时间：2023-06-30 17:21:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目全面预算管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
工程项目全面预算是运用全面预算方法对工程项目实施计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程；是在预测和决策的基础上，围绕公司预算期内经营计划，以工程预算为主体，重点对预算期内的收入、成本、费用、资金等所做的具体安排。（一）工程项目全面预算能够细化项目总体目标和年度经营目标，通过对项目管理活动一系列量化的计划安排，有利于实现目标的监控执行。（二）通过工程项目全面预算的编制，有助于项目与公司之间，项目的部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对项目目标的理解和认同。（三）工程项目全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对项目部员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。（四）工程项目全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现项目管理中的漏洞和不足，降低项目管理风险。（五）通过工程项目全面预算管理可以加强对项目成本的控制，有效降低项目成本，开源节流，实现项目管理目标。
二、预算目标
（一）项目全周期预算目标项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。（二）项目年度预算目标项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。
三、预算编制
项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。（一）项目预算编制准备工作项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。（二）项目预算管理模式项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算编制粒度：作业队/分部分项工程量/月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。（三）项目预算编制逻辑和内容1.产值、收入及回款预算产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。2.直接成本预算直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。当期计划完成的工程量*工程量定额（工、料、机）=当期直接成本3.间接费用预算根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。4.资金预算资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入=业主预付款+前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。
四、预算执行控制
工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：
五、预算监控分析
项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。
六、预算调整
预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。
七、预算考核
关键词：成本控制；预算管理；考核中图分类号：TU201.7 文献标识码：A文章编号：
对于建筑企业来说，成本控制是提高企业经济效益的一个重要手段，而预算管理是成本控制中的主要方面。在当前建筑企业预算管理内容日益复杂，尤其是对于一些大型的建筑企业来说预算管理的难度是非常大的，实行全面预算管理顺应形势需要，建筑企业要加强成本控制就需要对建筑工程项目实施全面的预算管理，建立完善的预算管理体系。
一、预算管理对于成本控制的作用
1、减少建筑企业税费负担
建筑企业在开展建筑工程项目的过程中除了工程项目本身的各种成本费用之外，还有企业的各种税费，包括企业所得税、企业安全营业税以及城建税等等，在我国营业税的征缴中规定，建筑企业如果将工程项目分包给第三单位，那么建筑企业的营业额就是扣除第三方的分包款之后的所有价款，建筑企业根据这些规定可以进行企业安全应有的抵扣，从而降低企业的税费负担。以上方法的使用都需要企业做好企业成本管理的中的预算管理，利用各种预算指标，进行筹划纳税，避免重复征税现象的出现，减少建筑企业的支出。
2、寻找更加合适的成本控制方法
在建筑工程成本控制中，建筑企业只有做好预算规划和控制才能找出更好的成本控制办法。建筑企业在长期的预算管理中能对一些建筑工程项目中的细节有准确的了解和认识，然后可以站在全新的角度上，对工程建设中在材料、技术以及设备等方面进行关注，在采购的过程中建立自己的采购标准，在施工中不断总结施工经验教训，针对不同性质的建筑工程，总结出适合的成本控制方法，实现建筑工程成本的不断降低。
3、有助于新的成本控制技术的引用
在建筑工程成本控制作为建筑工程管理的一个重要方面，对于建筑企业的经济效益有很大的影响。而预算管理则是成本控制的重要内容，加强预算管理能够实现工程设计图纸与实际施工的完美结合，在工程建设中对与各项费用的控制都能呈现出一定的标准，防止了工程建设中安全事故和返工现象的发生，有效控制了建筑建设成本。另外，在预算管理的过程中，预算管理还能将新的工程成本控制技术使用起来，在工程建设中把握细节，使得工程质量得到提升，从而带动工程成本的降低。
二、建筑中如何对成本进行预算管理
1、优化建筑企业组织结构
建筑企业与一般企业的运行是有一些差别的，建筑企业中对技术要求比较高，所以在建筑成本控制中建筑企业的组织结构对其的影响是比较大的，要加强预算管理就需要建立完善的企业组织结构。第一，在企业人事组织结构建立中要实行金字塔式的结构，这样建筑工程项目中的成本控制才能有一个良好的实施环境。第二，在建筑预算管理中可以外聘专门的组织机构，因为一些建筑自身的发展原因，建筑企业本身的组织机构在开展全面预算的时候往往存在一些困难，这就需要建筑企业聘用一些专业化预算管理机构，正对建筑工程项目中预算管理难点进行管理，这样不仅可以节约时间，而且在成本控制中能起到事半功倍的效果。第三，建筑企业致力于实施全面的预算管理。在工程建设中要有全面预算管理意识，实现对整个工程项目的全方位和全过程的管理。
2、建立完善的预算管理机构
对于建筑企业来说，在建筑工程中预算管理涉及的主体比较多，加上工程项目的复杂性，要实现全面的预算管理就需要建立专门的预算管理机构。建筑企业在进行工程项目管理的时候，将预算管理从企业财务管理中分离出来，然后针对工程项目的实际情况建立相应的预算管理机构，预算管理机构的人员要具备一定的管理能力和财务知识。另外，建筑企业在设置预算管理机构的时候还应该对预算管理机构内部进行划分，例如，预算管理委员会对整个预算有编制和全面控制的权利，而预算管理审批机构则需要按照预算管理条例严格规范预算审批工作。这样不仅加强对建筑工程预算在制度上的控制，而且能对建筑工程预算执行情况进行实施的监督和检查，对于预算控制中存在的问题能及时发现。
3、重视全面预算管理体系的建立
全面预算体系就是在建筑工程建设中对于整个工程从开始到结束各个阶段进行预算管理，从建筑工程项目的筹资、投资、经营等各个方面加强控制。在筹资预算中要对筹资成本做出深入的考虑，选择成本较低的筹资方式。在投资中建筑企业要对工程项目的可行性做出分析，对于工程项目带来的收益没有准确的了解。另外，在建筑工程全方面的预算管理体系建设中还应该对建筑工程的工程建设过程中的管理费用做出科学的规划，采取高效的人力资源管理模式，降低工程管理费用。
4、注重预算管理中的协调性
建筑预算管理是一项贯穿于建筑工程建设全过程的管理活动，在以往预算管理的任务都是由建筑企业财务部门进行，企业中的大多数人员也认为预算管理只是一项财务工作，对预算管理的重视程度不够，但是通过对预算管理的全面分析发现，预算管理其实是一项综合性和整体性的管理工作，在其中不仅涉及到财务方面的内容，而且与建筑工程项目其他方面的工作有直接的关系，例如，预算管理中人力成本预算管理就与企业的人事管理有密切的联系。所以在建筑企业预算管理中要将不同部门的管理内容协调起来，实现企业预算管理的高效性。
5、注重预算管理评价和考核
预算管理考核和评价不仅是对预算管理整个过程的综合性回顾和总结，也能对以后建筑企业的预算管理提供相应的依据。在预算考核中首先必须要建立科学的考核指标，针对具体的建筑项目工程进行，不同工作岗位、不同工作性质以及不同管理层次等的考核指标不能相同。另外在考核评价中，针对不同的预算管理部分，评价的方法也要有所创新，不仅需要综合性的考核评价，而且还需要动态化的考核评价。在预算管理考核中要将考核与激励结合起来，从而激发建筑企业员工的工作创造性和积极性，为实现预算管理目标服务。
结论：
对于当前我国经济的发展来说，建筑行业已经成为经济发展中一个重要的组成部分。全面预算管理的实行对整个建筑行业的推动作用是非常明显的，建筑企业在相互竞争的过程中通过预算管理能有效降低工程成本，实现较高的经济小于，从而帮助建筑企业实现自己的战略发展目标，所以建筑企业在建筑工程项目实施中重视全面预算管理，采用有效的预算管理手段。
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[4]赵晨曦 试论建筑施工企业全面预算管理体系的建立[J] 中国总会计师,
关键词：基建工程；预算管理；工程项目
中图分类号：K826 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0152-02
“凡事预则立，不预则废。”企业是一个多层次的组织机构，通过预算管理来明确各方责任与利益，落实企业经营目标。预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。
1 XX工程项目预算管理控制体系的建立
本文研究对象是XX基建公司，在XX基建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系了极大地适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权以及利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。
在XX基建公司工程项目中，基建预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。
1.1 工程项目方针目标和指标体系
由于基建工程项目被视为企业的“窗口”，业主方借助此类“窗口”来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。
基建工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须要按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。
1.2 工程项目预算管理的组织机构设置
从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权，做到责任与权利的协调统一。
2 基建工程项目预算管理的应用
2.1 基建项目预算管理的编制
预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图1所示：
图1 经营预算编制框架图
2.2 基建项目预算工作的执行
预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在预算管理过程中，大多数人会把预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：
2.2.1 建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。另外，还需加强对月度编制的管控，以保证年度预算指标的全面完成。
2.2.2 建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。
2.2.3 建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时地向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。
2.2.4 建立预算控制的反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。
2.3 基建项目预算管理执行结果的考评
对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。
2.3.1 动态考案和综合考案向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，和施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，和完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。
2.3.2 管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。
3 结语
总体来说，XX基建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对基建工程预算管理认识不到位、被传统的管理模式锁干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度不去断进行创新，才能把基建工程项目预算管理的作用发挥到极限。
参考文献
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在铁路工程项目施工过程中，预算管理是铁路施工企业开展计划、施工、财务以及技术等方面管理的前提和基础，对协调这些工作内容起着非常重要的作用。铁路施工企业可以通过预算管理来对施工过程中的成本使用进行有效的监督，同时也是施工企业对现有资金进行合理整合和安排的重要基础。铁路施工企业只有通过科学合理的预算管理，才能够保证自身在激烈的市场竞争中获得更多的经济利益，不断朝着健康的方向发展。此外，只有通过预算管理才能够充分调动铁路施工企业其他管理工作的积极性，并保证其他管理工作正常高效的开展。因此，作为现代的铁路施工企业必须充分意识到工程项目施工预算管理的重要性，明确预算管理对于铁路施工企业获得经济效益以及提升企业整体管理水平的积极作用，只有这样，铁路施工企业才能够顺利、健康的发展。
工程项目施工预算管理中的责任成本
所谓责任成本就是指责任者可以控制的一部分成本。一般这部分成本具有三个明显的特点：可以预计。对于任意的责任中心而言，责任成本必须是预先可知的。比方说在铁路工程中的隧道衬砌施工时，施工过程中的人工、材料、机械等费用是必须产生的，对于承担施工的责任中心而言，这些费用是可以预计出来的，那些无法预见的费用不能由责任中心进行承担；可以控制。还是在上面所说的隧道衬砌工序施工中，人工费用可以利用合理组织以及提高劳动效率的方式来进行控制，材料费用可以利用对采购和领用环节的严格控制来有效降低，机械费用也可以利用提升机械的使用效率来完成控制；可以计量。施工过程中产生的人工、材料、机械等费用都可以根据施工前确定的工日单价、材料单价以及机械单价等，通过实际的使用情况计算得到。通常这种方法在工程施工预算管理中通过对每一位职工的可控责任成本进行明确，从而实现对施工过程中各个工序进行成本控制的目的，最终保证铁路工程项目施工严格按照预算管理中的成本进行施工。
工程项目施工中预算管理的有效策略
强化铁路工程预算的统筹管理
对于同一个铁路工程项目而言，建设单位、施工单位以及设计单位对于工程预算的理解和运用上存在明显的差别，有些地方甚至存在明显的矛盾。在铁路工程项目预算管理中，单纯的从某一个参与者的利益来考虑预算，对于整个工程的预算管理有着明显的不利因素。所以，铁路工程项目施工单位应该充分利用自己在工程管理中的核心地位，改变原来那种各个主体孤立、对立的状态，联合各个方面对预算进行统筹的管理，从而将限额设计、投资控制以及成本管理有机的结合在一起，从而保证铁路工程项目施工的全面预算管理。
从实际情况出发，编制工程预算定额体系
铁路工程施工企业在进行施工预算管理时，应该充分考虑工程所在的区域、类型以及施工技术等多方面的因素，从实际情况出发，制定相应的预算编制定额体系。在进行预算编制时，可以根据工程的地域差别以及施工技术差别，对定额进行灵活的调整。也就是说，在在工程预算定额的基础上，从施工的难易程度出发，设计合理的难易系数，从而保证施工经济效益的最大化。此外，对于那些由于施工技术和工艺更新而产生的定额变化，应该在预算中进行及时的调整，避免出现工程施工造价无法控制的现象。
工程施工预算的严格执行
严格执行工程施工预算对于铁路工程预算管理而言有着非常重要的作用。现实中很多的铁路施工企业，虽然在施工前制定了相应的预算编制，但是在实际施工过程中并没有根据预算编制进行严格执行，这种现象也直接导致了铁路工程施工过程中成本超标的现象经常发生，直接使得施工企业的经济效益大幅下降。碎语这种问题，铁路施工企业必须重视预算的执行问题，通过严格执行预算编制，将预算目标进行分解，使施工企业的不同部门更加明确自己在预算管理中的责任和任务，再利用绩效考核等方式促使施工人员严格执行预算，最终实现铁路工程合理预算管理的目标。
此外，铁路工程项目的管理团队应该经常深入到施工现场中去，对不同环节的责任预算执行情况进行有效的检查，对施工中存在的预算执行问题进行及时的纠正，并督促相应的责任人及时进行整改。
保证预算控制的权威性
铁路工程施工企业的预算管理，其本质是保证企业的所有经济活动都围绕着企业的最终目标进行。因此，预算编制和方案一经形成，就必须要保证其权威性，在没有经过特定程序审批的情况下，任何的部门和个人不能对其进行擅自的更改。只有把企业的经济活动紧密的围绕在预算管理周围，企业的生产经营状况才能够更加合理有序的进行，企业的经营目标才会真正实现。此外，预算方案一旦形成，相应的预算责任也就基本完成，铁路施工企业应该将责任预算作为部门考核的重要标准，对项目部要根据预算落实情况来进行考核，实行量化考核，并与费用清算紧密的联系起来。工程项目部对相关具体的工作岗位也要实行责任预算执行情况与绩效挂钩的制度。通过这种方式，在铁路施工企业内部形成一种全员参与、全面覆盖和跟踪的预算管理控制体系。
逐步形成有效的动态运行机制
关键词：工程预算；管理；问题；对策
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
文章对工程预算管理工作的重要性进行了介绍，对工程预算管理中存在的问题进行阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对提高工程预算管理质量的对策进行了探讨。
二、工程预算管理工作的重要性研究
1.做好建安工程预结算过程动态管理是对成本价的预测、预控，对于工程中找不到依据的预算内容，应能够结合现场进行勘测、测算，比较真实、合理的给出预算。最好建安工程的动态管理主要是指事前预测、事中预控、事后分析，保证能对以后起到预测、预防、预控的作用。
2.施工过程的造价管理为建安工程服务，才是动态管理的根本。项目的结算过程中，预结算的动态管理要制定合理有效地管理计划有着相邻或重叠项目的两组之间要建立必要的沟通和联系，对工程的整体造价管理要有统一的判断和规划，在夯实成本的基础上才会形成一个确切的、真实的结算成本底线。
三、工程预算管理中存在的问题
1.缺乏健全的预算定额管理系统
随着国内建筑业的快速发展，建安工程项目类型、环境以及具体的施工技术水平等方面，都呈现出了多样化的特点，因此应当根据实际需要，制定一套科学完善的工程预算定额管理系统。然而实践中却并不乐观，当前国内建筑行业现行的统一定额标准，导致工程预算编制中借用定额现象非常普遍。定额管理体系不再符合新时期的建筑行业发展要求。而且企业缺乏企业定额，对国家定额依赖性太强，导致无序竞争，低价中标现象严重。
2.管理组织以及激励机制有待进一步完善
当前国内建安工程预算管理工作中普遍存在的问题是管理组织不完善，在过度追求开支节省的条件下，管理人员数量明显有所缩减，这使得其内部组织部门以及机构人员明显不足，管理机制也不健全。实践中可以看到，该现象的出现与建筑业的科学化发展相悖，在国内中小企业中缺乏业绩突出的管理人才，同时这也是该行业发展的重大桎梏。
3.综合管理意识淡薄
实践中可以看到，很多企业管理人员严重缺乏对项目的综合管理意识，预算管理工作只不过是单一化过程的简单组合，并未真正形成一套科学完善的综合管理体系。建设、设计以及施工单位，对工程项目缺乏必要的沟通与交流，只关注个人任务部分，对施工预算缺乏足够的关注。对于建设单位而言，则只管将工程项目交给施工单位实施，对整个施工过程中的管理力度明显不足；对于设计单位而言，其并未亲自到施工现场考查，对工程项目的实际情况缺乏确切的把握，仅凭经验设计出来的方案，缺乏准确性；对于施工单位而言，其通常对企业前期工作缺乏了解和认知，在具体施工过程中甚至存在着盲目施工的现象，目前国内三边（边勘测、边设计、边施工）工程较多，施工单位成为弱势群体，以至于实际投资费用严重超过了事先的预算，没有切实的落实到预测、预防、预控的方针。
4.预算管理中存在着脱离实际
对于建安工程项目建设而言，完整、高效的预算管理工作要求实际考察与研究，但当前工程项目预算管理中不切实际的行为比比皆是。一方面严重浪费了企业资金财产，另一方面也导致建安工程项目建设困难重重。实践中可以看到，部分预算管理人员没有利用正确的方法进行预算管理，甚至在没有有效考察的情况下，就制定相应的预算及施工方案，以致于建安工程项目执行难度大幅度增加。
四、提高工程预算管理质量的对策
1. 提升预算编制准确性
对于工程预算准确性而言，其作为确定现代工程造价的一个重要影响因素，同时也是建安工程预算管理的目标。加强工程预算管理，合理确定造价、保证工程造价自身的准确性，成为现代工程预算管理工作的首要任务。在当前的形势下，实现建安工程预算价格的市场化，不仅对投资人确定控制性的投资总额有利，而且对施工企业实现全面的市场竞争力起到了非常重要的作用。具体可从以下几个方面着手：
首先，应加强工程项目造价信息管理体系建设。这主要是为了能够有效地加强建设工程造价信息的公正性、可靠性以及准确性，从而使建设工程的人、材、机等要素的价格实现市场化、透明化；其次，大力发展建设工程造价咨询。在加强建设工程造价人员相关业务培训的过程中，应当注意规范职业道德的培训，对工程造价管理人员进行跟踪管理；最后，应当加强建设工程预算编制的考核、审核机制建设。对于造价咨询单位而言，应当自觉地加强建设工程预算编制审核，提高建设工程预算编制的准确性和造价咨询服务水平。同时，强化工程预算编制考核管理。比如，以抽查、年检等形式对造价咨询单位进行有效的考核，并在此基础上建立健全档案信息统一管理机制。
2.工程项目的预算信息
在对施工项目进行预算管理过程中，信息的收集工作是其重要的环节之一，是后续工作的基础及依据。相关从业人员需要将每次投标出现的新材料、新设备、新施工方案等价格记录下来，将这些新工艺对设备、人员、资金的损耗情况进行细致分析，争取创建符合自身企业特征的工程预算管理系统，完善企业的内部定额，提升企业竞争力，进而为后续施工提供理论保障，对编制预算内容及标底提供帮助。
3.创建奖惩体系对于工程项目预算管理工作来讲，其实施主体为人，所以，工作质量及效率都存在较大的波动性。因此，唯有创建一系列全面、科学的奖惩体系，才可以全面调动从业人员的工作热情，发挥员工的潜能，进而增强工程项目预算编订的质量及效率。例如：企业可以将工程项目预算同员工的工资挂钩，或者将其同项目的施工情况挂钩等，进而使预算管理从业人员明确认识到，预算的实施情况同自身利益存在密切关联，一个小疏忽都会造成企业、个人的资金损失。从而，不仅能够提高工作人员的自觉性，还能够增强预算管理的质量，推动企业进一步发展。
4.做好工程预算的监督和考核。对于施工阶段的工程预测、预防、预控、管理来说，我们除了进行科学化的预算之外，还需要对预算执行的情况进行有效监督和考核，这对于预算管理是尤为重要的。例如：施工企业在进行施工管理的过程中，除了相关的材料供应，与此同时还会出现对人力和机械设备的供应和补充，这对于施工阶段的管理来说是一项重要的支出，所以为了保证施工企业在此方面的工程预算控制，作为管理人员一定要对所需的各项施工方案和设备进行科学的调查，对其所需的数量、所需的价位进行全面的考核和评估，而不是漫无目的的用人或引进和采购大批的设备。在这方面，一定要按需求进行供应，同时进行科学的预算，通过总结和分析，从而确定施工所需要的各项费用。在工程的施工过程中，做好这些较为基础性的工作，我们也就能够保证工程预算工作的科学和有效，进而帮助企业实现经济效益的增长。但是，在这个过程中，我们在进行工程预算管理和造价的编制还需要对其实施的效果进行有效的监督，同时对其效果做出有效的考核，其中存在的问题要及时地采取措施进行解决。只有这样，企业的工程预算管理才能够真正地发挥其应用的作用，实现企业资产的科学化运行。
5、加强工程预算动态管理
随着经济的高速发展，建筑工程的各项费用都在上涨。以前的预算方法跟不上现代社会的发展了，对整个建筑行业的工程预算必须作出科学的调整，使预算管理工作有更大的发展与提高。为缩小建筑和其他行业之间的差距，要引入动态管理的模式对预算的定额及时调整。建立一个切合实际的动态管理模式，来满足这个不断发展的社会。通常按照某个地区的自身特点和经济水平调整项目的定额，其中涉及到实际中的很多复杂因素，所以要尽量调整出可以创造更多的经济价值的体系。除此之外，在其他相关的方面根据动态的预算管理也作出科学的调整，按照实际情况编辑一些相应的规则，这样就可以确保项目管理工作的顺利开展。
五、结束语
随着市场竞争进一步加剧，企业提高工程预算管理不仅关乎企业的发展，更与企业的生死存亡息息相关，因此，加强对工程预算管理的研究，加强工程预算对工程成本预测、预防、预控措施的针对性和可操作性，提高工程预算管理的质量是非常重要的一环。
参考文献
[1]聂国新.做好施工企业预算管理工作的作用及措施[J].黑龙江科技信息.2012(12)
[2]李岩.小议施工企业预算管理工作的若干措施[J].中小企业管理与科技.2011(27)
【关键词】建筑；成本；控制；全面；预算
建设项目是建筑企业的生产产品，建筑企业90% 的销售收入来源于工程项目，可以说，项目是建筑企业安身立足之本，项目的成本控制关系到企业的生死存亡。目前，一部分大的建筑施工企业通过摸索实践，已经建立起一套适合自身企业发展的全面预算管理体系，并对企业的运营发展起到了很好的推动作用。
1 全面预算管理在建设项目中的组织构成
全面预算管理是全员参与的涵盖项目各个环节的全面预算。以项目经理牵头，由财务部门构建全面预算管理体系，并成立全面预算管理专职部门，财务主管负全面责任。对项目组织中的施工、经营、材料、设备等职能部门的资源进行整合，将预算指标进行量化，对实施目标进行细化，对实施措施具体化描述，建立奖罚机制，成立专门的监督管理部门，保障全面预算管理落实到位。设置全面预算管理专职机构，主要负责对建筑企业在建项目年度预算的申报、跟踪、监督考核等工作，协同相关部门对拟完工程与已完工程预算的偏差进行分析，提出纠正偏差的方案及实现年度预算目标的措施。
2 建设项目全面预算工作分析
2. 1 建设项目成本分析
建设项目的成本是企业为完成工程项目所消耗的各项生产费用的总和。项目成本管理贯穿于施工组织和管理全过程。在满足合同规定的各项要求的同时，最大限度地降低工程项目的各项费用消耗，实现项目成本目标，提高工程项目的综合经济效益。项目成本构成由人工、材料、机械等费用组成。建筑行业人工成本正在呈逐年上升的趋势，在施工过程中，既要满足各工序间的衔接，保证用工人数，又要减少非工作人员，尽可能地配备一专多能、一人多岗、一岗多用的技术人员，从而提升施工队伍的整体素质。材料费约占项目成本的60% ～ 70%，因此材料费的控制问题是项目成本的关键。材料费由材料消耗量与材料单价构成，材料消耗量的降低可以通过提高施工效率、改善施工工艺、减少施工浪费等方式实现，材料价格的降低可以通过从厂家进货、多方询价等途径压低材料成本。项目成本目标的确定是通过全面预算分析所得，根据施工组织设计、施工方案并考虑影响工程成本的各项因素，对项目工程造价做出详尽的预算后确定。在项目实施的各个阶段，进行全过程的成本控制。
2. 2 项目职能部门全面预算工作分析
2. 2. 1 经营管理部
（ 1） 负责中标后工程合同的拟定，组织专家对合同条款进行评审，对施工过程中产生的各类合同进行监督管理，如劳务分包合同、材料设备供应合同等。（ 2） 会同财务部门编制年报、季报、月报工作，真实反映项目生产经营情况。（ 3） 对拟完工程进行预算成本分析及人工、材料、机械消耗量分析，并编制材料使用计划报送相关部门。（ 4） 对项目进行成本核算，协助分包单位对分包项目进行统计结算工作。
2. 2. 2 财务部（ 1） 负责全面预算管理和建筑施工合同的实施工作。（ 2） 根据经营管理部门制定的经营成本目标、费用控制目标，与工程实施情况进行对比，熟悉项目部的资金、资产运营状况，实现工程项目经济效益的最大化。（ 3） 依据年度、季度、月度经营计划，建立健全财务管理制度，确保达到预期的经营目标。（ 4） 编制项目资金筹措方案，做好工程资金计划管理，配合其他部门编制年度财务预、决算计划，依据费用目标成本，制定成本控制的措施。
2. 2. 3 物资部（ 1） 负责施工材料、机具设备的采购、供给及外协构、配件加工工作。（ 2） 保证现场主要材料物资供应及时，满足施工进度计划及施工质量的要求。（ 3） 协助工程管理部做好因设计及现场技术变更方面的变更索赔工作。2. 2. 5 安全环保部（ 1） 编制施工现场安全管理制度，确保安全文明施工费专款专用，不得挪作他用。（ 2） 根据工程需要，在施工现场配备一定数量的专职安全员，及时排查施工过程中的安全隐患和不安全因素，督促有关部门与人员进行整改。（ 3） 定期组织施工人员进行安全生产培训，提高现场人员的安全意识。
3 全面预算管理在建设项目成本控制中的实施要点
3. 1 加强全面预算管理环境建设
如何真正落实全面预算管理，提高其实施的效果，是目前项目成本控制面临的首要问题。而一个好的实施环境，对于全面预算管理将起到决定性的作用。由于一些企业未能将全面预算管理与战略管理有效融合，致使管理层的全面预算管理意识淡薄，认为预算管理是财务部门的工作，忽略了全员参与的重要性，而事实上这项工作是一项系统性、综合性的工作。另外，全面预算管理的体系不够健全，阻碍了预期经济目标的实现。因此，构建全面预算管理环境是非常重要的一步。应成立专门的全面预算管理部门，将财务与会计分设，实施财务总监委派制度，全权负责建设项目的年度财务预算、决算、资金使用、成本费用计划等工作。激发全员参与意识，层层落实全面预算管理，促使项目部各职能部门之间相互协调、相互监督。
3. 2 突出全面预算管理的控制点
按照既定的成本目标，对项目施工过程中所消耗的人、材、机等费用进行计算对比，及时发现偏差并分析产生的原因，提出相应的对策措施，以达到成本控制的目标。为了保证控制的有效性，有必要设定全面预算管理控制点。而且应针对工程项目的性质进行设定，对于容易产生偏差的地方重点标注，防范严重偏差的产生。对于工程结算与工程款的回收，应根据合同要求及工期进度，及时向建设单位报送已完工程报表，督促各相关单位做好工程结算工作，及时办理结算手续，按照合同付款条件催收结算资金，采取积极的措施收回应收账款，缩短资金回笼时间。
3. 3 推行全面预算管理的全过程化
所谓全过程是指项目成本控制的全过程，即投标阶段、签定合同阶段、施工阶段、竣工验收阶段，重点应放在施工与竣工验收阶段。编制施工预算时已测算出各项成本构成要素的费用，施工阶段应根据技术文件及现场情况，编制合理的施工方案及施工技术措施，降低施工成本，实现资源利用的最大化。按照施工进度要求及质量要求进行施工，尽量减少不合理的变更，对于不可避免的变更要及时签证，以免发生相互扯皮的现象。在竣工验收阶段，要做好工程结算资料的审核工作，按竣工图核实工程量，落实设计变更签证，按照合同约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格、优惠条件，认真核查工程结算价。
4 结语
在建设项目成本控制过程中引入全面预算管理思想，通过建立完整的全面预算管理体系，改进传统的成本控制方法，最大限度地整合建设项目的资源，有助于实现项目经济效益的最大化。因此，全面预算管理对于推动建筑行业能力和水平的提升发挥着重要作用，将成为建筑企业在新形势下的必然选择。本文结合目前建筑企业及项目的特点，提出了一些实施环节的要点和认识，希望能够对工程成本控制工作有所帮助。
参考文献：
[1]李秀芳. 运用全面预算管理思想强化施工企业工程项目成本管理[J]. 交通财会， 2006（ 8） ： 46 - 49.
关键词：医院财务管理 事业单位财务规则 关键控制点 措施
应该说，新《事业单位财务规则》的出台既是我国市场经济之需要，亦是我国医疗卫生事业获取长远发展的需要。在我国现代化建设的重要转型期，做好医院财务工作的管理与监督，对医院深化卫生体制改革有着十分重要的意义。基于此，笔者就医院全面贯彻落实新《规则》值得注意的二个关键控制点及其控制措施谈一谈自己的粗浅认识。
一、医院在全面预算管理中的关键控制点及其控制措施
新《规则》为医院全面预算提供了原则、基本框架、方向、方法，医院必须根据新《规则》和新《医院财务制度》的规定，全面实施预算管理。预算管理的有效实施的关键在于要对医院预算管理中存在的预算不健全或者是不编制预算；预算编制不科学、目标不合理等风险有一个正确认识，对可能会影响医院约束力造成盲目运行，以及引起医院资金流失浪费给医院总体发展目标实现带来障碍的原因进行分析，并通过关键控制点的确立以及相应措施的制订来回避风险，强化管理。
（一）医院全面预算编制环节的关键控制点及其控制措施
新《规则》中对于事业单位进行全面预算的环节给予了明确规定，医院应该根据单位实际并结合相关制度，确定全面预算环节的关键控制点，并制定相应的控制措施。
（1）可以借鉴企业预算管理方法，通过以院长为主要负责人的管委会方式对医院全面预算进行管理，主要对医院内部的预算草案给予论证研究，针对草案的平衡性和适用性提出合理化建议提交领导班子作为决策依据。
（2）要对医院预算编制工作中的各项内容通过制度化形式加以完善，明确方法、规范程序、提供依据，在科学、适当、合理的原则下保证医院发展实际与预算指标相匹配。
（3）医院全面预算草案的编制工作应当在预算年度开始前完成，一般情况每年11月底，要报卫生主管部门和财政部门审核、审批，并履行“二上”、“二下”程序。
（二）医院全面预算执行环节的关键控制点及其控制措施
医院全面预算的编制对于医院预算管理来说是一项重要内容，然而预算编制是否能够有效实施，应如何组织其落实实施也是预算管理工作顺利开展的关键环节。根据新《规则》对全面预算执行环节的相关规定，医院应通过《医院财务制度》，结合本医院的实际情况，在全面预算执行环节中确定以下关键控制点并制定相应控制措施。
（1）建立健全预算执行合理的责任体系。全面预算一旦被批准下达之后，医院各相关单位都应该尽快进行组织实施，对预算指标按要求进行层层分解，保证每个部门、每个岗位、每个环节的预算任务和责任目标清晰明确，形成纵、横两向科学合理的责任体系。
（2）对全面预算执行情况进行合理监控。医院的预算管理工作并非某个单位能够独立完成的，它是涉及到各个部门各个环节的工作内容，因此针对在预算执行过程中要注重各个单位之间的交流与沟通，并通过财务信息等途径对预算执行情况进行有效监控，及时的将相关信息对各个预算执行单位进行通报，并及时将执行过程中的问题反馈到相关决策部门，以便对医院的整体预算方案作出合理调整。
（3）适当对全面预算进行合理调整。医院预算方案中有一部分属于财政专户奖金以及财政补助资金，由于这部门资金是财政部门核定下发的，因此可以不包括在调整范围内。但针对于受国家相关政策影响进行相应的减少或者增加的支出，或者是由于上级部门制订的事业计划出现大幅度调整的情况下，医院应对自己的预算进行及时而合理的调整，并报卫生主管部门进行审批。在一般情况下，医院内的收支预算应不列入调整范围，如遇特殊情况的确需要进行重新调整的，应严格按照医院规范的审批程序进行逐项审批，并报相关部门进行登记备案。
（三）医院全面预算考核环节的关键控制点及其控制措施
对医院全面预算执行与实施情况如何进行有效评价，除了要在执行与实施过程中加强监控之外，还要有一整套行之有效的考核制度。医院应充分结合新《规则》中提出的加强事业单位预算考核方面的明确规定，对医院预算考核环节中的关键控制点进行明确，并制定相应措施。一是要建立健全预算考核制度，对涉及到预算执行的各个单位以及个人严格按照制度进行相应考核，考核应强调奖惩制度的落实，并将考核作为发放绩效工资的重要依据；二是对预算执行情况实施动态考核管理，管委会要对医院的预算执行情况组织定期或者是不定期的考核，对执行过程中的监控信息以及各单位相关负责人上报的执行情况报告给予核准和确认，确保预算完成情况及时、准确；三是考核工作要秉承公平、公正、公开的原则，按照考核制度严格执行，并对考核过程中的情况进行完整、真实、准确的记录，记录资料应按规定进行存档并由专人负责保管。
二、医院工程项目管理的关键控制点及其控制措施
新《规则》明确规定了事业单位应当加强支出的绩效管理，提供资金使用的有效性。把财政项目支出纳入财政支出绩效考核内容，作为具有福利性质的医院，每年各级政府都会对医院的基础建设进行大量投入，为使国家投入或医院自筹基本项目达到国家建设标准要求，项目完成后能够发挥更好的社会效益和经济效益。笔者通过新《规则》在本院运行的实际过程中发现，完善的管理体系，是是医院建设和安装的工程项目得以顺利进行的保障，医院应对工程项目建设中每个环节中的安全风险都进行及时梳理，规范工程流程，严格落实相关机构与人员的岗位责任，加强工程项目建设全过程的动态监控，使工程项目进度、质量以及资金安全得到保障。医院工程项目管理中应关注以下关键控制点及其控制措施。
（一）医院工程立项和招标环节的关键控制点及其控制措施
1、立项环节的关键控制点以及控制措施
一是工程项目可行性报告的规范编制。医院要有专门的工程项目管理机构和人员，通过对国家在医院投资和发展方面出台等相关政策的认真研究，结合本院实际提出科学合理、切实可行性的建议，交通过可行性报告的形式进行规范编制；二是要组织多个部门，如工程、法律、财会等专家组成专家组对可行性报告以及项目建设书进行充分的评审与论证，给出权威性的评审意见，以此意见为依据对项目进行调整。同时，医院也可以采取委托形式，将可行性报告交给有专业资质的机构进行评审；三是对决策过程要进行详细完整的记录。可行性报告经专家或者有资质的权威机构评审论证后，医院根据评审结论和评审意见进行工程项目决策，由于工程项目决策对于医院工程项目建设有着十分重要的指导作用，因此整个决策过程应有比较完整和详细的书面记录，一旦出现重大的工程项目立项，还需要医院会计主要负责人共同参与决策，并报本地卫生主管部门审批。
2、招标环节的关键控制点以及控制措施
一是要选择准确的政府采购方式，一般情况下医院多采取公开招标，如果需要进行委托招标，应首选有专业资质的监理单位和承包单位；二是医院必须参与工程的开标、评标和定标工作，并主动接受有关部门的监督；三是招标机构应当依法组建评标委员会。评标委员会有医院的代表和技术、经济方面的专家组成。评标委员会应当客观、公正的履行职务、遵守职业道德，对提出的评审意见承担责任；四是要及时的在规定时间与中标人签订书面化的工程项目合同，合同中应对双方履行的义务、享有的权利以及违约应承担的各项责任进行明确。
（二）医院工程造价和建设环节的关键控制点及其控制措施
1、造价环节关键控制点以及控制措施
一是加强管理，医院要设计施工图预算和工程概算编制方法，并通过规定的程序和权限进行逐项审批，保证工程概预算合理可行；二是医院应当向设计单位提供详细的设计要求和基础资料，进行有效的技术、经济交流；三是医院应当建立项目变更管理制度。制度中要明确责任，对于因个人或单位过失而引起设计变更的，要对相关责任人进行责任追究；四是强化对概预支算的审核，医院要委托有专业资质的机构或者是组织各个相关部门不同的专业人员对工程项目概预算编制进行审核，主要要对工程项目内容、定额套用的真实性、准确性以及完整性等内容进行审核。
2、建设环节关键控制点以及控制措施
一是强化动态监控，要对工程建设的全过程进行严格的预算监控与管理，做到备料及时、施工科学、责任到人、资金落实有保障，使工程项目能够按照设计要求顺利进行；二是重点对工程项目建设中物资采购进行强化监督与管理，确保采购物资能够满足工程需要，严格控制不合格物资投放到工程项目的建设使用环节中，对于大宗材料以及重大设备要按照相关采购规定严格执行；四是对于工程变更要进行严格控制，出现变更问题要按照相关要求与程序对相关手续进行重新审批，如涉及资金变动和价款支付等问题，要向财会部门递交书面申请和相关资料，审核批准后再进行付款。
（三）医院工程项目验收环节的关键控制点及控制措施
工程项目验收环节应注重以下几个方面的控制：一是承包单位在工程项目建设结束后对医院递交工程竣工报告，这时医院要及时的进行竣工决算的编制，并由相关审计部门对竣工决算进行审计，财务部门按照竣工决算审计意见进行相应工程项目款项的支付，对于没有进行竣工决算审计的，不应给予相应尾款的支付；二是医院要做好相关文件资料的登记、保存工作，要按照有关规定，对工程项目建设过程中涉及到的每个环节的资料文件进行收集和整理，登记造册、建档立案，并交由专人负责保管；三是要建立健全评估制度，医院在工程项目建设完工后，要对项目目标的执行情况、实施情况以及投资效益等方面进行评估，作为责任追究和落实奖惩措施的重要依据，同时把项目实施情况及时上报财政部门，接受财政部门的财政支出绩效考评。
参考文献：
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Abstract： The transmission and transformation project is an investment activity， the budget management has important sense. For the existence problem in the project budget of transmission and transformation project， we put forward to the way to improve the budget management of transmission and transformation project， it is to ensure the accuracy of project cost.
关键词： 输变电工程项目；预算管理；问题；途径
Key words： transmission and transformation project；budget management；problem；approach
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0056-02
1 输变电工程项目的特点
输变电工程项目是一项经济投资活动，因此它具有经济投资活动的共同性质。同时，由于输变电工程项目的历史原因、现状以及发展，它还有自身的特点：
1.1 公益性 电网企业是关系到国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，在维系国家能源安全、支撑社会经济持续健康发展、国有资产保值增值等方面具有重要作用。因此，输变电工程项目是重要的国家基础设施，具有基础设施的公益性。
1.2 网络性 电网是通过一个网络整体在电力系统中实现电力输送和分配功能的，任何一个输变电工程项目必须与整体网络配合才能发挥其作用。因此，对输变电工程项目实施效果的评价就是对整个网络的分析评价。
1.3 统一性 电网的安全稳定性、可靠性和经济性是辩证统一的，提高电力系统的安全稳定性，则需要付出一定的经济代价。因此，电网建设是安全稳定性和经济性之间通过平衡实现统一的结果，对输变电工程项目的评价是从电力系统的视角下对项目的综合评价。
1.4 扩建性 输变电工程项目不论其自身建设性质是新建工程还是扩建工程，对于电网而言，都是已有网络的延伸，是对电网生产能力的扩建。另外，从项目法人角度看，输变电工程项目法人为现有电网企业，属于既有项目法人项目；从经营管理角度看，输变电工程项目的运行和调度一般由已有组织机构承担。因此，扩建性是输变电工程项目的显著特点。
2 加强输变电工程项目预算管理的重要性
2.1 加强预算管理是企业目标和方针得到有效实施的保证。预算管理有助于企业树立市场观念和挖掘生产经营的潜力，使企业经营管理水平和竞争能力得以提升。
2.2 加强预算管理是企业生产和经营的纲领性计划。企业的生产经营活动要遵循预算管理确定的目标，制定合理的生产经营计划，确保预算目标的实现。
2.3 加强预算管理是企业内部管理的有效方法。企业需要一定的途径来保证其预定目标的实现，因此各个部门需要通力合作，通过预算的编制、控制、反馈、考核等方式来规划企业今后的经济活动内容。
2.4 加强预算管理是考核员工业绩和评价企业经济效益的重要依据。预算可以为考核各部门员工的业绩提供参考标准，同时，员工业绩的能否完成也对企业经济效益的实现具有重要的推动作用。
3 项目预算在输变电工程中存在的问题
3.1 目前，输变电工程项目的预算管理多数是处于阶段性的管理模式，缺少对整个过程进行综合管理的意识。建设单位、设计单位和施工单位之间缺少沟通，没有一致的造价管理目标。建设单位没有采取必要措施去监督设计单位的设计工作；工程监理单位只注重施工阶段的质量和进度管理，而忽视了投资决策分析。
3.2 设计管理制度尚未完善，限额设计没有去全面推行实施。虽然设计单位在设计阶段进行了项目预算，但是由于缺乏对设计方案造价的认识，时常会导致投资过高。同时，很多设计单位管理不善，过分追求经济效益，缺少精品意识。
3.3 项目中各个参与单位的管理人员存在着技术和经济相分离的现象。工程技术人员不懂得工程造价，而工程造价人员又不了解工程技术，因此这种脱离会导致工程的投资额难以合理进行确定，并进行有效地控制。
3.4 施工阶段存在设计随意变更的状况。一些建设单位在没有做好充分准备的情况下，急于项目的开工建设，不可避免的疏忽投资额度、建筑标准、设计深度等方面的要素，造成在施工的过程中，变更设计的现象发生。
3.5 施工现场签证管理混乱。很多管理人员对于合同、预算以及自己不熟悉的业务，也会去盲目签证，给工程的最终结算留下了很大的隐患。
4 提高输变电工程项目预算管理的途径
4.1 完善科学化的预算管理 对输变电工程项目进行科学的预算，是保证项目造价准确的关键因素，是工程项目预算管理中的首要任务。为了保证项目预算的科学性，需要根据市场实际情况对项目价格和成本进行预算。因此，在输变电工程项目预算管理中，需要准确把握市场动态，有利于工程投资方控制项目投资额度，有利于施工方全面开展施工工作，提高市场竞争力。
4.2 加强工程预算管理的审计工作 将输变电工程项目中的多个分项工程根据其内在逻辑关系进行分组，对其中一个分项工程进行审查时，根据同一组中分项工程的基数关系，可以准确判断同组中其他分项工程的工程量。这样可以有效加快项目的审查速度，减少工作量。输变电工程项目内容繁多，很多完工图纸不能真实地反映施工情况，采用摄影设备进行拍摄，记录并保存现场的实际状况，对项目完工后的结算工作有很大的好处。
4.3 加强工程预算管理的全过程控制 在输变电工程项目管理中，通过对完工项目的经济指标预算进行有效分析，能够确定合理的工程投资估算指标。从设计阶段开始，建设阶段、完工阶段、验收环节等都需要加强对整个工程项目造价的控制管理，如果在某一环节发生较大的改变，需要向有关部门报批，批准后才能执行，否则对于擅自修改设计、项目造价等现象，会受到有关部门的惩罚。
4.4 严格审查工程预算管理人员的资质 如果工程预算管理人员的素质较低，不能够满足输变电工程项目管理的基本要求，就无法有效地处理项目中的复杂问题，尤其是工程项目中的投资问题。因此，需要严格审查工程预算管理人员的资质，把好工程项目预算这一关。
4.5 建设动态预算信息管理体系 目前，由于预算信息管理体系不科学、不完善，不能够及时地为管理者提供合理的信息，经常会造成输变电工程项目超额投资的现象。输变电工程项目从设计阶段到完工阶段是一个长期的过程，国家宏观调控和地方政府的政策变化等，都会对项目的投资、收益和风险带来影响，最终影响到项目的造价。因此，为了提高输变电工程项目的预算管理工作，需要提高预算管理水平，建立动态预算信息管理体系。
参考文献：
[1]金传远.公路工程概预算工程量的计算要点[J].山西建筑，2008（05）：266-267.
通过对项目全过程预算绩效管理的涵义、重要性、以及如何实施的研究，旨在将财政预算管理中的预算绩效理念融入工程项目的预算管理中，并通过这一预算管理模式，为企业总体目标的实现和项目成本的有效控制提供有效保障，同时提高项目建设资金的使用效益。
关键词：
工程项目；预算；绩效管理；全过程
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）11010602
1什么是项目全过程预算绩效管理
1.1项目全过程预算绩效管理的含义
预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式，坚持绩效原理，以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征，以项目的绩效为最终目标，重视对预算支出绩效的考察。
项目全过程预算绩效管理的实质就是将绩效理念融入工程项目的预算编制、执行、监督和评价全过程的持续循环过程，涉及工程项目的计划编制、绩效内容编制、绩效审核论证、预算科学决策、编制绩效文本、绩效运行监控、绩效评价、绩效结果应用等多项内容。概括讲就是：预算编制有目标、预算执行有监控、项目完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果要应用、绩效缺失要问责。
1.2项目全过程预算绩效管理的必要性
1.2.1工程项目预算管理中存在的问题
（1）预算编制不够全面，缺乏全局性。目前，不少企业的预算编制部门和工程项目实施部门之间缺乏有效的沟通，导致企业在编制工程项目预算时，未能全面考虑各个工程项目的特殊性。因此编制出来的预算不准确，致使某些工程项目在施工过程中出现成本、预算失控的现象。
（2）预算执行过程缺乏监控，不同工程项目之间有混用预算的现象。工程项目在实施前都进行了严格的可研论证、立项审批、概算批复。但是在施工过程中由于建设管理单位、监理单位的监管不到位，同时施工单位缺乏相应的预算意识、对建筑标准的把握，投资额度的控制和设计深度的复查也不严格，造成了施工过程中随意变更项目要求和内容。而这个过程中缺乏对预算的监控，因此对由于变更产生的额外费用并没有有效的监督。同时也就出现了为避免调整预算而在不同工程项目之间混用预算的现象。
（3）预算控制不严格，未进行分项控制。工程项目由于投资金额较大、实施内容较多，我们在编制概预算时是对其进行了详细的分项预算。但目前还有不少项目的预算控制只实现了预算总额的控制，对于分项并没有严格按照预算来实施。这样一来，经过科学合理测算的项目预算就形同虚设了。
（4）预算执行结果考核不严。很多企业只要项目顺利完成竣工验收就认为项目已经完结，缺乏对预算的考核和激励机制。这实际就是对预算管理的不重视。财务人员预算管理认识不到位，其工作往往被认为是收款、报销，对预算管理存在错误认识；业务部门只负责技术、施工等，缺少预算管理意识，甚至认为预算管理约束了他们；还有些项目部门的领导对预算不重视，在执行过程中敷衍了事。这种种情况使得工程项目预算管理浮于表面，落不到实处。
1.2.2项目全过程预算绩效管理的作用
（1）实施项目全过程预算绩效管理可以改进预算管理模式、优化资源配置、提高项目投入资金的使用效益。通过预算编制、预算执行监控、预算完成评价、预算绩效管理，改变“重工程轻预算”的状况。更加合理的评估项目所需资金，使资源的配置达到效益最大化。（2）实施项目全过程预算绩效管理可以建立起一批高效率、负责任的项目管理团队。预算绩效评价将会使项目负责人及相关管理人员对项目预算高度重视，进而更加用心的跟进项目执行过程中的每一步。而这种以项目预算为导向、以项目建设目标为中心的管理团队必将是强大高效的团队。（3）实施项目全过程预算绩效管理可以提高项目投入资金使用的透明度。全过程预算绩效管理从项目的立项、审批、建设、入账支付，到最后的项目竣工、决算进行全过程的预算执行对比。凡是非预算内的资金使用将会及时被发现、反馈和禁止。资金使用的透明度就大大提高了。（4）实施项目全过程预算绩效管理是构建全面预算管理体系的内在要求。
2如何实施全过程预算绩效管理
（1）编制科学有效、覆盖全局的项目绩效预算。将绩效管理理念引入预算编制，强化项目资金使用的绩效管理。项目发展计划部门在立项审批时需要充分考虑项目的资金预算，并做好项目事前预期绩效审核评定工作，确定项目需达到的预期绩效。绩效目标必须具体、科学、可量化。项目预算的编制要围绕项目绩效，以实现最优绩效为目标，使有限的项目资金发挥最大的效益。在预算具体编制当中必须明确项目每一阶段的绩效信息及相关的评价措施。
（2）取行之有效的全过程监控手段。全过程预算绩效管理要真正达到全过程的管理控制就必须实现预算执行有监控。首先要在项目的实施过程中建立一套系统的管理控制制度，用以规范项目预算执行和监督；其次可以充分利用现代信息管理技术手段，开展全过程预算管理信息化工作。对项目预算编制、执行进行全过程、全方位的网络信息化管理。采用预算编报软件、预算审核软件、预算管理软件、预算绩效评价软件等信息化手段，形成预算报告、预算执行情况报告、预算超支预警、预算控制、预算绩效评分等管理分析文件。落实贯彻“目标控制，分级实施，细化到月”；“权责明确，严格管理”的预算管理基本原则。通过这些手段来全面监控项目预算的执行和绩效完成情况。
（3）建立全过程的绩效报告制度。各项目管理部门需要定期向财务管理部门及上级主管部门提交预算绩效报告，说明项目预算绩效的完成进度、存在问题、纠正措施和下一步的工作重点。使企业领导层能及时了解项目实施进度、目标完成情况；如果出现偏差也能及时得到更正。
（4）完善工程项目绩效评价。根据项目实施进度的不同，我们可以将绩效评价分为阶段评价和完工评价。阶段评价是针对跨年实施项目，即需要2年及以上才能完成的项目。在年度结束时，对项目在这一年内完成的情况做出评价。完工评价是对项目已完工，项目预算已不再使用的项目做出的整体评价。项目绩效评价指标包括效果指标、产出指标、效率指标、成本效益指标、使用对象满意度指标等。重点考察绩效目标是否实现、资金预算使用是否合理合规。绩效评价结果得出后，财务管理部门要根据绩效评价中发现的问题，及时调整和优化以后项目支出的方向和结构，合理配置资源，加强财务管理，提高资金的使用效益。项目主管部门要根据绩效评价中发现的问题，提出项目实施的改进计划并督促落实。
（5）建立绩效考核机制。对于项目绩效评价得分高的项目团队给予表彰和奖励。对由于故意或者过失导致预算绩效管理未达标，以致企业资金配置和企业目标未能实现的，以及出现项目预算严重偏差的，需要对相关责任人进行绩效问责。通过严格的考核制度来约束项目管理人，从而减少项目预算执行的问题。
参考文献
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关键词：工程项目 财务管理 管理流程
一、工程项目的财务预算管理流程
（一）工程项目财务预算编制依据
（1）上级公司所确定的年度基本建设投资支出预算编制的要求与原则；
（2）上级公司下达的年度基本建设投资控制额度；
（3）各股东出资预计到位金额、经批准的基本建设项目总计划投资额等。
（二）建立财务管理体系需考虑的因素
1、构建完善的全面预算体系
从特点上看，预算管理是一项多方位、全过程的活动，从内容上看，预算管理涉及到工程项目生产、经营及建设等多个环节。所以工程项目企业要构建完善的全面预算体系需要着眼于各岗位经济活动，明确各岗位职责权限，实现与企业战略目标直接挂钩。
2、健全财务预算考核制度
财务预算考核制度既是企业开展财务预算考核工作的重要依据，又是企业实施奖惩措施的重要标准。为此企业建立健全财务预算考核制度至关重要，即需要企业于月末或季末组织开展财务预算执行总结大会，运用定性与定量分析结合法对各岗位预算执行结果进行分析、比较，之后对保质保量完成预算任务的岗位人员进行薪酬奖励或职位晋升，对未能够按时完成预算任务的岗位人员进行惩处，以此激发企业各岗位人员的工作激情与责任感。
（三）加强企业预算管理的对策
1、做好企业各部门之间的协调沟通
由上可知，预算管理是一项多方位、全过程的活动，所以为确保该项活动顺利执行，既需要对预算项目科学合理编制、审计及实施，又需要其他部门协调统一进行。因此这就要求企业预算管理委员会开展预算项目编制或调整时，需要组织其他部门共同进行，多听取其他部门给予的建议，以保证预算项目编制或调整的科学合理性、高效性，从而推进预算决策、行为及结果的协调统一性。
2、完善预算反馈信息体系
企业应构建完善的预算反馈信息体系，凭借该体系实现对预算执行状况的实时监控、分析，以真正意义上实现事前预防、事中监督、事后控制。除此之外，企业还可以通过定期召开预算分析大会、财务数据分析等多种形式达到监督预算执行状况的目标，这样才能够确保预算执行工作高效率、高质量进行。预算管理流程图如下图所示。
二、工程项目的合同管理流程
（一）合同管理流程设计的原则
一方面，财务人员应依据国家相关经济合同法律法规，积极参与到施工合同、投资合同、土地转让合同等有关经济合同签订、变更及解除等环节，任何一项经济合同均是财务核算的重要依据；另一方面，财务部门应依据种类不同对经济合同进行分类，之后分别置于物质核算岗位、工程核算岗位予以分类，在履行合同过程中，应做到实时登记付款状况、发票状况及质保金挂账状况。
（二）合同管理的工作流程
（1）明确合同管理的基本方向，把握合同管理工作对整个工程的影响，其中工程项目合同规划需要依托于所签订的合同予以保证工程项目顺利实施；
（2）工程合同的规划需要始终围绕工程项目予以进行，同时须明确工程项目合同的目标原则，对工程合同中涉及到的重要内容进行细化分析，最后根据规划权衡利弊。
三、工程项目的成本管理流程
（一）成本管理流程设计的原则
（1）广泛收集、研究企业内部状况，始终围绕以经济效益为中心，以增产节约为方向；
（2）企业财务部门应以上级下达的控制指标为依据，为企业管理层提供真实、完整的相关信息，为管理层科学合理决策提供依据，以确保决策的高效性、有用性；
（3）组织相关部门以预控数字进行研究、分析，之后提出相关意见；
（4）综合平衡，将相关成本指标层层分析，之后逐级下达。
（二）工程项目成本核算管理工作流程如下图一所示
四、投资项目管理工作流程如下图二所示。
五、工程项目竣工决算管理流程
（一）加强竣工决算管理的对策
1、合理规划，加强竣工决算的资料管理
做好管理资料保管工作，规避资料出错、丢失等现象的发生。资料是企业开展财务管理的重要依据，其直接关系到财务管理质量，所以从项目开始建设起至项目彻底结束均需要重视起资料管理，同时规范资料移交程序，依据资料移交程序，严格按照资料移交程序完成资料移交工作。
2、夯实基础，落实竣工决算
待工程项目竣工后需及时做好结算工作，即严格依照相关结算规定对工程项目的各项开支予以管理，切实做好“先评审，后结算”，从根本上防范结算随意性现象的发生。同时，财务人员不断提升自身业务处理能力，确保账账相符、账表相符、账实相符。
（二）竣工决算管理流程
1、保证工程量结算申报表和概算批复内容的一致性
目前，我国绝大多数工程项目往往采用概算格式进行批复，这种形式存在着较大的滞后性。因此，项目单位应不断拓展各项工程的具体内容，鼓励计划、工程以及财务等部门人员积极参与到概算批复中，推进其单位实现概算内容和施工合同内容的有效结合，进而，构建高效的设计工程量结算申请表，之后，会计核算人员将已支出的内容并入概算批复内容。
2、强化竣工财务决策编制，实现分类交付各项资产
待工程项目竣工后，工程项目单位首先要加强会计清理核算工作。即项目合同清理、债权债务清理、固定资产清理、流动资产清理以及账目清理等；其次是及时编制竣工财务决算报表。在《新规程》要求的允许范围之内，结合审计部门的相关审计意见，不断调整竣工财务决算报表；最后是办理资产移交手续。将竣工后的项目工程移交到相关单位，待验收合格后，双方签订相应的合同，之后，交付各类资产。
参考文献：
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[4]纪金明.加强施工企业工程项目的财务管理[J].经营管理者.2010（19）
关键词：铁路工程；预算管理；重要性；现状；管理措施
1、铁路工程预算管理的重要性
预算是施工单位在进行某一施工项目之前，按照法定程序针对该项目的各项财务支出做出详细的收支计划，它规该施工单位财务支出的各项用途和数量，并作出一个合理的预测。预算是施工项目开始之前的不可或缺必要环节，也是控制成本的有效手段。
随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路施工企业体制改革的不断深入，铁路工程的市场也面临着越来越激烈的竞争，而一个科学有效的工程预算管理模式能够为铁路工程的项目产生良好的经济效益和社会效益，也是企业能够持续健康发展的重要手段。
在铁路工程项目的实施过程中，工程预算管理是铁路施工企业开展计划、施工、财务以及技术等各方面管理的前提和基础。铁路企业可以通过工程预算管理来对施工过程中的成本使用进行有效的控制，增强成本控制的有效性和可行性。在这种预算管理模式下，企业的财务得到了科学化、精细化的管理，使得企业的管理更加科学合理贴近其的经营发展路线，从而有助于铁路企业的资产的有效配置，提高企业的经济效益，并提高企业的竞争力。
因此，现代铁路工程施工企业必须认识到预算管理的重要性、认识到预算管理对企业经济效益提高的促进作用，以施工预算管理为基础提升企业综合管理水平，促进企业的健康发展。
2、目前铁路企业预算管理的现状
2.1铁路企业预算管理相关机制不健全
近年来，由于铁路站段体制的改革实践相对较短，多数铁路企业规章制度修订还未完成，因而导致一些系统的成本控制机制、资金管理机制和激励机制还不健全，距离规范化、系统化的要求还有很大差距，致使铁路企业与铁路局职责不清，经营目标模糊，严重影响了铁路预算的执行。同时，多数铁路企业只注重预算的编制，而忽视预算的控制、考核和评价，致使执行结果与预算相差较远。
2.2 铁路企业未发挥预算管理的协调作用
预算管理最主要的作用就在于对企业内的一切资源进行合理的协调、优化，使企业效益达到最大化。但在现今铁路企业预算管理中，预算管理基本是有形无实，更本未全面发挥预算的本质作用。在铁路企业预算管理中，铁路企业预算编制不科学、信息不完整、管理模式粗放等等都直接影响了预算管理的效果。从总体上看，铁路企业预算管理在管理费用及成本费用的编制上比较细，但在业务预算和资本预算相对就不够全面。
2.3 铁路企业预算管理信息化集成度不高
预算管理信息化集成度能及时、有效地反馈各个信息，目前已广泛应用于铁路企业各个部门，但在铁路企业信息化建设中，也存在一些“重建设轻维护”、“重技术轻管理”的不良倾向，导致铁路企业系统建设与管理创新不协调一致，这些都致使铁路信息、资源不能有效共享，导致预算信息反馈不及时、不准确，对预算执行情况不能做到适时管理、监控。
3、铁路工程施工预算管理的有效措施
3.1强化铁路工程预算的统筹管理
对于同一个铁路工程项目而言，建设单位、施工单位以及设计单位对于工程预算的理解和运用上存在明显的差别，有些地方甚至存在明显的矛盾。在铁路工程项目预算管理中，单纯的从某一个参与者的利益来考虑预算，对于整个工程的预算管理有着明显的不利因素。所以，铁路工程项目施工单位应该充分利用自己在工程管理中的核心地位，改变原来那种各个主体孤立、对立的状态，联合各个方面对预算进行统筹的管理，从而将限额设计、投资控制以及成本管理有机的结合在一起，从而保证铁路工程项目施工的全面预算管理。
3.2逐步形成有效的动态运行机制
从预算角度讲，企业的内设机构分两类：一类是预算管理机构.一类是预算执行机构。作为预算管理机构，财务、审计部门应当根据预算方案，加强跟踪管理。重点围绕资金运用和成本管理，及时掌握和监管预算执行情况，及时控制超预算开支等现象，严格执行预算政策和纪律。在企业生产经营活动中发挥好监管职能，确保企业沿着正确的方向、朝着既定的目标前进。作为预算执行机构，项目部应当按照企业预算的具体要求，以月度或者季度为周期，编制滚动预算.建立每月预算执行情况分析会、每季经济活动分析会等例会制度。同时项目部也要与企业财务、审计部门及时对接，通过资金集中调度等方式，解决预算执行过程中的各种问题。确保生产经营活动正常进行。
3.3工程施工预算的严格执行
严格执行工程施工预算对于铁路工程预算管理而言有着非常重要的作用。现实中很多的铁路施工企业，虽然在施工前制定了相应的预算编制，但是在实际施工过程中并没有根据预算编制进行严格执行，这种现象也直接导致了铁路工程施工过程中成本超标的现象经常发生，直接使得施工企业的经济效益大幅下降。对于这种问题，铁路施工企业必须重视预算的执行问题，通过严格执行预算编制，将预算目标进行分解，使施工企业的不同部门更加明确自己在预算管理中的责任和任务，再利用绩效考核等方式促使施工人员严格执行预算，最终实现铁路工程合理预算管理的目标。此外，铁路工程项目的管理团队应该经常深入到施工现场中去，对不同环节的责任预算执行情况进行有效的检查，对施工中存在的预算执行问题进行及时的纠正，并督促相应的责任人及时进行整改。
3.4编制工程预算定额体系
铁路工程施工企业在进行施工预算管理时，应该充分考虑工程所在的区域、类型以及施工技术等多方面的因素，从实际情况出发，制定相应的预算编制定额体系。在进行预算编制时，可以根据工程的地域差别以及施工技术差别，对定额进行灵活的调整。也就是说，在在工程预算定额的基础上，从施工的难易程度出发，设计合理的难易系数，从而保证施工经济效益的最大化。此外，对于那些由于施工技术和工艺更新而产生的定额变化，应该在预算中进行及时的调整，避免出现工程施工造价无法控制的现象。
3.5铁路企业应实行全面的工程预算管理
全面预算管理是现代铁路施工企业管理的必然选择，随着铁路施工企业环境和经营活动日趋复杂化，铁路施工企业处在一个动态且不确定的环境之中，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。因此，为了铁路施工企业的经济能够持续健康的发展和适应市场的要求，企业应该实行全面的工程预算管理。实施全面预算管理是一个系统工程，推行全面预算管理一般需要注意几点问题：要全员参与；预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法；预算管理工作要建立单位、科室主要负责人责任制；企业管理应以财务预算为龙头，将各项生产经营目标统一等。通过解决这些问题，能为全面的工程预算管理提供好的保障。
结语：总之，面对市场化、国际化、信息化程度日益发达的内外部环境，铁路企业为求得自身的长期生存和不断发展，就应当逐步加强预算管理，认清预算管理对企业的重要作用，以提高企业的经济效益。
参考文献：
章以某建筑工程为对象，站在工程项目施工单位的角度，提出以财务管理导向服务于工
程项目，较系统地研究工程项目资金预算管理方法。分析论述了构建建筑工程资金预算
管理的基础工作、资金预算管理图表设计等内容，来预算工程项目的费用及成本，并给
出了在建筑工程中资金预算管理的具体编制方法。
关键词：建筑工程；资金预算管理；成本管理
中图分类号：TU198文献标识码：A
1引言
近年来，国内企业逐步引入资金预算管理[1]，但是，将资金预算管理引入建筑行业
还处于初始阶段。工程项目的资金预算管理，普遍意义是施工前概预算或称工程预算；
首要依存是工程技术，且主要服务于招投标及合同管理，而不是将预算视为企业财务行
为，使之服务于管理项目，最终提高工程项目的效益。近年来，我国建筑市场竞争越来
越激烈，利润空间越来越小。因而，探讨、研究资金预算管理的应用对我国建筑工程来
说，不仅具有紧迫性、必要性，而且具有现实意义和推广价值[2]。
本文从资金预算管理制度入手，把资金预算管理应用到我国建筑工程管理中，讨论
资金预算管理系统在我国建筑工程管理中的设计方法。
2建筑工程项目资金预算构成
施工单位以一定的合同收入承建一个建筑工程项目，需要知道怎样预算较准确的资
金需要量，怎样分配资金，使资金达到充分利用，实现资金的更大效益，即不会使资金
中断供给，也不会预留过多资金影响其收益性。为了便于施工企业进行预算，可将其内
容拆分为单位工程至单项工程进行预算[3]。下面图1是建筑工程项目资金预算简图。
图1建筑工程项目资金预算简图
建筑工程价格构成：
（l）工程直接费用：包括直接费、其他直接费、现场经费。
（2）间接费用：包括项目管理费、财务费用、其他管理费用。
（3）计划利润：指按规定应计入工程造价的利润，它依据不同投资来源或工程类
别实施差别利率。
室外工
结构形工程基础部
主体建筑安
装饰装工
程
项
目
预
算
组
成
内
容
内
容
构
成
工程量
人工
材料
机械
工程形
工程直接费
间接费
计划利
税金
价格形
（4）指国家税法规定的应计入工程造价内的营业税、城建税及教育费附加
建筑工程项目所预算出的资金额与所估算的价格不一定是相等的。项目的价格不能
以其货币投资额作为价值尺度，比如说项目在施工过程中可能会利用到企业已有的工程
设备，而设备的摊销折旧必须计入到工程成本却不涉及到资金收入与支出。
3建筑工程项目资金预算策略
下面结合图2从三个方面提出相应的建筑工程项目资金预算策略。
3.13.13.13.1
资金预算编制
（l）熟悉施工图纸，计算工程量及套用定额单价。在计算工程量之前，必须充分熟
悉定额、了解定额，熟练掌握运用工程量计算规则。认真阅读图纸，尤其是总平面布置
图，了解工程全貌，了解设计意图及图纸表达内容所涉及的有关规范、标准图集，对施
工前已发生的设计变更也应做到心中有数。
（2）预算工程量计算误差。工程量计算是一个重要环节，施工图纸表达是否正确
全面、清晰明了是工程量计算准确性的基础。材料用量表及工程量表计算方法和数量及
是否符合工程量计算规则，这些都需要预算人员校核后方可使用。
（3）材料价差与机械使用费价差对预算的影响。材料与设备价格由市场确定，预
算人员要认真调查市场，选取最能反映市场的定额。
（4）国家政策性调价对人工价格的影响，近年来我国对劳动力价格进行了比较大
的调整，在预算时一定要周全考虑这点。
（5）计算其他各项费用和利税汇总时，取费标准应从实际出发，了解建筑工程项
目内容及参加竞标队伍的实力，通过对建筑工程项目重要程度的认识，争取做到公正、
合理计费。
（6）预算要考虑现场签证。现场签证是施工期产物，产生的原因多种多样。包括：
基坑排水、土方坍塌、地下障碍、自然灾害等，预算中要予以考虑。
3.23.23.23.2
资金预算管理
（1）预算不单纯是财务、会计或某个特定职能部门而是整个项目层面的综合、全
面的管理机制，具有综合、全面的控制约束力。
（2）目标控制，分级实施，细化到月；权责明确，严格管理的资金预算基本原则，
采取对工程成本费用指标层层分解、分职负责、细化到月的方式，形成预算编制、预算
控制、预算评析的预算体系，设立项目预算管理委员会，会同职能部门、施工车间、班
组组成的预算管理模式，将项目生产活动的资金收支纳入预算管理的监控之下，建立科
学、高效、有序的资金预算体系。
（3）项目负责人负责预算的汇总编制、下达；财务处负责预算的执行监督、分析、
考评和日常管理工作；各职能部门，按照职责分工负责各自预算的归口管理，负责本部
门预算的编制、执行、分析和控制，并配合项目负责人、财务处做好预算的综合平衡、
分析、控制、调整和考核工作。
3.33.33.33.3
资金预算策略
图2资金预算修正策略
（l）预算须同时考虑项目实际成本、成本潜力、企业外部的竞争环境，对项目做出
投标估价，以判断其是否具有投标价值，并做出合适的资金预算方案。这样既能保证施
工企业中标，又能保证企业中标后有利可图。
1、图纸，工程量定额
2、计量误差
3、材料、设备与劳动力
等市场价格
4、取费标准
5、现场签证
1、全员参与
2、科学、高效、有效的
预算体系
3、项目负责人对预算的
重视
4、其他策略
资金预算修正策略
1、成本潜力、外部环境
2、成本习性
3、信息渠道
4、成本优势
5、价值链
编制管理
策略
（2）预算应对成本按成本习性进行划分，对工程成本进行科学的、合理的估价，
确定工程的真实成本或成本的变动范围。
（3）根据工程的特点、预算定额、取费标准或者国家的其他有关的造价指数，
并利用各种渠道和方法取得一切有关信息，以指导预算。
（4）坚持以成本领先为方向，建立项目的成本领先地位。预算因其在职能、经济
核算手段、方法、技术和经济信息上的优势，可以为企业塑造成本优势提供支持。对项
目价值的活动进行分类可以寻找成本优势的潜在来源，而传统的预算对企业的经济活动
进行分类，是为了加强经济核算，完成企业的日常管理工作。
（5）运用价值链建筑工程项目的实际情况进行分析，在项目活动中，生产作业（即
工程安装）处于主要地位，进货、发货、维修等服务居于次要地位。例如，工程的基础
设施活动发挥着关键作用，而进货又成为了影响成本的一个重要因素。近年来，市场营
销在建筑工程项目中的加大投入成本正在成为举足轻重的一块。因此预算应着重对生产
作业、市场营销、采购和项目基础设施的成本和费用进行科学的分析和核算，通过预算
以达到控制成本驱动因素或重塑施工企业价值链来降低成本，优化成本结构。
4建筑工程项目资金预算编制方法
从财务角度看，成本、费用是资金耗费，收入、利润是资金来源，企业价值最大化
原则要求企业的资金来源大于资金的耗费。合理、节约和信息快捷地实现二者的目的则
需要进行资金预算编制[4]。建筑工程项目进行资金预算的编制是为了描绘项目的资金预
期情况，并以此为协调资金的运作、进行控制和评价。通过资金预算的建立，可以对企
业的资金活动进行模拟，通过对资金预算数据的编制，就可以模拟出项目的经营蓝图。
4.1资金预算的编制依据
编制依据的完整、无误和齐全是快速和准确地编制资金预算的前提条件。其主要编
制依据有：经会审后的施工图和说明书、施工定额和补充定额、施工组织设计和施工单
位案、施工图预算、施工现场勘察和测量资料、建筑材料手册、预算工作手册等。资金
预算与施工预算紧密相随，同时它是建立在施工图预算的基础上，但对分项建筑工程项
目的划分比施工图预算的分项工程划分要详细。
4.2资金预算过程
根据实施性施工组织设计资料，得到项目的资金需求结构，同时应结合有关工资定
额标准和施工所在地劳动力、材料、电力等情况，编制项目的直接成本预算单价。各职
能部门根据施工任务情况和其工作量，编制职能部门的经费预算。预算中心根据鉴定的
合同与施工企业为项目的安排预算资金的收入情况。其编制过程一般如下：
（1）依据建筑工程预算目标，分别编制各自的资金预算金额并记录于资金预算审
批表。资金预算审批表是用于对将要使用的资金进行预算申报，记录资金预算的内容及
审批过程。在预算中心进行预算审批前，申报表必须经过内部职能部门复核。
（2）预算中心在资金预算审批表中进行预算审批，输入审批金额。各职能部门依
据已审核的资金预算审批表以及项目客观需求，填制资金使用计划申报表。
（3）根据已审批的资金预算和资金使用计划，记录资金预算。通过预算执行分析
表来统计各职能部门的预算执行情况，包括审定金额、实际执行数、差异额、执行率。
4.3资金预算相关表格设计
建筑工程项目资金预算的内容和过程采用表格形式表示，表格设计是预算的基础和
关键，便于预算分析工作的开展，同时又要体现其对现金收支的影响。
4.3.14.3.14.3.14.3.1
表格设计说明
（l）直接人工费是指直接从事建筑安装工程，施工的生产工人开支的各项费用。
（2）其他直接费是指直接费以外施工过程中了生的其它直接费用。
（3）现场管理费是指为施工准备、组织施工生产和管理所需的费用。包括现场管
理人员的人工费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、
工程保修费、工程排污费及其他费用。
（4）不可预见费包括基本预备费，指初步设计和概算中难以预料的工程费用；以
及差价预备费，是由于价格波动引起的费用增加。
（5）建筑工程项目管理费用是指为组织施工生产经营活动所发生的管理费用。包
括管理人员人工费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、
工会经费、职工养老保险费、劳保费、税金及其他费用等。
（6）建筑工程项目财务费用是指为筹集项目资金而发生的各项费用。它包括项目
施工期间发生的贷款利息净支出、汇兑损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费，以及
筹集资金发生的其他财务费用。
4.3.24.3.24.3.24.3.2
表格设计模式
表格模式可如图3所示
注：“”表拆分
“、”表合成
“①~⑩”表单位工程成本费用预算思维步骤
图3建筑工程项目资金预算思维模式图
预算编制采用/自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总和分类别、分
月预算的方法进行，科学客观地将单项工程拆分成若干单位工程。以一个单位工程为预
算对象，比如表格设计中以冷暖通系统工程为例，先分材料，得出此单位建筑工程预算
直接材料生产成本。其它单位工程可参照进行。后汇总直接人工费，最后得出整个单项
工程的直接生产成本。预算其他直接费与现场经费，预算管理费用，财务费用，不可预
见费以及税金。依次预算机械设备等资本性支出，工程安装费，工器具购置费。为了提
高预算的准确性，适应资金管理的要求，施工单位应该建立费用预算综合数据库，回顾
过去做过的项目和展望即将施工的项目，收集这些项目的工程量、主要设备、其它费用
标准及投资额，按类型或规格等归拢，经数据处理后，送入数据库备预算之用。以上费
用预算需要按期间分别得出预算额，便于下一节资金来源预算总表的填制。
4.3.34.3.34.3.34.3.3
资金来源运用总预算
建筑工程项目是一个庞大的复杂的，技术水平要求高的，同时受各类法律法规、计
算规则、市场变化、工程独特性及规划制度制约的工程。又加上施工生产是一个非常复
杂的过程，施工材料种类繁多、规格众多、市场价格变化大，人工工种众多，突发事件
也时时难以避免，要做好准确的各种费用预算是相当困难的。但是如果各个部门认真对
待预算，工程技术各职能部门、财务部门及项目管理人员等的通力协作，认真参照以往
经验、项目要求、法律法规以及财务管理特点，把各项预算落实到实处，勤于总结经验，
调查研究市场情况，是可以做好切合实际的资金预算，减少预算风险。
5结语
本文将资金预算管理的基本理论运用到我国建筑工程管理，为我国建筑工程运用资
金预算管理开辟了新途径。分析阐述了我国建筑工程资金预算管理制度设计和相应的配
套制度设计，使资金预算管理与工程计量、成本管理建设紧密结合起来。从而使我国建
筑工程可利用资金预算管理来提高企业的管理水平、提高企业的经济效益，最终实现企
业价值最大化。
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作者简介：
李冬雷：女，1975年12月出生，工程师，从事工程造价管理工作。
