时间：2023-07-02 09:53:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营管理的核心能力，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：油公司；体制机制；质量效益
建立油公司体制机制，是集团公司深化改革的战略部署，也是油田企业持续发展的必由之路。面对资源接替不足、油气产量持续下滑、成本费用高等严峻形势，老油田如何加快油公司体制机制建设，推进管理职能转变和业务流程再造，显得尤为迫切与重要。
一、工作目标及思路
工作目标：通过转变职能、优化流程、分级决策，提升油气勘探开发核心业务的管理效能，提高油气藏经营水平和效益；同时发挥好老油田各种资源资产的优势，优化资源配置，提高劳动生产率。
基本思路：在现行“油田分公司―采油厂―油藏经营管理区”三级管理体制基础上，重新调整管理职能，重新明确分级责任，重新优化业务流程，改进完善管理制度，实现责权利相统一，最大限度发挥各级主观能动性，提升老油田发展质量和效益。
围绕上述目标和思路，理清了自上而下不同层级的定位和职责。分公司侧重于宏观管控，谋长远、抓规范、夯基础。重点把握油气勘探、油气藏评价、产能建设、科技攻关、先导试验，做好中长期规划、年度计划、基础研究和重要事项的组织管理。建立完善以效益最大化为核心的勘探开发投资决策管理体系，对油气勘探及产能建设的投入产出效益负责，同时监控好存量资产和资源的运营状态。采油厂作为老油田存量资源和资产的经营主体，突出采油区油藏经营管理的核心地位，赋予自主决策、自主经营的权利，提高油藏经营管理的能力和开发生产运营效率；转变经营管理方式，全面推进内部市场化运作，建立以采油气管理区为核心的地质研究、技术应用、作业配套、后勤服务保障体系，激发生产服务单位经营活力，提升内部服务效率和外闯市场能力，解决采油服务队伍保障有余、经营不足、资源资产配置利用效率低等问题。采油气管理区突出做实做优，提高技术分析、经营决策和精细管理能力，真正成为油藏经营管理的实体。以联合站为中心，对现有油藏经营管理区进行整合归并，组建新型采油气管理区，实现注采输一体化管理；依托信息化提升，改变传统的生产组织方式，变死看硬守为信息监控，改普遍撒网为精确指挥，降低劳动强度、提升管理效率、压减一线用工；健全制度体系，落实基层管理责任，实现制度落地、责任生根。
二、具体做法
（一）做实做优采油气管理区，建立精干高效的油气主营业务运营机制
1.整合组建采油气管理区，提高油藏经营管理能力。按照注、采、输一体化原则，整合组建采油气管理区，专注于采油、注水、集输、污水处理与回注等业务。建立地质、工程、采油一体化分析管理体系，把地质研究所、工艺研究所的动态分析和技术管理人员组合到采油气管理区，开展动态分析、技术研究和方案编制，落实油气藏动态管理与调整责任。赋予采油气管理区老油田动态监测、油气藏动态分析、注采调整、技术改造等方案优化决策权，以及队伍选择、质量管控权，进一步凸显了油藏经营管理的主体地位。
2.推进信息化技术改造，转变生产组织管理方式。应用信息化技术，对联合站、计量站、集气站、油气水井及重点设备进行数字化改造，形成以生产运行中心为核心的数字化采油气管理区运行模式，实现自动采集、无线传输、视频监视、遥控指挥、无人值守。建立生产监护与治安保卫一体化实施运行体系，整合巡检和治安保卫业务，组建巡检队，负责注采设备、集输管网、低压电路巡回检查、日常维护、治安保卫，24小时巡检，提高应急处置能力。
3.梳理优化管理流程，建立完善制度体系。重新梳理优化17项业务流程，制定完善技术管理、生产管理、设备管理、信息化管理、经营管理、绩效考核、安全环保、质量管理、人力资源管理、精神文明建设等规章制度，保障油藏管理、队伍管理、安全环保等业务规范有序高效运行。编制采油气管理区30个岗位的9项岗位责任制度，确保每一名员工都能接标准班、上标准岗、做标准事，很快适应了油藏经营管理的新要求。按照必须、实用、精简的原则，将基础资料由12大类288项整合归并为5大类83项，并开发应用基层管理信息平台，实现了一套资料体系支持多个管理系统，提高了管理效率，降低了管理成本。
4.全面落实管理责任，建立完善核算与考核体系。以油藏经营管理单元为基础，构建采油气管理区成本预算、财务核算管理体系，按照全口径成本管理的要求预算、核算到区块，建立财务管理报表，全面反映采油气管理区经营情况，实现了油田直接核算到采油气管理区的目的。建立采油气管理区的经营考核机制，绩效工资依经营指标、管理指标和约束性指标考核情况确定。经营指标为内部利润，按超额利润的50%兑现绩效工资；管理指标包括油气商品量、自然递减率，按年度完成情况考核兑现；约束性指标包括安全、环保、质量、节能、党风建设和反腐倡廉、稳定，按年度完成情况考核兑现。
（二）调整内部经营方式，建立以采油气管理区为核心的市场化运作机制
我国经济正在迅速的国际化，以这次金融危机为时点，我国的企业不得不直面国际市场竞争的课题。因此我们必须认真探讨国际市场上的同行们进行竞争时，我国企业的短板在什么地方；在现阶段，我国企业的核心竞争力又体现在哪些方面。
经过三十年的改革开放，我国企业管理的许多方面已经达到了国际先进水平，国际上先进的管理经验，我们都成功的进行了学习和借鉴，在此基础上，根植于中国文化，它有了许多中国式的创新，我到我国的一些大型企业去参观学习，发现我国企业从厂容厂貌到内部管理，都与美国、日本的先进企业没有多大区别，例如日本发明了全面质量管理，我国企业迅速的学习并推广全面风险管理，现在已经毫不逊色于发达国家的先进企业。但是，与国际先进的企业管理相比较，我认为我国企业最大的短板在于我国的企业对风险管理重视不够，有的企业对风险管理的认识处于起步阶段，有的企业还没有真正意识到风险管理的重要性。
我国已经成为世界加工厂，对于生产方面的管理，我们已经是国际一流水平，但是在经营上，我们对于风险管理的认识还处于比较初级的阶段，从一般的经济学理论出发，加工工业最主要的经营管理在于管理风险，创造财富。但是由于我国长期以来是个封闭的经济体，客观形成了管理者对于生产以外的风险，尤其是能源原材料价格波动的风险重视不足，自然不会去注重价格风险管理，2003年之后，由于中国经济的迅猛发展，导致国际市场能源和原材料价格剧烈波动，给我们的企业带来了巨大的风险，很多企业因此遭受了损失，在现实的困难面前，许多企业才开始重视价格风险的管理问题，有一大批企业专门配备了人员，建立了规章制度，有领导、有秩序的利用期货市场来管理能源原材料的价格风险，确保企业的稳健经营，期货市场也就是从这个时期开始取得了长足的发展。
国内的不同行业对于风险管理的认识不同，因而企业的竞争力也就有差异，以冶金行业为例，由于有色行业最早全行业进入期货市场进行风险管理，无论是冶炼加工还是有色产品的流通行业，都能熟练的利用期货市场管理风险，所以当世界性金融危机到来的时候，有色行业的大部分企业没有受到任何冲击，稳定的生产运营。同为冶金行业的另一个大行业，也就是钢铁行业，由于一直是产品供不应求，其内部管理体制和思维仍然没有脱离计划经济时代，对市场的应变能力极差，面对铁矿石价格上升和钢铁产品价格下跌的市场，都没有采取任何的风险管理手段，其生产经营不具有稳定性。
我们将企业管理的核心内容进行国内外比较的话，就不难发现，我们与国际先进企业的企业管理相比，其主要差距在于风险管理。世界500强的企业无不将经营管理的核心内容放在价格风险管理上面，而我国的企业在风险管理方面，水平参差不齐，我从2004年开始呼吁企业不仅注重生产管理，更要注重经营管理，而经营管理的重中之重在于对价格风险的管理。在这方面，我们和国际同行还有很大差距，这就造成了我国大部分企业产值很大，效益很少的现状，大部分企业是生产型的企业，并不是财富型的企业，我国企业有必要狠抓经营管理，提高企业的全面风险管理能力。
利用期货市场进行能源原材料和企业产成品的价格风险管理，是我国企业经营管理的软肋。我们和国际同行相比的最大短处就在于此，若能在我国的企业管理界引起足够的重视，相关的企业都做好价格的风险管理，我国企业的核心竞争力将会大大增强。
我们当时设计中国期货市场的初衷之一是为了全面提升企业经营管理的能力，让企业通过套期保值业务来管理价格风险，使每个企业做精主业，不断发展，不受价格波动的影响，而成为百年老店，跻身世界五百强。如今期货市场彭勃发展，企业经营管理所需要的品种不断上市，期货市场服务于企业的能力大大提高，我相信期货市场的发展与我国企业风险管理水平的提高，良性互动，会从总体上提高我国经济的国际竞争力。
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。
某工程公司组织管理体系如图1所示。
1.以财务管理为核心的经营管理组织体系
组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。
2.以费控管理?楹诵牡南钅抗芾碜橹?体系
造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。
1.分级次、多维度的预算指标体系
一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。
二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。
某工程公司预算指标体系如图2所示。
2.统一管理、分级负责的预算管理责任体系
设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。
3.全方位的预算执行控制体系
以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。
1.明确的项目费控管理内容
确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。
2.完善的项目费控管理责任体系
费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。
3.规范的项目费控管理业务流程
该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。
1.考核责任体系
建立“集中?Q策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。
2.突出绩效
在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。
3.拉开差距
根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。
4.严考核
采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。
5.硬兑现
按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。
工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
优秀的企业文化是根据企业一定的理论和经验形成的，对企业员工具有一定的理论指导和行为约束作用。在电力企业经营管理过程中，建设优秀的企业文化是一项重要的工作内容，在电力企业的发展过程中，发挥了重要的作用。电力企业的文化是电力政治政策、经济发展水平和经营管理文化共同作用下形成的，可以有效地提高电力企业的经营管理水平，实现电力企业的迅速发展。
一、简述电力企业文化建设管理
电力企业文化的建设管理，是电力企业经营管理中的重要组成部分，在电力企业的发展过程中，发挥了重要的作用。企业经营管理的重点，从经验管理到科学管理再到文化管理，是一个从注重个人能力发挥到重视文化对人行为和观念影响的过程，实现了电力企业文化管理的不断改进和完善。
（一）我国电力企业文化建设管理的现状。目前我国电力企业文化建设管理的情况，从客观的角度来说，大部分的企业文化建设管理还处于初级的科学管理阶段。根据调查资料显示，电力现在已经在国民经济的发展和人们的日常生活中占有很大的比例，发挥了重要的作用。电力企业的重要地位和自身发展具有一定的特殊性，因此在进行电力企业文化建设管理的时候，管理人员应该结合先进的科学技术，应用科学的管理手段，促进电力企业文化建设的现代化发展。长期以来，电力企业都处于垄断地位，在社会经济的发展过程中，面对日益激烈的竞争，不能及时作出调整和改善，阻碍了电力企业文化建设管理的发展和进步。
（二）电力企业文化建设管理的思路。电力企业文化建设，应该对原有的企业文化进行创新，根据我国的电力企业经营管理政策，结合电力企业实际的文化建设管理和应用状况。建设适合电力企业发展的、优秀的企业文化，才能在电力企业的发展和应用过程中，有效地发挥企业文化的作用，提高电力企业的综合竞争力。实现电力企业文化建设管理的科学管理，需要明确电力企业文化建设管理的目标和电力企业文化建设管理的思路。例如，在电力企业文化建设管理中坚持“以人为本”的经营管理原则，实现电力企业员工的自我发展；或者在企业经营管理过程中，强化企业的文化建设管理，提高企业的文化建设管理和应用水平等。
二、电力企业文化建设管理的应用
电力企业文化建设管理的应用，不能只停留在表面上，必须具体落实在实际的企业文化建设和管理工作中，强化企业文化建设的重要性。随着电力企业的不断发展和进步，需要加强企业文化建设管理的力度，建立统一的企业文化建设和管理制度，有效地实施对企业员工思想行为的约束和引导作用，才能提高企业的综合竞争力。促进电力企业的发展。电力企业文化的建设和管理，应该重视社会的核心价值观，根据企业文化的发展情况，形成完善的企业文化建设管理体系，才能实现企业文化建设在电力企业经营管理和发展过程中的有效应用。
（一）调动了员工的积极性。电力企业文化的建设和管理，增加了企业经营管理的理论依据，为员工树立了共同的理想标准，具有电力企业的特点，符合电力企业发展的需要，可以有效地提高员工的综合素质。调动企业员工的积极性。根据电力企业实际的发展情况，明确企业文化建设和管理的目标和内容，坚持“以人为本”的经营管理理念，实现电力企业发展的战略目标，形成完善的电力企业文化核心价值观念，才能在一定程度上引导企业员工的思想和行为，增强员工的信心，提高员工的工作热情，调动员工的积极性。
（二）提高了企业的综合竞争能力。形成完善的电力企业文化建设和管理体系，可以约束员工的思想和行为，提高员工的综合素质和企业的经营管理水平，有效地增强了电力企业的综合竞争能力，促进了电力企业的发展。在电力企业的经营管理过程中，实现企业文化和企业经营管理制度的融合，可以加强企业文化建设和管理的制度执行的可行度，促进企业文化建设管理的实施。电力企业文化建设的管理，需要电力企业建立完善的企业文化管理制度，落实企业文化建设和管理工作，提高企业的综合竞争力，适应新形势下经济发展对电力企业的需求。
（三）丰富了员工的精神生活。电力企业文化建设管理的应用，可以有效地提高企业员工的综合素质，引导企业员工树立正确的核心价值观念，实现企业员工的全面发展。在电力企业中，建设优秀的企业文化，可以丰富员工的精神生活，调动员工的积极性，提高工作效率，增长电力企业的经济效益。在企业文化建设和管理过程中，可以通过多种方式，丰富员工的精神生活。例如，电力企业可以定期组织员工开展文化活动，让企业员工在活动中满足精神文化需求，提高创新意识，实现自身的全面发展。
电力企业是我国国民经济发展过程中重要的组成部分，发挥了重要的作用。加强电力企业文化建设管理，实现电力企业文化在电力企业经营管理和发展中的良好应用，可以有效地提高电力企业的经营管理水平，促进电力企业的发展。
关键词：企业化改革；管理制度；管理模式；煤炭
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
现代企业管理理念体现于按照现代企业制度和市场经济体制的要求，创建煤炭公司现代管理制度及管理体系，使制度的管理实现系统化、科学化、规范化，这也是将企业做强做大、增加核心竞争力、强化经营管理、创建现代企业制度的需求。因此，我们有必要对煤炭管理模式以及管理制度进行分析与讨论，来克服现阶段煤炭公司自身所存在的一系列问题，例如：市场竞争力弱、产业集中度不高、经营分散、企业规模较小、管理层级多、管理体制欠缺协调等等，最终实现促进煤炭企业稳定、健康发展。在此，采用经验总结等方法进行研究，提出与煤炭公司发展相适应的管理模式，以提高核心竞争力与经营管理水平。
一、分析管理模式
我国煤炭企业在管理制度与管理组织架构较为齐全的条件下有着良好的整体运行状态，且企业法人治理结构也较为完整，尽管如此，从煤炭管理模式视角来看，还是有一些问题存在，如体制方面。一些公司未能够真正实现事企分体运行，其管理体制依然存在事企混合并存的态势。这是由于虽然事企分离的目标在组织机构上得以实现，但因国家对事企转企业未出台具体政策、措施所致。这样就会给煤炭公司的有效运营产生影响。第一，公司难于实现事企分体运行的关键在于公司员工所具有的双重身份，这点阻挠了公司的各项改革、创新。第二，事业费用的软约束，这使得煤炭公司无法根据市场规则来创新、建立有效的经营管理机制，导致对市场的迟钝，而在危机管理的问题上，公司也显得捉襟见肘。第三，煤炭公司的运营在获得了事业费给予的资金保障后，较非事业类企业更具优势。
二、组织结构
作为独立合算的经营主体，一些分公司的人员结构和机构还是较为完整的。如图所示。针对该该组织模式进行评价。
图 子公司组织结构图
公司还需要进一步完善财务风险管理制度；依照公司设置，管理成本高、管理组织具有重复性，且工资资源协同效应与共享机制不足，削弱企业发展优势，不利于核心竞争力的形成；组织为分权式模式，因此提升子公司经营管理的主动性和拓展市场的积极性，在特定的企业发展时期，能够成为扩大生产规模的有效途径；子公司成为利润中心和经营中心，它汇集了总部主要经营资源，但是总部对子公司管理相对较松散。煤炭企业要想在竞争日益激烈的形势下立于不败之地，就需要构筑起核心竞争优势，具备核心竞争力，从以上讨论可以得出发展必须的条件：①高效、有序的经营管理模式的创建；②准确定位公司发展核心战略；③大局战略支持。
三、管理模式
根据相关项目投标管理，经营管理为公司运营核心，在商务支撑、识别用户特殊需求、采集信息等方面其管理模式应更加专业化和系统化。从经营策略的角度着手，给予市场潜力大、附加值高的项目和领域足够的重视。利用企业自身的行业技术优势，引领、培育市场，积极推进经济增长点的新高，以新的产业支柱的形成为目标。对市场预测和市场调研应持严谨的态度，将行之有效的经营策略制定出来，定位市场，以增强煤炭公司投标能力。建立与本企业发展相适应的经营人员激励、考核、管理制度，致力于高素质经营人才的培养。建立企业战略管理体系，饱满战略规划人才，建设战略规划职能，根据国家政策走向、竞争中战略举措、市场变化需求、行业环境动态等，对企业发展战略进行适时调整。对企业总部经营资源展开整合，并促进总部管理能力的加强，强化经营管理人员培训、考核、激励机制，将项目经营责任制度落到实处，紧抓项目管理。最后应加强开发市场和研发、投入产品技术力度。
四、管理制度
（一）企业指导思想。定位发展战略级别，扩宽发展思路包括总体发展战略、指导思想、企业使命、战略定位。企业发展目标包括人才目标、科技目标、市场目标、组织目标、体制目标、收入目标、发展目标、中长期目标。而发展战略表述为企业文化战略、企业资本运营战略、信息化战略、人力资源战略、科技开发战略、经营开发战略、管理创新战略、组织创新战略、体制创新。在经营管理责任制度的主要责任是承担企业开发潜在市场责任及经营指标。经营管理责任制可按照地域分工、项目规模、业务板块、经营对象进行制定。企业发展、企业管理制度应涉及管理综合性问题的管理和协同。根据不同企业性质，参股公司经济关系、企业与其他经济实体经济关系来制定相应的管理办法。例如：预算管理原则和事业费测算针对事业体制部分制定；监督参股企业章程投资收益；经理层年度经营责任管理办法可通过公司董事会、对控股公司制定；年度经营管理办法与管理目标对分公司进行制定等等。
（二）安全生产。交通安全管理办法：处理交通事故、机动车的管理、驾驶员的管理等为交通安全管理职责；消防管理办法：火灾应急处置、消防安全检查、培训消防知识、消防器材和设施，体现对消防安全管理的要求。作业设备安全管理：处理设备事故预案、设备检查相关规定、设备保养规定、上岗设备管理、使用设备履历及说明。
从企业核心角度对煤炭管理模式及管理制度设计进行简要探讨，针对我国煤炭企业管理体系现存问题，提出强化林润中心、管理中心、投资中心等职能，在合理资源配置、顺畅管理链条、匹配战略规划、清晰企业产权关系等方面形成统一。各企业不宜过度分权，这样才能提升公司核心竞争力，实现优化资源配置，从本质上巩固经营管理制度和经营管理职能的建设。
参考文献：
[1]张俊芝，刘原，扬起，王茜，薛苗，刘希君.煤炭资源整合过程中资金管理模式创新研究[J].中国电子商务，2013（7）.
[2]张晓春.关于完善煤炭集团公司物资采购集中管理模式的探讨[J].中国煤炭，2011（1）.
【关键词】房地产企业 成功经营手段 企业管理模式 品牌美誉
一、加强提高房地产企业的成功经营管理所需要的根本竞争力
伴随目前经济全球化的趋势不断加强，各类企业间在发展过程中的竞争力也因此逐渐增强了，但是同时任何一个企业都要想要立于不败之地，那么其就要一定要具备在该行业内部的核心竞争力。所谓企业的核心竞争力，也就是说该企业本身就具有，与此同时企业同行的企业不易效仿与其所具有的竞争有点与竞争水平。房地产企业在发展过程非常关键的核心竞争力就包括了三大主要资源、三大主要能力以及四种经营管理意识。三大主要的资源就是指人力资源、资金费用资源以及土地的资源。三大基本能力就是指企业营销策划的能力、规划设计的能力以及产品推广创新的能力。四种经营管理意识就是指品牌的意识、服务的意识、文化的意识以及信用的意识。下图就为中国房地产企业成功经营管理模式体系。
二、培养房地产企业成功经营所需的两个基本素质
优秀的进步的企业内部经营管理素质是房地产企业的第一基本素质。房地产企业的内部管理素质大体上可以总结为一个根本、两个侧重点和三个建设。一个根本就是指在管理上，房地产企业要做到以人为本；两个侧重点就是指房地产企业要做到标准化管理并且实施好1509000质量保证体系；而三个建设是指房地产企业要不断地进行进步的制度建设、先进的企业文化建设和有竞争能力的组织建设。
建立企业独特的企业经营观念和企业文化。中国房地产企业一定要具有其本身独特的企业经营观念和企业文化，在企业发展过程中要更加尊重人性，应该尽可能全面地考虑企业中员工与客户的根本性利益，能够为社会做尽更多的善事，将以人为本的这一核心理念作为领导房地产企业发展过程中核心的行为准则。
贯彻实施好1509000的质量保证体系。目前我国房地产企业贯彻实施好1509000的质量保证体系是相当迫切以及必要的任务，那么它是一个企业获得成功经营的根本。但是1509000的质量保证体系是目前世界顶级专家经过了对于全球中成千上万已经获得了企业的质量管理工作进行研究，并且经过了全面、科学周密的研究词论而进一步形成企业管理质量的管理体系。
做好企业发展制度的建设、改革工作。房地产企业若想要取得经营管理的成功，就一定要进行与时俱进的制度改革、建设、先进的企业文化建设、有竞争水平的管理组织建设，这项工作也可说是目前我国房地产企业能够获得成功经营的必要条件。
三、我国房地产企业的经营管理还需要提高的环节
房地产企业的经营管理需要制定核心产品。在我国房地产企业发展过程中，需要制定比较长远企业规划，采用科学、严谨的管理态度寻求和开发适合本企业销售的核心产品。作为我国房地产开发类型的企业，自从其成立至今，在制定最根本的经营管理规划时，就需要具有比较长远企业发展规划，并且需将这种企业发展的规划和当前的社会发展形式紧密地结合起来，在房地产企业规划之中，需要具有前瞻性，应该时刻把握社会宏观经济的发展形式。
彻底贯彻企业产品的各项管理标准。在规划企业的前进方案过程中对于产品的设计确定之后，就可以真正进人规划企业产品的施工图设计环节，那么在企业产品的施工图设计环节中，相关人员一定要要认真并且完全贯彻该项目的规划方案确立中的各项指标，谨慎处理好该产品的安全性、经济性以及舒适性这三方面的关系，也就是在确保建筑产品安全质量的基础上，还需要从结构、建筑的设计一直到水电的配套设计工作都需要完善表现出规划方案的产品定位以及各项指标，切忌任意进行删减或者增加。
科学制定企业产品的销售价格。在企业的销售方案中最为关键的就是项目产品销售的定价，定价工作中除了需要考虑并参考本地区的同类产品价格以外，还需要宏观把握现吐会的经济走势、银行关于存贷款的政策，还有税务的相关政策，另外一方面管理者还需要结合着本项目的自身情况来最终确定其销售价位，并且在工作的执行过程中，应该辅以灵活性，真正做到定价符合该市场实际需求。
进行手段改革以及管理创新。现阶段我国的房屋产品同质化的趋势突出，因此开展手段改革以及产品创新已经非常必要，需要不断提高企业之间产品的差异化，提高企业核心产品的附加值，这些工作都是目前房地产企业急需提高的竞争力的。
四、结束语
伴随我国社会经济的发展，房地产行业在国民经济中所占的比重越来越大，因此房地产企业本身需要健康发展，因为其很大程度上能够影响着国民经济的健康增长，成为目前国民经济发展的一个基本生产要素。在这个发展基础上，房地产企业中应该对经营管理进一步加强，才能取得良好社会效益、环境效益和经济效益，取得在同行业中的核心竞争力，从根本上提升本企业的综合实力。
参考文献：
[l]李茂江，于正林，李水新.知识经济时代房地产开发企业的管理创新[J].经济师，2003.
[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会，关于印发《企业内部控制基本规范》的通知.财办会[2008]7号，2008.
财务管理是医院经营管理的核心，是医院经营管理的关键内容，它贯穿于医院经营运作的全过程。建立科学合理的医院财务管理体制和控制体系，并对医院各部门和成员的业绩进行科学考评与激励，是医院财务管理的主要课题，也是影响医院财务运作效率和效益，增强医院运营能力的重要环节。
1 健全、完善财务管理组织机构
医院在持续运营的过程中，对各项经济活动控制的好坏，关键取决于其组织机构是否有效。一个医院财务机构的健全与否直接关系到医院财务的运行效率，医院财务机构在提高医院运营能力方面起着基础性的作用。医院应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定适宜的组织机构，满足医院管理的需求，实现经济效益和医院价值最大化。
2 加强财务管理职能
医院的经营是以财务管理活动贯穿始终的，医院的运营战略、方针，目标措施和方法的决定都必须是在调查研究的基础上，充分利用财务部门提供的信息及有关资料，进行测算和对比分析，使医院的管理工作围绕着正确的目标实施。
2.1 强化财务参与、控制及服务 财务人员要从财务信息日常处理中摆脱出来，从事后的数据处理者转变为业务管理者。把财务部门延伸到各个业务部门，实现实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息，强化财务的参与、控制和服务职能。
2.2 强化内部控制制度 为更好地贯彻经济责任制，就必须把医院的运营目标落实到各部门，并利用会计信息对各部门、科室、班组的业绩进行有效地计量、控制和考核。使医院各部门、科室、班组及各级人员目标明确，责任分明;促使各级、各层次的管理人员和工作人员把自己应负责的各项指标严格地管起来，做到既实现自己的工作目标，又保证实现医院的运营总目标。
2.3 加强资金管理 为保证医院正常运行，医院必须严格用款计划，根据预算情况，本着先急后缓、先重后轻的原则，着重安排重点项目、紧急项目的资金落实工作，各部门要定期上报用款计划，由财务部门对资金统筹调度，合理安排。
3 提高财务人员素质
关键词：文化建设 企业经营管理 质量提升 应用
一、企业文化的概念
所谓的企业文化就是被企业员工广泛认可和接受的一种价值观念，以及这种价值观念所决定的企业行为准则和方式；企业文化是在企业长期的发展历程中，经过全体职工的参与共同创造的，它有着极其丰富的内涵：在物质层面主要表现为设备、厂房和产品；在精神层面则主要表现为企业的经营理念、文化活动和学习培训等；在制度层面表现为企业操作规范、内部规章制度、商标、质量等。企业文化是企业管理的观念形式化，在企业的可持续发展中占据着很重要的地位，它融合于企业经营活动的每一个环节之中，并起着核心作用。
二、文化建设与企业经营管理质量的关系
1.企业文化建设与企业经营管理的关系
企业文化建设与企业经营管理的关系表现在两个方面，一是指企业经营，二是指企业管理；企业经营主要解决的是战略的决策及实施问题，而企业管理着重于通过计划、控制等手段保证经营活动的正常进行。企业文化与企业文化建设有着本质上的区别，前面已经陈述过企业文化，这里不在赘述，而企业文化建设是针对企业文化中的问题不断的做改进，发扬原有理念中好的一面，同时不断引进新的理念，建立一套与时俱进的企业文化体系。
企业文化建设与企业经营管理应该是相互促进、相辅相成，在特定条件下，二者可以相互转化，企业文化建设可以转化为企业经营管理，企业经营管理的物质成果也可以转化为企业文化，物质与精神之间是可以相互转化的，用优秀的企业文化去影响甚至改变员工，有利于体高企业经营管理质量。
企业文化建设对企业经营管理的促进作用主要表现在三个方面，一是作为得文化建设的物质支持，二是企业经营管理为企业文化建设提供了良好的环境，三是是企业经营管理为企业文化建设构筑了合适的平台。企业文化的功能只能在企业管理过程中表现出来。权衡文化建设与企业经营管理的关系，放在第一位的应该是企业经营管理，企业文化建设应是第二位，企业经营管理决定文化建设，企业文化建设作用与经营管理。
2.质量文化建设与企业经营管理的关系
质量文化是企业文化中最基础的一部分，而质量文化建设也成为了企业文化建设中重要的一部分。我们将质量文化定义为建立在企业物质文化基础上，表现为与质量活动密切相关的物质活动和精神活动的总和。企业质量文化表现在三个层面：
（1）物质行为层面，包括与企业质量工作相关的原材料、设备厂房、员工行为素素质和服务等
（2）组织制度层面，包括与质量有关的组织、标准、法规和体系等
（3）价值观层面，包括员工职业道德、价值观念、行为和态度等
企业质量文化建设持续的作用于企业经营管理过程中，传递建造企业经营管理的氛围，并产生长久影响。首先，通过影响企业员工在质量活动过程中的行为，从而影响企业信誉以及他人对企业的评价，影响企业的社会影响力；其次，质量文化建设还可以通过改变企业经营管理过程中最终产品的质量，从而对效益和管理目标的实现情况产生影响；另外，质量文化建设还可以影响经营过程中员工的自信心和潜力开发，由此可见，质量文化建设在企业经营管理过程中所占的地位不可小觑。
3.企业文化与质量文化的关系
企业文化与质量文化局部重合，企业管理过程中的管理、经营到文化，是一个递进的过程，企业文化的基础部分应是质量文化。
（1）质量文化是企业社会责任的基础
一个成功或者说即将成功的企业，都应把社会责任作为自己的最高宗旨，好比我们的民族企业，将“产业报国”作为自己的最高宗旨，其发展的动力也来源于此。举个例子来说，美国安然公司的倒闭，我们分析其原因应站在企业文化的角度，它的企业文化是以利益和奇迹为首要的，没有考虑到一个企业的社会责任，这种企业文化就将员工“引领”到了弄虚作假的道路上来，为了创造奇迹般的业绩，不惜一切，走浮夸路线，最终自取灭亡。企业大社会责任决不仅仅存在与某个阶段，它应是贯穿于企业经营管理过程的每一个阶段，企业的社会责任是用最小的代价创造最多的社会财富，企业的经营管理过程质量不高，就是用大代价生产价值不高的产品，相反，质量优良，就是大道理用最小的代价创造了最大的财富，可以这样说，企业的经营管理质量是衡量企业是否尽到了自己社会责任的标准。从小的方面来看，质量可以满足消费者的需求，从大的方面来说，质量就是满足社会的需求，企业之所以可以把握对国家和社会的需求，来源于自身的社会责任。
（2）质量文化是企业诚信文化的根基
企业文化的深层内涵是诚信文化，诚信是企业的职业道德，是企业的无形资产，没有诚信，就没有合作，也不能得到消费者的信任，如果失去这些，一个企业也就无法生存。诚信包括两个层次，分别是法律层次和道德层次，这两个层次的诚信，是宣传不来的，都是靠实实在在的质量来争取的。当年张瑞敏当着员工的面，砸冰箱，从此“砸”出了海尔的响亮名声，“砸”出了巨大的市场，正是因为重视产品质量，海尔生产出的产品具备优良而稳定的实用功能，更是因为海尔给了消费者一个承诺。企业的诚信存放在品牌里，打造品牌的上上之策应是主要靠质量，再辅以适当的宣传。
没有诚信也就没有企业的生命，而没有质量也就没有诚信可言，因此，质量是企业的生命，质量文化也应是企业文化的重要部分。
（3）质量文化重视以人为本
市场竞争中的主体是企业，那么可以说，企业文化是市场竞争的主体文化，而市场竞争的核心是争夺消费者和用户。就假想你作为消费者为什么在众多竞争商品中选择某一件商品，大部分人会回答是因为产品本身的质量，消费者因为产品质量而选择购买。由此可见，满足消费者的需要，以人为本才是最重要的。就某种意义来讲，市场上的很多商品的理化指标只是构成质量的要素，其中的人文指标才是质量本身。企业是为人服务的，加强企业质量文化建设，发现和满足消费者的需要，提高产品质量，才能从一定程度升提高企业经营管理过程质量。
（4）质量文化是企业科技文化的结果表现
科学技术是第一生产力，科技进步是提高企业经营管理质量的根本途径，科技进步是质量提高的最稳定的保证，很多产品的质量问题，只有某一环节的科技进步了，才能从根本上得到解决。提高企业科技水平的有效方式是提高创新能力，自主创新。自主创新即本单位自己的科研团队通过与企业合作等方式，吸收接纳外部元素，开发出适合自己企业生产的技术。企业的科技文化是企业生产活动的动力，加强企业科技文化建设的最终目的是提高产品质量，这又回到企业的初衷上，加强质量文化建设，企业经营管理过程质量的提升在一定意义上是科技文化建设的结果。
（5）质量文化是企业管理文化的核心
企业管理文化的核心是质量文化，那么企业管理的核心就应该是质量管理，多年的实践经验表明，质量管理将会逐渐上升到质量经营层面。质量经营的概念分为以下几点：第一是质量管理是企业管理的基础，第二是质量管理贯穿于企业经营管理的整个环节，第三是企业经营状况可以作为质量管理的标准，第四是通过质量经营要把质量效益发挥出来。加强企业文化建设，从某种意义上来说也可以理解成对企业质量文化的建设。
三、如何做好企业文化建设
1.明确企业文化建设的目标与内容
企业文化建设的目标是培养员工共同的价值理念，提高企业竞争力，主要内容是对员工的管理和对顾客的管理以及应对外部各种竞争，再上升一个层次，就是对企业未来发展的方向努力，无论企业要达到怎么样的目标，包含怎样的内容，企业管理人员都应从根本上弄清企业文化建设的实质和目标。
2.整合员工和企业的价值观
企业文化建设的重点是培育企业价值观，能把员工与企业紧紧联系在一起，使员工产生归属感，提高积极性，增强企业凝聚力。具体来说，首先要整合企业的价值观，进行提炼，企业的价值观来源于长期的经营理念，是管理者结合企业发展战略，借鉴吸收优良的文化，有意识的培养的核心价值观；其次，光有核心价值观远远不够，还有懂得宣传，企业应加强企业文化的宣传力度，使价值观念深入人心，成为员工共同发展的动力，有效的宣传同时还能提高企业知名度。
3.加强企业整体管理水平提高工作
企业文化建设工作和整体管理水平的提高是相互促进的，企业应选择合理的管理模式，通过员工满意度调查，实行员工参与管理，激发工作热情与责任心；同时，企业应完善内部管理制度和规范，明确行为准则；另外，企业最终决策者应该认识到企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，高层管理者应积极参与，起到率先作用，带头塑造企业文化，成为企业文化建设的沟通者，以积极主动的姿态参与到各项活动中来。
4.培养创新意识
没有创新精神的企业不可能在竞争如此强大的市场中长久的存活，这样的企业对员工没有吸引力，容易造成人才的流失，对企业而言，应大量培养有创新意识的员工，把自身发展与企业时代特点相结合，结合企业规模、行业性和发展战略，塑造有个性的企业文化。
5.企业文化建设应具备战略意识
一个企业的企业文化一旦建立，将伴随着企业的兴衰发展一路走去，办企业也不是一朝一夕的事，企业文化的建立应该具备战略意识，必然是在企业未来的长远发展过程中，一直能被员工视为动力的文化，成为企业的灵魂，因而，管理者在制定企业文化的过程中应充分结合实际，可以私下做部分员工的调查工作，最后综合得出结论。
6.重视“以人为本”
我们应站在两个角度看待以人为本，第一个角度是以员工为本，视员工为宝贵的资源，不仅只体现在观念上，更应体现在行动上，在制度建设以及员工参与方面加大力度，第二个角度是以消费者为本，企业在市场开发及产品制定时都应在充分做好消费者调查的基础上考虑消费者的需要制定相应计划。
7.充分借鉴
这里的借鉴包括很多方面，企业文化建设者可以借鉴合作企业内部优秀的问文化，也可以借鉴竞争对手管理过程中提炼出的有价值的企业文化，再者，眼光放远了说，不只局限在国内的市场，放眼看看国外有很多我们国内没有的文化，融合中西文化，中西合璧来建立适合自身发展的文化内容。
四、总结
总之，在企业经营管理过程中，提高质量的最有效方法应是建立与之相适应的文化体系，在很多方面我们都可以看到企业文化对员工产生的影响，企业管理者应重视企业文化建设工作，提升管理质量，提高企业在市场经济中的竞争力，吸收中外优秀的企业文化，制定出适合自身发展的企业文化。
参考文献：
[1]刘光明.《企业文化》[M].北京：经济管理出版社，2004.3-26.
[2]张公绪.《现代质量管理学》[M].北京：中国财经出版设，1999.
[关键词]融媒时代 人才 培养 模式 路径
约翰・帕夫利克在《新媒介技术》中说道：“当技术使用了象征性符号或者在一个特殊的社会架构下找到位置，它就成为了一个媒介。”数字传播时代。传媒最本质的变化就是数字化，技术逻辑的推进引发了媒介内涵的拓展。我们所称谓的媒介不再是狭义的大众媒介，而是指广义的电子通讯科技，于是各种借助于数字技术为依托的新媒介如网络媒介、手机媒介、移动视频媒介等充实着我们社会生活的每一个层面。媒介经营管理学科教育的发展是伴随着传媒市场产业化进程不断推进的。数字传播时代，媒介形态的变迁必然导致我们为之进行人才贮备的媒介经营管理学教育经历从内涵演进到市场定位到融合式人才培育等各个层面的全面颠覆。
一、媒介经营管理教育的现实景观
有数据显示，国内共有5000多家新闻机构，各类人才达到55万人，但是其中懂得经营管理的人才不到1％，能走上管理岗位的精英人才更是少之又少。目前全国主要新闻院系多数开设有媒介经营管理方面的课程，如“媒介经营管理”、“新闻事业管理”、“传媒经济”等。名称各异，但也昭示着这个学科的勃兴。同时一些著名院校还成立了专门的研究机构，如人民大学传媒经济研究所，清华大学媒介经营与管理中心、复旦大学媒体管理中心、武汉大学媒体发展研究中心。虽然媒介经营管理专业现在在中国大陆已经开设了博士点，并成为新闻传播学下属的二级学科，但是长期以来其学科设置的大部分是基于新闻传播。我们选取中国人民大学、复旦大学、武汉大学、中国传媒大学等几个有代表性院校的学科建设情况，以考证媒介经营管理教育的现实景况。
“新闻事业管理”已经作为新闻学本科必修课纳入教育部大纲，媒介经营管理教育主要开设在硕士和博士阶段，传媒经济学、媒介经营管理、媒体研究学科的名称没有统一。而且从培养方案来看主要偏重于四大传统媒体，这样的学科设置肯定无法满足在融媒时代传媒市场对人才的需求与供给。
二、“伞式”媒介形态对管理人才的新需求
传统的媒介市场形态是一种媒介生产出一种媒介内容，如报纸售卖的是文字信息，电视售卖的是声音、图象，媒介内容之间并没有什么交融性。融媒时代。数字技术的标准化打破了各类媒介内容生产之间的壁垒，内容生产独立出来成为一个产业链上的上游集群。通过各类渠道分配到各类终端，打破了“竖条式”的媒介结构，弥合出一个统一、集成的数字内容平台，形成新的“伞式”媒介产业链结构。这种新的“伞式”结构链对内容生产带来的直接变革是团队作业取代了单一媒介新闻记者所进行的信息生产与加工传输，团队成果不为某一个载体所独有。载体的使用完全以新闻传播的整体效果最优为目标。从管理学的角度来讲，这是一套最复杂的网状组织结构的管理。每一套新闻产品都对应所有的媒介，每一个媒介都能在成套的新闻产品中获得最适合自己的那一部分。
因此，媒介的组织结构发生如此变化，为传媒组织培养、输送人才。进行人才储备和教育的媒介经营管理学，必定要与时俱进，进行相应地从教学理念到人才培养模式的系列化调整。正如中国人民大学蔡雯教授所说：“融媒时代，媒介需要两种新型人才：一是能够在多媒体集团中进行整合传播策划的高层次管理人才；二是能够运用多种技术工具的全能型记者、编辑。第一类管理人才不同于传统媒体的管理者。他们必须是精通各类媒介的专家，知道技术发展为新闻传播所提供的可能性，知道如何运用这些技术使新闻内容得到更好的表现”。因此，懂新闻传播流程、懂技术、懂管理而且擅长策划是这种人才的必备素质。这种“整合式”管理人才的培养一方面来源于实践工作，在实际中磨练而成：另一方面，也需要我们媒介经营管理学科教育转化教育理念、调整课程设置，为学生适应实际传媒市场作好必备的知识储备。
三、整合式人才培养模式与实现路径
整合式人才不同于以往媒介经营管理教育重在培养复合式人才的教育理念，后者是要求多项技能的叠加，而前者要求是能力的整合。它要求从事“伞式”媒介形态运作与管理的各类人才，首先必须掌握一定的信息技术，对多媒体数字传媒平台上的信息生产、储存、传输、知识共享的流程与经营拥有足够的知识储备。因此，以知识管理为核心的媒介经营管理教育必须在新的市场需求下，顺应时代要求，重新规划自己的教育模式。
1、以知识管理为核心的课程设置
媒介经营管理教育主要是研究传媒市场结构、传媒产品的特点、传媒消费者需求与关系维护，旨在揭示传媒产业与其他产业在市场、在规制、在资本运营上的特殊属性，力图实现以最小的成本为传媒业获取最大的经济效益和社会效益。
因此。经济学和传播学的相关原理依然是媒介经营管理学教育中课程设置的基础，我们应该在大一大二学年开设传播学概论、新闻学概论、产业经济学、微观经济学、市场营销学、制度经济学等基础学科。作为媒介经营管理专业的知识塔基。
而融媒时代。直线式的、单向的媒介形态已经为伞式结构所取代，在多媒体平台上对信息内容的生产与管理的整合能力成为传媒产业链的核心，而这一切需要知识管理学科的相关理论做支持。因此，为适应融媒时代媒介产业发展的新变化，我们必定要增设知识管理课程为新时代媒介经营管理教育的核心课程。知识管理可分为人力资源管理和信息资源管理两个方面，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连接起来，实现知识共享，运用集体的智慧和创新能力以赢得竞争优势。在大三、大四的学习中，我们应该开设数据库原理、数据库结构、网页设计与网站建设、智能、知识挖掘等技术性课程。
而建立在知识管理基础上的媒介经营管理最终是为传媒企业管理服务的，所以在核心课程的设置中还必须开设管理学概论、组织战略与行为学、企业战略管理、项目管理、企业资源计划等必修课程。
而中国传媒的特殊属性。必须要求未来的管理人员熟悉国情与政策理论，所以必须开设哲学、政治经济学、统计学、知识产权法、英语、大学语文等科目作为媒介经营管理教育的边缘课程，这样以传播学、经济学为基础的、以知识管理与企业管理为核心的、以政治、文学知识为边缘的知识结构应运而生。
2、多层级的办学模式
媒介经营管理教育人才培养大致有两种：一类是具有市场开拓意识，懂传媒运作流程，知晓多媒体实务操作的应用型人才，他们可能从事网络策
划、网络营销、现代传媒集团的发行、广告经营以及媒体战略规划等。这类人才可以由本科生或研究生来承担。传媒需要的另一种人才是有一定媒介运营经验的，懂多媒体战略决策的高层次管理人员，也就是在传媒细分市场有专长、或者懂得整体运营设计的高级管理者。或是擅长资本运作的专业人才。对于他们的培养应该是理论加实践的综合成果。一方面我们开设媒介经济学、媒体管理这样的深层次、专业化的博士、乃至博士后教育，培养学生的深层次思考与科研能力，如文广传媒已经开设博士后方向。为自己进行人才储备；另一方面，走向社会，与媒介实体联合开办传媒职业经理人培训教育，培养CKO(知识管理总监)。因此，只有建立多层级的人才培养模式才能满足媒介多元化时代的市场需求。具体的实现路径可以从以下三个方面思考：
――学科交叉培养：即鼓励第二学位教育，让经济管理学专业的学生进入媒介领域，让新闻学专业的学者选修经济学与管理学实现学科融合。在本科阶段创办“2+2”模式，既在本科教育前两年进行经济学和管理学的通识化教育。让新闻传播学、经济学、管理学的学子互相选课，后两年再根据学生的兴趣、爱好进行选择进入各自的学科领域。
――在职培养模式：媒介经营管理教育是一门实务操作性很强的学科，单一的课堂式教育无法满足数字传播时代，多元化人才的需求，所以，应该在现行的人才培养模式中增加在职培养，通过在职教育，为媒介机构的各类人员提供再培育，再提升的机会平台。
――MBA培养模式：数字传播时代，传统媒介和新兴媒介不断融合。制播分离的实施，传媒集团化的推进。媒介产业急需各种资本营运人才和产业经营管理人才，媒介职业经理人越来越多的走进媒介市场，采取MBA式培养模式，就是为满足新时代媒介职业经理人的需求。
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念，对战略有一个深刻的认识，了解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力，认识到人力资源是医院最有价值的资产。
3．医院营销管理
内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论，提高把握中国医疗市场的主观能动性，了解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容，学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。
5．医疗质量与医疗风险管理
内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制，从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。
6．医院文化与医院形象管理
内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争，培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。
7．医院信息管理
内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位，并对信息技术管理方法实施提供实用工具。
8．医院后勤服务管理
内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用，并学会一些具体的后勤管理方法。
9．医院管理创新
内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等，将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位，利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
（1）内容：《加强科室建设，打造优秀团队增强核心竞争力》
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
（2）内容：《医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
（3）内容：《如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
关键词:企业规模 经营管理 分析探讨
一、财务管理是企业经营管理的核心
财务管理的核心地位表现如下：
(一)资产管理
包括资金、存货、固定资产、往来账项等管理内容，各管理部门履行其管理职能往往是从数量的角度，而不是价值的角度来管理。换句话说，他们可能保证了资产的安全和完整，但是无法确保资产的价值。因此，在企业的资产管理中应加强财务管理。财务资产管理应以资产增值为目的，要剔除或压缩那些亏损性和非生产性资产，强化管理和改造低盈利资产、扩张低成本高盈利资产。
(二)企业经营管理
主要包括成本费用管理和盈利能力管理两个方面。产品成本、期间费用及利润，虽然发生在生产、销售及有关部室，但是其高效与否、合理与否，却只能由财务部门提供的财务数据加以合理的体现和衡量。财务管理能平衡好眼前利益与长远利益的关系，运用科学方法进行可行性分析和成本效益测算。利润是企业生产生存和发展的基础，企业一方面要不断拓展新的利润增长点，开辟新的利润来源；另一方面，要不断对现时的利润结构进行分析和调整，尤其要加强和扩大实实在在的主营业务利润，避免短期行为，保证和提高利润的质量。市场历来是机遇和风险并存的，低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业进退两难，所以加强风险管理就显得尤其为重要。
(三)筹资投资管理
在筹资管理中，财务能够平衡筹资成本和财务风险，选择最优资本结构，利用各种强化资金管理的方法和手段，调整资金存量、流量和流速，最大限度地优化资本结构，实现资本增值；在投资的过程中，它能够贯彻优化资本运营的思想，实施资产结构调整和资产重组，使资产合理流动、优化配置，实现收益性与流动性的和谐统一。
(四)综合管理
如预算管理、研发项目管理、内部控制管理、各项费用控制管理等等。
由于财务管理的核心地位，所以对财务管理相关方面的方向性的预测、计划和控制，如果运用得当，会对企业产生良性且深远的影响，而其影响还不仅仅是最终的数据方面，更包括各项流程和人员素质、管理水平甚至是企业文化以及其他。
二、财务管理的职能
一个企业，无论目前的规模、经营、交易，还是当期的收益或者未来的预期，最终都会落脚在财务管理上。那么，既然财务管理在企业经营管理中如此重要，那它具体有那些方面的职能？
财务管理主要有财务决策、财务计划、财务控制等三方面的职能。财务管理的核心是财务决策，因此财务决策是财务管理最基本的职能，财务计划是财务决策的具体化，也是财务控制的依据，而财务控制则是实现财务计划的保证。
(一)财务决策职能
财务决策主要通过调节资源配置和控制财务风险两个渠道为企业经济利益服务。它首先接受各种市场信息，综合处理有价值的信息，并据此设计出决策备选方案，运用各种定性和定量的方法分析各方案对当期及未来期间的影响，然后，充分考虑与决策有关的诸多要素，如有限的资金资源、人力资源，可承受的风险及可接受的内部控制等，将这些影响要素在企业目标的导向下进行平衡。最后，比较各备选方案，选择其中最优的方案。
(二)财务计划职能
财务计划职能主要体现在编制财务预算上，财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是管理人员以对未来经济状况和经济行为的假设为基础，对企业预期的经营成果、财务状况和现金流量所作的预测。而全面预算管理，是将企业战略目标中涉及的各项指标进行层层分解，下达到企业内部各经济单元和部门，约定其经济责任，并定期加以跟踪和评价，利用预算这种手段和方式对企业内部的各种财务及非财务资源进行分配及控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营和战略目标。
(三)财务控制职能
财务控制职能是指在财务管理中，通过特定手段调节和了解企业的财务活动，以保证企业计划财务目标的实现。它不仅仅局限于传统的财务对经济事项的审核监督，而是在企业内部建立一整套全方位的财务监控运行体系。
财务控制的方式主要有：
(1)事前控制，即在财务活动发生之前，通过建立合理的组织结构、科学的职责分工和完善的规章制度，保证财务目标的实现；
(2)事中控制，即采用科学的方法，对财务运行系统进行监督，预测可能出现的偏差，以便及时调整财务措施，消除偏差；
(3)事后控制，即对财务活动的运行过程及结果进行追踪、记录和计量，及时发现实际与计划之间的差异，查找差异产生的原因，并采取纠正措施消除差异，或避免以后出现类似的问题。
传统的财务管理将大量的工作放在财务控制中，并且仅仅局限于对业务发生后的事后控制，比如说财务成本核算，财务账务处理，及阶段性财务分析；财务计划的职能也只能窥见一斑，或者虽有计划，但是计划与实际不进行对比，不分析差异，造成财务计划流于形式，没有真正发挥财务管理的作用；同时也忽略了财务预测。
关键词:金融管理;企业经营管理;应用
金融行业是现代经济发展过程中的一个核心内容，金融行业也是整个市场经济发展过程中的推动手段。新的形势下，利用金融行业的重要资源，对企业的运用管理工作进行研究，进而提升企业的经营管理能力。文章针对金融管理工作在企业的经营管理中的应用进行了有效分析，并提出了一些自己的看法。
一、金融管理与企业管理的基本概念
金融行业，是对资金进行融汇贯通。企业管理工作是针对企业的经营策略，和管理思想，对企业的经营发展战略进行规范和总结，进而能够结合企业外部环境的变化与企业经营发展策略，适时的进行变革和调整，企业经营管理过程中，需要充分利用企业的现有要素，进而发挥出整个企业的最大作用。实现企业经济利益的最大化。
二、企业经营管理过程中应用金融管理的重要作用
(一)金融活动为企业的管理工作提供基础企业在生产管理的过程中，需要先筹集一批主要的资金，在具有一定资金的前提下你才能够进行经营和管理工作，因此，经营管理过程中，筹集资金是十分必要的，金融管理工作主要就是为企业的管理和发展提供这部分发展资金，所以说，金融活动的开展能够为企业的经营管理工作提供前提。企业在经营过程中，主要的资金来源有企业的固定资金、金融市场的融资以及银行的贷款等等。这三项重要的资金来源都能够解决企业的经营管理中的重要问题，进而确保企业管理工作的正常进行，促进企业的良好发展。
(二)金融管理工作能够促进企业正常运转
在企业发展的过程中，由于其是国民经济的重要组成部分，企业的生产活动只能在正常的生产中进行，多数企业需要依靠自身的努力来维持外部环境的发展。当前的市场经济发展的过程中，大部分企业都在挫折中更好的发展，为了避免企业在发展过程中受到的严重挫折，应高积极做好金融管理工作，促进企业生产管理工作的正常开展。
三、当前企业经营管理中应用金融管理的主要问题
(一)大部分企业的收款比较困难
在企业生产与发展的过程中，资金是十分重要的，资金是保证企业正常运行与发展的重要保障。现阶段，在企业经营管理的过程中应用金融管理，存在着企业收款困难的现象，大多数企业相关负责人，不能够对接待单位的资金流动情况形成一个全面的认识，这样就使得企业的大多数资金都不能做到及时回收，进而出现了严重的资金链断裂的现象。
(二)企业金融管理对银行借贷的依赖性
在企业的争产生产过程中，企业的资金来源主要有银行借贷、金融融资以及自有资金等三种主要的资金来源。然而，当前的企业发展中，对银行贷款的以来程度不断加大，企业的固有先进不能得到稳定的流动。与此同时，由于对银行贷款的依赖程度的不断增加，使得企业在国家做出相应的经济调整时，会面临严重的风险。一旦企业不能够有效的规避金融管理中的风险，以至于造成严重的经济不稳定的后果。
(三)没有形成科学的企业金融管理结构
现阶段，大部分企业在经营管理的过程中，都进行了金融管理，但是很多企业在金融管理中都存在着严重的额问题。企业的一大部分流动贷款都不能正常安排和使用，没有建立一个科学、合理的金融管理结构，这就对整个企业的借贷信用产生了极为严重的影响。
(四)企业金融管理手段比较落后
当前，大多数企业在进行金融管理的过程中，管理手段都比较落后，很多企业都未设有正规的管理人员，一些管理人员的金融管理素质较差，他们对金融管理工作并没有形成一个正确的认识，金融管理的手段也是比较落后的，金融管理的过程中，相关人员并没有对财务数据进行有效的分析。
四、加强企业经营管理中金融管理工作的具体措施
(一)企业内部设置专业的金融管理部分
当前，很多企业在经营管理的过程中都加强了对金融管理工作的应用。新阶段，想要加强企业的金融管理工作，就应该开设专业的金融管理部门，在部门内部设置相应的管理人员，企业在经营和管理的过程中，应该对工作人员的职责进行有效的明确，并针对企业的管理工作进行相应的分析与研究，并针对企业管理工作进行风险评估。
(二)规范企业金融预算编制工作
企业进行经营管理工作的过程中，应该对一定时间内的财务管理工作进行有效的规范，这项工作在企业经营管理工作中被称之为企业的预算工作。企业的预算管理作为企业金融管理工作中的一个重要组成部分，它是属于数量化的控制管理工作，这样能将企业内部的所有问题进行归纳，进而整合成为一个科学的管理体系。所以，在企业的经营管理工作中，应该对金融预算管理工作提高足够的重视，进而对这项工作进行规范，这也就提高了对企业内部管理工作的约束力。
(三)提高企业金融管理工作的信息化水平
近些年来，科学技术在不断的发展过程中，各行各业在加强了信息化措施在企业金融管理工作中的使用。企业需要有效提高金融管理工作的信息化水平，在对企业进行金融管理的过程中，需要建立一个比较完善的金融管理体系，并对企业内部比较落后的管理手段积极进行创新与发展，提高金融管理工作的整体水平，这样也就提高了金融管理工作的科学性。
(四)制定一个完善的信用评定规定
企业在进行金融管理的过程中，为了保证企业内部商品的正常交易的有效进行，应该对交易对象进行深入的调查，对企业的产品质量和经济效益进行观察，制定完善的信用评定体系，对企业金融管理中的风险进行评估，这样就避免企业内部出现资金风险，避免造成企业内部资金的流失。
(五)有效拓宽企业金融融资的渠道
当前，大部分企业融资的主要手段都是上市的方式进行，由于当前企业对银行贷款的依赖程度较强，应该有效拓宽企业的融资渠道。企业可以采用间接融资的方式来进行融资，这样就能够让企业能够与银行之间共同享受利益，共同承担风险，这就有效的降低了企业的金融风险，也就提高了企业的金融管理水平，促进企业经营管理工作的有效发展。
五、结语
总而言之，企业在经营管理的过程中进行金融管理是十分重要的。企业经营管理的过程中，应该加强对金融管理工作的信息化程度，并拓宽企业进行融资的渠道，这样就能够有效的提高企业的经济利益，促进企业内部的发展，进而提高企业的核心竞争力。
作者：易流云 单位:湘潭大学
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