时间：2023-07-02 09:53:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程分包管理协议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。
一、电力工程项目分包管理
1.分包管理的意义
电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。①由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。②是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。③总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。
2.工程项目分包管理的必要性
对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。
但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。
二、电力工程项目分包管理中存在的问题
1.分包量过大。有些项目部工程分包部分超过了总包合同工作量的20%，有些项目点上甚至是全部肢解分包，使之成了一个管理性的项目，严重违反了《分包与劳务分包管理规定》之规定，对企业的长远发展带来了严重的负面影响。
2.分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
3.项目分包管理体系法律制度不完善。由于受计划经济体制的长期影响，项目分包管理的发展历程还不长，涉及项目分包管理方面的法律法规比较落后，缺乏系统性和可操作性、法律效力太低而且难以施行。
4.工程分包项目的审批、分包方的选择及分包单价的确定不符合《分包与劳务分包管理规定》的程序。比较普遍的是先进来干着，再慢慢补办项目审批、单价确定及合同签订等手续，有的甚至活干完了等到要结算时合同协议书仍然没有。另外，复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多，往往其资质等级，施工能力及质量进度都难以满足工程需要，严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。
三、提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
1.严格做好限量分包的管理监督。根据《工程与劳务分包管理规定》，项目单位因自身施工力量不足或缺乏专项技术的施工力量，为满足工程施工需要，按规定履行报批手续后，允许对合同中的部分项目进行分包，但不宜超过总包合同工作量的20%，且必须按规定履行项目分包逐级审批手续。
2.加强对工程分包的规范性管理。首先要做到资质审查严格遵循分包评审程序；严查综合实力；必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。其次要加强动态管理，抓好现场代表、技术监督人员选派工作，确保分包工程施工全过程工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。
3.增强分包合同管理。电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。
4.加大对二次分包的管理力度。①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。
5.协管分包。施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。
四、结束语
工程施工分包始终贯穿于电力工程施工的全过程，我们必须对电力工程的分包情况进行深入的分析，并时刻落实好监理管理，不但要完善规章制度，更重要的是在执行力上花费大力气。全方位地开展分包管理工作，监督施工单位严格按照各种规章制度切实执行。同时，面对分包管理中出现的新问题、新情况，要用务实的态度不断研究和探索，尽做大努力地降低建设工程施工分包管理中的风险，使规范的工程施工分包管理真正成为电力工程建设道路上的助推器。
关键词：电力工程；项目管理；分包管理
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0044-02
对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。
1 电力工程项目分包管理的意义
1.1 分包管理的意义
电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。第一种，由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。第二种是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。第三种，总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。
1.2 工程项目分包管理的必要性
对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。
但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。
2 电力工程项目分包管理中存在的问题
分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。
此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。
3 提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
3.1 增强分包合同管理
电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。
3.2 加大对二次分包的管理力度
①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。
②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。
③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。
3.3 协管分包
施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。
4 结 语
根据电力工程项目的具体要求，进行分包管理，实现工程项目的有效管理，具有重要意义。因此，总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划，保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争，也应完善自身制度，提高工程管理的能力，主动接受总承包商的管理，配合工程的总体发展，按时保量地完成电力工程项目。
参考文献：
关键词:工程项目劳务分包管理
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
引言
2003年，我国实行建筑企业资质重组，一批具有资质等级的劳务分包企业进入建筑市场。劳务分包工作已经成为总包工程的一个重要组成部分，劳务成本在整个建筑成本中高达25%～30％。劳务分包工作管理的好坏，会直接影响到总包工程质量、进度、信誉。要把劳务分包管理工作开展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用机制来约束人,用程序来规范管理,依靠管理出效益。
1工程劳务分包管理小组的建立
成立工程劳务分包管理小组是工程劳务分包管理的基础工作,也是项目管理民主集中制的体现。项目部应成立由项目经理、项目党委书记、总工、财务、物资、工程等部门人员组成的分包管理小组,进行明确的职责和权限分工,负责对工程项目的劳务分包工作进行全方位、全过程的管理和监督。对劳务分包队伍的选定、资质营业执照审查、分包单价确定、合同签订、分包工程现场管理、工程计量和财务支付等工作均要进行集体研究,不搞个人定调,不搞“一言堂”,并由一名专职合同管理员负责日常工作。
2劳务分包队伍的引进
劳务分包队伍的引进是工程劳务分包管理工作的第一关。项目部首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、法律委托书等,确认证件是否真实有效,法人委托的时间和营业范围有无超越。同时,根据拟分包的工程项目,以《劳务分包商评价表》的形式,多方考察分包单位的实际施工能力及管理水平。
其步骤有以下几个方面:
(1)工程部、物资机械部、计财部等分工负责对分包单位做深入细致的调查;
(2)对分包单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等方面进行评价,作出结论;
(3)对经评价合格的分包单位建立《合格劳务分包商名册》,报项目技术负责人和项目经理审批;
(4)在《合格劳务分包商名册》中择优选择分包单位。对于资信不可靠,无设备、无资金及公司内通报不准合作的单位,坚决拒绝使用。
表1劳务分包评价内容
劳务分包队伍的引进应由劳务分包管理小组集体讨论决定,任何人不得擅自决定分包单位和利用职权扰乱正常的分包工作。劳务分包商评价表的内容见表1。
3劳务分包单价的确定
工程劳务分包单价的确定是劳务分包管理工作的关键,直接关系到项目的经济效益。在项目分包管理中,每项工程的劳务分包单价的确定和调整,必须经过现场调查研究、概预算分析计算和集体研究3个步骤,同时组织工程部、物资机械部、计财部、办公室、项目技术负责人和项目经理会签,确保每项单价均公平合理,每个过程都有详细的记录,防止私自定单价、调整修改单价等现象发生。
4劳务分包工程施工管理及质量控制
工程劳务分包管理工作的重点是分包工程的质量管理,目的是杜绝分包工程中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。项目部可将劳务分包施工管理全程纳入整个项目质量管理体系中,严格按照质量程序和监理程序进行管理。劳务分包单位按照项目部提供或批准的设计图纸说明、施工技术规范、标准、施工方案等组织施工,接受监理单位和项目部的监督检查。同时,在现场施工管理中,项目部要派驻现场施工员进行现场施工管理,对工程质量达不到技术规范和质量要求的,责令其返工或采取补救措施,直到满足设计和质量要求。分包单位在完成合同的工程,必须通过项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付,这样能够有效控制工程质量。
5劳务分包工程的计量
对分包单位的计量支付要力求程序化、规范化和公开化。首先,对工程验收时,必须有劳务分包单位负责人和项目队、项目部三方人员参加,工程验收合格后须在验收原始技术资料凭证上签字。项目队据此填写《工程计量表》。《工程计量表》详细到里程、项目名称、细目、计算式,项目队技术主管复核,对于超出合同或设计的数量一律要注明,同时上报相关资料。《工程计量表》填写好后,试验工程师、质检工程师依据所掌握的情况认真签署意见,可以或不可以计量,或有其它需要说明的问题,均要注明。计量工程师根据项目队上报的《工程计量表》,依据合同单价进行计量。对于新增或需要调整的项目,均有补充协议或相关纪要;对于工地上的一些合同及特殊情况的验工,均应有当事人详细的情况说明,包括工作背景、内容、效果、价格等。计量工程师开发计量通知单后,工程部长、总工要逐一审核签认,最后报项目经理审核批准,使其环环相扣,堵塞劳务分包工程计量中的漏洞。项目工程部应建立劳务分包合同台账、劳务分包工程计量台账,详细记载每次分包工程计量的金额及数量;各项分包工程总量与自身计量情况对比表,应以台帐为依据,对分包工程实行动态管理,做到“总量有控制、进度有数据、差额有对比”,防止超数量、超单价、超包价计量现象的发生。工程计量表的格式及内容见表2。
表2工程计量内容
6工程款的支付
劳务分包工程款的支付要严格按照程序办事,工程部计量工程师在开具计量单时,同时填写劳务分包工程款支付单,并注明此次计量金额和累计计量金额。机械物资部负责扣除劳务分包单位的材料费、机械台班费及设备租赁费等,交财务部办理工程款支付手续,报项目经理签认后支付工程款。劳务分包工程款支付表见表3。
表3劳务分包工程款支付
向分包单位支付工程款时，总包单位应审查分包单位是否发放工人工资，避免年底拖欠工资事件的发生。
【关键词】 建筑工程项目；分包管理；分析研究
【引言】现阶段，我国建设工程项目存在复杂性程度高、参与人数众多、对环境的影响与依赖较大以及建筑工程造价高、利益有关人员多等缺点，工程项目实施工程中其不确定性程度较大，极容易受到外部环境的影响，比如天气、政策法规以及周边社会关系、原材料价格等都很容易影响着工程项目的进程，工程项目内部的各个利益关联者比如监理、分包商、政府的监理管理部门以及业主、总承包商、供应商等变数很大，所存在的不确定性因素很多。接下来，本文将分析研究建筑工程项目的分包管理策略，希望对有关工作者能有所帮助。
1. 我国现阶段工程项目管理的主要特点
随着我国建筑行业的快速的发展，建筑工程项目的管理方式已经实现了由粗放式向集约型以及现代型的转变。除了一些专业程度要求很高的分项工程必须由专业的分包商完成之外，很多具体的工程施工任务通常还是由工程总承包企业把劳务队与自由机械仪器，自供建筑材料有机组合起来完成[1]。由于很多总承包企业专业化程度较低、劳务队的总体素质也不高，企业需要花费大量的资料与人类投入至劳务管理中，直接导致管理水平没有得到有效的提升，因为缺少完善的专业性承包机制，使得现代的工程项目管理工具没有得到很好的运用。
2. 建筑工程项目分包管理策略研究
2.1 建立健全管理体系，完善管理机制
每一个企业，应该建立起项目分包管理的组织，将协作队伍的管理归类于职权管理的范畴，实施系统策划以及长远规划，确立以人为本的管理策略。工作责任细分，将部门于分包协作人员管理的智能以及相关工作人员的职责明确好，依据管理的流程将其制度化，以及管理手段的程序化。将全协作人员管理的一体化文件建立起来，其内容应该包含队伍的引进、民工的教育培训以及日常生活管理和权益的保证，另外还需要对分包施工的工程加以控制。只有这样才能形成于协作队伍与分包工程管理中的制度体系与工作机制，以此给协作队伍管理以及分包工程项目管理提供制度与组织保障，最终才能有效的促进工程项目分包管理结构协作队伍以及分包工程工程项目管理的规范化运行。
2.2 严守市场准入，并严格队伍引入
2.3 不断加强过程管控，并强化施工的管理
实际上，分包管理为一项系统工程，将合格的或者优秀的分包队伍引入，只是把守好门槛的问题。主要的还是要对项目在施工过程中实施合理、科学管控，以此保证分包队伍于施工工程中履行好合同的承诺，最终维护民工的正常生活与生产秩序。健全科学有效的内部控制体系，强化对工程的控制，以此保障质量管理能够可持续改进。项目工程企业成立工程项目质量的管理部门，能够对整个的工程分包项目的施工质量实施全面系统监控，同时也强化协作队伍。工程项目施工现场一定要严格依据先初检、再复检、最后终检的梯级检验制度。
在分包商与承包商进场之前，一定要依据企业分包管理组织编制出的总进度计划以及周计划和月计划编制其工程分包项目的计划。此进度一定要符合企业的进度计划，且综合考虑机械设备计划、劳动计划以及材料计划[3]。所有计划完全确定之后需报企业的分包管理组织与监理进行审查。另外，分包商与承包商还应依照工程的进展情况，将每月以及每周的详细计划确定好，并及时报于总承包商。对于计划执行与延期的责任需在协议中明确，而对于因为人为因素导致计划执行不到位，甚至导致工期延长的，需依据企业与分包商相关的责任实施赔偿。
2.4 提升专业化程度
专业化程度的提升，能使得总包向管理方向的分化，同时分包商则向着专业性施工的分化。致使总包对于分包而言依赖程度要增强，很多的详细施工任务需要寻找分包商共同完成。而分包商则要更加注重专业性的核心竞争力。
3.结束语
将企业的分包管理工作管理好，不但可以增强企业于市场中的竞争力，降低生产成本，提升企业形象，同时还能有效的规范好我国的建筑市场。现阶段，随着我国市场开放性的程度越来越高以及国外优秀企业的进入，企业在建筑市场上的竞争力还会进一步加剧，所以企业一定要扬长避短，以此提升自身的价值以及在市场中的分量。完善与规范建筑工程项目的专业化承包体系，为建筑市场发展的必然趋势。
参考文献
[1] 贾广社杨守华曹丽. 基于业主方的大型建设工程项目管理成熟度模型研究 [J]. 项目管理技术.2008（07）
关键词：建筑施工；总承包；管理现状；改进措施
中图分类号：TU7文献标识码： A
1、施工企业及建筑施工总承包管理现状
自改革开放以来，广州的建筑业取得了突飞猛进的发展，为广州的经济建设做出了巨大的贡献。据统计，广州的国内生产总值从1979年到1998年的年平均增长速度为14.27%，而同期广州建筑业的生产总值平均年增长速度为18.58%，比总体高出4.31个百分点。近几年，广州的建筑业整体上仍保持了稳定的发展势头，建筑业增加值不断增长，可作为建筑业的基本构成单元的建筑企业却出现了效益下滑、亏损面加大的情况。
2、施工总承包管理模式
由总承包部组建“项目总承包部”，代表施工企业对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。
近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式:平行承发包模式、项目总承包模式、施工总承包模式、施工联合体模式、施工合作体模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工。因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM模式及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。
3、建筑施工总承包管理的实际问题
3.1建筑施工总承包管理人员素质不高
当前能够完全适应建筑施工总承包管理的人员存在数量上的不足，在现代科技、现代管理技术、英语等多重重要基础素质上，建筑施工总承包管理人才都有着或多或少的欠缺，导致人才出现素质和能力上的不足，难于适应建筑施工总承包管理工作的需要。
3.2建筑施工总承包管理组织结构不合理
受到传统机制限制，在建筑施工总承包管理过程中，管理企业存在着部门分割和行业分割的实际问题，导致一个企业内部难于形成协作化，更不能以专业化的方式达到对建筑施工总承包管理的提升，这种组织结构的不合理严重影响建筑施工总承包管理的质量。
3.3二级市场开发不力
我国在适应建筑施工总承包管理时有一个不成文的规定，就是结构工程必须要有建筑施工总承包管理企业独立完成，这样就会造成建筑施工总承包管理二级市场出现各种人为的障碍，出现对二级市场的开发问题，进而不能实现建筑施工总承包管理的完全价值。
3.4管理责任不落实
由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，最后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
4、施工总承包管理的方法和手段
4.1目标管理
目标管理是一种主动的管理方式，也是一种追求成果的管理方式，总承包方在总承包管理过程中，将对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包商进行管理。
4.2跟踪管理
总包方在进行目标管理的同时，在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改。
4.3平衡协调管理
实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。
4.4制度管理
根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度。
5、加强建筑施工企业总承包管理的方法及改进措施
5.1调整企业组织结构，减少总承包企业数量，组建大型建筑施工企业集团
抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级的企业，只能承担与其资质、规模相一致的工程。小马不允许拉大车，大马拉小车也要制止。国家对大企业应给予优惠政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。
5.2理顺总承包管理机制，明确总分包责任
实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制:集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部门是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好以下4个方面的协调工作:
（1）社会及周边环境的协调:主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主委托的有关工作。
（2）设计协调:在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。
（3）设备采购协调:主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。
（4）其他协调职能:保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。
5.3严格质量责任及总工期控制
依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案等。
5.4重视工程索赔管理，规范业主行为
搞好索赔工作是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
结语
总承包管理能力的高低直接决定了一个工程项目的施工成败，可以有效地加强项目整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。在工程实践中，建筑施工总承包管理难免会出现新问题，随着建设体制改革的不断深入，建筑施工总承包管理将不断地充实、调整、提高和完善。
参考文献
[1]阮连法.建筑企业管理学[M].杭州:浙江大学出版社，1999.
[关键词]总承包施工；分包合同；劳务；安全管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0075-01
1.对项目总承包的概述
实践表明，实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。
实施施工总承包管理的优势很大，总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时，对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。
2.施工总承包管理的原则
一般来说，施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。
3.施工总承包安全管理的建议与体会
3.1 总承包劳务分包合同的签订与实施：合同的安全
总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。特别应当指出，还有的分包合同中约定的变更调整、结算条款等严重不当。作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、价格及结算方式、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。
另外，在施工中劳务分包队伍的管理上，应该严格认真做好几项检查工作，如：（1）对劳务分包队伍的《施工组织设计或方案》进行审批。审批时应考虑劳务分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和劳务分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求，是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向劳务分包单位提出，要求给予完善。（2）核查劳务分包队伍的实际进场人员和小型施工设备，若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出。（3）对劳务分包工程的施工情况进行监督检查。（4）对施工工序质量的监督检查，在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序。（5）现场施工人员的监督检查，施工企业督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员。若发现有不符合要求的人员，应勒令劳务分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。（6）施工机械设备使用的监督检查，施工企业的管理人员应对劳务分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查。（7）安全文明施工的检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
3.2 总承包劳务分包安全管理：人员的安全
建议：（1）注重强化总包企业的职能和权力.总包企业要从分包企业的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度，另外，还要利用社会现有的各种资源加强对分包企业的控制力度。我们建议：1）分包企业的选择。总包企业要有一套完善的管理模式即收集和建立各种分包企业的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包企业要首先排除在外。2）经济上加强控制。在经济上加强控制是指在签订分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包企业不能按要求履行安全责任时，总包企业可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产（2）不断提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。在分包施工中，安全生产的真正主体是分包企业，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包企业的安全生产条件，规范分包企业安全生产行为，明确和落实分包企业的安全生产责任。我们建议：1）落实安全生产责任。分包企业要将自己的安全生产管理责任制层层落实，并在和总包企业沟通后制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确各层安全管理考核目标，严格要求员工不能只凭主观感觉估计是否有危险。一切行为必须照章办事，养成遵章守纪的良好的劳动习惯。2）规范安全生产行为。组织开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高重要岗位的安全意识，把建筑安全政策法规与安全行为转化为自觉行为规范，从而降低事故发生率。3）改善安全生产条件。加大对安全技术研究的投入，提高对新技术、新工艺、新材料、新材料、新结构等复杂问题的危险预测和预防能力。建立重大事故应急救援处理预案，最大限度地降低事故带来的经济损失和减少人员伤亡。
【关键词】工程承包 合同 分包管理
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2.建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分
包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
四、结语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。
1某石油化工项目EPC总承包模式
就该公司石油化工总承包项目的运行实践而言，在EPC总承包管理模式之下，承包人自身各部门之间具有较强的约束力度，从而增强了承包项目管理中设计、施工等各环节的协调与控制力度，减少各环节之间的矛盾产生，从而使工程的进度满足要求。然而在该模式之下，首先需要总承包商与业主之间进行沟通，再由总承包商与分包商之间进行沟通交流，之后再由分包商与其他供货商、监理等进行信息沟通，不仅减慢了信息的传递速度，同时这种复杂的沟通机制还非常容易造成信息的失真，且无法满足石油化工项目信息的动态变化的要求，甚至造成工作衔接不顺。此外，就该公司石油化工项目管理实践来看，运用EPC总承包模式，存在着各类项目部：总（分）承包商、业主、监理项目部等，各管理界面交叉重复，且各项目部之间的管理管理相当复杂，现场施工中出现的许多问题需要进行逐级传达，管理的效率与质量受到限制。基于此，在充分发挥EPC管理模式优势的基础上，探寻优化对策，完善其管理功能，则成为了石油化工项目管理中面临的迫切问题。
2EPC总承包模式下石油化工项目优化对策
针对该公司石油化工总承包项目在EPC管模式下出现的各类问题，在项目运行实践中，可将伙伴关系管理模式有机引入到EPC总承包模式之中，即以合同为媒介，使项目各方在共同目标与利益的维系之下建立工作团队，并在此基础上建立起有效的沟通与协作机制，使项目运行过程中的各类问题能够实现快速传递，并通过协作沟通及时拟定解决方案，从而实现利益共享、风险共担。在EPC总承包管理模式中，积极引入伙伴关系管理模式，也就意味着总承包商、分包商、业主、监理等各方在共享资源与利益，合理分担风险的基础上达成了一种协议，在项目管理中通过及时沟通，防止信息不畅通产生的诉讼与争议。伙伴关系管理模式的加入，充分弥补了该石油化工项目在EPC总承包模式下的缺陷，总承包商及其之下设备商、供货商等与业主在相互信任的基础上，为实现“双赢”而建立伙伴关系，并根据签订的合作协议，在项目管理运行实践中，定期组织召开会议，畅通沟通渠道，并在建立起来的工作小组的组织协调之下，明确各方的职责与权利，使石油化工项目中的各项工作都能够实现有机衔接。同时，在工作小组的协调之下，合理调度各项目部的人员，实现各项目部人力资源的优化配置，实现人力资源的高效利用。再次，采用总承包模式与伙伴关系模式相结合的方式实施石油化工项目管理，各方受签订的协议的约束，为实现自身的利益目标，会不断加强自身的学习，提升自身业务水平，以更好地完成各项工作，创造出更大的经济收益，不仅利于工期的保障，同时还可促进石油化工项目在以最小的成本的基础上创造更大的收益。此外，在EPC总承包模式下引入伙伴关系模型，业主可积极加强与各合作方的合作，利于项目管理中承包商单词选择的风险，同时通过有效的沟通与必要的监督，石油化工项目的工期、施工质量与成本都可得到一定地控制，使单独运用EPC模式的风险降低。本文来自于《中国石油和化工标准与质量》杂志。中国石油和化工标准与质量杂志简介详见
3结语
当前，我国石油化工工业迎来了其关键发展时期，既面临着的机遇，也存在着严峻的挑战，石油化工企业要从各工程项目的实际出发，在推进EPC总承包管理模式的同时，探寻其优化管理对策，如积极引进伙伴关系管理模式，充分发挥总承包管理模式的优势，弥补EPC总承包管理模式的不足，实现统筹协作，促进我国石油化工工业的持续发展。
作者：刘韬 刘美磊
关键词：工程项目；施工管理；分包模式；应对措施
1建筑工程项目管理特点
建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和 影响 都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边 社会 关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
2分承包管理模式
2.1发包模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
2.1.1公司集权式的发包方式这是 应用 较为广泛的分包发包方式。
2.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2.2合同管理（分包）
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
2.2.1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定 内容 。
2.2.2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而 计算 出的合同的价格的发包方式。
2.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。
（1）分包计划由总包商拟出。
（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有 法律 效力。
（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用;③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。
（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
2.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
3分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
31工作的特点
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。
3.2面临挑战
总分包协调项目总分包之间是由合同这一 法律 关系来确定的权利义务关系，与 企业 内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良 影响 。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
4实践中分包管理常见 问题 及应对措施
41分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范。
4.2由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
4.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
4.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。
4.5总包商逃避自身义务，一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。
5未来建筑工程项目分包管理模式
5.1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
5.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
5.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
5.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
1．工程项目特点
（1）是多年来公司承接单体最大的医疗工程；工程规模大，施工场地小，并位于市中心，交通拥挤，结构工程造价一次性包死，市场变化大，风险较大。（2）专业复杂、配合单位多，医疗设施齐全，设备先进、科技含量高。同比常规公建增加了洁净、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防辐射及无障碍等特殊要求；设置了专业性强的物流传输系统、净化系统及先进的智能化控制系统等。（3）工程由两个设计院共同完成，装饰工程优化设计量大，质量要求高。专业分包近30家，均为建设单位直接分包，施工总包管理难度大。
2．工程管理难点
（1）专业复杂，分包单位多。具体分包有：建筑结构工程、给排水，动力照明，通风空调，消防，弱电、智能化，电梯，自动扶梯，物流传输，医疗气体，净化工程，幕墙，室内装饰装修，标识，屏蔽和防辐射，市政供电，景观照明，网络控制，制冷，发电机组、直引水，橡胶、塑胶地面，石材供应，网络通讯，医疗设备供应等。（2）工程建筑智能化系统应用多、水准高，具体如下：①通讯网络系统(护理呼叫系统、电子叫号系统、大屏显示系统)；②办公自动化系统(网络信息点、电话共2400个)；③建筑设备监控系统(包括楼宇自控、公共照明、变配电、制冷机组及新风机组)；④火灾自动报警联动系统(1850个探头、公共／紧急广播系统共12路)；⑤安全防范系统(含电视监控、防盗报警、停车场管理、门禁系统、巡更系统、可视对讲系统)；⑥综合布线系统(弱电、有线电视、电话)；⑦智能化集成系统：⑧防雷及接地；⑩ICU、CCU系统(重症监护)：净化工程；⒒物流传输系统等。工程具有专业复杂、功能齐全、配合单位多，标准高、影响大等特点，对一个公司直属项目部来讲是个极大的挑战，且专业分包均为建设单位直接分包，与总包单位无合同关系，如何提升总包管理力度、实现高效、完善的施工组织管理是工程的管理难点。
3．工程管理目标
结合工程特点及合同承诺，工程管理目标为：质量：分项工程合格率100％，确保“长安杯”力创“鲁班奖”。环境：废气、废水、噪音达标排放，废弃物分类管理，施工现场目测无扬尘。文明施工：创建“省、市级文明工地”。安全：杜绝重大伤亡事故，避免重伤事故，安全达标合格率为100％。工程成本：工程成本降低率1．8％。
4．管理对策
管理对策1：组建优秀项目团队，对工期、质量、安全、文明等施工控制由总包负责做出管理策划并经监理、业主审定颁发实施。组建总包、监理、业主组成的核心领导小组，三方积极配合、严格管理。
管理对策2：会同业主、设计及监理对国内大型医疗建筑参观考察，适时向业主积极主动地宣传、介绍目前建筑业新技术的应用情况及应用新技术将为业主带来的预期经济和社会效益，充分调动业主创优、创新意识。始终做好事前策划、事中控制、事后总结提升等工作。
管理对策3：对深化设计内容及效果等，以总包牵头坚持策划先行、样板引路制度，并同监理及业主组成创优领导小组。适时组织对省内外优质工程参观学习，坚持走出去请进来的思路，集百家之长，精心组织、精心施工，严格实施过程控制。
管理对策4：对业主直接分包单位，充分利用业主给予的工程进度款审核权，增强总包管理力度。管理对策5：加强质量、安全及文明施工日常现场检查工作，实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台。每周评比总结严格奖罚管理。
5．实施过程控制
实施1：作为总包单位在中标后便严格按照公司管理体系文件及项目管理规范，组建了以优秀项目经理为首，具有丰富理论及施工经验的专业技术人员组成的项目团队。在各分包单位进场施工前，总包依据项目管理规范及创优工程要求编制了详尽的《总包管理规划》，明确工期、质量、安全、文明施工等要求，并经监理、业主审定颁发实施。进度计划管理：•进度计划的编制由项目生产管理组负责。首先由总包编制施工组织大纲和总进度计划，分包单位依据总进度计划完成各自分部、分项工程进度计划。由总包汇总形成初稿后，根据各方意见再进行修订。•进度计划的检查与调整在总进度计划基础上，要求各分包单位制定周计划和月计划。每周进行检查并在周监理例会上讨论。每当发现实际进度与计划进度有偏差，找出原因及时采取有效措施满足工期要求。•进度计划的执行与控制实施过程中除总包组织分包单位进行日巡查外，每周进行由监理组织的大检查，同时实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台，以使各单位获得有效的数据，及时进行控制。沟通与管理：分阶段会同业主及监理对分包单位适时进行优质、高效、创精品工程研讨会，以座谈、播放优质工程录象、组织分包单位参观学习等形式很好地进行了沟通，统一了思想，为实现工程预期目标奠定了良好基础。在工程建设过程中以总包牵头建立健全各项管理制度，通过每周监理例会和每天的总包管理例会与分包单位进行充分沟通，同时组建以总包、监理、业主组成的核心领导小组，期间三方积极配合、严格管理。
实施2：在结构工程封顶前期，我们主动提出合理化建议，并充分利用网络信息平台，会同业主、设计及监理对北京友谊医院、北大医院、肿瘤医院、上海华东医院、湖南长沙湘雅二院、广州中山医院等国内知名医疗建筑参观考察，使业主亲身体验了生物医学技术的发展，以及新材料、新设备、新技术等的应用，并进行对比研讨，充分调动了业主创优意识的主动性。对后期的深化设计、实施过程精品管理奠定了良好基础。在实施过程精品的施工管理中，为保证实现医院建筑的洁净、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防辐射及无障碍等的特殊要求，同比常归公建采用了结构超长无缝设计与施工、天然橡、塑胶地面、新型软膜天花、内墙抗倍特板、走道防撞扶手、石材地面无缝施工等十项新技术及多项改进技术，通过新技术应用共计取得经济效益约327．26万元人民币。医院装饰均采用“环保型”产品，其废弃物处理、废水排放均做到了洁物分区，洁污分流，医患分流。经过严格管理最终实现了西北地区功能最齐全、自动化程度最高、单体手术室手术间最多的综合性医疗建筑的施工总承包任务。
实施3：工程由两个设计院完成，根据业主要求后期装饰工程二次深化设计量大，在生物医学技术高度发达的今天，医疗各科室的需求日益剧增。同时力求为患者、医务工作者提供一个现代化管理系统和良好的诊疗环境，建筑装饰档次高，装饰材料均采用“环保型”产品。如何将近30家分包专业科学合理、系统性的统筹设计与施工是一个艰巨的任务。期间我们会同业主、设计、监理、分包等，在吊顶排布、室内外整体装饰色彩、材料选择及细部节点施工上进行了大量的可行性探讨与工程实体样板。由于专业复杂、工序交叉多加之医院科室要求的变化，仅吊顶排布经过数月方完成精品策划。同时在策划前及方案对比中，由总包牵头有针对性的组织对省内外优质工程参观学习，集百家之长。在实施过程中对每道工序均先进行样板施工，经创优小组验收符合要求后，方可进行大面积施工。通过精心策划、精心施工，严格实施过程控制，其石材幕墙，安装牢固、施工精细，石材颜色和谐自然。吊顶排列规范、美观，室内506个卫生间施工精细，无一渗漏。内墙装饰抗倍特板，88均通过电脑放样，超长的主接墙面，平整顺直，板缝均匀清晰，笔直美观。花岗岩石材地面平整、光洁、无接缝差等，最终实现了规范、美观的工程效果。
实施4：工程专业复杂，各专业均为建设单位直接分包，分包单位近30家，与总包单位无合同关系。其中幕墙工程、净化工程、消防工程、智能化工程及三个标段装饰工程等分包工程量大，且分包单位实力较强。因无合同约束及专业的特殊性等原因，总包管理指令往往得不到及时落实，工程款也由业主直接支付。针对这种情况我们及时同业主进行沟通，为了更好地控制和管理分包单位，我们争取到了对分包单位进度款审核权，并在业主预结算管理办法中给予确认。通过控制专业分包的工程进度款，大大加强了总包管理的执行力，管理效果也得到有效控制。
实施5：在分包单位进场前，我们依据项目管理规范及公司三合一管理体系文件要求，编制了总体质量规划，制定了项目安全技术总体安全保证计划及文明工地实施规划。分包单位进场时，我们会同监理、业主责令各分包单位完成了专业质量策划，分部、分项工程的安全施工措施等，并且与总包签订了施工质量协议、安全生产协议、文明施工协议。经与业主沟通在协议中明确了总包处罚权利，如违反要求经监理核实在当月进度款中给予扣除，该项资金作为进度措施费之一。实施过程中除总包组织分包单位进行日巡查外，每周进行由监理组织，总包、业主、分包方参加的质量、安全、文明、进度大检查，同时实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台，每周评比总结严格奖罚管理。
6．成本管理
在工程建设过程中，我们对成本管理采取了实施全过程成本管理及建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。扭“亏”争平。在结构施工中造价一次性包死，由于钢材价格变化，经核算仅钢材一项将亏损近300万元。针对此情况，我们与业主多次沟通协商，认真分析业主的招标文件，招标答疑、工程量清单及合同。采取多种措施以优质的服务、高效的管理和优质的工程实体，促使业主对钢材进行了二次认价，挽回了损失。以“缺”补收。在装饰阶段我们争取到了门窗工程、新型轻质隔墙工程的施工，通过业主委托总包组织考察、共同招标等方式，我们获得了一定的利润。以“变”增收。针对工程深化设计量大的特点，新增项目可重新报价，通过变更设计，采取及时签订补充合同和及时签证等工作获取利润。以“控”节支。在认真做好变更的同时，建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，将成本降低目标分解到人，严格执行分包及物资招投标采购制度及限额领料制度，减少支出。在与业主总包合同中明确收取分包一定比例的管理费，增加项目收入。通过上述成本管理措施，有效地控制了成本，获得了一定的利润。
7．实施效果
西北医院医疗综合楼工程于2006年2月25日开工，2008年12月28日竣工，整个施工过程处于受控状态，期间无质量、安全、环保事故发生。通过了竣工验收，质量合格、观感质量好，顾客非常满意。在竣工投入使用前，经过权威机构的室内环境卫生检测，各项检测指标均达到或超过我国的相关标准，最终评价为健康建筑物。该工程自始至终实施过程精品管理，工程结构安全可靠，先后取得了省市级文明工地、省市级结构示范工程、省级QC小组活动一等奖，国家级QC小组活动二等奖及国家级科技示范工程并达到国内领先水平，获得了全国建设工程优秀项目管理成果奖。目前正在申报“长安杯”、“鲁班奖”工程。
作为中国冶金工业的开拓者和建设者，中国十七冶集团经过五十多年的发展和壮大，先后承建了多项影响较大、效益较好的标志性建筑，成为国家基本建设战线上一支远近闻名的生力军。近几年，随着国家经济的发展，基础建设项目投资加大，公司市场订单日益扩大，承接项目日益增多，自有施工资源难以满足做强做大持续发展战略，在这种情况下，公司科学有效的借用分包资源，通过风险的规避和防范，在工程项目上实现了“一低三高”的核心竞争力。但是，工程分包是一把“双刃剑”，方法不当、管理不善会产生一系列风险。
二、分包成本风险的管理体系建设
为了规范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出台了《分包管理办法》、《加强专业分包风险防范条例》等。十七冶集团将分包工程管理全面纳入公司管理运行体系，以工程项目为依托，以安全、质量、成本控制为主线，建立与之相适应的分包工程管理体系，依法维护企业的经济利益、市场信誉和发展战略，规范分包行为，规避经营风险，实现了合作共赢、长久发展。
1.对分包单位的制度管理
分包单位管理对于工程分包具有很大的影响，因此，对于分包单位的选择和甄别非常重要。在对分包单位的制度管理中，十七冶集团所采取的方法是分包单位参与分包工程的公平竞争市场化运作，并与公司内部要素单位享有同等权利，培养长期合作关系，构件一体化战略。公司通过项目综合管理系统的分包信息管理平台，广泛构建外协市场信息系统动态管理数据库，并且明确问题分包单位的处理办法；公司建立分包供方信息系统，实行定期考核筛选；选用分包单位优先在公司分包供方信息库中选用，对信息库中无符合要求的单或特殊需求的分包单位，由所在二级板块公司公开招（议）标，由二级板块公司项目监管部组织有关部门考察评审，考察的内容主要在分包的“三证”资质、财务实力、施工业绩、顾客满意度、工资发放、特种作业人员资质等，既考察其工程业绩和资质，也考察其社会贡献和影响力。对分包价格、资质能力和施工经验赋予一定的权重和分值，针对项目施工的特点和要求，综合考核，择优录用分包单位，同时按照公司审批程序纳入公司合格供方管理体系。通过对分包单位的制度管理，有效的减小了因分包单位选用不当而增加的成本风险。
2.对工程分包合同的制度管理
分包合同对于规范分包单位行为、维护公司利益具有非常重要的作用，对此，十七冶集团明确了工程分包合同的制度管理，形成了从合同的签订到合同的履行以及合同执行过程中闭环管理。未签订分包合同和安全协议不得进场，分包合同使用统一格式，签定合同需经公司项目监管部、经营计划部、财务部、法务部等相关部分评审后，项目部方可与分包单位签定合同；分包价格必须在公司标价分离的基础上，经公司经营计划部审核认定。根据工程量的大小和任务划分，分包单位需交纳一定数额的履约保证金，作为对质量、安全和现场管理的控制担保。项目实施前，项目经理部必须编制分包施工方案作为项目施工总规划的重要组成部分，报公司项目监管部备案；分包合同需明确界定分包专业、范围、价格、支付等，严格按照《建筑法》、《合同法》等法律法规和公司合同管理有关规章制度，由公司经营计划部审核备案。
3.对分包施工过程的制度管理
对分包队伍的选择及分包合同的管理对工程项目分包综合管理而言只是一个前期基础层面的保证，而如果要真正将分包成本风险降低到最小，必须强化对分包施工过程控制。基于这种思想，十七冶集团制度明确要求项目部必须将分包单位纳入项目统一管理，落实预算+责任的管理制度，杜绝“以包代管”现场。分包单位必须满足项目部进度、质量、安全和“三标一体化”体系有效运营。项目经理部总工负责组织相关部门对分包单位进行合同交底和技术交底，编制和落实安全专项方案，界定任务分工、具体工作方式，重点是技术、质量、安全及进度目标控制、农民工管理及工资发放等。严格控制现场分包签证，特别是“软签证”，要有现场工程部、经营部、物供部等联合签字，施工副经理、项目总工和项目经理签字后方可纳入对分包的批量和决算。
三、规避分包风险方法措施
1.对分包管理行为规范
在具体分包行为实施过程中，公司实行动态管理，定期考察评定顾客满意度，对优质优秀分包商给予精神和物质性奖励，评定星级分包商，培养成为公司长期合作伙伴，落实分包登高计划；对不良分包单位商及时进行任务调整和清退，对公司造成经济损失和恶劣影响的分包商列入“黑名单”，并通过网络信息系统实现集团内共享。对任何类型进入的分包队伍，不问背景和来历，公司坚持“只给机会，不给优惠”的原则，做到一视同仁，企业利益至上。
2.对分包支付流程的控制
为了将分包风险降低到最低，公司规定各项目部严格按照合同约定，结合工程分工单、主材领用情况控制工程款的支付。工程款支付前，必须办理完备的相关手续，根据分包单位月度工程报量和工程进度款审批程序及业务流程，从计量、计价、复核、审核、批准等方面控制。工程款必须支付到合同签订的主体单位，防止法律风险；设立项目专（兼）职劳务员，监督分包农民工工资的按期发放，维护农民工利益和社会稳定。当分包队伍在施工现场发生安全事故后，根据安全协议分包商应负责处理一切相关事宜和承担损失。
2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：
一、以管理创效为依托，强化规章制度建设
以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。
1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险
抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。
一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。
二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。
三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。
四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。
五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。
六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。
七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。
2、项目前期测算
项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。
3、材料核销
项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。
4、开展经济活动分析
项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。
5. 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平
加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。
一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。
二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。
三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。
四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。
7、项目部引用的劳务
项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。
项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。
8、确保农民工工资发放到位率
为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1.5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。
9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理
按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。
二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质
经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。
1、提高法律事务的体系建设
针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。
在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。
3、开展绩效考核工作
项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。
