时间：2023-06-30 17:21:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的实施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。
一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析
1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。
2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。
3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。
二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件
中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。
1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。
2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。
3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。
4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。
三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点
1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。
2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。
3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。
4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。
四、绩效考核体系设计的原则
1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。
2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。
3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。
4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。
5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。
6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。
7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。
8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。
以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。
五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点
1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。
2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。
3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。
4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。
5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。
6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。
7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。
8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。
9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。
10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。
六、绩效考核方案实施的三大步骤
1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。
2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。
一、企业绩效考核现状分析
我国人力资源不仅起步时间晚，而且管理经验不足，与西方国家存在很大的差距。如今，企业人力资源管理问题主要体现在：一是企业员工的工作热情和积极性较低，二是企业员工的流动性非常大，企业无法留住优秀人才，以上因素在一定程度上阻碍了企业的快速发展。企业必须及时分析问题存在的原因，结合企业的实际情况合理制定绩效考核方案。但是，很多企业还没有认识到绩效考核的作用和重要性，也没有采用合理的管理方法。目前，企业的绩效考核可以分为以下情况：一是我国部分企业会借鉴西方国家绩效考核方式和制度，实行国际化管理，海尔就是典型的国际化管理企业。二是企业绩效考核还处于发展的初期阶段，还在不断的探索，企业希望通过加强绩效考核管理来提高企业的经济效益，实现发展目标。
二、企业绩效考核的作用分析
1.有助于提高企业管理水平。企业要想提高员工的绩效，就必须加强绩效考核管理，充分发挥出绩效考核的作用。在绩效考核的过程中，主要的考核依据有：一是员工的工作积极性和热情，二是员工工作完成情况，三是员工的工作质量。绩效考核的合理性对员工个人的成长和发展有着至关重要的影响。企业必须把绩效考核管理放在关键位置，这样可以提高企业的管理水平，推动企业的快速发展。
2.增强企业的凝聚力。经济的快速发展导致我国的经济体制也在不断发生变化。企业要想稳定员工，留住更多优秀的员工就必须加强绩效考核管理，增强各部门之间的沟通交流，协调员工之间的关系。在传统的绩效考核模式下，企业管理者只看到员工的工作结果，并以结果作为评价员工的唯一标准，这是十分不合理的。在新形势下，企业领导不仅要看到员工工作的结果，还要对员工的工作过程进行综合评价，做到公平公正，为企业员工营造良好的工作氛围，增强企业的凝聚力，提高企业员工的工作积极性和热情。
3.推动企业发展。合理的绩效考核实际上是为企业员工提供了更广阔的发展平台，企业会给与表现优秀的员工一定的物质奖励和精神奖励，员工也会得到相应的晋升机会。企业可以为员工提供相互竞争的机会，深层次的挖掘每一位员工身上的潜力。除此之外，企业加强绩效考核管理也是企业和时展的需求。如今，我国已经加入了世贸组织，必须改变传统的绩效考核模式，完成企业转型。
三、企业绩效考核实施途径分析
1.应用ERP平台。随着科技的快速发展，ERP平台已经广泛应用于企业绩效考核中，实现了企业绩效考核的多样化和有效性，企业在健全绩效考核制度，完善绩效考核体系的同时，也必须建立客观的评价标准，对每一位员工进行单独考核。ERP平台的应用提高了绩效考核的效率，而且可以保证绩效考核的公平，公正。
2.加强绩效考核意见反馈。企业在进行员工绩效考核的过程中，必须多和员工进行沟通交流，了解员工的实际情况，并鼓励员工反馈绩效考核意见，实现绩效考核的良性循环。绩效考核可以为企业发展指明方向，企业管理者根据员工绩效考核的数据结果可以发现企业存在的问题，合理的改进管理工作，提高管理水平。
关键词:项目管理绩效考核实施
项目管理中再好的绩效考核方案和考核办法,如果不能得到真正地贯彻与有效地实施,就不能对团队建设和发展产生预期的作用,做好绩效考核的实施管理工作是绩效考核能否取得成效的重要环节。在具体实施阶段,应分步骤有序进行,做好考核前的沟通、考核中的指导与监控和考核后的交流反馈。
一、考核前的充分沟通
考核前充分的沟通是保证考核有效实施的重要环节。考核实施前不进行沟通或沟而不通,员工就可能不理解或误解考核目的、考核内容和要求,从而会对考核产生抵触情绪,对考核采取不合作的态度,或故意夸大考核中存在的问题,以此证明考核方法不好,或采用阳奉阴违来对付考核。为此,在考核方案实施前一定要认真听取各部门和团队成员的意见,反复沟通考核目的和导向,让员工明白考核目的和意图。
考核前沟通的主要内容包括:考核目的、导向和考核要求;考核期内的工作重点、工作要求明确与解释;考核标准、考核方法、考核程序的解释;考核结果如何使用说明;员工对考核的各种疑虑解答等等。考核前的沟通方式可以是:讲座、意见征求会、方案讨论会、考核方案公示、考核方案培训会、对考核方案进行口头或书面答疑等。
总之,考核实施前沟通越充分,考核过程中阻力就越小,考核实施的效果也就越明显。
二、明确考核周期
在工程项目中对于项目管理团队的绩效考核周期有一年考核一次的,也有三个月考核一次的,也有一个月考核一次的,还有每周甚至每日考核的。
一般来说,考核周期的确定需要考虑以下几个方面的因素:
(1)考核目的。多长时间考核一次,首先取决于考核目的。如果考核仅仅是为了年终分配,则在年底考核一次就可以了。所以一年考核一次,往往只能起到工作总结和提供年终分配依据的作用,对于改进当年的绩效没什么帮助。如果考核是为了保证预定目标的实现和促进员工成长,则不仅年终要考核,还要有过程中的考核,考核周期就要缩短。
(2)岗位工作性质。 从某种意义上说, 考核的间隔有多长,失控的时间就有多长。因此,对于工作比较重要,如果失控会造成比较大的影响和损失的工作,考核周期应该短一点,比如对于工作进度的考核或关键工序完成情况的考核等;重要度不高,即使出现差错影响也不大的工作,考核周期就可以长一点。
(3)工作绩效反应的及时性。工作绩效容易界定,而且可以马上反映出来的,考核周期可以短一点,如任务绩效指标的考核周期要短,避免印象模糊造成主观判断;工作绩效界定比较难,工作周期比较长、工作成效有明显滞后效应的,考核周期就需要长一些。
(4)考核的成本。考核的间隔时间越短,考核的直接成本就越高。如果要降低成本,则拉长考核周期以减少考核次数无疑是效果最明显的一种方法。一般来说,如果收集考核信息难度大,组织开展考核工作量比较大,考核成本比较高,考核周期就应该长一些;考核信息比较容易获得、考核基础比较好,考核成本比较低的,考核周期可以短一些。
根据上述几方面的因素,考核周期的确定要结合工程项目特点和项目团队实际情况来进行,同一团队在不同阶段可以采取不同的考核周期,不同岗位的人也可以采用不同的考核周期。此外,结合工程建设的特点,单位工程的完工是由分项工程及分部工程的交工逐步推进的,员工的考核期可以和具体的分项任务完工时间点相一致,由工程量的多少而决定,不一定局限于月度或季度考核。
三、加强绩效考核的过程管理
美国的质量管理专家戴明博士首先提出了PDCA循环的概念,它最初应用于全面质量管理,现在已经延伸到企业管理的方方面面。PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,之所以将其称之为 PDCA 循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结,而是一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环,如此周而复始地进行。
绩效考核的实施是一个过程与结果并重的动态流程,对于绩效考核的实施管理完全可以引入 PDCA 循环方法强化整个流程的控制与改进,使绩效考核工作逐步走上科学有序、规范高效的轨道。运用 PDCA 循环原理进行绩效考核管理的基本流程是:以创造高绩效为核心,P:确定绩效考核目标和考核方案,并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D:实施绩效目标及纠正计划;C:通过考核执行过程的检查,校验实施情况及纠正情况;A:总结,定期评估改进考核办法,提出改善措施,对成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个 PDCA循环。
通过 PDCA 循环加强对考核内容和考核办法的反复检查回顾与修订,实现绩效考核工作水平楼梯似的螺旋上升, 在绩效考核执行过程中使考核制度和方法得到不断的健全和完善,从而真正实现考核目标,促进团队整体绩效的提升。
参考文献:
企业之间的竞争已经逐渐转变为人才和科技的竞争，这就需要企业在对人才进行全面管理的过程中，积极践行更加系统化的处理机制和控制措施，切实维护管理效果，为企业的不断发展和进步奠定坚实基础。
一、企业绩效考核实施对管理工作的影响
企业绩效考核项目运行过程中，主要是针对人力资源工作的一种评定和控制手段，是企业践行现代化管理措施的客观性要求。在企业应用绩效考核方式的过程中，会将定量考核和定性考核作为主要方式以及考核基准，但是，目前我国多数企业在应用过程中，还是倾向于定量考核。在定量考核机制运行过程中，其操作流程较为简单，能全面化的对员工的人际关系和发展前景进行统筹分析，结合数据信息建立综合评价。也就是说，企业借助绩效考核，能针对不同员工进行不同的管理，从而形成完整的管理体系。另外，在绩效考核建立过程中，企业管理人员要灵活应用其评价结果，只有正确的应用和控制结果的评价标准，才能有效地鼓励员工。
正是基于此，企业在绩效考核项目实施过程中，要全面分析考核成绩，并且从企业市场竞争力出发，落实更加全面的管理工作，确保企业绩效考核操作符合管理工作的实际要求，能有效激发员工的工作积极性和热情，从根本上提高自身的工作水平，从而一定程度上推动企业市场竞争力的优化[1]。
二、企业绩效考核实施的优化措施
1.企业绩效考核实施过程要明确考核目标
在企业日常管理机制中，应用绩效考核方式，不仅仅是为了扣除员工的奖金，而是为了提高员工工作的积极性，从根本上提高人力资源管理项目的实际效果。在考核机制建立过程中国，由于企业要对员工的工作数据进行全面收集，这就需要企业结合实际情况对员工进行全面引导，为了员工的全面发展能够适应企业自身定制的战略目标，建立健全针对性管理措施，确保企业管理效果的最优化。并且，企业利用绩效考核方式也是为了能够更好的推动企业的进步和全面发展。只有保证企业员工实现意识和工作水平的全面升级，才能真正提高优化水平和综合能力，确保管理效果的最优化，并为企业的发展带来源源不断的动力。
值得一提的是，在企业开始实行绩效考核之前，企业要对员工的基本情况有所了解，确保考核体系不会过分脱离现实。传统的单一化考核方式就是对员工进行考勤评价，这种单一化考核对企业的发展没有实质性的推动作用，整体管理效果和控制措施还是存在一定的问题。另外，企业考核的目的就是为了让企业更具竞争力，这就需要借助考核标准和考核手段提高员工的自身水平，能从根本上带动员工的工作热情。为了实现企业员工全面发展的目的就必须让企业的员工保持昂扬的活力与斗志，有效获得稳定的工作状态，确保工作体系和工作流程的完整度，也能在激发员工工作热情的同时，发挥员工的主观能动性，确保管理工作的进一步优化。
2.企?I绩效考核实施过程要认知考核要求
在绩效考核机制建立过程中，要将考核要求作为重点进行全面下发，并且积极利用更加有效的处理效果，对公司战略目标的管理和实现都具有一定的管理价值。也就是说，在企业应用绩效考评方式的过程中，不能割裂绩效考核与人力资源管理之间的关系，提升管理水平和管理效果才是绩效考核的根本目标，也是制定考核要求的根本性依据。正是基于此，在绩效考核要求建立过程中，要从宏观以及微观两个角度来分析企业绩效考核实施过程。前者要求企业从全局出发，积极建构更加系统化的绩效考核标准，并且将其视为人力资源管理系统的催化剂，确保员工具有相同的工作目标，为企业可持续发展提供动力。在运行绩效考核措施后，能对适合企业发展的人才进行有效的甄别，从而建立健全针对性的管理方案，并且也能集中选取对企业文化表示认可的优秀人才，将这些人才组成精英型队伍，为员工找到更加合理的职位提供支撑[2]。后者主要是从企业文化入手，企业要想获得可持续发展的动力，在经营管理过程中不能只是注重经济利益的数字变化，也要对软文化有明确的认知，在建立企业文化的过程中，对绩效考核的具体工作流程进行细化处理，确保其能提升企业的综合实力和市场竞争力。借助考核方式，充分挖掘员工的主观能动性，保证员工能自觉投身到企业管理中，并且在顺应企业文化的基础上，实现员工的全面发展。
3.企业绩效考核实施过程要更新考核评估方式
正是基于有效的绩效考核方式，才能从根本上保证管理效果，积极建构更加系统化的处理机制和控制措施，保证考核评估方式能顺应时代变化。企业在运用绩效考核体系时，要建立动态化评估模式，从根本上发挥绩效考核方式在提高企业的经济效益方面的优势。目前，较为常见的评估方式是平衡计分体系，能从根本上提高员工的自觉性，借助循环系统实现企业绩效考核方式的优化和全面升级。除此之外，企业绩效考核实施过程要优化考核执行效果，企业要更好地应用绩效考核的结果，积极创设有效的处理机制和执行措施，确保员工能在绩效考核的督促下发挥自身的实力[3]。强化执行力度能在升级绩效考核基础的同时，满足企业可持续发展的需求。
关键词：绩效考核 经济效益 措施 企业管理
前言
企业的本质在于盈利，因此，其经营的目的是实现企业经济效益最大化，经济效益是企业持续化发展的生命线。但是，随着市场化改革地不断深入，企业面临的市场化竞争日益激烈，为此，企业必须加强内部控制，实施有效地绩效管理，建立和完善约束与激励机制，充分调动企业员工的工作认清，以此提升企业的市场竞争力。完善的绩效考核机制已成为企业经济效益提升的另一增长点。
一、企业管理中运用绩效考核的重要性
在过去企业管理方式下，企业员工是企业的成本，并不被视为一种特殊的资源。因此，企业根本不存在通过合理配置人力资源实现企业经济效益实现最大化。从本质上讲，绩效考核过程体现的是企业生产和经营过程，其考核结果可直接与企业的实际经济效益挂钩。因此，如果企业运行过程中，注重绩效考核的运用，即在生产和经济过程中提升每个员工的绩效，此时，企业的整体绩效顺其自然地上去了。员工绩效管理既包括激励制度，还包括员工业务培训。业务培训的最终目的也是为了提升企业经济效益，实现经济效益最大化。
因此，绩效考核是企业员工自我价值得以实现的重要途径。员工可以通过完善的绩效考核充分认识自身的业务水平，从而在实际工作中更好发挥自身优势，弥补劣势，做到对自身的客观认识。绩效考核的如此功能，使员工素质得到提升，并相应地可谓企业创造更多的经济效益。当今社会，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业核心竞争力的重要体现，也是企业经济效益目标最终实现的关键因素。
通过绩效考核，企业能更加充分和全面地了解员工的素质和能力，从而深刻认识员工之间的差异性。根据员工的素质和能力，安排其在适当的岗位上，既能够满足其个人的实际需求，还能更大的发挥员工的主观能动性，提高员工的工作激情，真正做到人尽其才，人尽其用。
二、运用绩效考核提高企业经济效益的措施
（一）提高对绩效考核的认识
绩效考核是企业实现有效管理的重要环节，其贯穿现代企业管理的全过程。绩效考核体系建立需重要把握薪酬和绩效的结合。对薪酬设定时，可将薪酬划分为固定工资和绩效工资，以此加入绩效因素。同时建立员工绩效考核，将实际绩效考核结果与薪酬挂钩，发挥薪酬绩效的积极作用。但是，整个绩效考核工作进行时，应注重建立的适当的奖罚机制，不同激励形式形成适度的梯度。
（二）建立完善企业绩效考核机制
建立完善的企业绩效考核机制，其制度建设必须能够达到实际情况的需求，使其能够深入了解员工真实的生活、工作。因此，在对绩效考核制度进行完善的过程中，应对下面三个问题有足够的重视：第一，树立合理的目标。企业每次开展绩效考核活动时，都应制定一个相应的考核目标，要想满足这个目标的要求，必须对考核的对象、考核工具、考察项目等进行合理的选择；第二，考核人员的确定。通常在明确、熟悉了考核人员后，评价才能真正与工作实绩挂勾。另外，还应对员工的自我评价内容引起足够的重视。第三，确定考核具体项目。要因人而异，对待不同的员工要应用不同的考核办法。
（三）出台操作性强的绩效考核标准
绩效考核的实施标准是提升其成效的重点，所以，应仔细的给每项内容提出较具体的档次，每个档次需与一个分数对应，每个档次均应配上相应的文字描述，从而达到标准的统一。笔者认为最好能够做好两个相互结合：第一，工作业绩与道德相互结合。在以往的绩效考核中，通常把德单独列为一个项目，使其无法与被考核人员的具体工作联系起来。在对绩效考核进行具体实施的过程中，应将这种状况进行彻底的改变，选择例如团队协作能力、责任心、组织纪律等与被考核人员工作有关联的评价标准。第二，定量与定性相互结合。比如，在对员工的指导能力进行考核的过程中，应该仔细考察其是否在平常的工作中经常指导新进员工与青年员工，给其解决工作中的难题，让其可以在工作中不断进步；使本班组的整体技术能力有所提升；考察其是否经常在培养、发掘有技术潜力的接班人。
（四）强化绩效考核中信息收集与反馈工作
人力资源部门作为企业的绩效考核的主要负责部门，必须定时到基层作深入的沟通与指导，同时对目标考核对象回报以相关的信息，以便及时将在考核中所碰到的问题进行有效的解决处理，这通常体现在定期统计考核情况，对偏差因素进行分析，实时进行通报，并对考核内容作相应的解释及修正优化相应的内容。例如，某家企业按照前几个年度的业务收入指标进行绩效考核时，仅仅是简单的对企业的主营业务收入进行考核，所得到的结果是：虽然完成了收入指标，但收入净额却较低同，而且占比较高的项目主要是佣金与折扣等，最终产生了应收帐款结存偏高的状况。对于这种情况，在接下来的年度考核过程中，应对考核的指标进行有效的改善，不但要对收入的净额进行考核，还要及时考核现金的欠费、收入、佣金占收比等相应指标，这样才会使绩效考核的指标更加合理化。
（五）尝试应用绩效考核过程中的技巧
首先，创建企业内部申诉体制，使员工在遇到不公平、不公正待遇时可以通过正确的途径进行申诉、解决，防止出现因管理者的因素使员工的权益受到损害的情况。其次，企业内部要明确各个部门或者各个岗位需实行的义务与权利，另外，还要运用自上而下的岗位描述方式，对岗位职责与考核标准更加完善、细化，不能让考核制度成为一项粗放的“审判”能力。
三、结束语
建立科学合理的绩效考核体系能够将企业员工的利益与企业整体的利益紧密联系，以此提升员工积极性，从而增加企业的经济效益。因此，企业在实际管理中要提高对绩效考核重要的认识，建立和完善考核体系，使企业的人力资源能够最大程度的发挥作用，实现企业经济效益的最大化。
参考文献：
关键词：基层医疗卫生机构；绩效工资；绩效考核体系；实践与探索
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-02
舟山市普陀区从2010年2月25日起，作为浙江省第一批医改试点县区之一，以实施国家基本药物制度为引擎，大力推进基层医疗卫生体制机制综合改革，全面实施基层医疗卫生机构绩效工资制度，积极探索绩效考核体系建设，不断建立有效的激励约束机制，确保了基层医疗卫生机构的良性运行，充分调动了医务人员的工作积极性，取得了“群众得实惠、卫生得发展、政府得民心”的效果。
一、基本情况
（一）基本区情
舟山市普陀区位于浙江省东北部，舟山群岛东南部，因境内佛教胜地普陀山而得名。下辖3乡4镇5街道，现有户籍人口32万，流动人口约15万。主要产业为临港工业、现代渔业、水产加工、旅游业等。2012年全区地区生产总值273.98亿元，预算内财政总收入32.06亿元， 其中地方财政一般预算收入21.15亿元。
（二）卫生机构及人员情况
全区共有各级各类医疗卫生机构222家，其中区级医院3家，专业公共卫生单位4家，社区卫生服务中心5家，建制乡镇卫生院7家，社区卫生服务站53家，村卫生室71家，民营医院5家，其它医疗机构74家。截至2012年底，全区卫生技术人员1803名，基层医疗卫生机构工作人员631名，其中正式在编职工303名，合同制职工328名。
二、具体做法
（一）明确绩效工资标准
根据区人力社保局、区卫生局、区财政局三家联合制定的绩效工资实施意见，基层医疗卫生机构在编职工绩效工资总量按照上年度12月份基本工资的额度和规范后的津补贴确定，并与公务员绩效工资水平相衔接，其中基础性绩效工资占60%、奖励性绩效工资占40%。区卫生局提取奖励性绩效工资的30%作为区级奖励性绩效工资统筹部分，实行全区统筹调剂。单位奖励性绩效工资统筹部分占奖励性绩效工资的70%，由各社区卫生服务中心考核后发放。
（二）建立绩效考核体系
通过逐级分层方式对基层医疗卫生机构和工作人员实施绩效考核，基本形成了符合我区实际比较完善的绩效考核体系。一是对机构考核。由区卫生局牵头，区财政局等有关部门参与，从区级层面负责对社区卫生服务中心（乡镇卫生院）的绩效考核，一般一年二次；由社区卫生服务中心（乡镇卫生院）负责对辖区内一体化管理的社区卫生服务站（村卫生室）的绩效考核，一般一年四次。二是对人员考核。由区卫生局绩效考核小组负责从区级层面对社区卫生服务中心（乡镇卫生院）领导班子实施绩效考核，一般一年二次；社区卫生服务中心（乡镇卫生院）负责做好单位内部工作人员（包括中层干部）的绩效考核，一般一月一次。
（三）突出关键指标考核
在制定绩效考核细则中，重点突出服务质量、服务数量和满意度等关键指标的考核。机构考核指标主要包括：机构管理指标，占20%；基本医疗指标，占35%；公共卫生服务指标，占35%；满意度指标（居民满意度、员工满意度、社区干部满意度、病人满意度等），占10%。人员考核指标主要包括：共性指标（劳动纪律、岗位职责等），占20%；工作数量指标，占40%；工作质量指标，占30%；满意度指标，占10%。
（四）强化考核结果应用
在绩效考核中严格做到“五个挂钩”，确保绩效考核取得实实在在的效果。一是与机构考核奖分配和单位评先评优挂钩；二是与社区卫生服务中心（乡镇卫生院）领导班子奖励经费分配及领导提拔任免挂钩；三是与职工职称评定聘用和个人评优争先挂钩；四是与人事制度改革如转岗分流、下岗待聘、聘用合同续签和解除、人员调动等挂钩；五是与个人月度及年度奖励性绩效工资分配挂钩。
（五）完善辅助支撑政策
为更好地调动基层医疗卫生机构和医务人员的工作积极性，在实施过程中逐步完善了相关的辅助支撑政策。一是在社区卫生服务中心层面，按照各单位的上一年度医疗收入水平核定其下一年的医疗收入完成基数，超过核定基数部分，40%部分用于弥补卫生耗材和公用经费，30%部分用于事业发展，30%部分作为奖励性绩效工资的补充可以奖励分配。二是在社区卫生服务站（村卫生室）层面，规定医疗收入扣除成本后的90%部分可以纳入到社区卫生服务站（村卫生室）的奖励性绩效工资分配。三是会同区财政局开展专项资金绩效评估工作，加强经费管理使用，绩效评估与基层医疗机构的专项经费拨付挂钩。四是在区级层面我们设置了海岛地区津贴，同时积极支持乡镇（街道）建立基层医务人员补贴政策，鼓励医务人员服务基层扎根海岛。
三、初步成效
1.调动了基层医疗卫生机构和医务人员的工作积极性。实施绩效工资制度和建立绩效考核体系以来，基层医疗卫生机构服务数量明显增加，2012年门诊诊疗人次与实施前增加57%，占全区门诊人次的比例提高了16%，门诊均次费用下降了46.92%。群众对基层医疗卫生机构的满意度达98%以上。
2.确保了基本医疗和公共卫生各项工作的圆满完成。在绩效考核工作中始终把基本医疗和公共卫生这两块内容列入考核的重点，全区基本公共卫生服务项目得到全面较好落实，各项重大公共卫生服务项目均按计划进度实施，群众基本医疗服务得到有效保障，“责任医生进网格，健康服务到家庭”工作取得明显成效。
3.规范了基层医务人员医疗行为，进一步提升了医疗服务质量。医疗服务质量是医疗卫生工作的“生命线”，也是绩效考核工作的“根本点”，更是提高群众满意度的“关键点”。在绩效考核细则制定中明显突出了医疗服务质量和服务规范，实施优绩厚酬，积极引导医务人员科学施治、合理用药。
四、困难与问题
1.奖励性绩效工资所占比例不高，不能有效调动工作积极性。目前基层医疗卫生机构奖励性绩效工资仅占绩效工资总额的40%，扣除区级统筹部分月人均只有一千元左右进入单位内部奖励性绩效工资的再分配，调动医务人员工作积极性的作用比较有限。
2.绩效考核工作量较大，管理考核成本过高。目前基层医疗卫生机构绩效考核软件还没有开发应用，尤其是我区地处海岛，交通不便，实施全面的绩效考核比较费力费钱费时。
五、体会与思考
1.在绩效考核中应正确处理好公益性与积极性之间的关系。开展绩效考核是平衡基层医疗卫生机构公益性和积极性、效益和效率之间关系的有效途径。既要通过基层医疗卫生体制机制改革切实维持基层医疗卫生机构的公益性、可及性和公平性，确保城乡居民享受到基本公共医疗卫生服务，又要通过绩效考核切实调动基层医疗卫生机构和医务人员的积极性、主动性和创造性，努力提高工作效率[1]。
2.应建立合理的收入增长机制，逐步提高奖励性绩效工资比例。基层医务人员应参照公务员收入水平实行同步增长，职工收入增量部分要全部纳入到奖励性绩效工资总量中，以逐步提高奖励性绩效工资所占比例，并主要依据绩效考核结果实施分配，合理拉开职工收入差距，更好地发挥绩效考核作用，进一步提高机构和医务人员的工作积极性。
3.应不断完善绩效考核管理办法，逐步规范和简化考核程序与手段。要根据形势和任务的变化，结合绩效考核中发现的问题，对绩效考核办法和绩效考核细则应不断予以完善，加快建立完善符合工作要求和海岛实际的绩效考核体系，切实提高绩效考核的实用性及可操作性。
4.突出居民健康改善指标内容，更加注重考核结果的应用。居民健康改善指标是卫生工作中的出发点和落脚点，应将这方面指标更多地体现在绩效考核内容中，努力提高城乡居民的健康素质[2]。要引入PDCA工作机制，将绩效考核结果纳入持续改进体系的重要环节，促进基层医疗卫生机构持续规范运行。同时要更加密切绩效考核结果与医务人员和领导班子的晋升晋职、评先评优、工作调动等挂钩，使其发挥更大的作用和效能。
参考文献：
[1]宁博，李士雪，马立新，等.基本药物制度对基层医疗机构绩效工资改革的影响[J].医学与哲学，2012，2（33）：49-50.
关键词：企业 绩效 考核 措施
一、企业推行绩效考核的现状及存在问题
总体来看，目前企业已初步建立和绩效考核体系，执行了包括全员绩效考核、高级专业技术职务考核、高学历员工考核、劳动合同期满考核等专项考核，针对不同的考核对象实行不同的考核组织方式，初步建立了绩效考核体系，实现了从无到有的转变。但是目前在实施绩效考核中仍然存在一些问题：
（一）考核的前期和后期工作不够完善
当前绩效考核工作主要由人力资源部代表公司布置，在布置工作中一般是设定一定的考核期限，在考核期限内由单位对被考核对象进行考核。这样做的优点在于比较省时，尽可能减少单位的消耗时间，但是这种布置方式存在的弊端也比较明显：由于绩效考核工作还没有日常化，单位在执行考核工作中比较注重“考核”环节，而忽视考核前的准备环节和考核后的延续环节，导致虽然考核的效率比较高，但是考核做的并不充分。考核的前期工作缺乏主要表现为考核目标的确定缺乏相关分析，考核的后期工作不完善主要表现在缺少对考核的过程控制，缺乏对业绩提高的监督和完善，使绩效考核仅限于评价功能而忽略了持续改进功能。
（二）考核与实际工作脱节，考核的主观性较强
这种现象主要体现在两个方面：一是在设定本单位的绩效指标上，单位反映设定指标无从下手，有的单位设定的绩效指标明显偏离考核的目标，考核内容与实际工作内容不一致，所设定的考核内容为与岗位工作内容距离比较远或仅作为边缘内容的考核项，而偏离了岗位的核心工作内容。比较明显的现象是有的单位设定的考核标准所考核出来的结果都比较理想，但是实际单位的运行效益不一定就非常好，这些单位所设定的岗位的目标达成与实际的单位目标达成之间存在脱节现象。二是在考核的时候单位对于指标的不同理解，导致考核结果产生一定程度的偏差，甚至根据单位主观认识的不同导致整体偏松、整体偏紧的现象。
（三）考核工作比较孤立，没有形成完整体系
目前绩效考核结果最普遍的应用是同被考核者的工资体系挂钩，这对于当前环境来说具有较强的激励作用，同时也存在一定的局限性：实施挂钩的范围比较窄，仅与绩效优秀和绩效不合格的人员挂钩，大部分处于中间位置的人员的挂钩效果不明显，这就对所占比例较大的大部分员工的激励的局限。绩效考核作为人力资源工作模块的重要参考依据，从理论上来说应该与其他工作有紧密的联系。目前绩效考核的这一作用目前还没有明显发挥出来，在单位的培训、优化劳动组织中绩效考核考核的作用还没有充分发挥出来。
二、推行绩效考核中问题的原因分析
（一）战略的清晰程度对实施绩效考核的影响
目前企业具有明确的公司战略和业务单位战略，这从公司的年度生产经营目标和单位经济责任制考核中可以反映出来，而作为个体岗位考核基础的职能战略目标当前并没有清晰的界定，这就为建立绩效指标体系带来较大的困难，同时也不具有检验绩效指标体系的功能，容易导致考核目的多样化，考核主观性较强。
（二）企业人员结构对实施绩效考核的影响
公司作为生产制造企业，生产操作人员所占的比重非常大，这部分人因为年龄、学历、工作能力等方面都不具有优势，而且因为人群庞大，实施绩效考核这部分群体的人的利益最先受到冲击，容易在这些人中形成惧怕考核的观念。
三、有效推行绩效考核的措施
（一）营造绩效导向的企业文化，引导员工树立正确的考核意识
（1）加强制度层面的文化建设，例如制定和完善绩效考核的相关规章制度等。目前公司已经制定了关于考核的基本制度要求，使考核工作有了纲领性的指导文件，在此基础上还应该制定关于考核的一些细节性的制度和实施的具体要求。
（2）广泛宣传绩效考核的意义，使员工充分理解绩效考核的来龙去脉，只有在充分理解的基础上才能消除员工对于考核工作的疑虑，通过企业内部刊物、会议、单位内部宣传栏等多种方式进行宣传，引导逐步转变员工的观念，使他们最终能理解并认同绩效管理制度。
（3）初期阶段尽量减少绩效考核的负面激励效果，在员工逐步适应的基础上使考核的激励措施趋于常规化。员工对于绩效考核的理解和接受需要有一个过程，而如果一开始接触到的是负面的激励，很大程度上会形成对绩效考核工作的偏见，甚至引起单位或部门内部矛盾，而经过一段时间的磨合期之后，员工能够接受绩效考核这种方式，之后再实施绩效考核的激励作用，有利于促进绩效考核的推广。
（二）做好绩效考核的准备工作
（1）加强日常管理的基础工作。实施绩效考核需要大量基础数据，数据的完善程度对推行绩效考核的有效程度具有比较密切的联系。单位在日常管理中应建立起完善的台帐记录，不仅应建立起生产、运营记录，而且应该建立关键事件的台帐记录。
（2）绩效考核相关知识的普及。各单位和部门的考核者和考核领导小组是实施绩效管理系统的主要人员，对他们的作用必须给予充分的重视。对各单位和部门的考核者进行绩效考核程序、考核方法、绩效沟通的方法和技巧等相关知识的培训，使之能够正确地操作使用绩效考核工具，对所属员工进行正确的绩效考核。
（三）加强绩效考核结果的使用
不管绩效考核的准备工作做的多么完善，过程多么流畅，如果考核结果不能兑现，考核的效果就大打折扣。在绩效考核工作中，应加强绩效考核结果的运用，将其作为员工培训、员工晋升、岗位调整、劳动合同续签的重要参考依据，只有将绩效考核的结果充分利用起来，才能达到激励和鞭策的目的，从而更好地提升员工业绩。
参考文献：
[1]李春梅.企业绩效管理存在问题及对策研究[J].科技信息. 2009（25）
[2]刘春江，刘东曼.员工绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技. 2011（20）
一、基于目标管理的高职院校教师绩效考核问题
1.绩效考核指标不全面。在当前的高职院校教师绩效考核当中，存在考核指标与目标管理指标不统一的问题。高职院校针对系部的绩效考核指标主要有日常工作情况指标、共性指标和创新性指标。日常工作指标中有教学管理指标、学生管理指标、师资队伍建设与培训指标、科研管理指标、招生就业指标等。但高职院校教师绩效考核指标中只包括教学工作指标、科研工作指标和思想政治教育指标。这样的绩效考核指标体系只要求教师做好基本的教学工作、科研工作，维系好人际关系即可，不利于教师的全面发展。
2.绩效考核控制不到位。高职院校教师绩效考核控制方法有前馈控制、现场控制和反馈控制。在高职院校教师绩效考核的前馈控制当中，仅包含考核内容，缺乏相应的优化措施，也缺乏清晰的时间安排。在高职院校教师绩效考核的现场控制当中，由于检查人员数量少，往往采用抽样检查的方法，无法确保检查的准确性。在高职院校教师绩效考核的反馈控制当中，也存在反馈不及时、不全面的问题。
3.绩效考核支持力度不足。很多高职院校对教师的绩效考核单纯局限于考核方面，没有重视绩效目标实现过程中存在的困难与问题，导致教师对绩效考核存有一定的抵触心理。
二、基于目标管理的高职院校教师绩效考核步骤
1.明确目标。基于目标管理的高职院校教师绩效考核需要制订总目标、各学院目标及教师目标，要明确实现目标的标准、实施途径、实施财力与物力等。与此同时，要做好目标的分解工作。一方面，要实现纵向绩效考核目标体系的有效整合，遵循由上到下的原则。在不同层次的目标分解过程中，相关人员要加强交流，统一意见。另一方面，要实现横向绩效考核目标体系的有效整合。在实际操作过程中，参与人员必须团结协作，共同实现总目标。
2.组织实施。在制订好教师绩效考核目标之后要付诸行动。教师要发挥好自我管控的作用，创新与完善绩效考核目标控制体系，确保信息的畅通性，主动发现问题并及时有效地解决问题。但有些问题不受控制与预估，因此在实际的绩效考核过程中，要及时调整最初制订的考核标准，结合教师的工作完成情况，检查与评估目标实施过程中的不足。
3.评估反馈。结合目标实现情况及完成标准，做好全面考查；结合目标实施与教师考核情况，做好评估反馈工作。评估的主要依据是多级目标的实施情况，评估的对象是成果。目标评估，即对最终得出的结果加强考评，采取相应合理的奖惩措施，将考核结果反馈给教师。教师结合考核结果了解自身的不足之处，不断完善自我，使目标管理向更深层次的阶段发展。
三、基于目标管理的高职院校教师绩效考核配套机制
1.师绩效考核管理思想。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，教师必须具备科学的绩效考核管理思想。高职院校的相关部门人员应落实好教师绩效考核管理方法的宣传工作，使教师深入了解绩效考核的价值、目标、途径，进而提高工作效率，实现教师绩效考核管理思想、目标、有效途径的统一。
2.建立健全信息沟通与反馈机制。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，必须成立专门的教师绩效考核小组，小组成员应仔细研究绩效考核结果，与教师讨论考核结果的真实性与准确性。这样可以使教师明确院校考核目标，思考自身教学情况与考核目标之间的差距，进而不断改善教学工作，寻找适合自己的发展方向。
3.建立专门的绩效考核管理机构。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核当中，各个阶段的工作情况都需要接受专业人员的监管。因此，必须建立专门的绩效考核管理机构，做好考核监管工作，创新教师绩效考核周期制度，真正落实好教师绩效考核工作。
1.对项目管理团队绩效管理缺乏正确认识。目前，很多建筑企业已采用项目绩效管理方法，但由于大多数企业领导对绩效管理缺乏正确认识，将该工作归于人力资源部门，没有从整体上、全局上把握绩效管理，导致人力资源部门和其它部门缺乏有效沟通与协调，致使项目管理绩效管理流于形式，无法充分发挥其应有作用。有些企业领导认为绩效管理是奖优罚劣的措施，因此没有合理利用绩效考核结果，只将其用于解决薪酬问题，导致绩效考核结果无法作为晋升、岗位调整、培训等的依据。此外，一些企业领导没有着眼于长远利益，只重视眼前利益，因此不重视绩效管理这种短期内无法取得明显收益的措施。
2.没有充分利用绩效考核结果。企业绩效考核通常与企业战略、员工晋升、薪酬、培训等息息相关，但大多数企业没有对考核结果的利用进行规定，以致没有充分利用绩效考核结果，只是流于形式的为考核而考核。对于项目经理部员工来说，绩效考核结果带来的只是奖金、薪酬，而对晋升、职业生涯管理、培训等缺乏关注度。
3.项目经理绩效考核体系尚未完善。建筑企业虽然采用了项目绩效管理模式，但尚未建立完善的绩效考核体系，主要体现在以下几方面：（1）片面注重目标考核结果；（2）考核结果缺乏量化标准；（3）对项目经理部管理人员的工作行为评价带有主观性，评价缺乏全面性和客观性。（4）考核方法单一，不够人性化；企业领导制定目标及绩效考核时，缺乏科学指导性，员工岗位职责界定不清，监督考核陷入形式化，考核结果带有主观性，还缺乏定量化衡量指标，难以进行有效操作，使得考核效果名存实亡。
二、实施绩效考核的管理方法
1.绩效考核原则。
根据权利与义务分配原则,项目经理部考核小组成员应由项目经理、公司层面的劳资人员和项目经理部职能部门领导组成。其中考核小组组长由项目经理担任，因为项目经理是整个项目管理团队的中心灵魂，在管理绩效考核的实施中必须坚持躬亲、时效、透明、沟通四项准则，方能确保绩效考核过程的公平、公正，并充分发挥其正面影响。
1.1坚持躬亲准则。坚持躬亲准侧，就是要求工程项目经理部各级考核执行人员，尤其是考核小组组长要亲自审核确认考核对象报送的重点工作计划，要亲自验收考核对象重点工作的完成情况，亲自调整或指导调整考核中发生的重要工作变化和工作改进；其意义在于增强求真务实的考核意识，建立严谨细致的考核作风，提高考核人员的考核素质，确实保证考核质量，使绩效考核对项目管理工作的改进起到推动作用。
1.2坚持时效准则。坚持实效准侧，在于提高管理效率，考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和效率的提高程度，对影响考核时效、延误考核工作的相关人员要实行扣罚处理，通过批评教育和必要的惩戒措施，增强全体考核人员的时效意识，提高并保持考核操作的及时率和到位率。
1.3坚持透明准则。坚持透明准则，就是在考核工作中要警惕本位主义、利己主义、保分主义的负面影响和消极作用，在考核中坚持透明准则能够充分发挥绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时性和有效度得以明显提升。
1.4坚持沟通准则。坚持沟通准则，就是要明确考核信息的交流规则和办法，要求各级考核执行人就考核验收情况、考核结果及考核点评与考核对象进行双向交流，让考核对象清楚自己的完成目标的情况及存在的问题，知道绩效改进的侧重点，形成项目管理PDCA良性循环。
2.绩效考核方式和内容。
2.1制定项目经理部工程管理总体目标计划，进而制定各职能部门目标计划，部门员工根据确定的部门计划按相应层级的考核周期制定员工工作计划。
2.2绩效考核目标与实施过程的控制，在实施目标计划的过程中，各职能部门的困难及障碍由项目经理（也就是绩效考核小组组长）帮助解决，部门内员工的困难及障碍由部门领导（也就是绩效考核小组组员）帮助解决，绩效考核小组能否按职责规定帮助被考核人解决工程管理中遇到的实际困难是至关重要的，它是通过监控绩效管理的实施过程了解考核对象的工作情况，并与之保持持续的绩效沟通，并将绩效实施过程中可能发生的问题进行预测并加以解决，充分提高员工的工作斗志和项目经理部的综合生产力，实现各项收益最大化。
2.3绩效考核信息反馈，这是绩效考核实施中最为关键的一步，工作结果的好坏，工作效果的优劣都要及时反馈到被考核人手中，让员工知道自己工作情况，有哪些优点，哪些地方还存在不足需要改进，可使员工工作中能不断提高完善自己。
3.充分合理的利用绩效考核结果。
实施项目管理绩效考核，其考核结果不应作为考核的最终目的，绩效考核成功的关键是充分合理的利用绩效考核结果，对于取得不同考核评分的员工采取相应措施，如：（1）对于考核分数较低的，可进行相应的负激励，如批评、降低薪水等措施。（2）对于考核分数较高的，可适当以予激励，如物质方面的奖金、奖品等，也可适当晋升职位，通常根据具体情况结合多种奖励方式，尽可能达到激励效果最大化。
4.建立健全的项目管理绩效考核体系。
建筑企业项目经理部应根据项目工期、成本、质量、安全等实际情况，有针对性地制定各项绩效考核指标，对项目管控过程进行阶段性考核，以保证考核内容、评估、反馈的一体化，实现绩效考核机制统一。例如制定考核内容时运用实际考察法，实行评价时文字评价法、访谈法、问卷法等相结合，进行反馈时的全面反馈法等。只有这样，才能真正落实项目管理绩效考核。
三、结语
各大企业在改革与发展的过程中，逐渐在管理中引进绩效考核，尤其是绩效管理在电力企业中的应用，效果非常明显，但是绩效考核有待进一步完善和提高，以电力企业管理的现状为出发点，重点分析绩效考核的实用性，提出有效的措施，本文主要对电力企业中的绩效考核进行研究，探讨一下绩效考核的实际意义。
【关键词】
电力企业；绩效考核；管理方式
绩效考核是企业管理的主要表现形式，同时也是人资管理的一项分支内容，合理的实行绩效考核，不仅可以促使电力企业持续、稳定的发展，而且可合理分配人力资源的薪酬。可见，绩效考核在电力企业管理中的意义非常重大，一方面可提升企业运营的整体素质；另一方面可提升企业的竞争力，同时有利于企业形成切合实际发展的绩效考核制度。
1 电力企业中绩效考核的现状
绩效考核[1]的制度根据电力企业的发展而制定，虽然绩效考核是实现电力企业合理化管理的有效措施，但是目前我国实施的绩效考核并不成熟，对此分析如下：
1.1 制度缺乏实际性
制度的提出、建立需要在绩效考核中实际应用，在应用中可发现制度不合理的地方，对其进行研究，提出相关的解决方案，促进绩效考核的提升，但是目前我国电力企业管理中使用的绩效考核制度，部分都不具备实际可行的意义，例如：绩效划分不标准、指标考核不透明等等，无法获得工作人员的认可，降低了考核制度的实施力度。
1.2 考核内容不清晰
绩效考核中涉及的细节因素比较多，但是大多数管理部门在进行绩效的校对、考核时，掺杂着人为因素，不能保障在考核过程中的公平，例如：管理部门实行绩效考核时，自评的成绩会很高，他评的成绩相对较低，由此会引起工作人员的不满情绪，不仅不能保障企业的发展，而且降低了员工工作的积极性。
1.3 考核体系不正规
部分电力企业中的绩效考核，缺乏科学化的考核体系，大多为人工操作，在考核的过程中，无法避免的出现误差，导致绩效考核缺乏正规、公认的依据，或者仅仅只是走一个绩效考核的流程，根本起不到任何的推进作用，失去了绩效考核的意义，同时降低了企业对绩效考核的重视度。
综上所述，我国电力企业绩效考核的现状需要进一步完善，避免绩效考核的不到位，降低企业发展的力度，同时制约企业的发展，不能为企业竞争力的提高做出有利的保障。
2 提升绩效考核可行性的策略
通过对电力企业管理中的绩效考核现状进行研究，可发现绩效考核在运行过程中的多项制约点，为保障绩效考核可在电力企业管理中发挥最大的效益，针对绩效考核中的问题提出以下几点解决的措施[2]：
2.1 制定实际的绩效考核制度
电力企业管理中绩效考核制度的制定，即是为绩效考核行为的实施提供具体的依据，首先电力企业需建立切合员工实际的考核体系，明确规定绩效考核中的各项内容，例如：考核的对象、周期等等，实现体系细节化的制定，以此提高绩效考核的执行力；其次在绩效考核的基础上，设置合理的奖励制度，促使电力企业内部员工在良好的竞争环境中实现共同进步，通过奖励制度，激发员工的潜能，保障员工以积极的态度工作；最后电力企业管理部门要实行绩效考核全过程的管理和控制，利用绩效考核约束员工的工作行为，同时通过绩效考核促进员工之间的交流，在交流中发现自身的缺点以及工作中不到位的地方，及时改正，提升每位员工在电力企业中的价值。
2.2 提高绩效考核的意识
提高电力企业全体工作人员绩效考核的意识，不仅可以实现科学化的考核[3]，同时可降低人为因素的影响，员工绩效考核意识的提高，保障考核者与被考核者之间以相互尊重、公平公正的原则交流，很大程度的发挥绩效考核的作用，例如：绩效考核意识的提高，管理人员在进行绩效考核管理时，会在员工实际工作的角度出发，并不会因为日常工作中产生的摩擦，在绩效考核的过程中掺杂个人的情绪，保障绩效考核在透明的环境中进行，员工也不会因为绩效考核而产生疑问、矛盾，因此绩效考核意识的提高，一方面可以让电力企业对员工在工作过程中的贡献给予认可的态度；另一方面可促进员工为企业的建设与发展创造更大的价值。
2.3 明确绩效考核的目标
电力企业管理绩效考核的目标以企业长久发展的效益为主，在保障企业持续发展的基础上，实现人力资源的合理利用，同时为人力资源提供有力的保障，例如：电力企业在进行绩效考核目标制定时，需综合考虑人才因素，将绩效考核的目标具体到细节，可以部门为考核单位，或者是以团队为考核单位，利用科学的方式，设计一系列考核的目标。电力企业在明确绩效考核目标的过程中，规定员工绩效中的考核指标，通过指标为员工施加工作的压力，促使员工在达到考核指标的过程中，完成个人绩效，以便带动企业的发展、进步。
综上所述，积极实现电力企业绩效考核的有效实施，不论是站在电力企业发展的角度，还是站在个人价值实现的角度，都具备推进作用，一方面促进电力企业对人才的调动；另一方面保障人才与电力企业的和谐发展。
3 绩效考核的意义
电力企业中实现绩效的科学管理[4]，可促使企业在竞争日益激烈的现代社会中，以高实力的姿态保持稳定的发展，因此绩效考核在企业发展中具备很大程度的推动意义。第一有利于电力企业分析员工的实际能力，挖掘潜能比较大的员工，对其实行有针对性的培养，保障员工可发挥更大的优势，例如：可为潜能比较大的员工制定培训、学习计划，促使员工在培训的过程中丰富自身的经验，发现自身的潜能；第二为企业提供重要的信息资源，绩效考核中包含大量的参考信息，帮助企业发现需要改进、提升的地方。
4 结束语
绩效考核的实施是以电力企业的管理为依据，制定科学的考核制度，针对人力资源的表现内容，严格按照绩效制度进行考核，以此带动电力企业中的全体员工，以积极的态度对待工作，同时促进电力企业在发展的过程中充分发现人力资源中更多有价值的信息，通过绩效考核对其进行管理，促使其在企业的发展中发挥更大的意义。
【参考文献】
[1]甄秀如，董文河.电力企业管理中的绩效考核[J].华北电业，2010（07）.
[2]谭册艺.电力企业管理中的绩效考核工作[J].现代企业文化，2011（14）.
【关键词】 电力企业；绩效考核；问题；对策
随着社会经济的迅速发展和科学技术的不断进步，电力企业建设也得到了迅速的发展。在新的社会经济环境中，人们对电力企业的供电要求越来越高，需要电力企业不断提高经营管理水平，才能适应新的社会经济发展要求，实现迅速发展。绩效考核是电力企业经营管理过程中的重要组成部分，在电力企业的发展中有着重要的作用。因此，电力企业应该在经营管理中，加强对绩效考核工作的重视。
一、电力企业在绩效考核中存在的问题
目前，我国的电力企业，大部分都已经在经营管理的过程中，建立了绩效考核制度。但是，很多的电力企业并没有真正的发挥绩效考核的有效作用。在电力企业的绩效考核中，还存在以下问题：
1、对绩效考核认识不足
绩效考核是一种具有正式意义的企业员工评估制度，主要是利用比较系统的方法和原理，实现对企业员工职务中工作行为和效果的评定和测量，是企业管理者用来和员工进行交流沟通的一种有效方法，是企业经营管理中的一项重要活动。在企业的经营管理中，应用绩效考核，可以为企业员工的任用提供依据，实现对员工的升降和调配，为企业员工的培训指明了方向，是企业员工报酬计算的主要依据，具有较好的激励效果。但是，目前我国的电力企业在应用绩效考核的过程中，对绩效考核的认识不足，不能体现绩效考核的重要作用。例如，一些电力企业在经营管理的过程中，认为计划和管理是管理者的工作，企业员工只要做好工作就行。因此，并不重视对人事考核制度的建立，即使建立了也会存在很多不足，对考核结果毫不在意，没有发挥绩效考核的作用。
2、员工积极性不高
因为企业对绩效考核不重视，所以企业中的很多员工对绩效考核也不了解，在实施绩效考核的过程中，员工的积极性不高，不会主动参与绩效考核。随着社会经济的迅速发展，企业的管理制度不断更新，绩效考核制度也随着发生了新的变化。对于新型的绩效考核工作，电力企业的考核者普遍缺乏相应的考核技术，而且考核者对绩效考核的态度不端正，导致绩效考核容易失去公平性和公正性。而且，电力企业对绩效考核工作的推动力不够，员工不愿意积极主动的参与企业的绩效指标，或者自己制定绩效目标。在绩效考核工作结束之后，电力企业也没有将考核结果在员工的管理过程中进行应用，或者及时向企业员工反馈绩效考核的结果，因此电力企业中的大部分员工对绩效考核工作缺乏参与的积极性。
3、考核制度不完善
电力企业在经营管理过程中，在建立绩效考核制度的过程中，对员工的绩效考核内容不够全面，缺乏明确的考核标准，缺乏反馈制度等。这些问题，都造成了电力企业中绩效考核制度的不完善。电力企业一般属于国有企业，绩效考核内容不够全面，以偏概全的现象比较明显。例如，电力企业的绩效考核内容，一般是以企业员工的任期和岗位工作目标等情况为主，考核的基本依据是电力企业的岗位责任制和任期责任制，过于注重员工的实际工作成绩，而忽略了员工在其它方面的考核。
二、搞好电力企业绩效考核工作的有效对策
依据电力企业的绩效考核工作还存在一定的问题，需要电力企业针对这些问题，找出发生问题的原因，制定有效的措施，及时加以解决，才能保证电力企业绩效考核工作的顺利实施，充分发挥绩效考核的作用，提高电力企业的经营管理水平，促进电力企业的迅速发展。电力企业中存在绩效考核问题的主要原因，一般是电力企业对绩效考核的定位比较模糊，存在一定的偏差；绩效考核的内容不规范，缺乏明确的考核标准；绩效考核的指标缺乏科学性，企业和员工之间的交流沟通不足等。针对这些问题，电力企业可以通过以下对策进行解决：
1、提高对绩效考核的认识
绩效考核是电力企业对员工的任用、升降、分配、培训和报酬计算等工作的主要依据，考核结果和电力企业以及员工的利益紧密相关。如果电力企业和企业员工对绩效考核工作的认识不足，就会忽略绩效考核的重要性，不能在企业的经营管理过程中建立有效的绩效考核体系，无法发挥绩效考核在电力企业发展过程中的重要作用。因此，在电力企业的经营管理过程中，电力企业应该加强对绩效考核的重视，加大对绩效考核的推动力度，让绩效考核思想深入人心，消除电力企业和企业员工对绩效考核的错误认识和模糊认识。例如，电力企业在实施绩效考核之前，可以先对员工的意愿进行初步的调查和了解，根据员工的实际情况，按照企业的要求，制定明确的绩效考核目标，以保证绩效考核的顺利实施。
2、建立完善的绩效考核体系
在电力企业中实施绩效考核，需要先制定明确的绩效考核目标，进行工作分析，制定出切实可行的考核标准，然后再详细的向每一位企业员工进行讲解，让员工充分了解实施绩效考核的重要性，实现对员工的激励目的，提高企业的经济效益。通常情况下，在现代化的企业发展过程中，绩效考核的目标，主要包括有组织的实现对员工行为的激励和引导、对企业员工的行为进行约束和监督，确保可以实现企业的组织目标、为人力资源的管理提供准确的信息，保证企业经营管理决策的正确性。在企业中建立完善的绩效考核指标体系，应该保证绩效考核标准的科学性，通过有效的工作分析，保证企业员工绩效考核指标的正确性和合理性，才能让员工积极主动的参与绩效考核，保证绩效考核的顺利实施，发挥绩效考核的有效作用。
3、保证绩效考核的合理性
在实施绩效考核的过程中，电力企业应该选择合适的绩效考核指标和绩效考核方法，保证绩效考核的合理性。电力企业在绩效考核工作中，对绩效考核指标和绩效考核方法的选择十分重要，是电力企业绩效考核的一项重点工作和难点工作。一般情况下，电力企业的绩效考核评价指标和电力企业员工的工作效率和工作效果相关，是对工作效率的一种体现，对工作效果的一种有效评价。一些管理学家把这些绩效的考核部分，称为任务绩效。而另外一部分被称为周边绩效，主要是指企业员工在工作过程中的一些表现。因为绩效考核的内容和评定方法不同，所以电力企业在实施绩效考核的时候，应该选择合适的方法实现对不同内容的绩效考核，保证绩效考核的合理性。
三、结语
电力企业是我国社会经济中的重要组成部分，为人们的日常生活和工作提供了必不可少的服务，促进了我国社会经济的发展。随着社会经济的不断发展和科学技术的不断进步，对电力企业的要求也不断提高。在电力企业中做好绩效考核工作，可以调动员工的积极性，提高工作效率和电力企业的经营管理水平，促进电力企业的现代化发展。
【参考文献】
[1] 李志东.浅谈我国电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中国市场，2013.31（08）17-18.
[2] 张桓.当前电力企业绩效考核管理中存在的问题及优化[J].企业导报，2012.36（21）67-67.
关键词：核地勘事业单位 绩效考核 现状 建议
一、绩效考核的定义和作用
绩效考核是组织或管理层对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从本质上来说就是考核组织评价被考核对象的行为与结果。
绩效考核的作用在于通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。实际上就是评价与开发。
二、核地勘事业单位绩效考核的现状分析
1.完善核地勘事业单位绩效考核制度的必要性
2011年，国务院出台了《关于分类推进事业单位改革意见》。2012年国土资源部开展起了国有地勘单位分类改革专题调研，这似乎昭示着地勘单位改革即将进入实质性推进阶段。由于核地勘事业单位的历史沿革及非营利性社会组织的身份特点，造成此类单位分类改革归类方向尚不明确。核地勘事业单位今后要想在优胜劣汰的竞争异常残酷的市场环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠独特出众的绩效。那么建立一套规范、科学的绩效考核体系显得格外重要。
2011年，湖北省出台《其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》，今年又下发《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》，表明湖北省其他事业单位实施绩效工资正式启动。事业单位绩效工资是以搞活事业单位内部分配，增强事业单位活力为原则，国家对绩效工资只控制总量，单位在总量内享受分配自。由此可见，完善绩效考核办法将成为绩效工资实施的重中之重。
2.核地勘事业单位绩效考核不容忽视的几个问题
（1）绩效考核主体角色专业性不够。核地勘单位是上世纪五十年代国家大力发展核工业的战略决策下的产物，期间经历了核地质的辉煌、民、属地化、企业化等重大历史时期。核地勘单位前几十年在人员配置、职称的评聘、收入分配等方面全部由国家调控，并不适用现代的人力资源管理理论。只是在近十年里，为了顺应国家对核地勘事业单位改革发展的需要，才开始逐步引入绩效考核。对于绩效考核大多数的单位还在摸索阶段。由于核地勘行业的特殊性，各层级绩效管理工作者很少是专业出身，对于现代人力资源管理理论和绩效管理方面所受的训练比较少，对新时期绩效考核的专业性、科学性、灵活性掌握不够。绩效仅涉及每年一次对实体或者个人过去表现的一种考评，对绩效考核的监督、目标的达成或培育职工个人成长和发展的反馈几乎被忽略。从专业的角度出发，基于时间的维度，绩效考核是一个四个环节的周期（如图1所示），但是很多核地勘事业单位绩效考核，仅仅停留在计划与评估阶段。
（2）绩效考核内容、方式与指标单一化。核地勘事业单位由于历史和现实原因，在二十几年的转民创业过程中，大多是以地质找矿为主、其它产业为辅的经营格局。造成涉足领域分散，绩效考核的指标只能把握其共性。在绩效考核的内容与指标设定时，很难充分考虑到每个单位、部门工作的特殊性。目前在有些核地勘单位中，绩效考核考评指标简单粗放,缺乏有效的量化和细化。部分指标与职位工作相关性不强，属于非任职者能直接控制的指标。比如：中层干部考核。考核指标未对不同行业、不同类别、不同职位、不同专业进行区分，考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证。考核每年进行一次，只重视年终考核，忽视常规考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。
（3）绩效考核结果成为表面上的文字游戏。目前，有的核地勘单位的绩效考核是以考核为目的考核。一是考核工作基本流于形式，职工对考核结果无所谓。二是各实体经营管理目标局限于年初签订经营责任制时那几个指标的完成情况。三是考核的结果与晋升、薪酬、奖惩挂钩不紧密。考核结果有时候成为“平衡矛盾”、“交流感情”、“获得荣誉”的工具，并未实事求是地发现职工工作的长处、短处以扬长避短、有所改进，未实现利用绩效考核结果优化人力资源配置、明确职工发展方向、激励员工发展潜能等深层次的意义。
二、核地勘单位绩效考核的几点建议
1.绩效考核职责制度化，明确各级绩效考核主体管理责任
绩效考核实施是管理人员对员工绩效行为辅导的过程，这一过程强调管理者与员工共同参与，形成绩效伙伴，共同完成绩效目标。绩效考核办法一旦制定，重点就要转向绩效考核办法的落实与实现上。对于大部分具有全额财政拨款的核地勘事业单位而言，长期的管理缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。可以说，单位各级各类管理者和员工在绩效考核实施过程中并没有承担应有的责任，导致单位大多数的绩效考核是无效的行为。为了使绩效考核实施过程成为有效执行，我们应该以制度管人，以规范约束人。在制定任何一个企业、部门、岗位的考核办法的同时，以制度的形式明确各级绩效考核实施有关的管理者职责及相关责任。
2.合理配置绩效考核行为指标与结果指标
有的管理者经常不愿意去实施绩效评估与考核，原因在于需要大量的时间用来制定绩效考核标准。事实上，只要你的绩效考核指标设立是有效的，符合岗位特点的，运行一段时间后，就会发现绩效考核使管理工作变得简单而高效。由此可见，高效的绩效考核办法关键在于如何设计考核指标体系。优秀科研成果证明，制定绩效考核指标时，要实行分类评价，建立科学的、量化、动态的考核指标。比如：机关工作人员从工作质量、服务性出发，适合行为导向型；经营实体从工作效率、经济效益出发，适合结果导向型；长期在野外工作者从工作态度出发，适合特征导向型。不同地区、不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评价指标，既能增加绩效考核的可操作性，又能提高评价的效率。
3.灵活把握绩效激励与收入分配的关系
一般来讲，绩效考核结果要和职务晋升、绩效工资、职工切身利益挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。但如果将绩效考核与薪酬联系起来，绩效将变成一个格外敏感的问题，将对绩效考核结果的可靠性、公平性、客观性提出更高的要求。如果不把绩效考核与薪酬联系在一起，员工就不会特别注意绩效评价，会有员工对绩效考核不严肃、不认真对待。两者之间的关系如果把握不当，容易引起争议，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。目前，全国很多省份核地勘事业单位绩效工资实施方案正在酝酿中，如何拿捏和把握绩效考核与涉及大家核心利益变革的关系，是当前核地勘单位最应该深刻思考的问题。
4.加强绩效考核监督机制
一是绩效考核指标的制定过程。任何一种考核标准的制定需要集体参与沟通，最终报监督部门备案。二是绩效考核实施的过程，相关部门要通力合作，加大对绩效考核实施过程检查、审核、监督力度，避免出现人情考核、面子考核现象。三是接受广大职工的监督，要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改考核办法中不合理成份，保证绩效考核的周期性。四是要监督考核结果的反馈与落实。
参考文献：
