等多种方式来实现与企业员工利益进行关联，确保企业人力资源绩效考核体系能够得到有效的落实。
二、制定更加切实合理的考核指标
在人力资源绩效考核体系构建过程中，不仅要具备完备的考核计划和具有可行性的考核方式，同时还要制定更加合理的考核指标，并在后期具有周全的绩效管理评价，员工也能够对绩效进行反馈。因此需要制定切实合理的考核指标，以此来依据来对绩效考核中出现的问题进行有效指导，并采取针对性的发展培训方式来提升员工工作技能。制定完善的奖惩制度全面提高绩效考订的效力，并在企业运营过程中充分的利用绩效考核的结果，为人事管理部门各项决策提供重要的依据。另外，在绩效考核过程中，对于员工提出的合理化建议也要及时进行采纳，以此来提高员工在绩效管理工作中的积极性。
三、制定完善的绩效考核计划
一个完善的企业人力资源绩效管理体系中，绩效考核计划可以说是极其重要和基础的环节，并且借助于该计划不但能够使得企业员工清楚地认识到开展绩效考核之目的，同时更重要的是可以让他们在熟悉掌握绩效考核中诸如方式、标准以及权值等内容基础上，最大程度地保障企业人力资源绩效管理体系发挥巨大的作用。为此，企业在绩效考核计划制定中首先必须根据自己所想要实现的绩效管理目标进行不同时期分解，随后结合企业具体部门的工作内容制定出不同时期的绩效考核标准、方式等，最后再将其与企业不同时期发展目标相结合制定出相对应的绩效考核计划。
四、选取科学化的企业人力资源绩效考核评价工具与方法
在实践工作中，绩效考核通过体现企业员工的工作绩效，从而为企业人力资源管理工作提供重要的指导。在现代企业绩效考核体系构建过程中，需要选取科学的人力资源绩效考核评价工具和方法。现阶段较为常见的绩效考核评价工具与方法大致包括以下几个方面：
首先，关键业绩指标方法。即通过对企业经营管理内部某一特定流程输出及输入端关键参数信息的设置与计算分析方式达到衡量流程绩效的一种量化式管理指标方式。此种绩效考核评价方式多应用于经营单位的绩效考核，对于生产服务性员工而言并不?m用。
其次，平衡计分卡方式。即将企业在较长一段经营管理使其内的战略目标逐步分解并转换成为各种相互平衡的绩效考核指标体系。一般通过对财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习成长指标的分析实现周期性的绩效考核。
最后，SWOT分析方式。即针对绩效考核过程当中所涉及到的S（优势）、W（劣势）、O（威胁）以及T（机会）进行分析。此种绩效考核评价方式多适用于对竞争要素要求较高的企业人力资源绩效考核过程当中。
五、创新绩效管理措施
在当前互联网时代，互联网在企业发展中已全面普及，企业都加快了自身信息化建设的进程。在当前企业人力资源绩效考核工作中，可以采用人力资源绩效网上考评软件来采集员工绩效考核相关数据。这也使企业人力资源绩效考核方法得以不断扩弃，进一步实现了绩效考核过程的优化。而且在当前企业人力资源管理工作中，需要对人力应用机制进行不断完善，注重对一些有想法有目标的年轻人的大胆任用，并向这些年轻人征求更具新颖性和实用性的考核方法，确保考核内容能够与员工的实际工作更为贴近，并将工作的全部内容及一些细节问题都涵盖在内。在具体考核过程中，还可以通过对员工工作耐心和责任感进行观察，督促员工树立认真负责的工作态度，从而全面自身的综合素质，促进员工与企业的共同发展和进步。
1.2无法界定工作职责对考核结果的影响在我国的电力企业中，对于内部工作职责的界定往往都是很模糊的，而不同部门以及不同岗位的工作内容和工作性质都是存在着较大区别的，那么如果无法清晰的界定企业内部的工作职责，就很难真实的反映出每一名员工的工作效果。举例来说，模糊的绩效考核体系体现出考核的原则、内容、权重的分配以及考核指标的设置等与企业的经营发展目标不够和谐和统一，有着很大的随意性，在考虑员工的过程中，所得出的考核结论就可能不是公正和客观的，同时员工也是不愿意去接受这样的考核结果的，员工不知道如何做才能得到企业的认可，从而失去了考核的意义。
1.3绩效考核人员主观意识对考核结果的影响通常情况下，绩效考核都是分为两类的，即定性考核和定量考核，而考核人员的主观意识对定性考核的结果是有着非常大的影响的，我国电力企业处于相对垄断企业，其具有明显的经济优势，而这就会大大的提升人与人之间关系的复杂程度，员工对彼此之间的关系是十分敏感的，在绩效考核的过程中，考核人员的判断是很容易受到这些因素的影响的。举例来说，如果需要员工对彼此的绩效进行互评，就易出现竞争性攻击的问题，下级对自己的上级通常都会做出较高的评价，一些有背景的员工往往都没能端正的对待绩效考核工作，这些因素对于实际的考核结果都是有着重要的影响的。
1.4绩效考核缺乏有效的沟通和反馈机制作为电力企业绩效管理工作中的一项重要内容，有一个良好的沟通和反馈机制对于提升企业的绩效管理水平是有着重要的影响的，以绩效考核的方式，电力企业能够准确并且及时的发现企业和员工存在的问题，而如果这些问题无法得到及时的反馈和有效的沟通，那绩效考核的存在也就没有任何意义了。现阶段，我国的很多电力企业都是不够重视绩效考核中的沟通和反馈工作的，还有一部分企业根本就没有设置沟通反馈环节，这一环节就只在被考核人和企业的人力资源部门之间进行了。
1.5个人绩效考核与部门绩效考核相脱节。每一名员工的个人绩效考核的总和就是部门绩效，而每一个部门绩效考核的总和就是企业的绩效，所以，员工个人的绩效与其所在部门的绩效是有着非常大的相关性的，然而，很多企业却将这两者独立起来了，从而影响了考核结果的真实性。而这一问题就可能会导致业绩较差部门排位靠前的员工是强于业绩优异部门排位靠后的员工的，这与实际的考核结果是不符的，影响了绩效考核工作的公正性，同时这样还会降低业绩优异部门员工的工作热情，大大的打击了他们努力工作的积极性。
2做好电力企业绩效管理工作的有效对策
2.1合理的设置考核指标和评价标准在电力企业推进绩效管理工作的过程中，在设置考核指标时必须充分的考虑到电力企业的实际情况和自身特点，从而分层界定企业的关键考核指标，分别建立完善的经营绩效类、客户服务类、安全管理类以及综合支持类等绩效考核的指标库，充分的考虑到国际先进水平、国内的领先水平和基本水平等，建立最为科学合理的电力企业的战略发展目标，同时大力的推广和实行红绿灯制度和内部排名制度。设置员工的个人指标时，应在充分的考虑到岗位差异的基础上设置出更加具体和个性的考核指标，同时编制出相应的不同岗位的绩效考核表。
2.2量化考核指标，合理的设置考核的周期首先，对于电力企业的不同部门以及不同岗位来说，应分别设置相应的考核周期；其次，应借鉴交警处罚的形式中的有益内容进一步的完善绩效加减分考核通用标准表，可以量化的指标就一定要量化，而无法量化的指标也要尽可能的将其量化，尽可能的消除因考核人员的主观意识而带来的不利影响，同时充分的提升绩效考核工作的可操作性。
2.3采取有效合理的考核方式经过多年的实践经验，我们认为最为有效合理的考核方式应为：制定绩效考核目标-实际绩效监控和指导-绩效评价-绩效改进，电力企业绩效管理工作的核心内容就是不断的改进员工工作中的问题，以提升员工个人绩效的方式提高整个部门的业绩，同时应合理的设置考核周期。建议对一线员工实行月度考核的方法，管理人员应时刻的关注和评价员工的工作情况，及时的纠正他们工作中的问题，从而不断的完善电力企业绩效管理工作的根本目标。
2.4做好绩效考核的反馈和沟通工作绩效考核的反馈和沟通能够直接的体现出此次考核工作到底是成功的还是失败的，并且其还应是双向的沟通，以改进企业和员工的绩效为出发点，反馈和沟通工作重点讨论考核工作中出现的问题，同时制定出有针对性的改善对策，因此，绩效考核人员应高度的重视这一环节，做好了绩效考核的反馈和沟通工作，他们才能够全面的了解员工的真实想法以及对工作的期望，也能够及时的发现企业发展过程中的问题，保证企业战略发展目标的顺利实现。
2.5应在充分的结合了岗位实际的情况下设置考核指标绩效考核工作要想体现出科学性和合理性，那么就应充分的结合企业岗位的实际情况，设置考核指标是应遵循统一的标准，所以，每一个层级、每一个部门以及每一个指标之间都应有统一的参照标准，防止指标出现冲突的问题，从而保障绩效考核工作的权威性。如果能够设置有效并且严格的绩效考核标准，那么就能够更加真实的反映出各个岗位的工作成果，参照各个岗位的说明书设置绩效考核标准，制定出可衡量并且易达成的绩效考核目标。
3总结
“在全球范围来看，国资委目前针对中央企业制定的绩效薪酬体系，和跨国公司比起来，在绩效考核方面差距并不太大，差距大的是薪酬方面。”9月23日下午，在北京的嘉里中心的公司会客室里，华信惠悦公司大中华区首席顾问丁敬平博士接受记者采访时如是说。
受国务院发展研究中心委托，丁敬平与其同事不久前刚刚完成一份长达400页的《中国国有企业负责人绩效与薪酬管理研究报告》。而丁敬平们所以被选中，是因为华信惠悦公司是一家全球最大的人力资源和精算咨询公司之一，在36个国家拥有90多个办事机构。
“相关部门看中的是，我们在做绩效与薪酬研究时，拥有全球网络资源，我们有能力提供客观可信的数据和资料，我们的视野是全球的。”丁敬平博士说。
用市场化解决问题
“在当下，国有企业改革中的敏感问题之一就是企业负责人的薪酬问题，而就在这个问题上，和跨国公司比起来，我们的薪酬理念、结构等方面都不一样。”采访中，一切入这个话题，丁敬平博士就变得格外审慎。
丁敬平认为，市场化应该成为制定薪酬的理念和原则。“市场化的最大好处是，每个岗位都有与其相对应的公开的信息，收入水平就成为透明的。”
在国有企业里，面对收入多寡不一的现象，一个普遍的心理就是：你拿这么多，我拿这样少，这是不公平的。“如果市场化以后，这样的简单想法自然就是没有道理的，因为，市场行情是客观存在的，想改变，只能提升自己的能力、改变自己的位置。”
此外，结构上的差距也是显而易见的，最突出的就是国有企业负责人的薪酬结构中，固定的部分很低，浮动的部分，比如福利、津贴等等都很高，此外，还有远远高于工资收入的职务消费。“这样做的结果就是，企业没有少花钱，可达到的效果并不是最好。”丁敬平说。
国资委成立以后，对中央企业采取了绩效管理的方式。在外企，绩效考核的结果有两方面的用途，它不仅仅是企业负责人薪酬变化和分配的重要依据，更是下一届是否继续留任的主要依据。
“这是毫不含糊的，因此，央企的绩效考核结果应用也不应该含糊，否则就会失去考核的严肃性。”说起国资委上个月公布的179家中央企业*年经营业绩考核结果，丁敬平博士认为，与国外相比，国资委的绩效管理在原理和流程设计上，整体没有什么大的区别，但是，从细节上看，还有一些改进的余地。
“人”“事”考核应分开
作为一套行之有效的管理方式，跨国公司对企业负责人绩效管理的通行方式是：谁聘任、谁负责，一级考一级。即由股东会对董事长进行考核，董事长对总经理进行考核，总经理对副总经理和下属各部门经理进行考核，依次类推。
国资委是出资人的代表，按照现代企业的法人治理结构，它应该对董事会成员进行聘任和绩效管理，再由董事会负责对企业经营者的聘任和绩效管理。丁敬平博士分析说：“中国目前的情况是，国资委将对董事会和经营者的绩效管理都纳入了自己的管辖范围，绩效考核存在客体过宽的问题。”
据丁敬平博士介绍，在绩效管理上，现在越来越多的外国公司对下属企业采用“平衡记分卡”的方式。这种管理方式要求企业完成的不仅是几个量化指标，而是一组指标体系。对负责人则更多地采用由考核者主持、360度考核的方法，即由被考核者的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，被考核者本人也进行自我评估，最后加权平均得出考核结果。“这样可尽量保证考核结果的准确和公正。”
“现在国资委对央企的考核是‘人’‘事’不分的”，丁敬平博士说，对企业的考核是对“事”的考核，对企业负责人的考核是对“人”的考核。尽管企业的绩效指标结果会反映负责人的贡献，但它不能全面反映企业负责人的个人状况，如企业负责人的能力发展、道德品格、企业责任心等，而这些潜在的素质对企业的长远发展和社会影响是至关重要的。所以，丁敬平博士建议：“在具体考核时，应该运用不同的指标体系”。
考核指标太笼统
每个企业都有各自的特点，比如，所处行业、规模、现实条件、市场环境等。各个企业业务起点和自身发展战略也是不一样的，由此，企业负责人所要付出的努力也是不一样的。“简单地提出同样的要求、用一把尺子去衡量企业绩效，很难实现他们之间的公平性。”丁敬平博士说。
他进一步分析指出，这种“一刀切”可能导致“鞭打快牛”的结果，即原来效益好的企业因指标起点高，结果绩效得分可能不高，而起点低的企业绩效得分反而会高。另外，用一个利润指标来衡量所有企业也可能导致不合理的情况出现，比如，对市场竞争程度高的企业，可以突出利润指标，而对市场竞争程度低的企业和社会公用型企业也突出利润指标就不尽合理。
摘要:现代企业逐步建立了绩效考核制度,但由于绩效考核的复杂性和不可控因素的影响,很多企业绩效考核并没有达到预期的理想效果。本文通过对绩效考核中存在的“两难境地”的分析,认为企业应该从制定科学合理的绩效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客观考核等方面采取相应的措施,增强绩效考核的有效性,最大限度地提高员工的工作积极性和工作质量。
关键词:绩效考核;考核管理;度
当前,随着市场经济的深入发展,企业的绩效考核体系已初步建立,并日趋规范化、科学化、系统化。绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用,一方面,绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果,从而确定企业整体的绩效水平;另一方面,绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织 企业对员工的工作行为和结果的期望和要求,进而成为塑造员工行为的工具。绩效考核确实对员工工作有一定的激励作用,但在实际的执行过程中势必会出现“两难”境地。一方面,如果绩效在考核中的“度”偏小,有碍于工作质量效率较高的员工的积极性的充分发挥,必然导致企业缺乏创新能力、活力和动力;另一方面,如果绩效在考核中的“度”太大,会加大员工的心理压力,工作质量和效率低的员工容易出现破罐子破摔的情况,员工队伍中容易出现两极分化,不利于企业整体劳动效率的提高,反而有悖初衷。以上两种情况均非绩效考核所要达到的理想状态,所以如何把握绩效在考核管理中的“度”的问题,是绩效考核部门需要认真思考的。
解决上述绩效考核在执行过程中存在的两难问题,主要应把握好以下三个方面:
一、制定科学合理的制度,是决定“度”的基础
管理制度是管理机制的重要组成部分,科学合理的制度决定着机制的有效性。制定科学合理的绩效考核制度,是绩效管理的基础。绩效考核是企业对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工及团队、组织的绩效,对结果通过绩效进行反馈、分析绩效差距来激励员工提高工作质量和效率,进而改善企业管理水平和业绩。“问渠那得清如许,为有源头活水来”。所以,建立科学合理的考核制度,是企业充满活力的源泉。
1.绩效考核制度目标,激励与指导共生。绩效管理的目标不是为考核而考核,其主要功能是引导员工的行为,帮助员工提高工作效率,向更有益于实现企业的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩,绩效考核的意义不仅是对员工工作绩效情况的评估,同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核,员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解,使员工感到有培养提高和升迁发展的机会,有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以,绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义,而且有更广泛的激励作用。
2.绩效考核制度内容,全面与重点并存。绩效考核的内容包括员工的工作任务的完成率、工作质量、创新能力、日常工作表现等诸多方面,在某种意义上,绩效考核指标本身的明细程度其实就是企业管理制度完善与否的重要标志:考核指标越笼统、越粗略,员工对具体工作越不了解,考核无效果;考核指标越详细、越具体合理,管理制度越完善,达到指标的可能性越大,考核效果越好。但不论这些指标如何全面也不能涵盖员工工作的方方面面,因此,绩效考核制度的内容具有相对的针对性,是在全面基础上重点突出。指导绩效考核的重要原则之一就是“你只能得到你所考核的东西(you get what you measure)”。也就是说,应该将所希望的员工表现出的行为和结果都放到考核系统中去,不加考核的项目一般不会引起员工注意,更不会努力去做,衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开,所以选取正确的衡量指标对绩效考核至关重要。
3.绩效考核制度方法,务实与有效融合。好的考核方法应具有普遍性,可以鉴别出员工的行为差异,使考核者以最客观的态度开展考核工作。根据考核内容主体不同,绩效考核方法也可以从考核主体出发采用不同的形式和多种方式进行绩效考核,熟练的运用不同的绩效考核方法可以有效的减少绩效考核的误差,提高绩效考核的准确度。无论是360度考核(全视角考核法)、关键绩效指标考核,还是目标管理的绩效考核,好的考核方法应该从以下方面加以衡量:(1)能体现组织目标和考核的目的;(2)能对员工的工作起到正面引导和激励作用;(3)能比较客观、公正地评价员工的工作;(4)考核方法相对来说比较节约成本;(5)考核方法实用性强,易于操作。企业必须根据市场形势的变化和实际工作的需要,将企业战略目标层层分解到部门及岗位,并将指标与职能部门薪酬挂钩,强化经营单位和职能部门的责任感。绩效考核目标应该是明确的、量化的,紧盯工作任务进度,对目标完成进度应实行日统计跟踪、周汇报分析、集中讲评、月考核兑现,把工作任务的完成情况作为衡量基层干部和每位员工工作能力的重要标准。
二、原则下的适度灵活,发挥“度”的张力
充分发挥绩效在考核管理中“度”的作用,是盘活企业人气,提高员工工作积极性,激发员工工作创造力的重要手段。在“度”的物质层面,作为企业绩效考核的部门和管理者,要尽最大可能的使“度”的尺寸适合企业发展的需要,发挥“度”的激励作用;在“度”的精神层面,企业要使员工能“人尽其才、才尽其用”,“热情是最好的老师”,也是员工工作最大的动力。员工只有在他乐于从事的工作中才能找到工作的乐趣,企业只有为员工提供充分实现个人价值的舞台,才能使有才干有能力的员工安心于本职工作,并长期保持一股工作的冲劲,尽其智慧,必能产生无穷无尽的效能。
1.“度”的尺寸不能一刀切。在绩效考核中实行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,结果是钱不少花,但人人对考核结果不满意,势必影响公司的士气。由于现代企业的分工越来越细,企业内部的岗位也因工作性质、劳动强度、工时、工作环境等的不同而不同,所以“度”的把握必须根据工作实际,做到因地制宜,具体问题具体分析。在不同的基层单位、岗位、工种上,对绩效设置不同的“度”,即使在同一部门工作,由于每名员工的知识、能力、态度等综合素质存在差异,他们之间工作实绩也不尽相同。反之,“度”则相同。在相同中衡量出不同,在不同中寻找出相同,充分发挥绩效考核的标准作用。
2.“度”的时限不是一成不变的。变化是永恒的主题,“度”一经设定也不是永恒不变的,更不可能是一步到位的。企业要根据市场发展的需要、员工薪酬的变化、工作效率的高低、员工工作积极性的高低等因素对绩效中的“度”进行必需的调整。绩效考核是员工层和领导层就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在调整时,企业必须在认真调查了解,仔细分析企业的工作效率、员工工作积极性和创新能力的基础上,充分听取员工的意见和建议,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进工作中的缺陷和不足,使员工向更高的绩效目标迈进。绩效在上上下下反复修正了数次之后,终究会找到最合适的平衡点。所以,绩效考核中的“度”在长时期内是不断变化的,但在短时间内是相对稳定的。
3.“度”的执行要统筹兼顾。任何企业、任何时候都不可能给予每个人以绝对平均的机会,机会的不均会伴随着企业的成长永远存在。“度”的尺寸说到底就是体现效率与公平的问题,绩效考核作为分配的重要依据,必须处理好效率和公平的关系。市场经济是一种优胜劣汰的经济,谁要在竞争中取胜,就必须追求效率,降低经营成本,增强企业竞争力。正确处理好提高效率与兼顾公平的关系,企业把效率放在第一位,强调效率优先是必然的、合理的。因此,有些企业在考核中过分的强调效率,大多数企业的绩效更多地应当向在创造利润过程中做出直接贡献的员工倾斜,落实也比较到位,薪酬和绩效考核办法细致完备且不断修正改进,使企业骨干和重点岗位人员得到了很好的激励,但却忽视了“度”双刃剑的作用。在压力过大的情况下,同等同级的员工受到相距甚远的待遇,造成员工心理严重失衡,有些员工可能失去工作的动力,引发不稳定、不和谐。企业应该在贯彻按劳分配原则的前提下,让广大员工平等地享受企业改革发展成果,使员工把企业利益与个人利益有机地联系在一起。在解决当前收入分配中的突出问题时,既要注重效率,反对平均主义;也要讲求公平,防止收入差距过分加大。企业的分配机制既能使企业具有较高的效率以创造更多的财富,又能实现对劳动者劳动价值的公平体现,保障员工最基本的生活,让希望始终在员工心头闪耀,激发员工的工作激情,达到企业和个人双赢的目的。
三、操作过程的人性化,完善“度”的执行
俗话说:“制度是死的,人是活的。”制度只能保证在一定的常规情形和范围内达到既定的目的。但是,不可能顾及所有可能出现的情形。活的人只有掌握好执行制度的尺寸才能真正实现制度背后的目的。对于执行者来说,不断向制度执行者灌输制度背后的理念,而不是一味强调不折不扣地执行制度,才是可取之道。
1.执行人的责任。绩效考核的执行者要正确理解绩效考核在公司里的作用,考核可以成为执行者管理下属,实现管理意图的工具。每一个实施考核的执行者都是绩效考核这一工具的直接应用者,每一个直线执行者都是考核实施的直接责任主体,人力资源部门只不过是辅助执行者和组织者。直线执行者要勇敢地承担起责任,只要能公平、公正地对待下级,给予下级的评价客观中肯,下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价,对于有违事实的考评结果要坚决纠正,维护企业绩效考核体系的公正性。
2.做好上下沟通。绩效考核的管理者应考虑在企业内部塑造一种上下沟通的文化氛围。沟通是绩效管理核心环节之一,没有良好的沟通,绩效考核很难发挥作用。首先,企业领导应身体力行,养成主动沟通的习惯。作为企业文化的建设者和传播者,他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。管理者可以借助绩效考核这一工具,加强和下属的沟通,使下属能深入了解管理者对未来业务的设想,更深入地理解公司制定的规章制度,增强员工的责任感和使命感,创造性地发挥作用。作为执行人员,定期安排固定的时间,倾听基层的员工的意见和建议,更多的了解基层的真实情况,使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅。
3.强化监督指导。什么事情失去监督就会产生腐败。人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督,这样才能使考核形成良好的机制,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩。绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督,才能使员工深切地感到,组织上随时都在考核自己、监督自己,要严于律己,积极奋进;只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到,员工们随时也在监督自己、评价自己,并自觉接受员工的监督,做好本职工作。
4.正确认识考核结果。考核结果的客观性、公正性是相对的,不同人的理解很难一致,尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下企业大多数员工认可就行了,根本做不到所有人都满意。只要能促进企业绩效逐步改善,促进良好企业文化形成,考核结果基本被认为是合理的。其次,绩效考核的目的是什么?当然是促进企业的可持续发展。企业不能只注重员工表现得怎么样,却缺乏对员工能力的评估、潜力的挖掘,以及个人成长的引导和促进。企业应该强化过程管理,经常找员工面谈,了解他们的想法和要求,这样才会使员工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正确理解企业绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程,不可能立竿见影。人力资源部门需要根据考核结果,不断调整考核方案,不断辅导考核者,提高企业绩效考核管理水平。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,减小偏差,使考核的有效性最大化。
总之,绩效考核是一项复杂的系统工程,要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作,采取科学有效的方法准确把握绩效考核中的“度”,充分发挥绩效在考核中“度”的作用,强化协作,提升绩效。
参考文献:
[1] 陈志怀.《如何对管理人员实施绩效考核》.中国人力资源开发网
[2] 陈晓萍.《幸福的决定因素》.清华大学出版社.第二章.被遗忘的管理角落
[3] 屈小娟.《企业绩效考核方法研究》.商业思考.2009.4
[4] 杨建云.《如何执行好绩效考核管理方案》.全球品牌网.2009.2.26
[5] 鲁 浩.《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》.《会计之友》.2007.22
［关键词］商业银行；绩效管理；管理体制
1我国商业银行绩效管理的现状及问题
1．1现状
1．1．1从整体上看
我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说，我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中，并没有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2从总资产上看
根据2014年金融信息提供商（以下简称SNL）的报道，中国工商银行是世界上排名第一的银行，总资产达到3．062万亿美元。在这些全球排名前20位的银行当中，美国和英国各占30％，而中国占了40％，其中包括中国的工行、建行、农行和中行。
1．2存在的问题
总体上来看，我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题，可以概括为“重考核，轻管理”。集体表现有以下几个方面。
1．2．1绩效目标与计划方面
首先，组织分配给各个部门的目标太多，导致战略及价值导向不清楚。其次，在给定部门目标后，没有将各项指标量化，使得员工缺乏对目标的明确认识。最后，到了绩效考核时，组织只看重结果而不关心员工的职业发展，员工离职现象严重，影响组织整体绩效。
1．2．2绩效辅导与沟通方面
首先，沟通过程不规范，沟通与辅导较少且无记录可寻。其次，在沟通辅导过程中使用的方法不恰当，导致员工有不良情绪。最后，缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划，即使有也不曾落实。
1．2．3绩效考核与反馈方面
绩效考核方法单一，对于如何对员工考核想法不明确，内容及指标较为简单，考核结果也是对同级员工之间的比较，没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外，自身还有一些独有的问题，如下。（1）绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的认识，只是为了考核而考核，要不然就是为了最终工资如何分配，这样就太过片面。（2）绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责，当出现问题时，大家一头雾水满把抓，导致整个体系无法运行。总之，我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段，接下来还要不断地突破、创新，在他行或他国的经验之上找到适合本国商业银行的道路。
2发达国家商业银行绩效管理的经验
2．1管理理念先进
组织绩效源于员工绩效，美国商业银行领悟到这些，对于员工个人绩效非常重视，注重员工个人能力培养，为其制定有效的职业成长计划，不断改进员工个人绩效，最终使得美国商业银行的综合竞争力得以提高。
2．2考核内容完善
相较我国考核内容来说，美国商业银行非常清楚为什么考核，怎么考核，考核要达到什么样的效果，并时常将考核内容跟组织发展联系起来，而且通过考核结果做出相应的决策，达到了良好的效果。
2．3职责划分明确
我国的商业银行职责划分是不明确的，而美国恰恰相反，对于员工和经理的责任划分清楚，并派专人提供辅导和反馈，让员工和经理可以合作愉快，有时经理会帮助员工制定相应的目标，帮助员工实现其职业发展。
3改善我国商业银行绩效管理的对策建议
3．1绩效管理制度建设
3．1．1加强绩效信息的收集分析
收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。
3．1．2绩效的反馈与沟通
绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。
3．1．3强化绩效管理的实施
因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。
3．1．4注重绩效考核结果的运用
绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
3．2商业银行的深化改革
3．2．1实现产权结构多元化
面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
3．2．2通过一定方式引入资金
商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。
3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行
从2011年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。
4结语
现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。
作者:石冠峰 马乐 罗柱 单位:石河子大学 深圳市瑞世兴科技有限公司
参考文献:
关键词：销售人员;绩效考核;绩效反馈
一、Z公司绩效考核现状分析
1.Z公司简介
渭南市临渭区至安电子有限责任公司(以下统称为Z公司)成立于2004年，是一家现代化管理的专业安防公司。该公司现有员工269人，其中销售人员151人。主要从事闭路监控工程、防盗报警工程、小区智能楼宇对讲及远程抄表工程、综合布线工程、背景音乐、LED显示屏、电子巡更系统工程等的设计、施工和维修，同时经营各种相关器材及对讲机、家用报警器等。该公司是经渭南市公安局核准成立，并颁发了《社会公共安全行业经营资格证》，是渭南地区比较专业的安防公司。
2.Z公司销售人员绩效考核难点
Z公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面进行，并制定企业销售人员绩效考核的指标体系。采用的方法是目标管理法，销售经理担任考评者，重点评估财务指标（如销售量、销售额、货款回收率等指标）以此来决定销售人员的提成系数比例及提成数量。Z公司针对销售人员的考核存在以下难点：
(1)工作时间的不固定性，使得日常考勤难以进行。企业内部的管理人员和专业技术人员有固定的办公场所和上班时间，而销售人员需要独立开展销售工作，外出工作频率较高，因此企业无法对其进行日常考勤。
(2)工作过程中难以进行追踪和监控。销售人员在工作过程中，企业很难通过观察去衡量员工是否在竭尽全力的工作，即使有好的办法，但这种追踪和监控会耗费大量的物力和人力，使企业得不偿失。
(3)受外界环境的影响，销售人员的业绩波动性大。例如电子产品的销售，可能在节假日、寒暑假等时期，营业额会达到一个高峰，而淡季或者说消费群的不断变化，都会对销售人员的业绩产生很大的影响。
(4)销售人员的离职率高。作为销售人员，由于其工作时间、地点的不确定性，以及销售额的波动性，会使员工内心缺乏安全感，而且随着对业务的不断熟练，就会产生跳槽心理，从而导致了高的离职率。
二、构建销售人员绩效考核体系
为了对销售人员的绩效进行客观评价，笔者设计了一套绩效考核体系。该体系包括：绩效计划、绩效考核、绩效反馈、绩效激励，这四个环节是逐步推进的循环过程。
1.绩效计划
(1)将企业的年度计划和部门的工作计划结合。销售部门应根据企业的发展战略目标，最终确定本部门的关键绩效指标。企业高层制定好年度计划后，应将该计划层层分解，并将这一信息传递给销售人员，使得销售人员了解公司的经营理念和战略目标。
(2)让销售人员参与到绩效指标的制定过程中。绩效指标最终是用来考核员工的，那么在形成这一指标时，应听取员工的想法。这样可以使销售人员与企业对于好绩效的标准达成共识，避免制定的标准不被销售人员认可，反而产生抵触心理。
2.绩效考核
(1)月度考核。作为一种短期考核手段，月度考核是必不可少的。月度考核主要是针对关键性的销售指标进行监控和评估，及时掌握市场的动态、客户的需求，并不断调整销售思路。
(2)年度考核。如果说月度考核是过程控制，那么年度考核就是结果控制，它是对一整年的绩效进行的整体监控和评估。进行年度考核时，可将财务指标和非财务指标相结合，对销售人员的业绩和能力做出评定。考评方式可采用360度考评法，收集各方信息，提高考评的信度和效度。
3.绩效反馈
(1)适当缩短反馈周期。在考评结束后，部门经理应尽快汇总出考核结果，在五日之内将结果反馈给员工。双方应约定反馈的时间、地点。尽量采取面谈的方式。双方在面谈中，销售经理应对销售人员已经取得的成绩给予表扬，重点是双方共同找出存在的问题，并提出可行的改进措施。
(2)明确反馈目的。绩效反馈不是为了批评，而是查找原因。很多主管忽略了绩效反馈的目的，在整个反馈过程中，只是批评员工。为了有效解决这一问题，要求销售主管在面谈之前，收集整理与下属绩效相关的数据和资料。在面谈过程中，以提高销售人员和企业的绩效为目的。
4.绩效激励
(1)将考核与销售人员的薪资挂钩。销售人员的薪资组成部分包括：基本工资、津贴、奖金。其中基本工资的比重很小，奖金应占很高比例，奖金发放体现了多劳多得的原则，对员工有很大的激励作用，促使员工去开拓新的市场和发掘潜在客户。
(2)将考核与员工的培训开发相挂钩。在反馈面谈中，销售经理和销售人员应明确员工现阶段的知识技能水平，今后在多长的时间内应提升到怎样的水平，如果需要企业应提供相应的专项培训。同时找出导致现有绩效水平与预期水平之间差距的原因，将需改进的地方列成清单，便于销售人员比对改进。
销售人员在企业的经营过程中起着很重要的作用，企业需要构建科学有效的绩效评估体系，对员工的贡献进行衡量并对其进行有效地激励，从而提高员工的主观能动性和工作热情，促使企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]许莲芳:我国中小企业销售人员绩效管理浅析[J]. 法制与社会, 2010,(05).
[2]郝晓丹：大中型企业如何运用激励手段[J]. 财经界(学术版), 2009,(08).
关键词：电信企业；绩效管理；企业转型；价值提升
1背景和意义
宁波电信海曙分局在2006年开始就开展了绩效管理的工作，其中经过主要三个阶段，即绩效管理工作的基础建设、运行、绩效管理运行体系的改进等等，目前企业下属包括本级4个部门和17个电信支局，全部执行岗位绩效工资制。当前，企业的绩效管理处于持续改进、深化、提高的阶段。应对优化绩效管理机制，应对企业员工利益公正的分配过程，将电信企业经营目标和绩效考核紧密结合，发挥激励效果将给电信企业带来增速发展效应。海曙电信企业的全员绩效考核，第一，促使员工更加明确企业目标，明确努力方向；第二，考评企业员工贡献值，促进良性竞争有效的途径；第三，促进员工自身技能不断提升，促进企业良性发展；第四，增加企业的整体凝聚力；最后，发挥导向作用，可以营造良好企业文化的氛围。本文结合电信企业的绩效管理现状调研和分析，提出改善方案。
2海曙电信绩效管理的现状、困难和存在的问题
目前，海曙电信的企业绩效管理工作仍处在不断完善、优化中，员工尚不能完全理解，绩效评价具有局限性［1］，考核体系十分繁琐，也不够完善，利益分配难以一刀切均匀，所以在实践过程中难免存在一些问题，主要表现如下：
2.1员工“后知后觉”，考核过程有待及时传递。绩效管理模式种类多样，其中在过去的绩效管理方面，电信企业并没有做过分析或评估。开展绩效管理，如果企业员工对企业的成本和收益没有足够的意识，那么在员工之间，对企业存在普遍的想法是“扣钱总有理由”，绩效管理的真正激励目的难以达成。
2.2管理层的打分困难。电信企业文化历史悠久，富有人情味特点，员工之间往往都比较熟悉，甚至之间都是朋友或亲戚关系，考核打分时容易受到影响。多数的打分结果差距非常小，难以展现真实的差异情况。由此产生的结果，使得原本绩效考核激励作用并没有发挥有效的作用。
2.3建立绩效考核体系困难。绩效考核指标（KPI）的制定主要依据为个人承担岗位的职责和企业的业务指标分解。绩效考核会存在两个常见现象：第一，电信企业指标从上级公司往下分解，目标却难已体现。即团队或员工认为各自的工作执行并完成得很好，绩效考核结果理应优秀，而因企业目标没有体现，企业绩效并不理想的现象。第二，电信企业指标从上级公司往下分解，目标越放大，最终团队或个人都没有完成，考核都很差，而公司的绩效表现优秀。这两种现象都会影响电信员工和电信企业的良性发展。
2.4二次分配企业员工利益困难。实行岗位绩效工资的制度是更加注重员工的业绩和对企业的贡献，更加注重绩效二次分配对前端营销一线的倾斜。企业在运作的过程中，各个部门、各个岗位之间有非常多的协作或者交叉部分如图1所示。其导致的结果其一，往往企业出现某些问题时候很难分清责任，其二，企业出现该部分奖励时很难做好二次分配。最后，岗位绩效工资在竞聘上岗、多劳图1绩效考核中二次分配困难多得、收入挂钩业绩的机制中存在一定的阻力。
3海曙电信绩效管理改善方案
海曙电信公司员工的绩效管理现阶段处在再改善、再优化阶段，主要开展绩效管理工作也是围绕改善和优化。在夯实当前工作的基础上，改善各岗位的考核体系，凸显绩效管理对各岗位工作的正面激励成效。方案包括宣传绩效考核、完善绩效管理、加大年度考核、组织绩效面谈、分析解决绩效管理难点的闭环流程。
3.1加强并深入开展绩效考核宣传和培训工作
通过在企业里对各部门、支局责任状的签订，开展不定期绩效培训，在业绩宣传栏增设绩效宣传版块，充分宣传企业绩效管理的有关内容，譬如考核计划、考核措施、考核成果等，通过对绩效考核的全过程进行全方位的宣传报道，对员工学习绩效考核、学习、提升并取得的成效进行宣传报道，对绩效考核过程中具有典型经验或教训的事情进行宣传报道。以此打破员工对绩效管理片面理解，即对绩效考核就是“扣钱总有理由”的误解。改善和优化绩效突出的是企业效益和员工绩效的良性发展的最终目的，通过培训，在企业增强以绩效考核为导向的氛围，即团队、个人的工作都以考核内容为导向。建立由企业各部门、各支局负责绩效考核、分配的责任人组成的虚拟队伍，通过对虚拟队伍有关绩效考核工作的相关知识和方法的强化培训，并由其传递绩效管理的知识和内容，从而进一步提高员工对绩效管理工作的认知。
3.2群策群力，不断完善企业绩效管理
完善企业绩效管理，需要结合企业实际经营目标情况，对绩效考核计划、绩效实现、绩效检查、绩效反馈等环节进行完善。制定各岗位职责的说明，从而更加明确岗位设置和人岗匹配，突出员工个人素质和能力［2］，实行各岗位对直接上级负责，强化岗位职责对员工录用、绩效考核和绩效二次分配的导向作用。沟通各专业部门，科学、合理地落实绩效考核指标，将其细分为主要绩效考核指标和基础绩效考核指标。其中，“基础绩效考核指标”目标为至少做到范围之内，结果落在范围之内是应该达到的，不奖不扣。结果落在范围之下则惩罚，在范围之上则奖励；其中，“主要绩效考核指标”目标为奖赏、激励做到更好，是能够显现绩效的重要部分。绩效考核指标管理如图2所示。“基础绩效考核指标”和“主要绩效考核指标”既相互独立又相互促进，前者做好之后，对整个绩效考核是补充，前者做差之后，整个绩效考核也会不好，真正的绩效考核得分，即两者考核得分之和。由此也可以看出，“基础绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的必要条件，而“主要绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的充分条件。
3.3对企业全员开展年度的绩效考核
根据签订的电信企业部门、支局责任书及员工绩效合同书，为发挥绩效考核的激励作用，开展企业员工的年度考核工作［3］，调动广大员工的工作积极性，对所有员工做好年度考核工作。根据上级公司的考核指导意见，建立适合企业自身特点的考核办法，开展年度评级工作。将年度评级和年度“评优评先”相结合，形成企业中人人重视绩效考核、人人争先工作氛围。
3.4对绩效考核出现典型现象，要开展绩效面谈工作
针对绩效考核出现典型人员，一要对绩效优秀的人员组织面谈，总结经验并将具有提高绩效的做法复制。二要对绩效落后的人员进行面谈，总结教训并优化考核制度。最终实现提升电信企业及所有员工绩效的最终企业目标。
3.5对绩效管理中的难点需要提升分析和解决能力
针对企业各专业线、各层级管理人员，开展绩效调研分析和总结工作，充分了解并进一步提高企业员工对绩效工作的了解水平。对调研中了解到的难点，譬如绩效合理申述，对员工合理的诉求，需要建立健全相关申述流程，即需要经过包括以下流程：第一，申述调查，与申述涉及的相关人员核实申述内容，调查相关原委并听取意见和建议；第二，沟通和协调，充分了解和掌握客观事实，与申述当事人协商解决方案；第三，处理方案，综合各方面的信息后，对申述内容进行认定，对申述提出处理方案并提交上级参考决策；第四，落实方案，将申述认定结果、处理方案反馈给申述人和相关部门并督促落实。通过以上方式，妥善解决相关难点，减少绩效管理中相关措施实施的阻力和增加相关措施实施的支持。
4总结
通过对宁波电信海曙分局的绩效管理工作调研与分析，表明推行绩效管理是企业提升管理水平和提高企业员工工作积极性的重要手段之一。绩效管理应根据企业的经营目标、绩效应用成效及时作出改善和优化，即分析企业经营目标与员工绩效改善的实际应用成果，寻找问题并不断优化、修正和解决。电信绩效管理与电信企业的改革发展、执行力建设、企业竞争实力提升等紧密相关［4］，通过电信企业绩效管理改善方案，不断提高电信企业的绩效管理水平，促进电信企业与员工价值双赢目标的实现。
参考文献：
［1］马璐,黎志成.企业绩效评价系统的创新与内涵［J］.武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2004(04).
［2］石建忠.企业员工价值的模糊评估模型［J］.中国人力资源开发.2010(05).
1.疗养院
严格地说疗养院也是属于医疗机构的一部分，疗养院是运用疗养因子，在规定的生活制度下专门为增强体制、疾病疗养、康复疗养和健康疗养而设立在疗养地（区）的医疗机构。疗养院在帮助疗员恢复的同时，疗养院也配有专门的休息娱乐场所，这些地方可以供疗员在治疗之余愉悦心情，这种好的环境让许多疗员早日得以康复。
2.绩效管理
根据管理学中对绩效的定义，“绩效基本含义是指“成绩和效果”，也就是说你在工作中所收获的东西和最终达到的目的。“绩效管理”就是一个团体管理办法中按劳分配的一种管理方式，他可以促进员工的积极性，让员工主动的去工作。“绩效管理”和“绩效考核”是不一样的，“绩效考核”中存在的人为因素比较多，这种管理可能会助长不正之风，在考核过程中也会存在着不公平，还有考核人员的不负责，以及考核人员周围生活圈子的影响，这种管理制度，会让有些人讨厌。
二、当前疗养院的管理方式
各个疗养院都有自己的管理制度和要求，员工也是按照规章制度来办事，同时疗养院是以盈利为目的的，员工往往重视的的也是利益，在工作中，缺乏对待疗员的热情，他们之间的关系仅仅是疗员和医生的关系，员工对疗员的服务工作也是机械性的重复着，在这种管理制度下，疗员在疗养院的生活过的比较压抑，这对于他们的身体康复是无益的，长时间可能还会抑郁。
三、疗养院在绩效管理上的不足
1.重理论，轻实践
疗养院在绩效管理上理论比较多，可能员工都牢牢地记在心里，用绩效管理的理论却实践的是的是绩效考核，在员工的心里，绩效管理只是一个幌子，仅仅是一个形式而已。这种做法让员工觉得心里不平衡，可能在工作中表现的更差强人意。其实这种做法会让大家在不知不觉中改变，时间久了，大家也就都知道这种管理方式的存在只是一种标志，没有实际的意义。只有实践过的一些东西，才会被大家接受，而且也愿意去接受。
2.管理比较涣散
不同的员工工作起来状态不一样，新员工在某些方面还是不懂，可是没有人去教他们，他们也不知道怎么办，慢慢的也就失去了信心，绩效管理在实施中没有人去监督，仅仅是各干各的，没有互相团结在一起。在新员工需要正确引导的时候，老员工只是象征性的给新员工做一下简单的交待，这种工作之间的交接是毫无意义的，没有人去认真的管理这些事，领导者可能高高在上，一般不去过问下面那些人一天的工作，上行下效，各种问题就会不断的出现，总之就是管理方面比价涣散，认真负责的并不多。
3.管理方方面面太严格
绩效管理作为一种比较有效的管理手段，但是在管理方面可能涉及的面太广了。管理中员工的个体是关键，我们只能选择重要的方面去涉及，而不必去将一些无关紧要的小细节也考虑在内，管理的太多太严格了，可能有人就会受不了，比如要求员工统一着装、穿着得体这些事情是正确的，但是要求员工长期加班，还不给加班费，这估计有好多人可能就不同意了，总之，太严格的管理是不正常的，是一种病态的管理。
4.不能适应社会的发展
社会在进步，人类的思想也在进步。我们从小就知道长大了要为人民服务，但是等我们长大的时候，好像我们又忘了当初的那些想法，可能还会觉得当时的想法太幼稚，很可笑，但是在绩效管理方面，好多人并没有把大的方向走正确，他们忘了自己的初衷，这就需要有人出来正确的引导他们，并对其进行思想教育，跟着国家发展的大方向，应该坚持“以人为本”的原则，真真正正的为人民做好事，为老百姓去做贡献。正确的引导是需要领导的带头和员工的共同努力的。
四、绩效管理的合理化建议
1.将理论付之于实践中
理论性的东西只有在实践中才能发挥它的作用，看到它的不足之处，纯粹的理论知识不在实践中操作，就不能证明他的合理性，所以绩效管理办法的实施才是关键，不在于理论性的规章制度有多少，重要的是从真正的实践中获得管理的好办法。
2.加强队伍管理
每一个团体都有它的每一个分工者，我们的领导应该做好带头作用，做一个好的表率，而不是身为领导者，对于整个团体的管理只是偶尔的动动嘴皮子，要有一些实质性的东西，比如开个员工大会，让每位员工大胆的说出自己的想法，提出一些管理上和生活上的合理化建议。关心每一位员工的生活，让员工在这个大集体里感受到家的温馨，每个员工也就可以充分的发挥它的作用了。
3.管理上有松有严
在一个大团体里，严格的管理固然重要，可是任何事都是过犹不及。太严格的管理，会让员工有一种压抑感，他们想早早的远离这种环境，工作中也不能大展身手，在这种管理制度下，人人都活得很累，时间久了也就没有心情去好好的工作了。相反的过松的管理制度，会让大家变得很随意，上班下班一个样子，这更加影响疗养院的发展，所以有严有松的管理制度才是较好的选择。这样的管理才能让员工快乐的工作。
4.多关注一些社会焦点
现在的通信技术相当发达，每天会有大量的信息供我们参考和学习，可以将国家最新的理念和方针放在明显的地方，供大家学习和交流。定期召开座谈会，关心一下各位疗员的身体康复情况，让疗员感受到每一位员工以及疗养院对他们的关心和爱护。让疗员和疗养院员工之间成为好朋友，建立起他们之间的良好友谊。
五、结束语
