时间：2023-06-29 17:14:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营思路和策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，国家陆续出台了系列降低中小企业融资成本的政策，为中小企业发展壮大提供了较好的资金实力。但受经济下行影响，企业特别是县域中小企业在获得贷款后的还款能力也陷入了一定的困境，银行信贷资产质量存在一定的隐患。以双鸭山市集贤县村镇银行为例，目前在该行的8家中小企业贷款2250万元由于到期还款困难，该行只能降低利率3.15个百分点，以基准利率4.35%的水平对企业贷款进行展期发放，促进其继续经营的同时，也确保银行信贷资产质量安全。
一、导致贷款还款困境的因素
（一）结构调整转型难。以集贤县为例，由于受政策、机制、市场、地缘等诸多因素的制约，县域经济结构调整在短期内难以有大的突破和质的飞跃，中小企业发展普遍动力不足，后劲不大。特别是以粮食加工为主的县域相关粮食中小企业，项目转产、产品升级、产业更新等等结构调整更是困难重重，只能是维持生产、保本经营。同时大部分煤炭企业处于停产或倒闭状态，转产困难，企业萧条，还贷能力受限。
（二）企业自身经营难。县域中小企业大多是家族经营、合伙经营等方式发展起来的，产权单一，企业规模小，深加工能力不强，科技含量低，经营行为短期化及负债多、积累少，投资规模与市场竞争力不足，抗风险能力低，容易遭到市场的淘汰。同时多数民营中小企业预期收益不明显，自有资金少，由此导致其偿贷能力低，甚至部分民营企业缺乏还贷意识和法制意识，信誉度下降。
（三）偿债资金来源单一。目前县域中小企业偿还负债的资金来源主要渠道是生产经营中产生的现金，偿债渠道单一，承担债务的能力较弱，生产经营销售环节一旦受到影响，资金链条就会容易出现断裂，从而导致银行信贷资金的安全。加之中小企业融资成本和用工成本上升，盈利空间缩小,还贷能力受限。
二、应对策略
（一）齐抓共管，积极引导企业发展，提升还贷能力。一是地方政府要积极引导企业进行结构调整，转变企业的生产经营思路，畅通企业的销售渠道，积极为企业出谋划策，在做“活”企业上下功夫。二设立中小企业发展基金，组建中小企业贷款担保中心，为中小企业提供有效的融资服务，解决企业切实存在的突出问题，在做“强”企业上下功夫。三是加快园区建设，为中小企业搭建发展平台，在做“大”企业上下功夫。
（二）多管齐下，转变企业发展思路，增加还贷能力。一是企业要积极对自身产品的研发、生产、销售等环节进行认真的考察，积极发展订单产业，增强企业发展能力，增加销售收入来源，促进企业良性循环。二是企业要积极研究国家政策，及时转变经营思路，生产适销对路产品，并对落后产业进行及时调整转产，促使企业稳步发展。三是企业要加强内部管理，合理摆布资金运营，做好银行贷款到期预警监测工作，积极主动筹措并及时归还银行贷款，提升自身信誉度。
（三）多措并举，促进企业稳步发展，增强还贷能力。一是银行要着眼于企业的长远发展，积极为企业量身定做信贷产品，为有远景发展的企业出谋划策，在利率政策、贷款额度、期限上做文章、下力气，特别是还贷能力上，多多给予考虑，在企业以“喘息”之机的同时，也确保了银行信贷资产的安全。二是企业要积极推销自身产品，提高生产经营能力，扩大销售收入，增加还贷资金额度。三是企业要积极扩大融资渠道，避免融资渠道单一带来的资金负担，同时要提高还款的积极性与主动性。
单位：中国人民银行集贤县支行课题组
本周国信证券推荐了森马服饰（002563），理由是看好公司资源的整合和互联网思路的突破，预期服装行业的“小米模式”将带来良好的市场效应。
二级市场上，森马服饰自2013年初以来已经逐级突破均线压制走出上行行情，而今年4月份开始股价出现小幅度回调，提供较好的买入价格。同时，公司的经营状况逐渐向好，并存在未来快速提升的可能。投资者可逢低逐步吸纳，作中线持股策略。
国信证券强调，应该重点关注公司休闲服业务所呈现的积极变化与突破。公司休闲服业务经过近年的大力去库存目前已基本企稳，库存压力逐步缓解，2014 年春夏与秋冬订货会均实现10%左右增速，显示终端信心逐步恢复的积极信号。6.26在天猫森马旗舰店上线的80支全棉衬衫（VDP80），从某种意义来说是公司电商策略的重大突破，低倍率背后是资源的整合和互联网思路的突破，借助自身优质供应链、规模化优势寻求产品性价比最大化，以优质产品+高性价比+明星效应打动消费者，有望成为森马服饰线上发展的重要利器。
据悉，森马服饰此次推出的80 支全棉衬衫（VDP80），在原料、纱线、做工、版型等方面都力求高品质，在签约金秀贤后，此次也将充分利用其在主流消费群体“80 后”、“90 后”中的影响力，为产品销售宣传造势，通过聚焦线上的核心购买群体，降低线上营销成本并强化消费者对产品的认同感。
整体而言，近期一系列的举措表明森马服饰在电商策略的重大突破，传统的线下库存线上消化的模式已被逐步替代，未来服装产品的线上销售将更多是体现在产品性价比与供应链能力方面的竞争，可以看出公司对于电商模式的变化趋势具有深刻的理解，通过优质供应链、规模化优势为消费者提供优质的低倍率产品，其在互联网思路的突破与转变已走在行业前列。
今年以来凡客也已逐步走向产品极致与性价比的互联网经营思路，与凡客不同的是，森马在线下已有较长的经营历史，长期深耕于供应链的建设与完善，拥有强大的规模化的优质供应链能力，而这也将为电商策略的转变提供关键支撑。国信证券认为，服装行业的“小米模式”同样可行，通过共享供应链资源降低中间成本，同时充分利用品牌核心客群与规模化优势提供高性价比的产品，这也是“小米模式”的核心所在。
不过，投资者亦应注意森马服饰可能存在的风险点，包括消费环境持续低迷导致休闲服饰增长受阻、门店扩张不达预期、费用增加过快等。
业绩方面，国信证券给出森马服饰持2014～2016 年EPS分别为1.62元、1.95元和2.30元。
【关键词】农村小额保险 农村小额人身保险 发展建议
自从2008年6月中国保监会《关于印发〈农村小额人身保险试点方案〉的通知》和《农村小额人身保险试点方案》，拉开了农村小额人身保险试点工作的序幕以来，随着试点区域和试点产品不断增加，保险覆盖面逐渐扩大，风险保障的作用不断体现，取得了较显著的成效。然而，从试点工作的情况来看，农村小额人身保险在我国的发展还面临着诸多制约因素，在宏观层面，有相关法律、政策以及监管等方面的缺乏和不足；在微观层面，既有农村金融环境薄弱，农民的保险意识和保险知识缺乏，保险购买能力低等制约保险需求的因素，也有来自保险公司对农村保险市场不够重视，农村人身保险专业人员匮乏，市场营销策略不完善等制约保险供给的因素。今后，要促进我国农村人身保险的发展，必须突破这些制约因素的限制。为此，本文在考虑上述制约因素的基础上，对如何促进我国农村人身保险的发展提出如下思考和建议：
一、宏观层面
（一）健全相关的法律法规和政策，形成长效的制度保障
我国现行的《保险法》和《农业法》在农村小额人身保险的规定方面存在空白，新颁布的《农业保险条例》也只提到了涉及农民的生命和身体等方面的短期意外伤害保险参照适用该条例的有关规定，对农村小额寿险、健康保险等险种缺乏相应的制度保障，不利于农村小额人身保险的长期持续发展。因此，有必要从法律层面完善涉农保险的规定，将农村小额人身保险纳入相关的法律体系，明确农村小额人身保险的性质和作用、政府的主导地位、农村小额人身保险合同和业务经营规则、法律责任等，鼓励经营主体的多元化，支持相关的税收优惠和财政补贴（可以由财政部、税务总局、农业部和保监会等相关部门共同协商制定相应的税收优惠和保费补贴政策的实施细则，例如：减免经营农村小额人身保险的保险公司和销售农村小额人身保险的营销员的营业税、所得税；对投保的低保户、五保户、贫困户等低收入农民实行保险费补贴等），完善风险分散机制，建立由财政支持的针对农村小额人身保险的风险损失基金，从制度层面鼓励、支持和保障农村小额人身保险的长期发展。
（二）加强对农村小额人身保险市场的引导和监管
1.积极引导经营主体开展农村小额人身保险业务。可以借鉴印度的经验，积极引导本国保险公司、外国保险公司及其他合作组织进入农村小额人身保险市场，探索适合不同地域、不同层次的低收入农民需求的供给主体及形式。
2.加强对农村小额人身保险市场的监管，注重防范农村小额人身保险的经营风险，切实保障农村低收入投保群体的利益。一是规定经营主体的市场准入和退出要求。经营主体要具有提供农村小额人身保险服务的能力，应制定详尽的业务发展规划和内控制度，具有相应的经营管理人员。对于不能正常经营农村小额人身保险业务、扰乱市场秩序的经营主体要求及时退出市场。
二是对市场行为的监管。要求经营主体强化对保险营销员和营销渠道的培训和管理，注重诚信、合规经营，避免误导投保人，防止恶性竞争；加强对经营主体的现场和非现场检查，做好市场异动的风险提示；要求经营主体定期报送业务经营情况报表，收集相关市场统计信息。
三是对偿付能力和准备金的监管。要求经营主体达到保监会规定的最低偿付能力要求，并且根据所开展的不同小额人身保险业务提取相应的准备金，按要求披露相关的财务信息。
四是对中介组织的监管。加强对介入销售的农村基层组织和其他中介组织的日常监管，要定期报送有关业务和财务报表，完善市场调研。
（三）切实提高农民收入，增强农民购买保险的能力
农村小额人身保险是针对农村低收入群体开发的人身保险，由于这部分农民的收入低，购买保险的能力不足，制约了他们的现实保险需求。为此，需要切实增加提高农民收入的途径，为农民增收提供制度环境保障。
要改进传统农业生产模式，发展农业机械化，促进农业生产技术和经济结构的升级；加强农业科技研究，促进农业科技成果的转化，发展效益农业；强化农村信息化建设，为农业生产及时提供科技知识和市场信息，为农村低收入群体提供就业信息，增加他们的就业机会；重视对低收入农民的培训和教育，拓宽他们的就业渠道；发展农业保险，防范农业风险，保障农民收入的提高。
（四）注重宣传，普及保险教育，增强农村低收入群体的保险意识和保险知识
农村低收入群体的整体素质较低，保险意识和保险知识薄弱，是制约保险需求的重要因素之一。政府要重视对农村小额人身保险的宣传，转变经营主体对农村小额人身保险的认识，积极引导经营主体及相关政府部门采取多形式、通过多途径大力普及保险知识，实施保险教育，增强农村低收入群体的保险意识，丰富他们的保险知识，增加他们对经营主体的了解和信任，提高投保积极性。
二、微观层面
当前，我国农村小额人身保险市场的供给主体集中表现为保险公司，下面主要从保险公司的角度，对如何拓展农村小额人身保险业务进行分析。
（一）转变经营思路
C.K.普拉哈拉德的金字塔底层战略理论和菲利普？科特勒的利基策略理论表明，针对农村低收入群体的农村小额人身保险市场，一方面，由于农村低收入人数众多，犹如金字塔的底层，具有巨大的潜在市场；另一方面，这一市场属于农村保险市场的细分，通过利基营销，易于在这一细分市场培育自己的优势，占据有利的市场地位。因此，保险公司应立足长远，改变以往“重城市、轻农村”的经营思路，积极拓展农村小额人身保险市场，坚持诚信经营，树立良好的企业形象，增强农村低收入群体对保险公司的信赖感。
（二）强化人才培养
拓展农村小额人身保险业务，需要相应的精算、营销、承保、理赔等人才。保险公司要重视对这些人才的发掘和培养，要以人为本，完善人才的选拔、配置、培训、激励和考核制度，尤其要大力加强对农村营销员的培养和管理，让他们树立诚信营销的理念，完善其保险知识，提高相应的营销能力和技巧。要建设企业文化，增强员工对企业的归属感和认同感。
（三）完善产品的开发和改造
当前，保险公司已开发了二十余款农村小额人身保险产品，主要是意外伤害保险、定期寿险和信贷保险。今后，还需要在监测前期所开发产品运行情况、进行相应改进的基础上，开发农村低收入群体急需的健康保险和养老保险，要综合考虑不同地域低收入群体的经济状况、家庭情况和保险需求等因素的差异，突出产品的保障功能，减少投资功能，注意长短期业务的搭配，注重发展期缴业务，合理地厘定保险费率和确定缴费时间，拟定有针对性的通俗易懂的保险条款，并使保险合同方便携带和保管。
另外，还可以结合在农村广泛存在的基层合作组织（如蔬菜生产合作社等）开发相关的团体保险产品，以扩大承保面，有利于风险的分散。
（四）拓展营销渠道和宣传手段
1.建立和完善直接营销渠道。考虑到农村低收入人群缺乏保险意识和保险知识，且人口众多、居住分散，保险公司有必要在农村直接设立营销服务部，派专人进驻，一方面有利于向目标客户进行宣传，加强保险知识的讲解，另一方面，也有利于大力培养本地营销人员。
2.积极拓展间接营销渠道。积极拓展包括中国农业银行、中国邮政储蓄银行、农村商业银行、农村信用社等在农村的基层金融机构的营销渠道，充分发挥农村自治组织、社区组织、群团组织和经济组织的营销作用，加强与农业生产资料供应商的合作。
3.拓展宣传手段。通过多种媒介（如电视、报纸、墙体、车身等）以平面和立体广告的形式进行宣传。
（五）加强客户关系管理，提高服务质量
加强与农村低收入群体的交流和沟通，深入了解他们的保险需求，保持客户队伍的相对稳定，最大限度地发掘客户资源，注意提高售前、售中及售后的服务质量，特别要讲清保险责任和除外责任，避免误导和欺瞒客户，理赔要及时、公平、合理，注重收集客户反馈的情况，向客户提供免费体检等附加服务，做好事前的防灾防损工作。
（六）加强风险管理
定价风险、道德风险和逆选择是制约保险供给的重要原因，在这里，主要就这两类风险的防范进行简要分析。
1.防范定价风险。注意全面收集农村小额人身保险的保险标的、投保人的相关信息，分析投保人的风险状况，注重积累经验数据，编制农村低收入群体的经验生命表，并利用现代信息分析技术，分析影响产品定价的因素和影响程度，合理地厘定保险费率和设计保险条款。
2.防范道德风险和逆选择。对于来自投保方的道德风险和逆选择，要加强对投保方的售前审核、提高承保要求，注重售中和售后监控，做好风险预警；对于来自保险方的道德风险，要加强诚信教育，完善对相关人员的考核制度，提高从业人员的业务素质。
参考文献
[1]高峰，王珺.小额保险需求分析[J].保险研究.2008，（10）.
[2]李珺.小额保险运营主体的比较分析[J].西南金融.2009，（5）.
[3]粟榆，李琼，李池威.我国农村小额人身保险运行回顾与评价[J].保险研究.2010，（12）.
[4]聂京华.论我国农村人身保险发展的制约因素和经营管理策略[J].山西高等学校社会科学学报.2008，（5）.
[5]林熙，林义.印度农村小额保险发展经验及启示[J].保险研究.2008，（2）.
[6]刘冀广.我国保险监管在推动小额保险发展中的实践与政策建议[J].上海保险.2008，（3）.
[7]刘玉焕，吴婷婷.农村小额人身保险面临的难题及破解策略[J].保险职业学院学报.2008，（12）.
[8]刘如海，张宏坤.发展小额保险的国际经验及对策建议[J].上海保险.2008，（5）.
[9]刘智夫.析城乡小额保险供给制度及其创新[J].保险研究.2008，（5）.
[10]吴珍胜.我国农村小额人身保险产品的市场需求及其创新[J].农村经济.2008，（9）.
[11]徐淑芳.国外小额保险经营模式比较及其对我国的启示[J].南方经济.2008，（6）.
[12]袁春兰，谢玉梅.我国农村小额保险发展的思路[J].农业经济.2008，（9）.
[13]张翼飞，李琼，杨博. 从历史深处看小额保险的产生与发展[J].上海保险.2008，（12）.
[14]张宗军.小额保险业务的国际比较与我国的发展[J].金融发展研究.2009，（3）.
[15]张静.我国开展小额保险研究[D].新疆财经大学硕士论文.2008.
[16]郑青松.小额保险升温[J].中国保险.2008，（3）.
[17]朱俊生，庹国柱.推动小额保险发展的关键在于提高供给效率[J].中国金融.2009，（5）.
[18]中国保监会网站：http：//
超乎想象的日本奢侈网吧
如果你发现一个消费的地方有很宽大的桌子，床，有平板电视，甚至还有沐浴的地方，你不要以为这是一家豪华酒店，因为在日本，这就是一家网吧的配置。
日本是世界上网络和通讯技术最为发达的国家，早在2001年，日本就普及了3G网络。而目前日本家庭用户互联网络的下载速度是美国的10倍，这些惊人的数据都显示了日本在这个领域的领先地位，而每一个家庭都拥有的电脑已经成为日本家庭的基本配备工具。因此，可以说，日本大众的普通家庭在家里上网，并且拥有非常好的网络条件，都是轻而易举的事。
在这样的情况下，通常我们会认为，当家庭网络普及到了这份上，连学校、公园等地方有无线网络的话，那么网吧的生存空间应该很小了。但是日本网吧联台会(JCAA)所公布的数据却彻底否认了这种说法。在日本，各色网吧遍布大街小巷，而仅仅登记在案的网吧营收都处于一个快速的升级期，到2010年这个市场规模将达到26亿美元，这意味着在JCAA登记的网吧盈利颇丰，而这还不包含日本更多的那些小型网吧。
之所以在网络如此发达的日本，网吧还能如此受欢迎原因在于网吧真正走出了一条特色化经营的道路。在中国，网吧的用途就是上网聊天、玩游戏，或者其他网络接入服务的综合体，但是在日本，这仅仅是网吧职能的一部分。日本的网吧脱胎于漫画吧。众所周知，日本的漫画行业非常发达，各种精品漫画不断大量诞生，也因为如此，日本的“漫画吧”非常流行。随着时代的发展，日本的“漫画吧”之间开始配置了一些电脑硬件和网络接入服务，久而久之，网吧的功能就在这类地方脱胎换骨，演变成两相结合的经营场所。而当日本网吧面临生存危机之后更多特色服务融入了网吧之中，最终成为堪比豪华酒店的网吧场所。
现在，日本的网吧配置已经高得令很过国家的人无法相信。除了配置极高的电脑外，按摩椅，图书馆，杂志，最新DVD影碟、平板电视、淋浴室甚至隔离室对讲装置你都可以在日本网吧中找到。
目前在日本还有很多作坊式的小网吧，他们负担不起按摩椅，平板电视，淋浴室等高档配置，当时仍然提供更多小而精致的服务给上网用户。这也让很多消费不起高档网吧的用户选择了这样的网吧，并且把这里当成了小而温暖的临时居所。而我们最终所看到的是，日本网吧的这种结构不仅让网吧没有在网络全面普及后消亡，更走出了一条规模化经营的路子，即使是很多家里拥有很不错的电脑和网络条件的人，也愿意到网吧来消费。
独特的网吧经营思路及特点
从日本网吧发展到现阶段的行业形态，我们大致可以总结出这样几个特点。
其一，是网吧经营的高端奢侈，这与中国目前网吧媒体和从业人士一致认可的多样化是一样的，但档次不尽相同。中国人均收入不及日本人均收入的1／10，消费水准和层次差异也是非常大。但这并不意味着同样的模式在中国就没有市场，目前全国各地都在增加的主题网吧就是其中的典型。不走普通的网吧经营路线，以宽敞的环境和高档的硬件配置打造出令用户非常喜爱的上网环境，即使收费标准更高，也有用户乐于接受。
成都、沈阳、长春、武汉等地也曾出现过类似的网吧。成都的殷商时代网吧在这方面就做出过积极的探索。其开辟的豪华包问上网，情侣专区上网，日式，韩式上网等等，都是逐步在特色的经营思路上拓展，而最终用户实际得到的是一个更为舒适的上网环境。
其二，是网吧经营的人性化设计。奢侈其实并不是日本网络的经营思路，而最终实现人性化的经营才是日本高端网吧能够取得全面成功的关键。关注用户在上网的时候需要什么，例如，长时间的上网会造成身体的酸痛，那么按摩椅就能起到很好的作用，尽管是一笔不菲的投入，但是这个投入可以通过附加价值收费的方式赚回来。再比如，网吧的高硬件配置是吸引骨灰玩家来玩游戏的法宝，将这类电脑配置单独放在一个区域，组成一个相对独立的空间，这些玩家就有尊贵独享的感受，而不愿意被打扰的还可以通过呼叫机或者是房间内的对讲机要求服务，这就是为有每一种需要的顾客服务到位的特殊照料。同样的道理，你应该可以理解为什么平板电视和最新的DVD影碟也能在网吧中立足并且大受欢迎了。
其三，是宾至如归的感觉的营造。不要认为网吧只是一个上网场所，气氛，感觉，温馨程度也是经营的一个重要思路。很多日本的上网用户愿意在网吧里过夜留宿正是因为网吧制造了家的感觉。你想想看，生活必备的都有了，连淋浴室等较为私密的硬件也都有了，这样的地方，搭配良好的环境，恐怕远远超过了很多普通人家中的条件。即使收费稍微高一些，也有很多人愿意尝试，体验，甚至长久消费。
而总体说来，这些特点之所以能够得到消费者认可，就在于它制造了良好的环境，温馨的上网体验。情调，舒适都有了，成功就在情理之中。
时代更迭下的中国网吧经营
尽管对这样的网吧我们会觉得不可思议，但事实上一个行业的发展的确会经历这样一个从初级到高级的过程。虽然无法想象这样的网吧会在多少年后才出现在中国的网吧市场上，但是我们可以看到，时代的变化会悄然促使网吧的经营策略逐步转变，而特色化和高端化，甚至是奢侈化已经成为网吧步入未来的必经之路。
中国网吧的第一个时代是一个人人为之疯狂的暴利时代，黑网吧盛行，开网吧就一定赚钱，但近两年政策的改变和网吧行业的规范已经将这个时代终结，目前中国的网吧进入了一个前后不是路的尴尬时期。连锁化、规模化的口号喊得响，但是在资金、渠道，品牌等多重因素的制约下，中国的网吧一直是以中小网吧的散兵作战为主。而另一个主题―特色化也是雷声大雨点小。
日本的网吧经营思路其实就是当前中国网吧需要走入的下一个方向。重在气氛、环境和细节的打造，而非电脑挤在一起就能够赚钱。随着网络的普及程度进一步加大家庭上网用户肯定会越来越多，但是目前中国的网吧环境与家庭环境相比，低出不只一两个档次，而且很多网吧对吸引，就餐等情况不加任何限制，甚至容忍在共同上网区域有用户脱了鞋子把臭脚放电脑桌上来上网。如此环境，怎么可能对高端用户还有吸引力?
随着中国小资阶层，中产阶层人数的不断增加，如果网吧无法营造出良好的上网环境，那么仅仅凭借现有的服务是无法再吸引离开网吧的用户回到网吧，而新用户对网吧的认可也会进一步下降。
2008年11月，国美电器创始人黄光裕被羁押，让老对手苏宁电器意外受益。但是面对日渐低迷的消费市场，以及集中度不高的行业格局，苏宁过去依恃的战略未来是否继续有效?
电器零售业格局有变
消费者的信心和行为模式的变化将影响该行业的经营模式。经济低迷时期，消费者信心减弱，对各类电子产品的需求减缓。宏观经济及房地产市场将主要影响基础家电，如空调、厨卫的消费。消费者对彩电、冰箱、洗衣机以及音响等家电更新换代的需求会因消费信心降低而延迟。小家电以及通讯产品的消费弹性则比较大。
网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为。2007年底，中国的网民已超过2.1亿，庞大的网络群体逐渐改变着人们的消费习惯。2007年，淘宝网交易总额突破433.1亿元，跃升为中国第二大综合卖场。淘宝网商品销售额前十位商品中，名次上升最快的是家用电器。
零售行业的渠道运营成本的变化将催化行业内的结构变化。如果渠道运营成本，如劳动力、租金、运输、能源水电等都可能提高，那么行业的总体盈利能力将会因为成本收益和资金周转的压力而降低，反之亦然。连锁经营能强化资源共享，连锁店作为综合品类最全的家电及电子类销售渠道，日益集中了供应资源，发挥了规模的优势。行业总体盈利能力下降的情况下，连锁经营因为渠道优势将会得到更高的市场份额。
如果个别主要竞争者短期面临发展停滞，行业竞争格局可能酝酿大的变化。国美作为苏宁的主要竞争者，其停滞或变化对市场份额的分配产生着直接的影响。自1999年家电零售进入连锁时代以来，苏宁和国美在一系列角逐中重新整合了行业中其他连锁店的势力，终于在2006年开始形成了在市场上独占鳌头的局势。中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。截至2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20％左右，发展空间仍然很大。日本家电连锁渠道份额达到75％，西欧家电连锁渠道份额达到50％。国际巨头百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
苏宁靠差异化取胜
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，追求通过服务上的差异区别于其竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期，苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功地结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。2006年推出的“3C+旗舰店”模式，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极地促进“合作共赢”。截至2008年年中，苏宁拥有了716家店面；规模经济有助于苏宁优化供应链，并提高和厂商的合作质量。依托SAP信息系统，2005年苏宁实现与供应商B2B对接，使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。
差异化经营主要通过为消费者提供增值服务创造利润，对于吸引那些对价格特别敏感的消费者的效果有限。价格不仅仅由成本决定，它还体现了消费者的购买意愿，通过服务或创造商品增值，提高消费者愿意支付的意愿，是差异化经营实现利润的主要方式。通过差异化经营，苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。
国美一直以来侧重的是用成本领先的战略取得市场上领先地位。国美能保证其具有竞争力的低价是通过对成本的成功控制实现的。低价的保证吸引了大量的消费者加速了国美扩张性的增长。掌握越来越大的销售规模赋予了国美与供应商之间的话语权，大批量的直接采购降低了国美进货的成本。
利润作为价格和成本的差额，在低价策略的前提下，只有通过压低成本才能实现利润。国美门店总数的优势强化了其在成本上与供应商讨价还价的优势，形成低价与低成本互相巩固的循环，强化了其扩展模式的经营。单纯扩张直至巨大的规模必然降低经营模式的灵活性，同时对管理人员的需求如果不能被同步满足，将对其总体服务水平带来巨大压力。因为观念、资金等方面的资源，中国零售企业中高层的专业技术人才。包括营运管理人员、采购人员和物流管理人员都严重缺乏。由于激烈竞争下获得此类人力资源的成本很高，必然会面临经营成本提高或者连锁经营总体质量下降的难题。同时，随快速扩张而来的是协调管理成本的增加。
潜在的竞争者百思买中国试水。百思买在其发展的三大主要阶段中调整了相应的经营战略，2005年以来，其细分客户以展开“客户中心型”的战略，巩固了自己在北美行业中的地位。对于细分客户，以及单店效益，百思买都具有卓越的经营经验。2006年5月，百思买通过1.8亿美元对江苏五星的注资，获得这个家电连锁前五名之一企业的51％控股权。如果百思买能通过五星在全国近200家的门店推行其自己的盈利模式，那么百思买对苏宁的市场份额将构成威胁。
苏宁的前景看好
与成本领先的战略相比，差异化战略能更有效地针对消费者的不同需求，对长期的可持续发展提供了应对空间。供给的商品变得越来越丰富的同时，人们对家电的消费诉求已从单纯的家用功能向健康、环保、美观、装饰等方向发展。消费者对连锁销售的需求不仅是符合需求的商品，对完善的服务的期望也逐渐提高。
差异化战略强化的是专业型的竞争力，力图通过为消费者创造价值作为利润增长点，对消费者更有粘性，可替代性相对较低。非传统销售渠道的快速发展正在削弱连锁店低价战略的竞争力，通过提高消费者对品牌销售的忠诚度，是保留客户的有力武器。专业竞争力带来的增值是利润创造更为有效的方式。“客户中心型”的百思买公司毛利润率在25％左右，而中国零售业的平均利润在10－15％左右。
以价格战为主导的经营模式是家电零售行业发展中潜在的制约，而差异化战略有利于优化管理上下游关系。价格战促使的是零售商压低进货成本，进而导致零售商和供应商之间的关系紧张，长期而言，上下游合作充满隐患。优化供应链的需求强调与供应商的合作关系，在共赢合作的模式下，有利于控制进货质量和管理的成本。
建议
经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节，他们在市场中的作用是十分巨大的。但是随着经济的发展和食品行业竞争的加剧，整个食品行业市场环境的变化、消费者需求的变化、流通领域的整体变化和终端业态的变化，使得经销商的格局分化进一步加剧。“马太效应”在经销商层面表现的更加明显，优胜劣汰成为必然。规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起，部分经销商已成为区域市场运作的主体，部分经销商降低分销重心，精耕细作，整固终端网络，坐商无法生存；具有服务意识和能力的更为有利；微利时代，效率高的将更有机会。
目前经销商大体可以分为四类：广大的中小经销商、老糖酒商、新进经销商、大经销商。经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整，显然他们面对的是不同的考验，但是要适应新的市场和竞争，变革成为他们共同的选择。
食品经销商的现实与变革系列之一
大经销商是由小经销商成长起来的，只要广大中小经销商不断努力，提高自己的经营能力、管理能力、执行能力，并把各种技巧同自己市场的实际情况结合起来，就一定能实现快速成长。
中小经销商如何实现自我突破
随着经济的发展，环境的变化，企业面对市场竞争程度的升级，就要求实现渠道扁平化，区域市场精耕细作，正好给广大中小经销商创造了快速成长和变革的大好时机，只要广大中小经销商认真建立覆盖本区域的终端网络和客情就能够得到快速的提升。
中小经销商的现状
本文所指的中小经销商是指地处一二级城市的片区经销商和地处三四级市场销售区域和销售额相对较少的经销商。他们的现实状况是：
经营理念落后，盈利模式单一。经营定位差异化不够，同质化恶性竞争，没有核心竞争力和盈利模式，部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机；面临行业微利时代，难以应对。
市场推广能力差。对本区域市场研究不足，导致策略盲目，市场推广基础工作少，手段单一，多以价格战、诋毁对手为主，“等、靠、要”思想严重。不愿积极配合厂家进行各种推广活动，挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。
服务意识不强和能力不够。单纯的为了卖货而卖货，跟进服务差，缺乏客户服务和维护能力，软硬件都缺，服务难以贴近客户实际需求。
管理粗放，运营不力。自身难以超越，难以管理提升和企业转型，缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下，门店、陈列、客情、信息和库存等管理不力，执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力。
相关专业人才匮乏。缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，多以家庭成员为主，专业化程度低，难以应对客户和市场进一步发展的要求。
快速成长策略
【案例】
河北某县级市场经销商李老板，自己主外、老婆抓财务、小姨子管库房，员工10名，5名司机、5名业务员、其中有2名司机和3名业务员是老板的亲戚，送货车辆5辆，库房面积1000多平米的库房里既有白酒，又有啤酒、方便面、饮料、油盐酱醋等等。李老板介是该县产品最多的经销商，但是多年过去了，不仅销量上不去而且盈利也每况愈下。为此，李老板陷入了沉思之中……
李老板公司存在的问题比较具有代表性，我们以李老板为例，分析一下中小经销商在成长过程中容易遇到的问题：
1．销售人员按照行政区在粗放的做销售。
虽然他们有一定的销售网络，但是空白点很多，几乎没有一个乡镇或一个渠道完全覆盖。销售人员对于营销基础知识几乎为零，不知道终端拜访步骤、生动化、1.5倍安全库存等对于怎么做业务的过程一无所知，市场信息、竞品动态等业务员从不放在心上。只跑大店不跑小店，只卖畅销产品，不推广新产品，单纯的为了卖货而卖货，为了完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡的让客户多进货。
2．没有管理制度。
李老板老板、老板娘、李老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知道该听谁的。岗位职责不明确，有活大家干，当李老板的亲戚不干时，其他员工怨声载道。另外，员工疲兵作战没有带薪公休日，天长日久，连带怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力。
3．产品的选择李老板犯了“贪大求全”的毛病。
由于李老板担心专一品牌销量有限，难以承受各种费用，没有对专一品牌忠诚经营，造成对于企业要求的铺市率、生动化、价格体系、品牌推广等等根本不积极配合执行。于是得不到企业的认可和支持，没有一个品牌把李老板作为长期战略合作伙伴。终端惧怕李老板经常更换品牌，造成营销服务的断层，所以终端也不愿意和李老板深度合作。
针对李老板公司遇到的问题，我们可以从以下几个方面给出解决方法：
1.树立正确的经营观念：永跟大品牌、牢抓地方著名品牌
全国品牌领衔高端，地方品牌割据市场。有机会抓住机会，没有机会创造机会也要做大品牌，跟大企业合作就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏、受点气也不要放在心上。大企业的产品质量和销量比较稳定，不用担心市场的大起大落；另外，大企业的管理相对来说比较规范，只要按照厂家的经营思路去做大多数情况下不会坑害经销商。当然，大品牌的利润肯定没有小品牌高，但量大、走货快，能够帮助你拓展网络，稳定生意资源和生意伙伴，提升你的生意档次和管理水平，因此，要想长远发展就要维系与大品牌、大企业的长期合作。地方产品，尤其是地方著名产品要牢牢抓在手里；随着食品行业的发展，尤其是地方品牌的快速崛起，经销商只要抓住有发展前景的地方品牌，在短期内一定能的到快速的成长。
2.培训好业务员，组建一支能吃苦、有干劲的销售队伍
员工不一定多，但一定要精。经营的最大的成本不是费用，而是将没有经过培训的员工放到市场上。因为，没有经过培训的员工出去跑业务不仅出不了成绩，而且还会跑乱市场。对员工你要认真安排一个业务培训计划，包括产品知识、业务技巧、业务流程、销售政策、注意要点5个方面的内容。如果在这方面没有经验，可以向企业所要相关培训资料。
3.制定一个稳定的销售政策，让员工感觉做起来有奔头
销售政策的制定非常重要，一定要以书面的形式告诉业务员，如果业绩达到多少，他就能获得多少。因为业务员经常给自己算账，会算自己一个月的努力到底会得到多少回报。因此一个好的销售政策，对业务很重要。在这方面要做两件事情：一是制定业务员的销售与奖励提成政策；二是制定业务员的提成政策及落实检核制度。
4.根据厂家要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行
发展以“和谐社会”为注册商标的餐饮品牌，利用合理有效的管理和投资，建立一定大型绿色餐饮连锁公司。
二、市场分析
随着经济稳定快速增长，城乡居民收入水平明显提高，餐饮市场表现出旺盛的发展势头。目前我国的餐饮市场中，正餐以中式正餐为主，西式正餐逐渐兴起，但目前规模尚小;快餐以西式快餐为主，肯德基、麦当劳、必胜客等，是市场中的主力，中式快餐已经蓬勃发展，但当前尚无法与“洋快餐”相抗衡。相比洋快餐专业化、品牌化、连锁化的成功营销模式。中式餐饮发展显然稍逊一筹，如何去占领那部分市场，是我们需要解决的问题。
随着人们对自身健康及食品安全关注程度的提高。而洋快餐油炸、高能量为主的食品长期食用导致肥胖等问题曝光后。饮食安全成为一个热门话题?如何给消费者一个放心安全的饮食，成为餐饮业今后发展的主题。可以预见运用环保、健康、安全理念，倡导绿色消费将是今后餐饮业的发展趋势。绿色餐饮的提出其实也是社会文明程度的进步，是一个新的餐饮文化理念。在未来几年内，我国餐饮业经营模式将多元化发展，国际化进程将加快，而且绿色餐饮必将成为时尚，这无疑给投资绿色餐饮业带来了契机。
三、实施方案
1、绿色餐饮服务业的模型
以顾客为中心，周到服务，以顾客满意为目的，笑脸迎宾，以诚待客，积极倡导绿色消费，通过使顾客满意，最终达到公司经营理念的推广。
2、目标市场的定位。
中高收入者能接受的餐饮业。顾客群：个体私营业主+白领+其他。
3、市场策略。
产生工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化。
(1)餐饮公司经营策略
员工的服装，经营的理念，内部管理和总公司保持统一。
绿色餐饮是指食物种养、生产加工、物流配送、餐桌消费及服务环境整个产业链条中的每个环节以一种天然、安全、无污染的状况。在采购过程中，首先要会识别源头原料、自然无污染原料、绿色食品原料，尽可能少购罐装、听装或其它已经加工制作的半成品原料，更要善于识别、杜绝采购被污染或*变质的原料。
(2)餐饮公司形象策略
在位于商业区、旅游景点区的餐厅充分显示本公司的形象绿色、清洁、卫生、实惠、温馨。请专业公司为我们制定一套广告计划，从公司的特点出发，力求共性中个性。
四、投资计划
"由点做起，辐而为面"。立足于一个地区特点的消费群，初期发展就应形成一定的规模经营，选择好几个经营网点地址后，同时"闪亮全登场"。以后再根据发展，辐射全国经营。
发展初期，积极引导顾客绿色消费，使成为稳定的顾客消费群体。我们要根据人口流动密度居民收入水平，实际消费等因素，在商业区、购物区、旅游区和住宅区等地开餐经营。
五、投资收益
"不仅是利润，更是服务和问话。"作为这个行业的倡导者，希望公司成为优质服务和行业健康发展的理想和信仰，我们相信，只有在一种公平，理性的经营思路下，不懈地坚持，其结果是大家都希望的双赢局面，从而在总体上促进绿色餐饮的形成和发展。
以前蓝月主要经营小玩具，最近4年在产品选择上侧重早教系列，呈多元化发展。任建军认为，现在的消费者因消费能力的提升，产品选择类别的丰富，对玩具的购买更加看重功能性。对于商家而言，根据市场消费趋势定位产品很关键。在产品选择上不仅要重视品牌的质量和优势，更要注重其是否适合当地市场的消费人群。
任建军分析，玩具和小孩的年龄息息相关。当今时代是电子网络的时代，十来岁的小孩基本都在玩电游、网游，以后玩具市场针对的小孩年龄段会偏小。根据现在家长的心理，他们都希望自己的小孩有一个良好的起步教育，早教系列玩具更加容易受到他们的青睐。
“随着电子行业的兴盛发达，现在的玩具把电子和玩具相结合成为一种趋势。”任建军认为，以后的玩具会越来越具有科技含量，而且会和教育意义更加紧密地结合。玩具市场产品越丰富，消费者的要求越高，则要求商家的经营思路更灵活、市场嗅觉更灵敏。
掌控终端把握主动权
早期蓝月只做批发市场，近年在牢牢把握批发渠道的同时开始发力终端市场，在终端和商超合作，并建立蓝月品牌直营店。在任建军的眼中，市场经济飞速发展，玩具市场竞争也越发激烈，只有掌握了终端才拥有更多主动权，才能更加直观地掌握市场发展趋势。
“批发市场看重消费水平及整体人数，终端直营店除了消费水平外关键在于店面位置的选择，和商超合作主要看它自身的定位。”任建军坦言，蓝月在选择商超合作时，会事先进行实地调查，分析其市场定位。比较成熟的商超，都会聚集一定的人气，他会根据商超的销售情况来决定进入的产品：而新的卖场则要经过一个摸索过程。
对直营店，蓝月会选择靠近社区或者人流量比较集中的地区。任建军说“直营店会不定期地有新品推出，靠近社区和人流量集中的地区对于新品的推广更有优势，方便消费者参观和购买，因现在消费者大多喜欢就近购买，这样可以节约时间成本和交通成本。”
商超和直营店作为终端渠道的两个方向，蓝月在产品选择和定价方面也有所区别。“商超因为管理费用高，加之扣点，产品选择时需要偏向于高端，在定价上也会较高。直营店因为自己管理，空间更大，产品选择更加多样化，定价也比商超更具灵活性。”任建军认为，同样的产品如果同一个地区蓝月在商超和直营店都有销售，消费者有时会进行价格比对，但这并不影响二者的和谐共存。商超因为旺盛的人气既有利于产品的销售，又能提升当地蓝月直营店的品牌知名度和影响力，直营店也会让消费者更容易记住蓝月，提升商超销售力，两者可以相互促进。
团队管理规范终端
任建军在玩具行业10年的沉淀，让他能够清楚地看到市场变动趋势。他说时下渠道细分化和扁平化的趋势越来越明显，如果不趁早占领终端对以后的发展将会非常不利。
蓝月目前的终端直营店面积小则100多平方米，大则200多平方米。为了更好地规范管理，任建军组建了20多人的管理团队。一方面将现有的直营店和商超合作点进行相同模式的管理，另一方面也为终端布控打下良好的基础。同时，蓝月每家直营店店面都是统一精心设计，以蓝月品牌面貌呈现。
至于店面内部布置，任建军说蓝月建有专门的陈列部，对各个店面人员进行针对性的指导培训，传递相关经验和知识。为了让消费者能够直观快速选购产品，目前蓝月直营店主要以产品类别分区陈列的方式进行布置，早教类产品集中在一块，电动类产品放置在另一块：对于重点推广的产品、明星类产品、某一时段内新推的产品则会陈列在专门设置的比较显眼的区域。
任建军介绍，除了产品的有效陈列，蓝月每家直营店都设置了专门体验区，对一些多功能玩具的功能及玩法进行展示。在商超方面，如果联营，蓝月则自主安排经过玩具相关知识及导购培训的工作人员；非联营则对商超安排的导购人员进行相应培训，让蓝月的品牌形象深入消费者心中。
伴随电商的兴起，网络终端被越来越多的玩具商家所看好。蓝月从去年开始也试水淘宝网。“电子商务渠道让消费者可以快速地在网上选购到自己需要的产品，其便捷性和价格优势显而易见，但玩具作为一种体验性很强的商品，实体店更能让消费直观地感受到它的性能。”任建军谈到，蓝月在实体终端和网络终端会采取互补的方式来做，处理好线上线下渠道关系。不论是实体店还是网店关键在于规范化管理，把服务做到位，在消费者之间形成口碑传播，让消费者信任自己的品牌和产品。
对于未来的发展，任建军表示，蓝月会在接下来的两年内尽快完成终端布局，扩大终端渠道比例，根据市场变化趋势完成经营模式转型，为蓝月品牌以后的进一步发展壮大打下坚实的基础。
诚信经营与时俱进是成功关键 畅立
长沙蓝月玩具商行总经理任建军10年来生意越做越大，这与他的诚信经营和与时俱进的经营思路是分不开的。
诚信，我们立身处世当如此，做生意更当如此。当初我们“智力佳”计划开拓湖南市场推广产品时选择与蓝月合作，一是任总打款准时的诚信经营在玩具圈有口皆碑；二是蓝月在湖南的销售渠道相对完善。
在产品和渠道策略方面，任总坚持与时俱进。一方面，随着中国家长对孩子教育的日益重视，早教玩具的市场份额也在不断增加，任总根据这一市场产品需求变化及时调整产品策略，以早教玩具为重点，占据了市场销售先机；另一方面，根据市场渠道变化发展趋势，任总加快渠道终端布局，同时涉足电子商务领域，追求渠道的全线开花，有效解决了渠道单一的局限性，把主动权牢牢把握在自己手中。
高利润意味着什么，意味着牺牲、意味着放弃。产品要牺牲大部分人的利益，要放弃大部分消费者的购买需求。如果用高利润的产品去追求大众需求，意味着芝麻、西瓜都会丢掉，造成高利润产品无市场可言。
一旦选择打造高利润产品，就意味着产品的高价格，同时伴随而生的是小众定位。一出生的高贵身段，就决定了只能做小众市场。如果硬要将小众市场的高价产品去追求大众化需求，不仅不会获得大众认可，还有可能会危及到原本成功的小众市场。
昆仑山矿泉水就是一个显著案例。
从其定位、包装、售价来看，昆仑山矿泉水都是典型的小众市场，满足高端消费人群的需求，但从其实际运作来看，昆仑山采用的却是大众市场的策略。
首先是传播。高端产品应该采取小众传播，但加多宝期望能将昆仑山打造成大众化的高端矿泉水，极大模糊了高端形象。其实无论是依云矿泉水，还是喜力啤酒，我们都很难在大众媒体看见其传播，因为大众化媒体本身就代表着大众化、低端的形象。
其次是铺市率。无论是大型超市、便利店，昆仑山矿泉水都占据着显著位置，表象看终端表现不错，实际上这是在扼杀其高端品牌形象。试想当依云矿泉水布满大街的时候，高端消费者还会觉得依云是高端产品吗？最多是一个伪高端产品。
本土企业追求高利润区产品本身没有错，错就错在忽略了小与大之间的关系，以及小众市场与大众市场的本质区别。
错追短期效应
越是高端产品，越需要沉淀效应，越需要去培育市场，而不是像大众化产品一样，依靠媒体大投入、抢占终端、强有力的价格竞争来迅速获得市场认可。
高利润产品的销售和品牌打造则不一样，需要长期沉淀，才能厚积薄发，一个真正的高端产品，至少需要3年以上的时间去培育。
今天雄霸华南的高端乳制品卡士牛奶，就是一个通过长期沉淀而成功打造的高端品牌。在2000年上市时，一盒200ml零售价将近4元钱，在当时价格非常之高，而且在酒店渠道零售价达到10元钱，是平常牛奶价格的5倍左右。
当时一上市就面临着三座大山。
首先是品牌，一个名不见经传的牛奶品牌凭什么卖这么贵，难道就因为其有一个洋气的欧式包装吗？显然很难让人接受。
其次是渠道，无论是商还是超市采购，都没有采购这么高价格牛奶的经验，也不知道高档牛奶的销售情况。
最后是媒体，一出街就被媒体称为暴利牛奶，被媒体誉为忽悠型产品。
想想，在三座大山的高压之下，刚刚出生的卡士牛奶将面临什么样的销售困境？第一年产生亏损，第二年亏损，第三年收支平衡，十年后的今天是令人羡慕的高利润产品。
如果当年企业老板在面临三座大山时，选择了追求短期市场效应，选择了短、平、快的经营思路，那么一定不会有卡士牛奶今天的成就，有的只是老板的回忆，网络能搜的信息也只是暴利牛奶轰然倒塌的消息。
对于选择经营高档品牌的企业家而言，要有宁静致远的胸怀，不能因为一点风吹草动，或者达不成短期效应，而选择放弃。假如抱着追求短期效应的经营心理，笔者则奉劝各位准备进入高端品牌领域的企业家，最好离这片天地远一点，因为它根本就不适合你。
误入理性价值
高端产品，需要的是高感性价值，而不是追求其理性价值，理性价值对高端消费的影响非常低。
今天全力打造高品位生活的特仑苏，曾经也犯下了只求理性价值需求的泥潭，一度不能自拔。
刚上市时，蒙牛特仑苏打造的是一款功能性牛奶，其功能支撑点，就是独创OMP造骨牛奶蛋白，所有整个宣传都围绕OMP展开，目标人群也是以中老年人为主。
后来方舟子对特仑苏的宣传的OMP概念，提出质疑。迫于无奈，特仑苏重新定位，重点打造高品位生活，邀请钢琴艺术家郎朗全力代言，从而奠定了今天在高档乳制品中的市场地位。
今天，在市场调查时，特仑苏代表的更多是一种高端生活方式，一款高端乳制品，而不是一款功能性牛奶。
这是特仑苏的万幸。
从蒙牛特仑苏的案例可以看出，做高端产品需要注重感性价值，从细节入手，彰显产品的尊贵与典雅，切勿宣传理性的功能，因为功能会极大束缚品牌高端形象。
错用大众手段
市场推广中，低端消费者买便宜，什么便宜买什么；中端消费者买实惠，品牌有实惠的时候，往往会增加其购买量；而处于顶层的高端推广或者奢侈推广，消费者买的是时机，迎合恰当的时机，会极大激发消费者的购买欲望。
LV、劳力士、劳斯莱斯等一种奢侈品牌，在推广时，既不推实惠，也不推买赠、降价等便宜促销手段。更多的是推时机销售，通过打造时机销售来勾起消费者的购买欲望。
这些真正的高端品牌经常会以产品限量版、纪念版、珍藏版、会员版等手段和策略来制造时机销售，即你错过了这个机会，就不会再拥有。所以当时机促销活动公布时，一些高端消费者就会趋之若鹜，争先恐后地购买，极大提升产品销售，又拉升了品牌效应。
反观本土品牌，美其名曰是高端产品，是做小众市场，但在市场推广中，却不断运用降价、买赠、打折等手段进行市场销售，而且产品在市场中也是供不应求，看似是有效果，实际上是在扼杀品牌形象。
试问，有谁购买高端产品还会注重一点点降价，还会在意打不打折，如果真正是高端品牌或者高端消费者，就要远离这种大众化促销手段，要不断制造时机，既能提升销售，又能彰显品牌的光辉形象。
笔者看到一些高端的酒品，为了一点点销售，就会以牺牲品牌为代价，笔者看到就痛心，这也是为什么本土企业难获得高利润的症结所在——眼高手低，不顾品牌，只顾销量。
实际上真正的高端品牌，不是以规模制胜，而是以品牌制胜，以能引领市场需求，能引领时尚潮流为制胜核心。
错上低端花轿
企业是高端品牌的所有者，也是高端品牌的缔造者，但铸造一个高端品牌，是一个整体产业链，需要商、渠道商、终端的全线配合才能完成。遗憾的是，本土企业忽略整体产业链的作用，辛辛苦苦打造的一个高端品牌，却错嫁给低端伙伴的大众情人，最终让高端产品处于一个十分尴尬的境地。
在现有市场情况下，谁都希望获取高利润产品，无论是商、渠道商乃至终端，都希望通过高利润产品提升自己的盈利能力，但并不是任何商、任何渠道都可以经销高端产品。
所以企业在选择合作伙伴时，一定要考量合作伙伴是否具有经营高端品牌的经营和销售能力，首先经营理念是否与企业经营高端品牌一致，即不以追求规模效应为主，其次渠道商是否具备高端产品销售基础，是否能提升高端品牌形象。
笔者曾经操作一个高端乳制品，其在星级酒店渠道获取成功后，整个企业被胜利冲昏了头脑，疯狂地向一些低端渠道扩张，全方位铺货。在高端星级酒店的影响下，进场十分容易，短时间之内，确实出货量较大，但几个月下来，销售无几，退货一大堆。
关键词：主多分离；电力企业；经营规划
一、前言
随着电力行业体制变革不断推进，进入了“打破垄断、引入竞争、走向市场”的新阶段，电力配电安装企业改变经营方向、经营模式和营销策略势在必行，优化配置企业所拥有的资源。在新形势下，坚持“客户至上，服务第一”，以市场化为导向，以提高客户满意度为目标，通过现代化的市场营销，为客户提供高品质的电力服务，实现社会效益与经济效益的高度统一，是电力配电安装企业职工应树立的重要理念。
二、限制电力配电安装企业持续发展的主要因素
虽然大部分电力配电安装企业近些年经过集团化运作，企业实力大有增强，市场意识已经不断增强，管理水平也逐步提高，但是大部分企业的主要业务还是因为和主业的历史联结优势而取得，市场化程度不高，即使电力配电安装企业不断提高市场营销手段和优质服务水平，由于某些特殊因素限定了市场的竞争力。
第一，企业性质的约束。作为电力企业，必须将合理、合法规范经营放在首要位置，不能完全按市场化手段来争取业务。电力配电安装企业需通过预算编制确定工程造价，如要参与残酷的价格竞争，势必需要以降价来承接工程，电力配电安装企业较难采取灵活的定价策略来获得更大的市场份额。长期以来实行的计划管理模式，致使企业缺乏应有的经营自，严重妨碍了以经济效益为中心开展工作的主动性和积极性。由于电力体制改革没完全到位，电力企业在很大程度上还是延续着计划经济管理模式，基础管理工作混乱。面向电力配电安装市场的营销体系尚未建立或正在考虑之中，难以适应迅速变化的电力市场的发展。
第二，市场竞争能力薄弱。电力配电安装企业是特定历史时期、特定环境下的产物，由于历史原因形成的业务承接严重依附于主业的格局，导致电力企业管理方法陈旧，停留在“坐等”工程业务上门阶段，不能主动出击了解市场、掌握市场。业务管理还无法做到市场预测、科学预测。电力配电安装企业一直以来也是以电力垄断企业自居，迟迟不能实现由生产管理为主向市场经营为主的转变，以及从以计划模式为主到以市场营销为主的转变，官商作风、服务意识淡薄等问题犹存。凭借其与主业的联结优势，取得一定的市场、经营、利润，但是大部分没有通过市场化的手段取得，因此也导致了大部分企业没有具备应对市场化竞争环境的能力，一旦联接优势被截断，垄断被打破、专营的特权被取消，将对企业的经营产生很大的影响。
第三，员工身份的限制。电力配电安装企业的经营管理者基本上来自于主业，其关键岗位职工也基本上都是主业人员，他们多数缺乏管理经营理念，没有强烈的经营意识。在计划经济模式下运行多年的电力垄断企业，使得客户不能自由选择工程承包商。这一特殊现象造成电力企业职工工作作风飘浮，服务水平较低，思想观念落后于市场的变化，对市场经济中的竞争观念、价值观念和供求规律一片空白，由此造成劳动生产率低下，企业经济效益在低水平徘徊。企业性质决定薪酬分配较为平均，缺乏有效激励机制和灵活的分配手段，使得营销人员较难以市场化的运作方式承接业务。再加上落后的用人机制，招聘来的员工，面对着“同工不同酬、多干少干一个样”的现象，自然也没有强烈的责任心和工作积极性，这使得整个企业人浮于事，效率低下，难以获得长足的发展。
电力配电安装企业亟待提高市场竞争力。不然较难在主多分离后的市场竞争中取得业务，打破垄断后的电力配电安装企业业务量短期内将较大萎缩，影响企业的收入、利润，危及生存。
三、主多分离形势下电力配电安装企业的经营思路和定位
随着行业改革与市场环境的变化，电力配电安装企业只有建立科学的激励和约束体制，提升企业和市场竞争力，在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场，培养新的经济增长点，才能持续发展。面对企业外部环境及企业内部资源和能力，正在经营机制转变的电力配电安装企业今后应该怎样走：
第一，经营思路。紧紧依托电力配电安装市场，积极发展相关产业，稳步推进产业延伸，谨慎探索相关多元化。
第二，经营定位。电力配电安装企业将通过纵向一体化扩张，从电力配电工程安装向一体化经营发展，即由电力配电工程安装向电力配电工程设计、配电维修维护发展，借助资源整合，产业链向上下游端延伸，同时做大做强电力配电安装市场。形成企业的三层业务布局如下：第一层面的业务是企业目前建立的主要业务，这些业务对企业近期业绩影响重大，应尽可能挖掘潜力；第二层面的业务是企业要投入力量发展，未来几年可能成为企业业绩重要支持的业务，这些业务将推动企业的发展；第三层面的业务是企业近期没有资源拓展，但要关注、研究、或通过联盟学习，若干年后可能成为企业重要支持的业务，这些业务将推动企业持续发展。
四、主多分离形势下企业经营策略的思考
要实现企业的经营目标是一项系统的管理工程，需要企业从不同的角度来审视企业自身的资源条件，要求企业能够在错综复杂的形势中理清思路，紧紧抓住战略实现过程中的关键要素，并以其为突破口，制定符合企业自身条件的切实可行的策略，保障企业经营目标的顺利实现。本文认为，电力配电安装企业首先需要在执行国家各项政策指令的前提下，可以针对企业实际情况，采取以下几项措施：
（一）建立科学的用人和激励约束机制，激发员工潜力
电力配电安装企业必须尽快建立一套市场化的人员管理机制和适合企业发展的薪酬体系，依据实际需求进行人员的招聘和解聘，促进人员正常流动和良性竞争。
1、改革传统的人事管理。制定企业的人才战略和规划，实施战略人力资源管理；及时动态调整和优化人力资源部署，从数量和质量两个层面为实现企业整体战略提供强有力的人力资源保障。企业经营者的综合素质直接关系到一个企业的前途和命运，为此电力配电安装企业首先要健全管理人员的选拔制度，引入竞争机制，实行择优上岗，公平公正的选聘管理人员。进一步完善竞聘上岗制度，要以完善岗位聘用制为重点，通过规范按需设岗、竟聘上岗、以岗定酬、合同管理等管理环节，深化岗位聘用的动态管理，推行聘用制、人事等制度，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变，逐步建立起人员能进能出、岗位能上能下的动态管理机制。
2、建立以绩效考核为核心的分配机制。改变传统单一的人资管理模式，创建市场化的薪酬激励机制，建立以价值为支撑、富有竞争力和吸引力的薪酬体系；把按劳分配和按生产要素分配结合起来，坚持效率优先，兼顾公平，注重资本、技术、管理、信息等要素在分配中的作用。建立企业对员工的绩效考核管理办法，实现员工个人工作绩效与个人培训、薪酬、福利、晋升、聘用等挂钩的管理机制，提高总体工作绩效，激励员工与企业共同发展。合理拉开不同岗位间的收入差距，提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平，形成重实绩、重贡献的分配激励机制；积极探索实施员工工资主要与经济效益贡献大小挂钩的功能工资制度，充分发挥工资分配的激励功能，进一步调动各类人才的积极性。
（二）稳定企业核心业务，提升企业竞争实力
电力配电安装核心业务是企业赖以生存和发展的关键要素。实证研究证实，集中经营核心业务的企业盈利能力最高，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营战略的企业。
（三）资源整合，拓展企业经营领域，保证企业持续发展
从电力配电安装企业的资源与能力出发，寻找合适的相关多元化业务进行拓展，取得成功的概率较大。结合企业的实际情况，在企业经营拓展时必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。
五、结束语
电力企业主多分离改革仍是“十二五”深化电力体制改革的重要任务，企业走向市场，机遇与挑战共存，企业应从对主业的依靠中解脱出来，利用自己的实力，尽快适应市场的变化，在稳定核心业务的基础上，扩大经营领域，通过自身的努力找到适合自身的发展道路。我们相信，电力企业只要及时调整战略定位，落实有关战略措施，必定能实现企业的进一步发展。
参考文献：
风盾手机是2005年取得手机牌照的一支国产手机新军。2006年正式启动以省级包销商为核心的渠道模式运作全国市场。在各省包销商的选择上，对包销商的资金实力和渠道能力均作了严格的认证。在合作条件的洽谈过程中，风盾手机将取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金等条款，明确地签订在了风盾手机的产品协议中。协议中还明确了省包商必须承担区域零售网点开拓、KA卖场的进场工作、专职促销员的招募、终端建设、节假日促销活动的执行等义务。
同时、风盾手机也承诺给省级包销商给予市场策略和经营思路上的输出及必要的市场物料支持。双方签定协议后不久，风盾手机明星机型P888由于卓越的外观设计和一流的性价比备受渠道的追捧，从而带动了风盾手机的一时旺销。在风盾手机市场旺销的情势下，风盾手机进一步向省级包销商灌输自身的经营思路，就是要让省级包销商承担起区域市场规划、开拓、推广的角色。
风盾手机将进一步开发好的产品、给好的产品制定一个较强冲击力的省级经销价格，从而给省级包销商较大的价格操作空间。总之是要求省级包销商必须转变经营思路，要在主流卖场进行上柜、推进终端建设，树立品牌经营的理念，提高自身的终端操作能力。风盾手机的区域销售经理则要扮演好区域营销专家的角色，用专业的素质和精神为省级包销商提供价格体系制定、渠道规划、终端推广、组织建设、营销管理等方面的策略服务。
随后、风盾手机P系列产品陆续上市、省级包销商的业务体系也按照先易后难的市场开发策略推进零售网点的开拓目标、并对部分网点进行的终端形象包装及促销人员的派驻。但随着风盾P系列上市产品相雷同、省级经销价过于坚挺的原因。省级包销商在售点开发和终端销售过程赶到越来越吃力，同时由于KA连锁由于进场费用问题迟迟没有突破性进展。风盾手机在外围市场受到后进国产手机新军和三、五码机的强烈冲击。
部分省级经销商由于销售任务完成差的原因进行了淘汰。引进新省级包销商后，新省级包销商很大的精力是在处理渠道遗留问题，为恢复下级渠道信心、被迫放低自己的合作底线。1：原价购买老省包的库存；2：部分机型加价30、40元就卖给地级包销商。有的还客户还得进行铺货、价保。3：老省包的砸价甩货、造成新省包的机型价格极为透明，造成销售毛利极为微薄。现有销售毛利无力支撑市场操作。部分市场陷入了恶性循环，在经历了几次省级经销权的变更后，再没有合适的包销商愿意经销风盾公司的产品了。出现这些问题后，风盾公司将原因归结为派驻市场的销售人员能力不强或是不勤奋。于是新销售人员到岗，但是仍然挽救不了市场的颓势。
风盾手机近两年的市场运营，留下的却是渠道的硬伤。06年中国的手机消费市场容量突破亿台，但是风盾手机的销售依然没有起色。07年预估可以突破一亿三千万台，风盾手机的步履却显得极为艰难。难道手机行业就真的这么难做吗？你不见，有人做五码机做了10个月，可以挣到七千万的利润。风盾手机在07年究竟该怎么办？
点评者：郝志强：
看了这个案例以后，我要是经销商的话，就会想：我为什么要做这个产品，厂家到底给了我什么？我的结论是这个厂家，基本上什么都没给！所谓的“取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金、省包商必须承担区域零售网点开拓、KA卖场的进场工作、专职促销员的招募、终端建设、节假日促销活动的执行等”，基本上是商家的义务，呜呼！我不知道厂家在市场中，到底做了什么，只知道所有的市场工作，都是商家在做，厂家只提供所谓的“卓越外观和性能价格比高的机型”，派出不知能力如何的“区域营销专家”，这样的业务合作，和做贸易有什么区别？还谈什么厂商一体的伙伴关系？市场的风险，完全在经销商身上！经销商怎么可能受得了？于是后面说的渠道经常变，就很正常了。
当然如果你的产品很畅销，象当年的厦新的A8一样，会风靡市场，那你怎么折磨经销商是可以的，但那个时代已经过去了。市场上的国产手机大多用的“多子多福”的战术，厂家换面板，或更改简单的配置，然后给经销商高利，于是发挥渠道的推力，而不是市场的拉力。而不象国际品牌那样，采用“优生优育”的策略，把产品品牌打的很响，发挥市场的拉力，于是面对经销商时，他们有资本这么牛，我们国内的品牌有吗？在这个背景下，国产品牌的某种手机款式，做出大销量的机会很少。这样强势的政策，会导致渠道犹豫和观望，经常变动。这个公司的“区域营销专家”，和经销商谈业务的话，一定会说自己给他们的利润高，所以要人家承担那么多。但利润高是相对的，前期的投入绝对的，是真金白银，利润是未知的。你说你的利润高，利润有同样配置，同样外观的黑手机高吗？对于产品来说，任何一个公司，都可能在产品上一时占优，但那是暂时的。你一时在产品上占了优，别人会很快模仿，而渠道策略是长久的，这个厂家用短期的产品优势，产生的心态，来看待长期的渠道策略，于是失败就难免了。再换个角度，即便一时你的产品很俏，你把所有的牌都抓在了手上，但随着产品的同质化，利润逐渐降低，牌已经到了经销商手上，那政策的调整也是必然的，而不是一味地坚持。这里说的是调整，是说厂家承担起一些费用，和经销商双赢，而不是动不动就切换，切换的风险是最大的，那是最后一招。这个厂家什么都不承担，把市场的工作都交给商家，于是对业绩不好的经销商没有制约手段，忍到不能忍时，只好采用切换这最后一招。
和前些年相比，现在手机市场，已经进入到成熟阶段，而不是快速成长阶段。前几年的成长阶段，很多新入网客户，你可以用一个新机型去说服他，靠外观去打动他，但现在是换机市场了，消费者对手机有自己理性的评价，更认品牌而不是价格和功能，非常不容易被你所谓外观和性价比所打动。再简单地说，那个靠产品的某个特点，打动消费者，带动企业整体发展的时代，已经过去了，现在是现有的手机巨头们，如何搏杀洗牌的时代。此时作为新进入市场的企业，除非找到细分市场，否则很难生存，除非找到适合自己的营销模式，否则很难生存。而找到自己的细分市场，进行操作时，也不是由经销商进行，因为厂商之间有天然的矛盾，和思考问题的差异，厂家要把手伸到经销商的地盘上，帮经销商做，厂家主导市场，双方结成伙伴。
在经销商选择上，我们都知道很多经销商的资金不成问题，而操作能力就是大问题了。这个案例里面，厂家放手让他们自己搞，说好听的是相信他们，说不好听是对经销商不付责任。各地的经销商，操作水平不一样，步伐不一致，整个公司就全是个人行为，没有公司行为，全是一个个长短不一的指头，和握成拳头的大品牌没法竞争。
当然如果找到自己的细分市场，真正是伙伴关系来操作市场的话，就不是只看资金和渠道能力了，而要首先就思路理念方面，沟通一致才好，找到所谓的“志同道合”的伙伴。在国内的市场上，有钱的商家，到处都是，但真正认同你这个公司，看好公司未来的是少数，于是他们只看资金和渠道能力，可能找到的可能是想短期赚钱，而不是想长期发展的商家。再说资金和渠道能力强的公司，在当地大多是老大，于是渠道的掌控又成了问题，掌控他们对他们业务人员，要求很高，对公司的能力要求很高，基本上不是他们掌控商家，而是被商家掌控，于是渠道经常变。而那些老大有实力和厂家，在翻了脸以后，有实力把市场搅黄了，于是任谁都“挽救不了市场的颓势”。
其实在一个成长快速的市场中，就象前几年的手机市场，比的是产品好坏，有无核心卖点，和新奇功能；比的是广告量的多少，敢不敢投；比的是政策好不好，是不是全程价保；比的是促销多不多，有无新鲜的点子，而且执行到位；比的是服务好不好，顾客的机子坏了，可以及时维修；比的是价格低不低，看谁可以靠价格掀动市场，尤其比赛式地把新产品的价格卖穿，来吸引顾客。可以说比很多东西，于是一些公司，在那样的市场中，靠一两个产品做成功了，于是销量上来了，于是企业发展了。我说，他们成功了，不是因为他们做的好，而是别人做的太差了，尤其是消费者太轻信他们了。
时光在流逝，从不停歇，我们又将续写新的诗篇，展开新的旅程，先做一份工作计划，开个好头吧。但是相信很多人都是毫无头绪的状态吧，下面是小编精心整理的广告公司工作计划范文参考，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
广告公司工作计划范文参考一
一、对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二、在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得客户信息。
三、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四、今年对自己有以下要求
1：每周要增加?个以上的新客户，还要有?到?个潜在客户。
2：一周一小酷，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。
5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
10：为了今年的销售任务每月我要努力完成x到x万元的任务额，为公司创造利润。
广告公司工作计划范文参考二
一、制定详细的工作计划
合我司当前的资源，充分利用，更具去年的销售报告，我们应该努力发展开拓广告市场，虽然目前有许多问题摆在我的眼前，但是我们要限度争取终端广告的投放工作，同时，对还为开发的市场做好坚实的铺垫，争取有更大的投放，长期投放的客户吸纳进来。根据我们公司终端的数量的增长率情况，有针对性的调整我们的工作策略以及工作思路。
二、季度工作安排
1、第一季度，主要也市场培养为主，扩大***公司的影响力和知名度及推进速度告知，因为处于双节的特殊时期，很多公司的宣传计划已经制定完成，节后会有一个广告低潮期，我会充分利用这段时间补充专业知识，同时加紧联络客户感情，适当的寻找小一些的投放客户将广告投放进来，但我预计对方会有要求很低的折扣或者以货抵广告费的情况。
2、第二季度，因为有“五一节劳动节”的影响，广告市场会迎来一个小小的高峰期，并且随着天气变化，气温不断升高，洗浴用品、夏季饮品、防蚊用品等的广告会作为投放重点开发对象。
3、第三季度，“十一”“中秋”双节，广告市场会给后半年带来一个良好的开端，白酒、保健品、礼品等一些产品会加入广告行列。并且，随着我公司终端铺设数量的增加，一些投放量大的、长期的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的广告大战做好充分的准备。
4、年底的广告工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的终端铺设、客户推广，我相信是我们广告部最热火朝天的时间。随着冬季婚人群的增加婚庆服务、婚庆用品也会加入广告行列，双节的广告气氛也会在这种环境下随之而来。
我会更加一年不同时段，有针对性有计划的开展工作，同时不断调整我的工作思路，加强客户的开发工作，正确把我司广告销售进一步提高到新的台阶。
三、制订学习计划
市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，不断提高知识对于业务人员来说非常重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。中国教育总网文档频道产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆（在这方面还希望公司给与我们业务人员支持。
广告公司工作计划范文参考三
20xx，广告公司业务取得了一些成绩，但距离公司发展规划还存在一些差距。龙腾盛世，做好20xx年广告创收工作，对开创市场、运营管理有着至关重要的意义，做好20xx年广告创收工作，对于我自己也具有十分重要的特殊意义。因此，我要调整好工作思路、增强责任意识，充分认识并做好今年广告创收工作。通过20xx年各项工作开展情况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我计划20xx年做到如下几点：
一、制定每日、每月、每季度的工作计划。充分利用现有资源，尽努力、限度的开拓广告市场。鉴于目前我们的终端客户数量有限的情况在争取的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有更多大投放量、长期投放的客户参与进来。根据终端客户数量的增长情况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。
二、制订学习计划。做市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆。
三、冲刺目标。切实可行的原则，要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。即使是做规划和设想，也应当保证可行，能基本做到，其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的。集思广益的原则。要深入调查研究，广泛听取客户意见、博采众长，反对主观主义。突出重点的原则。要分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。防患未然的原则。要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范措施或补充办法。
四、建立狼性团队。团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确，有战斗力的团队。广告公司20xx团队创建目标是：树立核心形象与威信、创造良好的沟通环境、合理分工各尽其才。考勤制度、会议制度、台账制度、激励制度实施执行。
