时间：2023-06-30 17:22:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇市场经营计划思路，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：承保利润 投资收益 现金流 双轮驱动
一、对规模和效益的全面认识
2013年初，中华财险为捍卫行业第二集团领军者的地位，确定了保费规模大幅高速增长为主并保持较高承保利润的经营方针；但随着市场非理性竞争加剧，行业整体承保利润步入下行空间，综合成本率不断攀升，中华财险在保费规模同比大幅增长情况下，已经显现出综合赔付率大幅上升、承保利润大幅下降的情况。从客观上讲，保费规模同比大幅增加后，势必带来未到期责任准备金计提增加等不利因素，最终造成公司承保盈利能力下降的现实。那么，要保证利润就必须压缩规模或扩长规模就必须牺牲利润看似一个不能两者兼顾的问题，就真的没办法应对了吗？我们先来分析一下人保财险、太平洋财险、中华财险最近4年的关键性经营数据：
人保财险和太平洋财险最近几年保费增速基本保持在10%以上，净利润率也呈现稳中有升的趋势。承保利润和投资收益对公司整体净利润的贡献度趋于一致，基本达到1：1比例，例如，人保财险2012年承保利润76亿元，投资收益75亿元；太平洋财险2012年承保利润24亿元，投资收益23亿元；中华财险2013年3季度末时承保利润8亿元，投资收益10亿元。
通过以上的关键性经营数据分析，我们可以得出以下的结论：
① 承保利润随着行业整体盈利空间的缩小和市场竞争加剧的影响正逐步减小。
② 投资收益随着保费规模的扩大和现金流的充实在资金得到有效运用的情况下逐步增大。
③ 财险公司的利润结构逐步发生变化，对大型金融保险集团来讲，通过不断增加存量资金运作，资金运作经验、效率不断提升，投资收益的比例在整个公司的利润结构中将维持在一个较高水平，甚至出现通过投资收益盈利弥补承保利润亏损的反哺式经营，最终通过承保利润和投资收益的双轮驱动模式实现净利润的稳定增长。
二、对利润和贡献的全面认识
目前，中华财险的经营考核指标，是利润越大，得分越高，贡献越大，经营越好。这样真的客观么？以2013年前3季度中华财险四川分公司和系统内同等规模另一省级分公司（以下简称B分公司）为例进行对比分析，相关数据如下：
备注：该表中的承保利润率分母用的是原保费收入。
四川1-9月实现承保利润0.49亿元，较B分公司0.58亿元少0.09亿元，承保利润率3.15%，较B分公司少1.95个百分点；
四川1-9月实现净利润0.33亿元，较B分公司0.67亿元少0.34亿元，净利润率2.16%，较B分公司少3.74个百分点。
在中华财险目前考核评价体系下，四川当期经营管理情况较B分公司差很多。
但有一个指标掩盖了问题，四川当期百元保费净现金流达到12.46，较B分公司1.38高出11.08，较全国平均7.76高出4.70。元，加上承保利润0.49亿元，实际四川对总公司净利润贡献度为1.53亿元（承保利润0.49亿元+摊回投资收益1.04亿元），较B分公司同口径贡献度0.66亿元（承保利润0.58亿元+摊回投资收益0.08亿元）整整高出0.87亿元。因此，片面说四川当期经营管理情况较B分公司差是有失公允的。
三、实现差异化经营，破解“规模效益”两全难题
1.转变经营策略，形成差异化的经营策略
在经营策略的制定上，逐步形成“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”核心差异化经营理念。目前，直辖市、省会城市、沿海经济发达城市普遍存在财险市场恶性竞争加剧。在市场环境下，中华财险很难独善其身，只能顺势而为，在大城市和经济发达城市承保利润很低的情况下，要鼓励其在保证经营现金流为正的条件下做大规模，做大市场，通过经营现金净流量的不断流入，第一时间向总公司归集资金，通过总公司资产管理部门的资金运作来实现投资收益最大化。而在中小城市和经济欠发达城市，由于市场竞争主体相对较少，竞争激烈程度相对较小，只能向这些地方要承保利润，最终在全国范围内达到承保利润和投资收益并驾齐驱的双轮驱动模式，改变现在只注重承保利润而忽视投资收益对公司净利润贡献的格局。
在经营计划的编制上，要紧紧围绕公司经营策略展开，可按直辖市、省会城市、沿海经济发达城市、中型城市、小型城市（从人口规模、经济总量等可量化指标）分梯度分等级编制差异化的经营计划，主要体现“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”的经营思路。同时，根据各地经济情况制定不同险种的保费规模、承保利润等指标，在承保利润计划编制上，一定要考虑险种结构这一重要因素，切勿简单粗放的搞一刀切似的方案，要充分考虑地区差异化因素。
3.转变经营考核思路，形成差异化的经营考核
在考核指标的设置上，要紧紧围绕经营策略展开，对大城市、经济发达城市要增加经营性现金净流量指标的考核权重，引导分支公司在确保正经营性现金净流量的情况下做大保费规模，并降低其承保利润的考核权重，使其对总公司主要贡献点定位在现金流量上。对中小城市和经济欠发达城市，要增加其承保利润的考核权重，并降低经营性现金净流量指标的权重考核，引导这些分支公司做坚做实承保利润。
1.课程性质与作用
学习本课程是为了介绍企业管理的理论和方法，全面分析企业管理相关岗位所需的能力和素质，使学生初步具备现代企业管理能力，为学生熟悉和贴近企业、毕业后能为企业所用，奠定良好基础。本课程面向财经类高等职业院校开设，主要培养在中小企业独立从事企业管理工作的高层次职业人才。
2.课程设计的理念与思路
本课程的设计理念遵从职业教育以就业为导向，以培养高技能人才为目标的宗旨，从现代企业管理的现状与发展出发，以学生未来就业的岗位技能要求为中心，构建多个教学子项目。每个以项目、任务为中心的教学单元都在学习理论知识的基础上结合实践操作，目标明确。教学过程采用“理实一体化”模式，其中理论知识是学生职业能力所必须的知识点，做到边讲边练，边练边学，做到“学中做，做中学”，提高学生的学习兴趣，加强学生可持续能力的培养。
二、现代企业管理课程目标
1.知识目标
1.1认识现代企业，了解企业管理。现代企业制度：掌握企业的概念和特点，企业的类型；掌握企业管理的概念、性质和职能；掌握现代企业制度的基本含义和特点，我国现代企业制度的基本组织形式；了解企业管理的发展历程。2.企业经营战略管理：掌握企业经营战略管理的概念、特点和流程；熟悉企业制定经营战略的重要性和必要性。3.企业经营决策与控制：掌握企业经营决策、计划和组织的概念、内容、程序和方法；熟悉有关科学决策案例和计划的编制与实施、组织变革和控制手段。4.现代企业营销管理：掌握市场细分、市场定位、产品、价格、分销以及促销策略，明确市场营销管理在企业生存和发展中的重要作用。
2.职业技能目标
2.1通过现代企业的学习，会区分什么是企业，会辨别企业类型，会分析和解释企业管理的功能。通过管理基础知识学习，会用管理知识分析、解释企业的管理活动。2.通过企业经营战略管理的学习，会分析、解释企业经营战略管理的流程及各环节的重点。3.通过企业经营决策与控制的学习，能够进行一些简单问题的决策，能够编制经营计划。4.通过企业营销管理的学习，能够运用市场营销管理的基本原理和基本策略管理企业。
三、教学设计与课时分配
教学内容分四个部分：项目一主要内容是认识企业，了解企业管理，其中理论学时6课时，实践学时2课时。主要教学内容包括：现代企业制度、组织结构；现代企业管理基本原理。通过学习达到的知识目标是：使学生理解企业的概念和特征；熟悉现代企业制度的内涵及其相互关系；掌握现代企业的组织结构形式及其建立原则；理解企业管理的含义，掌握管理的基本原理。职业技能目标是：能依据企业的情况，设计组织机构形式。项目二主要研究现代企业战略管理，其中理论学时6课时，实践学时4课时。项目主要教学内容包括：认识企业战略管理；分析企业环境；企业战略的类型；制定企业战略。通过本项目的学习达到以下知识目标：使学生了解企业战略的概念、内容、特点和制定过程；掌握企业环境的构成要素；熟悉企业的总体战略和竞争战略。达到的职业技能目标是：能进行企业环境分析；能制定和实施企业战略。项目三的主要研究现代企业经营决策与控制，其中理论学时6课时，实践学时4课时。项目主要教学内容包括：企业经营决策；制定与实施企业经营计划。通过本项目的学习达到的知识目标是：使学生了解企业经营决策与计划的类型、企业的发展趋势；掌握企业经营决策的概念、内容、程序和方法；熟悉有关科学决策案例和计划的编制与实施、组织变革和控制手段。职业技能目标是：能够进行一些简单问题的决策；能够编制经营计划。项目四主要研究现代企业营销管理，其中理论学时6课时，实践学时2课时。项目主要教学内容是：市场营销管理概述；现代企业市场营销组合策略。通过学习达到的知识目标是：使学生能够正确了解市场营销观念的历史演变，市场营销管理过程；掌握市场细分、市场定位、产品、价格、分销以及促销策略；通过学习达到的职业技能目标是：能够运用市场营销管理的基本原理和基本策略管理企业。
四、现代企业管理课程实施建议
1.教材选用
本课程目前使用李渠建主编、北京邮电大学出版社出版的《新编现代企业管理》。本教材内容全面丰富、理论阐释科学、体现了最新科研成果，是比较适用的教材之一。
2.教学建议
为体现《现代企业管理》课程在教学方法上的特殊性，特作如下建议：
2.1现代企业管理作为财会专业的专业基础课，内容涵盖企业管理的各个方面。教师在教学过程中不必追求“专”与“精”，要尽可能扩大学生知识面，为学习其他专业课程打下基础。2.教师应首先把学生培养成一个被管理者，引导学生了解企业管理全流程，为就业做好准备。3.教师应指导学生完整地完成模块化任务，并将有关理论与实操技术与职业道德和职业情感有机融合。
其实仔细研究目前市场上的医药企业，无怪乎两个方面的因素在指引企业发展：“利润驱动型”和“价值驱动型”。两者从字面上看仅有两字不同的思想，却造就了两类完全不同的企业：一类是简单追求短平快和利润的最大化的企业，其经营思路注重眼前利益，总是在大起大落中经营，发展没有任何平稳轨迹可言，并逐渐走向衰落；另一类则是始终追求“百年老店”的经营运作模式，注重企业品牌的建设和市场的精耕细作，虽然短期内投入和产出不成理想比例，但是在市场动荡和竞争加剧的情况下，更能显示出企业的抗压性和良好市场盈利表现。
这两种截然不同的企业生存状况的出现，正是两种指导性思想作用的结果，值得我们思考。
一、“利润驱动型”：图一时之快，为未来买单
企业经营的根本就是追求利润，这本无可厚非。但凡事都有一个度的问题，假如无限制而且不加实际的追求巨大的、永恒的利润，那就陷入了一种危险的境地，会毁了企业未来的大好前程。
可是，在我们身边见到最多的就是这样一类企业：盲目追求利润最大化，甚至以牺牲企业品牌和社会声誉为主，希望在最短得时间内获得高利润。短期内，这些企业都获得了较好的收入，有的甚至成为行业大鳄。可是，似乎也是在短短一段时间内，我国还算平静和健康的医药市场就出现了一起又一起让人触目惊心的事件：大的诸如“齐二药事件”“华源事件”等震惊整个医药行业的恶性事件，小的那些发生我们周围的因为假冒伪劣产品而致残致死的事件就更加多如牛毛。其实根源就是盲目追求利润而不顾企业发展的“利润驱动型”思想在作怪。
这种单纯的以利润为主导的思想，从国家来讲，是不会放任你的投机取巧牟取暴利，以牺牲消费者为代价的行为；从市场来讲，良性稳定的市场发展也会毫不犹豫的将这样的企业和个人抛弃。就如同我们经常挂在嘴边的那句评价中国企业现状话“各领三五年”，除了让我们遗憾外，其它广大的企业是否该有所得、有所悟呢？ 二、“价值驱动型”：卧薪尝胆图发展，决胜未来
企业要利润，不仅要一时，更要长久稳定，这才是“价值驱动型”的核心思想。这种思想讲求的是一种踏实稳健的经营理念，通过不断完善和提升企业核心价值，来获得稳定长远收益的一种行为。 首先、提升企业品牌价值，树立市场竞争优势
有句话笔者记忆比较深刻“面对当下的日益严峻的市场竞争，企业还有品牌这根稻草”。在这里我们不追求这句话是在什么样的环境下产生的，至少他说明了一个道理就是企业通过品牌化运作，可以很好的参与到市场竞争中。
而品牌价值提升带来影响力，较好的参与市场竞争的例子也比比皆是。就仿佛一提到医药行业的商业企业，那就是九州通、上药股份、国药股份；一提到胃病市场的品牌药品，我们马上就会想到斯达舒、葵花胃康灵、吗丁啉等等。这种由品牌引导带来的销量提升，是非常惊人的，他们已经牢牢占据了行业细分市场的主导地位。
对于大多数企业来讲，品牌价值提升之路不妨从以下三个方面着手：
1、企业形象品牌打造
这种通过整体安排的系统工作，来实现企业形象在行业的市场影响力，是最牢固、最长久的一种方法。例如“同仁堂”，我们提起这个品牌想到的不是某一个或者某一类产品的优势或者其自身在渠道方面的优势，而是让我们马上想到的是专业度极高的行业龙头中成药企业的形象，是百年老厂的形象！
但同时应该注意的是，企业形象品牌打造是一项需求较大、需要系统坚持的长期行为，需要一个长期艰难的过程。并且同时需要不断的对也已形成的认知加以维护巩固，防止因为意外事件的发生损伤通过努力树立起来的企业形象。
2、产品品牌形象塑造
“产品品牌形象”顾名思义，就是企业经过宣传推广等各种手段，在某一品类或者渠道全力打造的具有典型市场认知的一种或者一类产品。这种或者这类品种因为其形成的产品品牌认知，可以很好的带到企业后续品种和整体形象的提升，形成较好的产品销售和品牌认可方面的收益。 但现实情况是，在目前市场产品同质化严重的竞争格局下，产品品牌形象要达到前两年某一类细分产品市场的领导地位越发困难。就要求我们要转变经营思路，可以实现在某一区域或者渠道的产品品牌领先，从而有效将企业自身形象和其他产品品牌进行有效区分。
3、渠道或区域品牌优势实现
企业产品经营的某一个渠道或区域，同样是实现企业形象或者产品形象的重要阵地。在宣传因为无限夸大、虚假的今天，媒体效用降低而带来的是经销商或者消费者的不相信、不认可。他们更加愿意相信自己的眼睛，从自身的现实感官来判断企业或者产品的优劣。而渠道或区域作为企业可以实施典型操作，树立样板的目标，可以作为企业进行自身形象和实力展示的方向。这就要求企业不仅要详细研究渠道或区域的实际情况，同时要切实结合企业自身产品、市场操作策略等方面因素，制定目标明确的指向性导向，综合企业的内外部优势资源来最终实现渠道或区域的品牌优势。
其次，有效整合企业内部和外部资源，明确企业发展方向
企业发展的资源整合，好比高楼大厦修建的整个过程，不仅要在前期打好地基，还要根据每一步的发展进程融合各种材料，从而保证最终的胜利。企业要实现长久发展，来最终实现通过“价值驱动型”的思路运营获得较好的盈利，就必要对内外部资源进行有效整合。
1、对内，制定明确的经营计划，确立未来方向
企业的经营计划，决定了企业在未来的发展轨迹。每个企业都会制定自己的经营计划，差别在一些企业制定的是未来1年要开发几个市场、产品销量达到多少，获得多少盈利；而另外一些企业则制定的是未来5年要达到一个什么样的高度，未来10年达到什么样的状态，不仅仅是销售业绩上面的，还是企业在行业影响力、企业发展规模、人才引进、产品和渠道收益贡献率等各个方面。
这样企业的目标不同，动力也不同，带来的结果也完全不同。我们可以看到的现实情况是，同样是10年的发展历程，我们身边是企业有的缩手缩脚至今还在原地徘徊；有的深化改革、大刀阔斧、整合优势资源配置现在已经是行业巨头；当然也有一些投机取巧、不正当经营的已经早早的从这个行业彻底消失了。这样的强烈对比，正是在说明企业一定要将目标放的长远，给自身经营设定一个远大的蓝图来指引发展，否则成王败寇只是时间的长短问题。
2、对外，深挖多方价值，不断提升企业竞争力
对企业来讲，外部市场始终是机遇和挑战并存的一种格局，这种格局对于任何一家企业都是一样的。可市场上的企业却总是存在明显的大小强弱之分，说明用力抓住机遇寻求发展要远远比只是被动迎接挑战，要现实的多。作为有心全力打造“价值驱动型”模式的企业来讲，要有效化解危机牢牢把握机遇实现腾飞，深挖包括产品、渠道、市场的价值就显得很有必要。
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
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[2]赵瑞安。西方银行管理理念[M].北京：企业管理出版社，2003.
[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
关键词：企业管理经济效益途径随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济体制已初步建立，企业竞争越来越激烈，只有加强企业管理，发挥其应有作用，才能适应市场变化，改善经营，降低成本，提高企业的竞争能力和经济效益。
一、加强成本管理，降低企业各项费用
1.开展市场调查，做好成本预测。
成本预测是企业提高经济效益的基础工作。要想搞好成本预测，首先必须进行市场调查，通过发放调查问卷，网络调查等方式，收集市场信息，在此基础上，采取高低点法、目标成本预测法及因素分析预测法，全面分析企业内外部环境与成本的关系，综合销售预期和利润空间等因素，科学测算一个时期内企业的成本目标，然后再按照既定的经营计划严格执行，确保企业成本控制在一定范围内。
2.编制成本计划，按照计划贯彻落实。
做好成本计划是企业有计划地降低成本的重要举措。企业成本计划主要包括按产品计算的商品产品成本计划、制造费用计划和生产经营费用预算三个部分。企业应根据生产经营计划，对设备运行情况、库存量、天气情况等进行多方面分析，并按照实际情况灵活制定企业年度、季度和月成本计划，从而适应市场变化，使企业生产经营活动更加规范。
3.加强成本管理，严格成本控制。
加强成本控制和日常管理是企业降低费用开支的关键。通常情况下，分两大类进行统计控制。一方面，对直接的产品成本费用实行定额控制。即把原材料、燃料、动力、人工等直接成本和职工福利费、折旧修理费、办公费等制造费用计入产品成本费用；另一方面，对间接费用实行计划控制。即把销售费用、管理费用和财务费用等计入当期损益。具体控制办法：一要做好企业成本计划，供企业决策层决策。二要将企业成本计划下发给各部门、班组，定期对成本耗费情况进行检查考核，保证产品成本尽可能符合计划要求，减少不必要的损耗。三是定期开展成本分析，不断总结降低成本的经验，真正做到事前成本有预测、事中成本有控制、事后成本有考核和分析，为今后更合理地控制成本提供依据。
4.利用政策合理避税，节约成本。
税后利润是企业真正可以得到的净利润，尽可能地在合理合法的前提下降低税收负担，这是一个提高企业利润的好方法。企业可以利用税法中各种特殊、优惠条款及其他差别规定，避重就轻，使自己向税负较低的角色转化；也可以利用地区税负差异避税，或者内地企业与特区企业取得联系，利用内部转让定价手段来避税等。
5.实现技术更新改造，降低成本。
技术上的更新改造是降低成本的最好方式。技术引进和创新可以使企业在保持原来成本不变的基础上，生产出质量更好的产品，可以开创产品生产的新领域，成为这个新领域的“开路先锋”，得到巨大的利润，从而在激烈的竞争中，获得无比优越的战略地位。日本从第二次世界大战后至1995年间，几乎掌握了世界半个世纪中发明的全部技术。虽然花了60亿美元引进先进技术，却赢得了30年的时间，节省了1940亿美元的投资，造就了日本的经济腾飞。
二、强化资金管理，提高资金的使用效益
1、合理筹集资金，科学安排使用。
负债经营是企业扩大生产规模的常用手段。企业不可能完全靠自有资金来维持生产经营活动。很多企业通行的做法是通过银行借款、商业信用等外部各种渠道筹集资金来满足企业正常运转。这样，不仅可以保证筹资结构合理，避免造成资金结构性失衡，为企业带来巨大损失，而且可以提高企业自有资金利润率。在这方面，国内外企业中有不少教训。因此，企业要注意保持合理的负债额度，不能盲目扩大负债规模。
2、切实加强应收账款管理，加快资金流动。
企业要以国家相关的法律法规和财务规章为依据，从应收账款的登记、管理；收款办法；问题账款的处理；呆账死账的列销以及在收款过程中的奖励制度等方面制定企业应收账款管理办法，保证及时回收资金，加速企业资金的良性循环，提高资金周转效率，防止坏账的发生，减少收账费用及财务损失。同时，要结合本企业的实际情况，明确应收账款的责任人。在奖励方面要具体、具有操作性。
3、加强财务管理，提高资金使用效益。
实现企业资金良性循环，提高资金使用效益是企业生产经营中非常重要的环节。一是建立科学的财务预算管理系统。每个年度，企业财务部门要根据自身实际、发展需要科学制定年度预算，并严格按照预算执行。如遇到市场重大变化，可以重新调整。二是利用现金折扣鼓励客户提早付款。销售人员和财务管理人员要注意结合，利用好折扣政策，尽量让客户提前付清货款。三是按照轻重缓急的原则，合理安排资金流向，保证有限的资金用在最需要的地方。如，在资金紧缺的情况下，可以选择增值税的开票时间，延迟缴纳税金；在职工工资与生产资金发生矛盾时，首先发放职工工资，然后再安排生产。三是关注利率和汇率市场，科学预测变化趋势，掌握恰当时机和方法，确保企业资金升值保值。
三、强化市场管理，完善营销体系，拓展产品利润空间
市场管理的关键在于以客户为中心，无论是产品的生产制造、销售、售后服务，还是信息反馈，无论是大客户、老客户，还是小客户、新客户、潜在客户，都必须尊重客户的意见和建议，只有这样，才能创造更多的市场需求，实现更大的利润空间。
1、加强企业经营管理，最大限度提升产品利润。
一是利用各种渠道，收集客户信息，了解客户需求，判断客户的实力、潜力、行业情况和竞争对手的特点、实力，在适当的时间和地点与客户建立联系，建立企业的客户资源网。二是科学确定企业经营计划，并付诸执行。要在市场调研的基础上，选择企业目标市场，明确市场进入策略，以适用的产品、适宜的价格、合理的分销渠道和有效的促销满足用户的需要，最终实现企业的营销目标。法国米其林集团作为世界轮胎业巨头，在登陆中国市场伊始，就认识到以前通过具有一定经营实力的商推广到市场的营销模式和销售渠道不是适应中国的产业环境和经济气候，于是经过多年建设了发达、完善的零售商经销网络，为米其林轮胎占领中国市场立下了汗马功劳，创造了米其林轮胎在中国的滚动奇迹。
2、强化客户服务。
良好的客户服务是争取客户、占领市场的有效途径。海尔集团的个性化服务和售后服务在业内闻名遐迩。他们创造的“每个人都是一个市场”的新思路，尽管与市场需求规模理论相违背，但凸显了海尔对新经济条件下的生存规则的理解和认识之高。其“用户永远是对的”售后服务理念更是家喻户晓。维修网点遍布全国，服务态度热情恳切，服务程序规范合理，维修费用明码标价，得到广大消费者青睐的同时，为海尔带来了良好的品牌形象和高额利润。因此，企业服务质量提升了，潜在的客户群就会被吸引过来，经营收入就会水涨船高。
3、加强销售环节管理，加快资金回笼。
提高企业销售业绩，对于提高企业经济效益是最直接的办法。企业销售部门要围绕市场需求，选择目标市场，优化销售结构，采取合适的销售策略，积极推销企业产品，不断提高产品的市场占有率，提高企业的盈利能力。具体到销售人员，企业要进行销售技巧培训，通过提高销售人员的职业能力来提升销售业绩。同时，要把企业销售计划分解到每一名销售人员，实施量化考核和奖励机制，促进销售人员更多更快地提高销售量。
四、加强库存管理，高效使用资金，提高企业经济效益
1、加强采购管理，降低原材料的成本。
要强化企业采购和供货管理，建立健全采购制度，严把原材料进货渠道、质量、价格关，把原材料的各项指标控制在合理的范围之内，杜绝工作人员在供货环节吃拿回扣，对企业造成不必要的损失。
2、加强库存管理。
从总体上控制库存量，能使有限的物资用在刀刃上，产生最佳的经济效益。为此，一是要根据存货种类，制定仓储计划。要将仓库分成消耗品、原材料、在制品和成品四个功能区，分门别类管理库存。而是要建立健全库存管理制度，完善出、入库手续，定期组织财务人员和仓库管理人员进行盘点；加强仓库信息化建设，建立库存管理系统，随时监控仓库库存情况，不断增强库存管理的信息化水平。浙江嘉善的晋亿实业有限公司作为全球螺丝制造业最大的单一工厂，突破传统仓库产品动、静态快速高频转换无法同步，管理成本高昂的瓶颈，自行建立了自动化立体仓库，相比于传统仓库节省了18000多平方米，相当于4个足球场的土地面积，成为存货管理的典范。（作者单位：鹤壁职业技术学院）
参考文献：
[1]陈欣，现代企业制度下的成木管理模式探析[J].财会月刊，1999，（12）
[2]任常军，论财务管理在现代企业管理中的重要性[J].企业活力，2002，（09）
一、现代风险导向审计的含义及特征
现代风险导向审计按照企业战略风险、经营流程风险、内部控制风险、剩余风险与个人主观因素相结合形成审计风险自上而下的风险评估思路，将风险评估的范围从微观拓展到了企业的宏观经营背景、从财务指标拓展到了非财务指标，特别突出了个人主观因素在形成实质性经营风险中的关键作用，是对企业经营风险的全过程、多视角评估，审计理念与传统审计模式相比有了质的飞跃。
（一）审计重心前移。账项导向审计模式的重心是详细检查；内控导向审计模式的重心移到控制风险，向前迈进了一步；现代风险导向审计的重心再次前移，注重对影响被审计单位生存能力的内、外部环境以及经营计划的战略风险分析，能够从宏观上把握审计所面临的风险。
（二）注重运用分析程序。采用自上而下的思路，从宏观至微观，对企业的财务及非财务业绩指标建立风险分析模型，合理设定各项流程业绩指标预期值，通过指标偏离度分析，查找预期差异的形成原因，以识别可能存在的重大错报风险。
（三）审计程序更加有效。在全面风险评估的基础上，减少对接近业绩指标预期值的账户余额的实质性测试，增加对业绩偏离较大且无合理解释风险事项或例外事项的审计力度，针对不同的风险环节、风险领域，采用个性化的审计程序，自下而上进行实质性测试，提高了现场检查的针对性和审计发现的准确度。
（四）扩大审计证据的内涵。现代风险导向审计形成审计结论的依据不仅包括实施控制测试和实质性程序获取的证据，而且包括了解企业及其环境获取的证据，特别是分析性证据的运用丰富了审计证据的内涵，有利于全面、客观、准确评价企业经营成果。
（五）关注管理层舞弊风险。现代风险导向审计关注个人主观因素对企业经营风险的作用，特别是管理层凌驾于内部控制之上的串通舞弊行为对企业经营的广泛影响。重视评估领导层管理风格对内部控制执行效果的影响，以及可能的舞弊行为导致的重大错报风险。适时调整审计程序的性质、时间和范围，获取可靠的审计证据，提高财务报表的可信度。
二、现代风险导向审计在商业银行经济责任审计中的应用
将现代风险导向审计方法引入经济责任审计是商业银行内部审计发展的必然选择。引入现代风险导向审计方法要突出对被审计单位的全面风险评估，把风险评估渗透到审计作业的全过程，并在实质性程序中充分运用风险评估结果，实现提高审计效率和效果，充分揭示和化解风险，促进审计价值增值的目的。
（一）建立并及时更新经济责任审计信息数据库，实现风险评估工作的日常化管理。经济责任审计风险评估工作，需要收集、整理和分析大量资料，而且审计委托或提请具有批量提交特点，时间要求紧，任务重，工作量很大。因此，要在较短时间内，高质量完成审计任务，且能有效规避审计风险，经济责任审计风险评估工作必须实行日常化管理。
一是要建立经济责任审计信息资料库，按照风险评估内容要求，定期收集更新被审计单位各种内外部经营信息和金融政策，以及管理层职责履行情况的相关信息，包括商业银行各层级业务发展规划、年度综合经营计划、绩效考核办法、KPI考核指标体系及考核结果，风险监管部门的全面风险评估办法及各年度评估结果、评估报告、年度工作总结、述职报告、重大经营活动和决策行为、外部监管情况、内部审计检查资料等，为自上而下的宏观层面的战略风险分析奠定基础。
二是建立内部审计非现场审计分析系统，收集整合形成商业银行各生产系统、管理信息系统信息数据库，为完成对交易账户的实质性分析程序建立数据及技术基础，实现上下结合的微观层面的经营流程风险分析。
三是组织专门人员实施，结合非现场审计系统进行汇总分析，定期形成分析结果，提示剩余风险，缓解经济责任审计审前准备不足的困境。
（二）明确风险分析思路，建立风险分析模型，以分析模型为抓手，评估剩余风险，确定审计重点。全面风险评估是实施现代风险导向审计的核心环节，应充分体现“自上而下”的审计思路。
首先，进行基于外部因素的战略分析，评估战略风险，确认剩余风险。一是了解被审计单位基本情况和重大经营决策及审批事项，弄清其战略定位。对被审单位进行战略决策分析和经营管理分析，重点关注被审计单位的长期战略规划、年度综合经营计划、经营目标、资源配置、风险管理战略等，全面评价分析被审计单位内部经营环境。二是识别来源于被审计单位外部的威胁或风险，评价分析被审计单位外部环境，包括政治、法律环境；国内外经济金融形势；区域经济特点，社会信用发展程度；当地金融监管环境，同业竞争格局等。三是了解被审计单位风险应对措施，评价风险应对效果。依托经营业绩建立数理分析模型，在了解被审单位整体战略风险的前提下，设置适合当地经营环境的经营业绩指标期望值，利用经营业绩指标在整体评价中的不同权重，通过设置偏离度、偏离系数等，对被审机构经营业绩剩余风险进行量化考量和评价。
其次，进行基于内部因素的经营流程分析，评估流程风险，确认剩余风险。一是了解评估被审计单位各类业务经营流程及制度设计，识别重要风险点及风险领域。重点关注资产、负债、财务、中间业务等，其中：资产业务关注资产质量及问题成因；负债业务关注存款来源、利率执行及账户设置合法合规性等；财务核算关注集中采购、资产处置管理的规范性及大额费用支出的真实性等；中间业务关注金融创新可能带来的风险，如表外业务的或有风险、资产与中间业务收入调节，金融衍生工具运用、产品激励失衡等；二是了解被审计单位经营流程风险应对措施，评价风险应对效果。依托风险监测业绩指标建立数理分析模型，设置适合当地风险监测环境的流程风险业绩指标期望值，通过设置偏离度、偏离系数、指标权重等，对被审机构经营流程风险进行量化考量和评价，确认剩余风险。
再次，进行基于经营风险的内部控制分析，评估控制风险，确认剩余风险。一是了解评估被审计单位各类业务制度设计及执行情况，按照审计业务分块，充分利用审计业务单元内控评价等级，识别重要风险点。重点关注对公贷款、个人贷款、对公负债、个人负债、财务管理等业务单元的制度缺陷及控制失效等；二是了解被审计单位内部控制措施，评价对经营风险的控制效果。依托内控评价指标体系建立数理分析模型，确定适合内部控制业绩指标期望值，通过设置审计频率、偏离度、偏离系数、指标权重等，对被审机构各审计业务单元控制风险进行量化考量和评价，确认剩余风险。
（三）围绕风险评估结果，细化审计策略，实施实质性程序。在风险导向审计模式下，风险分析从战略风险分析开始直至审计样本确认为止，贯穿审计过程始终。确认剩余风险后，应采取“上下结合”的现代风险导向审计思路，制定实质性程序计划，完成审计证据收集工作。
财务管理的定义:财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理的特征:财务管理是一项综合性的管理工作;财务管理与企业各个方面具有广泛的联系;财务管理能迅速的反映企业的生产经营状况。
二、加强企业的财务管理的必要性
构建适应现代企业需要的资金管理体制,在提高资金营运效益的过程中发挥财务管理的中心作用。随着中国改革开放的逐步深化、中国经济在加入WTO后逐步不断的深刻变革和现代企业制度的不断发展和完善,我们应该加强现代企业管理,尤其是加强企业的财务管理,以期实现企业的最佳经济效益和社会效益,保持现代企业的市场竞争力,具有非常深刻的现实意义和长远意义。随着我国社会主义市场经济的不断发展,企业管理以财务管理为中心已逐步为人们所接受,这为抓好企业财务管理工作创造了良好的社会环境,同时也对财务管理工作者转变观念、提高业务水平做出了更高的要求。只有全面更新财务管理理念,建立全新的工作思路,企业才能在激烈的国内外市场竞争中占据有利地位。财务管理作为企业管理的核心,也必须适应现代企业的经营形势,打破传统的管理模式,努力加强企业的财务管理,以降低企业成本,规避财务风险,实现企业经济效益的最大化。
三、企业财务管理存在的问题
1.成本控制与管理出现了一些问题:首先、成本管理意识淡薄。由于受各种传统因素的影响,目前不少企业的成本管理存在着过度重视“事后”成本的管理,轻视“事前”的成本控制、过度关注眼前利益和短期利益却忽视整体利益和长远利益,办事情,仅仅靠扩大投资规模,增加产品数量来实现企业的利润,这与企业最求利润最大化的目标相悖。其次,原材料和能源价格上涨。在其他条件不变的情况下,原材料和能源价格的上涨,导致企业的生产成本不断增加;再次,人力资源成本上升。近几年,随着全球金融危机逐渐散去经济回暖,企业加足马力生产,而企业用工逐显紧张,用工成本也有较大幅度上升,使企业的人力资源成本不断增加。最后、企业的资金成本增大。由于近几年的物价上涨和原材料的供不应求,企业就必须加大流动资金的投入,因此企业的资金成本增大。
2.我国部分企业预算管理理念还不完善,对预算管理的认识严重不足。我国企业的预算管理在计划经济时期只是国家财政预算的一个组成部分,因而没有形成自己独立、完整的预算管理体系。不少企业缺乏较为完整的预算管理体系,不能把各个阶段的预算有机的联系起来,只对成本费用、或者现金支出进行预算控制;有的企业没有相应的预算管管理念,把财务计划和预算管理混淆起来,认为有了财务计划就可以进行预算管理;有的企业只有利润预算的意识而缺乏亏损的预算意识,使得新的企业在刚刚开始经营就处于亏损状态而缺乏相应的预算控制,导致企业的亏损形成“无底洞”;有部分企业领导者想实行预算管理,但由于对预算管理制度的理解程度不够或者执行方法不正确,使得预算管理的作用没有得到充分的发挥。
3.内部会计控制观念淡薄,内部会计控制的核心没有得到体现。内部会计控制涉及到企业的生产、经营、管理等各个方面,他不仅仅是财务部门的“专利”,而是需要各部门通力合作。目前,大多数企业管理者缺乏内部会计控制理念,对企业的会计控制建设的认识严重不足,忽视企业内部会计控制制度的建设,由于受传统观念的影响,企业的运营存在着重发展、重经营、轻视效益的思想还普遍存在,没有达到其应该有的管理与全面预算的功能,这种内部控制观念,严重影响了企业内部控制体系的建立,给企业的财务管理带来了严重的阻碍。
四、加强企业财务管理的措施
1.建立、健全企业成本控制体系。切实加强企业成本的预测工作,在充分掌握资料的基础上,进行科学的预测;建立成本—费用管理责任制;以目标成本费用为中心,重点控制企业的销售费用和管理费用的支出,坚持一支笔审批制度。
2.建立健全成本监督机制,树立“低成本、高质量、高效益”的市场竞争观念。推进企业成本管理信息化工作,充分运用科学技术方法,结合加强制度创新和管理创新,建立以财务部门为中心,经营计划,人力资源,监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统,对各项成本下达的指标进行监控,考核实现信息系统对相关成本的控制。随着市场经济的发展,企业要发展必须不断更新成本管理理念,把企业的成本控制在最低限度。因此,企业的成本管理应该由生产经营决定成本向干预成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展及向企业的预测、决策领域渗透、向技术质量管理等方面扩展。
3.树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念,加强对预算管理的认识。预算管理是企业财务管理的核心内容。我们应该树立全新的预算理念,第一,企业成员要加强学习和交流,将企业经营计划与预算管理区别开来;第二,企业要明确长远战略的指导思想,加强预算管理的计划性,实行预算管理的科学性;第三,要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念,明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责;第四,明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用,在企业实行预算管理的过程中,需要企业全体员工的共同努力和协调发展。
4.加强企业内部会计监管,做好基础工作。在实际工作中,有些企业建立了相应的内部监督制度,但是这些制度如“一纸空文”,根本没有得到落实和贯彻,造成内部管理失控。因此,企业的负责人和财会人员应该意识到财务监管的重要性,认识到会计监管是会计工作的重要补充;会计监管应该展开全方位的调查,建立和健全切合企业实际的会计监管制度,以适应企业经济活动的要求,科学的规范企业会计工作。
深圳九星印刷包装有限公司长期专注于医药包装领域，作为唯一的“中国医药包装研发中心”，深圳九星身兼包装配套服务企业和医药包装行业引领者双重身份。如何引领医药包装发展？如何打造企业长期竞争力？地处开放地区的深圳九星较早地接触到了精益管理，对这一先进的企业管理方法，深圳九星一直在学习、实践。通过精益改善项目的实施，在快速换版、减少搬运、订准化预测、工程标准化等生产环节的管理模式已具雏形。
近年，包装行业产能过剩、产品同质化趋势日益显著，市场竞争越来越激烈。2012年，母公司华润集团全面导入精益管理，深圳九星更深入地学习了精益管理概念与相关工具。为了长期系统地推行精益管理，打造包装印刷精益工厂，公司还成立了专门组织——精益管理部，为精益管理的系统化开展做好组织保证和准备。精益管理部成立后，开始改变按项目推行的方法，利用价值流图，引导全流程价值链，从全局到各环节、从上到下地推进精益管理。同年，在印刷包装行业整体低迷的环境下，深圳九星实现了逆势成长，精益管理效果显著。
2013年，深圳九星将进入精益管理内部实践与消化的关键时期，通过灵活运用精益理念与工具，从点、线、面全面落实推动企业内部精益管理工作，使之成为内部工作交流与检讨的利器。
如何管好你的价值流
精益管理中所指的价值，就是客户愿意付费购买的产品功能或服务。例如彩盒，从功能上看，就是要满足保护、展示两大需求。彩盒一般需要经过文件制作、纸张裁切、印刷、表面处理、模切成型、粘合、包装等过程，最后做成成品，经过运输交与客户。不同客户对产品的要求不同，医药类产品要求防伪、防护、自动包装，交期相对长，质量要求较高；食品等快消品要求展示功能强，交期与反应要求迅速；电子类产品要求结构设计规范合理、少量多样、交期准时，因此要有针对性地为客户提供服务。
精益管理中的价值流，通常指从接到订单到原物料生产，再到成品交到客户手中的整个活动过程。按有无附加值增加来看，该活动过程包括增值活动与未增值活动。价值流图（VSM，Value Stream Map）又称“物与情报流程图”，是组织价值流的描绘方式，也是精益管理的重要工具之一。
价值流图分为现况价值流图和未来价值流图。现况价值流图是改善的起点，未来价值流图可以具体展现企业目标。通过产品价值分析，制作现况价值流图，能系统地发现质量、成本、效率甚至是安全等方面的瓶颈问题，进一步清晰企业经营战略，进而形成持续改善计划，规划企业运营，引导内部管理形成统一合力，推进战略落地，拉动企业年度经营目标的实现。
如何利用价值流图实现上述目标？在此，我以深圳九星的具体实践为例，加以简单阐述。
首先，明确以营销系统为龙头，从客户价值与差异化需求的角度重新构思，并藉此推动战略梳理与微调。按质量、价格、交期、服务要求不同，调整营销系统划分，如深圳九星将营销系统重新划为三大版块：集团医药包装、医药食品包装和非医药包装。
其次，以生产为中心，按照从客户到供应商的顺序，绘制出价值流图。在价值流图上将部门分成信息接收与处理部门、产品加工与搬运部门。
然后，针对增值过程，围绕客户服务、工程评估、生产制造三大现场，定位部门职责。通过价值流的梳理，清晰内部部门定位。例如：增值的现场部门，如客服部、印前部、生产部、物流部、技标部、PMC部；现场服务部门，如品管部、设备部；综合保证的周边部门，如人资部、采购部、信息部、行政性部门。
最后，通过聚焦于流动，引导内部管理形成统一合力。深圳九星以价值流图为基础，明确内部精益管理的推进方向，以“提高过程稳定化，加快产品与信息流动”为长期目标。同时，将此作为各部门的年度工作计划与长期体系建设的方向。
之后，各部门在价值流图的基础上，把握历史数据，找出影响本部门价值流环节的主要薄弱因素，对现状进行数据分析和调查，确定部门年度主要改善项目以及重点管理体系建设项目。
深圳九星通过价值流图的使用，不但简单、清晰地明确了上下游环节，产品增值过程也有了直观的体现，部门的协同与支持一目了然。整个公司的运作过程跃然纸上，为年度经营计划梳理提供了更加清晰的思路，如图1所示。
之后，我们再运用柏拉图等工具，对数据进行深入分析。比如说，根据表1中针对全年模切环节的损失工时数据，进行层别分类，再以年度为计量单位制定重点改善项目分析，分析出主要损失的工时是校版时间，占总损失工时的75%，如图2所示。因此，模切车间将校版工时的降低作为年度改善的重点项目。这种柏拉图让现状问题剥丝抽茧般层层展现，不仅可以进行有针对性的改善，也使整个管理过程具有了连贯性与系统性。价值流图的运用还促进了整个运营体系的数据化管理，让公司年度经营计划与实施路径更加科学、合理、清晰。
价值流图的全局观
实际上，绘制价值流图的过程，就是对公司内信息与产品流动进行观察的过程。它可以起到观察与掌握增值过程，特别是发现浪费根源的作用。这也是目前所知道的发现浪费根源最简单、最有效的方法。精益管理运用价值流图，可使企业最高管理者的决策透明化，上下游部门的沟通更加有效。
绘制价值流图仅仅是一种方法，要使企业“精益”起来，真正重要的是设定一个流动的愿景，并实现一个理想的流程。而价值流图将理想的愿景具体化了，或至少设想了一个改善后的状况。
价值流图将精益概念和技术连结起来，有助于避免顾此失彼，使企业具有了改善实施计划的基础，便于设计企业物品与信息从入到出的流程运作。完整的价值流图，首先是一个定量工具和现场布置图。通过数据框可以详细地描述一系列参数，如生产时间、移动距离、库存量、良品率和作业人员数量等。数据可创造出一种紧迫感，也可用来作为改善前后的评量工具。价值流图也有助于详细说明为了使各环节最优化，管理者将采取哪些实际行动。
其次，价值流图也是定性工具。它描述了应如何操作才能产生流动，哪里是增值步骤，哪些是非增值步骤等。深圳九星在进行年度经营计划检讨时，只使用了定性的部分，就立即起到了画龙点睛的效果。
关键字：保险公司；预算体系；改进
我国保险企业的发展非常迅速，保险企业上市、兼并、重组，形成一批集团性保险公司。集团下有众多的若干相对独立的二级单位，如何将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着集团公司的总体目标而运作，成为了每一个集团公司需要解决的问题。预算管理以它独有的市场导向管理模式，对于公司降低风险，降低交易成本，提高资源配置效率及经营决策水平等都有极其重要的作用。
保险业预算管理的现状及问题分析
（一）保险公司的特点
保险公司经营具有较高的风险性，而保险业是关系到公众利益的行业，其经营状况的稳健与否，将直接影响社会的安定。因此，保险公司的偿付能力历来就受到严格的监管。全面预算管理作为保险公司内部控制手段之一，严格控制着保险公司的经营风险。同时保险产品的成本需要预先估计，在一份保单终止效力以前，保险公司无法确定这份保单所发生的真实成本，也就无法确定它的真实利润。
（二）保险行业预算管理的问题分析
（1）对全面预算管理存在认识偏差
不少人认为预算与预测没有什么两样，只需要把公司的主要领导召集起来，估计出个大致的数就可以了。将预算与财务计划混淆。而且认为预算只不过是由财务人员在去年财务计划的基础上，根据企业的新情况，把数字做一些改动就行了。把预算管理和企业发展战略相互割裂，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，在实际中造成预算偏离发展战略的结果，甚至出现本末倒置的状况。
（2）缺乏完整有效的组织体系支持
相关调查显示，近60%的财险公司根本没有预算管理机构，超过80%的财险公司没有设立独立的预算部门。事实表明，缺少专门的预算管理机构不利于为编制预算提供充分的信息，也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效监控。
（3）预算执行并非完全是刚性的
由于公司的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要百分之百地精确制定公司预算目标是不现实的。预算工作的努力方向是，预算目标的制定就是经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署。同时，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把公司控制在某一个点上（收入、利润），而是把公司的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
（4）预算指标与考核指标不统一
由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性，不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致公司行业主管部门监管不利，同时也使公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。此外，重指标结果而不重视控制过程，容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为，更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价，导致纠偏成本过高且滞后。
（5）预算执行力度不统一
很多保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”；收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”，机构多网点多，一个公司内部都呈“百花齐放”的态势，只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式，导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大，不利于工作的开展。
完善保险公司预算的编制过程及政策建议
（一）预算管理过程的设计
保险公司全面预算管理由预算编制管理、预算执行监控评估管理、预算调整管理三部分组成。总公司根据集团企业的整体战略目标对预算编制做出指导意见。分公司根据总公司下发的预算指导意见结合年度经营计划安排全面预算编制工作，分公司将年度经营计划分解至中心支公司作为中心支公司年度预算指导意见，中心支公司据此安排本机构年度预算工作。全面预算编制流程分为总公司、分公司、中支公司两个层级进行编制，先“由上至下”从总公司下发预算至分公司，分公司下发预算任务至中支公司，再“由下至上”从中支公司编制预算报分公司审核、反馈，最后报总公司汇总，从而完成整个全面预算编制、调整的动态过程。
（二）保险公司预算管理的政策建议
（1）增强“全面”意识，明确各级机构职责
保险公司实行全面预算管理必须增强“全面”意识。一是增强全员意识。。二是增强全额意识。三是增强全程意识。保险公司要实行全面预算管理，必须建立科学的全面预算管理组织机构，将全面预算管理与经济责任制有机结合，分工明确，责任到人。
（2）加大预算执行力度并完善考评体系
保险公司在预算的执行过程中，必须抓住重点预算的执行环节，在各项业务发生时进行制约，对不符合预算的业务一律不予通过，确保把经营业务控制在预算范围内。完善考评体系，一是将长期战略规划目标与短期业务计划目标相结合。二是将预算管理结果与员工自身利益相结合。
（3）监管部门大力推动全面预算管理
一是抓源头治理。要求总公司完善全面预算管理制度，把全面预算的执行评价作为对下属各预算单位的年度经营管理目标责任综合考核结果的重要依据，加大对分支机构的预算管控力度。二是抓内部管控。在内控评估工作中，重点关注公司的预算管理情况，并随时跟踪监控，对预算管理出现的问题及时进行风险提示，推动保险公司健全和完善全面预算管理，使之得到更有效地执行，并成为提高保险公司竞争力的重要工具。三是抓市场行为。在市场行为监管中，把预算管理不到位的公司列为重点管理对象，对把全面预算管理变相为成本包干制、存在违规行为的公司进行严厉的查处，从而营造良好竞争环境。
参考文献：
[1]财政部企业司.企业全面预算治理的理论与案例[M].北京：经济科学出版社，2004年.
[2]戴成峰.论滚动预算在财产保险公司预算管理中的应用[J].金融会计，2008（10）.
关键词：小麦良种补贴；种子质量；管理部门；市场监管；市场化
中图分类号 S512.1 文献标识码 A 文章编号 1007-7731（2013）16-02-03
2003年起，安徽省适时抓住国家实施小麦良种补贴统一供种（下称良补统供）政策之机，利用小麦良种补贴资金，逐步建立起一套小麦良种补贴统一供种机制，为我省小麦产量“十连增”发挥了重要作用。
在小麦良补统供推行前，我省小麦良种应用状况令人堪忧：
1 良补统供前小麦良种应用状况
1.1 农民换种率低 小麦作为常规种子，农民留种习惯由来已久，平均每年换种比率不到1/3，生产上的种子实际上是“以粮代种”，质量普遍较差。在收获时节，田间“三层楼”现象到处可见。
1.2 种子浪费严重 由于自留种子状况普遍，种粮不分，种子在农民眼里也就是粮食，因此，节约意识不强，加之自留种子质量本身就较差，因此，各地的播种量都较大，一般每667m2用种都在15kg左右。由此测算，全省每年浪费小麦就达1亿kg以上。
1.3 经营单位“散、乱、多”，品种“多、乱、杂” 由于小麦种子易生产，经营门槛低，各地都有大量的小企业和个体经营者经营小麦种子，市场散乱，监管困难。据不完全统计，2004年前后，全省市场上每年经营的小麦各类品种（老品种、新品种、未认定的品种、未审先推的“品种”、起个名号的“品种”等）多达百余个，这些品种良莠不齐，鱼目混珠，但在市场销售上却都占有一席之地，极大地削弱了小麦品种的总体水平，使良种增产效应难以发挥。
2 良补统供为小麦产量的“十连增”做出了重大贡献
国家实施良种补贴政策，给小麦良种推广带来了机遇，政府部门审时度势，抓住天时地利，及时总结经验，筹划运行方案，找到了一条加快小麦良种推广的新路子，即小麦良种补贴统一供种。小麦良补统供政策实施以来，我省小麦良种推广工作取得了显著的成效，主要体现在以下几方面。
2.1 实现了小麦主产区良种全覆盖目标 良补项目从2003年开始试点，逐年扩大项目实施区域范围，不断总结和推广成功经验，迅速在主产区推行。自2006年起，由省组织统一招标，实行规范严格的项目管理，至2008年，实现了全省小麦主产区良种全覆盖目标（表1）。
在推广品种的选择上，我省制定了“审定合法、市场认可、农民接受”的基本原则，各县（区）在具体落实上，采用种植展示、基层上报、专家评选等多种方式，优选最适合本地区的品种。通过几年来的规范实施，从根本上扭转了品种“多、乱、杂”局面，使小麦品种的整体水平得到提升，一批表现突出的优良品种成为全省或区域性的主导品种。同时，在优质专用小麦优势区，通过品种的选择和集中供种，优化了品种结构，促进了品质提升，实现了产业化经营，使农民增产增收。
2.2 种子质量普遍提高，节本增收明显 良补统供项目的实施，从根本上改变了农民“以粮代种”的留种习惯，告别了常规种子自留种时代，使小麦种子做到年年换种。与农民自留种子相比，良补统供种子质量在各项指标上都显著优于自留种子，促使全省种子质量得到普遍提升。
基于供种质量的改变，随之促进了农民生产习惯的改变。在小麦留种比率高的时期，由于对自留种子发芽率和成苗情况没有精确标准，农民长期习惯于大播种量，以此来保障基本苗，这不仅违背了科学生产，更直接导致了种子浪费。良补统供使供种质量标准化，让农民能够精量播种。近几年，在正常年景下，一般播种量10kg/667m2，单这一项，每667m2节约种子至少5kg，全省每年就可节约小麦种子1亿kg以上。
此外，供种招标使政府与企业建立了价格协商机制，这几年的供种限价，使农民直接受惠，农民能以同量的商品小麦价格获得所需种子。
综上可见良补统供的综合效应：统供提高了种子质量，促使播种量减少，降低了生产成本，良补使农民以优惠的价格获得优良的种子，保障了增产增收，形成了增产和节本综合效应的良性循环。
2.3 遏制了种子市场的无序竞争，提高了种子企业产供能力 良补政策实施以来，特别是主产区良补统供全覆盖之后，全省小麦种子市场无序竞争得到了有效遏制。在供种企业的选择上，一些经营资质不具备、设施条件不完备、繁种基地不健全、技术力量比较弱的企业就难以入列供种企业，特别是在小麦品种知识产权保护愈加严格的情况下，没有品种经营权的企业将自然被淘汰。由于建立了这样一套筛选机制，几年来，推动着种子企业向前迈进：有的企业倾力设施投资，强化了仓储加工，有的企业狠抓繁种基地，提高了供种质量，有的企业力抓科研育种，聚合品种，增强了核心竞争力，由此打造了一批初具规模、管理规范、实力较强的种子企业，为全省供种提供了有力的保障。
3 小麦良补统供存在的主要问题
良补统供政策在全省实施以来，取得了有目共睹的成就。但是，由于形势的发展和各种新情况的出现，一些矛盾和问题也逐步显现，这就需要我们清醒地认识，客观地面对。
3.1 管理层面的困惑
（1）计划色彩比较浓厚。在良补统供操作上，从品种选择、企业确定、价格招标、统供面积、生产服务，直至农民的收获产量，管理部门似有包办之累。
（2）管理部门角色处风口浪尖。不是经营主体，但在操作上却难免“被融入”经营环节，这就增大了风险，老百姓总以为种子是政府供的，一旦遇到质量问题和生产风险（如：2013年春季沿淮淮北的低温冷害），农民总想傍上政府，首先找政府说事。
（3）运行成本越来越高。除省里制定运行规则和组织招标外，县、乡（镇）、村连成了庞大的运作系统，甚至“替代”了企业的一些功能，本来应是企业主体承担供种工作，却过度地动用了政府资源，甚至增加了企业的负担。
（4）运行结果偏离本意。政府的本意是要选择优秀的企业供应优良的品种，但实际上，现在的绝大多数品种经营权是企业专有的，选定了品种同时就是选定了企业，但供种企业未必一定是优秀企业，即使是好品种，也未必能供出好质量的种子。同时，政府要求企业保质保量供种，但企业难以及时掌握市场需求计划，无法确定良种繁殖面积，在招标确定品种和良补面积后，许多企业没有足够中标小麦品种种子数量，只得拼凑种源，甚至以次充好，既不能保量，也难以保质，埋下了质量隐患，结果与政府的本意发生了偏离。
3.2 企业层面遇到的问题
（1）企业的市场能动性未能发挥。企业是独立的法人主体，它应根据市场的需求制定生产经营计划，做好产品供应，对产品质量负责。在现行机制下，企业为获得更多的良补面积，不是围绕消费者的需求去“研产品、抓质量、做服务”，而是花大力气在“品种入围”、“良补面积”上做文章。在供种过程中，企业被动跟随，消极应对，一些企业不是想以高标准去提高竞争力，而是愿以低标准去完成供种任务。企业处于脱离市场的状态，企业的市场竞争主体地位被弱化。
（2）难以培育出有综合竞争力的优秀企业。如前所述，良补统供的选择机制只是囿于品种选择，而品种的确定基本上采取乡镇推荐，县（区）确定的模式。拥有品种经营权的企业为了在多个区域进入良补范围，往往把品种经营再划分给各个地方企业去操作，目的是要调动他们的积极性去做好地方工作，实现供种目的，而这些地方企业因自身条件和管理能力参差不齐，限制了供种质量水平的提高。基于围绕良补的划区经营，简单化操作，企业没有压力去系统建设高水准的繁种基地，也没有动力去投资建设专业化的种子加工中心，使得产业链运行系统处于低水准状态，长期以往，将扼杀优秀种子企业的竞争优势。这与国家构建以产业为主导，企业为主体，基地为依托，产学研相结合，“育繁推一体化”的现代种业体系的要求不相适应。
（3）企业不能长久发展，也就不利于小麦种子产业健康发展。政府基于良补统供的惠农宗旨和政策实施过程中的可操作性，实行了限价供种措施，这样限价供种更多的是考虑了农民的承受力，但对于企业来说，没有积累就难以发展，企业不能发展，同样不能为农民提供更好的产品和服务。供种价格不仅受到限制，连较低的供种利润还要切割分配，企业被挤到了最小的利润空间，大多数企业只能维持生存，难有更多的积累发展再生产。由此，涉及品种研发和基础设施建设这样的长远发展策略，企业就很难办到，长期下去，就会影响小麦种子产业的健康发展。
3.3 市场化与农民需求不匹配
（1）市场需求的多样化受到限制。品种类型多种多样，市场需求也千姿百态。随着科技的快速发展，一些新类型的品种可能会引领着新的市场消费。因此，在治理了品种“多、乱、杂”之后，也要防止失去了市场的多样化。
（2）农民需求的个性化不能实现。现在以种子为载体的附属性需求比较多，如：有的农民需求包衣种子，有的农民希望种“原种”等更高品质的种子，有的农民还希望试种杂交小麦等，农民这些个性化的需求是市场的客观存在，我们也要重视。
4 完善小麦良种补贴统一供种的措施和建议
综上所述，小麦良补统供近10a来，为我省（下转42页）（上接3页）小麦连年增产做出了重要贡献，使我省小麦生产发生了一系列深刻的变化。但是，任何好的生产方式都只有它阶段的合理性，有的做法在初始阶段是引领和创新的举措，但在新的条件下，就会影响发展。因此，小麦良补统供也应当顺应形势发展，面对新的矛盾，适时作出改革和调整，完善机制，以适应发展的新要求。
4.1 完善小麦良种补贴统一供种的措施 改革完善良补统供机制，应从以下两方面着眼改革，一是从管理层面着眼改革，努力探索建立一套新机制，真正按市场规律办事，使管理部门更好地当好裁判，做好指导和服务；二是从企业层面着眼改革，努力创造一个好环境，更好的发挥市场配置资源的功能，使良种供求的市场化机制更好地得到体现，让企业当好市场的主角，在公平竞争中成长壮大。
（1）探索良补统供的“升级版”模式。对良补统供操作的关键事项进行探索调整，寻求“升级版”模式。一是对良补品种的选择方式进行探索调整，探索建立一套由“中介机构”操作的方式。这个“中介机构”的设立和构成要体现权威性和代表性，然后制定一套科学公正的操作方式。建议可以先行试点摸索；二是对招标方式进行探索调整，可以委托专业化的招标机构进行招标；三是对供种的价格体系进行探索，既要考虑可操作性和农民利益，也应充分考虑企业的发展利益。
（2）对小麦良种补贴招标时间适当调整。以有利于企业及时把握生产经营计划，真正做到保质保量供种为目的。可以借鉴外省的经验并结合我省的实际，探讨在小麦收获前或在上一年度播种前进行招标。对在招标之后可能发生的重大变化因素进行设定，保留在特定条件下调整中标的权利。这样做，可以解决企业的生产经营计划问题，会改变现在供种中的许多不良状况。建议进行试点探索。
（3）组建高效的供种组织和服务实体。各县（区）可以联合乡村设立一个服务性的企业法人实体组织，以这个法人组织与农民对接，集中农民选种意愿，接受农民委托选种购种，以这个法人组织与各个供种企业形成供求关系，这样就能理顺经营供求关系和利益分配关系。
4.2 完善小麦良种补贴统一供种的建议 实现我省小麦良种推广工作更好地发展，不仅要对良补统供操作机制进行改革调整，还需要从政府层面强化政策支持。
（1）增加小麦良补资金数额.现在的补贴供种数量每667m2只有8，数量不足，农民还需购种补种，会造成种子混杂，影响统供效应。建议财政按每667m210增加补贴。
（2）设立专项资金，支持小麦优势繁种基地建设。我省的小麦良种体系建设，种子繁殖基地是一个突出的薄弱环节。目前，农垦农场有待挖潜，地方农场的基础设施和生产管理比较薄弱，规模也不大，乡、村繁种基地更缺少基础设施和规范管理，抗御自然灾害的能力也较弱，具有很大的不确定性，因此，对全省的小麦良种繁殖基地应进行规划布局和大力建设，省级财政应设立“小麦良种生产基地建设项目”资金给予推动，优选项目，分期分批给予投入，争取2～3a建成一批初具规模的专业化繁种基地，全省如建成4.7～5.3万hm2比较稳定的基地，供种质量和保障能力就能得到根本改变。近年，繁种基地发展的重点：一是要挖潜农垦农场的产能，这一块基础条件较好，容易上规模上水平，二是要把扶持的重点放在小麦主产区具有一定规模的市、县（区）农场和农林系统的农场，三是应支持大型龙头企业在小麦主产区建立规范的乡、村繁种基地，投资基础设施，探索管理方式，逐步将其建成专业化的繁种基地。
（3）培育一批“育繁推一体化”的大型企业。各级政府应支持和促进种子企业进行联合发展，形成集团化优势，提升综合实力，要把培育一批“育繁推一体化”大型企业作为小麦良种工作再上新台阶的重要支撑。
我省小麦种子产业仍处于初级阶段，多数小麦种子企业的实力仍较弱。近年来，一些大型企业虽涉足小麦种子产业，但也是投资不足，发展不快，与“育繁推一体化”的要求都有较大差距。基于我省的现实状况，要打造一批综合实力较强的小麦种子龙头企业，就应走联合发展的路子。
摘要：ERP沙盘模拟实训是将理论与实践融为一体，提升学生的实践和创新能力的课程，对于培养高校会计专业学生实践和创新能力值得推广的新型教学方式。本文根据高校会计专业的特点和培养目标，探讨了ERP沙盘模拟实训课程内容，设计了ERP实训教模式，以期为会计专业沙盘教学提供参考。
关键词：ERP沙盘 会计专业 教学模式
一、引言
ERP沙盘模拟实训就是将理论与实践融为一体，使学生在参与体验中完成从知识到技能的转化，提升学生的实践和创新能力的课程，沙盘模拟对抗课程1978 年起源于瑞典，是被世界500 强企业广泛采用的培训方法。我国许多高校都将ERP 沙盘模拟对抗课程列入经济管理类相关专业的教学计划中，而在会计专业更是作为必修课开设，这是因为其是一种有利于培养高校会计专业学生实践和创新能力的新型教学方式，能够有效转变现有教学方式，使高校会计专业学生深刻体验到参与经营管理的滋味，懂得企业战略制定对企业成功运营的重要性，明白整个企业的业务流程和各岗位的分工，培养学生良好的职业道德，充分锻炼学生组织管理能力，提高学生的自学能力和团队协作能力，最终增强学生的就业竞争力。随着ERP沙盘模拟实训课程在高校的普及，越来越多的高校从最开始的因（教）材施教转变为因人施教，结合授课学生的知识结构，特别是针对会计专业与ERP沙盘模拟实训课程相关的研究近几年较多。梁邵华（2008）指出ERP 环境下会计沙盘模拟实训有利于会计学员管理意识的提高；有利于会计学员思维与决策能力的提高；有利于会计学员实践能力的提高。朱葵阳（2009）建立了基于ERP沙盘仿真模拟实训的会计教学新模式。董雪与张前（2010）提出了将沙盘模拟与会计实验教学有机结合的基本思路，并分析了会计实验教学中引入沙盘模拟应注意的问题。马英娟与何永平（2010）研究了基于ERP沙盘的会计实训教学方法的设计。邓郁等（2010）结合会计电算化专业 ERP 沙盘教学实践， 研究 ERP沙盘教学中存在的主要问题及解决对策，并提出为保证 ERP沙盘教学质量必须要处理好的几个问题。张华（2010）结合真实的全程对抗实战案例，对沙盘模拟的运用效果进行分析，同时基于实施的现状对其推广提出相关建议。祝利芳提出将沙盘引入财务会计教学，模拟实务，进行体验式教学的改革方式。李蕾红（2010）指出如果将体验式教学的经典课程ERP 沙盘模拟对抗的实践性、综合性、交互性等特点引入进来 则会使这门课程达到事半功倍的效果。张莉认为将沙盘模拟教学方法引入财务管理课程，能使教学形式更加灵活并能增加实战性与趣味性，提高教学效果。叶文晖（2010）通过分析比较目前高校经济管理专业中的几种常见企业经营模拟教学模式，提出了 ERP 物理沙盘、电子沙盘与ER软件相结合的实验教学设计思路，发挥三者优势互补的作用。郭凤喜与许军（2010）指出了ERP 沙盘教学中常出现的问题，介绍了ERP 沙盘预算工具的内容和特征，分析了ERP 沙盘预算工具的作用。郭亚辉（2010）认为ERP沙盘模拟课程内容紧扣企业实务，注重理论知识与实践相结合，在一定程度上解决了学生实践能力培养的难题，提高了学生的实践能力、动手能力和就业竞争力，为学生就业和未来成才构建了平台，是一种非常实用的实验课程。贾云洁（2010）对沙盘模拟实验与经济效益审计课程对接的可行性和具体路径进行了分析，以期实现课程资源的有效整合，增强经济效益审计课程的教学效果。钱惠琴（2010）认为ERP沙盘企业经营课程的开设，在一定程度上解决了财经商贸专业学生的实践能力培养的问题，提高了学生的实践能力、动手能力和就业竞争能力，为学生的就业和未来成才构建了平台，是一种值得大力推广的实训课程，将其应用于财经商贸专业实训教学中尤其重要。高美女（2010）就ERP沙盘模拟对抗在中职会计实训教学中的有效应用进行探讨。应晓君（2010）阐述了沙盘模拟对抗实训课程的教学创新及其效果，并根据当前高职学生的特点，提出了该课程的设计思路，以期能为高职财务管理实训课程的进一步改革提供些许思路。李勇（2010）在对ERP沙盘模拟对抗课程介绍的基础上，进一步讨论了如何在财务与会计专业引入ERP 沙盘模拟对抗课程。
二、会计专业ERP沙盘模拟课程内容
（ 一 ）高校会计专业特点和培养目标 目前各高校针对会计专业的学生开设的专业实验教学主要是围绕会计核算类课程，以锻炼学生记账、算账、报账的能力，如基础会计、 财务会计、成本会计。这些普通的会计和财务软件操作只是检验学生知识的记忆和简单运用能力基础实验教学。参加ERP沙盘模拟竞争对抗实训课程，学生以分工明确的团队形式去为一个典型的制造企业制定各项经营计划，并照计划依流程去实施，其中包括：融资计划、生产计划、投资计划、采购计划、市场开发计划、产品研发计划、市场营销方案等，这样能让学生深刻了解各项企业业务，特别是会计核算和财务管理在企业生产经营过程中发挥的重要作用。在沙盘模拟企业运营的过程中，所有涉及到财务和会计业务处理的地方，及时使用财务和会计实验课程中获取的知识技能进行处理，使学生真正的体验会计工作和财务管理的实质内容。帮助学生理解企业的血液系统-现金流控制的重要性，体验企业财务管理的全部流程以及贷款、 融资、资产回报率（ROA）、权益回报率（ROE）、 速动比率等因素对绩效考核的作用。让学生真是体会到企业的财务与业务一体化，引导学生将零散的知识转变为系统的知识，将学生培养成具有战略眼光的财务管理工作者，而不是单纯的会计从业者。
在ERP沙盘模拟实训中，为了保证企业现金流不断，所有者权益逐步增加而不为负，学生必须掌握何进行资金全面核算，分析长、短期投资的利弊，科学管理应收和应付账款，编制和分析资产负债表、利润表和现金流量表，进行企业资金预算和财务决策。学生充分运用相关的财务软件，利用财务与会计核算的这一平台，对企事业决策进行事前预测、事中控制和事后分析，使财务工作的核心由会计核算逐步转为财务分析，使学生经历了一个从理论到实践的上升过程，在实践中加强对企业的外部市场环境和内部管理环境的理解。在每一年年初，每个模拟企业应该编制一个明确的财务预算报表，做到每项开支心中有数，并正确合理的开展投融资工作，降低资金成本，提高资金收益率，避免出现因资金预算而导致的资金断流从而引发企业破产问题的出现，在每一年的经营结束之后，学员自己动手填报财务报表，盘点经营业绩，进行财务分析，通过数字化管理，提高经营管理的科学性和准确性，并理解企业价值创造的过程。
今年是我公司实施新经营发展思路的第二年，是我公司的生产经营能否取得突破，能否摆脱多年亏损的局面，打好翻身仗在内的关键一年，也是上级对我司进行托管重组，我司深化改革、进行资产重组的关键一年。搞好一个企业本身就是学习贯彻“xxxx”的重要体现。一个企业关键是发展，企业没有发展就谈不上生存，讲生存，“xxxx”只是一句空话。发展是我党执政兴国的第一要务，发展对我司来讲也是公司生存和发展和广大职工利益能否得到保障的根本要求。
去年十二月公司工作会议上提出了公司新一年的工作要求，主题是发展中调整，调整中发展，努力做优做强做大主营业务。去年经营收入完成1.86亿元，今年的工作计划是经营总收入1.9亿元，要求以2亿为起点，达到2.2亿，超过公司历史最高水平，力争超过2.5亿，实现比XX年经营收入翻一番的目标。其中煤炭经营计划是35万吨，要求以40万吨为起点，力争达到60万吨，超过公司计划经济时期原煤销售54万吨的历史水平，实现比今年翻一番；油品经营要努力克服缺乏油库硬件的瓶颈制约，争取经营比去年翻一番；建材经营要求在去年减亏31万元的基础上，今年要调整经营策略，扭转建材经营多年萎缩下滑的局面，打好翻身仗，要求经营收入达到1000万元，力争达到1500万元，实现比去年经营翻两番的目标；物业租赁收入计划是1900万元，力争达到2200万元，比去年XX万元有所增长。这个指标是公司在逆境中求生存、促发展的经营指标，是开拓进取的经营指标，是公司实现再次创业的自尊、自强、自立指标。
要完成今年的经济指标，压力很大，困难很多。但是不管遇到什么困难，我们都要积极面对，知难而上，按照“稳健经营、理性投资、量力而行、持续发展”的经营发展思路和“合法、合理、合时、合算”的经营守则，自强不息，团结拼搏，走出一条适合我司生存和发展的路子。为此，对今年的工作提出以下几点要求：
1、在新的一年必须以新的姿态全力完成今年的经营指标。公司的经济指标是全体员工的指标，应以该指标指引全体员工的行为，协调资源，规范公司组织、员工的行为，加强宣传教育。各部门、各岗位都要以指标为尺度和要求，指引行动。具体要求：一是增强整体性与全局性观念，各部门、各岗位都是公司的组成部分，要以统一的步调开展工作，凝聚力量；二是加强层级管理，大力提倡敢于面对困难，承担责任，树立敢于负责的风气，不推卸责任；三是提倡工作的主动性和创造性，敢想敢干，不做传声筒，各部门要站在整个企业的角度提出意见，分析情况，解决问题；四是要有可持续发展的观念，各部门、个单位所做的工作不仅要解决今天的问题，还要为今后的工作打基础，创造条件，不制造障碍。每一个单位都有可持续发展的问题，要有整体概念、持续的概念，眼光放远一些，多考虑今后可能出现的问题。
2、公司本部要为各单位起表率作用、带头作用，与时俱进。重点要做好几个带头人：一是带头讲学习，提高自身素质，更新观念，多些危机意识、竞争意识，提高工作水平，开阔视野。要善于从书本中学习，从工作实践中学习，从从经验教训中学习，适应市场经济的发展要求；二是带头树正气，营造有利于经营，有利于人才成长，有利于团结拼搏的氛围，形成敢于负责的风气；三是带头讲效率。经营要讲效率，工作也要讲效率，滥竽充数、疲沓的行为不应再出现，经济指标要量化到人，责任到人；四是带头讲服务。服务体现工作作风，要增强为公司服务、为基层服务、为领导服务的意识；五是带头讲发展。发展是硬道理，要围绕经营这个中心努力工作，把经营搞上去，主动参与竞争，促进企业发展。
3、要大力提倡和培育团结协作、奋发向上的精神，形成团结协作，奋发有为的团队精神。
4、进一步优化整合经营资源，优化资源结构。发展集团审计我司提出的存在问题要大力进行整改，要规范内部管理，建立健全有关管理制度，大力开展增收结支，开源节流，树立“过紧日子”的意识，改变大手大脚的习惯。有关部职能门要严格费用开支把关，堵塞各种漏洞，减少浪费，挖掘管理潜力，提高管理效率，要将管理费用减低10—20%。要大力改革分配制度，加强考核管理。在任期考核中除考核经营、利润外，还要将节省费用作为重要方面；加强本部职能部门与基层单位挂钩考核，增大挂钩力度。
