时间：2023-07-03 17:57:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人事绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：事业单位；绩效考核；改革措施
一、引言
绩效考核是一种增强员工素质、提升员工竞争能力的管理方法。
如今，随着绩效考核制度在事业单位的广泛应用和不断实践，绩效考核体系得到不断提升和完善。绩效考核制度的建立使得这种管理方法得到更多数单位的使用和肯定，并逐渐向标准化、立体化发展。单位的人力资源部门运用此方法可以有效调用员工的积极性，为单位奖惩、提拔员工提供了可靠依据。但我们也应该看到，绩效考核体系仍存在许多不足，需要我们不断的探索和改进。
二、绩效考核在事业单位存在的不足
(一)人员重视程度薄弱
所谓绩效，就是指员工工作作出的成绩和效用。人力资源部门不仅可以通过绩效考核提高员工的工作积极性，而且也为公司对员工的聘任晋升以及工资制度等提供了有力依据，为人力资源部门的工作规划提供了数据保障。事业单位与企业不同，它的很多工作成绩很难用数据来考量，更不存在什么考核标准。这就使得事业单位的员工认为工作的好坏与自己的收入和前途关系不大，考核自然失去力度。也由于这些原因，事业单位对实行考核制度兴趣不大，重视程度必定不足。考核失去了它原本的效用，致使员工行为散漫，不重视效率，缺乏相互配合的意识，最终导致事业单位形象受损。
(二)绩效考核方法的科学性欠佳
如今，事业单位的绩效考核制度较为陈旧和落后，考核体系不过完善。现在的事业单位考核方式往往是通过年终或者考核区间的终了每个员工上缴的工作总结或者述职报告进行民主打分，分数的高低代表此员工的考核成绩。这种方法既片面又带有严重的倾向性。这种方法根本无法全面反映员工的工作业绩，那些认真工作、勤勤恳恳但却不善于交际的员工根本无法通过这种考核机制得到领导的认识和了解，更不要提其晋升或者调整薪酬的机会。同时，这种考核由于缺乏明确的考核标准，使得领导在评分时带有较强的个人倾向性。参与评分的人员往往会根据个人的好恶来左右打分结果。比如通常情况下，人们往往只能记得最近发生的事情，较之更早些发生的事情则会记不清楚。所以在绩效考核中，人们往往根据此人近期所作出的业绩来打分，而弱化其远期的业绩。这就使得越来越多的人更注重近期工作、短期工作、眼前工作，而无法持久。如此，这种风气将会慢慢盛行。
(三)绩效考核结果难以最终完全实现
绩效考核对于企业来说，常常可以得到贯彻实施。如果一个员工的工作业绩斐然，成绩出类拔萃，公司往往通过测评对该员工加以褒奖。褒奖的方式无非是加薪或者职位得到晋升。通过这种方式企业的员工因为自己的工作得到了肯定而会更加努力的工作，其他的员工也会被这种考核机制所激励，积极性得到提升，从而使企业的整体收益。但绩效考核对于机关事业单位则不同，如前面我们所讲到的，事业单位的绩效考核缺乏学习性和公正性，业绩较好的员工往往无法通过考核机制得到晋升或者加薪，这种机制实际上是对单位员工的积极性造成一种挫败，员工对于此类考核自然是去信任度甚至会有怨言。所以落后的考核机制必将对事业单位的发展带来羁绊。
三、对改善事业单位绩效考核制度的几条建议
(一)人员需要转换思路，加强相关培训
绩效考核对于现代社会已经不是什么新的概念，许多企事业单位都已经开始认识它、了解它、运用它。企业对于绩效考核的认识显然走到了前面。事业单位由于其固有的特点，很难在绩效考核道路上有所突破，他们还停留在传统人事管理的基础上，“现代人力管理”的概念还没有被事业单位领导所真正的接受和认识。绩效考核，看似只是一种考核机制，但它所能带来的影响是巨大的深远的。它所运用的竞争激励机制可以有效地将每位员工的工作效益进行量化管理，综合测评。这种管理机制会凸显用人的公平性，是每个员工在认可它的同时具有危机感，从而激发他们的潜力，为争取个人的进步不懈努力，最终受益的是单位。企业若要切实的做到思路的转变，首先要做好培训工作。培训工作分为对人事管理人员的培训和对普通员工的培训。对人事管理人员培训是要他们转变以往传统的工作思路，以人为本，建立科学的能够切实激励员工积极性的考核机制，充分激发员工的潜能；对员工的培训则是要员工对过去工作思路的审视，转变他们的观念，认识到绩效考核所能带给他们的进步机会，从而开始提升自我在各个方面的能力，进而推进事业单位快速良性的发展。
（二）激励需要以公平为基础
建立有效地绩效考核机制，激励的效用是首要的。而在单位里，最为直观的激励无非提高报酬和职务的晋升。在单位的薪资以及晋升的制度上，管理部门需要有所突破，不断探索新的薪金分配方案和竞岗方案，是员工在工作中切实收到鼓舞，而怠工者则切实的感受到落差。只有这样才能使员工的积极性得到调动。而对于单位的技术性人才、核心人才则要建立完善的用人机制，保证核心人才的稳定。在考评中，根据员工对于单位的贡献大小客观公正的进行考核。
（三）建立完善的监督机制
事业单位中的领导往往不受下层员工的合理监督，这对于绩效考核的推进显然是不利的。这就需要人事管理部门建立有效完善的内部监督机制，成立独立的监督小组，对单位内部的领导和员工进行时时监督，从而做到真正的合理公平。
参考文献：
[1]江田甜.浅谈事业单位人事制度改革面临的难点及克服对策[J].商业文化(下半月)，2011；8
[2]吴荣慧.事业单位人事制度改革的问题与建议[J].经济师，2008；7
[3]廖文坚.浅谈事业单位人事制度改革[J].财经界(学术版)，2010；2
[4]郭丽君.我国事业单位人事改革的问题与对策[J].消费导刊，2007；8
[5]任方.浅谈事业单位人事制度改革[J].经济师，2006；8
如今经济的发展越来越迅速，人事管理的绩效已经成为了企业发展中不可缺少环节，所以本文主要讲述，对于企业当中人事管理方面绩效存在的一些问题，应该要进一步地研究探讨，并提出有效的方法，提高企业员工的工作效率与积极性，从而提高企业的绩效和在市场上发展的核心竞争力，同时也能实现企业的绩效目标。
关键词：
企业;人事管理;绩效考核;存在问题
一、企业管理绩效中出现的问题
1.企业管理绩效中缺乏实际性制度
目前由于很多企业的人事管理者缺乏对绩效考核的重视和关注，没有采用明确的人事绩效考核制度，所以导致了很多企业上下级之间的关系不协调，由于企业的人事管理者都是以个人业绩目标为导向，管理者缺乏考虑他人的意见和建议，最后就会导致员工之间的矛盾越来越加深，从而就会导致工作不顺畅。
2.企业人事管理绩效考核应该遵循的原则
绩效考核的原则有以下几种：公平、公正、合理和推进企业人员考核绩效制度为前提。不公平，不合理在企业绩效考核是不能够发挥出对企业有用的效率，如果人事部门对考核制度不严厉，不去遵循公司的制度原则，就会让企业的制度流于形式。会对绩效考核产生虚构的情况，企业人事管理也不会重视出现的这一系列问题，这不仅不能反映员工的真实情况，而且还会让员工产生消极的状态。
二、企业人事绩效考核中战略实施
1.企业人事绩效考核实行的策略
根据企业的管理水平，将企业的整体绩效作为一个完整的考核体系，推进企业人事绩效考核的活动开展，加强研究探讨，然后再做出结论。企业可以根据实际情况，在合适的时候提高企业的核心竞争力和完善企业的发展途径，然后对评估制设计出合理的要求，企业人事管理绩效考察对策分析进行观察和探测，实现人事管理绩效考核的平衡设计，再根据要求作出相应的对策来实现企业人事管理绩效考核的制度和过程。
2.企业绩效考核的最终目标
对于企业员工来说，企业的绩效考核是为了促进员工在工作过程中，能充分认识到自己的不足之处，并加以改正，而企业和员工的绩效是相互关联的。在现实的生活当中，许多企业的绩效考核只是一种形式，员工并没有得到公平、公正的绩效考核，因为企业高管不能足够注视企业员工的绩效考核，这就会导致员工对工作丧失信心久而久之便会形成敷衍了事的工作态度，甚至还会影响到企业的内部风气。绩效考核对企业的发展目标也有着深远的影响，所以企业应该提出相应的对策，以科学的理念形成合理的考核体系，这是企业应该实行的发展目标。
三、企业人事管理部门绩效考核取得的效果
1.企业绩效考核的发展方向
绩效其实是指企业员工所承担的工作责任，企业应该设立绩效考核的目标，来实行对员工的考核。企业人事管理者应该采取相应的对策让企业的考核制度能有效的提高，同时，人事部门应该将个人的绩效和企业的绩效目标有机结合起来，将企业的发展方向落实到每位员工身上，再进一步做出规划来确定企业的发展方向和制定企业的战略目标。建立统一的考核评审体，企业应该要清楚地了解项目的进展、员工的出勤率、员工的工作状态等，最终实现企业和员工共同发展。
2.加强人事部对考核制度的合理要求
企业人事部对绩效的考核是建立在长期探索研究的过程之中的，不断深化改进，人事部会根据企业员工各个方面的表现进行考核改进。企业人事部门作为企业的核心，一定要对企业考核管理进一步加强提高，这样企业人力资源才会稳固发展。目前企业绩效考核当中还是存在着较多的问题的，只有其管理者高度重视这些问题，才能得到解决，同时要转变企业绩效发展的观念，加强企业绩效建设，企业才会有效地提升绩效考核的效果。
四、企业人事管理绩效考核未来的发展趋势
1.绩效考核的主要特点
由于企业人事管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用到绩效的奖金、薪酬、升职等方面，因此，出现上述所讲到的这些部门的岗位员工，如果在企业工作中各个方面都没有得到进展，人事部门可能会考虑减少奖金或减少薪酬等，严重时还会扣除绩效工资等。有时候因为迫于工作上的压力，导致员工的绩效不但没有提高，而且被扣掉的绩效相对来说也在逐渐增多，这在一定程度上，会给员工们一定打击或是挫伤，同时这些问题也会让这些员工在工作上面失去了积极性。
2.企业绩效缺乏系统管理
系统管理在企业绩效考核过程中是必不可少的，它主要运用合理的体制形成系统性的管理，让员工在工作中能形成一体化。目前有很多企业都缺乏约束和形成系统性的考核目的，所以使得企业绩效和员工之间相互隔离，并且也缺少系统性管理体制，有时企业员工工作时没有一定的流程或程序，企业人事部门经常采用不符合企业管理的制度来给企业员工进行考核，导致了员工的绩效与员工实际工作相互之间脱离轨道，这就显露出企业管理制度当中存在的隐患。绩效考核本来对于企业人事管理就是非常重要的环节之一，它与其它的人事管理部分工作都是相互分离的，企业没有形成约束力就会导致各个环节都没有形成系统性的绩效考核。根据上述内容，对于企业的绩效考核，其实就是鼓励员工在工作的过程当中能提高积极性和工作能力，然后通过绩效考核来约束员工在工作中经常存在的问题。人事部门也要合理、公平、工作的进行考核，根据企业员工的实际情况和工作表现来进行绩效考核，这样员工不但能提高绩效，同时企业也能提高绩效，从而企实现企业目标。
参考文献
[1]王浩.预算参对与对组织管理绩效之影响的结构方程分析[J]四川文理学院学报.2011(02)
[2]郭志清.韩云祥.建立量化考核体系提升企业管理绩效[J]煤炭企业管理.2013（04）
【关键词】人事管理；绩效考核评价体系；意义；应用
绩效考核评价是企业人事管理的重要内容，科学、完善的绩效考核评价体系可以有效激励员工，调动员工的积极性和创造性，进而为企业创造更大的价值。绩效考核评估体系是评估现代企业人事管理水平是重要指标，如果缺乏绩效考核评价体系，企业就无法充分挖掘人力资源的价值，而完善的绩效考核评价体系可以为企业提供客观、精准的人力资源讯息，便于企业管理层做出决策。此外，科学的绩效考核评价体系也能帮助企业留住人才，避免人才流失，对于企业的长远发展具有现实意义。
一、绩效考核评价体系概述
目前，绩效考核已经广泛应用于企业管理当中，企业依据行业特定以及企业的实际情况设计相应的考核指标以及评价标准，对员工在实际工作当中的表现、个人素质、业务能力进行全方位评价，进而决定员工的薪酬水平、福利待遇、职位晋升等。绩效考核评价体系相较于绩效考核而言，是一个广义的概念，指的是企业所有与绩效考核相关的计划、结果以及过程的综合，不仅包括考核评价指标、考核步骤，同时也与企业管理组织、企业环境以及员工素质等有关。绩效考核评价体系是一个完整的系统，与企业的发展战略、发展目标以及目标责任体系等有密切联系，绩效考核评价体系的核心目标是通过合理调配人力资源、提升员工个人能力以及激发员工主动性来提升企业人力资源管理水平，从而增强企业综合实力。
二、绩效考核评价体系在企业人事管理中的意义
绩效考核作为现代企业人力资源管理的典型模式已经受到了企业管理者的高度重视，并在企业管理中深入应用，构建绩效考核评价体系可以进一步规范企业人事管理。
（一）绩效考核评价体系有助于人力资源合理运用企业需要依靠员工创造价值，而员工则需要以企业为平台，满足个人的生存以及发展需求，因此，企业必须要为员工提供合理的晋升渠道，从而员工在企业实现个人价值。根据绩效考核评价体系企业对对员工做出客观公正的评价，对于追求上进、业务能力突出以及有明确职业发展规划的员工，企业可以进行合理安排，人尽其才，最大限度发挥员工的价值；对于安于现状、工作态度消极以及业务能力不足的员工也可以对其进行调动，寻找与其匹配的岗位，促使其在新岗位中发挥作用；对于持续绩效考核评价落后的员工，及时淘汰。总的来说，通过绩效考核评价可以让合适的人干合适的事，有效发挥员工的潜能，从而提升企业整体绩效。
（二）绩效考核评价体系有助于企业达成发展目标企业的发展目标可以分解为整体发展目标、部门发展目标以及员工个人目标，绩效考核评价本质上是对员工达成个人目标的程度进行考核，通过对员工在此过程中的行为、表现以及做出的成绩进行考核评价，可以充分激励企业员工，充分激发其创造性以及主动性，从而对部门发展目标乃至企业发展目标的实现产生推动作用。此外，这种绩效考核模式也使得员工的个人发展目标与企业整体发展目标保持一致，有助于增强员工的向心力，是企业保持旺盛的生命力。
（三）绩效考核评价体系是有助于壮大人才队伍现阶段企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，壮大企业的人才队伍可以有效增强企业的核心竞争力。绩效考核评价体系为企业的人才进行了筛选，过滤掉了企业不需要或者与企业的文化不相匹配的人。使得整个人才队伍能够保持一定的流动性，进而使得整个企业保持永久的向上的活力。
三、绩效考核评价体系在企业人事管理中的应用
（一）构建绩效考核评价体系的基本原则1.公平性原则。企业所有员工无论岗位、职级都需要进行考核，同一岗位必须要执行相同的考核标准；人事管理部门需要向员工说明考核基本程序以及内容，不能隐瞒或者遗漏；绩效考核评价必须以客观事实、数据作为参考，负责绩效考核评价的人员不能携带主观情感。2.实践性原则。构建绩效考核评价体系需要遵循实践性原则，符合企业实际情况，出发点必须要为企业战略发展目标服务；绩效考核评价体系必须要具备可操作性，绩效考核评价程序不宜繁琐复杂，不能对员工正常工作造成干扰。3.定期化以及制度化原则。企业按照员工的岗位、职级设计考核时段，有考核小组领导考核人员负责对各个部门的人员进行绩效考核，人事管理部门需要负责考核制度的执行。企业所有员工均需要遵守相关考核机制，人事管理部门需要对绩效考核评价体系进行修订与完善。
（二）绩效考核评价体系的设计1.绩效考核方法。从目前企业的实际情况来看，大部分企业绩效考核评价存在主要问题是绩效考核指标比较单一，绩效考核评价体系未能与企业发展战略或者目标相结合，这是员工绩效考核评价无法充分发挥作用，甚至于出现无效考核的情况。对此，企业可以采用KPI关键绩效指标法作为企业绩效考核方法，构建KPI体系可以使企业整体发展目标向下分解，促使员工的行为与企业目标保持一致；可以在激励员工的同时对企业发展战略起到牵引作用；可以为员工指明奋斗方向，充分激发员工的主观能动性。2.指标体系设计。选取绩效考核评价指标时需要注意以下几方面：（1）遵循独立性、关键特征以及同质性原则；（2）所选取的绩效考核指标必须要是量化指标；（3）考核指标的选取需要全员参与；（4）考核指标要针对企业各项具体工作，不针对企业员工；（5）考核指标需要根据企业的发展适时完善和优化。确定绩效考核评价指标选取的基本原则后，就需要结合员工的岗位职责以及实际情况选取关键性考核评价指标。不同企业、不同部位、不同岗位的绩效考核评价指标不同，在选取关键性考核评价指标时需要结合企业、部门以及岗位的实际情况。以某公司销售部绩效考核评价为例，其当年计划营业额为2300万元，利润为250万元，利用鱼骨图（如图1所示）从测量、人员、设备、环境、原料以及方法六方面对绩效指标进行分解，从而确定绩效考核的关键性指标，构建销售部门的绩效考核评价体系，如表1所示。3.指标权重计算。确定绩效考核评价方法并构建好绩效考核指标体系之后，就需要确定各个考核指标的权重。在绩效考核评价体系中，指标权重的设计极为关键，指标权重代表了某项指标重要的程度，对绩效考核评价结果有直接影响，因此，企业必须要根据岗位特征，采用合理的权重赋值方法确定各项指标的权重。在确定考核评价指标权重需要综合考量以下因素：（1）各项指标权重的确定需要根据岗位制定，不同部门、不同岗位在考核指标权重上要体现针对性；（2）指标权重赋值要保持动态性，即绩效考核评价指标并非一成不变，要根据企业内部环境以及外部市场环境的变化适时调整指标权重，以保障绩效考核评价的科学性；（3）指标权重的确定应考虑到企业的战略发展目标，指标权重赋值应当体现企业管理者的主观意图以及客观情况，可采用排序法、权值因子判断法以及经验法等多种方法缺失的确定权重赋值。
关键词：绩效 考核 管理
按照2004年国务院颁布的《事业单位登记管理暂行规定》，事业单位是指“国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织”。回顾我国事业单位人事制度改革历程，经历了从2000年中央下发《深化干部人事制度改革纲要》明确事业单位人事制度改革方向和总体要求为聘用制度和岗位管理到2010年全国事业单位基本建立聘用制度的10年历程；在收入分配制度方面，2009年9月国务院常务会议决定在公共卫生和基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，并从2010年在全国事业单位全面实施绩效工资；社会保险制度方面，2009年1月事业单位养老保险制度改革方案下发，山西、上海、浙江、广东、重庆五省市先期开展试点，事业单位人事制度改革至此进入攻坚阶段。
事业单位实施绩效工资，迈出了事业单位绩效管理改革的坚实一步。既然是实行绩效工资，那么必然要有与之相应的绩效考核系统。但是，人民网经过问卷调查显示，68%的受调查者表示事业单位“工资性质难以量化，难以考核，搞绩效也是假绩效、伪绩效”，72%的受调查者表示，事业单位“混”的现象“非常严重”或者“严重”，且在实际执行绩效的这4年来，绩效考核管理确实存在着不少值得注意的问题，它将影响到事业单位的持续健康发展，必须引起重视并加以改进。
一、当前事业单位绩效考核中欠缺的问题
1.管理意识与认识不到位
目前，在经济管理的众多体系中，人力资源管理体系管理制度的重要性已成为越来越多的单位共识，但部分事业单位的现行人事制度管理模式不仅没有随着社会的发展作一些相应的变化，甚至可以说是固守传统的人员管理模式。管理者对职工的绩效管理缺乏客观、全面、准确的认识，在一定的程度上对员工的工作重视程度不足，存在片面的理解。领导在具体的绩效考核中，考核指标体系没有严格的标准，年终考核程序也只是让大家写写年终总结之类的考核表，在提交年终考核表之后层级之间也没有进行沟通与反馈。这些都说明了管理者对此项工作没有引起足够的重视，草草了事的态度，最后导致违背了实行绩效改革的最初目的，还不同程度地加大了整个单位人事制度改革推行的难度工作。
2.年终考核方法无量化体系
事业单位的几个特性中最具有共性的是服务性与公益性，在考核量化工作时存在一定的难度，因此很多单位没有相应的配备相关人员对其制定一套适合自己单位的绩效考核量化体系。考核中，被考核者也自我评价定格中对优点往往夸大其词，不谈缺点。考核方式也采用比较简单的打分方式，考核组成员没有对被考核者进行一些必要的沟通了解，往往凭印象来打分或者投票。这样就难以达到绩效考核的目的，不能全面、客观、真实的反映职工的实际工作绩效。
3.考评激励效果不明显
绩效考核的最早初衷是为了鼓励大家的工作积极性，让个人价值得到最大的体现和肯定。但是很多单位存在上述的问题，很难将职工的积极性给调动起来，职工的工作能力也难以用数字的形势体现出来，而且考核结果的优良差还是遵循传统的方式，没有将绩效奖金相挂钩；也没有将职称或者职务的晋升相联系，当然这其中有些是人事制度改革权利未到位的原因。对于贡献较大、工作能力突出者而言，因其没有得到相应的奖励，最后将严重的挫伤他们的工作积极性。
4.考核总结反馈不重视
在绩效考核的工作结束之后，没有进行及时的总结，对考核结果或是采取秘而不宣的态度，或者是简单的考核结果贴于公告栏反馈给职工了事。不仅没有认真分析被考核者在工作中存在的问题，更没有与被考核者进行有效的沟通，给予有效的帮助和指导。
二、对策思考
1.提高对绩效考核重要性的认识
绩效奖金的发放需要依据绩效考核，这将直接影响了事业单位职工的积极性，因此绩效考核在人力资源管理中的重要性不言而喻。实行绩效的目的是激励先进，提高职工的工作效率，以区分对待干与不干最后都一样的负面效应。管理者应该起表率作用，通过加强学习认识绩效考核的重要性来改变原来旧的管理观念，同时把对职工的日常绩效考核放在首要位置来加强监督和检查。
2.建立一套完善的绩效考核指标体系
事业单位人事部门在制定相应的绩效考核评估指标时应该根据事业单位不同部门、不同类型和不同层次情况来进行制定，在实际制定制度的过程中，要根据实际情况进行统计，从而使得事业单位内部绩效考核制度能够真正发挥作用。对每项考核指标进行详细具体的说明，并适当增加相应评估维度，同时还可加入动态考核评估指标，以使评估体系能够真实评估事业单位的职工业绩和单位业绩。同时还可采取分类评估的方法对不同层级的职工进行绩效考核评估，这样才能促进事业单位绩效考核管理水平的提升。
3.建立完善的考核激励机制
激励机制可以调动员工的工作积极性，也可以让真正有才华的员工脱颖而出，更可以让工作不上进者无处藏身。作为单位的领导，应该认清单位内外部的形势，要了解建立行之有效的激励机制对于单位生存和发展的意义。要在制定激励制度的同时，有针对性地制定相对应的激励制度，制定出真正有效的考核制度，要使得考核制度能够发挥其真正的效果。将考核结果与绩效工资紧密挂钩，结合岗位工资制度，奖勤罚懒，以此调动职工的积极性，提高工作效率。
4.加强交流与沟通，完善绩效考核的反馈机制
公平对待每一位员工，放下自身的架子主动和员工进行沟通和交流，在真正了解内部所存在的问题的基础上，在实施过程中，要主动获得员工的反馈，从而得到相关的建议，根据其建议的内容进行修改和更正。对于单位职工来说要积极配合领导的改革制度，要在了解激励制度的基础之上，及时向领导反馈自己的建议。
参考文献：
[1]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011
[2]唐方瑛.浅谈如何做好事业单位职工绩效考核工作[J].经营管理者，2012
关键词：高职院校；行政管理；绩效考核
将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。
一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题
（一）不能完全的保证绩效考核的公平性
为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。
（二）还没有相对完善的绩效考核体系
个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。
（三）不清晰的绩效考核定位
在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。
（四）绩效考核办法的创新受到阻碍
根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。
二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略
（一）保证绩效考核的公平性
我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。
（二）将绩效考核体系进行高效整合
高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。
（三）将多种绩效考核方法进行综合运用
高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。
（四）将绩效考核项目进行区分
我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。
（五）合理的使用考核结果
提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。
三结语
综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。
参考文献
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[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09
关键词：人事考核管理 研究 思考
引言：高校人事考核是对教职工在一定时期内的工作业绩、工作能力和素质等方面的综合考察和评价，是强化岗位目标管理和实行工作激励的有效措施，也是高校人力资源管理中一项极为重要的内容和基础性工作。多年以来，为顺应高等教育快速发展和人力资源开发管理变化的需要，高校重点围绕人事考核管理的制度化、规范化和科学化进行了深入的探索与实践，并且取得了积极的成效。但在实际应用中，仍存在许多亟待解决的问题，需要加以重视和研究改进。
1.高校人事考核管理的发展历程―― 由“单一”到“多样”
计划经济时期，包括高校在内的机关事业单位工作人员的考核，主要以政府为主导，对考核的内容、标准、办法和程序等都作了具体规定，考核结果直接与同样由政府主导的工资调整机制相关联。政府直接制定考核政策和工资调整政策，甚至直接划定考核档次的比例。最典型的即“年度考核”制度，至今仍然是人事考核中一个必不可少的重要项目。
随着我国社会主义市场经济体制的建立，特别是事业单位实行人员聘用制度的改革，以及2006年起事业单位实行岗位绩效工资制度等一系列改革，人事考核也由相对“单一”逐步趋于多样化、复杂化。例如，实行人员聘用制度，需要对工作人员的聘用期限、岗位工作内容和要求等以合同的形式进行约定，相应的就要开展岗位合同到期后的“聘期考核”；在推进薪酬制度改革的过程中，很多高校实行岗位津贴制度、绩效奖励制度，故在“传统的”年度考核基础上，需要开展“岗位考核”、“绩效考核”。此外，在专业技术职务岗位聘用、干部晋升等方面，还有许多不同类型的、专项的考核考评。
高校作为事业单位的一个特殊类型，一个显著特点是工作岗位的“多样性”，除了教学、科研主体岗位外，还有着数量庞大的技术支撑、后勤保障和行政管理体系，并由此导致了工作人员的多样性。同时，随着用人制度的改革，人事、人才派遣、劳务派遣、博士后等流动岗位人员不断增多，用人机制也更加“多元化”。在这样的背景下，如何有效建立起以实施岗位绩效为导向的考核管理体系，一直是高校人事管理工作面临的难题。
2.高校人事考核管理的现状及分类
从总体上看，目前高校基本的和主要的人事考核管理制度可以归纳为三类：年度考核、聘期考核和绩效考核。
2.1年度考核。年度考核为传统的人事考核制度，因为它的历史最长远，与工作人员的基本工资直接关联，而且是政策上的刚性规定，即事业单位必须实行年度考核制度。年度考核与基本工资体系紧密联系，基本工资调整对年度考核具有明显的导向作用，凸显了年度考核的重要性和意义。在尚未实行岗位津贴、绩效奖励等收入分配制度前，年度考核是人事考核的主要方式。但年度考核现今的作用明显弱化，原因是长周期的聘期考核或绩效考核的比重日趋加大，对工作人员的去留、晋升、岗位调整、绩效奖励等更为直接，影响更大，而短周期的年度考核在其中往往成为关联度不高的参考性的因素，只能以一个相对独立的考核系统继续存在。
周期短、尺度宽、趋同化、考核结果简单，但还不能取消或者加以改变，也不易对考核方式进行有效设计，这就是高校“年度考核”的现状。
2.2聘期考核。聘期考核最初是顺应事业单位实行人员聘用制度的改革而产生的。工作人员的聘期、工作任务等通过合同加以明确，在聘期结束时对工作人员进行聘期考核，考核结果作为续聘、解聘或者调整岗位的依据。在高校实行岗位津贴制度后，岗位聘用与教职工的岗位津贴紧密联系起来，设岗单位和上岗人员在一轮聘期开始时签订岗位聘用合同，对聘用期限、岗位责任和岗位津贴额度等事宜等进行明确约定，并在聘期结束时对教职工的岗位责任完成情况进行考核，考核结果作为调整岗位津贴的依据。由于岗位津贴合同与个人收入直接挂钩，相应的聘期考核也日益得到管理部门和教职工的重视。与年度考核相比，聘期考核的特点是考核周期相对较长，一般三年或更长时间，强调在该周期内个人的岗位责任完成情况。作为一种目标考核，聘期考核已成为多数高校当前的主要考核方式。
2.3绩效考核。绩效考核是近年来在岗位聘期考核的基础上，强化业绩和贡献而产生的。2006年国家对事业单位实行岗位绩效工资制度，使得绩效考核有了更加现实的需求。在人事管理的各种考核中，绩效考核目前既是实践中倍受关注，也是研究中的热点话题。原因有三点：一是随着绩效薪酬在工资收入的比重的逐渐加大，绩效考核的重要性和必要性也更加显著；二是绩效薪酬的实施更加突出岗位的差异和业绩的优秀，强调激励性导向，其考核方式、评价指标、评价等级及奖励标准的确定等，既不能像“年度考核”那样宽泛、粗放和单一，也不能像聘期考核那样只注重岗位责任目标的完成情况，而是对完成基本岗位责任外的超额工作量或绩效的奖励；三是绩效工资总量由政府宏观主导，绩效考核和绩效工资实施则由单位主导与实施，在管理上单位不能像年度考核和薪级工资的调整，完全依赖于政府政策规定，需要单位根据自身的实际情况及发展需要进行科学有效的制度设计，即单位应当或已经成为“绩效管理”的主体。也正因为如此，不同地区、不同类型事业单位乃至不同高校，绩效管理的差异性更加明显，由此对具体的绩效考核工作产生了影响。
在考核周期上，绩效考核相对灵活，既可以与年度考核结合实行短周期考核，也可以与聘期考核实行相对的长周期考核，或单独设立考核周期。
3.目前高校人事考核管理工作存在的主要问题
3.1对绩效管理的认识不足，考核的目标与定位存在偏差
考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，只有全面科学地对整个绩效管理过程进行统一规划、实施，才能够充分发挥考核工作的作用，体现考核工作的价值。而当前很多高校只重考核，不重管理，甚至只知道考核而忽视管理，为了考核而考核，这种重考核轻管理的现象对高校绩效管理工作的健康发展带来较大的负面影响。
3.2考核管理的“趋同化”现象突出
面对岗位多样性的现实，仍然摆脱不了“趋同化”的考核管理。考核在政策、时间、方式等方面统一步骤、同步实施，评价指标更偏重统一的原则和定性要求，依然实行“趋同化”的考核管理，无法真正做到岗位分类考核，这是造成高校难以建立有效的考核管理机制的又一主要问题。由此导致的考核制度增多，但彼此间关联度低；考核方式简单粗放，但程序复杂繁琐，以及评价指标不科学、等级不明确、周期不合理、考核结果缺乏反馈等问题叠加，使得考核易流于形式，效果不佳，失去了应有的意义。
3.3缺乏系统规划，各种考核制度本身局限性明显
如前所述，由于高校教职工存在“多样性”的特点，使得无论是年度考核、聘期考核还是绩效考核，其结果都不可能完整、公正和准确地反映所有教职工的业绩、水平和素质。同时，由于考核制度存在的“标准化”、“数量化”倾向，容易导致教职工产生急功近利、粗制滥造等思想。
3.4考核种类繁多且管理手段落后，学校和个人不胜其烦
在多样化的高校人事考核背景下，考核工作存在的问题和矛盾是显而易见的：管理部门需要制定名目繁多的考核办法，组织实施复杂繁琐的考核过程，而作为教师个人，则疲于应付五花八门的考核要求，重复填写各式各样的考核表，无论对学校还是对个人，繁杂的考核工作已成为沉重的负担。
4.改进人事考核管理工作的对策思考
4.1以建立绩效管理机制为目标促进人事考核管理的根本转变
绩效管理是指在绩效实现过程中对绩效活动各要素的管理，是基于组织战略基础上的一项管理活动，是现代人力资源管理的核心组成部分。高校管理者要深刻认识到绩效管理在人力资源管理和开发中的重要地位和积极意义，加强相关的管理制度建设，完善绩效管理机制，为人事考核管理工作实施提供保障。
4.2以岗位分类管理体系建设为基础推进人事分类考核
目前高校普遍采用的考核制度及考核方式已经难以适应高校岗位多样化和人员多元化的管理要求。因此，必须在推进岗位分类管理的实践中，真正将考核工作作为岗位分类管理体系中的有机组成部分，针对不同类别的岗位，采用不同的考核评价指标、考核方式和考核周期等，有效实施分类考核。
高校的教学和科研岗位，应当侧重及强化长周期的聘期或绩效的定量考核管理，相对弱化年度考核结果。因为教学和科研的工作业绩具有滞后性，需要在一定的周期中显示出来。如果过于注重年度考核，除了过程繁琐及增加考核工作量外，更容易将教学科研岗位阶段性的或较完整的工作业绩碎片化，也不利于对岗位的设置和所应实现的绩效进行科学的、定量的分析。而高校的管理岗位和其他支撑辅岗位则应当根据工作性质和特点，应当实行定量与定性并重的年度考核，并主要依据年度考核结果，实施岗位的聘期和绩效管理。
4.3以强化岗位绩效管理为核心整合人事考核项目
实行岗位分类管理，促使人事考核管理的目标和对象更加明确，评价指标更具针对性，方式可操作性更强；同时，包括高校在内的事业单位通过收入分配制度改革，实行岗位绩效工资制度，使得构建科学合理的绩效管理体系有了更加现实的需求。因此，以强化岗位绩效管理为核心，加快整合高校人事考核项目的探索势在必行。高校应当在岗位分类管理和绩效管理的基础上，去繁就简，注重实效，提高单次考核结果的通用性和利用效率，做好各项考核工作的政策衔接，减少不必要或可有可无的考核项目，减轻组织与个人的考核工作强度，切实提高人事考核管理工作的“绩效”。
4.4以岗位合同保障人事考核的顺利实施
合同管理是岗位管理的重要组成部分，也是促进人事管理规范化、法制化的重要手段。在实行合同管理时，需要根据岗位类型设定相应的职责和要求，明确岗位目标，并约定岗位绩效考核的后续事宜。因此，基于合同管理的考核，首先是双方在一定周期内对履行所约定的责任与任务情况进行“对标”的过程。管理部门可以根据岗位合同，制定针对性更强的考核指标和评价等级，对不同岗位的教职工分类进行绩效考核，根据考核结果和合同约定，进行岗位调整或薪酬变动。由于岗位合同是学校和个人在协商一致的前提下自愿签订的法律文本，能够有效地避免在考核过程中出现的问题及对考核结果运用的争议。
4.5以管理信息化提高考核管理效率
当前，管理信息化已成为高校管理工作发展的必然趋势，信息技术应成为考核工作的重要支撑手段。利用信息技术，可以大大减轻教师重复填表的工作量，管理部门也可以及时对考核过程进行动态监控，对考核结果进行汇总统计，并将结果反馈给教师个人。近年来，一些学校在年度考核、专业技术岗位聘用考核和聘期考核中逐步建立了网络填报和管理系统，实现了考核过程的信息化，极大地减轻了教师填写考核数据的工作量，也使考核管理效率得到了巨大的提升。
结束语：随着事业单位人事制度改革和收入分配制度改革的不断深化和完善，以岗位绩效为核心的人事考核管理日益受到高校管理者的重视。在当前高校岗位多样化和用人机制多元化的背景下，管理部门应转变思路，积极探索，不断完善和创新人事考核管理机制，激发教职工的积极性和创造性，提高教职工的综合素质，从而推动高校办学目标的整体实现。
参考文献：
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[2]李方元、刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程，2012（9）：256-258
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。小编为大家准备了人事部经理个人工作计划范文参考，仅供参考！
人事部经理个人工作计划范文参考一
人事部不仅要从自身建设，岗位职责流程界定，绩效考核的深化等着手加强工作，还要加强员工的思想教育训练，各部门之间的沟通协调，劳动关系的处理和人才招聘和储备等工作的细化。人事经理工作计划如下：
一、人事部自身建设的要求
1、人事部门人员定岗定位定责的建设。
2、提高人事部门人员的专业技能。
3、树立人事部门人员以服务和监督为主的思想。
4、加强个人组织指挥和协调能力。
5、加强采购入库出库作业流程。
6、积极完成上级所赋于的各项任务。
7、做好员工档案管理保密工作。
二、公司岗位职责的修订工作
1、公司的每一个部门的组织架构的设定。
2、每个工作岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围修订、做到人尽其才，完善用人标准。
3、建立完善的工作作业流程。
4、协调各部门主管均要参加修订工作。
三、绩效考核的深化工作
1、就目前绩效考核的方式和方法进行细化工作。
2、修定目前绩效考核的标准。
3、绩效考核评分方法要落实到各单位进行讨论，做到人人参与制订工作。
4、各单位绩效考核的透明化建设。
四、思想教育训练
1、加强公司价值观，增强员工的忠。
2、制订培训计划，各部门培训制度的落实。
3、重视培训后考评组织和绩效考核。
4、培训后的考核成绩同调职调薪升职挂钩。
五、各部门之间的沟通协调
1、组织各部门主管召开定期协调会。
2、加强各部门主管思想动态的监督工作，有异常及时汇报。
3、使个人目标与组织目标一致；解决冲突，促进协作；提高组织效率。
六、劳动关系的处理
1、劳动关系的处理目标是：让离职的人员没有抱怨地离开。
2、建立完善的合同关系，使每一个人员能清楚了解自己的权益。
3、认真学习劳动法规，尽可能的避免劳资纠纷，权立公司的良好形象。
七、人才招聘和储备
1、各部门组织架构人员的补进。
2、招聘前的准备工作，与用人部门沟通所需要人才的标准和要求。
3、初试和复试表单的填写和意见的反馈。
4、同公司领导的沟通，做好人才储备计划。
八、企业文化建设
1、修订建立公司管理规章制度。只有完善的管理规章，才能做到有章可循，违规必究的原则。
2、修订员工手册。让每一个员工能实际明白了解员工手册的内容，做到人手一本。
3、人事部做好每一个员工会谈工作，了解员工的心态，纠正错误思想。
4、培训员工的忠诚向上，积极乐观的精神，多组织一些有益的活动。
5、做好企业文化理念口号目标宗旨的制订工作，做好企业文化的基础建设。
人事部经理个人工作计划范文参考二
一、指导思想
为认真贯彻执行国家新的《劳动合同法》，规范校区教职员工管理，充分利用人力资源实现人事管理的科学化和制度化，维护教师、职工、行政管理人员的合法权益，具体落实《新徽国际教育集团人事管理制度》，重点做好人员培训、新劳动合同的签订、教职工的考核、奖惩、管理人才的推荐等工作。特制定本学期工作计划。
二、工作目标
1、健全人事管理制度，整理人事档案，使人事信息规范化。
2、成立校园招聘小组，完善招聘机制和操作流程，并协助集团人事部拟好笔试试题库，完善面试和笔试程序。
3、抓好学校的人事常规工作，如人员定编、招聘、和约签定、考核奖惩和人事档案的管理。
4、进一步加强师资培训，提高员工的工作态度及意识。
三、主要工作及要求
1、人员编制与培训
开学后，根据我校区的实际学生数，按集团人事部制度及要求，对学校进行一次详实的人事清理和核编工作，杜绝人力浪费现象，做到高效集约地使用人力资源，组织教职员工进行业务培训，学习集团相关制度，使广大教职员工尽快进入工作状态，提高工作效率和业务水平。
2、考核评定
落实试用期员工的考评工作，深入工作层面对新招聘的员工进行考核、考查，再进行实事求是的试用鉴定。根据人事管理制度有关规定，及时从普通员工中发现优秀人才，并进行测评，及时向集团人事部推荐。并按规定考核学校相关行政管理人员，提高其管理能力和执行能力。
3、档案管理
切实做好教职工的档案管理工作，建立新员工人事档案并分类分柜进行保存。及时做好教职员工登记表和花名册，并根据人事管理制度和相关规定对新招聘员工进行信息编号、信息分类、信息保存。确保人事管理规范化、科学化、现代化。
4、开展人事制度研究，提出合理建议，努力探索人事管理新路子，不断提升新徽品牌。成立学校招聘小组，完善人员的招聘机制和操作流程。
5、续聘与解聘
根据集团人事管理制度规定督促合同到期的员工提前两个月下发续约合同，十日内不续约者视为自动离职。认为工作中不能胜任的人员可根据相关规定并出具书面通知，予以解聘，牢固树立为广大员工服务的思想，秉公办事，坚持原则。
6、奖惩
根据集团人事管理制度规定协同相关部门做好员工的考评奖惩工作，并对考评奖惩记录存档备案。对教职工及行管人员进行民意测评，为评优、晋级掌握好第一手资料，从中发现优秀人才，向集团人事部推荐。
人事部经理个人工作计划范文参考三
人事工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要，因此，人事部将大力加强本部门内部管理和规范。下面是本人20xx年的工作计划：
一、人事部自身建设目标
1、完善部门组织职能；
2、完成部门人员配备；
3、提升人事从业人员专业技能和业务素质；
4、提高部门工作质量要求；
5、圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
二、继续绩效评价体系的完善工作，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核有效性
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
1、人事部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人事部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
3、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人事部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。
三、建立职位分析制度
通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基矗
四、员工培训制度
员工培训是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。
1、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度.
2、争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
1.1考核定位模糊
绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。
1.2关键绩效指标缺乏科学依据
一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价。
1.3考核关系不够合理，对象不具体
一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。
1.4服务对象评价缺失
团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。
1.5绩效考核结果未有效应用
一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。
2优化建议
2.1整合完善绩效考核总框架
一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。
2.2确定科学合理的绩效指标
采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核。
2.3建立畅通的沟通和应用机制
一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励→努力→绩效→奖励→满足→再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。
2.4农技服务对象评价纳入考核标准
按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。
3政策建议
一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。
3.1为绩效考核提供制度保障
一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。
3.2强化绩效管理教育
做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。
3.3不断创新绩效管理手段
【关键词】事业单位；绩效管理；问题
一、事业单位绩效管理的相关概念
（一）事业单位概念。人们对事业单位的概念看法不一，颇具代表性的观点有：“受国家机关领导，不实行经济核算的部门或单位”、“事业单位是国家创造或改善生产、增进社会福利、满足人民文化、教育、科学、卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位。”
（二）事业单位改革及绩效评估历程。我国事业单位改革大致可以分为四个阶段：（1）1978年党的到1992年党的十四大，这一阶段主要是实行行政首长负责制，下放事业单位管理权。（2）1992年党的十四大到1996年，这阶段主要是逐步推行事业单位社会化，将其经费来源分为三类：自收自支、差额补助、全额拨款。（3）1996年至2002年党的十六大，这期间，提出了事业单位改革的具体措施，同时也标志着事业单位全面改革开始。“政事分开、事企分开”、“社会化”成为改革原则，推动各类事业单位逐转变为独立法人参与市场运行。（4）2002年党的十六大至今，这一阶段主要推进事业单位分类化改革。
（三）绩效管理概述。绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、和组织整体的绩效。绩效管理通常被归纳为绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈（结果使用）四个环节。
二、事业单位绩效管理中存在的共性问题
（一）我国行政事业单位年度考核制度存在缺陷。对行政事业单位工作人员来说，德、能、绩、勤等四个方面的确是能够涵盖他所需要的一切素质和能力，但是，很难就一个人的品德以及能力等一些情况对工作人员进行客观公正的评价。
（二）绩效考核缺乏激励作用，难以激发员工提高业绩的热情。尽管绩效考核的实质并不是传统人事管理所谓的奖惩问题，而是通过绩效考核实质性地提高工作绩效。我国事业单位奖惩力度小，与工作绩效不匹配，职工的晋升与奖励、降职与惩戒不与绩效挂钩严重打击了职工的工作热情，从而无法起到奖优惩劣的作用，也无法激发工作人员的工作热情。
（三）我国行政事业单位的绩效考评人员缺乏专业素质。严格意义上来说，绩效考核是一项需要坚实的专业能力的工作，绩效考核人员必须有相关的专业知识和技能才能够胜任绩效考核工作。但是，绝大多数的事业单位的绩效考核人员都是由简单的领导者，人事以及其他同事组成，这样的考核团队涵盖面的确是很广，但是缺乏应有的专业性。即使是作为绩效考核的人事，很多事业单位的人事部门的工作人员也缺乏专业性，从而影响了考核的准确性。
（四）考核者与被考核者缺乏沟通。绩效考核是一个系统性的工程，其核心就是“识人”和“用人”。在这工作过程中，需要上下级之间、考核者与被考核者之间密切合作、分工协调，才能顺利地完成既定目标。但有的单位领导层和管理层认为自己是领导和管理者，具有绝对领导权和话语权，没有充分地认识到每个事业单位干部职工都是绩效管理的参与者，承担着重要责任，知情权是他们都应该有的权力。
三、对我国事业单位绩效管理的相关建议
（一）行政事业单位应该制定科学有效的考核制度。行政事业单位的绩效考核不应该流于表面，更不应该模棱两可，要制定科学有效的考核标准，确保绩效考核的科学准确。在制定考核标准的时候，应该建立完善的岗位制度，根据不同岗位和不同的等级的员工制定有针对性的绩效考核标准。制定数字化的绩效考核标准，将多种考核结果按照权重计算最终的考核分值，确保绩效考核全面，考核结果科学有效。
（二）完善绩效工资制，最大限度的调动工作人员提高绩效的热情。制定具体的绩效考核实施办法，加强对事业单位内部考核的指导工作，根据考核的结果，在分配过程中要坚持“多劳多得，优绩优酬”的原则，制度重点向骨干一线的工作人员和其他有突出贡献的工作人员倾斜。完善岗位绩效工资制，加大奖惩力度，使工作人员的薪酬增减、职位升降与考评业绩充分挂钩，引起工作人员的注意，最大限度调动工作人员提高绩效的热情。
（三）行政事业单位应该注重绩效考核专业人员的培养。行政事业单位的认识部门应该专注培养出专业的绩效考核人员，以确保绩效考核的结果科学准确。由于现阶段我国行政事业单位绩效考核制度还不够完善，大多数的考核标准都过于定性。这样就要求绩效考核人员有高尚的职业道德水平，能够客观公正的进行绩效考核评定活动。另外，行政事业单位的绩效考核人员必须有专业的绩效考核专业知识，对绩效考核的流程，以及相关的法律法规都必须有一定的了解。
（四）实施过程控制与沟通辅导，推进绩效管理工作。顺利推进绩效管理工作，必须把握好过程控制和沟通辅导两个重要环节。绩效管理的成功与否取决于绩效管理的过程控制。在实施绩效管理过程中，一是要加强事业单位日常工作的督促和检查，对关键绩效目标达成情况进行评判，对存在问题进行分析。二是要督促工作的落实，建立工作考核计划制度。三是加强个人绩效与事业单位绩效的动态管理。
四、结语
绩效管理对行政事业单位的工作效率有很大的影响，行政事业单位的领导对绩效考核的重视以及事业单位员工对绩效考核的支持对绩效考核管理实施有很大的帮助。因此，行政事业单位应该建立完善的绩效管理制度，加强行政事业单位的绩效考核管理，提高行政事业单位的工作能力和工作效率，才能确保行政事业单位的经营稳定发展，提高我国经济发展水平。
参考文献
【关键词】 绩效考核 人事
引言：高校教师绩效考核一直是教育职能部门关注的热点，攸关高校自身核心竞争力的提升，是高校管理职能中的核心环节。以往的人事考评容易陷入文山牍海之中，人事部门花费了大量的精力去对各种佐证材料进行验证，劳心劳力，往往却容易纠缠于旁枝末节。使用现代化的信息技术来记录和分析教师绩效考核数据，先天上容易实现考评过程的科学化、规范化、标准化和透明化的管理，可以极大地减轻人事部门的工作强度，提高工作效率。本文研究这一过程的具体实现，并说明实现这一过程的几个关键问题是如何解决的。
一、系统分析
教学、科研与社会服务是高校教师的三大职责，整个人事考评系统也围绕着这三大职责展开，最终要解决以下问题：
（1）考核目标分类和细化：这是绩效考核数据格式的规范化和标准化的天然要求。最终根据学校实际，把考核项目细分为高教系列、辅导员系列、实验系列和工程系列等四大系列161个小项，涉及教学、科研、论文、参编教材、奖惩和其他社会活动，做到考核目标清晰，有针对性地对教师进行引领。
（2）教师、院系和人事部门的三级授权机制：本系统的基本流程为：教师及时将自己的工作内容按照绩效考核的要求分门别类录入系统，院部和人事部门依次按照教师提供的佐证材料对教师的工作业绩进行验证，最终按照考核年度得到每位教师的考核结果。在这个过程中，要求系统建立一套安全可靠、层次清晰的身份授权认证机制。在这种模式下，教师只可以查看和编辑个人信息，院系领导可以查看和审核本院系所有教师的相关信息，人事部门可以查看院系领导审核后的所有教师个人信息并最终进行考评。这种分级授权机制可以灵活地进行扩展，比如说辅导员系列的教师绩效不是由院系审核，而是由学生处进行审核。
（3）佐证材料的验证：传统人事考评的一个重要工作是对教师提供的佐证材料进行验证，这个环节消耗了人事部门大量的时间和精力，还存在一个佐证材料的保存问题。在系统的设计中，教师可以通过将佐证材料的电子件（以.jpg、gif、png和pdf等文件格式保存）以文件的形式上传到服务器的指定位置，并且和相应的工作业绩建立关联，极大地降低了人事部门的工作强度，并且易于保存、易于查询。
（4）教师个人门户：在统一认证、分级授权的基础上，每个教师登录系统后具有不同的视图和操作权限，这自然而然形成了教师的个人门户，这个部分可以视需要进行扩充，加载另外的模块。
（5）考核结果查询与分析：教师绩效可以使用统一的接口进行查询，不同权限的教师查询会得到不同的内容和显示细节。为了便于人事部门对最终考核结果进行分析和汇总，系统提供了将考核结果离线保存为Excel文件的功能，可以进一步利用Excel强大的数据分析功能。
二、系统设计
2.1系统架构
本系统使用进行开发，采用典型的N Layer模式对数据进行了封装，具有结构清晰、逻辑复用、易于扩展、易于维护的特点。系统在数据层使用了PetaPOCO微型ORM开源框架，使用T4模板，可以直接将数据库中的表生成POCO（Plain Old CLR Object）对象加以操作，业务逻辑层使用Repository设计模式来封装业务逻辑，表现层直接使用WebForm窗体进行设计。数据查询方面，为了提高查询效率，使用了存储过程，PetaPOCO对存储过程的调用非常简单，代码容易实现，取得了非常好的效果。
2.2系统功能模块
（1）科研教改模块：科研和教学质量工程方面的工作成果的录入、编辑和审核，以及相应佐证材料的上传；（2）著作模块：发表或者翻译著作、参编教材等方面的工作成果的录入、编辑和审核，以及相应佐证材料的上传；（3）论文模块：方面工作成果的录入、编辑和审核，以及相应佐证材料的上传；（4）其他模块：科研、教改、著作和论文之外的其他成果的录入、编辑和审核，以及相应佐证材料的上传；（5）考核模块：包括考核结果的汇总、显示和离线保存（6）系统模块：包括院系管理、教师管理、用户管理、权限管理、考核年度管理等一系列的基础信息的维护；（7）使用手册模块：用户手册。
结语：通过对高校教师职责的考核目标分类和细化，建立起一套行之有效的人事考评体系，并基于技术实现了该人事考评系统，在学校实际的使用过程中取得了不错的效果。
参 考 文 献
关键词：集团公司；绩效评价；考核；建议
一、集团公司绩效评价与考核存在的问题
（一）绩效评价体系不科学
一些集团公司在制定绩效评价指标过程中过于关注经营成果指标，忽略了集团公司发展潜力、公司运营能力等非财务指标，没有与企业发展战略导向相结合，导致绩效考核过程中过于注重术的层面，没有注重道的层面，企业整体经营战略难以执行。而且，有些集团公司在设置绩效指标时只关注短期经济行为，忽视了对员工的长期激励，指标存在缺陷。另外，在指标制定的过程中，部门和员工参与意识不足也是很多集团公司存在的问题。
（二）考核主体单一
集团公司规模较大，部门和人员相对较多，考核周期也比一般的中小企业长。不少集团公司的人事部门为了缩减考核周期、尽快完成考核任务，在对子公司和员工的绩效考核过程中没有引入多元化考核主体评价制度，绩效考核只单纯地发生在人事部门和被考核对象及其直接上级三者之间，子公司或员工做自我鉴定，人事部门综合其上级评价及员工平时、年终表现进行评定，草草了事。这种单一的考核方式忽视了子公司和员工环境的复杂性，导致考核结果较为片面。
（三）考核制度不完善
不少集团公司缺乏健全的考核制度，导致绩效考核比较混乱，难以达到预定的目的。某些集团公司人事部门或主管部门缺乏绩效记录，在绩效考核过程不注意观察和做好相应记录，导致绩效考核失去依据，随意性大。有的集团公司绩效考核周期过长，考核人员受考核期前一段时间绩效印象影响较大，员工的真实绩效可能会被掩盖。有的集团公司缺乏有效的绩效分析制度，绩效结果也仅仅只是作为奖金发放、职务升迁等的依据，没有应用到完善企业管理、堵住漏洞上，绩效考核作用不明显。
（四）员工印象效应干扰绩效考核
印象效应即被考核对象的行为表现给考核者造成的印象并由于这种印象进而影响考核者绩效评价的现象。员工的行为表现应属于其绩效考核内容的一部分，考核者据此结合其他指标对其进行综合考核。但是，由于考核者很难完全掌握每个员工的全部行为表现，而某些印象管理较强、比较活跃的员工就可以通过有意在考核者面前管理自己的行为表现给自己加分，影响绩效判断。如有的员工经常跑到主管领导面前汇报工作，或者领导在就加班到很晚，领导一走就正常甚至提前下班。
二、集团公司绩效评价体系的建立
（一）明确激励机制和战略导向
集团公司在绩效评价体系的建立过程中应结合企业实际和经营战略，明确绩效管理的激励机制和战略导向，避免绩效评价与企业战略目标相脱节或起不到应有的绩效促进作用。在制定绩效评价体系的过程中，企业应融入战略导向并将之层层分解，转化为具体可执行的计划与方案，增强绩效评价体系的目标性与导向性。同时，绩效评价应引入适当的激励机制，以激发员工的积极性和增强企业的凝聚力。激励机制应综合短期激励和长期激励，物质激励与精神激励并重，建立多层次、全方位的激励体系，加强集团公司的绩效管理，如企业可以设立年终奖、长期股权激励、优秀员工奖等。
（二）制定科学合理的绩效评价指标
在绩效指标的设置过程中，财务指标的权重不应过大，企业需加强对非财务指标的关注和引入。另外，绩效指标应在综合考虑企业的过去经营成果、整体经营状况和未来盈利能力等的基础上制定，着重关注企业经营能力、未来发展潜力等非财务指标，避免单纯对过去经营成果的评价。绩效评价指标应综合平衡企业短期利益与长期效益，避免过度关注企业短期经济行为。在绩效评价方法的选择上，应依据企业战略和绩效指标设计原则，结合各种绩效评价方法的特点和适用条件，灵活运用平衡记分卡法、EVA法、KPI法、杜邦分析法、业绩金字塔和绩效棱柱模型等多种方法，形成最利于集团绩效管理的评价体系。针对子公司和领导者的绩效评价体系应区别对待，明确各自的侧重点。
（三）健全绩效辅导和沟通机制
绩效辅导和沟通机制能够在绩效管理中加强管理者与员工之间的交流和互动，最大程度地将绩效评价体系和理念正确传达到集团各部门和全体员工，减少绩效目标执行过程中的阻力，改善企业绩效管理效果。企业在绩效指标体系建立过程中应动员各部门和全员参与制定，以暴露基层单位和员工的真实意愿和需求，尽量满足它们的需求。同时，在绩效评价过程中应健全沟通机制，加强绩效跟踪和信息反馈，及时掌握各部门和员工的绩效执行情况，及时应对管理。绩效辅导和沟通应贯穿于企业绩效管理的全过程，是一种常态化管理手段。
（四）完善绩效评价救济渠道
绩效评价作为集团公司绩效管理的重要内容，应秉持公正、客观的原则，经得起子公司和员工的非议和考验。集团公司在建立绩效评价体系的过程中应体现公正客观这一原则，允许存在绩效评价申诉，完善绩效评价救济渠道。如员工对评价结果存疑或有异议，可以与所在部门人事主管进行沟通，如仍难解决，则可向更高一层人事部门直至人力资源总部提出申诉。人事部门应对员工提出的申诉受理并限期答复。绩效评价信息及时公开也是体现绩效评价公正客观的重要途径。
三、加强集团公司绩效考核的建议
（一）考核主体多元化
集团公司在绩效考核评价的过程中，其考核主体不应只包含被考核对象及其直接上级，还应将被考核对象的同事、下属、服务对象等纳入考核主体范围之中，增强考核的评价主体，确保考核结果的全面性和真实性。可以随机选择若干被考核对象的同事及直接下属，对他们进行单独座谈调查；同时，对被考核对象的客户可以通过电话随机调查、设置客户反馈机制等形式搜集考核信息。在权重分配上，应依据被考核对象工作性质、所处环境及考核目的的不同，灵活设置不同考核主体的权重系数，确保考核质量。
（二）健全绩效考核制度
集团公司应结合企业发展战略，在制定科学合理的绩效评价体系的基础上，健全绩效考核制度，确保绩效考核质量。集团公司应制定合理的考核程序，规范考核流程，同时应注意搜集绩效考核信息和注重绩效考核过程中的观察记录。绩效考核应加强组织领导，明确考核机关和责任主体，同时制定相关考核办法，以制度的形式将绩效考核规范下来。在进行科学研究的基础上，集团公司可以缩短考核周期，增加若干阶段性考核，增强考核的全面性，如可以改为一季一考或半年一考。另外，集团公司应加强对绩效考核结果的分析应用，集团公司应通过部门横向比较、时间纵向比较等分析子公司和员工的绩效表现并查找原因以制定相应解决方案，促进绩效提升。
（三）加强考核人员的素质建设
集团公司应加强考核人员的素质建设，尽量减少或避免考核者的心理偏见和认识误区。集团公司应加强对考核者的培训，通过考核知识学习、模拟考核过程、案例学习等让考核者对考核过程中可能出现的认识误区提前演练、学习，避免主观、人为因素的干扰。考核者也应提高考核意识，努力摆脱对被考核对象的印象影响，保持考核态度的中立、客观。同时，考核手段应多样化，如结合平时考核、突发事件考核、特殊事件考核等，全面了解被考核者的业绩表现，避免产生主观性认识和误解，影响考核结果的真实性。
四、结论
绩效评价与考核是集团公司加强内部控制管理、实现企业经营目标的重要工具。集团公司应该科学谨慎地对待绩效评价与考核，加强绩效管理，建立合理、易于操作、符合企业发展战略的绩效指标，加强制度建设和考核分析，注重考核主体的多元化，加强考核者素质建设，使集团公司绩效评价与考核落到实处，促进集团公司战略目标的实现。
参考文献：
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高等职业教育作为我国教育事业的一项重要组成部分，承担着我国高等教育大众化的普及工作，每一年都为社会培养出一大批技术型、应用型人才，因此，在高职院校建设过程中，应当努力建设一支适应全面贯彻党的教育方针、适应新世纪要求的高素质的教师队伍。在高职院校的人力资源管理中，教师绩效考核既能够调动教师的工作积极性，又可以帮助学院更好地完成人才培养目标，具有极其深远的实践意义。
关键词
高职院校；绩效；绩效考核
1研究的背景
随着经济全球化的迅猛发展，结合我国节能减排、产业升级的实际需求，各行各业对于实用型、技能型人才的需求缺口日益增大。高职院校作为技能型人才的培育摇篮，服务社会的责任越来越重，社会各界对高职院校的发展目标提出了更高的要求。国务院在2014年《关于加快发展现代职业教育的决定》中明确指出：“到2020年，形成适应发展需求、产教深度融合、中职高职衔接、职业教育与普通教育相互沟通，体现终身教育理念，具有中国特色、世界水平的现代职业教育体系。”同时，教育部早在2006年就开始实施被称为“高职211工程”的“国家示范性高等职业院校建设计划：“力争到2020年中国大陆出现20所文化底蕴丰厚、办学功底扎实、具有核心发展力且被国外高等职业教育界广泛认可的世界著名高职院校；重点建设100所办学特色鲜明、教学质量优良在全国起引领示范作用的高职院校；重点建设1000个技术含量高，社会适应性强，有地方特色和行业优势的品牌专业。”高等职业教育开始步入一个全新的发展阶段。在新的发展形势下，如何构建适应市场的人才培养模式，如何建设教育服务型教学体系成为了高职院校不可回避的重要问题。在高职院校中，教师作为知识的传播者，在人才培养的过程中发挥着至关重要的作用。高素质、专业化、负责任的师资队伍既是培养人才的土壤，同时也是高职院校可持续发展的源泉。为了加大高职教育师资队伍的建设力度，必须建立健全适合高职人才培养模式和教学方式的绩效考核体系，充分调动教师的工作主动性和积极性，支持创新教学，鼓励团队合作，为学院办学目标的实现提供知识保障。由于高职院校的办学模式更注重于大众化和实用性，与本科院校精英型、研究型教育有明显不同。正是由于高职院校具有的独特性，高职院校的绩效考核体系更需要从实际出发，参考国内外的先进经验，开创出一条适合高职院校办学特色的人事改革之路。
2绩效考核的概念和作用
绩效考核（PerformanceAppraisal）是指考评主体依照绩效标准或者工作目标，对员工的工作任务完成情况进行采取科学的考评方法进行评定，并将评定结果反馈给员工的一系列过程。绩效考核之所以在如今的人力资源管理中占据着重要的地位，主要是因为它本身具备了以下几项重要作用：（1）面对员工晋升、辞退、调动等重大决策，绩效考核提供了重要的决策参考，根据员工绩效考评的结果来开展决策，最大限度地保证了决策过程的公平与公正。（2）面对员工薪酬计算与发放，绩效考核提供了有力的指导依据。一般来说，为了在组织内部达到公平合理的工作待遇，员工报酬的计算与发放基本参照员工对组织的贡献度。因此，开展绩效考核有利于鼓励员工多为组织进行贡献，鼓舞员工的工作热情。（3）面对员工的继续教育培训，绩效考核可以通过定期的考核评估，了解员工的缺点，发掘员工的特长，根据员工业务发展的需要，更有针对性地制订具体的培训课程和计划。（4）面对员工的心理需求，绩效考核可以根据员工的工作业绩，实行奖惩政策，增强先进员工的工作成就感，提升落后员工的工作效率。（5）面对组织内部的工作氛围，绩效考核进行绩效反馈等方式，促进组织内部之间的交流与沟通，增加员工之间的了解，营造良好的工作环境。
3绩效考核在高职院校的应用研究
3.1高职院校人才培养的定位高职院校是高等职业院校的简称，是以培养具有一定理论知识和较强实践能力、面向基层、面向生产、面向服务和管理第一线岗位的实用型、技术型和技能型专门人才为目的的一种高等教育。高职院校人才培养的定位可以简单归纳为以下几点：（1）高职院校的人才培养目标是培养一批适应服务于一线的专业技能型人才。（2）高职院校的人才培养模式是以就业为导向的。（3）实践教学的目的是培养学生的技术应用能力。（4）提高教学质量主要依靠教师队伍的建设，大力发展“双师型”教师。
3.2高职院校教师队伍的现状我国高职院校教师队伍建设中的首要突出问题是：大部分教师缺乏专业实践锻炼。笔者通过对某高校的调查了解，发现有90%的教师是从学校到学校。学院目前的人才引进模式基本上仅面向研究生及以上学历或者是副教授及以上职称，具备实践经验的高学历人才和高职称人才被引进的比例很低，从而无法在教学中形成知识传授和知识应用并重，理论培养和能力培养并重的景象。而高职院校的培养目标是培养一批具有专业理论知识和动手实践能力的技能型人才。因此，高职院校教师实践动手能力欠缺制约着高职教育改革的开展，与高职教育的人才培养目标不相适应。针对这一情况，2005年，在全国职业教育师资队伍建设工作座谈会上，国家教育部职教司副司长刘占山明确提出，高职院校要大力发展“双师型”教师，专人教师总数的比例不高于60%。教育部高教司在高职高专教育教学工作合格学校评价体系中对“双师”素质教师的标准进行了定义，其中一条就指出“,双师型”教师需要具备讲师及以上的教师职务，同时要具有专业实践工作中级及以上职称。笔者认为，“双师型”教师的提法实际上是对高职教师素质能力要求的一个代名词，我们不单只看形式上的条件，更要注重教师自身内涵方面的建设。一个合格的“双师型”教师既要具备良好的教学能力和知识体系，能够准确、有效地将专业知识传授给学生；又要具有一定的实践工作经验，能够通过身体力行将操作技巧传授给学生。
3.3高职院校实行教师绩效考核的作用高职院校教师的人事管理工作十分繁杂，为了尽可能做到公平、公正，维护正常教学工作的稳定局面，需要通过绩效考核为人事决策提供参考依据，具体表现在三个方面：
3.3.1绩效考核是引进人才的依据随着高等教育的逐步普及，高职院校的招生人数逐年增加，导致生师比重的逐年下降，高职院校教师总量缺口扩大已经成为困扰高职院校人事管理部门的难题。通过开展教师的绩效考核工作，高校人事管理部门可以获得一系列客观数据，方便高校人事管理部门掌握目前教师队伍的整体工作情况，并以此制订教师队伍的发展规划，确定引入教师专业人数，确保教师团队能够进行“梯度化”建设，健康、有序地逐步开展教师队伍中长期发展规划，保持教师队伍的团结和稳定。
3.3.2绩效考核是分配津贴的参考校内分配制度改革的落脚点在于高校人事制度改革，要实现真正意义上的按劳分配，改变以往“大锅饭”的分配方式，需要在前期对教师个体劳动的时间长短、质量优劣进行准确的测算。依照公平理论的说明，在教师薪酬的支付过程中应当秉承公平的原则，使所有教师的工作积极性能够获得充分调动，因此，高校人事管理部门需要公正的评价教师的工作绩效，一方面是使教师合理的劳动付出能够获得与之相对应的物质回报，以实现薪酬的自我公平；另一方面是使工作绩效不同的教师获得不同的工作报酬，使薪酬分配实现内部公平。
3.3.3绩效考核是激励教师的手段激励就是激发人们内存的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程，包括“奖励”和“惩罚”两个部分，因此，奖罚分明是高校人事管理中秉承的一项基本原则。绩效考核的过程可以对教师个人的努力程度、努力结果进行有效的判断，绩效考核的结果直接与学校提供的奖励相关联，所以我们说，绩效考核直接影响到激励作用的发挥。教师绩效考核就是通过采用客观的考核系统和考核标准，对教师在日常教学过程中的表现和取得的成绩展开认定，通过对教师个人绩效与学校整体绩效的差异进行比较和区分，最终确定奖惩等级。绩效考核有利于督促教师在日常工作中不敢懈怠，不断努力寻求超越，积极向学校的发展目标靠拢，从而改进工作方法，形成良性竞争的发展格局。
4总结
构建高职院校教师绩效考核体系，其最终目的是为了营造公平、公正的工作氛围，客观、合理的评价教师工作业绩，建立行之有效的激励机制，促进高职院校教学和科研事业的发展，圆满完成学院发展目标。
参考文献
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