时间：2023-06-30 17:22:40
根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。
二、基本原则
(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;
(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。
(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。
(四)坚持公开、公正、公平考核的.原则。
三、实施范围
县服务中心和乡镇计生服务站。
四、绩效量化考核
(一)绩效考核办法
绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。
(二)确定考核结果
考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。
(三)考核结果使用
绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。
五、绩效工资的分配
(一)绩效工资构成
基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士XX%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自20XX年XX月份起执行。
(二)核定绩效工资总额
绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。
绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占70%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占30%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。
(三)基础性绩效工资考核分配
基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。
(四)奖励性绩效工资考核分配
奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的130%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下:
干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)
(五)绩效工资发放
各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。
经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。
六、考核规定
1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资:
(1)违反职业道德规范，考核不合格的。
(2)绩效考核结果为不称职。
(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过30个工作日(含)以上的;
(4)被解除聘用合同的;
(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。
2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。
3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。
4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。
5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。
6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;
7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;
七、考核工作的组织领导与监督
(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。
(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。
一、总体描述
（一）山西省煤炭运销企业概况
山西省煤炭运销总公司是经山西省人民政府批准于1983年成立的具有煤炭销售经营权的国有大型一类企业。主营煤炭及煤制品运输及销售。总公司下属11个市级分公司，109个县区公司，拥有9个全资企业、14个控股企业、9个参股企业。经营范围涉及煤炭生产与加工、焦化、生物制品、金融信息技术及旅游等领域。下设470个铁路煤炭发运站。年发运能力3亿吨以上。拥有264个公路煤焦营业站、42个公路出省煤焦管理站、29个企业用煤管理站和55个上站煤管理站；61个煤炭运输车队，总吨位达3万吨，年外运煤炭出省1.5亿吨。形成了多层次、全方位集煤炭生产、加工、存储、发运为一体的铁路、公路销售体系和面向全国26个省（市）、五大区域、四大重点用煤行业的煤炭销售网络。
由于历史原因，将省总公司、市级公司、县级公司及基层单位分成四个层次，总公司管业务、管人事，不管资产。资产由省、市、县各级政府所有。所以我们称其为山西煤炭运销系统。
2003年11月，煤运总公司及所属12个分公司共同出资组建了山西省煤炭运销集团有限公司。集团总公司下，有控股企业11家，参股的3家。主营煤炭运销销售，投资煤炭企业开发，煤焦科技开发、技术转让。集团公司在全省11个地市设立11个子公司和若干专业子公司，并在全省各重点产煤县设立孙公司。集团公司将充分发挥母体系统的经营管理资源优势，将集团公司建设成为以煤炭物流配送为主业，集煤炭产业、加工和资本经营为一体的产能5000万吨、销售1亿吨的专业化大型煤炭物流企业集团。
（二）煤运系统主要财务及经营状况
截止2004年底，山西省煤运系统资产总额164.2亿元，同比增长21%，所有者权益总额51亿元，同比增长13%。实现主营业务收入252.2亿元，同比增长59%。实现利润总额17.8亿元，同比增长120%。净资产收益率19.44%，同比增长102%。
（三）省煤运系统由运量收费型转变为经营型，建立绩效考核体系
从2000年起，山西省煤炭运销系统转变经营思路，从以前的单纯以收缴能源基金为主的政府收费职能型向全面经销的经营型集团企业转变。管理模式概括为十六个字。即“双向合同、统一结算、全面经营、保价增效”。其中“双向合同”是手段，“统一结算”是核心，“全面经销”是保障，“保价增效”是目的。为保证十六字模式的有效实施，该方案还进一步设计了“五个统一”的运作要求和“四个结合”的保证措施。
煤运系统企业成立22年来，煤运系统企业绩效考核体系从建立到初步完善经历了以下三个阶段。
1.第一阶段，煤运系统绩效考核指标主要以煤炭运量和能源基金收缴为主。此阶段省煤运系统主要是以完成政府收缴能源基金这一收费职能为主要任务，而能源基金是以煤炭运量为基数进行收缴的，所以煤运企业的绩效考核体系也以完成政府核定的能源基金收缴和煤炭运量任务为中心，经营业绩的好坏仅作为比较次要的考核指标，不被重视。
2.第二阶段，煤运系统企业绩效考核指标在煤炭运量和能源基金收缴的基础上，增加了利润总额指标。财务指标首次进入绩效考核体系中，表明了数量收费型开始向经济效益型转变。决策层意识到要想可持续发展，只有充分发展自身，作为企业职能的煤运系统才有出路。
3.第三阶段，煤运系统绩效考核指标的设计已更趋于完善，不仅有年度绩效考核指标，还制定了任期绩效考核指标。指标的设计更充分地考虑到经济效益的实现、利润最大化原则以及企业的可持续发展等。2003年，在全省煤炭运销系统的全面经销战略逐步进入正轨的时候，省总公司及时有效地完善了总公司对煤运系统的绩效考核体系。在全省煤炭运销系统实行了以经济效益为中心，吨煤实现利润为核心，以利润最大化为目标，实现可持续发展为导向的绩效考核体系。2004年底，省国姿委加强了对煤运公司等国有企业的绩效评价，国资委下达的指标补充了我们的绩效指标体系。根据国资委下达的指标，在煤运系统内进行了分解和落实。新的体系的建立，充分提升了总公司对各分公司绩效考核的整体水平，同时激发了各分公司经理对企业经营业绩的强烈责任心。
二、煤运系统绩效考核体系之特点
（一）煤运企业负责人绩效考核工作遵循的原则
1.按照国有资产保值增值以及利润最大化和可持续发展的要求，依法考核煤运企业负责人的经营业绩。
2.从总公司、分公司、县公司直到基层单位，都由“一把手”牵头组成执行和考核领导组，进行严格考核，做到组织落实。从分公司、县公司到基层单位，对上级下达的指标，制定完成的措施，在目标单位研究通过后，书面报上级单位监督执行，做到措施落实。
3.按照责权利相统一的要求，建立企业负责人绩效考核同激励约束机制相结合的考核制度，健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（二）煤运企业绩效考核对象。煤运企业绩效考核的对象主要是总公司、分公司、县公司到基层发煤站等国有独
资企业的经理及领导班子和总公司所属的全资公司和控股公司的董事长、经理及领导班子。
（三）绩效考核方式。年度绩效考核和任期绩效考核，采取由煤运总公司总经理与煤运企业负责人，年初签订绩效责任书的方式次年一季度考评的方式进行。
（四）年度绩效指标包括基本指标与分类指标
1.基本指标，包括年度主营业务收入总额、利润总额、净资产收益率和成本费用占收入比重指标。
2.分类指标，是根据煤运行业特点，综合考虑反映煤运企业经营管理水平及发展能力因素确定的。包括吨煤两路经营利润和专项基金收缴总额指标。
（1）两路吨煤经营利润，是指通过铁路和公路运输方式，销售煤炭的吨煤主营业务收入减去主营业务成本，减去主营业务税金，减去主营业务三项费用，加两路其他业务利润后的利润总额。
（2）专项基金收缴总额是指年度能源基地建设基金收缴总额。
（五）任期绩效考核指标包括基本指标与分类指标
1.基本指标，包括任期三年国有资产保值增值率和主营业务收入平均增长率。
2.分类指标，由总公司根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标为全员劳动生产平均增长率。
三年全员劳动生产平均增长率是衡量一个行或一个企业三年内经济效益增长状况的综合性指标。
（六）绩效考核指标目标值的测算
年度绩效指标和任期绩效考核目标值的核定过程，是总公司根据宏观经济形势及企业运营环境，对企业负责人的任期绩效考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。
（七）绩效考核结果评价
根据企业负责人绩效考核得分，年度绩效考核和任期绩效考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成考核目标值为C级进级点。依据任期绩效考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免。
三、绩效考核体系存在的不足之处
（一）由于体制的原因，煤运系统各级单位之间尚未建立资产纽带关系，使得绩效考核体系激励机制不强
由于煤运系统成立之初，是按《企业法》而不是以《公司法》组建的，煤运系统各级单位之间不存在资本纽带关系。所以绩效考核体系中的各财务汇总数据，不是按资产关系进行合并的，而是简单汇总的，这样就使得销售收入存在重复计算现象。分公司系统与集团公司的子公司存在业务联系，而分公司上报的晋东南、晋中公司的成本是简单汇总，也使销售成本存在重复计算的现象。所以资产关系不明晰，数据不真实，绩效考核体系的激励性不强。
（二）煤运系统产销链没有建立起来，绩效考核结果受煤炭市场供求影响较大
多年来煤运公司一直着力发展煤炭运输及销售，力图全面开展铁路和公路煤炭经销，以赚取更多的利益。但由于缺乏对煤炭货源的有效开发，自己没有煤矿，没有建立起产销链，受制于市场，受煤矿价格的影响，煤运系统的绩效时好时差。好的时候，问题被掩盖起来；坏的时候，问题就暴露出来。
（三）煤运集团的母子孙公司还没有正式归入煤运系统的绩效考核体系
2003年底，煤运总公司控股集团公司组建后，集团公司内，各母子孙公司还没有正式归入煤运系统的绩效考核体系，同时本身没有及时建立内控制度，年度决算已经由中介机构进行决算审计，但各子公司和孙公司的年度决算审计率不到50%，造成年度报表基础数据准确度较差。
（四）绩效考核指标目标值的测算、调整和确定程序没有细化
根据现代企业理论，企业的实质是“一系列契约的联结”。由于各契约关系人之间存在着利害冲突，经济人的逐利本质和契约的不完备性，部分契约关系人便有动机和机会通过改变会计数据进行操纵，以实现自身利益最大化。在山西省煤运系统的绩效考核体系中，我们可以看到对于绩效考核指标的目标值的核定过程是总公司根据宏观经济形势及企业运营环境，对企业负责人的任期绩效考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。这一核定过程就很有可能存在企业负责人有动机和机会通过改变会计数据进行操纵，使得绩效考核指标目标值的核定更利于完成。虽然总公司对目标值的最终核定能从中进行调整，但主要还是以各企业负责人提供的建议值为标准。如何避免人为因素对绩效考核指标目标值干扰，使之更准确、更能激发责任心，是当前需解决的问题。
（五）绩效考核指标的设计还不能适应未来煤运系统货源基地发展的要求
从该绩效考核体系，我们可以看到，虽然煤运系统主营煤炭及煤制品的运输及销售，但是作为一个大型的国有企业，它还存在一大批煤炭生产及加工转化企业和多种三产经营实体，另外公路出省煤焦管理站和企业用煤管理站也主要以收费性质为主，随着经营范围的扩大，煤矿开采业务的加入，煤运系统中多行业的格局，全方位发展的趋势，势必对绩效考核指标的设定提出了更高的要求。 而目前的年度及任期绩效考核指标必须进一步改进。如何制定一套覆盖各行业，全方面都适应的指标体系是摆在各大型集团化企业面前的一道难题。
四、对煤运系统绩效考核体系的一点改进意见
（一）加强集团公司母子孙公司的内控制度建设，按产权关系，规范煤运系统绩效考核体系
总公司下一步应制定针对集团公司母子孙公司的内控制度，在统一会计核算制度和统一财务制度的基础上，按权益法规定的长期投资关系进行核算，合并财务会计报表。将集团公司纳入到煤运系统的绩效考核体系中，强制提高各子公司和孙公司的年度决算审计率和基础数据的准确度。
（二）建立自己的产销链，使绩效考核结果能真实准确反映煤运系统的业绩
随着投资新建和整合货源基地工作的开展，煤运系统正通过资本运作，控股和购并等各种形式，组建自己的货源基地产业链已经初具雏形。只有建立健全集煤炭生产、加工、存储、发运为一体的煤炭运销产业链，煤炭运销受市场影响减少了，绩效考核结果才能真实准确反映煤运系统的经营工作业绩。
（三）应细化绩效考核指标目标值的核定过程
首先，收集各被考核单位上报的绩效考核指标建议值。
其次，应审核被考核单位基数数据的完整性和真实性。这一环节，大都由中介审计机构进行。如果出具的审计报告是标准无保留型的，则只要企业提供的数据资料与其会计账目一致，则一般可以直接采用。但如果出具的审计报告不是标准无保留意见类型，则需要针对于审计报告所揭示的问题进行重点核实，尤其需要注意的是企业收入结转、成本费用摊销等影响企业评价年度经营成果的会计事项。如存在数据不实的问题，则需要增加核实程序。
再次，调查核实影响企业绩效表现的特殊事项并进行调整。即便基础数据全部是真实和完整的，企业仍然可能存在着虽符合会计制度但不能恰当反映企业绩效或企业领导业绩的特殊事项，需要进一步调查核实。这类事项一般包括评价初期末或各期之间，由于清产核资等造成的会计口径不一致的情况；由于政策原因不得不承担的企业办社会职能导致企业绩效相对下降的情况；由于核销历史遗留的潜亏或政策性亏损挂账，降低本期绩效情等况。
最后，基础数据调整应遵循的基本原则
第一，可比性原则。有关会计期间的基础数据应前后可比，防止将不可比的数据直接比较或计算，使得出的指标失去应有的经济意义。
第二，不可控原则。所反映的经济事件必须是企业领导不可控制的，这类事项才可以进行调整。
第三，特殊性原则。只有那些仅影响本企业的特殊事件有关的会计事项，才可以进行调整。
第四，谨慎性原则。尽量与被考核企业取得一致意见，尤其注意避免被考核企业为提高企业绩效评价结果而诱导考核人员滥用调整手段。
第五，重要性原则。对于影响企业绩效考核结果的特殊事项的调整，需要遵从重要性原则，对于考核结果不构成实质性影响的非重要事项，可以不予调整或披露。
关键词： 效率；科技工时；统计
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0173-02
0 引言
从军工研究所的人员结构来看，大部分为科研人员，研究所一般按学科划分了多个专业研究室，故专业研究室人力资源使用效率决定了研究所整体效率。“考核是指挥棒”，就作者所在的航天军工系统看，科研工时是研究室考核的核心要素。那么，如何利用科研工时这一考核和薪酬分配工具，以促进研究室人力资源使用效率的提高，是一个非常重要的问题。
1 研究室考核模式和存在的问题
1.1 研究室考核模式介绍 年初，研究室根据全年任
务量向单位申请科研工时预算，单位通过计划部门与研究室多轮沟通，最终审定科研工时数量；人力资源部门根据单位全年的任务量确定薪酬总额，其中约60%为固定薪酬，40%为浮动的绩效薪酬，固定薪酬按月固定发放，绩效薪酬按月预发，最终按考核结果补发或扣减；研究室主任的绩效薪酬与整个研究室年度完成的工时总量挂钩。
1.2 存在的问题 ①科研工时对研究室薪酬总额的影响小，如工时占绩效考核的比例为40%，岗位工资和绩效工资按6：4的比例推算，则与工时关联的薪酬只占总额的16%，研究室获取科研工时的动力不足。②研究室更加关注任务的完成，愿意用更多的人完成任务，对用人效率关注不足。③研究室更倾向多招人，相当于固定的岗位工资增加，整个薪酬包也增加，即使新招人员的能力不足，也可以将其绩效部分转移给骨干员工。④考核数据利用率不高，研究室主任没有将考核数据作为人员筛选、裁减的重要参考。⑤研究室主任顾及情面，不愿裁掉能力不足的人员，或者过于强调裁人的风险。
2 提高研究室人力资源使用效率的方法
经研究分析和实践，要在研究室范围内达到提高研发效率、提高人员整体素质、形成良性竞争研发氛围的目的，可以采用如下的方法：
2.1 调整研究室薪酬确定方法，加大绩效工资与科研工时挂钩力度 ①固定工资总额按照实际人数、职称（初级、中级、高级）、职务（正副主任设计室）进行确定和发放。②绩效（浮动）工资总额由两部分构成，两部分均与科研工时挂钩，一部分根据研究室承担的实际总工时进行“总量考核”确定绩效工资额度，另一部分根据人均工时进行“效率考核”确定绩效工资额度。③研究室正副主任的绩效工资与研究室平均绩效挂钩，也就是说某一研究室科技人员的平均绩效工资较另一个研究室的高，则研究室主任的工资也较另一个研究室主任的高，反之亦然。
2.2 增加科研工时与绩效工资的挂钩比例 ①应将科研工时（工作量）与绩效工资的挂钩比例确定为不少于60%。②明确每个科研工时对应的绩效额（元/工时），且做到全年相对固定。③日常支出的预算由研究室和财务部门共同控制，超过额度不予报销，不作为考核指标。
2.3 公开考核结果，形成竞争氛围 ①公开各个专业研究室与科研工时挂钩的考核结果，在各研究室间形成良性的竞争氛围。②合理利用日常积累的考核数据，建立人员优化流程，人员连续两个季度考核结果为不合格时强制启动人员调动或裁减流程。
3 提高研究室人力资源使用效率的实施步骤
以上介绍了提高人员使用效率的方法，接下来介绍下具体的实施步骤。
3.1 确定全所科技人员薪酬总额 研究所在年初要根据计划任务量（包括预研等）、薪酬增长幅度、型号项目人工成本等预算数据，综合统筹平衡出全年科技人员的薪酬总额。这是进行绩效管理的基础，研究所可以在薪酬总额的高限和低限范围内进行调配，以达到激励和改进绩效的目的。
3.2 确定绩效工资总额 首先，按照实际人数、职称（初级、中级、高级）、职务（正副主任设计室）进行确定科技人员的固定工资总额；然后，用全所科技人员薪酬总额减去科技人员固定工资即计算得出科技人员绩效工资总额。
3.3 确定计划科研总工时及单位科研工时绩效额度 首先，根据本年与上一年任务量的对比情况，参考上年的科研总工时，估算本年总工时（包含必要的预研创新、产品化工时）。然后，确定本年的每单位科研工时绩效额：每单位科研工时绩效额=科技人员绩效薪酬总额/本年预估科研总工时。
3.4 确定研究室科研人员绩效总额 年初，各个专业研究室通过各项任务计算得出承担的科研工时总量，用科研工时总量乘以每单位科研工时绩效额，得出本室的科研人员绩效工资总额。每个月，用研究室科研工时完成数量乘以每单位科研工时绩效额计算得出研究室当月绩效工资总额，并按绩效工资总额的一定比例（比如60%）发放当月绩效工资，剩余部分（比如40%）在年终考核后进行发放。
3.5 确定年终绩效工资 由上年介绍的方法可以看出，研究室的绩效工资由两部分构成，一部分是由全年实际完成科研工时对应绩效工资的一部分，即总量部分，具体数额为：总量绩效工资=科研总工时×每单位科研工时绩效额×每月发放比例（如60%）。另一部分是效率绩效工资，具体数额为：效率绩效工资=科研总工时×每单位工时绩效额×每月未发比例（如40%）×考核得分。
由于总量绩效工资每月进行发放，则年终仅需确定效率绩效工资。具体步骤是：首先，建立全所的科研工时绩效池，并将各研究室的绩效总额的未发放部分（比如40%）纳入绩效池。其次，计算得出各研究室科研人员效率（=科研工时/人数）和计算得出全所平均科研人员效率（=全所科研工时/全所科研人数）。再次，计算得出各研究室效率考核分值（=研究室科研人员效率/全所效率）。最后，计算得出研究室年终应发绩效额度（=研究室科研人员效率考核分值×放入绩效池的额度），如应发总额度超出过低于绩效池额度，则需进行数额平整。
按这种计算方法，在不考虑其他因素（如工作质量）时，科研人员效率高（人均科研工时多）的研究室从绩效池拿回的绩效总额一定比放入绩效池的多。
举一个例子：三个研究室的年度科研总工时分别为540、650、1400，人数分别为30、25和40人，则科研人员效率（工时/人）分别为18、26和35，按每科研工时绩效额30元计算，则放入绩效池的额度（万元）分别为19.44、19.5和67.2。则按上述方法计算得出全所科研人员效率为27（=总工时/总人数），各研究室的考核分数为0.66（=18/27）、0.95（=26/27）和1.28（=35/27），应得绩效额度为考核分数与放入绩效池额度的乘积，计算得出为117.70万元，由于此数额超出了绩效池额度106.14万元，故需要将应发额度平整为绩效池额度，平整数值为0.9（=106.14/117.70），则各研究室从绩效池中取得的最终绩效额度分别为11.57、16.77和77.80万元，分别较放入绩效池的额度增加-7.87、-2.73和10.60万元，可见效率高的研究室取得的绩效额度增加，效率低的研究室额度减少。
3.6 确定研究室主任的绩效工资 将研究室主任绩效工资建立绩效池，研究室主任绩效考核分值与研究室科研人员效率考核分值相同，按照上述方法，计算并发放研究室主任绩效。这样就将研究室主任绩效工资与研究室效率绩效工资进行挂钩，促使研究室主人提高本研究室的科研人员效率。
4 研究室提高人力资源效率的策略
4.1 科研人员分类 研究室的科研人员可以划分为四类：一般员工（入职2年内）、骨干、设计师、专家。由于能力、职称、职位等原因，不同类别人员的工作效率相差较大，假定为0.5：1：1.5：2，即一般员工需要4个科研工时完成的任务，骨干人员需2个工时，设计师需要1.3个工时，专家只需要1个工时。
4.2 人员分类与工时、绩效总额的关系 假设有两个研究室，人员总数均是38人，但结构不同，如下表所示，研究室B的骨干人员多，则假设每个人员全年工作时间相同，则研究室B完成的工时多，绩效额度高。
①如表2所示，虽然两个研究室人数相同，但由于人员结构不同，研究室完成的总工时和绩效总额不同，整体能力较强（骨干多）的研究室的绩效总额更多。②同理，整体能力较强的研究室平均效率更高。③按照本文上面介绍的方法，整体能力强的研究室通过效率考核后获得的效率绩效更高，也就是整体能力强的研究室同类人员的薪酬较能力低的研究室同类人员的高，如同是骨干人员，则效率高的研究室薪酬较效率低的高。④由于研究室主任的薪酬与研究室效率挂钩，则效率高的研究室的主任薪酬也较高。
4.3 通过优化人员结构提升人员效率 基于上述情况，这会激励研究室主任优化人员结构，提高本部门科研人员能力和效率，裁减掉能力不足的人员；同时，如果研究室主任不采取优化人员结构的措施，将会产生能力高人员的流失，因为同样能力人员在效率高的研究室得到的薪酬高，这又会促使研究室积极优化人员结构。
5 结论
本文对科研工时这一考核要素的统计分析，得出了通过加大绩效工资与科研工时挂钩力度、通过“总量考核+效率考核”确定绩效薪酬额度、公开考核结果等措施提高研究室人员使用效率的方法，同时明确了实施的步骤，并通过实例测算证明了方法的有效性，该方法可以促使研究室主任主动地优化人员结构，提高本研究室内员工素质和能力，从而提升军工研究所的整体效率。
参考文献：
[1]张亚楠，陈志国.对航天企业工时定额管理改进的研究[J].航天工业管理，2013（01）：55-57.
以科学发展观为指导，建立事业单位多劳多得、按岗取酬、优绩优酬的考核分配机制，重点向关键岗位、一线岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，促进各项事业全面健康发展。
二、基本原则
（一）分类考核原则。交通运输系统各事业单位结合实际制定本单位奖励性绩效工资具体分配办法并报送主管部门审批后组织实施。
（二）绩效性原则。坚持绩效考核与社会效益相结合，岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩。有利于激励干部职工爱岗敬业、开拓进取、在本职岗位上不断创造新业绩。
（三）客观公正原则。注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，坚持公开、公平、公正。
（四）可操作原则。绩效考核工作应因地制宜，广泛征求干部职工意见，制定分配方案，考核指标与考核方法应科学合理、便于测算，力求客观、适宜、有效、可行。
三、考核内容
（一）工作人员绩效考核内容
考核以岗位业绩、岗位职责、工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律等为主要内容，按照专业技术、管理和工勤三类岗位及等级进行分类分级考核。
（1）专业技术人员绩效考核的主要内容包括：服务数量、服务质量、工作实绩、专业理论水平、专业技术操作能力、科研创新能力、职业道德、服务对象满意度等。
（2）管理人员绩效考核的主要内容包括：管理成效、组织协调能力、廉洁自律、职工和服务对象对管理工作满意度等。
（3）工勤人员绩效考核的主要内容包括：工作数量、工作质量、技能知识水平、实际操作能力、爱岗敬业和服务对象满意度等。
（二）主要领导奖励性绩效考核内容
主管部门围绕事业单位主要领导履行职责情况、单位目标任务完成情况、安全落实情况、廉洁自律、民主测评等情况进行考核。
四、奖励性绩效工资项目设置
奖励性绩效工资的项目设置应符合分配原则，考核指标应难度适中。由各单位根据实际情况确定，一般可设立综合目标考核奖励津贴、工作质量津贴、工作量津贴、特殊岗位津贴、职务津贴、加班补贴、安全奖、全勤奖、重大成果奖、先进集体奖、先进个人奖励等项目。
各事业单位可自主设立有关项目，项目设置要充分发扬民主、广泛征求职工意见，由单位领导班子集体研究，经职工代表大会或职工大会讨论通过，并报主管部门审批后组织实施。
五、考核方法和程序
（一）考核方法
各事业单位要成立以单位主要领导为组长的绩效考核领导小组，负责制定本单位绩效考核实施办法并组织实施绩效考核工作。绩效考核实施办法须经过职工代表大会讨论、单位考核领导小组集体研究决定并报主管部门批准后实施。
各单位要根据岗位的不同特点，实行分类考核，一般按规定程序与年度考核结合进行。
（二）考核程序
1.单位工作人员考核程序
（1）个人自评。干部职工个人进行总结和自评，并填写考核的相关表格。
（2）民主测评。根据考核办法，在所在单位或所在部门范围内进行民主测评。
（3）综合评定。在民主测评的基础上，按照考核标准，结合职工自评、单位或部门评议审核，提出每位职工的考核等次建议意见，经单位考核领导小组研究确定考核等次。
（4）单位公示。对单位考核领导小组研究确定的工作人员考核等次，进行为期一周的公示。
（5）确定等次。对公示无异议者，按考核等次发放个人绩效工资。
2.单位主要领导考核办法和程序，由主管部门另行制定。
六、总量核定
各事业单位年末根据单位性质、职责、目标任务完成情况、自主经营能力、人员及岗位变动情况核定单位奖励性绩效工资总量，并报主管部门审核，再由主管部门向市人社局、财政局申请核准。
奖励性绩效工资总量=工作人员全年基础性绩效工资之和÷60%×40%+上年度12月份工作人员基本工资额度+增核或核减绩效工资总量。
七、主要领导奖励性绩效工资考核
单位主要领导奖励性绩效工资原则上按不超过本单位职工奖励性绩效工资人均水平的1.6倍预留。交通运输系统主管部门依据下属各事业单位主要领导奖励性绩效工资考核内容等情况进行综合考核评价，由主管部门根据考核结果发放。
主要领导个人奖励性绩效工资=本单位奖励性绩效工资总量÷在编在册正式人数×主要领导奖励性绩效工资比例。
八、特殊情况的处理
（一）长病假人员：原则上不享受奖励性绩效工资。
（二）年度考核合格以上人员全额发放当年度奖励性绩效工资；年度考核基本合格的，原则上减发当年度1个季度的奖励性绩效工资；因个人原因年度考核未定等次或年度考核不合格的，原则上减半发放当年度奖励性绩效工资。
（三）受党纪政纪处分或刑事处罚的工作人员等按照国家有关文件规定执行。
（四）如有其他特殊情况，主管部门结合实际情况研究处理。
九、组织实施
（一）提高认识，加强领导。绩效工资考核分配工作关系到广大职工的切身利益，是完善事业单位收入分配制度、理顺收入分配关系的重要内容，对调动广大工作人员的积极性，具有非常重要的意义，也是进一步深化事业单位工资制度改革的又一重大举措。各事业单位要成立实施绩效工资领导小组，负责本单位绩效工资考核分配的指导和监督；同时要成立相应的组织机构，负责本单位的绩效考核与分配。
（二）明确任务，认真实施。各事业单位要依据本指导意见，结合本单位实际，制定奖励性绩效工资指导意见，报主管部门审批实施。同时各事业单位要将目标工作任务，进行认真细化分解，量化指标分值，制定考核细则，报主管部门审核备案。
一、收入分配和绩效考核工作的指导思想
收入分配制度改革和绩效考核工作的指导思想是：以党的十七大和十七届全会精神为指导，坚持公平、公正和效率优先原则，逐步建立科学合理的收入分配和绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和城乡居民满意度为主要内容的考核制度，调动医务人员积极性和服务群众的工作热情，为顺利推进医药卫生体制改革，促进农村卫生事业持续健康发展，构建民富县强的和谐打下坚实基础。
二、收入分配和绩效考核的总体原则
1、以政策为依据的原则。收入分配和绩效考核工作政策性强，必须遵守各级政府及相关部门制定的政策。在遵守政策的前提下从实际出发，按照有利于卫生事业发展，有利于调动医务人员积极性，有利于提高服务人民群众的水平的原则开展收入分配和绩效考核工作改革。
2、统筹安排和专款专用原则：对实施基本药物制度后的人员经费补助，原县财政卫生事业经费，原省、县公共卫生项目经费，原省补农民免费体检经费，中心与站医疗净收入要进行统筹安排使用。对原省、县公共卫生项目经费要拿出人均4000元左右（含服务站）进行收入调节补助，并落实每个工作人员的公共卫生服务任务，进行考核后分配。对于装备、基建等专项经费必须做到专款专用，不得用于人员经费支出。
3、分块核算和绩效优先原则：补助给每个中心的人员经费，按正式事业编制人员、中心合同制临时工、服务站工作人员、大学生村医4块分别核算。按人员数和标准进行的补助不是将经费补助到具体每一个人，而是在建立科学合理的绩效考核体系进行考核后实行的按劳分配、按绩分配。要健全绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和居民满意度为主要内容的绩效考核制度，切实防止收入分配中的平均主义。
4、与绩效工资改革相配套原则：中心正式事业编制工作人员的绩效工资改革即将进行，在未实施绩效工资改革的情况下，中心的分配必须考虑绩效工资改革这一因素。中心正式事业编制人员的人均收入总额(含五金)应达到6.2万元。
三、工资报酬、社会保险金和绩效奖标准
1、正式事业编制人员：按人均收入(含五金)6.2万元核定总额。按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬，多余部分纳入绩效工资分配。
2、卫生院编外合同制职工：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：中专生每月1100元、大专生每月1200元、本科生1400元。经过严密测算后，确定绩效考核奖总分配额，经过绩效考核后分配适当的考核奖。
3、服务站工作人员：按《县农村社区卫生服务站管理办法》规定给予缴纳社会保险金。基本工资报酬：有专业学历的参照中心临时合同工标准支付基本工资报酬。无学历的乡村医生，从业20年以下的按中专生学历计发基本工资报酬，从业20年以上的按大专生计发基本工资报酬。政府基本药物制度实施后补助、公共卫生补助在缴纳社会保险金、支付基本工资报酬后的结余以及本站医疗业务净收入部分在提取风险金后实行绩效考核，分配适当的考核奖。
4、大学生村医：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：实习期满进站从业后每月工资大专生1200元、本科生1400元。纳入社区卫生服务中心，参与中心编外合同制职工的绩效考核分配。
5、对中心合同制临时工、服务站工作人员和大学生村医还应设立岗位补贴，计入基本工资：取得初级职称的每月岗位补贴300元，中级职称的每月岗位补贴500元。
四、绩效考核办法
（一）局对中心的考核：县卫生局制定对各中心、站基本医疗和公共卫生服务的考核办法，对未完成任务的单位可在人员经费、公共卫生经费总额10%的范围内给予扣减。
（二）中心对员工的考核：在卫生局的组织领导下，各中心对本中心和站医务人员从上班时间、工作数量、工作质量、工作纪律、服务态度、群众满意度等方面进行工作考核，每月至少进行1次。
（三）基本工资报酬的考核支付：
1、可以获得全额基本工资报酬的必备条件：按照单位工作制度规定，当月上班全勤的；完成单位分派的全部工作任务的；工作无主观故意出现差错和事故的；遵守单位劳动纪律的；无商业贿赂问题的；无发生与患者争吵等情况的；群众满意度在90%以上的。符合以上全部条件的，应发给足额基本工资报酬。
2、基本工资报酬的扣减。有以下情形之一的应当扣减基本工资：未出全勤的；因患重病病休的，按单位制定的病休规定执行；请事假的；未完成单位安排的工作任务的；主观故意发生工作差错和医疗事故的；上下班迟到、早退的；不根据安排值班的；收受红包、药品回扣的；与患者和同事在单位内发生争吵、影响不良的；群众满意度测评在90%以下的。各单位（含服务站）每位职工都要记每天的工作日记，每周上交，不记工作日记的应扣减基本工资。
3、基本工资扣减的具体额度由各中心具体制定。由各中心建立的绩效考核领导小组依照本方案和本单位的规定具体决定扣减。
（四）绩效工资和考核奖的计提：
1、正式事业编制人员模拟实施绩效工资制：在人均收入(含五金)6.2万元核定总额内，按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬后，多余的部分纳入绩效工资分配。其中50%作为基础性绩效工资，另50%作为奖励性绩效工资。基础性绩效工资按职称（岗位）、工龄适当拉开档次；奖励性绩效工资按工作量和实际贡献进行分配。在正式绩效工资改革方案出台前，各单位可将基础性绩效工资和奖励性绩效工资合二为一，根据工作实绩进行考核分配，适当拉开档次，绩效工资的差距除无实绩不应得到绩效工资的人员外，最高与最低的比例不得突破2：1。
2、中心合同工和大学生村医的考核奖：各中心对本单位未来一年的净收入总额进行预测。按收入总额减去事业发展资金，减去正式事业编制职工收入总额（含五金），减去中心合同制临时工、大学生村医基本工资报酬和社会保险金，减去服务站工作人员规定的补助额，减去中心和站办公运行费用和维修费，减去其它必要的开支（如债务等），余额部分按5-10%提取风险基金后可纳入中心合同制临时工和大学生村医的考核奖分配。但合同制临时工和大学生村医的人均考核奖额度的最高限额为正式事业编制人员人均绩效工资的60%。经测算考核奖总额为负数的，由中心书面报告局里。考核奖不是政策意义上的绩效工资，而是对工作实绩突出人员的奖励。风险基金用于医疗事故及其它应急事件的处理。
3、服务站工作人员的考核奖：各站规定补助额加上服务站医疗纯收入为各服务站总收入，各站总收入减去本站工作人员社会保险金、基本工资报酬后的余额提取5-10%的风险基金后纳入本站工作人员的考核奖分配。
（五）绩效考核的指标：
1、中心正式事业编制职工、合同制临时工、大学生村医的绩效考核指标：基本医疗经治人次数，诊室整洁度，患者满意度；护理人次数，护理及时度，护理满意度；公共卫生项目质量，上门访视人次数，慢病管理及时性和管理质量，电子及纸质档案完整真实度，健康教育人次数，参加体检人次数，预防接种人次数；妇幼保健人员、防疫人员、卫生监督协管员的具体工作指标；药房受理处方数，发药准确及时度；挂号、收费人次数，收费服务态度，等。
各中心根据不同工种、不同岗位制定本单位各岗位的考核指标。每位职工根据本方案和本单位实施细则，制订个人当月岗位工作目标任务书，量化工作指标，由单位考评领导小组审改通过后作为对个人考核的月度目标任务，月底由员工写出当月考核目标任务完成情况报告，作为考评领导小组对个人考评的主要依据。
各中心组织考评领导小组每月至少进行一次考核，在此基础上确定每月奖励等次，分出一、二、三等奖和无奖。各单位还应确定各奖项的名额和奖励额度。职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的应当减分。
2、服务站工作人员的考核奖实行扣减制。除基本工资报酬扣减制度外，增加以下扣减因素：中午未根据安排值班的扣30元；晚上未根据安排值班的扣30元；不按布置要求完成公共卫生工作任务的，每次扣30元；环境卫生脏乱差和固体废物处置不规范受到上级通报批评的每次每人扣30元；合作医疗参保对象医药费不及时上网报销和不打印发票的每次每人扣30元；业务款不按规定时间上交的每次扣50元，并责令及时上交；推诿病人或受到患者投诉被查实的每次每人扣30元；在站内打扑克、麻将的，每次每人扣30元；发现在家行医的每次扣100元，同时依法接受行政处罚；非由中心网上采购自行进购药品的，发现一次扣100元，药品依法没收，同时依法接受行政处罚。服务站职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的扣50元。
3、各中心根据本方案，结合本单位实际，制定本单位正式事业编制人员、合同制临时工和大学生村医、服务站工作人员的具体量化考核细则。
五、加强收入分配和绩效考核改革工作的组织领导
1、切实提高对本项改革工作重要性的认识。在过去药品有利可图的情况下，过分强调考核会助长开大处方，损害群众利益。实施基本药物制度以后，政府化钱买服务，必须通过严格的绩效考核培养一支全心全意为事业、为人民服务的卫技队伍。绩效考核工作是对纳税人负责，对患者负责，对管理工作负责，对员工自己负责。
关键词：产品研发人员;绩效考核;企业经营
一、产品研发人员绩效考核存在的问题
在我国，企业对产品研发人员的绩效考核一直以来都是令管理层头疼的问题。总的来说问题有以下几个方面：
1.对产品研发人员进行周评、月评，或一个月必须有怎样的产出、得到怎样的技术成果等。这样的考评方法不仅不能有效的考评出产品研发人员如实的绩效，反而极大的挫伤了他们的工作积极性。
2.单纯注重利益的追逐和科研项目的产出，缺乏科学的现代化企业绩效管理制度。
3.产品研发人员有着其特殊性，很多企业在不是很了解其特征的情况下制定出绩效考核方式，考核内容形同虚设。
4.缺乏足够的沟通。科研人员一般来说不同于别的员工，有相当多的工作具有机密性，产品研发人员与管理层的沟通相当有限。
5.不能很好的对科研人员工作的主动性、服从性、责任心、协作精神等进行合理有效的考评。
6.对产品研发人员能力指标的考核，如业务知识、计划能力、创新能力、决策能力、组织能力等，没有一个有效的尺度和指标。
二、产品研发人员个性特征及工作特点
1.产品研发人员的个性特征。（1）有较强的自主性；（2）追求自我价值的实现；（3）流动意愿强；（4）追求公平、公正；（5）有强烈的尊重和参与需求；（6）追求自我发展。
2.产品研发人员的工作特点。（1）工作业绩不容易被衡量；（2）工作时间无法估算；（3）工作压力大；（4）智力含量高但在企业中管理职位低；（5）工作具有一定的封闭性。
三、产品研发人员绩效考核体系
1.对产品研发人员绩效考核的原则。科研人员是企业技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。以下是常用的对科研人员绩效考核的原则：（1）结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主的原则；（2）外评与内评相结合,以外评为主的原则；（3）价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主的原则；（4）评价系统要尽量客观的原则；（5）责、权、利相结合的原则；（6）全方位考核的原则;（7）内容规范化原则
2.对产品研发人员绩效考核的方法。绩效考核的类型很多，按考核的时间不同，可分为定期的常规考核，即按照一定的时间和既定的项目进行的考核；不定期的特别考核，指因工作需要，打破时间界限而新增加的考核。按照所选择的效标不同，分为行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评方法.
3.对产品研发人员绩效考核的程序。第一步、人力资源部汇总管理部门和科研部门的意见，经总经理审核同意后，制定完整的绩效考核的指标体系和办法，并根据考核要求按时发放绩效考评表，并详细公布和培训考核流程。第二步、按照考核体系的要求，产品研发人员按时以本人的业绩及工作行为为依据，逐项评分，自评结束后，将表格或报告上交自己的直接主管。第三步、研发部主管组织同事、及其他部门评价者，以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语，做到及时和客观，最后将考核结果上报人力资源部门。第四步、人力资源部门对考核过程或量化指标进行审核，并进行综合考核，得出汇总的考核结果。第五步、由研发部主管将考核结果反馈给被考核产品研发人员，最好采取与员工面谈的方式，并提出改进意见，如产品研发人员本人不同意主管考核意见，可向人力资源部提出申诉，并由人力资源部调查核实后做出最终考核。
4.产品研发人员的绩效考核指标。图：产品研发人员的绩效考核指标图。（1）工作计划完成程度。考核产品研发人员工作任务的逐项完成程度，及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记是否记录完整。（2）产品研发能力的提高程度。考核产品研发人员能否不断的改进自己的科研知识与技能。减少科研工作中的错误。不断创新提出新的工作思路。（3）计划与组织能力。能否合理的利用资源，按轻重缓急有计划的安排工作；能否时刻确保计划与整体目标相互配合；能否按项目进度要求进行科研项目实施。（4）基本素质。表率性、亲和力、预见性。（5）团队精神：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与科研同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践科研团队目标。（6）附加分：是否额外完成科研工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬。
5.产品研发人员绩效考核的主体。为了对产品研发人员进行全面、客观、公正的绩效考核。企业应该选定具有一定要求的的考评人员。一般来说，进行绩效考核的人员应该具有以下条件：对产品研发人员的职务性质、工作要求、工作内容相当了解；了解被考评科研人员的工作表现，特别是本考核期内的表现；能够近距离的对科研人员进行观察；具有客观、公正的素质。对产品研发人员进行绩效考核的人员总的来说有五类：直接上司、同事、产品研发人员本人、科研小组、科研成果的使用者。
6.考核周期。鉴于产品研发人员的特殊性，考核时间最好选用半年考核与年度考核。当然，在完成一项重大的科研项目后最好进行绩效考核。对科研人员的考核周期太密，过繁不仅浪费时间金钱，而且不能如实的反映出产品研发人员的真实绩效情况。
7.绩效考核信息的反馈。对产品研发人员的绩效考核不是单纯的为绩效考核而考核，企业通过考核是要达到企业所要达到的目的和意义。对技术人员进行绩效考核后，应该把考核结果反馈给员工。从而帮助员工改进行为，改善绩效，进一步挖掘他们的潜力，使考核活动得到积极有效的结果。8.绩效考核信息的应用。考核的真正目的在于考核信息的应用。绩效考核应用的好坏直接关系到对产品研发人员考核的成功与否。对产品研发人员的绩效考核信息的应用主要如下：用于工资的调整、奖金的发放，用于培训教育，作为对科研人员选拔、调整的依据，改进科研人员绩效；有助于科研人员职业生涯的规划，提高科研人员对企业的归属感和满意度。
四、结语
自主创新的企业，只有真正的拥有了一流的科研工作者，才能在残酷的市场竞争中拥有自己的舞台。对科研人员进行有效的绩效考核，让他们真正的融入到企业，让他们觉得企业就像一个大家庭。从而挖掘出他们的潜在动力与能力，为企业的长远发展贡献力量。
作者:唐德栋 单位:广西柳工机械股份有限公司
参考文献:
[1]付亚和/许玉林.绩效管理.复旦大学出版社,2011年第2版.
[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理.中国经济出版社，2009年第1版.
[3]马作宽.组织绩效管理.中国经济出版社,2009年第1版.
[4]李剑.员工绩效管理与薪酬激励实务.经济科学出版社，2008年第1版.
关键词：战略绩效；机制创新；精准考核
绩效管理是现代企业管理的中枢，贯穿于企业管理的始终。其中，绩效考核环节是热点难点，“面对问题很多，完善难度很大”，最为困惑不解，常被称作“世界性”难题。在理论界，国务院国资委尹凌青博士后对此进行了专门研究，提出了战略绩效考核的“三维价值观、四层价值主体、五度战略观、六个结合”理论体系，对探索中国特色的经济增加价值考核体系做出了探索。从战略的高度审视绩效管理，就是要“重视战略绩效考核”。稳中求进、在探索中创新，应该成为业绩考核水平提升的动力源泉。
一、 大型国有企业绩效考核面临的共性问题
1. 考核方式“过程艰难、结果失真”问题。在传统考核方式下，集团对子公司考核失控现象较为普遍。其突出表现为，母子公司在考核过程中讨价还价、承接考核目标值偏低，完成考核结果值过高的管理失真问题。下属经营单位为追求更高的考核成绩，千方百计地承接较低的考核目标。由于受到管理信息不对称和有效考核管理工具缺乏的制约，在考核谈判中上级考核单位管理起来非常被动，经营指标分解经常较难落地，甚至拖延到下半年才能签署当年任务书，对当年经营几乎起不到导向作用，而是扮演了计算奖金的工具。目标确定机制不科学，绩效考核无从实现“精准”考核。
2. 考核环节“规划、计划、预算、考核、人事”割裂脱节问题。战略规划目标、年度计划目标、年度经营预算目标、年度绩效考核目标、战略人力资源考核目标是企业管理中关键的职能管理目标。它们之间是否统一、能否顺畅衔接是关系到企业职能管理成败的关键要素。在传统考核方式下，在如何把握考核目标与规划目标、计划目标、预算目标的衔接上，经常左右为难。如果考核目标与规划目标、计划目标、预算目标相挂钩，被考核单位会本能地压低考核目标，考核目标过低会导致计划目标、预算目标严重脱离实际，增加集团战略管理和计划预算管理难度，战略规划和计划预算就会失真，甚至导致资金等经营资源配置失效，影响企业经营效益；如果考核目标不与规划预算目标相挂钩，考核目标完全按照前三年平均确定，则在企业发展上升年度，考核成绩经常会达到超常的高分；在企业发展下降年度，考核目标无法实现，考核的导向作用无法体现，甚至显得荒谬。
3. 考核指标“一刀切”缺乏公正问题。在传统考核方式下，由于考核指标设置不科学，分类考核推进不力，出现了由于经营单位经营难度的差异性造成的考核计分结果不公正、不平衡问题。表现在绩效考核得分上，在业务单位考核领域，经常出现规模、效益较小的经营单位获得高分，规模和效益贡献度较大的经营单位却获得低分的情况。出现这种现象，道理很简单，规模和效益基数小的经营单位，容易出现较大的增长。同样，在职能部门考核领域，职能部门绩效考核目标，通常也是由各部门根据自身职责和工作重点提出，由于部门之间工作性质差异较大，目标完成的难易程度之间相差较大，绩效考核分值也难以做到平衡。
4. 考核角度缺乏“短板”考核。“一些企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高”。在传统考核方式下，经营单位高管更多将精力关注在利润总额、销售收入这两项绝对数指标上，而对于流动资产周转率、成本费用率等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有的管理导向作用。
对于以上在大型国有企业绩效考核过程中经常出现的共性问题，究其原因，问题的核心在于尚未解决“精准”绩效考核问题，缺乏从战略的高度进行推进，大大阻碍了绩效考核作为落实企业战略目标重要管控工具的应有作用。
二、 探索创新考核机制，实现企业战略有效执行
2000年以来，中国五矿集团公司深入推进战略转型，已经从单一的进出口贸易公司转变成为以资源为依托、上下游一体化协同发展的全球化、现代化金属矿产集团，2010年位居世界500强第228位。回首这些年来的跨越式发展征程，战略绩效考核在其中发挥了重要作用。
“建立科学的考核机制是绩效考核上水平的重要保障”。绩效考核体系“要鼓励创新”，“应矫正企业的短期行为，促进企业，特别是行业排头兵企业，从全球视野、战略思维，将有效资源向主业集中，潜心构建自己的核心竞争力”。经过多年的积极探索，我们稳中求进、大胆创新，在一些热点难点领域实现了新的突破，逐步摸索出一套解决上述问题的切实有效的方法，使绩效管理真正成为落实集团战略目标的重要管控手段。
1. 明确“战略导向”考核原则，实现考核与规划、计划、预算、薪酬的紧密衔接。确立“战略导向”原则，即“以战略目标为导向，以价值创造为核心，使绩效管理成为推动战略实施和为企业创造价值的有效工具和手段”，强化战略管理与价值管理的有效结合，构建以经济增加值为中心的价值管理体系，“把价值管理与战略规划、全面预算、财务管控等结合起来，使价值创造理念融入企业经营管理全过程”，较好地顺应了中央企业业绩考核目标管理、战略管理、价值管理“三步走”战略。从2006年开始，坚决摒弃“采用前三年平均值”作为目标值的传统做法，将“三年规划目标、年度经营计划、年度预算目标与年度绩效考核目标”四者紧密衔接，并将考核结果与薪酬分配、干部任免机制紧密挂钩，完善了“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”的考核分配制度，初步实现了考核与激励的有机衔接。奖惩分明、严格兑现，绩效考核关键作用得以充分发挥，实现了“结果考核”与“过程评价”两者的有机统一，过程监控机制逐步得以完善，成功构建了由战略绩效管理、战略规划管理、计划管理、预算管理与战略人力资源管理组成的企业核心职能管控体系。
2. 注重长短期效益“平衡导向”原则，凸显个性化考核手段。“提高分类考核水平是实现有效考核的重要基础”。在考核实践中，我们把年度考核指标体系分为“主指标”和“约束性”指标两大类别。其中，“主指标”体系进一步细分为“效益类”、“运营类”、“组织类”、“工作目标设定类”四项指标，根据具体情况，分别赋予它们一定的权重；“约束性”指标体系则进一步细分为“安全生产类”、“节能减排类”、“业务协同类”三项指标，前两项单项指标不设权重，根据评价情况对上述主指标考核结果进行相应的调整；业务协同类指标反映各经营单位共同参与和推动战略性业务活动的指标，不设权重，根据实际完成情况，进行单独考核，单独奖励。在此基础上，针对组织类、工作目标设定类、安全生产类、节能减排类和业务协同类分别制定相应的细化考核办法。
在考核实践中，我们非常重视“长短期发展结合”、“个性化”两大原则，即将短期目标与长期目标相结合，财务指标与非财务指标相结合。各经营单位选取的各类考核指标，各年之间会保持相对的稳定性，根据企业自身经营和行业特点、企业发展所处阶段、企业管理条件和成熟度、企业对集团贡献度和企业短板等因素，确定不同的考核方式和考核指标体系。具体体现两个方面：一是不同经营单位选取的指标及权重会有所不同。二是同一经营单位在不同年度之间的指标及权重也会有所不同。例如，规模贡献度大的企业，销售收入指标权重就大；房地产企业增加土地储备和开工面积等个性指标；资金周转慢的企业，周转率指标权重就大；新设立的企业，战略发展性指标权重就大，规模效益类量化指标基本不考核；管理成熟的企业，指标多且复杂；管理水平不高的企业，考核指标少而精等等。
为确保各经营单位对集团贡献度和经营难度的不同能够在考核结果上有所体现，增设了绩效考核综合得分难度调节系数，同时对职能部门“工作目标设定类”指标进行难度系数评价和综合计分。
3. 创新“精准考核”原则，引导经营单位设定挑战性目标。要“准确把握企业发展态势，找出制约企业科学发展的问题，制定出有利于促进企业科学发展的考核办法”，实现“精准考核”。为解决考核目标制定过程中的讨价还价、目标值偏低问题，引入“精准考核”原则，在考核计分、薪酬分配两个方面进行机制创新，引导经营单位合理确定目标值，并将实际完成值与考核目标值的差距控制在合理范围内，提高战略管理和预算管理的水平。
（1）在考核计分上，对“利润总额”和“营业收入”指标设定超额完成累进递减系数。为鼓励经营单位接受“经过努力能够达到的、具有挑战性的”考核目标，同时考虑经营单位“贡献度不同、得分难易程度不同”，在指标考核计分上，根据目标值的大小不同，设定不同的档次和调整系数。目标值越小，完成目标后的打折调整幅度越大；目标值越大，完成目标后的打折调整幅度越小（举例如表1）。
示例：利润目标2亿元，实际完成3亿元，得分计算：
得分=105+（110-105）%*0.84+（115-110）%*0.79+（120-115）%*0.74+（130-120）%*0.69+（140-130）%*0.64+（150-140）%*0.54=135.55
（2）目标完成偏离度与薪酬直接挂钩。在薪酬方面，采用调整后的利润确定各单位绩效薪酬总额。目标值偏低，实际完成偏离度大的，会受到一定程度的“惩罚”。按照薪酬分级管理原则，集团负责确定各一级经营单位总经理（含）以上人员的绩效薪酬和各单位绩效薪酬总额，控制总体人工成本。各单位薪酬的计算公式如下：
绩效薪酬＝基期薪酬总额（存量）＋新增薪酬总额－已发固定薪酬
新增薪酬总额＝（经调整后的当期利润×利润分享比例×绩效考核分值／100－基期薪酬总额）×集团整体调整系数
如果当期利润或绩效考核分值较上年水平有一定幅度的下降，新增薪酬总额为“负”，当期薪酬总额将会小于上一年。
为鼓励各经营单位实事求是、勇挑重担，承接“经过努力能够实现、具有挑战性”的目标，计算奖金总额时，采用“经调整后的当期利润”，这个利润是采用经超额递减公式折算后的数额，即：经调整后的当期利润=当期利润目标值×该项指标得分/100。如上例中，目标利润2亿元，完成3亿元，计算奖金公式中“经调整后的当期利润”不再是3亿元，而是2×1.3555＝2.711亿元。这两种办法相结合，能够实现被考核单位申报利润目标与能够实现目标较为接近，利润总额考核准确度大大提高。
（3）合理设定承接目标的门槛。设定这一承接目标门槛的原因，主要考虑两方面的因素。一是企业要发展，规模和效益稳步增长是基本要求，不能巨幅波动；二是不盲目追求企业增长，既要考虑引起下降的人力不可抗拒客观因素的存在，又要要求提高对市场预期的判断能力，杜绝隐瞒不报情况发生。依照各企业实际、现实差距对集团公司的影响度、以及发展空间的难易程度等因素，规定凡年初承接的“利润总额或营业收入”指标目标值低于上一年度实际完成值（年度决算），且实际完成值超出目标值的“±20~＋50”之间，在核定负责人的绩效薪酬总额和该单位的绩效薪酬总额时，原则上不能高于上一年，客观环境变化以及年初无法预计的新业务引起的重大波动除外。具体差异度允许范围划分（见表2）。
4. 设定“重点关注”指标，层层传递压力和责任。为保证全面完成上级主管部门任务，设定“重点关注”指标。对未完成“重点关注”指标的经营单位，进行绩效薪酬总额打折处理，具体方法为：（1）“成本费用总额占营业收入比重、流动资产周转率和资产负债率”三项指标必须在95分以上，且利润总额为正，全额计奖。（2）上述三项指标有一项得分在0~95分之间，且利润总额为正，部分计奖，在“奖金总额”结果上乘以调整系数。调整系数见表2。
三、 改革成效
战略是方向，战略方向不能出现偏差。绩效考核是指挥棒，但如果绩效考核指挥棒出现偏差，企业战略将难以落实，战略目标的实现也将成为一句空话。在绩效合同中，首先，对于发约人而言，要通过绩效考核明确传递对受约人的要求；其次，对于受约人来说，要通过绩效考核得知该如何做才能更加符合集团的战略方向；最后，通过发约人和受约人角色转换，把战略目标分解并传递到每一个基层单位甚至是每一个员工。因此，绩效管理是落实公司发展战略的重要工具，是集团公司指挥和协调各经营单位开展工作的最直接、最有效的工具，是评价各部门和经营单位工作绩效优劣的标准。
1. 基本解决了以往绩效考核讨价还价的历史性难题。通过“超额部分打折计分”、“以打折后的利润计算奖金”这两个办法结合使用，基本解决了以往绩效考核讨价还价的历史性难题。实现了被考核单位申报目标基本符合实际，大大减少了管理内耗。考核者与被考核者再不用向以往那样坐在谈判桌前面红耳赤地讨价还价，而是可以坐在一条板凳上共同研究如何制定“经过努力可以完成的挑战性目标”，由“讨价还价”转变为“共谋发展”。
2. 经营指标准确度大幅提升，计划预算管理落到实处。利润总额指标是其他多项指标的测算基础，利润指标目标值相对准确，为年度计划和预算指标相对准确提供了坚实基础。考核机制改革后，计划预算数据更为真实准确，各项管理功能得以充分发挥。可以更加有效的进行过程监控，确保实现全年经营目标；可以科学合理的配置资金等资源，提高集团整体资金使用效率；真正了解未来发展情况，才能更科学地制定战略规划，才能更为有效地实施经营决策和管控风险。
参考文献：
1. 黄淑和.在中央企业负责人会议上的总结讲话.北京，2010-12-24.
2. 尹凌青.战略绩效考核.北京：中国经济出版社，2006.
3. 黄淑和.四个引导：完善央企业绩考核机制的关键.求是，2010，（9）：27-29.
4. 刘南昌.央企业绩考核新思路.中国电力企业管理，2007,（11）：17-19.
为调动各级员工工作积极性，激励员工持续改进工作，促进公司经营管理，制定本办法。
2职责
2.1各级管理者：负责拟订下属人员的考核指标和考核标准;负责对下属人员的考核;确定绩效考核系数和绩效工资;指导下属人员改进工作绩效。
2.2人力资源部：负责拟订考核总体办法，组织、指导和监控各部门完成各项考核工作;审核各部门考核结果，审核、汇总绩效工资。
3考核原则
3.1客观公正。定量考核与定性考核相结合，定量考核为主，定性考核为辅;
3.2考核与绩效工资及工资调整等挂钩原则;
3.3辅导改进原则。考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。每次考核期间和考核后，主管应及时向被考核者指出工作中的不足，帮助其改进绩效。
4考核内容
4.1绩效考核内容包括关键绩效指标、主要岗位职责和专项目标任务。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。量化程度高的岗位，以关键绩效指标为主，岗位职责和专项目标任务考核为辅;反之，以岗位职责和专项目标任务为主，关键绩效指标为辅。另外，月度(周)工作计划(报告)，作为扣分项目列入每月考核。
4.2关键业绩指标和专项目标任务的设定根据层层分解的原则，自上而下设定。考核内容与考核标准经考核双方协商确定。
5考核标准
对各项考核指标和考核内容推荐采取5分制打分，总体标准如下：
分数考核标准
5分工作绩效始终超越本职位常规要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的要求，得到来自客户或上司的高度评价或表扬。通常都是很主动自觉地去完成，根本无需催促。
4分工作绩效达到或超过本职位常规要求，通常具有下列表现：按照规定要求完成任务，经常在数量、质量上达到或超出规定的标准，能主动自觉地去完成，无需催促。被服务的对象是满意的。
3分正常可接受，工作绩效经常维持本职位常规要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作要求，基本没有投诉现象，基本能主动自觉地开展各项工作，属于基本满意。
2分需改进，工作绩效未达到本职位常规要求，通常具有下列表现：时有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，有投诉现象(但不严重)，经常需要他人的催促才能完成任务，属于不太满意。
1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不满意。
评定为5分和1-0分的，需有具体数据或工作事例支持。具体各项考核标准由考核者和被考核者双方协商确定。
6考核周期
经理级别以下(不含经理级人员)职务人员暂定每月考核一次，经理级别以上(含经理级人员)职务人员暂定每季度考核一次。公司另有规定的除外。
7实施考核
被考核人员的考核，由其直接主管负责，直接主管的上一级主管进行复核。
8考核结果反馈
每次考核结束，考核结果经上一级主管和人力资源部审核后，由相关主管将考核结果反馈给被考核者，同时指出其存在的不足，以利改进。
9考核结果与绩效工资的挂钩
9.1基准绩效工资规定
绩效工资作为员工工资中的组成部分(从员工现月收入中划出)，根据绩效考核适当浮动。各级人员基准绩效工资规定如下：
职务基准绩效工资
总监以上2000
副总监1500
经理1000
副经理800
主管级600
普通员工(工资高于2000)500
普通员工(工资不高于2000)300
注：实施提成制人员按提成考核计算，绩效工资为0。
9.2月度绩效考核与月度绩效工资挂钩：实际绩效工资=基准绩效工资*考核系数
(1)S等(出色)：考核总得分为：4.5分以上，绩效工资系数为1.2-1.5;
(2)A等(良好)：考核总得分为4分以上，绩效工资系数为1.0-1.2;
(3)B等(合格)：考核总得分为3分以上，绩效工资系数为1;
(4)C等(待改进)：考核总得分为2分以上，绩效工资系数为0.5-0.9
(5)D等(不合格)：考核总得分低于2分，绩效工资系数为0。新晨
注：S等(出色)人数控制在部门人数的20%以内;S等(出色)和A等(良好)的人数之和控制在部门总人数的40%以内。
另外，如考核期内发生重大质量事故、安全事故或其他严重事故中的任何一项，采用一票否决制，当期考核按D等(不合格)处理。
9.3考核结果与绩效工资的汇总与提交
为使工资及时、准确发放，各部门需及时完成考核结果与绩效工资的的汇总与提交工作。当月的考核与绩效工资的汇总需于次月4日前提交。逾期不交的，绩效工资统一按80%处理，同时对部门责任人处罚300元。因特殊情况确实不能及时完成考核汇总工作的，可由部门提前申请，考核结果可延期一月，纳入次月工资。
按季度考核人员，其季度各月绩效工资与上一季度考核结果挂钩。
10其他
10.1销售业务人员根据相应提成办法，不实施绩效工资制，根据提成比例确定具体提成。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，建立以岗位职责为依托、工作绩效为核心、结果运用为手段的绩效考核体系，将绩效考核延伸到岗位、到个人，进一步调动机关全体工作人员的工作积极性、主动性，增强服务意识，加强依法履职，提高工作效能，促进机关绩效建设与管理，为全市安监事业又好又快发展提供有力的组织保证。
二、组织领导
成立局机关绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。负责考核的具体组织实施。
三、考核原则
1、公开公正，实事求是的原则；
2、量化考核，注重绩效的原则；
3、日常考核，年终考评的原则；
4、科室考核，综合评估的原则。
四、适用范围和对象
适用范围包括：局机关全体在编人员。考核对象分三个层次：局领导班子及其成员（局主要领导由市绩效办考核）、各科室（大队、中心）、各科室工作人员，以考核科室（大队、中心）为主。
五、考核内容
对各科室（大队、中心）以年度目标任务工作绩效为核心，综合考核自身建设、服务质量及社会形象、工作创新等内容。对个人主要考核履行岗位职责中取得的工作绩效，并从德、能、勤、绩、廉等方面进行全面考核。
六、考核办法
绩效考核基础分为100分，以年度工作目标完成情况为主，同时包括自身建设情况、临时性重要工作和工作创新。年度目标考核得分占基础分的60%；自身建设考核得分占基础分的30%。临时性重要工作和创新工作为奖励考核，得分占基础分10%。
1、年度目标考核（60分）。由局机关考核办组织，每半年进行一次，按照各科室（大队、中心）年度工作目标任务确立考核指标，建立各科室（大队、中心）年度绩效考核目标责任分解表，评定考核分值。包片科室（大队、中心）工作考核由各业务科室负责。各业务科室首先对应自身业务对包片科室（大队、中心）工作完成情况进行检查考核打分，由局考核办统一汇总后报局考核领导小组核定各科室（大队、中心）目标考核得分。不包片的科室要对照年度绩效考核目标任务，开展自查自评，并将自查自评表、工作总结、统计数据及相关资料报局机关绩效考核办，由局考核领导小组研究确定考核最终得分。
2、自身建设考核（30分）。由局机关绩效考核办组织实施。对各科室（大队、中心）日常管理等方面情况进行日常考核登记。对照日常考核内容和标准初步核定各科室（大队、中心）自身建设考核得分，报局考核领导小组确定。
3、奖励考核（10分）：奖励考核以完成重要临时性工作（5分）及创新工作目标（5分）为主要内容。临时性重要工作如招商引资、事故调查处理、阶段性重要工作、会议筹备及实施等；创新工作如科室在党报党刊及重要媒体对我局的宣传、科室负责联系上级单位在我局召开的有较大影响的现场会以及为我局争得的先进荣誉等。考核以完成结果依据（如事故调查报告、总结、发表作品原件及奖励证书、牌等），由各科室将奖励依据提交局考核办，由局考核办负责汇总打分，报考核领导小组研究决定。每完成一次重要工作记1分，招商引资每超额完成10%奖1分。创新性工作以影响层级为原则打分，分别为1分、2分、省3分、国家5分。累积得分超过基础分部分的按10%比例计入奖励得分，本项最高得分不超过20分。
4、组织程序。以半年为单位，局机关绩效考核办综合各科室（大队、中心）工作目标任务完成情况、自身建设情况，计算各科室（大队、中心）的最后得分，报局机关考核领导小组同意后最终确定并公布。
七、等次评定
以年度为单位，根据各科室（大队、中心）得分高低依次排名。先进科室（大队、中心）为90分以上（含90分），良好科室（大队、中心）为80-90分（含80分），达标科室（大队、中心）为60-79分（含60分），不达标科室为59分以下。
八、考核结果运用
1、坚持以精神鼓励和物质奖励相结合，以精神鼓励为主的原则。
2、各科室（大队、中心）评先评优与其全员绩效考核结果挂钩，以绩效考核结果作为评先评优的重要依据。
九、工作要求
1、全员绩效考核工作在局考核领导小组指导下开展工作，局办公室负责考核办法的制定和有关日常工作。
一、指导思想和原则
实施绩效工资，坚持效率优先、注重公平、按劳取酬、优劳优酬的指导思想。各项考核工作透明、公正，强化教职工的敬业心和责任感。提高全校工作效率，增强学校办学活力。
（一）坚持责、权、利一致的原则。
职工收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩。
（二）坚持突出一线、突出重点的原则。
分配向工作一线、高层次人才和有突出贡献者倾斜，强化激励机制。
（三）坚持量入为出，总体平衡的原则。
根据学校财力确定绩效工资发放标准，使教职工的收入与学校发展、教育质量和办学效益联动。
二、实施范围和时间
绩效工资实施范围为：学校在编在岗的教职工和离岗待退人员。
绩效工资兑现时间以市人事部门正式通知为准。
三、绩效工资分类及比例
绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效和奖励性绩效工资各占绩效工资总量的50％。
四、实施办法
（一）基础性绩效工资。
基础性绩效工资占绩效工资总量的50%。专业技术人员、管理人员和工勤人员的岗位系数按照学校现行奖金系数标准执行。基础性绩效工资基数根据学校财力确定，报上级相关部门备案核准。
教职工应认真履行岗位职责，按照学校规定的基本工作量，完成各项工作任务，按月考核发放基础性绩效工资。
（二）奖励性绩效工资。
奖励性绩效工资占绩效工资总量的50%。主要包括超工作量补贴、突出贡献奖励、年度考核奖励、政策性奖励、教育科研项目奖励、班主任津贴、通讯费、交通费、伙食费、一次性奖励等，根据教职工绩效考核结果发放。
1、超工作量补贴。教师超课时、教师兼岗、行政人员兼课、教职工加班值班等基本工作量之外的工作计发超工作量补贴。按照《成都市工业职业技术学校超工作量补贴计发办法》计发。
2、突出贡献奖励。对有突出贡献的部门或教职工发放突出贡献奖。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准和范围。
3、 教职工年度考核奖励。教职工完成全年目标任务，经考核发放年度考核奖。校级干部按照市教育局的要求考核。中层干部按照《成都市工业职业技术学校中层干部年 度考核办法》进行考核，其他教职工按照《成都市工业职业技术学校教师考核办法》和《成都市工业职业技术学校非教学人员年度考核办法》进行综合考核，依据考 核结果计发。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准。
4、政策性奖励。学校获得国家、省、市（区）级各项荣誉称号，按政策予以奖励。
5、教育科研项目奖励。部门或教职工从事教育、科研项目取得突出成绩计发教育科研项目奖。按照《成都市工业职业技术学校教育、科研成果奖励办法》计发。
6、班主任津贴。教职工从事班主任工作计发班主任津贴。按照《成都市工业职业技术学校班主任考核办法》计发。
7、通讯费、交通费、伙食费。根据工作需要发放通讯费、交通费、伙食费。按学校现有规定执行。
8、一次性奖励。除上述奖项之外的一次性发放的奖励。由学校研究决定发放标准和范围。
五、方案执行
本方案经学校教代会讨论通过，报上级部门备案核定后执行。
学校根据本方案制定相应的配套实施细则。
20xx机关单位绩效考核方案范文1为规范白云区档案局事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。
一、考核原则
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
二、分配原则
(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。
(二)坚持公正、公平、公开的原则。
(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。
三、考核对象和时间
(一)考核对象
白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间
从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
四、考核机构
区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
五、绩效工资的构成和考核内容
(一)绩效工资的构成
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置
奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)
六、考核方式和计算方法
(一)奖励性绩效工资考核方式
1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法
白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。
被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C
七、奖励性绩效工资的分配方法
(一)奖励性绩效工资的考核发放
白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;
2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;
3、被解除聘用合同的;
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
八、工作要求
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
九、本考核办法自20xx年1月起执行。
十、本考核办法由区档案局绩效工资考核工作领导小组负责解释。
20xx机关单位绩效考核方案范文2事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。
从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：
(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。
(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。
(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。
正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好一个中心、两个基本点，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。
(一)以绩效改进为中心。
客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。
有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。
(二)程序公平。
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免一阵风、运动式的绩效考核。
某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。
通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。
(三)标准公平。
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为战略解码，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或目标锚需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。
20xx机关单位绩效考核方案范文3第一章 总 则
第一条 为科学评价事业单位绩效，加强对事业单位的管理，根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求，结合我市实际，制定本办法。
第二条 本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系，按照统一的标准，通过定量定性对比分析，对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。
第三条 事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。
第四条 考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。
第二章 组织管理
第五条 事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导，市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施，具体工作由市事业单位登记管理局承担。
第六条 市事业单位考核委员会职责：
(一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章，审定有关规范性文件及工作计划;
(二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;
(三)审定被考核事业单位的考核结果。
第七条 市事考办职责：
(一)拟定年度考核工作计划;
(二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;
(三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施，审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。
(四)审定事业单位的年度目标任务;
(五)审核被考核单位的考核等次;
(六)负责考核结果的公示、发布及备案;
(七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;
(八)负责绩效档案的建立、管理工作;
(九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。
第八条 组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成，并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。
第九条 成立专业绩效考核委员会，负责个性指标考核细则的组织实施。
专业绩效考核委员会由7-9名评委组成，设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。
第十条 评委应坚持原则，认真负责，公道正派，忠于职守，熟悉事业单位绩效考核相关业务。
评委有下列情形之一的，应自行回避，被考核单位也可向市事考办要求其回避：
(一)与被考核单位有直接利害关系的;
(二)曾在被考核单位任职，且离职不满三年的;
(三)其他可能影响考核结果公正的。
第十一条 事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况，由市事业单位考核委员会确定。
第三章 考核内容及程序
第十二条 事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分构成。
(一)共性指标(40分)
1、登记管理(25分)：法人登记、年检，宗旨、业务范围履行情况，信用建设、信息公开等情况。
2、社会评价(15分)：职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。
(二)个性指标(60分)
1、主体业务开展(25分)：年度目标任务完成情况，科研与创新、成果与奖励情况等。
2、经济社会效益(20分)：提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。
3、管理运行状况(15分)：内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。
第十三条 事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行：
(一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查，形成自评报告，并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》，经主管部门审核签署意见后，按规定时间报送市事考办。
(二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会发布考核预告，公布考核时间、内容和方式等，接受社会监督。
(三)实地考核。成立考核组，对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。
1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时，核实反映个性指标的相关资料。
2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话，听取对被考核单位工作情况的评价，了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。
3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位，应到现场进行实地核查。
综合上述情况，提出共性指标中登记管理部分得分。
(四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评，包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查对象要体现代表性和广泛性，调查的有效样本原则上不少于200个。
参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。
(五)专业评审。召开综合评审会议，对个性指标进行百分制量化评价，写出考核评语，确定考核得分。
(六)确定等次。市事考办根据被考核单位综合得分情况提出考核等次建议，报市事业单位考核委员会审定。
关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议
绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。
1绩效反馈的定义及重要性
反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性
绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。
1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果
对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。
2绩效反馈常见问题
2.1绩效反馈缺失
目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。
2.2绩效考核结果缺乏说服力
绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。
2.3执行者绩效反馈技能欠缺
绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。
3绩效反馈的建议
绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。
3.1完善绩效考核，保证结果公正
准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。
3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果
企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。
3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平
绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。
3.4缓解员工的自我防范心理
员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。
4结语
总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。
参考文献：
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