时间：2023-06-30 17:21:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业经营管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、开展企业文化建设工作的必要性和当前职工群众对企业文化的需求
近年来，各级政府与组织针对如何加强和改进企业文化建设工作，出台了一系列建设性的意见和实施管理办法文件，如(T西壮族自治区人民政府关于加强我区企业文化建设的意见>〉和〈法于开展企业文化建设基础工作达标活动的通知》等。这些办法和实施意见的出台，无疑对推动和加快企业文化体系建设工作具有十分重要的指导作用。特别是近年来，国家大力实施的“村村通”工程和送科技送文艺下基层等文化惠民工程，以及企业根据自身实际，组织开展的一系列企业文化建设活动（如技术比武、创建十大文明户、劳动竞赛、柑橘技术培训、团队管理实效执行力培训、廉政文化教育培训学习、美丽亮化清洁工程、“七一”板报比赛、春节游园活动、大众中老年广场舞培训健身活动等），丰富了职工群众的文化生活，给广大职工群众带来了许多实惠。这些活动的开展与普及，不仅职工群众非常拥护和欢迎，而且满足了职工群众对精神文化的需求。
二、正确处理好企业文化建设与企业经营管理工作关系，促进企业健康和谐发展
正确处理好企业文化建设与企业经营管理工作关系，做到两者相互融合，对促进企业健康和谐发展，提高职工群众幸福指数有着举足轻重的作用。5年来，笔者根据农场下属4个生产单位在狠抓“三化一中心”企业管理的过程中，对企业宗旨、企业精神、企业目标、经营方针、发展理念、团队精神、场容队貌、环境美化、仪表仪容、对外宣传、员工行为规范、职业道德、文体活动、作风建设、制度建设、技术培训、劳动竞赛等企业文化体系建设的贯彻落实情况进行了综合对比分析。实践证明，只有既重视企业文化建设又重视经营管理，企业才能健康和谐发展，职工群众才能得到实惠。
三、企业文化建设与企业经营管理存在的问题及对策
在实践过程中，企业在抓经营管理和培育企业精神、提升经营理念、塑造企业形象、创新思维方式、改变生活习俗、培训技术技能、美化亮化环境、夯实文化阵地建设等方面进行了积极的探索，也形成了许多具有本企业特色的企业文化与生产经营管理办法，这对提高企业经营管理水平、增强企业核心竞争力、促进企业健康发展起到了重要作用。但在深化企业文化建设与处理企业经营管理两者关系过程中，仍然存在包括企业领导在内的广大员工对企业文化体系建设认知度不高的现象;存在企业文化体系建设的管理制度不健全，对企业文化体系建设缺乏总体规划和总结提炼；存在企业文化体系建设与企业经营管理脱节；存在缺乏资金支持搞企业文化建设，文化结构有待完善，工作方法有待创新，以及文化场馆、职工书屋等文化阵地建设与形势发展不匹配等一系列亟待解决的现实问题。为此，提出以下对策。
一是要求企业所有员工，特别是企业领导树立抓好企业文化体系建设与企业经营管理工作同等重要的观念，在行动上积极做优秀企业文化活动的倡导者、实践者和维护者，发挥带头示范作用。二是从企业实际出发，遵循企业文化发展规律，建立健全各种符合企业实际、科学合理、便于操作的工作职责与机制，并明确企业文化发展规划，同时还要制定企业文化建设工作制度、学习制度和考核评价激励机制，定期对企业文化建设成效进行考评和奖惩，大力营造企业文化的良好氛围，提升企业整体形象，推动企业文化建设健康发展。三是坚持以人为本，面向职工群众，相信职工群众是推动企业文化建设和加强企业经营管理的基本力量，充分发挥职工群众在企业管理和文化建设过程中的聪明才智，为企业文化建设与经营管理提供强大群众基础。四是不断创新企业文化活动载体，积极组织开展一系列丰富多彩、活泼有趣、健康向上的企业文体活动，并充分利用企业内部报刊、广播、网络、墙报等宣传媒介推广本企业先进人物典型、好人好事、经营管理成功经验等企业优秀文化。五是加大资金投入，为企业文化建设的顺利推进提供强有力的基础设施保障。六是加强企业文化和经营管理人才队伍建设，通过各种途径，采取各种形式，切实提高企业文化和企业经营管理者工作能力和水平。七是充分发挥工会、共青团、妇联等群团组织优势，上下一盘棋，齐抓共管，努力营造群策群力抓经营管理抓企业文化工作格局。
四、结语
企业文化体系建设是企业经营管理的重要组成部分，两者是一对矛盾的统一体，只有兼顾两者同步发展、相互融合、优势互补，企业的经营方针、管理水平、经营效益、企业文化才能得到提升与健康和谐发展。
作者：蒋启君黄永华严玉琼单位：广西农垦国有桂北农场，
关键词：企业经营管理 经济 发展 影响
一个企业的是否能够正常运行，关键在于它是如何经营管理。作为企业经济发展的重点工作，如何提高企业的经济效益是一个企业日常经营管理的重要因素，也是促进经济稳定发展的重要内容。而一个企业的经营管理主要包括财务管理、生产管理、人力资源管理、营销管理等。这就从直接意义上说明，企业中的各类机构是与企业的员工直接结合成为一个不可分割的整体，互相依存，互相影响，共同影响着企业的经济发展。
一、在企业的经营管理中，影响企业经济发展的因素
在企业的经济发展中，经营管理占据着至关重要的地位。然而在一定程度上，企业的管理行为和理念却是相背而行。究其原因，对于经济发展较好的企业来说，其管理缺陷往往被隐藏起来，不容易被发现。
和大型企业相比，中小型企业的发展最快。出现这种情况的原因是因为大部分中小型企业走进市场前都做了较为丰富的准备工作，然而，这些中小型企业的产品与以往有所不同且拥有国内外先进的技术。因此，中小型企业发展迅速具有一定的必然性。而对于很多中小型企业比较关注企业的经济效益，从而忽视企业的内部管理。企业在得到经济效益的时候，有不少经营者觉得管理是无关紧要的事情。而通过管理提高企业的自身效益是对企业经营者来说有待考量的问题，也是一个长期优化的过程。一旦企业忽视了管理，则就将企业置于危险境地。大型国有企业则不会出现这种问题，因为大型国有企业有一套较为完善的管理体系，其想法也是比较独到，这也就是为什么国有企业能够长期稳定发展的原因之一。大型企业注重理论知识的学习，小企业则是思考管理办法且较为实用，这就导致了企业之间管理理念的不同，没有将这些理念运用到企业的实际管理中，致使企业的经济效益没有得到全面的发挥
因此，想要充分贯彻管理理论的方针，需要有科学的企业管理理念和文化底蕴，更好的指导企业管理者开发适合本企业发展的管理工具。
二、加强企业的核心管理，提高经济效益
对于一个企业的经营管理体系而言，财务的管理起着关键作用，因此，加强财务管理可以提高企业的经济效益。这主要从哪些方面得到具体体现呢？
1.应将财务管理设置在企业的中心地位
在企业的经营管理中，财务管理贯穿于整个企业的管理方面，因此，企业应树立以财务管理为核心的管理制度，采用科学有效的手段对企业的成本、税收和风险等进行有效的财务管理。对于经济管理中的弊端问题，企业管理者应当以企业过去的财务资料为基点，对未来的决策和投资等方案进行科学合理的预测，同时制定出相应的方案措施。而财务分析报表则是企业财务管理中最重要的凭证，是企业发现问题最直接的方法，从而合理有效的解决问题，同时又是筹集资金，进而提高经济效益的重要方式。
2.在企业的经营管理中，应加强资金管理的力度
在企业的经营管理中，应该根据公司实际情况，加强对资金的控制和调整力度，使企业得到更好的发展。同时在确保资金到位时还要杜绝出现资金流失的现象。因此，在经营管理过程中，企业的资金权利管理也是重中之重。合理的分配好资金权利管理，加强资金管理的力度，才能使企业得到有效发展，进而提高经济效益。
3.在企业的经营管理中，需要制定合理的成本控制计划
在企业的经营管理中个，企业的经营者还应根据企业本身的实际情况，制定出相应的成本管理计划，进而使企业能够处于良好的运行模式中，其中成本管理计划主要包括成本预测管理、成本编制管理、成本核算管理等。除了要对成本核算中产生的问题进行分析之外，还要提出相应的解决方法和措施。如果不对企业的成本管理计划有一个明确的方案，将直接遏制企业的经济效益。
三、企业经营管理对经济稳定发展的影响
1.企业经营管理对经济稳定发展促使企业发展的市场制度得到完善
目前，我国的企业发展是建立在关系经济基础之上，这是促进企业得到良好发展的关键之处。从当前所处的发展阶段来，我国的经济市场已经逐步向全面发展迈进，但依旧是不完善的经济市场体系。因此，有效促进企业的可持续发展需要不断完善法律体系，有利于促进企业和市场的公平竞争，更有助于政府对企业的过多限制，从而促进我国经济的稳定发展。
2.企业经营管理对经济稳定发展才能促使企业发展得到进一步创新
对于一个企业来说，不断创新才能培养企业的核心竞争力，才能获得更强而有力的发展，因此，一个企业是否具有创新能力决定一个企业发展的快慢，而创新能力更是一个国家的灵魂。企业初建，都会出现人才匮乏，资金短缺的情况，因此，企业更应该通过对市场的整体考察，将技术扩散，从而获得更多的创新成果，才能为企业解决经营过程中的问题，为企业创造更多有利的价值。因此，企业的经营管理的创新能力可以促进企业的和谐发展，有效提高经济效益。
四、结语
总而言之，企业的发展状况与经营者的经营管理能力息息相关，而企业的发展状况则反映出整个社会经济稳定发展的状况。而现阶段，我国的经济发展还处于一个相对初级的发展水平，而企业却成为衡量经济社会发展的关键因素。因此，企业的经营管理与企业的发展互相影响，共同进步，这样更加有利于企业的经营管理作用落到实处，从而促进我国经济的稳定发展。
参考文献：
[1]张林喜.影响企业经营管理的因素分析[J].中国经贸，2013，（12）：79
[2]刘清宇.企业管理与企业效益的经济学分析[J].企业家天地，2012，（4）：70
[3]张氦铟.经济管理与企业发展的和谐性分析[J].重庆科技学院学报，2013，（2）：103-112
一、新时期企业加强人力资源管理工作的重大意义
21世纪是市场经济、知识经济时代，随着经济贸易的全球化，企业之间的竞争由产品竞争、价格竞争、市场竞争逐步转向技术竞争，尤其是人才的竞争。目前，随着我国加入WTO，中国企业将受到猛烈的冲击，尤其是中小型企业面临的考验更加严峻，形势对中小型企业极为不利。由于中小型企业规模小、经济实力弱、技术人员少，靠投人大量的资金引进高新技术人才已经不符合现实。企业人力资源管理工作在中小型企业更显得尤为重要。中小型企业只有做好企业人力资源管理工作，最大限度地开发现有人力资源，靠提高自由竞争能力，创造竞争优势，才能在市场竞争中生存和发展。
二、改革管理方式，创新管理办法。
做好企业人力资源管理工作人力资源管理工作不仅是人事劳资部门的事情，也不限于人事任免、工资、档案、用工合同管理、经济考核，人力资源工作是一项全面的、复杂的系统工程。需要上至企业领导下至一般职工，所有部门全员积极参与，共同努力。
(一)树立正确的人力资源管理理念
市场经济条件下，企业不能单纯地追求经济效益，更要注重人才的培养，要根据企业外部需求并结合自身实际情况，最大限度利用、开发人力资源，最大限度发掘人的潜能，只有这样，企业才能真正实现可持续发展。日本松下电器公司把自己企业比喻成学校，致力于人才培养，创出了电器行业的名牌。美国通用汽车公司老总也十分注重人才的培养工作，他所选的三个接班侯选人中，一个被任为公司总经理，另外两个候选人尽管没有被通用公司聘任，却分别成为美国其他两个著名公司的老总。
(二)创造一个适宜和谐的环境挖掘现有人力资源
首先通过建立完善的竞争机制、激励机制，创造一个“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的环境，充分发挥每一位员工的积极性和参与性，在企业管理、技术创新方面发挥他们的潜能，全体员工形成积极向上的合力，这样企业才能不断发展，不断前进。其次，培养员工树立正确的企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，是企业员工的共同理念。努力培育员工与企业“生死与共”的企业价值观，企业兴我荣，企业亡我耻，进一步增强员工的主人翁意识，激发员工创造性地做好各项工作。最后，培养复合型人才，建设阶梯式职工队伍。过去，我们在接受或安置人员时过分强调专业对口，这在一定程度上制约人才流，制约了企业创新和发展。现在企业提出了“淡化专业”新观念，在企业管理中不再过分强调专业对口，根据企业实际情况，通过培训、轮岗、竞争上岗等形式，努力培养复合型人才，提倡一人多职。塑造复合型人才，是现代化企业发展的需要，培养和塑造复合型人才，可加快内部人才的流动，提高企业技术力量，也最大限度挖掘、利用了现有人才资源，提高员工的综合素质。同时，强化职工队伍建设，做好企业员工的技能鉴定工作，建立一只阶梯职工队伍，为企业的持续发展积蓄后备力量。
(三)积极开展企业员工培训工作是人力资源开发的有效途径
员工培训工作是开发人力资源的重要途径，也是一条捷径。通过培训，可以使企业员工源源不断地接收新事物、新理念，不断地创新和发展，以适应瞬时万变的市场环境。
(四)实行市场选择人，拓宽选人渠道积极推进经营管理人才选拔任用的市场化，是社会主义市场经济条件下，优化配置企业经营管理人才资源、促进优秀人才脱颖而出的内在要求。近年来，随着改革的不断深化，以市场配置为主要的企业候选人机制在形成。但要看到，长期计划经济体制形成的选任标准和选任方式，仍程度不同地阻碍着现有人才和市场择人的有机统一，积极探索党管人才与市场配置的有效形式，依据市场规则和国际惯例，形成开放的竞争选拔制度，把真正优秀的经营管理人才吸引选拔到企业领导岗位上来，开创人才辈出的局面。
(五)营造良好环境，建立保护机制，为企业管理人才创造有利条件
4月1日起施行的《中华人民共和国海关企业分类管理办法》（海关总署令第170号，以下简称“《分类管理办法》”）规定，企业管理类别由“A类”评定为“AA类”，必备条件之一是“经海关验证稽查，符合海关管理、企业经营管理和贸易安全的要求”。这其中，验证稽查承担的主要功能就是为企业做一次“全身体检”，检验企业是否诚信守法，从而为企业分类管理提供科学、客观、公正的依据。
何谓“验证稽查”
验证稽查和常规稽查、专项稽查并列为海关三种企业稽查方式，与其他稽查方式相比，验证稽查具有四个方面的特殊性：
■ “工作目标”特殊。验证稽查是海关分类管理工作的配套措施，其目的是通过评估验证企业守法状况或贸易安全情况，有针对性规范企业内部经营管理，引导企业守法自律，保障其更好地享受海关监管便利，同时也帮助现场减轻进出口通关压力，优化监管资源配置，提高海关整体把关服务水平。
■ “管理对象”特殊。纳入海关验证稽查范围的主要是“大企业”。根据《分类管理办法》的规定，只有“已适用A类管理1年以上”且“上一年度进出口总值3000万美元（中西部1000万美元）以上”的企业才具备申请评“AA类”的资格。这些企业无论是年进出口额还是纳税总额都在所在关区占有很大权重，同业内影响力较大，内部经营管理较规范，诚信守法程度较高。将这些“大企业”作为验证稽查的重点，给予通过验证的企业充分的通关便利，能够有效减轻海关一线通关压力，起到事半功倍的管理效果。除AA类企业之外，对AEO企业贸易安全认证也是验证稽查的一项主要工作内容。
■ “管理方式”特殊。验证稽查是对企业进行全面深入的管理，是事前准入验证与后续监控管理的有机结合，也即“前验后管”：一方面海关在企业评定为“AA类”等级之前对其进行准入式稽查，验证企业是否符合海关管理要求；另一方面在企业评定为AA类管理等级后，海关将在进出口通关过程中给予企业较为充分的监管便利，因此有必要在后续管理环节采取日常监控和再次验证稽查等措施对企业进行监控式管理，以保证AA类企业的进出动不致完全脱离海关的有效监管。
■ “验证内容”特殊。验证稽查不仅要验证企业的守法状况，还要验证其贸易安全情况。随着对外经济贸易形势的发展变化和国际贸易安全认证合作（如AEO认证、C-TPAT认证等）的不断深化，“反恐”、“维护国际供应链贸易安全”等非传统职能日渐成为中国海关的主要工作内容，而通过验证稽查审核评估企业贸易安全情况，正是中国海关与国际接轨开展贸易安全验证互认合作，提升企业贸易安全等级并为其享受国际通关便利提供服务的具体体现。
验证稽查如何“验”
要保证验证稽查的质量和效果，严格、统一的验证稽查作业规范至关重要。
■ 摸清企业基本情况。海关企业稽查部门根据企业管理部门的验证稽查要求，组成验证稽查组深入企业后，首先要了解企业基本情况，调查企业内部控制制度情况，包括企业基本内控制度、进出口货物流内控制度、进出口资金流内控制度以及贸易安全管理相关内控制度的基本特点和执行情况。
■ 要对企业实施符合性测试和实质性测试。这是验证稽查的核心作业环节。稽查组将运用现代审计方法调查了解企业内控制度情况，对企业进出口生产经营货物流、资金流、单证流及贸易安全情况进行深入验证，以保证对企业守法状况和贸易安全情况的全面了解和掌握。具体是依据对企业有关内控制度的调查了解情况，进行符合性测试，逐项或抽样测试和印证有关内控制度的规范性、健全性和有效性。之后以符合性测试结果为基础实施实质性测试，审核有关账簿、单证和相关资料的真实性、准确性和合法性，并进一步判断和评估被稽查企业守法状况或贸易安全情况。
■ 全面客观评估企业诚信守法状况：稽查组在完成全部实质性测试后，将对被稽查企业有关内控制度的规范性、健全性和有效性，以及进出口守法状况或贸易安全情况进行总体评价，作出相应的《稽查结论》，并对照海关管理、企业经营管理和贸易安全管理的有关规定确定被稽查企业通过或不予通过验证稽查，并将验证稽查结果直接反馈给验证稽查提交部门即企业管理部门，为AA类企业评定提供实质性参考依据。
验证稽查带给企业什么
验证稽查通过客观验证评估企业诚信守法状况，为企业进一步优化经营管理带来积极影响：
■ 让企业对自身的“健康状况”心中有数。纳入海关验证稽查范围的A类企业，一般内部管理机制相对成熟规范，恶意走私违法逃避海关监管的风险相对偏低，这类企业存在的普遍问题大多是在不了解海关管理规定情况下造成自身经营管理与海关管理要求相脱节，而验证稽查将海关管理的触角延伸至企业内部，与企业进行“零距离”接触，并运用外部审计方法全面“检查”企业“健康状况”，让企业客观了解掌握自身经营行为与海关管理要求的差距，从而帮助企业查找影响其规范守法经营和健康良性发展的症结所在，为其改善经营管理创造条件。
■ 全面规范企业进出口行为，让“优”者更优。在验证稽查过程中，稽查组发现企业经营管理存在薄弱环节的，可以引导帮助企业进行整改规范，促进企业守法自律。经过整改规范的企业，内部控制机制进一步优化，规范经营和诚信守法水平进一步提高，大多能够顺利通过验证稽查。即便企业确因进出口行为存在较大问题最终不能通过验证的，实际上这次稽查已经为其下一次通过验证铺平了道路，让企业不至于因迟迟未接受海关验证稽查而延误其评定“AA类”的良机。
如何面对验证稽查
验证稽查对进出口企业诚信守法程度提出了严格的要求，但通过验证的条件并不苛刻，总的来讲，应注意做好以下方面：
■ 要守法经营，不得出现涉嫌走私犯罪或走私行为，或涉嫌违反海关监管规定等问题；
■ 要准确申报并及时缴纳进出口税款，不得出现因企业自身过错导致的漏缴税款问题；
■ 要规范申报进出口行为，不得出现明显的报关差错问题；
责任会计，顾名思义，就是将企业在运行过程中，将经济责任与会计制度相互结合的一种新型的会计活动。可以说，责任会计是会计学科的一个延伸，也是社会发展的重大进步。这样一种结合，能够明确现实企业经济业务中的责任，将这一制度有机地运用到建筑企业中，不仅利于建筑企业的经营管理，而且是符合现代社会企业的发展特点的。
一、责任会计制度出现的背景以及其在建筑企业经营管理中应用的必要性
随着社会的发展，会计制度在经济活动中的应用日益凸显处其重要性和不可或缺性，但是也出现了一些问题，即由于以前的会计制度，没有很好的将经济责任与会计制度很好的结合在一起，进而造成了企业内部经济责任归属的混乱现象。因此，责任会计制度的出现势在必行。责任会计制度的出现，将企业内部划分成不同的经济责任主体的承担者，明确区分责任归属。这在很大程度上限制了经济活动中出现的现象，也基本上解决了一旦经济活动过程中出现问题时，无法顺利找出应负担责任的会计主体。而建筑企业虽然不同于其他单纯营利性的企业，但也有属于企业的行业特点。将责任会计制度应用与建筑企业管理中，也是有益而无害的。建筑企业是一个特殊的企业，它不仅受其他同行业竞争企业的影响，而且受市场需求和自然条件的影响。所以，要完成一项建筑工程，期间所需要投入的人力和物力是很大的。这就决定了建筑企业工程的进展过程中，变数发生的机会是难以准确计量和预测的。如果人采用以前的经济责任制，则很容易发生无人负责的情况，而且建筑企业往往是以承包的方式来开展工程，其间各项物品的消耗和其他费用，都不是小的数目。
二、责任会计制度在建筑企业经营管理中的应用方法
1.划分企业内部经济单位，明确经济责任承担主体
建筑企业基于其施工过程中，影响其按计划进行有序施工的各种内外因素的多样性，对建筑企业实行内部明确的经济单位划分是十分必要的，而且也有利于责任会计在建筑企业经营管理中的应用实施。建筑企业已不能设计到的经济活动，都与建筑施工过程中的成本费用有关，这也是由建筑企业的自身特点决定的。同时，由于建筑企业工程实施过程中遇到各种因素的复杂性，将内部经济活动安类型分别归于各个相应的项目中，以明确责任与项目的分配，这样进行专门化的监管，在工程开展过程中，各个项目的负责人能够将项目实施的进程与所要达到的目标进行比较，一旦发现出现了偏差或者有干扰因素影响工程项目的继续实施，便可以及时采取相应措施，在对工程项目保质保量的同时，做到对相关项目人员的兼顾。这也体现了责任会计对相关负责人的威慑和约束作用，一旦明确了企业内部的经济责任，相关负责人就不敢任意妄为，而是对所负责的项目尽心尽力，致力于为建筑企业的良好发展努力。这对于建筑企业有效开展是不可缺少的重要环节。
2.编制企业内部责任预算，确定不同责任项目目标
一旦将建筑企业内部划分成不同的项目组，就会出现每个项目组相对独立的情况，这主要表现在各个项目组的不同业务内容和成本开销。所以，在对其进行过项目分组之后，每个项目组就要为其开展的项目进行有效的成本责任预算。在进行这一预算时，是要充分结合企业往年的发展情况和不同的环境条件下所需要做出的更改策略，以保证在责任预算一定的情况下，将企业利益和施工人员的人身安全保障最大化。没有目标的前进是没有效果的的，因此，建筑企业内部各个不同项目组在将其项目责任预算做好的基础上，还应当确定其不同的责任目标，利于对项目成绩进行考核。为了有效的开展这一项目责任预算和不同项目责任目标的实现，企业应将项目负责人薪酬和项目责任目标实现的程度结合起来，以激励相关人员的工作积极性。此种做法，将会在节约企业内部资源的同时，以最大化的方式来实现建筑企业的整体追求目标。
3.细化不同项目的责任成本，进行企业内外的责任控制
由于将建筑企业工程所涉及到的项目进行不同程度的细分，在明确责任目标的基础上，将责任成本进行细化，也是责任会计制度在建筑企业经营管理中应用的重要环节。基于此，企业可以在相关项目组分别设立企业项目管理办法，企业项目财务管理办法等相关的管理机制，以明确有效的方式来实现对细化责任成本的落实。而且通过对企业内外责任的控制，则更加利于在各个项目组建立起责任成本控制机制。这将在很大程度上降低无效资源浪费的情况发生，利于企业内部资源的合理利用。而且在全球资源大规模消耗的背景下，这一机制不仅对社会经济的发展有积极作用，而且对于全球的可持续发展也有十分重要的意义。
4.编制企业财务报告，进行业务考核
以上对于责任会计在建筑企业中的应用成果，最终都要汇集到企业的财务报告中，经过各项数据的显示，来进行对建筑企业业务的考核。将企业最初的目标与完成的成果进行比较，完善企业所追求的经济利益。这对于企业日后的发展也有很大的借鉴意义。
三、结语
神华准能集?F公司是集煤炭开采、坑口发电、铁路运输及煤炭循环经济产业为一体的中央大型综合能源企业，在严峻的市场形势下，维持稳定健康发展是企业最重要的管理课题。神华准能集团公司结合生产经营实际，深入分析研究经营管理在企业发展中的作用，不断创新经营管理的思路及办法，深入挖掘成本联控、价值管理、财务转型等内在管理模式，企业经营管理水平持续提升。
二、神华准能集团公司主要在以下七方面进行了探索及实践
（一）成本联控
传统理论是对成本管控要素或预算控制的描述。在煤炭市场持续低迷的严峻形势下，准能集团主动强化内部管理，深入剖析成本发生的内在逻辑关系，创新性地提出“成本联控”理论。成本联控主要是指深入分析各生产作业成本之间的联动关系，寻求系统内最合理的成本管控区间，最大限度创造价值。在“成本联控”理论的指导下，准能集团提出“成本倒推、资金授限、联动管控”的经营管理思路，在集团及二级单位探索开展资金月度计划项目，突出生产经营联动分析研究，重点分析露天矿穿爆、采掘、运输、排弃生产作业环节系统成本异动原因，制定成本消耗最佳管控措施，提升企业精益化管控水平。
（二）异常管理
在成本管控的过程中，准能集团坚持以问题为导向，深入开展成本消耗的异常分析研究，落实责任与考核，制定异常管理的办法与举措，将成本管控的压力及措施切实传递到企业一线车间、段队、班组及员工。以现场月度经营分析会为抓手，深入实施异常管理，联合组织召开企业内部两露天煤矿、两选煤厂、两设备维修中心、两铁路公司之间的专题分析会，协调研究解决交叉经营业务问题，提高工作效率。在异常管理思路指引下，准能集团积极鼓励并创新班组经济核算工作，细化企业车间、段、队核算，深入挖掘降本增效的方法和途径，形成各具特色的经济核算型班组，努力构建全要素、全方位、全员成本管控格局。
（三）价值管理
企业价值管理是将公司的全局目标、财务分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地实现其价值创造的经营目标。准能集团全面加强预算管理，注重预算管理与计划、业务实际、考核等相结合，不断提高预算执行的科学性及严肃性，确保预算在企业生产经营实际活动中落实的准确性。全面强化经营管理与生产的衔接，主动提高经营分析手段，积极拓展财务工作的知情权、话语权，推动财务工作全面转型。在此基础上，全力推动建立“生产、投资、资金”三大计划联动融合机制，将过去先定产量再算效益、先定投资再算效益改为先算好效益再定产量、再定投资，充分调动经营管理部门的积极性，做到事前算到、事前算细、事前算赢。根据企业生产经营实际情况，及时修订“五型企业”绩效考评管理办法，加大成本管控、内部挖潜、价值创造考核权重，用正导向考核机制充分调动每一名员工降本增效的积极性，引导全员提升管理水平。[1]
（四）对标管理
对标管理是指企业以行业内外一流企业作为标杆，从生产、技术、经营等各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习一流企业的先进经验来改善自身的不足，从而促进管理提升，不断追求优秀业绩的良性循环过程。准能集团深入挖掘对标管理内涵，全面提出“短板寻求差距、长板树立典型”的管理策略，突出管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益。以成本联控为重点，从固定资产投资、机电设备功效、劳动用工、储备资金管理等方面，全方位开展行业内外经营管理对标，积极提出并实施了露天煤矿“横班连挂”成本管控、内外单位调剂库存闲置物资、露天矿新投入大型设备以租代买、轻资产运营等系列管理新举措，提升精细化管控水平。
（五）风险防控
风险防控是企业经营管理过程中的一个重要环节，为了进一步提高员工的风险防控意识，在当前煤炭市场持续低迷的背景下，准能集团作为中央大型综合煤炭能源企业，一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题逐渐暴露出来，对企业持续稳定发展带来了巨大的挑战。企业全面坚持依法合规经营，以经济本质安全体系为抓手，不断提升防控经济风险的能力。结合企业发展战略目标，构建了涵盖企业煤炭、电力、铁路、氧化铝循环经济四大产业板块及财务、产权、招标、采购、工程五个重点业务领域的经济本质安全体系，全面梳理了经济风险业务流程及风险管控节点，做到了提前防范经济风险。
（六）信息化建设
管理信息化是在信息技术基础上，开发并利用适合企业业务特点和管理需要的经营管理信息平台，以整合经营管理活动的各项信息，提高信息的时效性和准确性，为财务和管理决策提供有价值的信息，从而提高经营管理工作效率。随着ERP系统的稳步推进，企业经营管理信息化基础大大改善，有效提高了管理的能力及水平。准能集团积极探索财务职能由单一的核算报表系统转型为生产经营财务和基础核算财务相结合的模式，提高财务系统工作效率。在露天煤矿卡车调度生产系统信息化基础上，不断融入经营数据模块，缩小分析单元，提高精益化管控水平。[2]
（七）人才梯队建设
经营管理人员在企业中承担着管理决策推动执行等重要责任，需要具备特定的素质与能力。为更好地应对当前严峻的煤炭市场形势，认清经营、财务工作面临的新挑战，丰富经营财务学习型组织建设，提升经营管理团队应对风险的综合素质和能力，准能集团持续采取“走出去”“请进来”“差异化”的方式，加大内外培训力度，加快对经营管理团队的知识更新步伐。积极参加财务、税务知识及新会计准则等行业内外专题培训；着重对总会计师、财务部经理、会计核算及资金管理人员进行工作岗位轮换，既提高了经营管理人员的业务能力，又有效防范了经营风险；积极建立企业“经营财务大讲堂”学习平台，开展了经营管理知识“大比武”活动，充分调动了广大员工学习经营财务知识的自觉性和积极性。[3]
三、结语
近年来，企业通过实施成本联控管理、异常管理、价值管理等七大管理会计的具体探索与实践，煤电路一体化运营经受住了市场剧烈波动的考验，生产经营虽然低于预期，但是运行总体平稳，与煤炭同行业整体形势相比，均好于平均水平。本文对当前煤炭企业摆脱发展困境，逐步提高管理水平，增加经济效益，持续稳定发展具有一定的理论指导和借鉴意义。
关键词：内部控制体系；财务控制；核心；财务风险
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、对财务控制和内部控制体系定义的理解
财务控制是指利用控制论的基本原理和方法，对财务活动进行科学的规范、约束、评价等一系列方法、技术、程序及理念的总称，以期达到财务活动预定目标的控制活动。内部控制是单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序、方法。
1.内部控制是内部控制体系的一部分。内部控制体系不仅仅指内部控制程序、方法，还包括内部控制的环境、政策、目标、治理结构、运作构架、制度保证、风险评估等，可以理解为整个内部控制系统。
2.财务控制不同于会计控制。会计控制是对以提供客观有用的会计信息为主的经济信息系统的控制，由组织计划和所有保护资产、保护会计记录可靠性或与此直接相关的方法和程序构成，目的是保证会计信息的真实、完整、准确。而财务控制是依据企业自身生产经营实际，预先制定的一系列计划和预算指标，对筹资、投资、耗资、收益、分配等与企业内部生产经营相关活动的控制，其目的是为了保证以上经营决策的贯彻执行，提高经济活动的效率和效果。
3.财务控制不同于财务监督。控制是系统为了实现自身目标而进行的一系列自我调节、自我约束的行为；监督虽然有内部监督和外部监督之分，但其本意是外力对某一事物的制约或约束。财务控制主要是企业内部的相关者如董事会、经营者，依据企业预先制定的一系列计划和预算指标，评价是否存在偏差，并加以控制和调节；财务监督一般是企业外部的相关者，两者在主体、依据、目的上都有很大的差别。
4.财务控制和内部控制有许多相通之处，具体表现为：
（1）两者理论依据相同。财务控制和内部控制都是控制论在企业财务活动中的具体运用，其理论依据是控制论，而非《会计辞海》、《新会计大辞典》中狭义的政策、制度和计划。
（2）两者本质相同。其本质都是一种规范行为、降低交易费用、降低风险、提高经营效率效果的一系列控制和改进活动，都是公司法人治理结构的重要组成部分，追根究底都是源于控制论对实践的指导。
（3）两者的主体相同。他们的主体主要是企业内部的相关者，如董事会、经营者和基层单位（如车间）、员工。
（4）两者的表现形式相同。他们都表现为一套相互监督、相互制约、彼此联结的控制方法、措施和程序，这些方法、措施和程序有助于及时识别和处理风险，促进企业实现战略发展目标，提高经营管理水平、信息报告质量、资产管理水平和法律遵循能力。
（5）两者都是动态改进的过程。以上控制活动均持续地流动于组织之中，并随着企业经营管理的新情况、新要求适时改进。
二、解析财务控制在内部控制体系中的地位
1.财务控制是内部控制体系的组成部分。从《管理学原理》中我们得知，管理包括计划、组织、控制、分析各环节，可见，财务控制是管理控制的一部分。管理控制的实质是运用控制论对企业经营管理及其活动过程进行调节和控制，这本身就涵盖了财务控制的理论依据和目的。内部控制体系不局限于与会计和财务部门直接有关的控制方面，而且还包括预算控制、成本控制、财务控制、定期报告、统计分析、培训计划和内部审计等，以及属于其他领域的经营活动。
2.财务控制是内控体系中的核心和重点。一方面，企业所有的经营管理活动，归根结底是围绕企业的筹资、投资、经营、收益、分配活动；另一方面从内部控制体系所要实现的5个目标----确保战略目标的实现、提高经营管理效果效率、促进信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循，财务控制的目标是企业财务价值的最大化，即经营管理效益最好、效率最高、资产最优、财务信息最真实可靠。
3.财务控制是内控体系中的具体控制对象和手段。内部控制体系是企业为了帮助经理人协调企业内部各部门，为持续达到企业预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理对企业经营决策、交易授权、组织规划等进行调节和控制。完善的内控体系应着重从“人、事、钱、物”四方面考量，因此，如果说内部控制体系是整体构架，那么人力资源控制、财务控制、新产品开发控制等这些就是具体的控制对象和控制手段。
三、分析财务控制在内部控制体系中的作用
1.保证作用。财务控制是内部控制体系中最核心的环节，其重点是建立保证出资者财务目标的内部财务控制措施，财务内控设计科学健全，整个内控体系就有了稳固的根基。如，电费资金是企业的生命线，为了确保电费资金的安全、完整、高效，目前市级公司设立电费管理中心，执行现金收支两条线管理办法，是使电费收入颗粒归仓的有效财务控制，保证了企业经营成果不流失。
2.促进作用。企业的战略目标，包含了人力战略、财务战略、市场战略、资源战略等，首先企业的赢利性决定了财务战略是企业战略目标中的重中之重。反之，财务控制设计有效，执行到位，必将促进和带动企业整体战略的实现。
3.协调作用。财务信息作为财务控制的结果和载体，是财务控制对企业其他内控环节的财务信息的归集和反映。内控体系中的主体，通过财务控制，及时、准确、完整的收集与企业经营管理相关的各种信息，并以报表、财务分析的形式在系统中传递、共享、应用，以确保在董事会、管理层和企业员工之间的有效沟通协调，发现问题并加以解决。
但随着油田经营管理政策的调整，对二级单位实施经营承包政策，各单位的自主经营权利相应扩大，计划管理的范围逐渐缩小，宏观调控职能逐渐削弱，指令性计划减少，指导性计划增加，企业经营管理转向以财务核算为核心的同时，恰恰忽视了企业内部资源的优化配置，导致了从上到下的“以包代管”的现象，大家在承包指标上做文章，在管理名词上下功夫，使企业内部的资源配置手段缺乏而混乱，许多不规范的企业行为由此而生。
一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势
(1)计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。
(2)计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。
各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。
(3)信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。
二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水平、发挥功效的几个问题
(1)对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象;更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。
(2)人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资政策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。
(3)对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。
三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作
(1)转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动;其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。
要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可;再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。
(2)加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。
因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新;二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识;三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水平。
(3)将大型计划投资项目运作的办法引进企业内部经营管理。可以在企业技术改造、科研经费投入等项目入手，力争从项目立项、开工通知单、竣工验收证明书、定额审核和实施效果评价等全面理顺，明确各项工作应达到的标准，明确各操作单位所承担的责任，推行资金计划项目管理，严格按项目下达资金计划、监督进度、进行效果评价和竣工结算，以进一步加大计划管理的精细化程度，全面提高资金使用效果。
总之，企业内部资源配置计划管理的优越性是无可替代的，但和其它任何一种管理模式一样，是需要不断创新和完善的，只要计划系统达成共识，急流勇进，精耕细作，就能在改革浪潮中再次腾飞。
(一)前期准备工作重要性判断，主要解决“为什么审”的问题。体现企业发展变化中的审计要求，贴近监管最新要求、贴近工作目标最新变化、贴近业务风险最新状况。在项目选择时要紧紧围绕集团公司审计风控委员会关注的重点领域、重点环节、重点项目，重大决策的落实情况及存在的问题、经营管理中存在的重大经营风险和管理风险等。时效性判断，主要解决“何时审”的问题。对项目实施专项审计要紧扣集团公司发展战略，审计结果反映情况应适应大环境的发展和领导决策需求。效果性判断，主要判断“效果如何”的问题。分析项目审计可能实现的具体审计目标及实现程度，能否有效体现审计服务价值。
(二)优化配置审计人员全面完整的审前调查。审计人员应根据审计目标，制定出调查方案，对项目经营管理情况、内部环境等进行调查了解，为合理配置人员奠定基础。优化配置审计人员。根据项目特点整合多部门不同专业的审计力量，通过协作配合，知识与经验有机结合，取长补短，形成合力，提高审计质量和审计效率。完善审前培训。在项目审前调查的基础上，采用集中培训方式，向审计组成员全面介绍项目的背景、所处行业概况、项目特点、现有评价指标和标准等，明确审计的目标和应关注的重点，为正式开展审计工作打下良好基础。明确清晰的审计分工。由于经营管理审计涉及面广，工作量大且复杂，审计人员需具备会计、审计、法律、经济学和工程造价、人力资源管理、国际贸易、物流等方面的知识。因此经营管理审计应进行团队协作，根据审计组成员的专长和项目特点，确定具体分工，突出重点、协作同步。及时畅通的审计组内部信息交流。在审计组成员之间实现信息共享、情况互通、工作互动、人员互补，及时全面系统地将审计组成员掌握的情况进行归集、对接，并进行分析判断，准确把握方向和重点，确保审计组全面掌握项目情况，以便做出客观公正的判断。
(三)合理确定审计内容
1、内控制度的建设及执行情况秉承“合规是经营发展第一要务、内部控制先行”的经营理念，持续强化内控制度建设，增强对内控制度的遵从意识，加大内部控制执行的监督力度。(1)法人治理方面法人治理结构是否完善，是否按照《公司法》、《公司章程》规定召开“三会”，董事、监事、高管人员是否切实履行公司职务；三会议事规则是否健全等。根据集团制定下发的《混合所有制企业管理制度（试行）》，混合所有制企业实行公司董事会领导下的总经理负责制，审计应关注在董事会授权下的总经理日常经营管理职权的执行情况。
(2)人员管理方面企业是否按照董事会审议批准的《公司组织机构设置和人员配置方案》设立经营班子、设置职能部门、配置部门人员；总经理自主决定董事会权限范围外的公司其他员工的聘用、解聘、任命、免职、职务升降、工作安排、薪酬待遇、考核奖惩的情况；高管及员工薪酬是否按照董事会审议批准的《薪酬管理办法》执行等。
(3)财务管理方面根据集团制定下发的《银行账户管理办法》，审计应关注企业银行账户的开立、变更、撤销及使用的审批备案管理情况；根据集团《资金管理委员会工作机制》，关注资金拨付、管理、使用等环节的管理制度是否健全，执行是否规范，监督资金使用的合理性、安全性和有效性，具体为：资金使用的合规性。从项目整体业务出发，关注资金投向是否与项目相关，是否在资金预算范围内；资金预算编制的依据是否符合实际需要，是否存在额外列支；资金预算是否取得相关批复，相关项目是否列支明细；实际执行是否与批复预算相符、是否符合批复的范围和标准、有无超预算和随意调整预算的情况，确需调整的是否执行调整程序等。资金使用的效益性。集中体现在第一“资金提而不用”。由于项目进展缓慢，资金无法安排使用或无法及时支出，造成存量资金未“盘活”。第二资金使用效果不佳。资金投入使用后，未达到预期效果，成为“形象工程”，实质上是造成了资金的损失浪费。大额资金支付风险控制。集团制定“三重一大”管理制度，建立大额资金支付的决策程序，明确资金支付管理原则、审批授权、授权额度及支付流程。企业是否按照规定的业务流程和限制额度在资金支付前履行审批程序或报备集团的执行情况。
(4)制度流程管理依托《企业内部控制基本规范》及其配套指引，跟踪分析实际运行中每一流程环节所对应的标准岗位、岗位职责、风险点、控制点的执行情况，从而促使企业进一步完善流程层级、环节描述、操作步骤，清晰展现整个业务活动。
2、经营管理情况
(1)完成预算或董事会下达的经营指标情况根据年初与集团签订的《年度经营业绩考核责任书》及董事会审议通过的经营指标，核实实际经营业绩情况，在与预算对比基础上，找出差异，分析偏差；关注预算编制的科学性、合理性，促进在加强预算管理基础上对企业的资源、资产、经济效益等形成自我评估，增强资源的价值创造能力，实现资源的优化配置。
(2)以风险为导向关注经营模式关注企业是否按照集团公司批准的战略规划制定发展战略，经营目标和发展方向是否与集团要求一致。由于外部环境转变，市场竞争压力加剧，使企业不断改变和创新，从而引发多角度、多变化的经营风险。审计应了解经营模式及业务背景，从风险管理角度作出风险提示和影响分析，同步拓展审计的确认和咨询职能，达到“通过业务看风险，通过风险看管理”，实现由“检查确认”职能向“业务顾问”职能的延伸，最终促使企业建立自下而上逐级解决、层层监管的风险管理机制，使发展业务与控制风险相适应。
(3)重大事项的决策执行情况公司的对外投资、融资、重大资产购置、年度财务预算方案、决算方案、利润分配等重大事项的决策内容、权限、程序是否按照《公司法》、《公司章程》规定执行，决策依据是否充分，决策过程是否留有痕迹。同时对重大决策事项效果情况进行检查，看其是否实现预期目标，是否存在资金闲置，损失浪费，效益低下等情况。
(4)发展能力情况企业的发展能力不仅关系到企业未来的生存，而且关系到出资人的未来收益、企业管理人员的管理业绩和员工的工作保障。具体指标包括客户稳定性、业务增长率、三年内资本平均增长率、员工流动性等。
二、结束语
会计核算精细化管理内涵的认识
现代企业管理理论提出的精细化管理,其实质就是要一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。应用到企业会计核算工作中,就是企业通过优化会计核算管理手段、深化会计核算管理内容、拓展会计核算管理领域,将会计核算工作融合到企业经营管理的各个方面,将会计职能从记账、算账、报账的核算职能向财务管理、经营管理、决策支持职能转变,促进企业增加收益、有效降低成本费用水平,促进企业效益的健康稳定可持续增长。
二、会计核算精细化管理的必要性及内容的分析
(一)会计核算精细化管理的必要性
在激烈的市场竞争环境下,能否及时提供准确、完整、有用的会计信息是会计核算工作质量好坏和工作效率高低的衡量标准。通过会计核算精细化管理,不断完善会计核算工作程序和工作组织,提高会计信息质量和会计核算工作效率,降低财务风险,为全面提高财务管理水平提供保障。因此,会计核算精细化管理的目标就是以财务管理为中心,以全面预算管理为主线,以风险可控为前提,以效益最大为目标。把成本控制到最优,真正做到风险可控、成本最小,效益最大。
(二)企业会计核算精细化管理的内容
(1) 会计行为规范的精细化。会计核算工作中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个会计人员都应遵守这种规范,从而使会计行为更加职业化和标准化。同时,企业应建立和完善包括会计核算工作规范、会计核算过程控制和会计核算工作考核等方面的规章制度,提高工作效率。
(2) 会计核算和控制精细化。一方面,企业应详细规定会计核算的基本程序各个环节工作内容和需注意问题,以便会计人员对发生的经济业务进行规范的记录并最终为信息使用者提供决策有用的会计信息。另一方面,企业必须抓住会计工作运行过程的关键点,将各关键点连接成一个控制网络,从而形成对企业经营控制全过程、全方位的一个监控系统。
(3) 会计分析精细化。会计精细化分析主要是将经营中的问题从多个角度去展现、从多个层次去跟踪.以发掘提高企业生产力和利润的方法。
(4) 会计考核精细化。建立精细化的会计考核制度,避免执行不力和制度虚设现象,确保会计核算工作精细化的执行效果。
三、提高企业会计核算精细化管理的对策思考
基于会计核算精细化管理的重要意义,结合现代企业会计管理工作的实践,那么如何针对会计核算精细化管理的内容,提升管理效益,笔者认为可以从以下三个方面开展工作:
(一)从制度建设与管理层面保证核算工作有章可循
制度建设是会计核算精细化管理工作的基础,推行精细化管理归根结底要用有型的管理制度规范核算、回避风险、提高会计核算水平,使每项具体工作都有章可循、有据可依。在制度建设方面,应对原有的各项管理制度进行整合规范。首先应针对会计核算相关的预算管理办法、资产管理办法、成本费用管理办法、专项资金管理办法、结算管理办法等制度进行规范与修订;其次要依据推行会计核算精细化管理的要求,制定新的切合实际的规定和制度,包括会计基础工作管理办法、财务机构和人员管理办法、会计核算中心管理办法、会计委派管理办法、建设项目会计核算办法、租赁会计核算办法等,使精细操作标准进一步细化,形成了一整套严密有效的会计核算基础工作标准。
(二)在实践中细化会计核算以保障会计信息质量
企业会计核算精细化管理,其最基本的要求是保障会计信息质量。因此,在会计核算实践中,企业应建立顺畅有序的会计账务处理程序,严格遵循企业会计核算相关管理制度,结合企业实际情况和经济业务的特点,对资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润及财务报告等进行了连续、全面、系统的确认、计量、记录和报告,为经营管理提供真实、完整、有用的财务信息,保障了会计信息质量。只有将这些工作做到位,才能使精细化管理产生应有的管理效益。
(三) 通过量化考核以提升精细化管理执行效率
企业会计核算精细化管理的执行,需要有量化的考核标准与办法。为此,企业应当对会计系统实施量化考核,以科学发展观为指导,在遵循现行法律法规的前提下,积极推进会计质量达标工作。在具体的操作方法上,应本着积极主动、求真务实的原则,坚持制度健全、规范管理、素质强化、促进工作的思路,建立相应的考核评价体系。考核体系中应建立惩罚分明,以激励为主的政策。通过这种严格量化的考核体系,形成长效的竞争激励机制,促进了财会队伍管理和会计业务工作的更好完成。
四、 结束语
综上所述,精细化管理是适应现代企业会计工作实践需要的有效管理方法。基于目前企业会计核算精细化管理尚未有一定的模式可遵循,因此这要求我们对会计核算精细化管理的内涵及内容有一个正确的认识,在此基础上结合企业会计核算的实际情况,采取相应的对策与办法,从而实现预期的目标。
参考文献:
关键词：国有煤矿企业；经营管理；措施
一、引言
今时今日的煤矿业处于经营复杂期，内有频发的各类煤矿事故，外有国家对能源战略发展宏观调整，再加上竞争越来越激烈的市场环境，都使得煤矿企业的经营越来越难。对国有煤矿企业的经营情况，一定要重视并加强管理，实行先进细致科学的管理方式，让企业不断的发展，适应现代的市场环境，而且在此环境下，把握机会，勇于改革，让我们的企业更加科学健康的向前发展。
二、煤矿企业经营管理存在的问题
我们从前所谓的经营就是在对煤炭经营过程中，认定质量、运输产品、销售点的确定及人员管理等，在这些方面尽可能的节省成本，让效益提高。但国际化的市场环境下，这些强调内部价值耗费为基础的管理系统已经不适用了。我们一定要随着市场环境的变化而去改变适应并实现持续发展，根据自身的特点，对成本管理进行改进，对成本管理制度进一步加强，让国有煤炭企业能在市场上保持较强的竞争力，进而更加发展壮大。1.安全工作不够到位。近些年来，煤矿单位的事故率其实是下降的，我们企业也越来越重视安全这方面的工作，但是有些工作做的还是不够到位，致使工作过程中出现各种安全问题。2.经营管理意识不强。很多国有煤炭企业中，对国家颁布的财务法规相关条例遵守和执行，重视销售成本核算就是它们的经营管理，对消耗成本所对应的市场价值不关注，也没有从煤炭企业本身的特点去因地制宜的制定相关的经营管理方法。对经营管理的作用重视程度不够，甚至有一些国有煤炭企业中，财务部分或者更少数人来承担这项工作。国有煤炭企业经营管理工作中，重视购买成本而忽视了销售成本的现象普遍存在，对市场敏感度不够，无法调动控制成本的积极性，从而产生了很多不必要的成本浪费。3.财务管理不够完善且成本核算过于简单。国有煤炭企业所采用的财务管理办法通常都很简单，成本核算与资金运行的管理比较简单，对成本核算以及资金运行的管理也不够严谨。不客气的说，是不科学的财务管理，对于过程中每项资金的支出与收益没有有郊管理起来，低效的资金运用，成本的不精确投入会严重影响到企业的发展。相当多的企业中，成本核算这块都做得比较简单，就是“产品价格减去投入的资金”来进行最终的成本核算，而对过程中的每个环节没有仔细的核算，这对人力及物料资源及原料利用等环节中存在的问题不能及时发现，及时调整。成本核算应该有效的把资源、生产、销售等多种要素连接在一起，才能有效的控制成本。4.人力资源管理存在“瓶颈”制约。“人身依附”现在成为了煤矿企业中力人力资源管理方面最为显著的一个特征，在这个环境中，我们的人力资源部门就发挥不了应有的作用，企业只只重视前期的招聘、后来的薪金、绩效及合同管理方面，却忽视了长远的人力资源规划。使企业员工过份的固定，使其创新性和潜力不能被激发出来，让企业的发展如同一潭死水，无法更好的促进企业的发展。上面说的是管理人员，他们在改革之后与企业形成了依附关系，还有我们的岗位，有的由于薪金问题、有的由于发展空间、还有的因为职业病等问题，而且致使人员流动性较大，使很多从业人员自身素质较低，管理较混乱，技术差，队伍不稳定。5.客户与企业的合作关系不稳固。在产能一直过剩的煤炭市场中，有稳定的客户资源显得尤其重要。但我们有些企业一直有国企的优越感，而对维护发展与客户之间良好的关系的事情不是太重视，对市场风险也没有相应的控制制度，这种环境下，企业与客户的双赢合作就很难保证。而且国有煤矿企业面对终端市场的时候，其服务水平往往都不高。在改革中，还有许多企业盲目的“占地盘”“扩大经营”，一直没有改善的产能过剩很大程度上是这个原因。
三、强化措施
1.加强煤矿企业财务管理的建设。无论在哪个行业的企业管理中，管理的核心工作都是财务管理工作。企业最终要实现的经营目标往往与财务管理的水平的高低有直接的关系。不断完善财务的管理监督机制，财务的收支、监督核算是重点内容，因地制宜地制定科学合理的财务预算和计划，而且贯彻实施，加大控制财务预算的力度。此外，也要加强信息化在财务管理中的建设应用，通过科学的信息化财务系统实现对每个流程的信息数据采集，而且对数据及时分析整理共享，为企业提供有效准确的信息服务。2.加强对产品营销工作的管理及客户的管理。产品的营销工作，是国有煤矿企业中重要的工作内容。在竞争激烈的环境中，让自己脱颖而出，是产品营销工作的内容。第一，对经营目的要确定。经营目的是所有营销工作的目标与核心。明确目标后，各相关部门就会根据本部门所负责的工作，来确定其工作职责。这样，整体的目标就分成了多个小目标，企业经营的管理体系也得到了更好的完善；第二，对产品营销的意识也要加强，不要因为煤矿是我们生活中离不开的不可再生资源，而忽略了其营销工作。企业中的客户管理工作也应该得到重视，竞争越来越激烈的市场环境下，要求我们的企业提高服务意识，对产品有一套完整的营销策略，使企业与客户之间达到“双赢”，从而使企业持续稳定发展。3.加强企业安全管理。安全管理是煤矿企业不可放松的问题。“安全第一、预防为主”是不变的方针。科学健康完善的安全生产规章制度是每个煤矿企业都必须有的制度，确定安全，才能生产。对生产现场严格监督检查，杜绝违规操作，充分保证员工的人身安全。对作业现场定期定时进行安全检查工作，对安全隐患零容忍。煤矿企业的管理者也应在作业现场带班，能让管理者与一线员工同时进出矿井，对安全措施做到面面俱到，完善紧急救援体系，有突发事故时，有及时高效的应对方案及措施。4.加强企业文化的建设，优化人力资源管理。良好的企业文化是企业能够长期发展的基础，也是吸引优秀人才的一个重要因素。优良的企业文化和优秀的人才能促进企业整体经营效率进一步提高。良好企业文化与高素质的人才为煤矿企业的整体经营效率的提高起着促进作用。国有煤矿企业应该顺应时展，把以人为本做为企业文化理念的基础，重视人在企业工作中的重要作用。在我们企业中要优化人力资源管理，首先，企业的人力资源管理要科学且人性化、公平化，对于引进专业人才的应聘要加强重视程度，让企业有充足合理的人力资源，为国有煤矿企业的长期稳定发展贡献力量。同时，对绩效考核也要加强建设，与薪酬制度完美结合，公平公正的制度来激励员工，发挥他们的主观能动性，对企业的经营管理工作也能主动参与其中。第三、对员工的职业道德和专业技能培训工作重视起来，为员工提供尽可能多的学习机会，让煤矿企业的员工掌握最先进最科学的专业技能知识，让员工的能力得到充分的发挥。
四、结语
在世界经济飞速发展的今天，能源产业也随着经济的发展不断的调整，我们国有煤矿企业也面临着巨大的挑战和新的机遇。这种环境下，就要求我们企业先要加强优化自身的经营管理，让我们能在复杂的竞争环境中持续稳定的发展。
参考文献:
[1]陈键.试论煤矿企业经营管理现状及解决措施[J].科技资讯，2013NO.08
[2]尹彦宏.如何加强国有煤矿企业经营管理[J].管理观察，2013年6月中旬刊
关键词：石油企业 绩效考核 管理办法
一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容
1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。
2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。
二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定
石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？
我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。
三、石油企业绩效考核的参与要素管理
石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。
在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。
四、石油企业绩效考核规章制度的建设
石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。
在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。
五、石油企业绩效考核目标体系的构建
一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。
石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。
总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。
参考文献
[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002
