时间：2023-06-29 17:14:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇保险公司品质管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
自1996年引入保险营销机制以来，保险营销队伍的发展和壮大有力地促进了保险业的发展。从各公司保险营销员管理办法制订的目的来看，除了满足保险营销员生涯规划，提高契约品质和经营绩效，规范个人营销业务人员的招募、入司、职责、从业守则、日常管理、福利保障、品质管理、待遇、业务考核以及营销组织架构等事项，保证营销队伍质量，加强营销队伍建设，同时也承载着保险公司的企业文化和战略目标。从各公司营销员管理办法内容看，主要分为基本管理（包括人员的招募、签约、职责、级别分类、异动和解约、品质管理等）、佣金（手续费）管理、待遇、考核管理等几大部分。虽然有些称谓或标准不尽相同，但是管理框架大体一致，即保险营销员与保险公司签订的是保险合同，之间是关系，不是法律意义上保险公司的正式员工。根据保险协议或保险合同从事保险营销活动，按照营业佣金制受聘于保险公司，并按营销业绩获得佣金收入，而无其他保障，其作为劳动者的合法权益得不到充分保障。总结各公司营销员管理办法，存在以下几个显著特征：
（一）大量增员，并鼓励营销员对客户进行陌生拜访。保险公司的增员采取类似传销的方式，以规模空前的“人海战术”来夺取保险市场。增员时准入门槛不高，导致营销员素质参差不齐，整体水平不高，加之不属于保险公司正式员工，不能享受公司的任何福利和津贴，完全依赖业务提成，一些营销员为了提高收入，急功近利，误导或诱导消费者投保，致使损害公司形象的事件频频发生。在保险营销现实的增员模式选择上，主要依靠的还是队伍“1+1”缘故增员，利用营销员个人的缘故市场“近亲繁殖”，这种带有“血缘”色彩的“传销式”增员随着“遗传基因”的代代相传，在现存队伍整体素质普遍较低的情况下，容易使营销队伍的发展陷入一种低素质的循环，不利于人队伍长期健康成长和发展。
（二）重视培训上岗，但培训内容不系统。管理办法中对营销员的教育培训非常重视，但教育培训衔接不够。培训方式短、平、快，力求快速增员、快速培训、快速出单，注重的是短期的掌握，而非系统的专业知识、职业道德、法律法规等方面的教育，尤其对上岗后新人的持续教育和跟踪培养缺乏，新人在缺乏扎实的专业素养和业务知识的情况下走向市场，销售靠的不是精湛的专业和服务，而是简单的人情和关系，显然不利于公司的长久发展。
（三）低保障、高激励的人才激励机制。保险公司内勤人员的薪酬福利相比营销员要全面得多，其工资包括基本工资、岗位津贴、住房公积金、通讯补贴、交通补贴等，中级以上管理人员还可享购车补贴、租房补贴等。而根据营销员基本法，保险营销员的月工资组成为包括津贴（前6个月）、初佣、续佣、继续率奖金、育才奖金、增员年终奖、个人年终奖金等项目，初看其工资组成部分很多，但任何一项都是与业绩挂钩，业绩就是营销员的生命线。如果业绩好，则工资高；如果没有业绩，则维持基本生活的工资都难以保证。
（四）制定严格的淘汰机制。各公司基本法中都有严格的淘汰机制，对于新入司的人员都有3—6个月的考察期，在此期间有一定的保费任务，如果在规定时间内无法完成保费任务，则被公司清退。
二、保险营销制度存在的主要问题
（一）保险营销员素质良莠不齐，引发诚信问题。我省保险营销员整体素质不高，一部分保险营销员不具备应有的职业道德和专业知识水平，在短期利益的驱动下，部分保险营销员在从事保险业务的过程中，存在夸大保险利益、虚假说明、代签名、侵占保费等损害投保人和被保险利益的现象，严重影响了保险行业的形象。保险业生存发展的基础是最大诚信原则，而保险营销员的销售误导行为会直接造成社会公众对保险行业丧失信心。
（二）保险公司对制营销员的考勤管理和较低的福利保障无法吸引和留住高素质人才。虽然保险监管部门要求保险公司进一步规范制保险营销员的管理，不得对其实行员工考勤制度，但是迫于管理压力，保险公司对保险营销员仍然实行着严格的考勤管理。保险营销员每日要参加早会、夕会，周末会等，还要定期或不定期参加公司举行的各种培训，这无形中为高素质人才兼职保险营销设立了障碍。此外，由于不属于公司正式员工，因此保险公司并不需要为其长期提供底薪和任何劳保、福利以及社会保险等，营销员缺乏归属感，现行的保险营销制度很难吸引和留住人才。
（三）保险营销员生存压力较大，追求短期利益现象严重。目前辖内各保险公司对新入司人员一般实行有条件的（基础业绩）三个月底薪发放期，三个月以后则没有底薪，底薪保障期过短，无法满足保险营销员基本的生存需要（特别是连续几个月业务挂零的保险营销员），迫使其不得不过早流失。在生存需求和短期利益的趋动下，部分保险营销员销售保单时，自然会更加注重自己的收入，把短期内能给自己带来最大收益的险种介绍给客户，而不是那些短期内自己收益小、却能真正为客户解除后顾之忧的险种，很难为客户提供优质的服务。
（四）金字塔型的团队结构很容易让人把个人与传销联系到一起，保险营销机制中“招募式”的增员机制、“级差式”的团队层级管理模式、根据“级差”和“血缘关系远近”复式计酬等内容，与传销基本没有区别。因此，保险营销模式一旦被不法分子非法利用，极易蜕变为非法传销活动，严重影响保险行业的社会形象。保险营销模式虽然来源于友邦，但管理制度则拷贝于台湾的保险营销，制度的核心有两项：团队金字塔和晋升考核。保险营销制度的团队金字塔的模式为：在销售保单的同时，每个保险营销员可以增员，增员到一定数量，加上一定的个人和小组业绩，就可以晋升为“业务主任”；增来的几人再同时增员，各自成为“业务主任”，原来的“业务主任”又成为“业务经理”等等。金字塔型的团队结构中含有每层“管理人员”所辖团队的管理津贴，而考核结果又使金字塔型的团队结构总是处于变化的状态中，这就直接导致团队管理津贴和应该支付给个人的续期佣金总是处于不确定状态，实际销售费用的不确定影响到保险公司经营的稳定性和保费收取的合理性。
（五）不合理的考核晋升制度影响营销团队发展。保险营销制度对保险营销员考核的指标包括业绩指标和质量指标两大项，但以业绩指标为主。考核结果决定被考核者将晋升、降级还是续任，或者被淘汰。每一职级的业务人员都要参加资格保持和晋升的考核，依据职级不同，考核频率分为任职期满每三个月、六个月、一年不等。如果下级业务员的发展速度超过其上属业务主管的发展速度，下级业务员及其下属团队则脱离原上属业务主管的管辖。其运作结果是：当上下级保险营销员间晋升利益发生冲突时，会引发上下属保险营销员之间的一些矛盾，例如上级抑制下级小团队发展等，导致团队力量的内耗。最终，“金字塔”中越底层的人员越容易被淘汰出局，团队中最不稳定、最容易被考核淘汰的是最底层的“业务员”，因为他们已无级可“降”。这种表面看来对每位保险营销员都公平的考核晋升制度却严重影响了营销团队的发展。
三、保险营销制度的政策建议
（一）改革现行营销体制
1、改变增员模式，打破队伍“1+1”缘故增员目前各公司实行的“1+1”增员方式，不论是新入司人员还是老业务员，都要求去增员，增员调子过高。笔者认为，增员应该有一定的度，所增人数应所在团队的规模相协调，坚持宁缺毋滥的原则，把增员作为一项系统工程，环环相扣。其流程应该是招募、介绍等方式-甄选-培训-育成-留存五个步骤。
（1）招募召开事业说明会和公开招聘是比较好的增员方法。通过调查了解发现，一般前来参加事业说明会的应聘者人数较多，主要分九种类型：一是失业下岗，欲谋求一份工作；二是刚从院校毕业，急于参加社会实践；三是已有一份工作，想换一份更理想的工作；四是欲跳槽者，本身就已为一家保险公司服务，想换另一家保险公司服务。因为应聘对象不同，所持的心态也不同，应聘者寻求和关注的问题就不同，或寻求二次就业机会，或寻求高收入，或寻求大发展，保险公司应准确把握重点，针对不同对象分门别类，有的放矢地加以宣导。
（2）甄选一是要选择具备优秀品质和立志长期从事保险营销工作的人；二是要选择充满激情、自信心强、敢于拼搏而又有韧性的人。保险营销在开创初期很艰难，没有坚强的毅力和坚韧的承受力，往往坚持不下来。因此，甄选时就要找对人，进而将这些“对的人”留下来。
（3）培训应建立完善的培训体系。营销队伍人员素质良莠不齐，人生经历、知识水平、基本素质、家庭背景等情况各不相同，而保险专业性、知识性较强，因此培训应该分层次、分阶段进行，逐步递进。
（4）育成加强基础管理，制度管理与人情管理有机结合。配备优秀的主管，主管综合素质的高低和领导才能的高低，将直接影响信任的育成，影响队伍的整体水平，主管不仅要激励、策划、说明教育，还要发挥协调、分析、应变的作用，既要有发展的意识，又要有发展的能力，经常关心、鼓励新人，并对新人进行陪访、辅导、追踪督查、促其转正。
（5）留存留存，是增员的最终目的，增员的实质不是增多少，而是留多少。公司可采用待遇留人、感情留人、环境留人等方式，使保险营销员感到公司是他们实现人生价值的舞台，将具备丰富专业知识、熟练业务技能、拥有积极心态和良好工作习惯的优秀营销员转至相应的管理岗位，“人尽其才、才尽其用”，营造积极、宽松的人才环境。
2、缩小首年佣金和续年佣金比例的差异。现行的高首年度佣金的确能够激励营销员开拓新业务，并且可以缓解营销员在开拓市场初期难度大、费用高的问题，充分满足了各保险公司在保险市场形成初期进行市场开拓的需要。但这种佣金制度也存在不足，即对营销员长期服务的激励相对较少，通常续年度佣金在第3—5年间减少直至降为零，营销员的后续服务水平也因此可能随之下降。建议尝试调整佣金比例，适当降低首年度佣金，提高续年度佣金比例，延长后续佣金的发放年限，在续年度佣金的发放上，应综合考察保险营销员的退保率、投诉率等指标，根据不同的成绩设立相应的奖惩制度，增加保险营销员的违约成本。对于在保险公司年资较长的营销员而言，可以获得比较稳定的收入，并可以强化保险营销员的长期服务意识，促使保险营销员主动关注业务品质和自身信用建设，使激励和约束机制有效运行。
3、适当提高续年度津贴的奖励制度。在保险公司的业务经营中，开拓新业务、开发新保单固然重要，而如何能使保单持续有效，保证续保率，同样是公司运营中不可或缺的一个环节。尽管目前大多数保险公司都设计了续保率的考核机制，但总体而言，力度普遍不大。各保险公司在向保险营销员宣导续保率重要性的同时，可适当提高对续保率的奖励幅度，引导保险营销员提高续保率。
4、目前大部分保险公司实行制保险营销制度，从国外的经验和市场发展的规律看，保险营销员或成为保险公司正式员工，或按照规定成为保险中介市场的合法成员，可能是解决诸多问题的关键之所在。从员工自身的角度来看，员工的归属感对保险营销员仍然具有极大的吸引力，因此考虑保险公司的经营成本和经营政策的连续性，在原有的架构基础上对现行营销制度进行改造是最合适的方法。
（1）员工制新《保险法》对个人人的法律责任及权利义务进行了进一步明确，但仍然没有对保险营销员的合法身份进行定位。将保险营销员转为保险公司正式员工，有国际惯例可以借鉴，而我国市场经济体制下的用工关系和报酬方式已经非常灵活，如固定的、临时的、长期的、短期的、计时的、计件的，一切都通过合法的劳动合同确定。保险公司可以在现有佣金总支出的范围内，制定一套合理的薪酬标准和奖励制度，在保证最低基本工资、缴纳劳动法规定的最低社保费用基础上，科学制定福利待遇方案，通过科学的聘用机制、激励晋升机制、淘汰机制，淘汰业务能力差、有违规行为的人员，保留相对稳定的营销队伍。员工制的实现，既不会过高增加企业负担，通过稳定销售队伍、提高营销员整体素质和产能，却可以降低成本，提高企业竞争力。
（2）转雇佣制对于工作满3-4年的保险营销员，通过严格考核其业绩、业务质量及客户满意度，选拔一批较高素质的优秀营销员，吸收为公司的正式员工，发放适当的基础工资，给予其社会养老保险、医疗保险及其他一切正式员工所享有的福利待遇，以正式员工的身份对其进行管理，有利于营销员最大限度地坚定终身为之服务的责任，摒弃朝不保夕的弊端，从而提高各方面的管控效能，消除短期行为。目前，省内已有部分保险公司实行这种机制，但转为正式员工的保险营销员寥寥无几。
（3）个体经营人员根据新《保险法》第119条之规定：“保险专业机构、保险经纪人凭保险监督管理机构颁发的许可证向工商行政管理机关办理登记，领取营业执照”。对于个人人即所谓的保险营销员来讲，也可以考虑以独立合同方的形式进行，在这种制度下，保险营销员在取得保险监督管理机构颁发的经营保险业务许可证后，向工商行政管理机关办理登记，领取营业执照，成为个体工商户。不是保险公司雇员，有自己的办公场所、自己承担办公费用，将寿险、健康险、意外险、财产险及其他金融衍生产品一并提供给客户。
（二）加强和改善保险营销员的培训工作，提高保险营销队伍整体素质。加快建立与公司发展相适应的人才培育体系，从发展战略、企业文化以及长远效益出发，综合运用多种培训方式，以提高培训效果。具体而言，保险公司应改变对保险营销员展业技巧的单一培训内容，加强职业操守教育、企业文化以及经济、金融、法律、国际保险规则等专业知识的教育培训，真正将道德品质教育作为培训体系中的重要内容，提高保险营销员的职业道德素养和对企业文化的认同感和忠诚度，以培训效果的提高推动公司的长远发展。
（三）加强少数民族地区保险营销队伍的培养，拓展少数民族地区保险市场。青海省地处青藏高原，少数民族人口占全省人口的42.8％，农牧民占人口总数的64％，许多百姓保险意识薄弱，从事保险行业的更是寥寥无几，恶劣的自然环境和欠发达的经济环境难以吸引优秀保险营销人才，使得保险公司增员非常困难。建议针对少数民族地区，保险公司可考虑采用员工制，通过保险从业人员资格考试选拔当地资信较高的营销员，吸纳其成为公司的正式员工，享受合同制员工待遇。对少数民族营销员可采用自身组织人员培训等方式，开发人力资源，建立一支高素质、懂“双语”、复合型保险从业人员队伍。加大培养专业的少数民族保险培训讲师和合格的少数民族管理人员，培养高素质的少数民族保险营销人员。
（四）青海省是个多民族聚集的省份，省内共有五个藏族自治州和一个蒙古族藏族自治州，占全国藏族自治州总数的60％。现六州共设有保险公司分支机构74家，几乎都设在州府所在地或经济状况相对较好的县，大部分地区处于独家经营局面，其中果洛、玉树两个州仅有人保财险青海省分公司设立的营销服务机构，无寿险服务机构；为促进少数民族地区保险业的发展，为保险公司延伸服务机构储备人员，结合我省少数民族地区少数民族考生在汉语文字的理解上有一定的反应时间和难度，建议对六个自治州的藏族及蒙古族考生参加全国保险人资格考试实行加分政策，并实行一定的宽限期，允许其在宽限期内由主管带领展业。
（五）规范保险营销员的展业行为，保护保险消费者的利益。在正面引导保险营销员诚信规范展业的同时，应对目前市场反映集中、损害保险消费者利益和保险业形象的违法违规行为加大处罚力度，发挥诚信受益、失信惩戒机制，切实保护投保人和被保险人利益。
以改革为动力，推进保险公司内部各项管理制度的创新
越来越多的人已经认识到保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不只是传统的资源优势和资金优势。保险资源配置和经营管理能力的差异性以及保险公司利用这些资源的独特方式，形成了公司各自的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司的自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质参差不齐的情况下，实现公司的市场经营目标。
保险公司的内控管理制度建设应注重体制创新和机制创新，可以参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。
2003年车险管理制度改革是保险业的一次创新、体制创新、管理创新和实践创新，对国内保险业改革的深化、保险公司经营增长方式的转变、保险业务结构的调整以及促进保险业快速健康稳定发展将产生重大。保险公司应及时车险管理制度改革对公司的经营管理体制所带来的影响，最大限度地引入市场竞争机制，通过改革创新推动公司按照市场规则提高自身的核心竞争力。
按照公司内控管理制度的要求，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规行为以及违反公司内控管理制度的行为，必须认真进行监督和检查，加大处罚力度，还应及时修改和完善内控管理制度。
以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设
加强保险公司内控管理制度建设的目的是在新的市场和环境下，将以往保险监管部门的部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营并具备足够的偿付能力。以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营复杂程度的提高，保险监管部门例行检查和抽查的真实性、准确性、即时性和有效性遇到了严峻的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争日益激烈的大背景下，保险监管部门必须认真研究如何充分发挥保险公司的内控管理制度的积极作用，将保险公司的内控管理制度建设作为强化监管的重要，加强事后监管和偿付能力监管。保险公司则应该认真检讨和审视公司内控管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内控管理制度方面的缺陷和不足。
国际上一般将内部控制按职能划分为内部控制和内部管理控制两类。前者包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。后者包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况等。
保险公司总公司必须全面掌握分支公司的有关情况，如分支公司经营范围和经营规模是否相适应，内控管理制度建设是否完备和完善，权利与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全等。所有这些内容要求保险公司必须建立完善的内控管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对保险公司内部控制管理制度的建设和执行情况进行认真检查和监督指导。
以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制
保险公司应该具备全球化的战略眼光和合作意识，提高公司的经营管理水平和质量，积极主动地参与业内的竞争与合作。如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是内外资保险公司共同追求的目标。保险公司共同开发和利用保险资源、保险、保险信息，以及保险公司在经营过程中加强合作，是国际化经营的必然要求和发展趋势。从管理的层面上看，外资保险公司在内控管理制度建设方面的先进经验值得国内保险公司和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内控管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内控管理的意识；其次，应注重公司内控管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；最后，共同营造一种合作创新、共同发展的协作精神和协作方式。
以管理为目标，提高公司经营管理的整体水平
保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其职、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障。合理的组织管理结构可以把分散的力量聚集成为强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服官僚主义，提高工作效率；可以确保公司领导制度的实现。
围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该加强内控管理水平，增强竞争能力，在日益开放的经营环境中立于不败之地。一是应建立高效的风险管理机制，并以此为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进对风险变动趋势进行的预测，有效进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内控管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。
以服务为理念，提升产品创新、服务创新的含量
产品创新能力反映了公司管理和竞争水平。保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，与保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的关系，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面。但同时我们必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在着保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等。
随着新《保险法》的实施，保险监管部门放松了对保险条款费率的管制，保险公司有了更大的条款费率制定权。因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，这是完善保险公司管理水平和内控机制的前提。
科技创新引导保险公司的服务创新。保险公司应在现有的基础上，加快化和化建设的步伐，促进办公自动化，丰富和拓展电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。
加强人管理制度可以促进服务质量提升。新《保险法》修改的一个重要是，加重了保险公司对保险中介入和中介业务管理的责任和管理责任。保险公司应根据中介业务的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。
，保险公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额。
提高保险服务质量的关键是靠保险公司服务意识的增强，靠保险公司服务的创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的体制、机构、业务、管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落在服务的创新上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司要高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而异，降低服务水平和质量。以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为
保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内控管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的经营行为。内控管理制度是保险公司经营效益实现的保证，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，他们的经营行为直接内控管理制度的执行绩效。
【关键词】保险中介；风险管理
一、引言
近年来，伴随着保险业的做大做强，保险中介也得到了长足发展，一个以保险消费者权益为中心，法治化监管，市场化经营，充分竞争、充满活力的保险中介市场体系开始形成。2012年，保险专业中介机构促成的保险业务保费收入同比增长10.76%，经营收入同比增长20.44%，中国保险中介市场保持平稳运行。保险中介在满足社会保险需求、完善保险市场机制、拓宽保险服务领域、服务经济社会和保险业等方面发挥了越来重要的作用。
本文分析了保险中介机构面临的主要风险，解释了产生风险的原因，思考保险中介机构风险管理策略，对保险中介机构防范风险，依法合规、科学发展具有一定的理论与实践意义。
二、保险中介机构面临的主要风险
1.保险中介机构市场准入风险
保险中介机构准入风险主要表现在市场准入门槛过低，申报机构较杂，申报机构的性质、身份、注册资本、行业属性等差别较大；准入标准不好把握，特别是在能否核准资格和核准险种上，不同的人有不同的理解，造成尺度弹性过大；而且准入门槛过低，导致保险中介机构鱼龙混杂，管理层素质参差不齐，为保险中介机构市场行为风险埋下了隐患。
2.保险中介机构治理、内部控制缺位风险
由于保险中介还存在初级发展阶段，多数保险中介机构未能建立起责任明确、相互制衡的组织结构以及科学有效的决策、激励和约束机制，未能建立事前防范、事中控制和事后评价的内部控制动态机制。绝大多数保险中介公司内部控制更多关注合规经营，很少关注经营效率目标，并且操作细则存在或多或少的缺夫，改革创新跟进偏慢；部分管理层权限过大，出现逆选择和道德风险。内控紊乱，极易导致风险隐患暴发。
3.保险客户风险
（1）客户不如实告知风险
首先，我国保险精算研究起步较晚，基础数据少，数据积累还不够，各公司间数据一般不会公开。除几家国有保险公司外，大多数的合资公司在费率上均无地域差异，导致风险高于标准保险标的的被保险人有不如实告知的空间。其次，核高风险被保险人为了以平均保费投保，会尽量隐瞒病史或者带病投保。保险公司调查的难度和费用都非常高。基于效率成本考虑，保险公司会降低调查成本，反之加大了不如实告知的操作空间。
（2）保险客户骗赔风险
保险人故意制造假案，图谋赔款。究其原因，一是保险客户受谋取高利益心理驱使，在相关法律法规意识淡薄的前提下，产生骗赔行为；二是保险中介机构的业务受理过程及协助理赔流程增加了保险新单受理及理赔的复杂程度，增加了信息的不对称，为保险客户骗赔营造了空间。
4.营销员风险
①保险中介机构从业人员准入门槛低，整体素质不高，容易被引导或者自身形成销售误导等违规问题。
②违规成本低、承担责任小。营销员准入门槛低，退出门槛也低，极低的退出成本容易引发短期行为。
③保险中介人身份不明确，没有归属感，在实务中体现为较高的上岗率，脱落率，大面积跳槽等，这样就不能稳定的接受公司的培训、辅导，显然也不能稳定服务保险客户。
④金字塔式的层级管理模式和高佣金激励机制极易引发短期行为，加之对处于业务扩展阶段的绝大多数保险中介机构而言，存在片面渲染“收入、增员”等利益，容易出现传销、误导行为。
5.市场行为风险
从保险中介机构行为风险的六大风险隐患：个别保险中介机构假冒保险公司名义，非法开展保险经营；个别保险中介机构招募业务人员过程中，进行虚假宣传、采用涉嫌传销的手段开展业务活动；个别保险中介机构涉嫌非法集资；一些保险中介机构以虚开发票方式，协助保险公司套取费用；一些兼业中介机构参与制造假赔案等，牟取非法利益；个别营销员欺骗投保人和保险公司，从事违法犯罪活动。我们可以看出保险中介机构市场行为风险所蕴藏的问题性质严重、金额巨大、花样繁多，已成为危及社会和谐稳定的风险苗头。
三、保险中介机构风险管理策略
1.市场准入风险管理策略
2013年4月27日，保监会颁布《关于修改〈保险经纪机构监管规定〉的决定》和《关于修改〈保险专业机构监管规定〉的决定》，将保险专业中介机构注册资本的最低限额提升为人民币5000万元，但提高准入门槛只能解决部分问题，要推动整个行业更加规范发展，除了提高机构准入门槛，还要提高人员准入门槛。
2.公司治理、内部控制缺位风险管理策略
（1）完善董事会功能，推进分工。有条件的可以在董事会下设战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，对于某些上市中介公司可以进一步完善独立董事职能。
（2）加强监事监督力度。从法律环境看，需要有关法律法规部门进一步完善监事开展监督活动的法律依据。从内部治理控制来看，需要公司各管理层的高度重视并在相应的公司章程，规章制度上为监事正常工作的开展营造独立公正务实的环境。最后，配备有较为丰富法律、财务、技术等方面专业知识、教育背景、工作经历的人才从事监事职能。
（3）全面推行独立的审计委员会，由董事会直管，委托外部审计对管理层的经营成果进行独立客观的审计并出具公允的审计报告。
（4）提升内部控制层面，将原先的主要关注合规性内控规制提升到战略性目标、经营性目标、报告性目标和遵从性目标。真正把战略性考虑、营运的效率和效果等包括进来，并根据宏观微观经济环境的变化拟定相适应的内部控制措施。
3.客户风险管理策略
（1）完善客户信息管理体系
加强保险中介公司客户信息管理系统建设，对客户发生投保行为开始就应该有相应的数据，影像流留档备案，在保单受理、承保、客户体检、保险人出具保险合同、客户出现、提交理赔资料、获取理赔等每一业务流程都有详尽数据录入系统。并定期对于数据进行分析，统计。对于高额保单、对于高频次体检、高频次理赔的保单进行有效标识，有效回访，并及时与保险公司进行数据共享。促进保险人之间交流与合作，该建立有效的信息共享与沟通，对客户的关键信息实行有效的传递和控制，对于重复投保保单，重复理赔客户进行标识共享，并有必要进行信用调查。
（2）增进不同利益主体的趋同
健全保险中介制度，增强保险人，保险中介公司之间的利益趋同，促使保险中介公司更努力完成保险客户风险“第一防线”的职责。保险人之间实行共同保险，两个或两个以上保险人共同承保统一标的的同一危险。实现保险人风险公担，信息共享，减少保险人之间的信息不对称。
（3）完善保险相关法律法规，建立健全信用风险惩罚机制
完善的保险法律体系是我国保险市场持续健康发展的基础保证。法律不能仅仅将保单失效作为投保人过失的最终裁定结果，而应该加大对投保人失信的惩罚力度，设定相应的惩罚条款：在情节较轻的情况下进行罚款；具有较为严重的情节时，要求投保人给保险人造成的损失进行额外的赔偿；对造成恶劣影响的要承担一定的刑事责任。可以有效的扼制逆向选择行为、道德风险的产生。
4.营销员风险管理策略
（1）改革现行个人保险营销体制
首先明确保险营销员的法律地位，要么成为保险公司雇佣员工，要么发展为具有较强专业能力的个人人，彻底改变保险营销员无归属感、脱落率高、诚信问题突出的问题。其次，严禁金字塔式增员模式，明确保险机构不得将增员情况作为考核的指标，不得考核增员利益，严禁挂单。第三，引导保险机构改变现有的佣金制度，适度降低首佣比例，变单纯的物质奖励为满足员工多方面需求，把物质奖励和员工的自我价值的实现结合起来，建立起“人本化”的营销团队。第四，强化保险营销员和中介从业人员继续教育，增强其依法合规展业和遵守职业道德的意识，树立诚信形象。
（2）细化从业人员资格考试，提高从业人员专业素质
在保险中介人员资格考试的基础上，应对中介人员再进行产险和寿险的分类考试，对从事寿险业务的人员进行初级和高级的分级考试，销售一般寿险产品的只需通过初级考试，销售投资类产品的则需取得高级资格；对保险经纪人也进行分级考核，即通过国家现行经纪人资格考试并取得经纪人资格证书的即为初级经纪人，在此基础上可举办更高层级的考试，通过这可评为高级经纪人，高级保险经纪人可以为企业和个人提供全方位的风险管理计划和服务。
（3）根据《保险法》完善保险、保险经纪、保险公估、保险兼业机构和保险营销员的相关管理细则，尤其注意根据实务及新出现典型风险隐患拟定各项违规罚则。修订保险中介行政许可规定，将监管部分从大量繁琐的行政许可任务中释放出来，将更多的精力放在市场的主要矛盾的解决上。
（4）完善保险公司、保险中介公司对保险营销员的管理体系。
保险从业人员应该具有相应的资格证并且有良好的资格信用记录才能上岗，经过合法合同授权在授权业务范围及经营区域内从业；通过完善的培训体系提高从业人员的专业技能、思想道德修养；通过品质管理规定细则加强营销员的展业管理、单证管理以及代收保费管理环节，防止出现销售误导、利用保险单证进行保险欺诈及挪用侵占保费等问题。
5.保险中介机构市场风险管理策略
（1）加强监管力度
应该优化完善分类监管机制，把有效的监管力量转移到风险较大，品质欠优的保险中介公司上，同时强化保险公司的管理责任，对于严重违法违规的中介机构和保险公司要进行严肃处理。探索建立长效机制，对带有普遍性和严重危害性的行为要制定有针对性的监管措施，完善法律法规。
（2）加强保险公司对业务的管理力度
督促保险公司加强内控建设，针对保险业务制定切实可行的风险防范措施，并分制式和非制式两种形式对保险中介机构各级管理人员及从业人员加强培训辅导，坚决用完善的内控手段防范通过保险中介服务统一发票套取手续费，进行虚假退费或理赔等违法违规手段。
（3）发挥行业协会管理职能
促进推动各行业协会完善中介从业人员道德和行为自律准则，完善中介人员资格认证体系，完善其监管部门与中介公司的桥梁功能可以在一定程度上降低保险中介公司市场风险。
四、结论
总体来看，我国保险中介市场发展态势良好，保险中介机构经营管理能力、风险管理水平、从业人员素质逐步提升。但是我们也要看到，随着保险中介机构机构数量越来越多，业务规模越来越大，一些风险因素也随之凸显出来，在正确识别风险的条件下，要进一步对风险进行监管。继续建立健全市场准入退出机制，完善公司治理，提高从业人员素质，加强监管力度，这样才能保证保险中介机构健康有序的发展。
参考文献
[1]张琴，陈柳钦.风险管理理论沿袭和最新研究趋势综述[J].河南金融管理干部学院学报，2008（5）：22.
[2]吉彩红.保险企业的运营风险防范研究[J].企业管理，2009（28）：14.
[3]陈文辉.六大风险隐患危害保险中介市场[J].中国保险，2009（9）：19.
[4]卢彦凤.保险市场逆向选择风险的理论分析与实证研究[D].青岛大学，2008.
作者简介：
今年来，富德生命人寿各渠道业绩增长表现抢眼，业务品质大幅提升。
《投资者报》记者获悉，截至9月9日，富德生命人寿营销渠道2016年综合标准保费提前113天达成年度计划目标；上半年该公司总规模保费达1304.9亿元，同比增长109.4%。同时，公司营销人数也增长迅速，当前已达15.5万人。此外，其银保期交保费跃居市场首位，续期核心指标全面达成优秀。富德生命各渠道全面开花，业绩亮眼，让业内瞩目。
规模与价值并重，业务转型提升品质
据了解，2016年上半年，富德生命人寿总规模保费达成1304.9亿元，同比增长109.4%，远超行业平均水平。总规模保费的快速增长，带来市场份额的提升。截至5月末，该公司市场排名第5位，同比上升2位；市场份额占比5.6%，同比提升1.1个百分点。
按照公司董事长方力今年年初提出的 “趸期双飞，短长并举；量价齐升，内外兼修”战略发展路径，围绕总经理张汉平提出的“筑平台，优结构，趸期双飞；严管理，强服务，全面提升；创价值，树品牌，争创一流”工作思路，富德生命人寿在推动业绩快速增长的同时，力促业务价值转型，提升业务品质。据了解，该公司从盈利模式、现金流来源、新业务价值和运营效率入手，推动企业经营持续健康发展。
自二季度起，富德生命人寿围绕价值转型，主动收缩趸交业务规模，重点转向期交业务发展。今年前7个月，该公司新单期交保费达成177亿元，同比增速由一季度末的171%提升至7月末的336%，仅用不到4个月时间即突破去年全年期交业务平台，累计达成超过去年全年的2.5倍。在整体保费保持较快增长的情况下，期交业务占比较去年同期增长近10个百分点，实现较大幅度提升。
营销条线提前完成全年计划，分支机构全面突破
从今年开始，该公司营销渠道每月承保综合标保均创造历史新高，已提前113天达成年度计划目标，截至8月末，综标保费较去年同比增长75.6%。而业绩快速增长的背后，是富德生命人寿下属各分支机构的全面突破。据介绍，今年6月以来，富德生命人寿已有新疆、重庆、大连、湖北、广西、江西、山东、河南等共16个分公司相继提前完成综合标准保费的全年承保任务，跨上亿元综标保费平台的分公司数量较去年同期增加70%。在“趸期双飞”的思路下，该公司当前各机构保费也保持了一定规模的增长，目前，其湖北、河南总规模保费相继突破百亿元。
人力是支撑公司业绩增长的重要指标。今年以来，该公司营销渠道人力获得大幅增长，为业绩的快速提升提供了有力的支撑。截至8月30日，该公司业务销售员达到15.5万人，月均新增人力1.4万人，并实现了增员常态化，打破了业内“战斗月”、“增员月”的常规状态。
银保期交跃居市场首位，转型成果显著
今年来，富德生命人寿主动优化业务结构，转型成果显著，在价值发展之路不断实现成功跨越。为适应公司转型发展，该公司主动在资源、人员、政策方面向期交倾斜，全力推动期交业务的发展，并取得了良好成效，仅用时5个月就实现了百亿元期交的战略设想，上半年，银保期交保费更是超越中国人寿，以122亿元排名市场第一，同比大幅增长678%。期交的强势崛起，对于公司的长期稳健发展，实现打造百年老店的宏伟目标来说意义重大。
保费继续率是一面镜子，投射着公司业务的水准与品质。在续收方面，富德生命人寿各项指标不断打破“天花板”。今年7月，四项继续率指标首次超额达成“四九”目标，其中个险渠道13个月、25个月继续率分别为93.6%、93.8%，银险渠道13个月、25个月继续率分别为96.1%、95.7%，均为该公司历史新高。与此同时，富德生命人寿也出现一批“四九”机构，15家分公司达成1至7月份累计继续率指标“四九”目标，23家分公司达成7月月度“四九”目标。
最常见的逻辑是：
我们赚了很多钱，难道还有什么管理问题?
——甘次地
1995年8月15日，正大集团正大联合企业管理顾问公司(CTMC)总经理甘次地在天津科技咨询大厦为天津市几十家大中型企业的高层管理人员和部分专家作了一整天讲演，他演讲的内容是现代企业管理服务问题。甘提出：“现在已经是知识经济与观念产品为特征的时代。”
早在今年4月，天津海德公司总经理赵世柱就郑重其事地聘请CTMC天津代表处首席代表担任公司的常年管理顾问，并请代表处与海德公司在同一地点办公，为他们办公提供方便。 赵之所以如此看重这家企业管理顾问公司，是因为他认识到管理顾问对提高公司的经营管理水平有着极其重要的作用。他说：“管理顾问是企业教授。”
目前，天津市已有1900多家咨询、顾问机构，从事咨询业的人员近4万，其中高级专家达5O00多人，但其中的企业管理顾问机构却为数不多。以往几年中，天津市政府每到年底都要请外资企业的老板们坐在一起对天津市的投资环境提些建设性的意见。去年底，外资企业老板提得最多的一个意见便是认为天津的外在软环境不很完善，尤其是缺乏象企业管理顾问公司这样的“头脑”机构。而在前些年，外方老板提的意见大都是道路不好、水电不通等基础设施建设问题和办事效率不高、手续繁琐等工作效率方面的问题。
就在甘次地开设讲座的前两天，国务院副总理李岚清在天津考察后强调说，现在应该改变过去那种依靠减税让利等优惠政策吸引外资的思路，要在优化和完善投资软环境上狠下功夫，注重引进世界上先进的技术和管理方式。
南开大学国际企业管理系讲师、企管硕士白长虹说：“企业管理顾问这样的头脑行业在国外一般被称之为‘第四产业’。”
白说，第四产业是依靠头脑、智慧作为资源创造社会生产价值的一种新兴产业，国外的许多专家预测这是21世纪最时髦的一种产业。而CTMC从事的正是这种产业内容。
1992年底，CTMC在上海创立时，上海已有2000多家咨询、顾问机构，但CTMC却首先将服务对象定位在外资或合资企业上。甘认为，这些企业的高层领导与我们国有企业的领导在观念上不同，他们相信出钱请专家比自己摸索或在企业中养一批专家合算，而且，他们需要了解中国国情的管理顾问来促使企业实现管理现代化。
基于这样的目标， CTMC目前已为国内外的80多家企业进行过经营管理、质量管理、市场营销、投资规划及人力资源等方面的服务，并为10多家著名公司担任常年顾问服务。它所服务的著名客户中包括中国人民保险公司、美国宝利来影像有限公司、德国汉高化学品有限公司、德国埃格斯洋酒公司、美国合众开利空调设备有限公司、德国VEW能源公司、香港海欣纺织有限公司等。
但是，很多乍一接触CTMC这种“头脑”机构的人们常常认为这与何阳的“点子公司”或王力的“恩波智业”是一回事。甘次地先生认为这是人们的一种模糊认识。他说：“企业管理顾问公司不是一种‘急智产业’，不能靠一拍脑瓜，想出一个点子来支撑门面。‘点子公司’与‘恩波智业’与企业管理顾问服务可以相辅相成，但是，他们不能解决根本战略问题。”
甘认为，管理顾问服务强调用先进的理念、科学的方法，针对各企业与事业单位的特性，通过对企业的诊断、培训、方案规划、系统设计与辅导，从集团企业的管理到局部系统的建立，从战略层面的确立到行动方案的设计，协助建立现代企业管理系统，以获得强有力的竞争优势。
据一家权威部门在1993年对全国8省市2586家企业的调查表明，有82％的企业存在经营管理不善的病因，这种病历导致这些企业经营亏损并患有市场不适应症。而另一方面，即使是一些赢利的企业也同样存在着经营、质量、人事管理方面的严重问题。甘说，许多缺乏远见的企业管理者最常见的逻辑是：我们赚了很多钱，难道还有什么管理问题?
甘说：“这就象人在感到精力最旺盛的时候往往是病症开始滋生或潜伏的时候一样，不同的是，企业看病往往没有人看病那样主动或积极。企业管理顾问可以象医生那样客观、公正地为企业提供经营与管理方面的综合诊断，并充分利用职业积累的大量经验和现代管理专业、系统、比较的方法，帮助企业系统设计、实施建立集团企业的现代管理制度。”
上海合众开利空调设备公司曾选聘CTMC对这家产品好、效益高的著名企业进行诊断，当诊断报告出来后，外方老板都有些吃惊地说：“我们这么好的企业，管理上还有这么多问题?”CTMC的管理顾问告诉他们这是自然的，因为该企业90％的员工都是中国人，如果不完善企业管理体制，恐怕国有企业的一些老毛病便会开始滋生。于是，在管理顾问的帮助下，这家公司建立了 ISO9000质量保证体系，并将在上海生产的产品打入美国市场。
CTMC目前已按国际标准ISO9000为15家著名企业建立了品质管理或品质保证体系，使他们取得了国际供应商的资格，获得国际权威认证机构的最高评价。
甘说：“在上面那种情况下，管理顾问公司便成为企业的一种‘外脑’，可向企业提供一种‘外力’。就咨询业来讲，管理顾问是高度专业化的，并非任何人都能胜任。”
对管理顾问业来说，他们的服务内容非常广泛，这包括为企业董事长提供常年顾问服务、建立企业整体企划制度、制订实施战略规划方法、集团企业管理与运行、企业文化审视与企业形象建立、供应商评审与管理、人力资源管理、投资管理、市场营销管理等方面的服务。目前，在接受过 CTMC服务的80多家企业中，有31％多的企业接受了管理顾问服务，近23％的企业接受了市场顾问服务，18％以上的企业接受了投资顾问服务， l1％的企业接受了人力资源顾问服务，还有18％的企业接受的是常年顾问服务。
关键词：大部制；机构变革；流程再造
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0082-02
1 相关理论内涵及其联系
1.1 相关理论及内涵
大部制即大部门体制，是按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部的政府组织体制。其特点是扩大一个部所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖，实现“大职能、宽领域、少机构”，从而最大限度地避免部门职能交叉，从而提高行政效率，降低行政成本。其核心是将部门配置重新整合，理顺部门间关系，削减职能相似与交叉的部门，完成从以职能为中心到以业务流程为中心的转变，从而完成组织机构的流程再造，达到精简机构、提高效率的目的。
一般认为，流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。流程管理的核心是流程，流程是任何组织运作的基础，组织内所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。
企业流程再造（BPR）最初是由美国哈佛大学的教授 Michael Hammer提出，他认为：“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。企业流程再造(BPR，)通常有三个方面，即幅度、广度和深度。幅度指实施BPR手段的激烈程度。BPR的实施幅度因组织而不同，有的采用渐进方式，进行局部的流程改进、优化，有的则重新设计作业流程。广度是指再造的范围。其大小从部门内、部门间、到公司之间。深度有两个层面 ，一个层面是指 BPR 仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。实践表明 ，以技术为导向的流程再造不足以达到目标。业界与学界认为成功实施BPR，两项要素必不可缺究竟采取哪种BPR，需考虑整个组织的内部结构、组织本身应变的能力和市场竞争环境而定。
1.2 理论相关性分析
首先，大部制理论的内涵是将原本按职能划分的组织结构变革为按照工作流程需要设置部门的结构，由职能型管理转变为流程化管理，是对组织机构进行一次彻底的机构设置与管理流程再造；其次，流程管理是大部制改革的具体实施手段，推行大部制改革，就是通过在组织机构内部实施流程化管理的手段，以达到机构重组的目的；最后，大部制理论是将起源于企业治理的流程再造理论应用于政府机构的具体表现，是流程再造理论的延伸与深化。同时，完成组织机构的流程再造又是大部制改革最终目的。有上述理论的相关性可以看出，将大部制理论应用于组织机构与政府类似的大型国企，实施组织机构流程再造在理论层次上是存在可行性的。
2 我国大型国企实施组织机构变革的必要性
我国企业（尤其是大型国企）长期受封闭的运营模式影响，组织机构的设置重复、冲突，职能交叉严重，机构臃肿，效率低下。企业规模达到一定程度（通常为营业额达到200亿）之后再难扩展，即通常所说的“大企业病”具体表现有以下几个方面：
（1）领导意志，决策不民主。我国大多数企业文化形成的特质是领导意志决定一切，决策过程缺乏民主程序，“一言堂”现象严重。企业内部权利配置不合理，上司掌握员工的地位、薪酬，且缺乏有效的监督制衡机制。这直接导致员工敢无所顾忌地冷落顾客，但丝毫不敢怠慢 “领导 ”。
（2）部门之间各自为政。国企之间各部门界限明显，与政府按职能划分部门形成的各种利益中心极为类似。部门缝隙大，各自为政，执行任务犹如“铁路警察”，各管一段，缺乏整体经营与服务意识。部门之间利益争斗不断，涉及多个部门的业务很难开展。
（3）公文旅行。政府多年的积弊“文山会海”与“公文旅行”在大多数国企内部盛行。企业的流程存在于对公文、报告、表格的检查、校对及控制，使大量资源消耗在这种无效循环之中。
（4）分工过细。业务过程运作时间长、成本高使企业的经营处于一种迟缓的运作状态，这直接导致了其在快速多变的市场环境中处境被动，美国一家大型保险公司，客户索赔竟然要经过 250道程序。同时分工过细也导致员工工作单调、缺乏积极性、主动性、责任感差。
可以看出，上述情况与我国政府的多年积弊极为类似，因此大部制理论对于我国大型国企的组织机构改革具备积极的指导与借鉴意义，从大部制理论视角出发，在大型国企内部展开一次组织机构流程再造将是根治“大企业病”的有效途径之一，鉴于此，我国大型国企有必要进行一次彻底的组织机构流程再造的改革。
3 我国企业实施“大部制”改革，实施流程再造的实例
3.1 我国企业实施“大部制”改革的过程
企业实施改革的实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新，从职能结构向流程网络型结构转变，最终完成企业流程再造。其具体执行过程如图1所示：
图1
3.2 国企“大部制”改革实例：宝钢组织机构流程再造
宝山钢铁公司（以下简称宝钢）在实施“大部制”变革前采用的是传统的职能式或直线式组织结构，这种组织结构存在的体制性弊端令企业以往的每次组织机构变革都陷入“精简――膨胀――再精简”的怪圈，组织的大量资源都浪费在这样的无效循环中。究其根源，以往的每次改革都是在不变动组织结构的前提下，精简机构人员，从未对组织结构本身做出调整。宝钢此次“大部制”改革，即要根本上打破改革失败的怪圈，从整合与调整机构本身入手，按业务流程重组部门设置，最终完成组织流程再造。
宝钢是一家制造业企业，主要产品有 Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ四种，组织流程再造之前，公司管理采用传统的职能型组织结构，如图2所示：
图2
在这种组织结构中，物料计划及生产安排、物料的采购与出货、工艺过程与成本控制以及品质管理分别由生产部经理、物料部经理、工程部经理以及品管部经理负责。产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，但无人对整个产品的生产流程负责，业务流程被按职能设置的部门所割裂，部门间缺少合作与协调，导致运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率较为低下。由于组织结构上的条块分割，各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作漠不关心，很少从全局的高度来考虑和处理日常事务。
管理层针对上述情况实施组织机构的“大部制”改革，实施组织流程再造，将以职能部门为主体的组织架构变为以生产流程为中心、流程小组为主体的组织架构，组建“大生产部”和“大技术部”，并按各自业务流程实施一贯制管理。经再造后的组织结构如图3所示。
图3
再造后，组织结构发生了重大的变革，Ⅰ部经理、Ⅱ部经理、Ⅲ部经理和 Ⅳ部经理由原来均是按职能来进行分工转变成分别对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和 Ⅳ四种类别的产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。经过流程再造后，宝钢产品合格率达到99%以上，在产品设计、生产效率、企业形象以及顾客满意度都获得了极大的提升，一举打破“精简――膨胀――再精简”的怪圈。
宝钢模式的成功，证明应用于政府组织机构变革的“大部制”理论同样适用于大型国企，是其进行企业流程再造的有效理论支撑，虽然未能普及，但至少为谋求变革与创新的大型国企提供了一条可行途径，为大型国企组织机构变革提供了一个新的方向。
参考文献
［1］RichardL Daft（美）,李维安等译.组织理论与设计精要［M］.北京:机械工业出版社, 1999.
［2］王田苗,胡耀光.基于价值链的企业流程再造与信息集成［M］.北京:清华大学出版社，2002.
关键词：客户需求特征；私人银行；客户服务体系
JEL分类号：D14 中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1006－1428(2011)12－0109－05
私人银行业务在中国内地起步较晚。2007年3月28日，中国银行开设了中国第一家私人银行，随后，中信银行、招商银行、交通银行、工商银行、民生银行、建设银行等相继成立了私人银行；相比之下，外资银行涉足中国私人银行业务相对更早些，2005年9月，瑞士友邦银行进驻上海，成为中国银监会首批批准的境外私人银行中国代表处，花旗银行、摩根斯坦利、瑞士EFG私人银行、德意志银行、汇丰银行等纷纷在中国展开私人银行业务活动。
一、我国私人银行客户的结构及需求特征
(一)私人银行客户的结构特征
私人银行服务对象为高资产净值客户，目前国内各主要商业银行对高资产净值客户的普遍定义是指拥有的财富中扣除居住房屋的价值与投入生产事业的资本以及其他流动性低的资产以外，剩下的具有高流动性财富超过100万美元的客户。随着宏观经济的快速发展以及人民币升值等因素，我国高净值人群和平均资产拥有量逐年稳步增加。2010年，我国可投资资产达到1000万元以上的高净值人群达到了约50万人的规模，主要集中在广东、上海、北京、江苏、浙江5省市。
我国私人银行客户结构主要特点：
1、职业分布特征。
我国私人财富的积累者主要是第一代白手起家的创业者，中国高净值人群的组成也以企业主为主：紧随其后的是专业投资人，他们中的大多数通过资本市场实现了私人财富的大幅增长；之后是最近二、三十年成长起来的职业经理人、企业高管和专业人士队伍：最后另有少数的高净值人群则是全职太太、退休人士、演艺明星和体育明星等。
2、年龄、性别及学历特征。
我国高净值人群主要集中在60年代人群和70年代人群，分别占36.6％和35.4％；高净值人群普遍拥有专科以上学历，其中本科学历占49.3％；高净值人群以男性为主，占比高达76.9％。
3、对私人银行认知度不高。
私人银行在2007年才开始出现在中国市场，中国大部分高净值人士对私人银行的了解不多。一些客户将私人银行误解为银行理财业务的简单升级。
在私人银行客户的争夺战中，中资私人银行凭借庞大的客户基础、丰富的私人银行专属产品、良好的服务团队目前受到中国高净值人群的青睐，外资银行则稍逊一筹。中国的高净值人群在选择私人银行时最为关注的三大标准依次是：理财顾问及其团队的专业性、客户经理的朋友和私人关系、银行的品牌和信任度。
(二)私人银行客户的需求特征
1、我国高净值人群风险偏好及资产分配。
我国高净值人群对个人可投资资产的风险偏好呈现以中等收益控制风险居多的正态分布，高风险高收益和低风险保值增值较少，均低于20％。约70％的高净值人士倾向于在控制风险的前提下获得中等收益，较2009年提升约10％：同时，倾向高风险高收益和倾向低风险低收益的人群占比均有所下降。(见图1)
受金融风暴的影响，高净值人群对市场的风险性有了更直观的认识，出于分散风险的考虑，中国高净值人群进一步关注投资组合的多元化。2009年初，以现金与存款、股禀、房地产和基金为代表的传统投资类别占比高达80％左右，至2011年，四类资产占比下降至70％左右(见图2)。风险偏好与投资者资产配置极为相关。投资人的风险偏好愈是趋向于高风险高收益，投资股票权益类产品的比例越高，反之，则股票投资较少。股票、储蓄现金以及房地产一直以来是中国高净值人群最为青睐的投资工具。储蓄现金和股票权益类这两大流动性最高的投资是中国高净值人群的投资重点：房市在过去几年的丰厚回报也吸引了大量的资金投入；而其他各类投资工具在流动性或回报率上相对不如股票和房地产，或者因为需要特殊产品知识(如商品和艺术品投资)和特殊投资渠道(如私募基金)，所以投资比重相对较低。在欧美等成熟的金融市场，高净值人士的另类投资比例平均高达10-20％，中国由于市场环境不同，只有具备相关专业知识和背景、有投资渠道的人才会参与此类投资，因此，另类投资在高净值人士中所占比重很小。
2、我国高净值人群的增值服务需求。
根据招商银行与贝恩公司的调研分析，我国高净值人群希望理财机构提供的前三项增值服务为医疗健康服务、子女教育服务和投资机会介绍(见图3)。
44％的高净值人群希望理财机构提供医疗健康服务，在所有增值服务需求中名列首位。据调查，90％的企业家都处于亚健康状态，因此，为客户提供医疗专家服务、制定详细的健康养生方案和提供包括高尔夫、网球在内
的高端体育健身项目是对客户资产保值的重要举措。亚健康人群需要精神减压和充足休息，私人银行客户经理可以安排客户定期做全面体检、为其制定旅游计划等。根据客户的需要，银行可以为他们预约专家医生。
35％的高净值人群希望获得子女教育方面的增值服务，如少儿才艺比赛、家庭亲子日、吃苦夏令营和青少年精英论坛等特色活动。
34％的高净值人群存在投资机会介绍方面的需求，他们希望理财机构能邀请到行业内顶尖专家，通过投资推介会、投资主题讲座和投资经验交流活动等形式，帮助客户了解市场趋势和潜在的投资机会。
除此以外，高端聚会的需求成为了高净值人群最主要的增值服务需求之一。为客户提供高端培训、商务沙龙和专业俱乐部等服务不仅是私人银行服务体系中体现客户尊贵地位的重要增值服务内容，同时还可以帮助客户开阔视野、交流思想、拓展人脉，并实现资源的分享。
3、我国高净值人群投资移民需求。
招商银行与贝恩公司的调研报告显示，我国约60％的高净值人群具有投资移民倾向，其中20％以上的高净值人群已完成或已决定移民。
方便子女教育是我国高净值人群选择投资移民的首要原因，比例高达58％。高净值人群普遍更认可国外的教育模式，他们的子女大多已经或将要送往海外接受国际化的教育。近年来持续不退的“出国留学热”正说明了这一问题，我国留学生人数长期以来一直保持着20％以上的增长率，2009年底已达近23万人的规模。此外，43％和32％的高净值人群分别出于保障财富安全的考虑以及对未来养老生活品质的追求选择进行投资移民。(见图4)
对于有投资移民倾向的高净值人群而言，移民后如何进行境外资产管理是他们最关心的问题之一。理财机构下一步可在双重身份下的税务规划、寻找境外合适的投资产品和机会以及提供合理分配境内外资
产比例建议等方面进行深入研究，以满足高净值客户在境外资产管理上的需求。
二、我国私人银行客户服务体系建设内涵
仅有好的产品设计和好的服务方案并不能保证我国私人银行业务的成功，只有在对私人银行客户需求特征进行充分研究的基础上，建立科学、高效的客户服务体系，才能保证我国私人银行业务持续健康地发展。
(一)客户服务流程体系
“流程第一”是瑞银私人银行倡导的客户服务体系建设的基本理念。在实践中，瑞银投巨资整合建立起“需求分析一财务概念一投资组合一投资策略一执行”五个步骤的客户服务流程。该流程高度重视客户需求分析，真正理解客户需求特征是提高客户满意度的关键。而要真正理解客户，不仅仅是理解客户本身，还应包括他们的家庭生活和工作事业，要切实站在客户立场上为其提供内容丰富的服务建议。“流程第一”并不否认产品和服务的重要性，根据客户的需求进行产品创新是私人银行客户服务体系的重要内容。不过，产品的可复制性决定了产品不可能长期居于第1位。同样，“流程第一”也不是过分夸大流程的重要性，流程本身并不能保证客户最好的体验，也不能导致业务的自然成功。只有整个服务流程由职业操守好、资质与能力合格、富有责任心的顾问和客户经理执行时才能得到保证。我国私人银行业务流程的设计应在借鉴成熟私人银行经验的基础上，简捷、方便、人性化，保证足够的安全性和私密性。
(二)产品研发体系
在开发新产品方面，我国私人银行首先应做好自有品牌产品的研发，充分利用在资金、结算、投资、信贷、外汇交易等领域的传统优势，建立产品研发专家队伍，根据客户不同的风险偏好，积极研发新产品。与此同时，在做好自有产品研发的同时，应广泛运用基金公司、证券公司、保险公司、资产管理公司、信托投资公司等专业金融机构的力量，进行产品整合和交叉销售。并可将部分产品的设计研发外包，外包产品应通过整合成为私人银行产品组合的一部分，而不仅仅是通过代销外包产品赚取手续费。
(三)市场营销体系
在做好产品研发的基础上，要注重私人银行市场营销体系的建设，主要包括：
1、私人银行品牌建设。
品牌是区分服务品质、强化客户认知的核心手段，现代市场经济中，客户对品牌的认知主导着整个零售高端市场的走向，私人银行是金融服务体系里的奢侈品，应借鉴奢侈消费品在品牌建设上的成功经验。
2、销售渠道建设。
“渠道为王”在私人银行业务领域一样起着至关重要的作用，私人银行在做好自有渠道销售的同时，应充分利用所在商业银行的网点和服务渠道及外部合作伙伴渠道，积极拓展客户、提品和服务。
3、定价与促销体系建设。
根据私人银行在不同时期的发展战略和市场定位，在产品定价上应区别定价，关注与为客户提供一揽子金融服务产品组合相对应的组合定价策略。在特定市场竞争环境下，结合市场同业的定价情况，可以适当调整价格，并通过对目标客户群的定向宣传，吸引其他私人银行同业客户使用本行的产品和服务。
(四)组织架构体系
对应我国商业银行目前普遍采取的总分支行管理架构，我国私人银行在组织管理架构上应采取单独编制预算、单独核算、单独考核业绩的事业部制管理架构。形式上，私人银行在商业银行总行和分行可作为一个计划单列的部门存在。接受所在地行属地化管理，但在业务经营上，各地私人银行部应由私人银行总部进行直接指导和管理。今后，随着我国私人银行发展逐步走向成熟，可以借鉴国际同业，成立具有独立公司法人资格的私人银行，独立开展相关业务。
(五)人才培养体系
我国私人银行从业人员大多来自于原从事商业银行零售业务尤其是理财业务的人员。经过这几年的发展，逐渐形成了一支专业人员队伍。私人银行顾问和客户经理的资格准入和选拔应由私人银行总部统一标准，经过严格的考试、资格审查和岗前培训才能从事相应工作岗位，在实际工作中还应进行常态化的在岗培训，并根据工作业绩和能力表现考评结果对从业人员进行动态调整。各家私人银行总部也可与国外及国内相关高校合作，选择合适的学生作为私人银行管理培训生，签订培训培养协议，进行专项培训和实习，提前储备人才。
(六)协同发展体系
私人银行的成长一般经历个人理财业务、财富管理、私人银行业务三个阶段。目前我国私人银行大多处于第二和第三阶段之间，这个阶段仍处于传统商业银行零售业务区间。零售银行是私人银行业务的基础，国际银行业的实践表明，只有零售银行的个人理财和财富管理阶段经历了充分的成长，才有条件去发展私人银行业务。寻根究底，私人银行的产品、网络、服务以及客户，实质上大多来源于零售业务。我国大部分私人银行的客户和人员是从原零售银行部门分离出来的，因此正确处理好两者关系，实现协同发展就显得尤为重要：
1、统一规划原则
私人银行与零售业务部门应在统一规划的前提下，相互配合、共同发展。
2、独立核算原则
要建立科学完整的内部独立核算体系，通过合理分润和内部转移定价(FTP)对各自负责的客户和业务进行财务核算。
3、内部市场原则
随着客户成长，客户会由普通客户向私人银行客户迁徙，为避免这种迁徙遇到障碍，在渠道、产品和客户等交叉销售和迁徙方面，应建立内部市场，以内部转移价格进行核算，形成客户发展和服务上的合力。
三、完善我国私人银行客户服务体系的策略建议
(一)在严格客户分层的基础上提升服务品质管理体系
为了获得更多客户，私人银行客户经理往往会以低于内部设定的最低资产限额门槛来招徕客户，而这些低于最低资产限额门槛的客户通常并不能给私人银行带来足够收入以弥补为他们服务所增加的支出。国外私人银行实践显示，如果客户的资产额在私人银行为他们提供服务的第一年内没有增长到最低资产限额门槛，那么这些账户中只有很小一部分能最终达到这一门槛并为私人银行带来盈利。如果私人银行目标客户范围过于宽泛，“未达标”客户的服务需求必然会挤占真正高资产净值客户所需的资源，而那些为数不多的高端客户才是私人银行盈利的主要来源。
严格的客户分层不仅有利于解决目前私人银行在客户服务上面临的挑战，也使私人银行可以更好地向特定客户提供服务。卓越的服务取决于私人银行客户经理捕捉和理解客户需求和期望的能力。私人银行客户经理必须综合使用资产配置情况、投资风格、年龄、职业、所属地域等等作为细分客户的基础，更为完整地了解客户的价值观、风险偏好和兴趣特征。
(二)建立基于现代信息科技的客户服务支持平台体系
相对于商业银行的公司业务、零售业务和投行业务，私人银行也需要有独立的运营平台。从营销到服务，从产品到策略实施，都离不开强有力的平台支持，包括软硬件平台，这有利于节省运营成本，提高效率。私人银行服务有赖于高效率的客户关系管理信息系
统：一是模拟测算投资方案收益情况和风险水平：二是记录各项经济指标、市场指数、投资工具价格的变化；三是记载客户交易纪录；四是详细记载有关客户信息。客户关系管理信息系统应是开放式的，从一些权威经济信息来源自动导入相关信息，在经济指标、金融工具价格公布数据变动的同时，更新系统内相关信息。在系统中，记录客户交易等信息是私人银行业务防止客户资源流失的重要手段。凭借系统中有关客户的准确信息，私人银行可以保证在客户经理人才流动时将客户稳定在本行内。
针对私人银行业务全球性、快捷性、创新性等特点，须构建高效、安全的技术平台，在加快建设私人银行客户关系管理信息系统的同时。应大力发展全球性的网上银行、电子银行等网络支持服务手段，以充分满足客户交易的私密性要求。方便客户经理跨区域开展业务。提高我国私人银行的全球竞争力。
在系统功能方面，我国私人银行客户服务支持平台体系建设需要关注以下三个重点：一是支持新型客户关系管理，提供更加有效的客户数据；二是具有管理和销售活动管理功能，提供高效的咨询工具，帮助私人银行客户经理定制高质量的咨询建议；三是支持开放式的业务过程管理，定期进行绩效评估，并为客户提供定制化的报告。
(三)搭建私人银行客户经理的服务能力培养体系
私人银行业务的服务对象是顶级客户，因此同客户的关系往往是高度个人化的，客户对银行的信任很大程度上取决于对客户经理的信任。同时，客户经理是连接客户与银行间的桥梁，客户经理要善于发现客户需求并组织协调银行资源为客户提供最佳的解决方案和最优的产品组合。因此，对私人银行客户经理的核心要求一是在富裕阶层要有良好的人脉，二是要有良好的职业操守和丰富的金融从业经验，熟知各类金融产品及银行内部的运作流程。而目前，我国私人银行专业人才还比较匮乏，因此，必须通过内部培养和外部招聘相结合，完善对私人银行客户经理的培训和培养体系，打造一支高素质的私人银行客户经理队伍。
