时间：2023-07-03 17:56:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业销售策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
当前，软件界在探讨中国软件产业国际化的问题，如何提高国际竞争力，如何开拓国际市场，在国外市场建立产品的销售服务渠道，如何赢得海外客户，将产品交付和实施成功？
现实情况是：现阶段在中国大陆，有多少家国际化的企业：海尔、TCL、联想？更不用说在整体规模实力，以及竞争力较弱的国内软件业界。用友到日本设立分支机构就是走向国际化了吗？前阶段金蝶的徐少春、金山软件的雷军都承认公司还算是小型软件企业。
与此相反的是，如今，几乎所有的世界领先软件企业都已敲开了中国市场的大门，他们在中国设置研发中心，并带来了大量优秀的产品、技术和解决方案，中国市场已经变成了一个国际竞争的市场。国内软件市场国际化，是对国内本土的软件厂商很大的挑战。
我个人认为，如何在越来越激烈的国内软件市场，占有足够的市场份额，这才是最重要的事。只有成功的市场销售策略，才能造就成功的软件企业。如世界顶级的软件企业-“微软”，以及SAP、ORACLE等国际化的软件企业。
一、 对于市场来说，建立、培训、支持、管理渠道，共同发展、实现双赢至关重要。
渠道就是连结你的产品/服务与你的客户的通道。如果渠道不通畅，或没有战斗力，或相对竞争对手，您的分支机构没有竞争力，那么即使市场宣传、推广活动做得再好，客户也不会购买您产品/服务，市场工作也无法产生效益。
以华东地区某知名的企业管理软件供应商为例，03年原有20几个子/分公司，实际上大部分的分支机构，完全没有战斗力，且相对竞争对手，缺乏竞争力。总部对分分机构的培训（销售、实施服务）与支持（售前或售后）很少，只是在举办市场活动时，才有总部的领导下去发表一些演讲或谈话。分支机构看似很忙，经常到处与潜在客户交流，演示，提供所谓的解决方案，但3个月到半年下来，一单未签。即使签了几个小单的，因为实施服务跟不上，用户抱怨太多，软件服务款难收。导致人员涣散，销售或实施队伍人员异动，总部也不轻易撤销分支机构，只好加大资金投入（烧钱），或更换管理人员，最后撑不下去了，只好关门。因经营绩效太差的缘故，在04年通过整顿后，只剩下7-8个分支机构。
但是当我有幸与此公司的销售总监，以及人力资源部负责人进行交流时，他们口口声声地表示：我们公司品牌响，知名度较高，公司及领导也获得很多荣誉，公司管理制度非常完善且规范，且各种培训较为到位，且执行也很到位，经营绩效也较为理想！我个人认为：这是软件企业的中高层管理人员，对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！
软件企业的分/子公司的销售及实施服务都有问题，如何对区域的商或经销商，进行培训（产品、销售、实施服务）以及支持（售前、售后）。对于市场来说，建立、培训、支持、管理渠道，共同发展、实现双赢至关重要。
二、对于销售来说。建立以售前顾问为核心的销售团队，规范销售流程，确保企业绩效，实现软件企业的持续稳定发展！
首先，软件企业必须与潜在客户达成共识，并明确一个问题：我们的企业用户，为什么要上ERP？这是WANT（是否需要）的问题，还是MUST（必须）的问题。
答案是：ERP是企业经济效益的解决方案，通过选择实施ERP，优化企业管理，提高企业竞争力，帮助企业实现最大化利润。
为什么？因为对企业（客户）来说，除了利润（利益），什么都是假的！！！
接下来的问题是，当前软件销售最大的问题是什么？
没有标准答案，我们先来看一组场景，是照相机销售员与客户的对话。
ERP的销售，是解决方案式的销售，给客户提供的应该是解决问题的方案而不是自己的产品。是以客户为中心（不是以产品为中心）的销售模式。
顾问式销售，销售员是企业的医生或为公司的产品服务辩护律师，也是给客户提供忠告的人，更是一名成功者。
ERP销售要成立以售前顾问为核心的医疗队，或受售前顾问保护的辩护小组。国内很多的软件企业，有必要对现有的销售团队，以及销售流程，进行彻底检讨和改变。
在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的销售团队，和加强对销售活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。
在广东地区也有一家港资的企业管理软件供应商，总经理及咨询总监自称15年以上的企业信息化管理经验，大部分的潜在客户的调研，交流，演示到方案，都亲自出马，公司的市场部门及销售部门形同虚设，市场人员、业务员、售前顾问、电话销售等人员异动非常频繁。但从03年5月至04年6月，只签下两个单，实际收款共20几万元，但实际上公司每月运营支出在30多万元左右。据说公司大股东是经营传统的制造行业，有大把钱可以再烧几个月，所以至今还活着。。。。。。
另外，自称国内前列的企业管理软件商，其在很多地区的分支机构，其分支机构负责人经常抱怨：有效的潜在客户信息太少，特别是A/B级潜在客户。有时即使是A级潜在客户，但因为业务员在初访时，未建立好感，建立专业及负责任的形象，导致无法促进下一步的交流与演示。所以经常是总经理或销售部负责人陪同初访，即使有机会进行交流或演示，业务员也提心吊胆的，因为售前顾问的问题，经常把交流、演示搞砸了，所以演示10几家下来，甚至提供了所谓解决方案，一家未签。
如果没有规范的销售流程，与训练合格的销售团队，如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？
要探讨格兰仕的“价格战”是否继续打下去？格兰仕将来的销售策略在哪里？首先必须分析和明确“价格战”的概念，并介绍这里的“价格战略”的概念。这里的“价格战略”和“价格战”只有一字之差，但是两者确实是有本质区别的。下面分别简单进行说明。
“价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长期生存和发展。
价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。
“价格战略”是企业为了长期发展而用来制定销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从而使企业可以长期稳定的占有相应的市场份额。
由此可见，“价格战略”是科学、高级的营销管理战略之一。
“价格战”是企业依据自身雄厚的实力、在不怕亏损的指导思想下，通过瞬间大幅度降低产品的价格（甚至是以倾销价格）来制定的销售计划，用来推广自己或挤垮竞争对手，最终的目的是为了占有市场、抬高价格。
形象看来，“价格战”确实是一场“血淋淋”的商业战争，结果自然会导致无数同类企业在这场“战争”中牺牲；但是，同时“胜利者”和“生存者”也势必元气大伤，而且“战争”的发起者也一样可能会在“战争”中成了“牺牲者”。这也就是为什么“价格”会被称为“双刃剑”的原因。另外，价格战只能是一场一场进行的（国内家电市场的价格战的案例已经太多了，在此不进行枚举），也就是说价格战只能是一种短期的行为，是不可能长期维持下去的，否则，企业的结果必然是——亏本直至破产。
所以，“价格战”实际上只是简单的价格竞争，是一种低级的营销手段。另外更应值得注意的是：产品的低价格自然可以增加销售额，但是，企业的短期行为的做法必然会打击消费者对企业和企业的产品的质量的信心！每一轮价格战之后，必然有一批消费者购买的产品的服务质量会受到影响的。 二、格兰仕微波炉营销策略分析
现在我们都知道，格兰仕微波炉营销策略主要包括四个方面。在这里对这四个方面不再进行详细介绍，只进行简单、必要的分析，从而可以看出：格兰仕的营销策略是非常优秀的销售策略。
首先，是产品质量和服务质量。
众所周知，这是一项产品和生产产品的企业赖以存在的基本，只是实际上真正能将这点时刻放在第一位的企业并不是有那么多。能做到这点的企业就已经成功了一大半。我们从格兰仕的销售策略发现，格兰仕能够意识到这一点并认真去做这一点，就知道格兰仕并不是侥幸成功的。
其次，普及知识和立体公关。
格兰仕在这个步骤的阶段实际上就是主动“创造”微波炉的消费市场的阶段。事实上，在经过格兰仕的普及知识和立体公关之后，微波炉才走进了中国的老百姓家庭这个巨大的消费群体中的，在此之前，微波炉的使用者主要只是上海北京的部分家庭。格兰仕的这种“创造消费市场”的主动经营战略值得所有企业借鉴。
第三、成本控制和降价
格兰仕微波炉营销策略引起争议的所谓“价格战”就是在这个方面。因此在这里的分析稍微详细些。
事实上，格兰仕在这个方面所进行的并不是“价格战”，而是以“价格战略”为方针制定的营销策略。
格兰仕的降价原则不是象“价格战”一样基于“不怕亏损”，格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。
格兰仕扩大规模的战略就是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。
格兰仕董事长梁庆德的话，就是对“价格战略”方针下的销售策略的最好注解：成功的市场和产品定位，是格兰仕微波炉确立行业地位的基础。
第四、开发新产品和开辟新领域
任何再好的产品都有被淘汰的时候。企业要生存发展当然要不断地开发新产品和开辟新领域。这跟第二方面一样，都是属于“创造消费市场”的经营战略。然后，开发的新产品又重新纳入由产品质量和服务质量开始的营销渠道。 三、格兰仕将来的营销策略探讨——品牌战略、创造消费市场的经营战略、质量管理、价格战略
从“价格战略”和“价格战”的简单分析以及格兰仕的营销策略分析我们可以知道，格兰仕的销售策略并不是“价格战”，而是以“价格战略”为方针的销售策略，相信相当多人（包括格兰仕的管理人员）都没有注意到这点本质的区别。
由此可见，格兰仕之前的销售策略是完全正确的：第一、它不是“价格战”，而是应用“价格战略”，将产品从“贵族化产品”定位到“百姓消费品”，然后利用科学办法确定产品作为“百姓消费品”的可能的销售规模，从而确定规模生产的产品的成本和销售价格；第二、格兰仕的经营战略不是简单地去适应消费市场，是主动地“创造”消费市场；第三、格兰仕的销售策略放在第一位的是产品质量与服务质量。
因此，格兰仕将来的营销策略只需要在这个基础上，依据格兰仕今天的企业发展方向进一步修正并完善即可。
今天的格兰仕已经取得了很大的成就，不但是中国名牌战略推进委员会正式公布的首批中国名牌产品之一，而且已经入选了世界行业500强。可见，格兰仕已经走过了名牌企业的初级创业阶段。
在讨论格兰仕进一步的营销策略之前，我们必须先明确：格兰仕将来的目标是什么？一方面，按照企业目前的思路，格兰仕可以发展成为“全球制造工场”；另一方面，格兰仕也可以发展成为无论质量还是价格都是完全可信赖的品牌，从而使格兰仕的产品能逐步发展成世界著名品牌产品。
下面就格兰仕要作为品牌的销售策略作一个初步探讨。如果格兰仕要成为一个“全球制造工场”，可以按照目前的运作方式和销售策略，注意保证产品的生产质量，尽量控制和降低成本，就可以获取制造产品的微利了。
第一、 品牌战略
结果要使人随时能联想到，格兰仕＝质量和价格都是可信赖的。
这样，格兰仕首先必须建立正确的品牌观念，认识到品牌建设的重要性，投入相应资源来进行品牌的建设，以完善“格兰仕”品牌的品牌结构。虽然，今天的“格兰仕”已经具有相当高的知名度，但是，知名度并不等于品牌，品牌需要马上使人能够产生质量、信誉、形象、等等的联想。
由于信誉等等的联想是要长期形成的，所以今后格兰仕在系列产品销售的过程中，要将品牌的建设、维护、巩固上放在首位，绝不能够做出有损品牌形象的任何行为。
同时，优秀的品牌具有强大的市场号召力，这对格兰仕今后的产品推出当然是很有好处的。换句话来说，品牌的建设对一个计划长期发展的企业是必要的，而且品牌将来所带来的市场回报也会是相当大的。
第二、 “创造消费市场”的经营战略
即根据自己的特点和优势，根据品牌建设的计划，在充分考虑到产品和市场定位的基础上，不断开发新产品和开辟新领域，永远站在消费的前沿，做市场的创造者和引导者。
第三、 质量管理（包括产品质量管理和服务质量管理）
建立并严格执行质量管理体系，保证生产过程中的产品质量。优秀的产品质量不但是品牌建设的基础，而且将使产品的后继服务成本大大减少。
完善销售和服务网络，按照品牌建设计划建立规范的服务体系并严格执行，以保证产品的服务质量。
第四、 价格战略
显然，连续发生这样的事情，任何一个人碰到了都不会有太好的心情。同时，面对这样的事情，让人伤心外，更是值得我们去反思：为什么经销商不能与我们愉快地实现合作呢？事实上，这不是徐总一家太阳能企业所遇到的问题，为数不少的太阳能企业也遇到了与此相同或类似的问题。用通俗的话来讲，就是太阳能企业与其经销商心思不一致，处于“同床异梦”的状态。那么，太阳能企业如何才能让所有的经销商都与自己的心思一致呢，用什么办法才能“笼络”全体经销商，并且实现优良的合作和共赢全国市场销售的奇迹呢？
一、与经销商建立战略合作伙伴关系
大家都有一种感觉，那就是：家是温暖的。其实，经销商也是一个孩子，他们找企业合作经销其产品，也需要这个企业给予“温暖”，如销售指导、人员培训，等等。但是，很多经销商却感觉不到企业这个“家”的温暖。因此，一些企业的品牌不知名、产品不优良等原因造成经销商的终端销售不顺畅，导致经销商们怨声载道，慢慢地就失去了合作的耐心和兴趣，厂商的销售从此便处于恶性循环之中。其中，太阳能企业更不例外，笔者较为深入地接触了近百家太阳能企业，发现绝大多数的太阳能企业都做的是一锤子的买卖——与经销商合作，把货发出去了，就对经销商不闻不问了，对于经销商的人员招聘、营销团队、产品上市、网络分销、市场传播、促销活动、销售技能、售后服务等问题很少主动帮助解决，导致经销商的销售靠自己摸着石过河，缓慢得很。因为这样，很多经销商都处于亏本的边缘，慢慢地也就没有了销售的信心。如此，间接导致了太阳能企业的销售业绩难以火红起来。
面对这种情况，太阳能企业如何才能与其经销商搞好关系，让经销商们能够感觉到企业这个家的温暖呢，从而信心百倍和全力以赴地展开市场运营，实现优良甚至火爆的终端销售呢？这就需要太阳能企业更新运营合作观念，由之前的“一锤子买卖”和轻散型的合作关系，转变为与经销商建立战略合作伙伴关系，从而全方位地展开与经销商们的合作，指导、协助和督促经销商把区域市场的运营工作做好，一步一个脚印地实现终端销售的好转与飞跃。要注意地是，与经销商建立战略合作伙伴关系，不是停留在这个概念的炒作，而是要形成实实在在地合作机制，科学合理的指导、协助和督促每一个经销商把销售业绩做起来，这是关键。
二、指导经销商组建优良的营销团队
笔者发现，很多太阳能经销商对终端运营销售很不在行，包括对人员招聘、团队组建等基础工作也不熟练。显然，经销商要想把销售做好，首先要解决的就是招聘优秀员工，组建优良的营销团队。面对这一问题，虽然简单，但太阳能企业应该重视起来，指导和帮助经销商进行优秀员工的招聘和组建实战能力强悍的营销团队。
其中，要做好以下几个方面的工作：一、营销团队的完整规划，即帮助经销商确认需要多少人和需要怎样的人，这要根据经销商的资金实力、自己网点建设能力、分销开拓需求和整个市场的大小来决定。例如要招十个人，那这十个人都要做什么，完成什么工作，实现什么目标，以及相关人员在一段时间内要兼顾什么，都要规划清楚。二、精准人员招聘，即根据招聘需求进行准确地应聘人员的选择，实现精准的“看人”。那么，如何精准的“看人”呢？我们可以从以下几个方面来看：一是书面简历；二是着装礼貌；三是沟通洽谈能力；四是过往工作经验；五是当场表现能力；六是突发问题解决能力。显然，通过以上的专业考核，一个优秀的人才或者具备潜力成为一个优秀的人才就挖掘出来了，这对经销商日后的运营和发展都极具帮助。三、员工技能培训提升，锤炼成强悍的一线实战团队，即把团队成员的工作技能都一一地提升上来，包括管理技能、销售技能、解说技能、服务技能、客户开拓技能等相关工作技能。显然，只有每个员工都能独挡一面，顺利地完成其工作，如此，强悍的一线实战营销团队才算是建立成功，才能使经销商的整体销售实现质的飞跃。
三、指导经销商快速分销建全网络
为数不少的太阳能经销商的网络分销能力非常的有限，所以全国太阳能市场出现这样的现象，即一个经销商凭自己的实力开设了几个店铺，然后就做着这几个店铺，充其量占了整体区域市场的五分之一，甚至连十分之一都没有，导致整个市场的网络完全没有铺设起来，也为最终的销售设置了障碍。这个方面，有不少的经销商已感觉出来了，但对网络分销的实施束手无策，久而久之就放任自流了。显然，如果太阳能企业能够指导和帮助经销商快速地进行网络分销，有效地建全网络，那经销商则会对厂家信任度更好，合作得更加的愉快。
实际上，要做好网络分销，快速建全网络并不困难，主要做好两个方面：一是区域市场网络规划；二是区域市场网络开拓。其中，区域市场网络规划主要涉及三个方面：一是自身能力评估，即是根据自己的资金实力、团队实力、运营经验、管理实力等来评估自己如何进行网络分销开拓与运营；二是市场情况评估，即是对整个区域市场进行评估，如整个区域市场可以容纳多少个网点，并且分片区、分人口、分商业机会等进行评估；三是分销规划，主要是对自己建设网点的规划、剩下网点二级分销商开拓的规划、剩下网点建设的规划，以及整个分销开拓时间表及网点建设表的规划。
二、区域市场网络开拓则四步即能完美到位：第一、开拓计划与目标，即第一阶段的开拓时间计划、开拓片区规划和开拓目标确定，同时可以把第二阶段和第三阶段的计划与目标设定好。第二、开拓人员执行表，这就涉及到了具体人与时间的开拓工作了，一定要时间、地点、目标、人员等全部统一到位，方能实现优良的开拓效果。第三、确定分销开拓的方法，如关系分销开拓、炒作分销开拓、拜访分销开拓等方法。第四是分销开拓问题解决与攻坚，即在开拓中出现了问题，要立即组织大家快速地将分销开拓中存在的问题解决掉，这样不但有助于员工的工作积极性，对经销商的整体运营工作都有巨大的帮助。
四、指导经销商实施优良的促销活动
促销活动是太阳能经销商最感兴趣和最为需求的营销工作之一，同时也是太阳能经销商做得并不理想的工作之一。因此，太阳能企业应该指导和帮助经销商每年实施几次较大型的、成功的、甚至是火爆的促销活动，把销售业绩不断地推向。这样，太阳能经销商将对企业刮目相看，由此更愿意踏踏实实地与企业良好地合作，共同把太阳能品牌和销售做起来，这也是太阳能企业团结、“笼络”经销商一个简单而实效的方法。
因此，太阳能企业应该协助其经销商做好全年度的系列促销活动工作，其中包括促销规划、促销创作、促销执行和促销管理。例如促销规划，除了时间规划外，在促销方式上，可以设置炒作型促销活动、竞争型促销活动、特殊型促销活动、小型系列促销活动等多类型、系列化的促销活动。当然，这些活动都应该以厂家和经销商的人力、物力和财力为基础进行规划和策划执行的。又如促销创作，需要根据区域市场的实际情况、资金实力和当次促销活动的目的，进行巧炒的构思，力争抓住区域市场消费者的心理，一针见血地把握他们的真实需求，从而策划出实效又新颖的促销活动出来，实现优良的促销效果。再如促销执行，则需要根据执行促销方案，严格地进行执行，使促销方案完全执行到位，为实现优良的促销效果打下关键的基础。第四，就是展开全年度的促销管理，包括对每次促销活动地分析，如成功的促销活动要分析出其成功的具体原因，有做得不理想的促销活动也要找出其具体原因，这样通过多方面和长期的努力，使得下一次的促销效果越来越好，销售业绩就会越来越理想。显然，只有通过优良的促销管理，总结经验，扬长避短，才能使日后的每次促销活动都能取得优良的销售业绩。
五、与经销商齐心协力实现优良甚至火爆的销售
对于太阳能企业而言，经销商出现不主推自己企业的产品，或者数月不进货，或者突然中断经销合作等情况，其主要原因都是经销商的销售业绩不佳造成的，而进一步的原因就是太阳能企业没有指导和帮助经销商改变销售艰难的现状，让经销商无法看到与企业合作的前景或者扭转当前销售不佳的败局而作的无奈的选择。因此，太阳能企业理应科学地指导和协助经销商，把销售做起来，即太阳能企业应该与经销商齐心协力，实现每个区域市场优良甚至火爆的销售，让经销商的心永远向着企业，那合作才能愉快和长久，这也是太阳能企业“笼络”经销商的最佳办法。
因此，太阳能企业应该指导和帮助经销商把销售工作系统化。其主要工作内容包括：销售目标的科学制定、销售渠道的完善开拓、销售策略的正确选择、销售策划的全面实施、销售方法的有效使用、销售操作的严格执行、销售困境的有效破局、销售实施的科学管理等工作。这些工作都要求踏踏实实地做好，火爆销售才能真正实现。
例如销售策略。很多太阳能企业和经销商对销售策略是不太重视的，结果使得日常销售磕磕碰碰，全年的销售都非常的不爽快。实际上，制定好科学实效的销售策略，并且以具体行动全面贯彻，必将收获优良甚至火爆的销售业绩。销售策略的制定和选择是一个很专业的工作，如年度整体销售策略，需要根据区域市场经济情况、经销商实力、传播推广、消费习惯、市场竞争情况等方面，通盘考虑和制定，并由经销商和分销商执行。又如分时段销售策略，是针对节假日、特别事件、淡旺季制定分时策略，使销售能始终维护在良好的水平之上。再如对特殊地区地段销售策略，即对边缘地段、特殊地区地段制定针对性销售策略，把其地区的销售有效地提升上来。第四如团购与工程销售策略，怎样把区域市场的学校、医院、洗浴中心、生活小区等团购业务和楼盘的工程业务提升上来，是一个很重要的课题。显然，只有策略制定和选择对了，再贯以有效地执行，销售业绩就会突飞猛进。如果没有销售策略，东打一枪，西放一炮，这儿被竞争对手“欺负”，那儿消费者对自己毫不理睬。如此，销售就好不到哪儿去。
显然，只有把火爆销售系统的每一个工作都扎扎实实地做好，通过辛苦，由量变到质变，在一定的时间内，经销商和企业的整体销售都会出现绝对性的大提升。所以，太阳能企业应该与经销商齐心协力地把销售工作做扎实，做出实效，做出火爆销售效果来，这才是留住经销商，实现太阳能品牌全面大发展的关键之举。
关键词：价值链；延伸；差异化；销售；钢材
中图分类号：TG142 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
自从2009年全世界发生经济危机以来，中国的钢铁企业不断的出现产能过剩的现象。钢材市场供大于求的现象日益严重。在目前这样的市场情况下，国内面临的市场压力是巨大的，钢材的销售状况不容乐观。为了改善钢铁企业的销售状况，很多企业采用了差异化的销售策略。所谓的差异化的策略就是指为终端客户提供与行业对手不同的产品与服务，采用与其它行业对手不同的销售渠道和销售价格。差异化销售的策略始终以客户的需求为第一目的，从而为客户创造高价值的产品与服务。钢铁企业在实行差异化的销售策略时，必须要做到把客户的基本需求、企业产品的实际竞争力以及同行业竞争对手的实力三个因素综合考虑起来，正确地做到三者的统一。本文针对我国目前的钢材市场的竞争状况，基于钢铁企业的产品销售的价值链延伸战略，为钢材在生产成本、销售价格以及售后服务等方面提出一种差异化的销售策略，为钢铁企业的找到一条合适的销售模式。
一、钢铁企业的价值链延伸概念及其产品的差异化销售模式分析
1.钢铁企业的价值链延伸概念
钢铁企业产品的价值链是指在钢铁产业的生态系统中，由一系列为产业化产前、产中、产后提供不同功能服务的价值型钢铁企业或者单元组成的价值创造系统。国内外钢铁企业的价值链延伸主要通过以下几种方式进行，比如入股的方式、长期合同方式等，进一步与铁路、港口进行合营以及相关的战略合作，目的是为了实现钢铁产品、路、港口的价值横向延伸。钢铁产品价值链的延伸不仅包括向钢铁产品的下游延伸，同时还包括着向上游的延伸。钢铁企业的价值链包括向增值环节的横向与纵向的延伸。目前我国的钢铁企业在本世纪初开始向国外的企业延伸，越来越重于在全球范围内寻找钢铁产品的潜在销售客户，寻找优质的销售资源，从而为最优越的钢铁生产区域进行寻找价值链的环节的不断延伸，从而在全球范围内寻找最专业化的有效生产，在空间上呈现出由现有控制资源的开发所在的区域内钢铁产品核心的销售、跨区域销售、跨国进行钢铁产品的销售，并逐渐开始了钢铁产品价值链的全球化的价值链格局，所以钢铁产品的销售要对其产品的价值链进行延伸，结合企业的核心竞争力以及竞争对手的实力，并充分考虑到客户的实际需求，不断的拓展钢铁产品的销售渠道。
2.钢铁差异化销售模式分析
一般来说钢铁产品的差异化销售策略主要分为三种，包括钢铁产品的差异化，主要是指企业所销售钢材的性能、质量和服务要明显的优于竞争对手。企业品牌形象的差异化，钢铁企业通过品牌推广战略，使得企业的钢铁产品在客户心目中留下良好的形象，从而使得客户的购买心里发生差异化选择。市场的差异化就是钢铁产品的销售政策以及销售环境的不同所造成的差异，目前为了抢占销售市场，很多企业在产品定价、付款方式以及售后服务方面都采取了有利于自己企业发展的差异化销售模式。首先对于产品价格差异化而言，不同的客户以及在不同的销售阶段采取不同的价格策略；对于付款方式而言，大多数钢铁企业才采用的是现款现货的付款方式；在售后服务方面，很多钢铁企业提供的有偿的售后服务。
二、基于价值链延伸的钢材差异化销售的基本策略
1.提供差异化产品和企业核心竞争力
钢铁企业的价值链延伸不仅取决于企业自身的核心竞争力，而且与其所在的位置密切相关。钢铁企业只有不断提高自身的核心竞争力，才能为客户提供差异化的产品，从而实现钢铁产品的价值链延伸。钢铁企业的核心产品也被称作为实质产品，是指消费者购买某种产品所追求的实际利益，是客户真正的需求所在。钢铁企业核心产品的差异化主要体现在品种、合金元素含量以及金属材料的冶炼工艺等。一般的在钢铁企业核心产品差异化上主要有两种策略：一种是采取多品牌策略，适合规模较大的钢铁企业；而单品牌的策略体现出产品销售渠道的转移性，容易建立一定的品牌模式，适合中小型钢铁企业的营销。对于钢铁企业的售后服务中，很多企业采用了附加产品的售后服务。我国很多钢铁企业对钢材的初加工能力较弱，产品附加值低，如果能够为客户提供适当深度的加工服务，则会获取更多的利润，同时提供这种附加的产品售后服务，可以拓宽钢材的销售渠道。
2.钢铁产品销售价格的差异化——基于产品价值链延伸的产品成本管理
不同的客户采取不同的价格策略，钢铁企业的产品价格主要取决于其生产成本。在成本管理方面要对企业内部与外部的价值链进行优化，不断的进行延伸，降低产品的价格，提高市场竞争力。钢铁企业的内部价值链的优化主要包括采购环节的成本管理以及产品生产环节的成本控制，并进行精益生产的基本模式，采用国际流行的标准化生产模式，即以客户需求为生产制造的起点，追求零库存。在企业外部而言，与众多企业合作不仅费时费力，而且不能保证合作的长期性，笔者建议选择几家有能力、有潜力和有信誉的供应商或者销售商作为联盟对象，有助于企业实现外部环境的价值链优化。
三、小结
本文针对我国目前的钢材市场的竞争状况，提出了基于钢铁企业的产品销售的价值链延伸战略。首先对钢铁企业的价值链延伸概念及其产品的差异化销售模式分析；其次针对这种基于价值链延伸的差异化销售模式，作者提出了自己的实现对策，主要包括提供差异化产品和企业核心竞争力，其次在销售价格上实现差异化，主要是基于产品价值链延伸的产品成本管理的优化。
参考文献：
[1]裴止兵，杨世忠.基于价值链分沂的中国制造业企业低成木战略[J].2001.
[2]姚富贵.钢材销售中的差异化策略实施[J].科技致富向导，2011，17：23.
难道渠道冲突问题真的是那么难解决吗？
其实，我们仔细一看，企业的渠道冲突基本上都来自于这些方面：政策制定不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用不合理、没有严密的物流控制、新旧产品的渠道策略失当、强势终端沟通乏力、货款管理不完备等等。而这些却都完全与企业制定的策略有关。看来，企业自身的弊端引发的渠道冲突，却在渠道上去找问题，找解决办法，真的是南辕北辙！难怪渠道冲突问题似永无解决之日！
说渠道冲突不只是渠道问题，而是企业营销战略及执行问题一点都不为过！说得重一点，渠道冲突问题是企业病，而不是渠道病！
一、战略上的缺失：
渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。
首先，企业在战略上经常将渠道当作唯一的将产品销售成功的因素，而将企业应有的责任往往忽略，也就是说，企业的产品一推出，企业在心里面就在默默祈祷：“希望产品能通过渠道一炮打响，希望渠道成员能够很快接受产品，并且以最快的速度分销出去，希望渠道成员能够在没有追加投入的情况下能完成销量，能收回货款......所以，只要企业将产品生产出来，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任，这种责任与现实情况是不可调和的。
我们只要上市场走走，在经销商处经常就可看到这样的企业新产品上市方案：“本公司新产品XX将于XX月XX日隆重上市，为图产品上市取得良好效果，特进行渠道促销活动，一级批发商进XX箱赠XX，二级批发商进XX箱赠XX，日期：XX日—XX日......”企业最重要的产品上市活动—产品销售最重要的前期工作基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就提也不用提了！这样的销售战略，渠道上能不出现问题吗？
其次，企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视，造成渠道成员与企业的利益点不一致，从而产生企业与渠道成员间的不可调和。也就是说，企业经常会将渠道各级成员当作“工具”，而不是合作伙伴、事业拍档，这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与企业的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业，他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终却都吃到了渠道冲突的苦头！
再者，企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求，从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销如何如何好，深度分销如何如何好，但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整，否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员的。
我们会经常发现中国现在企业能利用一个机会而将企业壮大的例子，但我们很少能发现一个企业能真正将渠道当作自己企业的一部分，来共同完善一个企业的营销整体战略的。以前很多企业流行在产品已研制出来可以销售的时候去招商，这就明显是将经销商当作外部而不是企业一体的表现，所以，招商形式越来越走下坡路也就不足为奇了。可以说，现在许多企业还没将渠道提高到战略的重要性上来，只是觉得产品销售需要渠道，而并不觉得渠道与企业、产品等本身就是密不可分的，如果在制定营销战略时，只在最后想到这些产品在推向市场时要利用到渠道，这就已经错了。
二、策略上的偏差：
其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成渠道策略是背离企业应该制定的整套合理营销策略的，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的例子就是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者，消费者结果对产品还是不买帐，渠道成员没有办法，从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件，将市场砸得一塌糊涂。
其二，由于很大程度上，企业制定销售策略时重心会落在企业销售量的完成上，基本上忽略了渠道成员应该如何完成的步骤及具体行为，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被企业忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。这种只问结果不问过程的策略是非常好制定的，但如果不对过程进行约束，渠道成员就会对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式。我们会经常看到企业的销售策略书中很多时候只是提到能达到多少目标销量，以及需要多少费用等，将渠道成员需要承担的责任与义务只字不提，或者最多只是说，如果违规，将遭到严格处罚等这种事先警告形式，这些都明显不是一种负责任的管理行为。
其三，有的时候，企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐，从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，将就选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。
现在有些企业已经达到几天一个销售策略、一个销售代表手上同时掌握着几个销售政策的程度。竞争对手有什么动静即刻进行反攻，也不管这个政策会带来什么不良的后果。而这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展，将产生很大的渠道问题，这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。很多企业都在鼓吹其制定的销售策略如何合理和有效，其实从这里可以看出，多次的让渠道吃西药，虽能立马止痛，但最终会将渠道治垮的！
三、错误的渠道管理思想：
无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是企业一种不端正的渠道管理思想。而我们发现，无论是企业，还是现在的一些所谓专家，都在鼓吹事前保证金制度、事后严罚制度，这些都不应成为杜绝渠道冲突的指导思想。很多企业没有从根本上去想如何杜绝的问题，这使渠道冲突像一个毒瘤，成为企业永远的痛。
思想决定行为，由于有了这些思想，企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使企业离市场太远，贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本—这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。
四、极差的市场服务能力：
企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上，现在的企业的市场服务能力还较弱，服务渠道成员的能力比较差，在这方面，我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代，而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务，以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业的市场服务能力很难建立起来，企业在渠道成员眼里就是一个“只是索取利润，对渠道不闻不问”的不良形象。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以，现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等，都是在加强企业对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。
其二，在与渠道成员的利益点达不到一致（如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等）的情况下，与渠道成员博弈的能力弱，博弈地位的不同促使冲突的产生。比如，现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题，这就表现出了企业与商业的博弈，而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢，就是因为双方能力相当，谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制，也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商，从而使企业处于一种被动状态。
其三，作为渠道的起始点，企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去“管”渠道的企业，将市场服务交由渠道成员去做的企业，现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户，当然，使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。
五、随处可见的不当的渠道管理行为：
当然，在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下，企业的销售行为就肯定已经严重偏离了市场要求的轨道，这种由于企业的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”。而那些不公平公正，大户与小户不对等，“只许州官放火，不准百姓点灯”的执行方式，业务员为销量纵容渠道冲突的产生的可悲行为以及在渠道上的各项措施执行偏差都将渠道冲突一次一次地延续下去，在一次一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级，从而彻底地将企业的渠道搅乱，最终出现渠道崩盘。
[关键词]中小企业 对外贸易 发展困境 发展出路
中小企业对外贸易经济是中小企业发展的新型方向，然而自全球经济变缓的形势下对中小企业对外贸易经济提出了新的挑战与要求。2010 年第四季度，中小企业对外贸易经济收入急转直下，仅301 亿元，不足全年贸易收入的 10%，同比下降约60% 。可以说，短期看全球经济形势不利于银行保险利益的增长，然而不可否认，全球经济形势对于规范该行业并推进其顺利运转，推进产业结构转型有重要的意义。中小企业对外贸易经济是中小企业发展的新型方向，然而自全球经济变缓的形势下对中小企业对外贸易经济提出了新的挑战与要求。以全球经济新形势为切入，审视全球经济形势下我国对外贸易经济的困境与问题，即合作模式的短视化、销售过程的失常化、产品过程的单一化、监督体系的缺失化等，考察全球经济形势下我国中小企业发展的标尺与衡量，即明确中小企业各部门的责任划分、中小企业抑制佣金价值竞争下的两败俱伤、中小企业拓宽产品的销售路径与销售策略，在此背景下探索全球经济形势下我国中小企业发展的出路与选择，提出合作模式的战略化、贸易中介的专业化、监督体系的全面化等出路。
一、全球经济形势下审视我国中小企业对外贸易经济发展的困境与问题
中小企业对外贸易经济自20世纪90年代开始兴起，21世纪初呈蓬勃发展之势，然而在发展中不难看出，存在重规模轻效率、重数量轻质量的粗放型发展倾向。基于全球经济形势，提出合作模式的短视化、销售过程的失常化、产品过程的单一化、监督体系的缺失化是当前我国中小企业对外贸易经济发展存在的困境与问题。
1.合作模式的短视化
审视当前中小企业对外贸易经济合作模式处于非常初级的层次，即海外为中小企业提供网点、客户信息、客户级别、客户信誉等，中小企业则在驻外点与客户办理业务，中小企业再向驻外点支付相应的手续费，两者的合作模式只有利益为目的，合作模式松散、简单，缺乏相应的规范制度，可以说合作模式的短视化。中小企业对外贸易经济合作中还存在可以与多家公司合作的的情况，至此中小企业处于劣势，中小企业只能通过一定的佣金来获得竞争与资源，中小企业对外贸易经济发展的合作模式在缺乏规范的制度下未能妥善处理相应的客户服务与长期合作，使中小企业对外贸易经济发展的可持续发展面临困境。
2.销售过程的失常化
中小企业对外贸易经济中以工作人员的身份对其产品对其宣传，常常是处于隐瞒自我身份与产品性质的状态，使客户在接触公司产品时多半误以为购买的产品为本地产品，且具有本土性质，具有一定的欺骗性与失实性。销售过程的失常化也导致中小企业对外贸易产品是顾客投诉最多的一项，或因其未提前说明，或因其销售的误导等，销售过程的失常化也即对中小企业对外贸易的进一步持续发展造成负面效应。
3.产品结构的单一化
中小企业对外贸易的产品目前处于单一化的阶段，即对外贸易的产品主要是简易低端险，即以分红、加工等为主，然而以分红、加工等为主的贸易产品本身存在几大弊端，如一是产品不能满意客户的多样化、个性化需求，不能针对不同的顾客提供不能的产品选择；二是产品的优势不明显，产品的分红与利息并不比本地销售高出多少，甚至有些还比本地销售的获得更少，在两相对比之下，其竞争力则受到了质疑；三是对外贸易的资金运转方式不利于公司的资金的灵活运转，给公司的运作也带来压力，因此可以说，产品结构单一化也是当前中小企业对外贸易发展的一大弊病。
4.监督体系的缺失化
监督体系缺失化即当前监督体系不能有效对中小企业对外贸易运转提供有效与完善的监督。目前从事中小企业对外贸易的部门主要有监督局与监事会。监督局与监事会之间缺乏有效的配合，且当监督局与监事会出现摩擦与歧义时，通常监督局会处于优势地位，而监事会的约束力与申辩力则受损，此类不对等的监督系统也即对监督本身提出挑战。简言之，合作模式的短视化、销售过程的失常化、产品结构的单一化、监督体系的缺失化是当前我国中小企业对外贸易经济发展存在的困境与问题。
二、全球经济形势下考察我国中小企业对外贸易经济发展的标尺与衡量
全球经济形势下考察我国中小企业对外贸易发展，其主要意义在于对外贸易发展提供了标尺与衡量，基于合作模式的短视化、销售过程的失常化、产品结构的单一化、监督体系的缺失化是当前我国中小企业对外贸易发展存在的困境与问题，全球经济形势的审视下，得出明确中小企业各部门的责任划分、中小企业抑制佣金价值竞争下的两败俱伤、中小企业拓宽产品的销售路径与销售策略是中小企业对外贸易与发展标尺与衡量。
1.明确中小企业各部门的责任划分
针对合作模式的短视化、销售过程的失常化的问题，明确中小企业各部门的责任划分，要求中小企业各部门的工作人员有效应对对外贸易的形势，工作人员在处理对外贸易的过程中应对贸易产品向客户理清楚，避免销售的误导现象出现。本地开发则侧重做好产品的开发、产品的跟踪与后续服务、工作人员内部的培训等。在明确中小企业各部门的责任划分基础上推进中小企业对外经济贸易的可持续发展。
2.中小企业抑制佣金价值竞争下的两败俱伤
中小企业对外贸易以“一对三”的规定抑制佣金价值竞争下两败俱伤，主要在于明确工作人员的佣金分配，以免使工作人员窜入海外销售其产品，或是有关工作人员对推销的产品积极性不高。由于工作人员本身业务较忙，常常忽略推销相关的产品，或选择简单方便的产品，由此可能导致中小企业对外经济贸易发展仍处于较低级的阶段。
3.中小企业拓宽产品的销售路径与销售策略
全球经济形势针对产品结构的单一化、监督体系的缺失化等问题，提出拓宽产品的销售路径与销售策略，针对不同的产品采取不同的区域划分与专门销售，既有利于产品各类的多样化，也有利于满足不同顾客的需求，推进中小企业对外贸易发展的深度发展。简言之，全球经济形势下考察我国中小企业的发展，其主要意义在于为中小企业对外经济贸易提供了标尺与衡量，基于合作模式的短视化、销售过程的失常化、产品过程的单一化、监督体系的缺失化是当前我国中小企业对外贸易发展存在的困境与问题，以全球经济形势为切入，得出明确中小企业各部门的责任划分、中小企业抑制佣金价值竞争下的两败俱伤、中小企业拓宽产品的销售路径与销售策略是中小企业对外贸易与发展标尺与衡量。
三、全球经济形势下探索我国中小企业对外贸易发展的出路与选择
以全球经济新形势为切入，审视全球经济形势下我国对外贸易经济的困境与问题，即合作模式的短视化、销售过程的失常化、产品过程的单一化、监督体系的缺失化等，考察全球经济形势下我国中小企业发展的标尺与衡量，即明确中小企业各部门的责任划分、中小企业抑制佣金价值竞争下的两败俱伤、中小企业拓宽产品的销售路径与销售策略，在此背景下探索全球经济形势下我国中小企业发展的出路与选择，提出合作模式的战略化、贸易中介的专业化、监督体系的全面化等出路。
1.合作模式的战略化
中小企业对外贸易发展模式大致分为四种： 分销协议、战略联盟、合资新设以及金融集团。目前中小企业对外贸易的合作模式还处于分销协议的初级阶段，在战略联盟合作关系中，双方仍然相互独立，但合作建立在共同利益基础之上，双方共享资源与市场，共担风险，组织结构松散但合作关系并不松散。中小企业不仅承担销售角色，而且参与到产品的设计中，利用对客户资源信息分析以及市场反馈来设计出更符合客户需求的产品。在我国现有分业经营、分业监管的金融环境下，战略联盟有利于凝聚双方力量，避免因为各自利益所趋而带来的诸多弊端。诚然，随着合作的更为深入，合资新设以及金融集团的趋势也可尝试与探索。
2.贸易中介的专业化
针对当前销售过程的失常化、产品结构的单一化、监督体系的缺失化，提出由贸易方面设立专业中介机构或与现有中介机构联合从事销售。贸易中介的专业化对于中小企业的意义在于，通过专业化中介的设立，可以使贸易能成为规模化的重要来源，扩大其来源收入，而非目前的以收取手续费为来源的方式，此种方式也不利于提高贸易从事人员工作的积极性。在具体运作中，可以相互谈判，建立深度的合作方式。专业化中介则在销售人员的素质考核、销售人员的服务质量、销售人员的产品通晓等方式进行监督与考察，确保相应的服务与质量。对于对外贸易的意义主要在于贸易中介的专业化可以减少销售质量担忧的风险，责任纠纷上也会减少，公司的声誉也由此可以得到维护。贸易中介的专业化对于双方的意义还在于管理成本的降低、人员成本的降低，是互利双赢的发展路径。
3.监督体系的全面化
随着中小企业对外贸易的发展，监督的重要性则日益突出，可以说，可以规范的监督，任何一个产业也可能崩塌。监督体系的全面化要求监管机构加强协调，联合制定管理办法，进一步明确权责，防止监管力量被削弱。同时监管层应该对不同的合作模式分类监管，例如对于采取股份合作模式的主体加强准入监管，对于依靠签订协议方式合作的分销模式及战略联盟模式则要注重市场行为监管。简言之，以全球经济新形势为切入，审视全球经济形势下我国对外贸易经济的困境与问题，即合作模式的短视化、销售过程的失常化、产品过程的单一化、监督体系的缺失化等，考察全球经济形势下我国中小企业发展的标尺与衡量，即明确中小企业各部门的责任划分、中小企业抑制佣金价值竞争下的两败俱伤、中小企业拓宽产品的销售路径与销售策略，在此背景下探索全球经济形势下我国中小企业发展的出路与选择，提出合作模式的战略化、贸易中介的专业化、监督体系的全面化等出路。
参考文献：
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[3]张广华，童芳芳.银行保险制度研究及路径选择[M].首都经济贸易大学出版社2009年版
[4]张丽华.货币银行学[M].清华大学出版社2011年版
一、我国常用的房地产营销策略
目前，我国常用的房地产营销策略主要有房地产企业直接销售、委托销售和网络销售三种。
1.企业直接销售策略。它是指房地产企业利用自己的销售部门对房地产商品进行直接销售。目前我国绝大部分房地产开发商都是采用这种销售渠道。最常见的形式是派出销售人员，在一个固定的场所现场售房。这种策略的优点是销售渠道最短、反应最迅速、控制也最为有效。
2.委托销售策略。它是指一般开发商委托房地产商寻找顾客，顾客经过商中间介绍来购买物业的销售渠道方式。相对于直接销售模式，委托销售降低了开发商的风险，通过商的服务性质，更易于把握市场机会，能更快地销售房产。
3.网络销售策略。网络营销策略是利用现代电子商务的手段，实现房产的销售。与传统的销售策略相比，网络销售策略可以降低房地产企业的营销成本，可以实现零距离和全天候的服务，更方便地和消费者沟通，可以树立房地产企业意识领先、服务全面、信息完备的良好形象，有利于增加房地产企业的无形资产，有利于消除销售的地域性等优势。
在新形势下，随着市场的成熟、制度的健全以及长期发展过程中积累的一些问题，我国的房地产营销策略遭遇了有力的挑战，这就要求房地产企业积极思考，探索营销策略的创新。
在房地产营销策略的创新中，需要注意几个关键的因素。第一，项目开发前的市场调查工作。市场调查对房地产企业的重要性不言而喻。市场调查需要对国内外宏观经济的波动与政策变化、房地产法律法规以及国家的金融环境、住房制度的改革动向等等做深入的调查。第二，强化产品策略在营销组合中的地位。由于房地产商品的特殊性，要求房产设计上要符合消费者的喜好，建筑材料选择要合理，物业管理信誉要好，已解决业主的后顾之忧。第三，突出企业差异。突出本企业的产品、服务和品牌差异，可以提高房地产产品的价值，形成竞争优势，其中产品差异是最基础的，也是要首先考虑的。第四，合理利用价格策略。房产的定价要注意消费者的心理价位和承受能力，同时要根据项目本身的开发目的确定。第五，积极拓宽营销渠道。在以消费者为中心的市场环境下，开发商应从坐商观念转变为行商观念。
二、房地产营销策略的创新
目前，全国各地的房地产发展都处于期，人们对房地产的需求较大，对于各大房地产商，这无疑是利好消息；但是，由于房地产市场通过近几年的发展，已经开始转向买方市场，所以，根据目前的市场状况，各大开发商必须要注意房地产营销策略的创新，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
1.品牌营销。建立良好的品牌对房地产营销十分重要。目前，房地产市场竞争日趋激烈，房地产品牌的作用日益凸现。品牌不仅是企业或产品标识，更是宝贵的无形资产，能强化企业在市场和行业中的地位，并且在企业的兼并收购、投融资等对外合作中发挥重要的作用，从而为企业创造更加良好的经营效益。
要建立良好的品牌，必须要以优良的品质，适合的价格提高品牌美誉度；同时，兼以完善的售后服务提高品牌忠诚度以及适当的树立品牌形象的手段提高品牌影响力，以及参加各类大型的房地产展销会展示公司形象，推销公司的楼盘等。而在现实的房地产营销中，由于资金的周转，市场的激烈竞争等问题，导致房地产开发商不注意进行品牌效应的积累，往往只是针对在建或竣工的个别楼盘借助媒体或广告的力量进行炒作。而品牌的创造和维护应该贯穿整个项目的始终，不是个别的，而是整体的。只有这样，才能使得品牌成为企业的竞争优势；另外，企业往往将品牌理解成为案名，只要案名好就能树立良好的品牌效应。其实案名只是品牌的重要组成部分，品牌应该注意“内外兼修”，即要有好的案名，更要有好的质量及服务，做到“名实双具”。这样创造出来的品牌，才是真正的品牌，才是能促进商品房销售的品牌，才是人们信赖的品牌。
2.人文营销。房地产营销应该是以人为本的，为顾客创造良好的环境，体现人文情怀。文化是人文的重要组成部分，深厚的文化底蕴或高品位文化景观和楼盘的结合可以给顾客以享受。人文的另一个方面体现在房地产开发商与顾客的关系建立上。“顾客就是上帝”，对于现在正处于买方市场的房地产企业，应该更加注意与顾客建立良好的关系，与顾客形成互动，展示企业形象的同时，更让顾客感受到关怀，在选择时倾向性更加明显。人文营销的第三个方面体现在为买主提供最大便利上。所以，从房地产开发到售后的过程完整贯彻以人为本的原则，是提升销售量的重要手段之一。
3.知识营销。目前，对于大多数消费者而言，他们对房地产的理解往往只是限于“一栋房子”这样浅显的概念，而想了解，又苦于没有途径。因此，房地产开发商应当本着诚实的原则定期开展相关知识的宣讲会，在宣讲会前可以进行问卷调查，了解消费者在此方面的困惑，在宣讲会上可以针对调查结果要求相关专业人员先进行房地产行业概况介绍，然后认真耐心地回答消费者对房地产行业或有关楼盘的任何问题，最后总结以上的内容，达到让消费者获得知识的目的。可见，宣讲会是沟通房地产商和消费者之间的桥梁。向顾客介绍知识的同时，又宣传了企业的品牌，提高大众的认知度，增加购买欲望；同时，对房地产有了认识的顾客又会对房地产提出更高层次的要求，促使房地产开发商运用新技术，创造新工艺，推动市场的前进。
4.绿色营销。居住环境的质量已经成为人们购房时考虑的重要因素，于是，开发区域的绿地覆盖率也就成为楼盘的卖点。于是，企业纷纷提出以环境保护为营销理念，以绿色文化为价值观，以绿色营销为核心的营销战略。
在绿色营销上，对于单纯的绿地的规划是十分必要的。而针对目前能源紧缺而提出的绿色节能住宅的概念，同样要运用到绿色营销中，增加社会效应。虽然目前节能住宅的单价相对普通住宅要高，但由于“发展节能住宅是利国利民的大事”，绿色节能住宅的发展将成为趋势，也将成为卖点。
5.合作营销。和其他商品一样，对于商品房的销售同样可以采取合作营销的战略。房地产开发商与很多单位存在利益关系。
首先，应该积极与下游供应商进行联系，由于长期的合作，可以给开发商带来一定的折扣，减少成本；同时，消费者购买商品房之后进行装潢，开发商可以推荐房主使用与其合作的供应商的售卖的材料，既为房主提供了优惠，同时会给供应商带来不少的收益。第二，开发商积极与金融信贷部门进行联合，前期可以通过宣传开发项目优势的方式，向金融信贷部门请求贷款或通过项目融资的方式邀请进行项目合作，利用金融信贷资金进行开发建设；在后期的销售过程中，与金融部门沟通，为顾客设计贷款或按揭的组合方式，为顾客提供多种丰富的支付手段。第三，与其他开发商进行联合造势，形成双赢的格局。
6.服务营销。对于房地产产品的服务也分为售前、售中、售后三个服务阶段。在售前服务阶段，首先应该向每位潜在的消费者提供真实的关于楼盘的资料，热情地接受他们的咨询，让他们对所感兴趣的楼盘有全方位地了解，从而有了初步的认知和倾向；售中服务是开发商必须提供符合协议规定质量合格的商品房给用户，并协助他们办理相关手续；在现实中，消费者往往能获得前两个层次的完美服务，但是，房子一旦拿到手出现差错却无人接手进行处理，导致产生纠纷，这对企业的声誉影响是很大的。因此，开发商应当注意商品房产品的售后服务，对业主提出的问题给予及时地反馈与维修；并自己成立物业公司或委托第三方物业管理，为业主提供安全、舒适、美观的理想人居环境，这是时展的必然，同时也为企业的发展奠定坚实的基础。
B2B企业和在互联网上开展引导性销售策略真是一点都不为奇，2012年2月由BtoB杂志进行的B2B营销业者的调研显示：59%的营销业者将引导性销售视为他们在线营销的最大挑战。要实现这个目标，营销业者在探索多种渠道尤其是社会化媒体，而目前来看，这些努力都非常有效。
目前多数受访者依赖电子邮件营销，57%的受访者称电子营销对他们的生意贡献了最有价值的潜在客户，但也有很高比例的受访者提及其他渠道。包括付费搜索（20%）和社会化媒体（13%），广告的受访者比广告主更可能称搜索或社会化媒体是他们最成功的营销渠道，可能是因为广告主比广告主更加专于这些渠道。
B2B广告主和都认为社会和媒体对他们的组织仍有很大的发挥空间。在电子邮件后，社会和媒体是最广为采用的营销渠道，但只有5%的受访者称他们的社会化营销努力已经非常成熟，而电子邮件则达到30%。55%的受访者称他们的社会化营销还在早期但非常有潜力。
数据还显示，在社交空间中，B2B企业应该首选考虑LinkedIN和博客，一份由2011年10月的Pardot的研究发现Linkedin是引导性销售的最有效的工具，然后是博客。
付费搜索是B2B营销业者提升他们引导性销售策略的另一个机会。尽管18%的营销业者称这是他们最大的引导性销售来源，只有11%的人称他们有成熟有效的搜索项目，43%的受访者称他们不采用搜索营销。（来源：199IT）
一、黄金单品推广策略阐述：
1、所谓“黄金单品”即明星产品，效果突出产品。在终端销售上，公司集中所有的市场资源推广宣传某一个或某一类产品，如面膜、眼霜、粉底等，通过对“黄金单品”的造势宣传，切入竞品消费者市场，取得与顾客第一次“亲密接触”的机会，从而逐渐带动整个品牌的销售。一般是新品牌拓市或新产品系列上市初期时采用该方法。
2、黄金单品推广策略的出发点：集中企业资源，打造核心产品，寻找突破口，增强产品竞争力，同时利用对重点单品的重点推广吸引顾客尝试，利用黄金单品的高品质吸引顾客回头，从而提高顾客对品牌的整体认知，带动整体销售。
3、黄金单品推广策略的市场基础：作为专营店渠道的新近品牌，进店后的首要工作是品牌宣传，提高品牌知名度，吸引顾客尝试购买。但品牌宣传是一个长期的过称，特别是和你多品牌没有大力度的广告宣传，顾客对品牌的认知是我们在短期内无法改变的。但我们又希望顾客尽早尝试购买，因此，改变在终端销售上常规的抽象的品牌宣传，转向对产品利益点的宣传，对于顾客来说更容易接受，对很多推广实力并不强的新品牌来说也比较现实。
4、黄金单品的产品定位：企业对黄金单品的定位是终端突破、品牌宣传、带动整体销售，即通过该单品的使用效果改变顾客对品牌的看法，带动和该单品相关的整个产品系列的销售。公司不求通过该类单品获取利润，在一个阶段内完成推广使命的黄金产品作为正常产品销售，另外推出其他黄金单品。
二、 实施黄金单品推广策略的原因：
1、品牌知名度低：作为新进市场的品牌，没有知名度，短期内很难取得顾客的信任和尝试使用。实行黄金单品推荐的方式，是从产品推广方法上寻求突破，增大顾客选择产品的可能。
2、 产品没有突出的差异化和优势：很多新品牌在产品概念、品牌理念或品牌文化上没有突出的优势，以整体系列推广方式很难突出品牌个性和产品特色，分阶段的采用黄金单品销售策略能够弥补上述不足。“分阶段黄金单品推广”即在一个季度或半年内主推某一个名星产品，接下来推广其他单品，通过黄金单品的高回头率带动整体销售的提升。
3、 提高顾客尝试购买的机率：很多知名品牌，特别是中高端品牌的顾客群体，品牌忠诚度较高，一定时期内不愿随意更换品牌，这给新进品牌的前期推广增加了难度。要想转移竞品的顾客，仅仅靠品牌在店内的宣传短期内不会有明显效果，顾客的尝试购买需要一个长期的过程。但实行黄金单品推广策略后，企业在终端上加强了对黄金产品的渲染，由抽象的品牌宣传转为产品利益点的宣传，将会比较容易的使顾客尝试购买重点推广的黄金单品。同时，黄金单品在店内各种方式的造势宣传增加了对顾客的吸引力，增强了顾客购买的信心。
4、 黄金单品推广能加快品牌的宣传速度：黄金单品一旦被顾客尝试购买一定会产生较高的回头率，顾客通过对高品质、高效果的黄金单品的体验后，会对该品牌产生较高评价，进而购买整个系列的产品。
5、 黄金单品推广策略利于企业集中资源做市场：一定时期内企业所有形象宣传、促销活动、赠品物料都围绕黄金单品来展开，这种效果比起整体品牌的宣传带给顾客的印象更直观，影响力更强。同时，黄金单品的推广方式也弥补了很多企业前期人员不专业，培训方法不成熟的劣势，企业把有限的精力投入到对黄金单品的培训上，让自己的销售人员用最“锋利”的一面去PK其他竞品。
6、 黄金单品的销售策略能够避免竞品的打压：新品牌进店后，一旦开展推广活动，一定会招来同类竞品的活动跟进和打压。但如果企业策略性的把所有的促销动作都集中于某个单品的推荐，会给竞品一种你并不是他们的竞争对象的假象，因为对于已经有知名度的这些竞争品牌来说，他们不会再把精力集中于某个单品的推广，包括丸美，目前也是侧重于整体品牌的宣传不再局限于眼部产品的推荐。这正给新品牌创造了机会，在无形中采用“最有杀伤力”的方式蚕食竞品市场。
7、 黄金单品推广策略能引导部分顾客弱化“只购买名牌产品”的消费意识，转向对产品利益点的关注，这样可以弥补企业在品牌知名度上与竞品的差距，“先用产品效果说话”，进而使顾客接受企业的品牌。
8、 黄金单品的推广方式更能得到店老板的配合：通过黄金单品的大力度推广活动，企业在黄金单品上会产生较大的销售数量，让店老板很直观的看到品牌的潜力，增加店老板对品牌的推广信心。
9、 实行黄金单品销售策略利于企业货品和赠品的生产：黄金单品的推广策略如果做的比较成功，企业在一定时期内可以侧重于对黄金单品的生产，利于成本控制和库存风险的降低。在中小样体验装的生产上，企业可以集中对黄金单品体验装一次性大批量生产，同时减少其他产品体验装种类和数量，降低生产成本。
三、 黄金单品推广策略的实施风险：
1、 企业对黄金单品的选择必须要慎重，一定是企业有核心技术的产品，确保其使用效果，对比竞争对手有差异化和突出优势，顾客使用后回头率一定要高。如果黄金单品选择不当，或产品效果不好则会让顾客失望，甚至对整个品牌造成不利影响。
2、 如果该方法推广不力，顾客接受面不够大，不容易产生预期效果。因为
单个产品消费者覆盖面有限，比如说粉底液，并不是所有的顾客都喜欢用粉底的，这就需要我们在做推广活动时让尽可能多得顾客参与活动，这样才能提高目标顾客试用率；
3、 黄金单品推广策略运用不当会给顾客一个“先入为主”的印象，即该品牌就是做某个单品的，如丸美就是专业做眼霜，也许长期难以改变顾客对品牌固有消费认知。
四、 黄金单品推广策略的一些操作方法：
1、 形象宣传上：黄金单品推广期间，公司所有的宣传物料统一使用黄金单品的主题图案，如灯箱片、活动海报、产品宣传单页、吊牌、X展架、促销服等。
2、 促销活动：黄金单品推广期间，节日促销主题和日常促销活动都围绕黄金单品的有效推广来展开，以黄金单品的推广销售为主导。
3、 体验式销售：A.对目标顾客进行有目的的派发中小样体验装，并进行电话跟踪，促进顾客尝试购买；B.对店内重点顾客开展免费体验产品活动，并进行电话跟进，促成顾客回头购买。
4、 买赠活动：对购买本品牌其他产品的顾客开展“另加**元（出厂价或成本价）即送黄金单品”的活动，提高顾客对黄金单品的使用机会。
本文从生活事例入手，探讨后续销售在营销中的重要性及其实现，希望能让站长朋友明白它的重要性，那么什么是后续销售策略呢?
后续销售就是客户第一次购买产品之后，商家采用一些策略技巧吸引用户继续购买其它产品的方式。后续销售很明显的特点就是低成本，是有效提高利润的最佳方式。因为后续销售不需要太多的用户开发成本，所以利润就会高很多，那么如何有效的提高后续销售策略呢?
一、首次信任成本最高
生活事例——品牌效应。你去买衣服或者洗护生活用品的时候，是不是会锁定一些品牌进行购买呢?例如洗发水公认的是潘婷、飘柔、清扬、舒蕾等等。可是如果你事先并没有使用过这些品牌、甚至不知道这些品牌，厂家要如何进行推销呢?企业想要建立品牌效应，需要在各大媒体做广告，推出简单易记的广告语，给人们一个潜意识的洗脑印象，而投放广告的代价是高昂的，甚至有的企业广告投入比研发投入都要多，为何?让人们从潜意识中信任他的品牌，想想是不是有过这样的经历?
这就是后续销售的策略，其实无论在现实中还是互联网上，商家获得一个新客户的成本是最高的。如果你想取得用户对你的信任，那么必须在任何一个细节上都让用户放心才行，而用户如果在你网站上产生了第一次购买，说明他心理防线已经拆除，已经信任了你的品牌和网站，如果向他推销更多其它产品，则相对要容易的多。
二、即使赔本也要做
生活事例——信用卡办理。如果你听说某某办理信用卡还交了手续费，你一定会感觉很不可思议。因为现在办理信用卡不仅不需要缴纳任何费用，而且还有礼品相送，让我们来粗略计算一下信用卡银行揽到一个客户所需要的花费：招收业务员需要支付的工资、业务员去其他城市销售的公用开销、送给客户礼物的支出、减免开卡首年的年费、有些客户拿了礼物收到信用卡确没有开卡等等，仅这些就不是一个小数目了，那么你会奇怪：他怎么赚钱呢?
大家可能会感觉到很迷茫，为什么赔本的生意还要去做?其实这里所说的赔本只是形象化的概念。意思就是为了获得新客户，第一次不赚钱或者赔本也要去做，因为当客户成为你的忠实用户后，有数据表明，他平均会持续三年来你网站进行购物。所以，第一次你仅仅是不赚钱，但后来不但能赚，而且比第一次价格高所赚取的利润还高。所以，赔本不可怕，怕的是没用户。
仔细想想，是不是这个理儿呢?一旦有客户开启了信用卡，就会为了减免下一年的年费而按照各银行的不同规定去消费刷卡，然后信用卡银行会推出诸如刷卡送积分、积分兑换礼物、刷多少送多少等等产品，这样会获得更多的利润，所以销售绝对不是“一锤子买卖”!
获得了客户的首次购买及初期信任感之后，接下来如何进行后续销售呢?
三、建立客户档案，时常保持联络
这点很多站长可能也会忽略，用户购买产品之后就一走了之，站长可能起初没有认识到，根本没有对客户进行后期联系与维护，或许时间长了连最初的联系方式也丢了，所以很多和客户之间的联系也就无从谈起。再一点，即使你网站暂时没有开发出新的产品，没有增加新的功能，可是也不要忘记你的客户，时常的保持联络。
在网站上要想法设法留取客户的联系方式或者email，在节假日或者不经意间向用户进行问候和反馈，长期以来，用户就不会忘记你的网站。当他们想要某种产品或者服务时，脑子中第一印象就是你。或者当你开发一个新产品，那么只需发个群邮件，就让一大批高质量的目标客户知道，成本几乎为零。这本身就为你省了不少宣传成本。
关键词：渠道冲突；营销战略；执行；服务市场
中国分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)12-0116-02
“野火烧不尽，春风吹又生”，用此形容我国当前厂商和经销商的渠道冲突一点也不为过，就连以往大家觉得科技含量很高的软件行业也面临同样的困境，甚至渠道冲突比传统行业更为严重，渠道冲突已经成为软件厂商渠道上的一个顽疾，解决渠道冲突同时也是他们面临的一个最大难题。
同时软件厂商也想尽各种办法：在合同里严格约束；在销售区域上严格区分；在销售过程中严格控制；在问题发生时对经销商作严重处理。然而这样终究仍是没有解决根本问题，渠道冲突总是此起彼伏，让企业穷于应付。企业也在解决渠道冲突问题中艰难探索，难道渠道冲突问题真的难以解决吗?
仔细考究软件行业的企业渠道政策和营销方式，不难出现软件厂商的渠道冲突基本上来自予以下几个方面：(1)政策制定不平衡。(2)促销执行不到位。(3)返利时间或返利物不恰当。(4)渠道费用不合理。(5)没有严密的物流控制。(6)新旧产品的渠道策略失当。(7)强势终端沟通乏力。(8)货款管理不完备等等。由软件厂商自身弊端引发的渠道冲突，软件厂商却在渠道商寻找解决方案，不但没有解决根本问题，而且越来越复杂化。根据对软件行业内的了解，我认为软件厂商在以下方面存在着问题：
1 战略上的缺失
渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。
首先，企业在战略上经常将渠道当作唯一将产品销售成功的因素，而将企业应有的责任往往忽略，也就是说，软件企业的推出产品的同时希望渠道成员也能够快速接受并分销，还要及时回款，而没有追加相应的投入。所以，只要企业将产品生产出来，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任，而且这种责任与现实状况是不可调和的。
其次，企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视，造成渠道成员与企业的利益点不一致，从而产生企业与渠道成员间的不可调和。这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与企业的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业，他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终却都吃到了渠道冲突的苦头。
再者，企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求，从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销和分销的好处，但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整，否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员。
2 策略上的偏差
其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成了渠道策略背离企业应该制定的整套合理营销策略，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的就是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者。消费者结果对产品还是不买帐，渠道成员没有办法，从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件，将市场砸得一塌糊涂。
其二，在很大程度上企业制定销售策略时只考虑销售量的完成，而渠道成员通过什么方式或手段来完成销量通常软件厂商并不关注，这种不可控的渠道行为就造成了渠道的冲突。
其三，有的时候，企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐，从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，将就选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。
3 错误的渠道管理思想
无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是企业一种不端正的渠道管理思想。由于有了这些思想，企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使企业离市场太远，贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本，这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。
4 极差的市场服务能力
其一，企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上，现在的企业的市场服务能力还较弱，服务渠道成员的能力比较差，在这方面，我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代，而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务，以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以，现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等，都是在加强企业对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。
其二，在与渠道成员的利益点达不到一致(如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等)的情况下，与渠道成员博弈的能力弱，博弈地位的不同促使冲突的产生。比如，现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题，这就表现出了企业与商业的博弈，而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢，就是因为双方能力相当，谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制，也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商，从而使企业处于一种被动状态。
其三，作为渠道的起始点，企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户，当然，使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。
5 随处可见的不当的渠道管理行为
一、芙施特销售渠道概述
（1）销售渠道内涵。它是由商品和服务的生产者向消费者必须提供流通过程和道路的手段，服务或销售渠道的商品从生产者流向消费者的商品或服务时，就得到这样的拥有权或所有权，销售渠道是指食品从生产者转移到消费者的手段，销售渠道是许多相互依存的商业机构组织组成。是从生产者到消费者的产品和服务通过各种渠道连接流程和联系在一起，形成各种渠道。（2）销售渠道特征。一是起点――生产者终点――消费者（生产和消费）。二是参与者――是食品的流通过程中的各类中间商。三是前提――食品的所有权转让。（3）销售渠道的重要性。一是通过先进的技术和创新型中小企业在中国能够保持在市场上的竞争力已经不再容易。二是销售渠道领域创造的资源开发，使之起到的是角色的弥补作用。（4）销售渠道的环节。一是批发商,连接厂家与消费者的桥梁与纽带。二是零售商（无店铺零售、店铺零售），终端服务站，直接面向消费人群。三是商，未知领域的潜在消费需求，寻求加盟，达到互利双赢。
二、芙施特食品公司销售渠道存在的问题
黑龙江省鸡西市芙施特食品有限公司，是一家专门生产经营蛋糕面包月饼食品生产、物流配送、销售渠道于一体的食品公司，公司总部设在哈尔滨，于1999年在鸡西设立了全资食品生产工厂，产品销售遍及哈、齐、牡、佳、大、鸡、绥等地区，并在部分地区率先打入大商、庆客隆、家乐福、大润发等国内、国际知名的大型超市，已经通过国家“QS”质量生产认证，完全遵照ISO9001：2000质量体系和haccp食品安全管理体系的要求组织生产，并荣获“黑龙江放心食品企业”荣誉称号，公司员工60人，年创产值300万元，实现利润50万元，上缴税金10万元。为鸡西食品行业带来了生机，也是最具影响力的食品企业。芙施特食品有限公司反映：（1）各级批发商素质低、跨区窜货。管理模式差、经营意识落后。批发销售渠道中存在于服务质量水平低，管理不善，经营意识落后的现象，许多批发商的在销售渠道的转换模式上意识落后，目光短浅，品牌意识差，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学性数据管理，库存管理，客户信息管理，区域等战略计划。低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序。经销商争夺消费者，低价跑量，跨地区串货，扰乱了市场销售秩序。多数经销商都受食品厂家唯量论的影响，争夺客户，以获得年终更多的反利，盲目的薄利多销，看到的只是眼前的小慧小利，经销商在其各自区域内进行正常价格销售，然后在做一个小的利润补贴低价在无责任地区的销售逆差来争取消费者，置厂家的营销政策于不顾。（2）区域内经销商之间相互低价竞争、我行我素。为了争夺客户，提高销售额，来挤压在同一地区经营同一品牌的竟争对手，各经销商相互间都在进行着低价格竞争，来消除区域内的竟争对手。其结果是：经销商和批发商没有利润，销售渠道中断，品牌信誉的下降。凡此种种都是经销商和批发商目光短视，贪婪小利润的低素质体现，这一点在销售渠道网络中反映出来。经销商个体经营，化整为零；自己的生意，独站一方；能卖多少，就是多少，销售数量大或小，都从容不迫，无所谓，不思进步；没有整体的规划和长远的促销策略只是为了眼前的蝇头小利。（3）经销商不具备品牌运作能力和市场控制能力。由于经销商受规模，实力，质量，管理和经营意识等因素的影响，不能做到整合营销，发挥不了整体实力的优势。即使经销商手中的是品牌食品，也不能让本地消费者视为具有较高的市场占有率的食品。仍然会出现脱销和价格混乱情况，经销商根本无法掌控市场局势。经销商的心态，促销方针：首先，他们的销售不喜欢让别人来分享自己的市场；其次，和食品厂家争夺市场的控制权。经销商认为，除了自己，其它在这个市场上的都是小经销商，厂家必须通过二批商来控制市场，否则就是一个烂摊子；再次，为了防止养虎为患。（4）经销商对食品厂家的忠诚度下降、网络渠道经营模式复杂。厂商之间的信用正在恶化，目前，大部分经销商都不严格按照根据食品生产厂家的要求去促销，甚至货款回笼慢，拖欠现象严重，难以收回货款，品牌食品厂家对待各经销商也不一视同仁，完全不按照平等和互惠互利的原则进行供货，厂商双方已签署的协议说改变就改变，没有信用，一些大型超市有“以大欺小”现象，食品的进价，进场费高的离谱。目前的市场的销售渠道是非常复杂的，有直接销售，也有网络渠道操作，以有网络加平台的，渠道网络经营模式的复杂，混乱，渠道网络的作用下降。
三、针对芙施特食品销售渠道问题的销售策略
（一）直接式和间接式销售策略
根据食品的销售过程的中间环节进行分类，鸡西市芙施特食品有限公司的销售渠道可分为直接销售策略和间接销售策略两种类型。企业的生产和销售时采取一体化经营模式，是一种直接的销售渠道，是指食品在转移的过程中包括从生产到消费没有任何的中间环节。如果从生产领域转移到消费者手中的食品是要经过中介机构或多个环节就是间接销售渠道。直接销售渠道的优点有价格低廉，易于控制，并使厂商和中间商能够及时的了解市场，有利于提供服务，但是这种方法需要生产者花更多的钱，空间和人力物力，所以这种做法并不是适于广泛销售。间接销售中加入了中间商环节，企业可以利用金融中介机构的人力，经验和关系，从而起到简化销售过程，但是花费了较多的资金，场地和人力，所以消费量广，市场规模大的食品，不适合采用这种方法销售。间接销售由于有中间商的加入，食品企业可以利用中间商的资金人力，经验和关系，起到简化销售程序，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产规模，以增强食品的销售能力等作用。
（二）长渠道和短渠道相关的策略
根据食品生产的消费流通时间长短可分为长渠道和短渠道销售。食品从生产领域转移的消费者的手中，流通的时间越长销售渠道也会相应的越长，反之就会是较短的分销渠道。鸡西市芙施特食品有限公司生产销售渠道有四种基本类型：生产者――消费者；生产者――零售商――消费者；生产者――商或者批发商――零售商――消费者；生产者――商――批发商――零售商――消费者。作为决定食品生产企业的间接销售策略，一定要选择适用于销售渠道的长度。食品流通中节省成本，加快了社会再生产过程，应该减少中间环节，选择短渠道销售。但是，我们不能盲目地相信中间环节越少越好，在大多数情况下，批发商和零售商的角色，生产者是无法替代的。因此，渠道策略，无论是长或短渠道策略的使用，首先要做的是要考虑到的食品及市场的特点，经营战略的自身条件和实施效果等。
针对芙施特食品公司上述销售渠道的类型，还可以在其它方面对销售渠道进行拓展策略。例如：（1）网络类型销售。非常适合中国国情的销售模式，需要改进的第二联销体建设，更重要的是指导他们在网络渠道销售中成为所有业务领域的领导者，促进庞大的销售增长，促使区域内的垄断力量的形成，将这种规范的经营模式形成规模，拥有第二个网络的控制和终端分销服务的配送功能。厂商一起，并肩做战，打开自己的市场，建立当地的品牌，引导消费，创造消费需求的自由空间。（2）直接类型销售。直接类型销售被看作是国内现有的渠道网络模式定义，是地市级以下市场的操作，这样的市场已难以控制局面，省市以上，尤其是在北京，上海等城市已不是由普通的单声道操作和网络操作。由厂家及相关人员进行连锁超市，特别通道，中型热点直接组织直销，直销将有助于市场的新产品的上市，产品的分布，价格控制，品牌推广和维护。（3）平台类型销售。支持一到两个相对资金雄厚，仓库吞吐量大和管理能力强的大型分销商，或食品生产厂家建立了自己的中转库。根据区，分区域商店，设置终端平台，可以直接服务于经销商，形成一个物流平台。这一区域细分，二批环节取消，相较于原来的较长网络渠道混乱现象，现在垂直的渠道网络形态，可以提高控制和终端服务，提高经销商的单位效益。（4）协助类型销售。这也是策划，宣传，促销，销售和物流来完成的简单分离，减轻经销商和二批商的负担。或组织一个小型多功能的直销服务团队，开展流动性游击战争，这种团队的形成，弥补现有渠道相应存在的网络功能较少的缺陷。
上述方法是对现有的销售渠道中一个临时的补救措施。有的食品生产厂家把所有的希望和责任都寄托在经销商身上，厂家不能做一些积极的工作，势必给经销商与他人，增加成本，这种做法是无益的。因为目前的渠道网络格局，规模不通过大的变革，在短期内的是不会自然变化的。
