时间：2023-06-30 17:21:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程管理服务协议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国外工程监理；概况；形式
中图分类号： U415.1 文献标识码： A
引言
工程咨询(Engineering Consultancy) 为工程项目的建设管理提供咨询服务，国际工程咨询业已有上百年历史，多年的积累已形成一套科学高效的管理体系、在西方发达国家，该行业专业服务领域宽广，涵盖与工程建设相关的各个方面、在国际上能够提供工程咨询服务的既有各种工程咨询公司，又有个体咨询工程师、监理业务仅是国际工程咨询业的一部分，西方发达国家的监理行业明确界定为咨询业、监理制度在西方工业发达国家因推行时间先后不同，各国使用的名称也不尽相同，有的称为工程咨询服务，有的称为项目管理服务，均对监理人员的职业行为制定了道德规范和准则、监理( 咨询) 业已经有较完善的行业法规，成为在社会和经济等各个领域里发展成熟的产业。
1、国外工程监理的主要概况
随着国家经济水平的不断发展和人们生活水平的逐步提高，人们对于建造质量和建造技术的要求也在慢慢提高，以欧洲为代表的建筑师开始出现了明确的分工，逐步将设计、监督和施工进行分离，而且一部分建设师开始转行做建造技术咨询或者是进行施工管理，从而催生了工程监理制度的运行。同时，英国开始实行将建筑项目对外承包，这是监理工程制度发展的主要标志。
2、我国工程监理管理的现状分析
当前工程监理管理的粗放现状具体表现在：
2.1、质量监管方面:在实际监理过程管理中，由于在相当一部分项目上，业主对工程进度的关注程度远远超过对工程质量的关注，使得监理工程师在进度控制协调上花的时间和精力大大地超过在质量控制上的投入，似乎只要使用方不提出质量问题、只要试车投产成功就是好的质量工程。
2.2、安全管理方面:在工程安全管理上也是形式上和口号上的投入大大地超过实际行动和相关的经济投人，似乎罚款成了安全管理的代名词。
2.3、管理分工方面:由于挂靠承包、转包、分包现象的泛滥，不知不觉中监理工程师成了施工方的质量员、施工员，导致施工方以前看起来还算可以的现场管理机构慢慢地变成了其基地办公大楼在现场的分支机构。管理分工的不明确造成行为职能的混乱，严重影响工程监管的有效性、有序性。
3、国外工程项目管理的主要形式
国外工程项目按照管理形式的不同主要分为以下几个部分：管理服务、管理承包和施工管理。
下面分别介绍这几个部分的具体内容：第一，工程管理服务，该部分主要是在项目的决策阶段和实施阶段发挥作用，主要包括项目定义和可行性的研究，对外承包的招标、对于建筑用料的采购以及对施工过程的管理等服务，不仅如此，工程管理服务还需要进行在工程的施工质量、安全和进度以及施工费用方面进行管理和控制，当然这些管理内容可以根据具体的情况和业主的要求进行增加和删除，从而更加符合业主的需求；第二，工程管理承包与管理服务的具体内容大致相同，主要的区别就是管理承包可以进行工程项目的初步设计工作，这是管理服务不包含的内容；第三，施工管理服务，主要是在工程的施工阶段进行的，主要内容就是对工程项目的安全、质量、进度等项目进行管理和服务，从而保证工程项目的顺利完工。
4、国外项目管理概况
发达国家对于工程项目的管理已经具有非常丰富的经验，下面以英国、德国、新加坡和美国这几个国家的项目管理状况，主要讲解每个国家的项目管理内容和具体的实施过程，详细内容如下：
4.1、美国的监理
美国的工程一般是由具体的公司担当工程监理的角色，工程监理负责项目的各个方面，同时监理人员也包括业主和具体的施工承包商。他们根据合同中规定的责任和义务，分别履行自己的职责。
4.2、新加坡的监理制度
新加坡的监理制度，有两个突出特点：第一，所有的施工项目必须接受监理，这一规定是为了保证施工质量强制执行的；第二，建立制度分为。资格工程师。和。现场监理。两个层次。资格工程师需要对施工的整个过程进行监督，包括对各个施工项目内容的审核等等；现场监理是作为资格工程师的代表，只需要监督施工现场的工作。
4.3、德国的项目管理
德国在二战以后，开始建造了很多大型的工程项目，借以恢复国家的经济。作为一项专门的职业，工程项目管理在德国开始发展起来，由最初的仅仅涉及到实施阶段发展到后来的管理项目的整个过程，所以德国的建筑师对于施工的各个过程都需要一定的了解，而具体的工程项目管理公司也需要根据自身的实力，依靠专业人员的职业技能在市场中进行自由竞争。
4.4、英国的项目管理
在英国的项目管理中，最突出的特点就是项目的整个过程，都是以业主的需求为基本出发点的，在此基础上再考虑其他问题，因此，这种项目管理也被叫做业主项目管理。在这一管理模式中，工程项目的设计阶段，项目管理人员要充分考虑业务的需求，需要根据业务的要求订制项目的计划书，然后再进行施工。而在项目的具体施工阶段，需要有具体的人员，代表业主的利益和需求对项目进行监督，以及参与一些项目内容的讨论。
5、国外工程监理对我国工程监理业的启示
通过对上述几个国家工程监理方式的对比，我们可以得到以下启示：
5.1、每个国家的工程管理制度不尽相同，每个国家都是根据自身的实际情况进行工程管理模式的制定，虽然一些国家同属于经济发达国家，但是工程监理的内容也不完全一样，这启示我们一定要根据本国的情况进行合理的工程监理，切不可盲目照搬其他国家成功的工程监理模式。
5.2、发达国家的工程监理模式启示我们，一定要进行专业化和社会化的管理。其中专业化包括不同角色的责任分工，一些必要的合同以及协议的制定，还需要制定一些工程管理的必要规范措施等等；社会化指的是一个工程项目的实施涉及到的方面很多，必须充分考虑到各项因素，才能更好地进行工程项目的管理和实施。
5.3、从以上的描述中可以看出，除了新加坡之外，虽然建立在大多数国家中都存在，但是并没有强制规定必须要对工程项目进行监理，建筑行业协会是进行管理的主要机构。
5.4、监理公司在不同的国家中担当的角色也不完全相同，而且负责的工程阶段也不同，例如：一些国家的监理是在工程项目中从开始到结束都有参与，而另一些公司则只是在工程的具体施工过程中进行管理。
5.5、由于国内的监理企业的制度和管理模式等还不太完善，提供的管理项目和服务内容还不是很全面，所以与国外的成熟的项目管理公司对比，还存在很大的差异，在竞争实力上还存在很大的差距。
结束语
与发达国家成熟的监理公司相比，我国的工程监理行业还处在比较落后的阶段，必须采取一定的措施，促进我国工程监理行业的快速发展，可以做到以下几点：第一，可以深入研究国外工程监理企业成功的案例，从中借鉴成熟的经验，帮助我国工程监理行业快速发展，避免走一些不必要的弯路；第二，在吸收国外成功经验的过程中，不能盲目照搬工程监理模式，必须要充分考虑到我国自身的特点，在与国际接轨的同时，还需要突出中国特色。
参考文献
[1]王丽娟.浅谈国外工程监理对我国工程监理的启示[J].劳动保障世界(理论版)，2013，07:63.
单位名称：_________
法定代表人：_________
住所地：_________
联系电话：_________
传真：_________
受委托方（物业管理企业，以下简称乙方）：_________
单位名称：_________
资质等级：_________
证书编号：_________
法定代表人：_________
住所地：_________
联系电话：_________
传真：_________
甲方通过（招投标，协议选聘）方式将_________（物业名称）委托乙方实行物业管理服务。为保障本物业正常运行，为业主创造优美、整洁、安全、方便、舒适、文明的生活和工作环境，根据国家、省物业管理有关法律、法规、规章的规定，在自愿、平等、协商一致的基础上，双方达成以下合同条款。
第一条 本合同所涉及的物业基本情况
物业名称：_________物业类型：_________
座落位置：_________区_________路（街道）_________号
四至范围：_________
总建筑面积：_________平方米；其中住宅_________平方米，商场_________平方米，办公楼_________平方米，工业厂房_________平方米，停车场（库）_________平方米。其他：_________。
物业构成见附件一，规划平面图见附件三。
第二条 委托管理服务期限：物业管理服务期限为_________年_________月（不超过整个物业管理区域房屋交付使用后2年），自_________年_________月_________日_________时起至_________年_________月_________日_________时止。合同期未满，业主大会成立后业主委员会与所选聘的物业管理公司签订物业服务合同生效时，本合同终止。
第三条 甲方在该物业接交2个月前提供一次性开办费_________万元，用于购买相关办公用品和设备，所形成的固定资产产权归该物业管理区域业主委员会所有。所购买办公用品和设备的清单明细乙方在物业接交后2个月内交甲方备案。
甲方在该物业接交2个月前一次性提供给乙方_________万元的前期物业管理接管费。乙方应根据甲方的需要派员进行物业管理提前介入，并负责包括但不限于签订物业管理合同、公共部位二级清理、接管验收、交房、人员招聘、人员培训等接管有关事宜。
甲方（需要，不需要）乙方提供前期物业管理顾问服务。如需乙方提供前期物业管理顾问服务的，前期物业管理顾问服务合同另行签定。
第四条 乙方参与本物业的竣工验收，并在物业移交接管时，与甲方办理物业管理书面交接手续。
第五条 本物业交付使用后的质量责任，根据国家《建设工程管理质量条例》和《房屋建筑工程质量保修办法》等规定执行。设施设备保修期如下：电梯_________月，监控智能化设备_________月，消控设备_________月，电信设备_________月，道路_________月，绿化_________月，_________。保修时间确定及计算：由各项工程竣工及设备安装完毕经建设单位、监理单位、施工单位、物业公司及有关专业部门根据国家相关规定，对所完成的建筑、设备进行外观、调试和运行等方面的检查测试，并经签章之日起为保修的起始日期。
本物业共有部分保修责任内，如存在质量问题，按第_________种方式处理：
（一）甲方负责返修；
（二）甲方委托乙方返修，由甲方支出全部费用；
（三）_________。
本物业共有部分超过保修期的，由乙方组织养护和维修，依据养护及维修的范围，按照有关部门的规定，在物业管理费或在专项维修资金中支出。
在物业专有部分（包括自用设备、毗连部位等）保修责任内，如存在质量问题，按第_________种方式处理：
（一）甲方负责返修；
（二）甲方委托乙方返修，由甲方支出全部费用；
（三）_________。
本物业专有部分超过保修期的由业主自行承担，业主、物业使用人要求乙方提供服务的，乙方可以接受委托并合理收费。
第六条 在物业交付使用后，乙方提供下列选定的物业管理服务事项（采取招投标的以中标文件为准），其受益人为本物业的全体业主和物业使用人：
（一）包括但不限于楼盖、屋顶、外墙面、承重结构、楼梯间、走廊通道、门厅、_________等房屋建筑共用部位的维修、养护和管理（保修、大修、更新、改造等非日常维护除外)；
（二）包括但不限于道路、共用的上下水管道、落水管、水箱、加压水泵、电梯、天线、照明、锅炉、暖气线路、消防设施、安全设施、沟渠、池、井、_________等物业管理区域市政设施和房屋共用设备设施的运行、维修、养护和管理（保修、大修、更新、改造等非日常维护除外)，供电线路、煤气线路、路灯按有关规定处理；
（三）公共环境卫生，包括公共场所、房屋共用部位的清洁卫生、垃圾的收集和清运等；
（四）公共绿地、花木、建筑小品等的养护与管理；
（五）安全防范，维持公共秩序，包括但不限于安全监控、巡视、门岗执勤、_________等；
（六）交通和车辆停放秩序的管理；
（七）物业使用禁止性行为的管理；
关键词：PMC模式；工程建设；石油系统
中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-49-2
1 PMC项目管理概述
随着国际经济和管理模式的创新，中国的一些高瞻远瞩的有识之士开始注意到了一种流行的工程建设管理模式，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”。PMC是一种由项目业主通过公开招标等相关手段聘请的一家工程项目咨询管理公司，在项目实施全过程代表业主相关部门对整个项目的实施进行管理，承包商公司在项目管理的角色中被定位为“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。在选用PMC模式管理作为项目的组织管理形式时，业主一般保留小部分的基础管理力量对项目的一些关键问题进行监督、决策，其余的项目实施管理工作均由项目管理承包商来履行。
1.1 PMC的主要任务
项目初期阶段，PMC承包商的主要任务就是履行传统项目管理模式下的业主的项目管理职责。主要工作内容是负责以下几个方面：对建设项目实施方案的优化设计；针对项目实施风险进行消减管理，尽可能的分散和减少风险对项目的影响；提供有效的融资方案，协助项目业主进行融资的相关工作；审查相关承包商提供的初步设计和详细设计文件，确定应统一遵循的建设标准和规范，PMC组织承包商完成基础设计、初步设计和总体设计等各个阶段的设计工作；为各个环节的审批工作提供咨询和帮助；对设备、材料供货厂商进行考察，提供合格供应商名单；策划和制定项目实施方案，编制提供相关项目的投资估算文件；协助业主编制和受委托编制EPC承包商的招标文件，并按照相关协议内容对EPC工程承包商的投标资格进行预审，完成招投标的过程管理。
项目实施阶段中，由已中标单位组织项目管理机构，组织实施项目的详细设计、采购、建设和管理等各项工作。PMC承包商根据协议，履行业主赋予的项目的管理协调和监理作用，对项目实施全过程监督管理，确保项目各项工作有序高效地完成，PMC承包商负责进行：根据协议编制和业主审核通过的工程管理规定；确定管理、协调技术条件，负责项目部分工程的详细设计服务；设备和物资的采购管理工作，根据协议为业主的采购提供采购咨询或服务；积极配合和协调业主进行生产准备、生产组织、试运行、竣工验收；对总承包商向业主移交的资料进行管理，确保移交资料的质量。
1.2 PMC模式的优势
通过对项目全过程进行优化设计，努力实现项目全周期总成本最优的目标。PMC应根据工程项目所在地的各项条件，充分运用自身的技术、资金、经验、业绩等优势，对项目技术方案进行技术经济分析，努力保证工程项目做到功能适用、经济合理、技术先进、安全有序的原则。
同时，PMC可以通过多项目采购协议及采用统一的物资设备采购策略，有力的降低设备和物资价格，提高性价比，减少无谓的投资。“多项目采购协议”是各项目所需的一种材料或者设备与相关的制造商签订的供应协议。签订该协议的制造商在多个项目中是做该材料或者设备的唯一的供应商。项目业主可以通过此类协议获得价格、技术、经济性以及售后维护等多方面的优势。
PMC的资金管理及资金方案优化。PMC承包商可通过其自身丰富的项目融资和工程财务管理经验，结合本项目工程中的实际运行情况，对项目全周期的现金流进行有针对性的优化，确保最好的资金管理方案。
2 南宁―柳州成品油管道工程PMC管理模式
PMC项目管理作为新兴的一种建设项目的工程管理模式，适用于各种大型的工程建设管理，特别是有利于缺乏工程实际管理经验的业主采用，可以充分利用相关专业公司的项目管理优势，为工程项目从立项直到工程项目竣工验收的全过程进行有效的管控。
南宁―柳州成品油管道工程是一个PMC项目管理工程、实行业主+PMC+EPC的项目管理模式对PMC的模式探索南宁-柳州成品油管道工程具有重要意义。
2.1 业主关注的问题
①EPC承包商如何对设计、采办和施工实施有效的管理与控制。
②EPC承包商如何保证水土保持与工程施工同步进行，即同时设计、同时施工、同时验收。
③EPC承包商如何加强对分包商的管理，杜绝违法分包，转包。
④EPC承包商如何加强风险评价、风险识别、风险防范杜绝生产安全事故的发生。
⑤EPC承包商在征地及地方关系协调、管理方面有何优势，如何保障资源投入，如何采取有效方法，确保土地外协不影响综合进度。
⑥EPC承包商如何对进场所有人员进行安全培训、劳动保护用品配备，确保进场人员的人身安全。
⑦依据投标人经验在工程建设过程中采取哪些预控措施，避免在投产前遗留较多问题，以保证工程顺利投产和移交。
⑧业主关注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管线坐标、线位、硅管埋设、试压、清管等工作的组织。
⑨EPC承包商如何保证管道埋深、防腐补口、管道线位准确、硅管埋设、试压分段、管内清洁重点工序达到设计要求的技术措施。
⑩针对EPC设计问题，如何保障设计文件的质量（内部审核制度、控制设计变更数量等），设计进度（避免因施工图提交延误耽误工期等）和设计现场代表服务质量（快速响应现场设计问题等）；管道的走向如何做到合法；输油站场的选址怎样才能做到合理合法，适应业主要求。
2.2 PMC项目部服务理念
提高项目参建人员责任心，加强管理，严格按照设计图纸、标准规范、管理程序及相关技术文件监督管理，主要体现以下三方面：
①为业主服务；
②为现场区段监理服务；
③为EPC及各施工单位服务。
3 PMC管理模式存在的不足与建议
①PMC属于较先进的管理方式，对项目管理模式的认识具有局限性，在项目实施过程中难以实现超前性和主动性的规划管理。PMC管理服务的对象是具有不同文化、经验、业绩和背景的业主，业主意图多样，为满足合同协议的要求，追求业主的认可和肯定需具有较多的创造性。
②PMC需要管理和协调不同文化和资历的承包商，需要项目管理具有高超的项目管理协调经验和艺术。
③PMC作为传统管理模式的赢家，在传统管理模式拥有较为完善的程序、方法、规定和标准，容易固守传统，难以做到对工作的有计划和预见性的适应和转变。
④中国在健康、安全和环保工作的深度、广度方面与先进国家有很大的差异，缺乏法律、保险和税收等方面的专业性人才。
因此，为了及时吸收国外的先进管理模式，更好的运用先进的管理方法，我们应该做好：
①善于学习国外的先进管理经验，及时摒弃自身的落后理论和经验。作为外来的PMC，国外相关工程项目管理公司一般在设计、融资、程序优化等方面有着更多的创造性的理论和实践成果，我们应更积极学习优秀成果，并及时运用于工程实践，将理论优势转化为实际优势。
②管理工作组织有效。工程项目是复杂而庞大的系统工程，必须高效的处理工程各方界面关系。应在项目组织机构里设置界面负责人，负责组织制订和完善项目的管理手册，项目管理手册需要明确项目参建各方的界面划分，信息、文件和资料的传递流程等相关内容。
③PMC工作应重点关注协调和管理。PMC是业主管理的延伸，具体的项目实施由EPC承包商承担，PMC应避免过多干涉总承包商的工作。
④PMC的引入必将促进工程项目管理水平的跃升。我们应加强学习先进的项目管理经验，推动管理理论和实践水平的提高。
参 考 文 献
[1] 阚华峰.浅析项目管理承包（PMC）模式的系统结构[J].现代物业（中旬刊），2010：7.
在我国，会计准则规定施工企业的工程结算收入按照完工百分比法计算，实践中采用了形象进度法，即工程项目部每月末向工程管理部门按照施工形象进度估计本月实际完成的施工产值，工程管理部门经过审核后，提供给财务部，财务部据以确认工程结算收入。由于我国建设领域信用体系不健全，建筑市场供求不平衡，以及市场主体行为不规范，导致业主拖欠企业施工工程款成了习以为常的现象。另外，由于工程价款结算工作时间上的客观滞后，往往产值上报，资金却迟迟不到位，这就产生了以下问题：
1、工程项目部会出现故意多报或少报工作量现象：与业主结算时，为了多收工程款，则多报工作量；向税务机关或施工管理部门上报时，想方设法少报工作量，以达到延迟缴纳管理费和税金的目的。
2、由于工程款的收取滞后于工程款结算收入的确认，产生了会计上计提营业税及其附加，对税金入库却没有资金来源，只能靠施工企业垫付税金，这样就加重了工程项目部和企业的负担。
在实际工程核算中，对于工程款收入的计量往往是按到账工程款结转工程结算收入，在这种情况下，会计报表中的收入、成本、损益虽然比按完工百分比法更真实、谨慎地反映了单位的收入和损益情况，对单位的内部管理，比如按经济效益发放职工奖金，按经济效益对所属部门进行业绩考核等都有较好的作用，避免了超效益地分配和形成大量的不良资产。但是，这种计算方法也应注意以下问题：
（1）工程项目签订协议后，相应的工程预算和预计工程总成本要由生产施工部门及时送达财务部门，以使财务部门在收到第一笔工程款时就能正确计算工程结算成本。
（2）在工程项目施工过程中，可能会发生工程量变更的情形（如施工中甲方变更设计），在此情况下，施工企业要及时向甲方取得工程量变更的签证单，并重新计算工程造价总额和预计工程总成本，及时交财务部门，财务部门依照新造价总额和预计工程总成本计算工程结算成本。
（3）按到账数计算收入时，甲方的工程欠款没有作为应收账款反映，不利于债权的管理，因此当工程项目决算编制并经审计（甲方需要审计时）后，就要按甲方、审计部门确认的决算收入结转工程结算收入，将未收款计入应收账款，并计算该项目已发生的全部成本以结转工程结算成本。
此外，上述方法的处理与会计准则的要求也有差异。
通过上述分析，笔者认为可以从改进施工企业工程结算账务处理方法上入手，做到既合理又合法地为企业管理服务：
1、统一工程管理部门和财务部门的收入统计确认口径，一律以监理公司审定的工作量作为统计工作量和工程结算收入的确认标准。施工项目部按照形象进度计算出来的实际已完成的工程量，需经过现场监理公司的审计后报业主进行审定。会计实务上可以统一把工程监理公司审定的工作量作为实际已完工工作量上报施工企业和财务部。财务部一次作为工程结算收入的确认标准，以便统一企业各部门及对外界的数据报告口径。
2、由于收入确认和工程款收取的不同步，税金的计提可参照所得税时间性差异，引入“递延税款”核算办法，虽然按上述办法采用监理公司审签的工作量作为收入的确认标准统一了数据的计量口径，但仍然存在价款收取滞后于收入确认的问题，从而造成应交税金入库困难和资金缺口严重。为了保证会计核算的配比原则，“递延税款”科目的引用将较好地解决这一问题。
关键词：新观念；项目管理；质量控制；管理措施
中图分类号：TV523文献标识码：A文章编号：
Abstract: Quality, time limit for a project, cost management of construction project optimization is the eternal pursuit of the three goals, the three between the contradictory and United, they are mutual influence, mutual restrict, it is difficult to satisfy, the goal of project management is to ensure the best quality and construction period, cost the smallest value pursuit.
Key words: new concepts; project management; quality control; management measures;
一、更新观念，转换机制；
从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。
二、组建项目管理公司，重建企业组织
许多建筑企业在管理技术、管理方法以及管理模式上存在不足，然而要建立一套完善的管理机构并非轻而易举，需招聘许多的高端管理人才和大量投入资金，这对一些企业，特别是中小企业很不现实。因此可以将建设项目通过专门的服务公司来完成。这种公司有经验、有资历，能够为业主提供优秀的项目管理服务。我国应极力鼓励和培育此类公司，利用自身的专业优势和项目管理能力承包建筑业主的项目工程。与此同时，建筑企业应当加强内部机构的职能建设，细化分工，避免管理职能的交叉。
三、质量控制
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。PDCA 循环是“计划-执行-检查-总结”工作循环的简称。它是企业推行全面质量管理（TQC）在方法上的重大变革。它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主的质量管理；把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式；把过去管结果转变为管因素的科学管理方法。它是提高工程质量的一种科学方法。PDCA 循环的运转包括八个步骤：1）分析现状，找出存在的问题（工期、质量、投资、索赔等）。对于存在的问题，要尽可能用数据加以说明。所用工具可用排列图、控制图等。2）分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。所用工具常用因果图。可从人、机具、材料、方法、环境等五方面入手进行分析。3）找出影响目标控制的主要因素。这可用排列图、相关图等工具。4）针对主要因素，制定活动计划和措施。5）按既定计划实施。6）根据计划的要求，检查实施的结果，看是否达到预期控制的目标要求。7）根据检查结果进行总结，必要时，召开有参建各方代表参加的现场协调会。
四、加强建筑工程项目管理的措施
4.1 完善招投标制度
纸质招投标，人工操作难免百密一疏，专家评标难免人情事故，评标费时又费力。电子化招投标，全面推行网上直接下载标书，有针对性地解决围标、串标等一些市场不规范行为。还有一点需强调的是，要加强对招投标投诉处理工作的管理。招投标投诉处理是法律赋予招投标监管机构的重要职能，是招投标监管机构的重要工作内容之一。
4.2 提高监理人员素质
监理单位在与业主与承包商的关系中充当第三方，负责建立承包商的合同执行情况和业主对承包商的支付，它是一个相对独立的机构，具有较高公正性和权威性。因此，需要加强对每个监理人员的培训，规范监理工程师定期培训，执证上岗制度，保证监理从业人员的素质。签订监理服务协议书时，既要给予监理工程师充分的权力，同时也要建立有效的制约。在对监理工程师严格要求的同时，也要给予监理工程师比较优厚的待遇，这样，才会使得我们的监理从业人员不会为了蝇头小利进行违规执业。
4.3 加强工程管理人员的培养
针对不同的项目，要求我们的工程管理人员要有相应的技能。于是，我们要着重培养三种不同类型的管理、技术人才：一是熟悉国际惯例并掌握一定外语知识的中高级工程技术外向型人才；二是熟悉项目管理和工程建设企业组织结构的复合型知识人才；三是能适应技术革新和建筑业经营发展需要的开拓型经营管理人才。
小结：
建筑施工企业经营活动的基础是彼此间相互独立的不同工程项目，把企业整体经营活动作为管理目标、以不同工程项目作为管理的基础单元，是建筑施工企业管理模式的基本特征。每一个工程项目的成败都会直接影响到企业的经营状况和发展。所以，工程项目管理对于施工企业而言，仅仅是其企业管理内容中一项非常重要的管理工作内容，而不是企业管理内容的全部，如何更合理地调配企业内部的各项资源和如何创造最大的经济价值才是企业管理的最终目标。
参考文献：
[1] 杨伟忠. 我国建设工程合同管理浅析[J]. 建筑经济，2006.
Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.
关键词:施工总承包模式;组织结构;项目责任制
Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities
中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建设部了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。
1项目管理总承包模式的发展背景
目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计――招投标――施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。
2施工管理总承包模式
2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”, 即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。
2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。
施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:型施工总承包模式合同结构和非型施工总承包模式合同结构。型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。
2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:型施工总承包模式组织结构和非型施工总承包模式组织结构。
型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。
3推行建筑工程项目责任制管理模式
鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
4施工管理总承包的优势
4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。
4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。
4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。
5结论
施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。
建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。
参考文献:
[1]王秀芹,陈勇强,汪智慧.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报,2006,8(3):187-190.
[2]王显星,孙九春.代建制及其在铁路南站工程中的应用[J].上海建设科技,2004(1):51-52.
[3]周红,成虎.工程总承包项目管理研究[J].施工技术,2004(12):4-6.
[4]王志强,刘松.Project软件与建筑工程项目管理[J].管理科学,2005.
【关键词】工程监理； 项目管理
中国建筑业原先没有“项目管理”一说，随着许多境外项目管理公司进驻中国之后把“项目管理”的概念引入了中国建筑市场；而项目管理服务又一直让人与本地的“监理”服务混淆不清。
一、工程监理
监理是业主、承包商之外独立的第三方，他接受业主的委托，根据业主需要监督工程项目，但主要是施工阶段。聘请监理是国家的强制要求。监理的中心任务是协助业主实现建设工程的总目标，即控制项目的建设进度、质量和成本三大目标，但通常以控制工程质量为主，包括使用材料的质量和施工质量等。
监理比较注重项目的微观事项，如检测现场质量并看它是否符合规范、文件和手续等要求。
二、项目管理
项目管理公司作为业主的延伸，站在业主的一方，代业主管理项目的各个方面，从施工前的设计、招标，再到施工阶段。项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功。
项目管理相对于监理而言比较宏观，它更注重项目的规划、管理、控制方法等。
三、二者在强制性方面的区别
国家强制性推行监理制度，根据中华人民共和国建设部令(第86号)《建设工程监理范围和规模标准规定》第二条，下列建设工程必须实行监理：国家重点建设工程；项目总投资额在3000万元以上的大中型公用事业工程；建筑面积在5万平方米以上的成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程，如项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目，学校、影剧院、体育场馆项目等。
而项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式，没有任何硬性规定。
四、二者在管理范围方面的区别
传统意义上的监理是指施工监理，一般只在施工阶段介入，直到竣工。其主要职责是监督项目的质量与进度，包括：施工图纸会审及设计交底、施工组织设计审核、工程开工申请、工程材料与半成品质量检验、隐蔽工程分项（部）工程质量验收、技术复核、单位工程与单项工程中间验收、技术经济签证、设计变更处理、现场协调会及会议纪要签发、施工备忘录签发、施工现场紧急情况处理、工程款支付签审、工程索赔签审等。
项目管理公司代业主管理项目的各个阶段，从项目最初的设计到施工阶段，直到整个项目全部结束，其职责包括：（一）施工前期：对项目的范围和总体状况达成一致后准备项目任务书；为业主所选用的设计顾问建立标准并对其进行管理，包括准备专业服务协议等；准备成本规划和预算评估，并在整个项目中报告成本控制方案；准备整体规划进度；就价值工程和项目可建性等事宜向业主提出建议，以最低的成本获取最大的价值；管理设计进程；与相关政府部门联络协商；制定采购战略，管理总承包商的招标过程，与业主协商并推荐合适人选，并准备商业文档；整合设计文档，编入合同。（二）施工阶段：在施工期间监督和管理总包商和顾问；控制成本、时间、质量和安全，制定补救规划，并为整个项目期间的会议准备常规项目报告；控制进度，以符合目标日期；准备项目会议和报告；项目竣工管理。
另外，一些项目管理公司会根据特定的业主或项目提供进一步的管理服务，比如：准备商业评估，就项目财政进行协商等。
五、当前工程监理与项目管理的差距原因
国家推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。但是，有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。究其原因，有如下几点原因：
（1）监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。
（2）政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级。如：一个大型工程项目要涉及各种资质：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等，只能有一项资质承接一业监理，跨行业往往行不通，所以监理企业真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
（3）工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件。目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控、二管、一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。
（4）多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。监理行业缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才；缺乏复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。
六、工程监理如何走向国际化的项目管理
（1）高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式变革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要，是有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要，是贯彻“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。
（2）建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。应努力完善人才建设，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。
（3）争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。
（4）主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库：•国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结； 有关项目管理的各种专著和论文。
七、结论
积极推行项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展的必然要求。监理企业只有向全面型的项目管理企业进行转轨，才能为今后的发展带来生机和活力。
参考文献：
[1]全国监理工程师培训教材[M].北京:中国建筑工业出版社,2005
[2]成虎.工程项目管理(第二版).中国建筑工业出版社,2000
关键词：建筑工程管理 承包管理 管理模式 问题措施
1.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
1.1项目的概念
“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO 10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”
1.2项目的特征
(1)生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。
(2)明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。
(3)渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断明确和细化项目工作的过程。
1.3我国建筑工程项目管理特点
（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其他的项目而言，其复杂性程度高。
(2)建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
(3)建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其他技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
2 .建筑工程项目加强分承包管理的必要性
2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断地提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.2建筑企业的专业化趋势
为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
3.分承包管理模式的探讨
3.1发包模式
(1)公司集权式的发包方式：这是应用较为广泛的分包发包方式。
(2)项目团队发包：这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同类型：
(1)总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
(2)单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。
(3)成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
(1) 分包计划分包计划由总包商。
(2) 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
(3) 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。
(4) 合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁
(5)形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
(1)不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。
(2)验收交接和缺陷修补
(3)合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
(4)合同支付应在合同签订时确定。
(5)风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。
3.4 程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
4.分包生产过程管理的主要工作
4.1工作的特点
(1)确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
(2)柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。
4.2面临挑战
(1)对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。③任务型工作需要施加高压力。
(2)团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能地使分包商参加。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
5.实践中分包管理常见问题及应对措施
(1)分包商工程质量不佳,分包商材料方面质量问题，以次充好,施工质量问题，不符技术规范。
(2)分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
(3)分包商工期拖延工期。拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
(4)分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。
(5)总包商逃避自身义务。一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失
6.对未来建筑工程项目分包管理的探讨
(1)专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
(2) 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
海口市农村大中型沼气工程集中供气管理办法全文第一章 总 则
第一条 为加强农村大中型沼气工程集中供气管理,规范项目建设程序和行为,提高项目建设质量和投资效益,合理开发利用农村能源资源,保护生态环境,提高农民生活质量,促进农业循环经济持续协调发展,根据国家有关法律、法规的规定,结合本市实际,制定本办法。
第二条 本办法适用于海口市管理的农村大中型沼气工程项目开发投资及其项目的申请、安排、实施、服务保障体系和监督管理。
第三条 本办法所称大中型沼气工程项目,是指单体发酵装置容积50m3以上、1000m3以下的沼气工程项目。
第四条 农村大中型沼气工程项目实行统一计划、集中管理、分工负责、分级实施的管理体制。市农村能源行政主管部门负责全市农村大中型沼气工程项目的投资计划、项目资金、招标投标工程监理、竣工验收、监督检查及服务保障体系等管理工作;市发改部门负责项目计划的立项审批及监督检查工作;市财政部门负责项目资金的安排及资金使用监督检查工作;区农村能源行政主管部门负责本辖区项目的规划布局、项目申报、前期工作、组织实施、配套资金、监督检查、服务保障体系建设管理等工作。
第五条 农村畜禽养殖小区和种苗场兴建的大中型沼气工程集中供气项目的投资原则以市政府投入为主,企业办的畜禽养殖场兴建的大中型沼气工程以养殖企业投入为主,市财政适当扶持为辅。
第六条 农村大中型沼气工程建设项目要严格遵守如下建设程序：提出项目建议书(可行性研究报告)、初步设计书、施工准备、建设实施、竣工验收和后评价。
第七条 在本市行政辖区内从事农村大中型沼气工程开发建设、管理等活动的单位和个人,必须遵守本办法。
第二章 项目前期工作
第八条 农村大中型沼气工程建设项目优先考虑安排的条件：出口养殖和加工基地;农村新建的畜禽养殖小区、新建的大中型养殖场;靠近村庄、水源和环境污染严重的养猪场,尤其是被市政府列入重点治理的大中型养猪场;各建沼单位主动申请,养殖企业以企业自筹投入为主;能提供沼气沼液供附近村民使用、支持发展猪沼作物生态循环农业,能做好沼气沼肥物业管理的猪场或小区。
第九条 项目建设单位根据建设需要提出项目建议书或可行性研究报告,上报市农村能源行政主管部门审批。
第十条 项目建议书(可行性研究报告)获批准后,市农村能源行政主管部门要组织编制项目初步设计文件。项目初步设计文件必须根据项目建议书(可行性研究报告)内容和审批意见,以及有关建设标准、规范、定额等进行编制。主要包括设计说明、图纸、主要设备材料用量表和投资概算等。
第十一条 项目初步设计文件在审批前,先由市农村能源行政主管部门负责组织有关专家进行评审,然后报送市政府投资项目管理中心审定。
第三章 项目组织实施
第十二条 项目组织实施必须严格执行邀标投标、工程监理、合同管理和竣工验收等制度。项目建设要坚持先勘察、后设计、再施工的原则,严禁边勘察、边设计、边施工。
第十三条 项目实施要依照有关规定,由具备相应资质的监理单位进行工程监理。监理单位受建设单位委托,对工程质量、资金使用、建设进度等内容进行监督管理。监理单位必须严格遵守工程建设和监理的有关法律、法规、标准和技术规范,独立履行监督职责。
第十四条 市农村能源行政主管部门必须按规定,通过邀标确定施工单位。施工单位必须具有相应的资质证书。项目建设单位不得将工程肢解发包、转包和违法分包,不得迫使承担施工方以低于成本的价格竞标,不得任意压缩合理工期。
第十五条 项目建设单位必须执行审批文件,必须在项目投资计划下达后半个月内动工,并不得擅自变更建设地点、建设性质、建设内容、建设规模、建设标准等。确因客观原因需要延期动工或变更的项目,按程序向市农村能源行政主管部门申请办理延期或变更手续。
第十六条 市、区农村能源行政主管部门要督促施工单位和监理机构履行职责,加强对施工各环节的质量监控,确保工程建设质量。
第十七条 项目建设单位必须健全项目资金管理制度,严格执行国家有关项目财务管理的规定,设立专账管理,做到专款专用。
第四章 监督管理
第十八条 区农村能源行政主管部门按照职责分工,依法加强项目监督检查,确保工程质量、建设进度和资金的合理安全使用,提高投资效益。项目建设单位要积极配合有关部门做好项目监督检查工作。
第十九条 市农村能源行政主管部门对年度投资计划执行不力,不履行项目建设程序,擅自变更建设地点、建设性质、建设内容、建设标准和投资规模,挤占、挪用、截留、滞留项目资金,以及有其他严重问题的项目建设单位,视情节轻重采取限期整改、通报批评、停止安排新项目、收回建设投入资金等措施,并建议追究有关单位责任人的责任。
第二十条 市农村能源行政主管部门建立农村大中型沼气工程集中供气建设项目管理系统,区农村能源行政主管部门及项目建设单位要定期报送有关项目信息。
第二十一条 市农村能源行政主管部门负责组织项目调研、筛选、评审和论证,汇总编制项目计划,送市发展和改革局审核,报市政府审批。项目调研、评审、论证、检查和验收经费可按项目安排经费总额3%的比例提取,由市农村能源行政主管部门统一使用。
第五章 农村沼气服务体系建设管理
第二十二条 农村沼气服务保障体系必须与沼气工程建设同步规划、配套实施,逐步建立功能完善、服务高效的市、区、镇、村四级服务体系。
第二十三条 坚持政府引导、多元参与、方式多样和服务专业化、管理物业化的原则,逐步建立以市级技术实训基地为依托、区镇服务站为支撑、村级服务网点为基础、农民服务人员为骨干的沼气服务保障体系,为沼气农户提供优质、规范、高效、安全的服务,巩固沼气建设成果。
第二十四条 项目建设单位必须建立沼气服务站,与周边农村签订集中供气协议,并负责做好沼气池的日常维修管理;供应农户的沼气供气工程管理要有村沼气合作社负责,确保农户正常用气。沼气供应实行物业化管理。每个受益农户每月要缴纳1015元沼气维修管理服务费,确保技术指导到位,管理服务到户。
第二十五条 各级农村能源行政管理部门必须引导农户推广沼液、沼渣综合利用技术,发展农业循环经济,提高沼气使用效益。农村畜禽养殖小区的沼液、沼渣综合利用由村沼气合作社负责管理,规模养殖场(加工厂)的沼液、沼渣综合利用由场(厂)沼气服务站负责管理,实行沼液、沼渣的使用有偿服务,使沼液、沼渣都得到综合利用。
第六章 项目验收
第二十六条 项目竣工后,先由建设单位组织施工、监理、设计等有关单位进行初验。初验前由施工单位按照有关规定,整理好有关文件及技术资料,向项目建设单位提出项目初验申请。
第二十七条 初验合格并具备竣工验收条件后,项目建设单位应在15个工作日内向市农村能源行政主管部门提出竣工验收申请。
第二十八条 市农村能源行政主管部门在收到项目竣工验收申请报告后,应在15个工作日内,会同市发改、财政等有关部门的工程、管理、财务等人员组成项目验收组,对项目建设竣工验收申请单位进行验收。
第二十九条 验收组通过对项目的全面检查和考核,对项目建设的科学性、合理性、合法性做出客观评价,形成竣工验收报告。竣工验收报告由如下主要内容组成：项目概况,资金使用及财务管理情况,土建及田间工程情况,仪器设备购置情况,制度建设、操作规程及档案管理情况,项目实施与运行情况,项目效益与建设效果评价,存在的主要问题,验收结论与建议。
第三十条 形成的项目竣工验收报告由竣工验收组成员签字后,报送市农村能源行政主管部门存档。
第三十一条 对不符合竣工验收要求的建设项目不予验收,由市农村能源行政主管部门向项目建设单位提出整改要求,并限期整改。对整改不彻底,达不到竣工验收要求的,按有关规定进行处理。
第三十二条 项目验收合格后,项目建设单位要及时办理竣工财务决算审批,并根据批复的竣工财务决算,办理固定资产移交手续。
第三十三条 项目建设单位要按照国家有关规定健全项目档案,及时收集、整理、归档从项目提出到工程竣工各环节的文件资料,并在项目竣工验收后,及时将全部档案移交给市农村能源行政主管部门存档。
第七章 附 则
第三十四条 农村户用型沼气物业管理参照本办法执行。
第三十五条 本办法由市农村能源行政主管部门负责解释。
第三十六条 本办法自20xx年11月1日起施行。
沼气工程的意义沼气是一种可再生的 生物能源,是一种优质、卫生、廉价的气体燃料,开展农村当 沼气建设,推广三沼综合利用,能推动农村经济发展,使农民得到实惠,促进农业产业结构调整。
沼气是一种清洁、高效的可再生 能源.农村发展沼气很重要,不仅可以方便农民的生活,还可以改善生态环境.以沼气为纽带开展综合利用,加快农业生产结构调整,可以提高农产品的质量和效益,增加农民收人,使农民尽快脱贫致富。
关键词:园林工程;项目管理;探讨;公园管理中心
1深圳银湖山郊野公园概述
深圳银湖山郊野公园位于深圳市区域的中部，从位置上来说，它跨越了罗湖区、福田区、龙岗区和龙华新区四个行政区域。在深圳银湖山郊野公园的四周，有清坪快速干道、梅观高速公路、北环路、布龙公路和南坪快速干道，交通非常便利。规划面积大约有12km2，相当于6个莲花山公园的面积，同时它的管理周长有48km。在深圳银湖山郊野公园的园林工程项目建设中，它的建设内容包含了4个出入口、管理服务用房、其他基础性设施、水电监控工程、防火工程、配套公共设施和绿化水土保持工程等。银湖山郊野公园的项目建设已经在2013年1月移交给市建筑工务署来负责，在该项目的建设上，职责分工十分明确。
2园林工程项目管理的意义
对园林工程项目来说，它的管理工作所涉及到的内容十分多，施工层面有材料的管理、施工进度的管理和施工质量的管理等。从园林工程项目的运行角度会涉及到不同责任方在其中分工的管理和责任的明确。对于园林工程项目来说，实施管理工作可以更好促进园林工程项目建设的进行，确保各方面的工作职责分明，不出现交错重叠的现象，可以更好地促进园林工程施工的顺利开展，最终为城市的绿化、居民的休闲提供帮助。对于园林工程项目来说，如果管理工作开展得当，可以更好的节约建设和运行的成本，同时也可以提升建设和管理的效率，更好地服务于社会发展。
3园林工程项目管理措施
3．1合理分工，发挥各自的资源优势
在园林工程项目管理的过程中，首先要对各方的分工进行合理的划分，从而使各自的资源优势能够得到充分的发挥。在不同的园林工程项目中所涉及到的主体方都不一样，但总的来说，园林工程项目的使用方和工务署是最基本的两个组成单位。对于工务署来说，他们擅长的是土建和市政，因此他们在工程管理方面的技术人员是比较多的，他们的经验非常丰富，因此在项目的管理上有一套成熟的运行体系，可以更好地开展园林工程的项目管理工作。但是它们在园林规划建设方面的经验比较欠缺，而公园管理中心恰恰相反，它们在园林规划方面有着丰富的经验，可以和工务署形成资源和经验上的互补。在具体操作过程中，要对彼此之间的权责进行明确的划分，要推动二者资源的优势互补，也要避免越界行为的发生［1］。在园林工程项目建设的过程中，二者在其中的参与时间节点是不一样的，银湖山公园项目工务署是在设计阶段的后期接手，但是现阶段按照规定，工务署应该在立项以后就介入，在设计阶段也参与其中，避免缺项漏项等造成施工过程中变更过多，结算时超出预算过多等问题。在分工过程中，双方要及时进行沟通，对分工问题进行协商和探讨，对于不合理的分工及时调整，已经安排好的分工要明确职责，特别是在有边缘结合部分的分工，更要加强相互之间的沟通，不能够因为工作职责的划分就采用封闭的工作方式。
3．2及时完成移交工作，为后续合作提供基础
在移交工作开展的过程中，要对具体的每一项工作进行移交，确保交接工作能够完成，不要出现遗漏的情况。在场地的移交过程中，对于一些拆迁补偿工作没有完成的，公园管理中心应该负责协调相关单位完成相应的拆迁征补工作。如果遇到管理用房没有办理用地手续的，管理中心要负责向社区的归口部门进行申报，同时，建筑工务署在必要的条件下，要负责协助该部分工作的完成。在移交工作中，合同的移交也是非常重要的一个部分，一般来说，除了设计合同之外，其他的合同都是不进行移交的，有公园的管理中心来负责这些合同的执行和完成。如果一个项目的设计合同中对设计费的计算原则没有进行明确，那么就需要由公园管理中心和设计单位签订相应的设计补充协议，同时报请审计局进行备案，最终把设计合同移交到建筑工务署中进行执行。在设计合同移交之后，管理中心将不再办理设计合同的支付手续，工作将由建筑工务署来完成。在建筑资金的移交方面也要完成相应的规定手续，确保资金公开透明，及时转移到位。除了上述移交工作之外，公园的设计图纸以及相应的文件资料也应该按照相关的规定完成移交工作，不能擅自对建筑的规模、标准和内容进行调整，要确保整个项目的总投资控制在批复的概算范围之内［2］。对于相应的文件资料，要根据档案馆的要求，由建设方按照项目来进行统一的归档和管理，管理中心要根据建筑工务署所提供的材料交接清单，准备好文件和资料，同时在项目移交会结束1周之内，将前期的文件原件移交到建筑工务署中。从而确保项目的移交工作能够顺利进行。
3．3重点解决征地等遗留问题
在深圳银湖山郊野公园建设的过程中，征地问题是一个遗留性的问题，也是公园管理中心和建筑工务署要共同面对的问题。深圳银湖山郊野公园的面积比较大，跨越了4个行政区域，大部分面积都在关外，因此很多土地都没有完成相应的征转工作，部分已经征转的土地都没有赔偿相应的附着物，从而使公园在建设的过程中面临着比较大的困难。以深圳银湖山郊野公园为例，它的冬日揽胜景点已经建成开放，但是瑶池滴翠景点因为征地问题只建成了几百米的登山道，其他建设内容只能搁置，山上的水电管线也因为瑶池滴翠片区的用地问题解决不了，不能连接到市政管网，相应的管网铺设完成之后也没有办法进行使用，造成经济上的损失［3］。面对这样的问题，无论是公园管理中心还是建筑工务署，都要共同面对这些历史遗留问题，结合实际情况进行分析，针对性地寻找相应的管理部门来解决这些问题。确保园林工程项目的管理工作发挥效果，促进公园建设更好地进行。
4结语
在园林工程项目建设的过程中，管理工作十分重要，无论是公园管理中心还是建筑工务署，都要在管理工作中发挥各自的作用，从而推动园林工程项目的更好进行，避免造成土地资源和其他资源的浪费。
参考文献:
［1］杨寅正．浅谈市政园林工程项目管理［J］．中华民居旬刊，2011(7):141－142．
关键词：数据挖掘；流程控制；业务管理
1引言
工程经营管理分析系统利用企业的业务运营数据，通过科学的分析方法，为企业运营、决策提供科学可靠的决策依据。同时，其还能够减轻生产系统的报表负担，解决各个生产系统的“数据孤岛”现象以及多系统之间数据不一致的问题，因此，工程经营管理分析系统是企业的核心系统之一，是企业的数据仓库中心。目前，公司工程管理业务种类多、行业覆盖广，部分项目周期长、跨度大、涉及部门协作多，因此需要以信息化为手段，进行规范化、标准化的项目管理，按照规范程序、固化流程、加强监管、强化服务、透明信息的原则要求，通过业务支撑平台在业务运营中强化各级管理部门的职能分工与协作，做到职权清晰，责任明确。记录、控制项目管理中的各重点环节和关键节点，可实现公司对项目管理的动态监控，便于公司领导和各管理部门实时、全面掌握项目进展情况，实现信息共享，并为及时收集、分析项目数据信息打好基础，为领导决策提供准确有效的数据支持。
2系统的建设目标
工程经营管理分析系统架构如图1所示。通过公司工程经营管理分析系统平台的建设，可实现对工程管理业务的项目立项、投标、销售合同签订、采购方案、招标、采购合同签订、合同执行、项目实施、项目验收、项目收尾等整套生命周期的全程跟踪；实现对公司工程类项目的数据分析；实现对项目中所有业务流程的发起、审批；支持以项目为单位进行流程查询，并将流程中所有的附件资料以项目过程文档的形式归档到项目资料中，形成一套完整闭合的项目基础资料，进而形成项目管理资料。项目实施目标主要有以下几点。（1）为公司领导提供整个公司范围内所有项目的完整视图，使其能够方便地了解公司范围内所有项目的进度、费用、风险、资源利用率等信息，并能及时查看各种统计报表，以便了解整个组织范围内项目运营情况、资源情况、绩效情况等实时数据的整体动态，为领导提供必要的决策信息。（2）为部门领导提供所有项目专属业务范围内的完整视图，能够方便地了解部门领域所有项目的专属信息并能够及时查看部门级的各种统计报表，以便了解部门内每个项目的动态信息。（3）项目经理对一个或多个项目负责，系统能够为项目经理的各个项目提供综合管理平台，能够方便地分解项目任务、分派任务、制定任务级的工时、费用计划、查看和审核项目人员提交的工时、进度、费用和工作成果，并能及时查看项目级的各种统计报表，以便了解每个项目的动态信息。（4）个人在多个项目中能够方便地查看自己所有的项目任务、临时任务，能够分别提交每个项目中自己任务的工时、进度、费用、问题和工作成果，并能及时查看项目经理和部门经理的审批情况，能够查看个人的各种报表，以便了解个人的动态信息。（5）搭建企业运营管理分析系统平台，促进科学经营。完整支持多项目统筹管理和日常工作项目化管控，推进对项目进行全生命周期标准管控和多项目统筹协调，激活个人和组织。（6）收集经营数据，创建公司业务数据系统能完整记录公司各项经营数据，支持对数据的收集、留存、联查和分析。（7）系统能有效连接项目各干系人，增强业务协同协作。
3业务管理系统的设计原则及功能设计
3.1设计原则
系统的建设涉及到数据库、数据仓库、联机分析处理（OLAP）、数据分析、人工智能和统计学等各种信息与技术的交叉，同时必须考虑同各综合管理系统平台与工具的集成，因此平台的技术实现需遵循以下要求。（1）开放性为保证工程经营管理分析系统的开放性，系统建设中需使用主流的硬件平台（服务器、网络设备等）和基础平台，遵循业界开放式标准，支持系统建设中涉及的各种网络协议、硬件接口、数据接口等，为后期的系统扩展奠定基础。同时，为了保证数据仓库的开放性，建立数据模型时，数据存储中需充分考虑对未来业务发展的可无限扩展支持（客户数据/供应商数据的处理上必须全面采集基本信息，数据模型建立中使用独立的客户/供应商数据域，为后期其他系统使用客户/供应商数据奠定基础），使相关系统能够顺利地使用该数据仓库。（2）扩展性系统的扩展性应包含硬件、软件和应用等多方面的扩展，同时扩展性优劣的一个重要指标是系统并行能力。在系统建设中，应选择扩展性强的硬件平台和软件工具，并在应用设计时充分考虑可扩展性。在系统建设中，还应充分借鉴目前业界的建设经验，吸取教训，少走弯路，保证应用的可扩展性。（3）安全性系统安全管理主要由网络安全管理、主机和操作系统安全管理、数据库安全管理、数据访问权限管理等组成。其中，网络安全管理通过采用路由器、防火墙、通信服务器等多种硬件设施来保障网络安全，防止系统受到非法入侵，保证数据的安全性，同时设置网络密码保护，确保通过Web页面访问系统时数据传输的安全性；主机和操作系统安全管理通过设置主机密码、操作系统级别的不同用户、口令，确保系统稳定性和安全性，并建议通过磁盘阵列进行数据备份，在系统发生意外情况时，保证系统数据能够得到及时恢复；数据库安全管理通过设置不同等级的数据库用户权限、角色权限，防止数据库受到恶意攻击。对于后台数据库数据，原则上只开放读取权限，避免数据库数据受到肆意修改。在数据库操作上，应严格权限、密码管理，针对不同的操作，只授予相应的权限；对于重要的数据库数据做到定期异地备份。（4）实用性结合不同区域、不同的业务需求，合理地构建分析模型（按业务类型、区域、供应商建立不同的OLAP分析模型），以及合理地组织数据（特别是有效又合理的数据粒度、分析模型的数据总量控制），保证查询效率与响应时间。对现有业务运营系统影响小是系统的基本设计要求，因此必须采取恰当的数据抽取策略和控制机制来达到这一目标。系统对大多数使用人员提供通过浏览器访问的方式，并且提供多种图表展现方式（如柱状图、饼图、多维透视表等），只要能使用浏览器，就能使用本系统。（5）可靠性系统应有良好的可靠性，能保证7×24小时的应用服务。（6）延续性系统建设应考虑现有类似功能的涵盖和扩展。
3.2功能设计
建设工程经营管理分析系统是以广电工程以及集成项目管理系统为核心，以网络为通信方式建立起来的一系列项目管理查询系统，通过建立用户管理、工程查询、统计分析的数据库模型，实现项目经理、部门领导、支撑人员的数据通信和服务共享。同时，收入、支出业务流程与财务共享平台对接，实现财务报帐工作。（1）基础数据管理提供主数据及项目基础数据管理，包括全省公司组织架构管理（集团组织架构、部门、岗位、人员、伙伴用户等）、客户分类及客户资料管理、合作伙伴（供方）分类及合作伙伴（供方）管理、产品分类及产品资料、项目分类、税务资料、成本费用项目分类、合同分类、项目预算模板、项目计划模板等基础公共资料统一管理。（2）流程控制管理提供了灵活的工作流程的设计、建模、管理、运行监控的全生命周期管理服务，支持多终端（PC、手机、PAD等）的工作任务处理和流转,支持授权管理员进行分级分组织的流程管控。（3）客户资源管理以财务系统的客户资源库为基础，增加工程业务中涉及到的信息建设客户资源的录入、管理和更新，主要包括客户基本情况（客户介绍、上级管理单位、下级分支机构、主要业务范围等）、客户主要人员情况（商务负责人、技术负责人、经办部门负责人、分管领导等业务涉及到的人员信息录入和查询等）、客户评价信息（综合信用评级的记录）。（4）供应商（合作伙伴）资源管理管理合作伙伴信息，包括伙伴入围申请、入围评审以及入围供应商资料库管理。施工单位还应包括施工队伍的人员基本信息、资质证书、保险信息、施工组织架构等完善的相关资料，确保及时更新。（5）项目立项评审管理进行项目的立项申报与审批，记录项目立项基本信息，如项目的目标、资金、支出预算、收入预算、项目利润预计、成员等信息。能够支撑省管项目、市管项目、县本级项目的分级管理。（6）投标管理投标过程管理是对项目审批的后置环节，合同签订的前置环节各功能如下：标书评审对准备的标书进行流程审核；投标结果登记投标结果，记录中标项目金额、未中标项目的中标公司名称、金额和未中标原因；投标保证金管理记录保证金支付、收回情况。（7）项目变更管理管理项目执行过程的变更，包括项目预估收入、预算支出和建设计划信息的调整、变更。支撑变更后流程审批。（8）项目计划管理提供对项目建设计划的管理功能。需要管理计划的实际开始时间、实际完成时间、完成内容、完成依据，从而实现计划的闭环管理。相关领导能直观查看项目建设计划的完成情况，掌握项目实施进展，实现项目计划、过程节点、项目成果文件管理。（9）采购管理项目采购立项申请、招标的结果审批。（10）收入合同管理主要管理销售类合同，包括销售类合同信息录入、变更、执行、结算、发票、收款流程管理。（11）支出合同管理主要管理支出（采购）类合同管理，包括合同信息录入、变更、结算、发票及付款流程管理。（12）合同变更管理包括合同执行过程中状态变更、合同关键信息变更、合同终止等。（13）项目状态管理支撑项目状态节点配置，项目立项审批后可以根据项目进展情况进行项目进展状态更新。未实施需撤销或项目建设中需提前终止的流程管理包括项目撤销、提前终止和竣工三个状态管理功能。（14）项目验收管理项目验收资料、流程及运维移交管理。（15）项目后评估管理在项目竣工后，进行项目财务效益评估、项目目标评估和项目质量评估。项目财务效益评估主要分析项目的投入和产出情况、项目实施计划周期与实际完成情况。（16）经营分析展示组织下的各个项目的收入预算金额、支出预算金额、预计利润情况、预算执行情况。从不同维度（项目、客户、供应商、行业等）进行数据统计；统计项目收付款执行情况以及进度。（17）系统对接实现与门户系统集成、财务共享平台集成、工程管理系统集成的对接。其中，门户系统集成是指经过门户系统实现统一用户管理及单点登陆，流程待办消息集成；财务共享平台集成是指收入、支出业务流程与共享平台对接，实现财务报帐工作；工程管理系统集成是指实现对省公司工程项目信息数据的对接，抓取反写。
4系统关键技术
系统数据处理流程如图2所示。通过系统建设，对异构的数据源进行抽取和集成，将结果按照事先约定的标准进行统一存储，然后利用数据分析技术对存储的数据进行分析，从中提取项目相关业务数据，通过各种展现方式将结果提供给决策层以及项目人员。
4.1数据仓库
数据仓库是为企业所有级别的决策制定过程，提供所有类型数据支持的战略集合。它是单个数据存储，出于分析性报告和决策支持目的而创建，为需要业务智能的企业提供指导业务流程改进、监视时间、成本、质量以及控制。数据仓库不以应用划分，是数据以所代表的业务内容划分，每一个主题对应一个宏观的分析领域。数据仓库排除对于决策无用的数据，提供特定主题的简明视图；数据仓库中的数据采用统一的格式和编码方式，数据按照时间进行组织并且存储在不同的时间切片，数据仓库必须具有灵活性，提供灵活的结构，能适应不断变化的用户需求，能适应各种不同的用户群体的要求。
4.2联机分析
联机分析处理（OLAP）是一种软件技术，它使分析人员能够迅速、一致、交互地从各个方面观察信息，以达到深入理解数据的目的。它具有FASMI，即共享多维信息的快速分析的特征。其中，F是快速性（Fast），指系统能在数秒内对用户的多数分析要求做出反应；A是可分析性（Analysis），指用户无需编程就可以定义新的专门计算，将其作为分析的一部分，并以用户所希望的方式给出报告；S是共享性（Shared），指信息的共享；M是多维性（Multi-dimensional），指提供对数据分析的多维视图和分析；I是信息性（Information），指能及时获得信息，并且管理大容量信息。
4.3数据挖掘
数据挖掘是通过分析每个数据，从大量数据中寻找其规律的技术，主要有数据准备、规律寻找和规律表示三个步骤。数据准备是从相关的数据源中选取所需的数据并整合成用于数据挖掘的数据集；规律寻找是用某种方法将数据集所含的规律找出来；规律表示是尽可能以用户可理解的方式（如可视化）将找出的规律表示出来。数据挖掘的任务有关联分析、聚类分析、分类分析、异常分析、特异群组分析和演变分析等。数据挖掘技术具有以下特点。（1）处理的数据规模十分庞大，达到GB、TB数量级，甚至更大。（2）查询一般是决策制定者（用户）提出的即时随机查询，往往不能形成精确的查询要求，需要靠系统本身寻找其可能感兴趣的东西。（3）在一些应用（如商业投资等）中，由于数据变化迅速，因此要求数据挖掘能快速做出相应反应以随时提供决策支持。（4）数据挖掘中，规则的发现基于统计规律，但所发现的规则却不必适用于所有数据，而是当达到某一临界值时，即认为有效，因此，利用数据挖掘技术可能会发现大量的规则。（5）数据挖掘发现的规则是动态的，它只反映了当前状态的数据库具有的规则，随着向数据库中不断加入新的数据，需要随时对数据库进行更新。
5结语
工程经营管理分析系统的总目标是为了帮助企业的经营决策层了解企业经营的现状，发现企业运营的优势和劣势，预测未来趋势；是为了帮助细分市场和客户，指导部门进行有针对性的营销和高效的客户关系管理，对决策的执行情况和结果进行客观准确的评估。
参考文献
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[6]吴笑凡,曹洪泽.审计数据采集与分析[M].北京:清华大学出版社,2017.
【关键词】国际工程项目管理；模式；借鉴
1 国际工程项目管理的概念
国际工程项目是指在国际工程领域中的项目，其咨询、融资、设计、采购、施工、管理等各方的参与者不止来自一个国家，它具有作为工程项目的一般特点，是跨国性的经济活动，因此影响国际工程项目管理的因素众多，其技术标准和规范庞杂，合同管理要严格的按照合同条件和国际工程惯例，是跨多学科的系统工程。
国际工程项目管理模式是指国际上的大型公司或管理公司对国际工程项目采取的具有代表性的管理运作方式。多年来，随着社会和经济的发展，在国际工程项目建设管理中形成了多种管理方式，研究这些管理模式对于增强我国建筑企业的国际竞争力，提高国际工程项目的管理水平，具有一定的现实意义。
2 国际工程项目管理常用模式
1.DBB模式
DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称（设计—招标—建造）模式，是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。该模式将设计、施工分别委托给不同的单位承担，其最大的一个特点是工程项目实施的顺序不可改变，必须按照设计—招标—建造的顺序线性前进，一个阶段的工作完成，另一个阶段才能开始。
DBB模式由业主和设计单位（一般是建筑师或咨询工程师）签订专业服务合同，由设计单位负责前期的各项工作，包括前期策划和可行性研究，待项目评估立项后，设计方才能进行设计工作。在设计工作进行的同时，进行施工招标准备工作，并在设计单位的协助下，选择报价最低或者最有资质的投标人作为施工总承包商，签订施工总承包合同。然后再由施工总承包商分别与材料供应商、设备供应商、工程分包商订立相应的分包合同并组织施工阶段的实施。施工过程中的质量控制、进度控制、成本控制一般委托监理单位进行，设计单位通常承担协调和监督工作，是业主与承包商沟通的桥梁。
DBB模式的优点：这种模式是传统的项目管理模式，在国际上被长期广泛的应用，因此管理方法、技术手段成熟；工程建设各参与方对这种传统模式的相关程序都很了解，因此合同管理相对比较简单，有标准化的合同关系，业主只签订一份施工合同；业主对咨询设计和监理人员的选择比较自由，便于意图的贯彻；项目各参与方角色和责任明确，可以采用竞争性招标获得最低报价；项目施工工期较长，故项目的质量有保障。
DBB模式的缺点：项目建设周期长，业主前期投入大，工程管理费用高；施工效率不高，设计变更多，容易引起索赔；管理协调工作复杂，业主通常不具备协调和仲裁的能力；由于设计和施工相分离，设计者不能很好的吸收承包商的施工经验和先进技术，设计的可施工性较差。
2.DB模式
DB（Design—Building）模式，又称设计—建造模式，起源于20世纪80年代，是为了解决传统DBB模式设计与施工脱节的缺点而发展起来的一种新模式，其运营模式相对应DBB模式具有更高的优越性。
DB模式是一种简单的工程项目管理模式，业主只需要说明项目的原则和要求，并在此基础上，选择唯一的实体作为设计—建造总承包商，负责项目的设计与施工安装全过程，并对工程项目的安全、质量、工期、造价全面负责。这种方式的投标和订合同是以总价合同为基础的，其基本特点是在项目实施工程中保持单一的合同责任。设计建造总承包商需要对整个项目的成本负责，他首先选择一家专业的设计机构进行设计，然后用竞争性招标方式选择分包商，或者是使用本公司的专业人员自行完成一部分或全部工程的设计和施工。
DB模式的优点：只有一个合同，由一个承包商对整个项目负责，可以有效降低项目的总体成本，缩短项目的总工期；设计—建造方内部有效地沟通，减少了由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更，对业主的索赔减少；在承包商的选定时，设计方案的优劣作为评标的主要因素，使工程项目的质量较DBB模式好。
DB模式的缺点：业主的投资费用较传统DBB模式略高；对业主的报价在详细设计之前完成，项目进入实施后，业主担任监护人的角色，对最终设计和细节的控制能力低，可能出现成本屈服于质量和设计的现象；业主无法参与建筑师或工程师的选择，设计—建造方内部存在矛盾。
3.BOT模式
BOT（Built Operate Transfer）模式，即“建设—经营—转让”模式，兴起于20世纪80年代，是政府吸引私营机构来承建国家公共基础设施项目的一种融资方式。政府与私营机构形成一种“伙伴”关系，通过提供一定期限的特许权协议，将本应由政府承办的公共基础设施建设交给私营机构负责，由私营机构负责项目的融资、建设、经营和维护，并根据特许权协议在规定期限内经营项目获取利润，特许期结束后，将项目完整地、无偿地交还给政府。特许权协议在BOT模式中占有关键性的地位，因此BOT模式也称为“特许权融资”模式。
BOT模式的优点：可以利用私营机构投资，缓解政府的财政负担，减少或避免由于政府投资可能带来的各种风险；有利于提高项目的运营效益。一般BOT项目都涉及到投资大、建设周期长所带来的风险，贷款机构对私营企业的要求比对政府更加严格，而私营机构自身为了减少风险，会加强管理，控制造价，有利于项目建设成本的降低和缩短工期；对于一些急需建设而政府目前又无力投资建设的公共基础设施项目，采用BOT方式融资，可以利用私营企业的资金，提前建成发挥作用，从而提前满足社会与公众的需求；BOT模式给一些大型承包公司提供了更多的发展机会，有利于刺激经济的发展，提高就业率；BOT项目可以带来技术转让、培养专业人才、发展资本市场等利益，其整个运作过程都与东道国的法律法规相关，因此，有利于促进东道国法律制度的健全与完善。
BOT模式的缺点：BOT项目前期投资大，融资成本高，且前期时间过长；项目参与方众多，各方关系错综复杂，且建设周期长，因此项目存在较大的风险；在合同规定的特许期内，政府失去对项目的控制权。
3 国际工程项目管理新模式
1.EPC模式
EPC（Engineering procurement
construction）模式，即“设计—采购—施工”总承包模式，在发达国家的发展和应用已经有近百年的历史，其最大的特点就是将“设计—采购—施工”一体化，把人力、物力、财力有效地组合到工程建设项目上来，以减少资源的浪费，真正实现责任与权力、风险与效益、过程与结果的有效统一。
EPC模式的缺点：EPC模式对总承包商的要求较高，总承包商需要具备设计、采购、施工等多方面的实力，并且要求总承包商有较高的技术和管理水平，因此在国内对于总承包商的选择比较困难；业主不能对工程进行全过程的控制，若业主要求调整或变更设计方案，所带来的成本增加的风险将由业主承担，这样会加大业主的风险；总承包商要对整个项目的质量、工期和成本负责，因此风险较大。
EPC模式适宜在建设体制规范比较完善，建设市场发展相当成熟的西方发达国家中使用，根据美国设计—建造学会的报告，预计到2010年，将会有近一半的工程项目采用EPC模式，但该模式在我国的建设实践中还存在许多缺陷，因此应用较少。EPC模式适用于规模大、工期长、技术复杂的大型工程项目。
2.Partnering模式
Partnering（伙伴关系）模式起源于20世纪80年代中期的美国，是国际上一种先进的工程项目管理模式。是指工程项目的各个参与方，改变了以往的对立局面，通过签订partnering协议做出承诺和组建工作团队。在项目实施的过程中，以实现项目各参与方的整体利益为目标，建立完善的协调和沟通机制，强调合作与信任，以实现合理分担风险、友好解决矛盾的一种项目管理模式。
Partnering模式的优点：伙伴关系联合了具有互补优势的企业，避免了行业的恶性竞争，联合后的企业能够更好的适应市场的变化，大大的提高了企业在激烈的市场竞争中的生存能力。partnering模式强调资源和信息共享，经过项目各参与方多种知识的融汇和交流，能够促进知识的转移与创新，提高组织效率。有利于保证工程质量和降低索赔费用。partnering模式注重各参与方整体利益目标的实现，大大降低了项目的风险。partnering模式强调资源和优势互补，有利于企业培养自己独特的优势资源和核心能力。
Partnering模式的缺点：partnering模式给项目各参与方带来的收益难以用节约的成本或者是缩短的工期等客观标准来度量；影响partnering模式成功的因素很多，其中大多是人为的主观因素，实际操作起来难以控制；partnering模式不是一种独立的项目管理模式，需要与其他某种模式结合起来使用。
3.PC模式
PC（project controlling）模式，即项目总控模式，起源于20世纪90年代中期的德国，由Peter Greiner博士提出，并成功的应用于德国慕尼黑新国际机场和德国统一后的铁路改造等大型工程项目。
PC模式的核心是以工程信息流指导和控制工程物质流。项目总控方实质上是业主的决策机构，负责及时、准确的分析和处理工程实施过程中与项目三大目标相关的各种信息，并将处理结果以书面报告的形式传输给业主代表，以便业主能及时准确的做出决策。项目总控方提供的管理咨询服务可以针对整个工程项目进行，也可以只针对项目的某一阶段，如设计阶段、施工阶段，还可以仅仅针对某一个方面，如进度控制、质量控制等。它可以是工程项目实施过程中的综合管理服务，也可以仅仅只为业主提供决策支持。
PC模式作为一种全新的工程项目管理模式，是为了适应业主高层管理人员对大型工程项目的决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。PC方一般由两类人员组成：一类是掌握最新信息技术且实践操作能力强的人员；另一类是理论知识强、现场管理经验丰富的人员。
PC模式一般适用于大型和特大型的工程建设项目，这些项目工作复杂，重大决策问题多，需要PC方为业主提供专业的咨询指导。PC模式不能作为一种独立的项目管理模式而存在，但PC模式对其他的项目管理模式没有排斥性，往往是和多种组织模式共存。
4 上海环球金融中心的总承包管理模式
上海环球金融中心位于上海陆家嘴金融贸易区，北临世纪大道，西邻金茂大厦。工程地面以上实体高度为492m，总建筑面积为381600m2。主楼地上101层，裙房地上5层，整个地下室地下3层。上海环球金融中心是由最大股东森大厦株式会社联合40多家跨国著名企业进行投资建设的，并在上海成立了上海环球金融中心有限公司，作为工程项目的合同业主。业主在现场成立了项目建设指挥部，在实际施工管理过程中，业主管理团队分采购和成本管理、设计简历、施工管理三大部分，共派出了80多名管理人员驻现场参与项目管理。上海环球金融中心总承包商，由中国建筑股份有限公司和上海建工（集团）总公司组成JV联合体，共同承担工程总承包任务。
总承包管理模式：
上海环球金融中心总承包管理模式为联合体形式，而由两家国内大型企业组成，这在中国超高层建筑中没有先例，需要在实践过程中进行研究和摸索。
本工程分包单位分为总包直营分包、业主指定分包、业主直接分包和普通分包四类。根据建筑法规定，主体结构不得分包，因此主体结构的施工均由中国建筑和上海建工两大集团下属优秀企业自行完成，总承包标段内的施工任务也由两大集团下属企业自行完成，此类施工单位称为直营分包，直营分包工作内容根据各企业的优势和特长分配，只是在工作量分配上按总承包权益比例考虑。其他施工内容分别由业主指定分包、业主直接分包和普通分包完成。
总承包联合体直接管理的工作内容：
根据合同总承包联合体除了必须对施工质量、安全、总体施工进度和成本负有责任外，还必须对各专业进行施工协调，为参建单位提供合同所给定的资源以及对这些资源的管理，其中，最关键的资源就是垂直运输，垂直运输是超高层建筑施工的命脉，其管理的优劣更是决定了工程是否能按期竣工。垂直运输中的混凝土固定泵，主要为总包直营的钢筋混凝土结构分包服务，使用单位相对独立，而电梯和塔吊，从结构施工开始到整个工程竣工，从组装位置到拆除时间，几乎和所有的分包商戚戚相关，在整个施工过程中，塔吊和电梯由总包购置、管理，并由总包组织专业队伍进行安装、爬升、维修和日常维护，各分包根据工程进程每天向总包申请，由总包统一安排。
与此类同，临水、临电也是各分包施工所必须资源，为了对整个工程管理最有利，本工程临水、临电也归属总包管理，由总包组织专业队伍进行安装、维修和日常管理。
5 我国工程项目管理的借鉴方向
现阶段我国的工程项目管理水平与国际工程项目管理相比，无论从体制上、水平上都相去甚远，通过对国际工程项目管理模式的分析研究，我国的工程项目管理可以从以下几点借鉴：
1.精简项目管理组织机构，明确各部门职责，如本应由监理单位负责的项目三控制，项目经理的管理班子就不能越俎代庖、参与其中，这样不仅会增加多余的管理成本，还浪费了人力资源。国内承包商要尽快从融资渠道、经营方式、承包模式、管理程序等方面与国际大承包商的接轨。工程项目的管理要多研究和学习国际上的先进经验，企业的改制改组要有机的构建出协调运作的现代项目管理模式。
2.我国目前大部分项目管理公司人员素质不高，专业设备不齐全，难以承担大型的工程项目管理工作。因此，加快我国建筑企业的专业化改组与改造，培养一批国际型的项目管理公司是我国建设管理体制改革的必经之路。在培育和选择龙头总承包企业的同时，应分层分阶段的优化社会生产要素，促进我国建筑企业工程项目管理工作的专业化，提高其整体实力，最终提高项目管理的效率。
3.大力发展我国的工程咨询业，按照国际惯例改造和培育我国现有的工程公司和项目管理公司。工程咨询业是一个高层次的智力密集型服务行业，我国在这方面起步较晚，现有的咨询企业无论从规模上还是实力上，都与国际先进咨询管理公司存在很大的差距。为了在日益激烈的国际建筑市场竞争中立于不败之地，我国要大力发展工程咨询业，特别是将我国的大型甲级设计院，转变成既可进行设计工作，又可进行项目管理咨询工作的项目管理咨询公司。
参考文献
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[2]邹蔷.工程项目管理模式研究[D].西南交通大学硕士论文，2006
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[4]雷海红.国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择[D].南昌大学硕士学位论文，2007
