时间：2023-07-03 17:57:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目流程管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）挑选推行基建施工的精英团队
基建工程施工是个创新的事务，因而推行项目施工对公司来说，必定是一项改革，而公司的改革，稍有迟疑，就会被打折扣，永远达不成目标，改革对任何公司都是一件重大的事。改革初期最需要对基建工程施工有先知先觉的员工，针对公司施工所制定的阶段性目标，确信不移勇往直前，务必达成目标。因此，重要的施工组成员，一定要精挑细选，他们必须是推行基建工程施工的精英团队。
（二）建立支持组织
国内施工企业的组织，都采用功能性的专业分工性组织，每个部门负责某个专业，如结构部、基础工程部；或者负责某种工程，如港湾工程部、道路工程部。这些部门为了推行合理施工，除了原有的部门内部组织之外，还必须进行稍微的变动调整，也即建立基建施工的支持组织。这虽然不会引发组织再造，但是关于组织的任何变动，公司都不可轻忽，必须谨慎行事。
（三）建立执行基建施工的标准作业程序
把基建施工当成公司最新增的一项业务，必须先建立一套标准作业程序(简称SOP)，导员工要如何使用。SOP写得越简单明白，执行者不须花费太多时间，就能轻易上手，顺利推行基建施工。
（四）建立基建施工的数据库
基建施工是一种重要的施工，公司必须累积改善基建施工的经验，成为公司宝贵的智慧财产。基建施工的数据库中，除了公司本身经验的累积之外，还可以收集各式各样的创新工法，提供执行基建施工的时候选择采用。
二、基建工程项目投标阶段管理的注意事项
（一）召集主要成员成立项目组织
施工企业的业务来源主要是业主的采购项目，若业主是政府机关，则必须受采购法的约束，通过公开招标或限制性招标的方式办理。施工企业通过参与投标，得标后取得工程施工的资格，然后签约，开始进行工程的可行性研究、规划、基本设计或细节设计的服务。在公司决定参加投标后，就必须召集主要成员，成立项目组织，这是个小型的项目组织，只有少数的主要成员参加，当然包括具有基建施工专业的成员，任务是撰写服务建议书，投标并且得标。
（二）制定项目基建施工的目标
基建施工公司应利用自身优势，在该阶段发挥基建施工的技术，在服务建议书，利用基建施工专业人员，向业主宣传公司基建施工实施的成果，并预先制定项目基建施工的目标，向业主承诺得标后，将如何实施基建施工，会带来哪些利益，让公司基建施工的专业技术成为市场区隔得标的利器。
（三）撰写项目服务建议书
根据相关投标规定，撰写项目服务建议书(proposal)，内容通常包括对工程项目内容的了解、打算如何完成项目、项目组织人员介绍等。最常见的情形是，各施工企业为了急于表现，希望能得标抢到业务，在撰写服务建议书阶段，就提出规划或设计的主要构想，把服务工作的主要部份提前呈现，获取评审委员的青睐，寄望得到最高分或最高名次。
（四）投标
工程施工企业通过参与投标来争取业务，若得标则正式成立项目组织，替业主规划或设计工程项目。
三、基建工程项目施工阶段管理的注意事项
（一）确认项目的障碍及困难点
项目基建施工也会面对许多障碍及困难点，必须事先找出来加以解决。目前很多施工企业不习惯于事先承认会有障碍或困难点，为了改善这种不足，可参考美国建设研究院的基建施工研究，其中有许多项目推行基建施工的障碍表，可以做为参张秀婷宁波中建投资服务公司考。
（二）强化施工成本管理
施工成本控制就是在保证工期和质量满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，随时揭示并及时反馈，且进一步采取措施，消除施工中的损失浪费现象，寻求最大程度的成本节约。成本控制贯穿于施工全过程，是企业全面成本管理的重要环节。
（三）保障施工进度的有效开展
施工方进度管理的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工工作进度。施工进度的检查与进度计划的实施是并行的。施工进度管理主要是通过进度计划的检查进行的，把实际的进度和计划的进度进行比较，找出偏差，并对产生偏差的因素和影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。
四、基建工程项目执行阶段管理的注意事项
（一）执行基建施工计划
项目开始进行后，即应依照基建施工计划，在适当的时机，投入施工的专业人员，依照预定的执行程序，执行基建施工计划的所有作业。在设计期间，各类专业工程师，依基建施工检核表，逐项建构项目基建施工的完整性，使项目的基建施工维持良好的状态，不致有基建施工的缺失。而不是等设计成果都完成了，才依据基建施工检核表，逐项检核，遇有缺失才思改进，增加重做的机会。
（二）监测、评估执行基建施工计划的效益
在项目设计成果产出的期间，利用项目基建施工检核表，逐项改进项目基建施工的同时，必须逐项评估，因为执行基建施工计划，带来的各种效益，包括：缩短的工期、节省的成本、减少重做。至于执行项目基建施工计划，所花费的成本，在成本管理计划中，很容易就可以分离计算出来，然后计算出益本比。
（三）执行基建施工计划过程文件化
跟所有的项目管理计划一样，执行基建施工计划也必须留存纪录，定期分析、评估执行绩效，不断地改进缺失。最后做整体评估，分析出优缺点，建档文件化。
五、基建工程项目反馈阶段管理的注意事项
（一）评估公司基建施工计划的有效性
公司的基建施工计划，尤其是在建立的初期，大都是间接引用从外部获得的资料，有部分甚至是想象出来的，并非全来自真实经验累积的知识。通过项目实际的演练，产生的有效性，与原先的猜测，当然会有相当程度的差距。但是不可否认，公司的基建施工计划，在项目初期，的确提供了项目一个依据。如今项目完成了，应将执行的心得反馈公司，项目的基建施工工程师，评估公司基建施工计划的有效性，提出应该或值得改进的地方，对改善或充实公司的基建施工计划，有很大的帮助。
（二）修正基建施工组织
公司的基建施工支持组织及项目的基建施工组织，经过项目执行的实际演练，应检讨其缺失，提出改进的建议，使下一个项目的基建施工作业，在公司内的运作，能更为顺畅。
（三）修正基建施工的标准作业程序
与修正组织一样，公司的标准作业程序(SOP)，经过项目执行的实际演练，也应检讨其缺失，提出改进的建议，使下一个项目，依据公司的标准作业程序，执行基建施工的各项作业时，能更为顺利。
（四）更新公司基建施工的历史数据库
关键词：建筑企业；业务流程管理；信息化平台
引言
新形势下的建筑企业，面对复杂多变的国际环境以及国内宏观经济的新常态，都在积极的利用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等新兴的信息技术发展企业，加速转型升级，为企业寻找新的核心竞争力。然而，现有的信息系统难以与企业实际相融合，新兴的信息技术不知如何落地，找不到实现企业一体化管控需求的信息化建设切入点等等，这使得建筑企业在信息化发展的道路上愈来愈迷茫与谨慎，也间接导致建筑行业整体信息化发展的滞后。如何反求诸己，从企业业务流程管理出发，运用信息技术，追根溯源，参透流程管理信息化的本质，将各类信息技术融入自身业务需求之中，成为解决当前建筑企业信息化建设困境的关键。本文以新的视角阐述了业务流程管理信息化的必要性与重要性，提出建立与实施建筑企业业务流程管理信息化平台，探讨了通过业务流程管理信息化形成企业生产经营管理快速反应机制，以不变应万变的新思路与方法。
1流程管理是建筑企业信息化的本质体现
2016年住建部了《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》，明确了建筑业信息化的发展方向，形成“社会级”信息化应用。当今信息化与智能化代表着世界发展趋势，建筑施工企业信息化已到了势在必行的发展阶段，需要寻求突破“建筑业+互联网”困局，尽快实施先进的互联网信息技术与传统建筑业的深度融合[1][2]。新形势下，大型企业集团、中小建筑企业都在满怀信心、轰轰烈烈的进行各式各样的信息化建设，各种打着“一体化管控”、“云计算”、“移动互联”、“大数据分析”等等新技术旗号的信息系统也都摆在建筑企业面前，吸引着建筑企业用户。众多成功案例的同时，也不乏这样的失败教训：盲目上线新的信息技术却不考虑业务管理标准化水平落后而导致束之高阁，或者照搬照套其他公司乃至其他行业的信息系统却与实际业务不相符合而招来怨声载道，或者自行研发却无法按照业务需求持续优化造成半途而废，或者找不到一个统一的信息化平台满足各级业务管理主体各不相同的诉求，或者业务管理系统各自为政造成各种信息孤岛与重复劳动，或者大型企业集团的部门与部门之间、大型企业集团与所属公司之间、所属公司横向之间的工作信息流不能从企业战略的高度进行设计与信息化表征……层出不穷的信息化难题正横亘在建筑企业领导层、管理层面前。究竟应该怎么推进信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引领和支撑作用，说到底信息化是为企业生产经营管理决策服务的，不能为了信息化而信息化，建筑企业上线各类信息系统的根本是对业务流程的电子化实现。因此，首先出发点应该是体现企业业务管理流程的本质需求、细微需求，只有解决企业业务基础管理难题，才能在扎实的底层信息化基础上发展运用各类先进的信息技术。
2建筑企业业务流程管理需要信息化平台支撑
20世纪90年代，企业界和学术界提出业务流程管理思想，指出其核心不同于进行业务流程再造，是进行业务流程规范化的设计[3]。在企业的实施过程中，业务流程管理还包括流程的分析、定义、相关人力物力等资源的调配，流程的日常管理与评价优化等。当今新形势下的建筑企业业务流程管理涉及企业全部范围的管理体系，大型企业集团总部、所属公司、工程项目部的纵向之间，集团各部门、各所属公司、各工程项目部的横向之间，按照一定的规章制度，通过下达与接收执行指令、请示、报告、通知等完成一系列业务流程。长期以来，建筑企业的财务管理、办公管理、人力资源管理、工程项目管理、安全管理、经营管理等信息系统各自为政，不能做到协调处理；企业内部纵向、横向之间，不能进行有效的电子信息流传递；一些跨部门、跨总部与子分公司之间的业务流程依旧使用手工模式处理，浪费大量的人力、物力和时间，信息传递效率低下、错误率高；涉及需要配合的业务流程时，往往出现流程与流程之间无法衔接、推诿卸责的现象；尤其是涉及项目部的企业管控层面的业务流程，常常因为上报审批的层级过多而造成把关不严、数据失真的情况。随着建筑企业纵向、横向业务协同、集成、移动要求的提高，建筑企业业务流程管理急需设计实现一个管理及优化复杂业务流程的信息化平台。
3建筑企业业务流程管理信息化平台的设计实现
3.1业务流程的生命周期展现及状态控制
建筑企业业务流程管理信息化平台首要功能是设计实现不同电子业务流程所处的不同状态，也就是电子业务流程的生命周期展现和当前状态展现。其中生命周期展现包括：过去使用并且被新版本迭代替换的电子业务流程，及现在设计上线并且可以使用的电子业务流程两大类。当前状态展现是针对具体的业务流程实现，分为准备处理状态、已经处理状态、处理完结状态3种。对于具体业务流程的状态可以进行实时监控，例如设置触发器，利用移动终端设备的推送提醒、电子邮件、短信等方式提醒具办人及时进行处理，从而控制业务的推进速度。
3.2业务流程的信息传递设计
建筑企业业务流程管理信息化平台的实质是设计实现电子信息传递的方式与通道。与手工模式下信息传递方式类似，建筑企业业务流程管理信息化平台的信息传递方式也分为递交与退回两种方式。其中递交可分为一对一的递交方式、一对多的递交方式、多对一的递交、多对多的递交，及这四类递交方式的不同组合；退回可分为一对一的退回方式、一对多的退回方式、多对一的退回、多对多的退回及这四类退回方式的不同组合。
3.3业务流程的人员职责分工设计实现
信息传递方式设计好之后，就需要对建筑企业业务流程管理信息化平台的人员分工进行设计实现，也就是由不同岗位的人按照不同的职责分工去处理对应的信息传递。建筑企业由于人员流动性强、布局分散、组织结构不稳定等特点，决定了电子业务流程人力资源设计的复杂性和多样性。因此平台内应当设计支持按照具体人员选择、具体部门选择、具体组织选择的多种方式，还应当设计实现按照一人兼职不同角色选择、一个岗位多人选择等个性化方式。在信息传递给多个人时，可以设计实现多个人同时处理业务，也可以设计实现多个人按照一定的顺序处理业务等。特别的对于大型企业集团来说，尤其应当设计支持集团层面、所属公司层面、工程项目部层面，跨组织的人员选择。
3.4业务流程之间的协同
建筑企业业务流程管理信息化平台不仅仅是对业务信息的流转进行管理，还对业务与业务之间的配合、协同进行支撑。具体来说，分为业务流程一对一的先后完成、多对一的先后完成、一对多的先后完成、多对多的先后完成4种方式的组合。电子业务流程之间的协同很好地适应了建筑企业对工程项目全生命周期管控的需求，从企业经营管控出发，到工程项目管理、安全管理、财务管理等等，将建筑企业原先分散的信息孤岛进行串联，保证了数据的一致性和完整性。
4建筑企业业务流程管理信息化平台的实施途径
4.1统一标准，提高规范化管理程度
建筑企业业务流程管理信息化平台建立与实施依赖于企业的标准化、规范化管理。从业务信息的源头抓起，在平台内部对采集、传输、汇总、融合进行一系列的标准化规定，例如：规定哪些信息按照要求的格式必须按照一定的时间填报，杜绝因为工程项目地域分散、个性化要求高、项目管理人员水平不齐等导致的业务信息格式混乱、信息传递方式随意、信息报送滞后、数据丢失甚至被篡改的现象发生等。建筑企业业务流程管理信息化平台的建立与实施反过来也会促进建筑企业标准化、规范化管理的提升，提高企业对自身的管理要求，倒逼企业反省业务过程漏洞与瑕疵，进一步提高自身管理水平。这个双向促进的过程，有利于信息技术在企业的应用，加速了业务处理的效率，提高了员工业务责任心及对于信息化促进管理标准化的信心。
4.2顶层设计，进行整体规划和布局
按照自顶向下的方式对建筑企业业务流程管理信息化平台进行设计，找出企业的主营业务流程主线，围绕主线，布局展开相关业务板块之间、业务流程之间的逻辑关联设计，再依次明确相应的电子业务流程，明确牵头业务部门或单位，明确配合的业务部门及单位等。对于条块分割的信息系统及分散的信息孤岛，通过整体规划和布局可以迅速定位，明确企业的生产经营重点，找出关键信息系统，纳入企业业务管理信息化平台中来，实现互联互通。顶层设计和整体规划布局有利于各种信息系统实现互联互通；有利于明确交叉业务和焦点业务的责任部门，避免“多头管理、多人负责”互相推诿，防范业务流程风险。
4.3专业人才，引领管理与技术的融合
建筑企业业务流程管理信息化平台的建立离不开既精通信息技术又精通企业管理的专业人才。很多建筑企业都有软件选型的困惑，也是因为缺少这方面的人才导致的。建筑企业大多熟悉工程管理，对于信息技术比较陌生，一方面对软件商束手无策，另一方面引进的计算机类人才对于企业内部管理不在行，业务应用不能落到实地。复合型的专业人才熟悉建筑企业业务流程管理信息化平台开发的全过程，能够指挥软硬件系统、网络环境维护人员进行建设，能够对数据库及应用程序进行架构设计；这样的人才在业务流程梳理过程中，能够从企业管理需求出发，结合流程功能配置，实现电子化处理；能够迅速熟悉企业的业务板块，进行企业信息化的宏观整体规划，确保企业信息化的可持续发展。在这样的专业化人才引领下，对于大型企业集团的“自主研发”，或是中小建筑企业的“拿来主义”，还是介于两者之间的“平台加开发”，都能释疑解难，顺利实施。
4.4持续优化，适应企业的持续发展
建筑企业业务流程管理信息化平台本身的兼容性、移动性、模块化、界面友好性等特性都应当随着企业功能需求的提升而进行改进；同时，对于实际业务流程的板块化调整发展、责任人员的变更、实施过程中的罅漏也都应当及时进行电子业务流程对应的优化；最后，持续优化还应当考虑对日常业务流程的评估，在运行顺畅的前提下，如何实现最为节省的人力资源成本，如何尽可能地减少冗余和重复的内部控制，如何能够使信息传递的效率提高等等。
5结语
建筑企业业务流程管理信息化平台的设计与实施是从企业的实际业务现状出发，抓住企业业务流程的主要矛盾，大处着眼、小处着手，从高大上的信息技术回归到企业管理的本质需求、细微需求，利用电子流程平台化技术解决企业业务基础管理难题，固本培元。建筑企业在此基础之上，可以发展运用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等先进的信息技术，提高企业信息化建设的成效，进而提升企业整体发展水平，促进企业健康持续发展。
参考文献
[1]鲁贵卿.寻求突破,毅然前行———“建筑业+互联网”困局的再思考[J].施工企业管理,2016(12).
[2]曾宗根.关于新形势下建筑业企业信息化问题的思考[J].铁道建筑技术,2017(4).
【摘要】在建筑项目管理工作中，建筑工程质量管理发挥着必不可少的作用，受到了社会各界人士的普遍关注。伴随着社会经济的飞速发展以及工程项目的不断改革，工程项目质量管理问题日益凸显出来，制约着我国项目质量管理整体水平的提升。为此，我们可以采用先进的流程化管理理念提升项目质量管理水平，创建科学的流程化项目质量管理体系，全面提升建筑工程项目质量管理水平。
【关键词】流程化管理 项目质量管理
一、流程化管理模式的相关概念论述
流程化管理是一种先进的管理模式，这种管理模式的主要任务就是全面提升组织绩效，管理方法中本身就包含精湛的管理技术，能够给人们提供更加规范、系统的管理体验。流程管理的应用范围广泛，社会组织的高效运行离不开一个合理的、高效的流程体系。
（一）流程化管理在质量管理工作中的应用
在质量管理工作中，管理人员对流程化管理并不陌生，早在上个世纪中后期，企业的质量管理与控制中就引用了先进的流程化管理理念。随着信息技术的飞速发展以及管理技术的不断完善，流程化管理也被广泛应用在质量管理工作中。从以前的流程控制逐渐转移到流程的改造上，把已有的产品生产流程中无法造成产品价值增值的流程剔除，取而代之的是更加新颖、更加适应顾客需要的产品生产流程。在这一过程中，诞生了流程业务重组思想（BPR），这一思想的产生是流程管理技术发展史上的一次重大飞跃，最早提出与研究这一思想的是Hammer等人，但是，这一思想在企业的产品生产管理与控制中的执行效果并没有像质量管理专家预期的那样成功，高达70%的失败率使得专家们不得不对其中的问题进行深入的研究与探讨。
（二）流程化管理与工程项目质量管理之间的关系
随着质量管理机制的不断规范，建筑施工成本也在不断增加，此外，由于传统的建筑市场发展模式以粗犷发展模式为主，且衡量工程施工质量的主要依据是投标价格，这就导致施工单位依靠团队施工经验来评价质量管理水平，显然，这是不科学的。纵观近年来发生的几起重大工程质量事故，无不是因为质量管理流程出现了问题而导致的。
根据现在的流程化管理模式应用现状不难发现，尽管当前的流程化项目质量管理实践经验相对较少，但是经过认真分析当前的研究成果可以得出下面两种结论：第一，流程化管理理念在项目质量管理领域的运用具有一定的可行性，能够提升项目的自身价值，产生巨大的经济效益；第二，流程化管理的思想在工程质量管理领域随着现代项目的复杂化与大型化而逐渐成为行业发展与进行质量管理的新趋势。通过对大型建设工程项目质量管理实践情况的调研可以发现，已有的大型化、国际化施工企业对工程项目的质量管理工作正逐步向流程化、标准化的方向靠拢，但是从实际的管理与运行状况来看，仍然存在着许多困难，在理论上的研究仍然需要进一步深化。
二、创建科学的流程化工程项目质量体系
（一）体系创建的基础
流程化项目质量管理体系的创建受到了项目本身特征的影响，即项目本身拥有的复杂性以及一次性等特征直接关系到体系的创建成败，因此我们需要从质量管理与项目管理理论知识的角度出发，不断引入新的管理理论知识，结合目前制约建筑工程项目质量管理水平整体提升的瓶颈性问题，进行针对性的质量体系构建。
（二）创建科学的流程化质量管理体系运行模型
结合当前的建筑工程质量管理现状以及项目质量管理理论知识，我们可以把动态联盟理念融入到流程化质量管理工作中，从而有效缓解建筑工程质量管理工作中出现的问题，基于此，本文构建了基于流程化项目质量管理运行模型如图1所示。从图中可以看出，该模型主要由两个方面组成，一是组织保障，二是流程化质量体系运行。
三、流程化管理工作的落实
随着流程化建筑工程项目质量管理体系研究力度的加大，我们发现了当前工程项目质量管理工作中普遍存在的一些问题，把动态联盟理念与流程化理念融入到项目质量管理工作中，体现了一定的先进性，但是在工程项目建立流程化项目质量管理体系过程中，还应遵循如下建议：
第一，深入分析质量管理流程。把流程化管理理念运用到项目质量管理工作中能够有效提升管理工作质量，还能提升流程化管理工作的自身价值。本文主要针对流程化质量管理模型及应用进行了相应的分析，然而，在建设工程项目质量管理的过程中，各个单位仍然需要针对具体的工作任务利用WBS技术进行分解，对具体的工作流程建立相应的保障制度，从而确保项目质量管理上下的一致性与协同性。
第二，创建科学的项目信息化质量管理平台。项目质量管理工作尤其是规模较大的工程项目质量管理工作，涉及到的工作单位较多、管理流程较为繁琐、管理范围较广等，创建一个项目参建各方都能进入的信息系统，可以有效地促进各参建方通过信息平台传递项目质量管理资料，从而降低项目质量管理的沟通成本，促进管理效率的提高。
第三，不断加强流程化管理体系的运行结果控制。质量管理工作的根本就是通过控制各项管理工作有效提升管理效率，在流程化管理模式下，项目质量管理工作的主要任务就是提升项目的质量管理水平。因此，在项目的质量管理过程中，联盟应组织专门的评价考核小组就流程运行过程中的关键问题进行及时的诊断，分析项目质量管理工作流程在运行中存在的问题，最终借助雷达图、鱼刺图等分析工具进行结果的运行控制，从而保证质量持续改进过程的实现。
四、结语
流程化项目质量管理模式是当前比较先进的管理模式之一，得到了人们的广泛关注和认可。通过对项目质量管理的统一规划，我们可以有效缓解不同单位之间的质量沟通问题，创建合理的沟通协调制度，同时在具体的工作流程质量管理控制方面，通过规范化、动态化的循环过程，能够最大化地促M项目质量管理工作的持续改进，从而提高整个项目的质量管理水平。
参考文献：
一、引言
信息化社会的进步有力地激活了通信建设市场，通信建设获得了超常规的爆炸式空前发展。随着计算机网络技术以及通信技术的快速发展，人们对信息化的认知程度也在不断提升，信息化技术开始走入人们生产生活的方方面面。而通信工程项目建设作为主导信息化发展的主要市场，项目工程管理发挥了非常重要的作用。在这种背景下，传统的管理方式显然难以满足日益增长的管理需求，使得依托计算机网络技术打造通信工程项目管理信息系统显得很有必要。通过通信工程项目管理信息系统，能够有效达到资源共享、业务互控以及技术互动的显著目的，继而提升了管理效率，降低了管理成本。基于此，本文对相关的内容进行了探讨。
二、计算机网络技术在通信工程项目管理中的重要性
随着信息化时代的到来，计算机网络技术被越来越多地应用到人们的生产和生活领域，通过该种技术实现数据采集、信息传输、信息处理、信息存储以及信息更新维护等，不仅有效地节省了工程的成本，而且又使得管理变的更加便利。再加上通信工程项目管理是一套系统性、复杂性的工程，只有将现代化的管理理念应用其中，以动态化、定量的管理控制，进而达到对各种资源优化的目的，并实现工程投资效益的最大化。在这一过程中，需要充分发挥出计算机信息管理系统命令准确、传递信息及时的优势，积极运用计算机网络技术，实现工程项目现代化管理。
具体来说，通过计算机网络技术在通信工程项目管理中的应用能够取得如下的应用优势。首先，可以以计算机网络技术为基础建设通信工程信息数据库，进而实现整个项目在全过程中的信息和数据共享。在这种情况下，各个部门之间的操作更加透明，明显也加强了它们之间的协同工作能力，满足现代化工程管理的需要;同时，应用计算机网络技术能够明显提升信息的沟通效率。网络管理系统是建设单位与其他相关产业共建的信息接口。建立统一的工程信息网络，它能使施工进度、施工质量和工程效益始终处于动态管理状态。可见，将计算机网络技术引入到现代化的通信工程项目管理中具有一系列非常重要的应用优势。
三、计算机网络技术在通信工程项目管理中的具体应用
1、应用的关键技术
在开发本系统之前，本文对当前国内通信运营企业在通信工程项目管理上的既有成功经验，并将现代化的管理理念应用其中，而在这其中发挥作用最大的便是一些关键的计算机网络技术：
1)系统采用B/S架构，并结合运用了XML和Web Service技术，能够有效集成本系统与通信运营企业的其他信息管理系统，继而做到企业业务流程的整体衔接以及企业信息的高度共享;
2)本系统还采用了基于微软的VS.net平台的三层网络应用架构，而数据库支持Qracle大型数据库以及SQL Server等，同时网络进度技术则能够完全兼容与微软的Project 2003的数据结构;
3)本系统还采用了成熟的基础件(如工作流系统等)和业务基础件技术(如分析模型、仪表盘技术等)，极大地提高了可靠性、可扩展性和可用性;
4)本系统还支持和主流ERP系统(SAP、ORACLE APP)、进度专业软件系统的数据交互和集成。
2、系统管理模块设计
以计算机网络技术为基础构建的通信工程项目管理信息系统的模块设计结构图如下所示：
从上图中可以看出，管理模块主要包括信息立项、派单管理、安全管理、投资管理、质量管理、进度管理、合同管理以及档案管理等几个组成部分。根据通信工程的建设阶段进行划分可知，能够将通信工程项目管理分为项目立项阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、项目验收以及收尾阶段等阶段。而本文设计的系统模块中基本上能够涵盖这些阶段的管理需求。将业主、设计单位、监理单位以及施工单位等集合在一个统一的大平台下进行管理，不仅能够确保信息沟通的顺畅，而且能够提升信息的管理系统，继而使得整个通信工程项目管理的计划能够有条不紊的推进。其中尤其要指出的是，档案管理是有效确保工程过程资料及时输出，保证建设轨迹与便于网络后期运行和维护的重要内容，需要引起足够的重视。
3、项目管理实践应用
通过本文通信工程项目管理系统的开发、运用，相关的在建和拟建项目管理工作基本上都能够走向正规，同时逐渐实现标准化和规范化，将各级管理人员在一个共同的管理平台上协同有序处理项目管理的各项业务，继而能够有效实现项目建设全过程的管理。同时，对于企业的决策者来说，也可以通过该平台实现对公司各类项目的进度控制、合同管理、投资控制以及质量管理等相关信息的动态掌控。本文主要以其在项目计划管理、流程管理以及基站建设等三个方面的管理为例进行分析。
首先，在项目计划管理中，可以在本系统中套用专业的WBS工序分解模板，自动生成项目的工作范围分解，同时按照项目的实际特征对WBS工序分解结构进行修正。继而在此基础上，构建项目进度网络计划、资源计划，建立指导和控制通信工程项目全生命周期的基准计划。其次，在流程管理中的应用中，将涵盖项目建设过程中的项目立项阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、项目验收以及收尾阶段等项目管理全过程之中。同时，针对每个子流程来说，又包括了多个辅助流程，而且还注入了建设规范及标准指引，各类流程可以根据需要进行动态调整，在业务流程的流转过程中，进行项目信息流、控制流的数据传递。最后，本文所构建的系统对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，自动分配工作任务、待办事宜，关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息，同时还可以根据完成基站的数量，批次完成概通信工程项目的预算设计、设计会审、验收、结算。而具体来说，主要包括基站建设 WBS 编制、业务流程的驱动等内容。
四、结束语
总之，计算机网络技术应用在通信工程项目管理中，能够显著提升工程管理效能，并促进工程管理水平的提升，其目前已经成为很多通信工程项目建设管理的重要辅助工具，在未来的应用，需要我们要进一步对其进行优化，以不断促进通信工程项目管理信息系统的完善。
文/江和明 史小辉
建筑施工企业流程管理体系及其特点
流程管理是施工企业“管理丛林”的一棵树木，它与质量管理、项目管理、目标管理等管理体系从不同角度、不同层面对管理进行切入，共同构成施工企业管理体系架构。
施工企业流程按其功能及在企业价值链上的环节，可以分为两类：业务流程及管理流程。（见图1）
业务流程：晨指以面向顾客直接产生价值增值的流程。主要包括：市场信息处理、工程项目投标、项目策划、项目采购、生产计划编制、生产过程管理流程等。
管理流程：是指为控制风险、降低成本、提高质量、效率、反应速度，最终提高顾客满意度和企业竞争力并提高经营效益的流程。主要包括：战略规划编制、人力资源开发与管理、财务资金管理、技术研发流程等。
对很多大型国有建筑施工企业来讲，其流程管理体系特点主要有：首先，流程管理体系涵盖从公司总部到子分公司到项目部，且施工项目规模一般较大，参与流程的部门及人员非常多，流程管理体系较为复杂、层次较多。其次，施工队伍的流动性、施工项目的区域性及施工企业公司和项目部的分离，造成施工业务流程的执行存在很大的动态性和不确定性。
施工企业流程管理体系诊断的原则
结合在企业流程再造的实践经验及一些对建筑施工企业的调研资料，笔者认为，对建筑施工企业进行流程管理体系诊断，需遵循以下四个原则。
客户导向。在市场对资源配置起决定性作用的形势下，建筑业的发展“回归客户、回归价值”的主旋律越来越清晰。这就要求企业在判断流程的绩效时，应该站在顾客的角度考虑问题。而目前很多大型集团型施工企业，多以上司的需求（公司远景规划）为起点，以满足员工需要（考核分配）为终点，不可避免的存在内部控制与顾客需求不符的问题。
核心环节。对于大型国有建筑施工企业来讲，其业务发展经过长期的积累和沉淀，往往具有大小流程数百条甚至更多，流程再造不可能对企业的每个流程都进行。要明确“什么是应该优化的流程” “什么是选择流程的标准”，所以必须关注业务价值链上的核心环节，选定对企业的运作和效率起关键作用的流程，即企业的核心流程。在明确待优化的核心流程之后，再采取有针对性的流程诊断、分析和优化方法。
成功关键。流程诊断不可能面面俱到地分析排查，要从影响顾客满意度和企业经营的关键要素人手，指出管理者应特别注意的范围。首先，确定流程的关键业绩指标(KPI)；其次，根据指标(KPI)反推识别影响的关键因素；再次，识别影响关键要素的关键点(CP)，从而提出影响流程目标实现和管理效率的关键要素。
整体性。流程诊断强调从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，消除本位主义和利益分散主义。如对很多大型施工企业来讲，其公司本部的市场营销部独自进行工程的订单获取活动，受自身能力限制，不可能同时进行多个工程的投标活动，而由于与工程人员缺乏合作，不能对施工成本、工艺及技术做出迅速反应，从而弱化了公司的市场竞争力。
施工企业流程管理体系诊断的步骤
以笔者经历的流程诊断为例，提出对建筑施工企业流程管理体系进行诊断的步骤如下。
确定核心流程。核心流程的筛选主要从两个维度进行，流程价值贡献度（提升响应速度、提升品质、提高客服水平、降低成本）及流程优化潜力（增值提升空间、资源满足度、信息化依赖性、流程重复性），对于每个细分要素赋予一定的权重，由企业中层以上人员进行评估，对评估结果进行统计分析，筛选出企业核心流程，作为流程诊断的对象。
核心流程的识别与描述。根据企业核心流程管理现状，描绘出管理现状的流程图，并进行流程描述。利用流程价值分析法等方法和工具分析现有的流程，记录每个活动流程的时间与费用，测试每一个主要活动的价值，明确地描述每个流程活动的顺序及其时间与成本，以便衡量现有流程在成本、品质、服务和速度等方面是否可获得改善或精益求精的效果。
流程问题表象描述。通过访谈或头脑风暴法，集体讨论确定流程表象问题。组织各部门对各个流程问题表象进行陈述，将尽可能多的问题罗列出来。在此过程中需遵循三点：一个问题现象只有一个焦点、不要间断、不要盘问：最好能按照实际业务情节展开，多用事实与数据说话；最后对相互重叠的问题表象进行合并整理，对问题现象进行归类排序，分清属于流程相关问题还是流程非相关问题，对于流程非相关问题删除掉，并按照问题严重性进行排序。
流程问题表象挖掘。分析了主导流程中可能存在的问题，只是解决司题的第一步——“发现问题”，在“发现问题”时不要匆忙下结论，出现的情况常常是症状而不是原因，要组织各个部门运用追问法对流程表象问题根源进行挖掘，透过问题发现本质。对流程表象问题进行重复的询问、解答，直到很难用一个明确的答案回答为止。
原因陈述与归类。在对流程问题进行挖掘后，采用鱼骨图分析法对流程问题产生原因进行分类整理。流程问题填写根源问题，原因陈述可以先发散（广度）表达，集体讨论找出可能的原因；再归类（层次），形成鱼骨图。建筑施工企业的流程问题原因一般可按以下6个类别分类：流程与制度、组织与人员、材料与设备、信息系统、方法、外部原因（供应商、客户、政策等）。
通过以上五个步骤的工作，完成对施工企业流程管理体系的诊断，找出各流程表象问题的根源，即形成原因，并进行汇总归类，作为下一阶段流程再造的基础和依据。
关键词：计算机 软件工程 信息化 网络 知识 改进 发展
计算机的广泛的使用，自然在工程项目上也是不断的应用，从工程的投标、管理、设计等等方面计算机都在开始不断的应用其中，而计算机相应的软件的研发和广泛的使用也是越来越重要。本文对此进行一个探讨。
1 软件工程工作流程管理系统概述
从理论上来说，现代意义上的工作流管理系统是一种综合性系统基本驱动力是工作流的形式化表现，基本手段是执行软件操作系统，需要完成包括工作流定义、管理以及执行等多种任务。通常情况下，工作流程管理系统的构建分为模型建立阶段、模型实例化阶段和模型执行阶段三个阶段。在模型建立阶段，相关工作人员在分析了整个企业的工作特点及生产步骤之后，依据工作流程建模工具或是人工操作，实现对整个企业生产经营管理过程中模拟，使企业中的各类经营管理行为活动都能实现计算机化；在模型实例化阶段，相关工作人员可以给每个过程（即 PDM工作流程管理系统中所称的节点）来设定其运行过程中所需的基本参数，同时给这些过程分配相应的资源，在此基础上限制各个过程的使用权限；在模型执行阶段，相关工作人员要严格执行这一阶段企业各项生产经营管理指标，依据整个工作流程管理系统所提供的强大的人机交互界面与应用功能，更好的实现整个流程管理系统的优化整合。
2 计算机软件在工程项目管理上的应用
对于一个工程的管理成败来讲，信息的最好的交流和传递是很重要的，当今这样信息化的社会，不管是方式还是数量上信息的交流都是多种多样的，这也就对于一些工程的交流有着一定的困难。
这样就造成了在实际的工作中，工作人员需要用很大一部分的时间来找到适合的信息，产生这样的问题，都跟信息沟通的好坏或多或少有着关系，而工程成本的增加一部分也是受到它的影响的，所以很好的解决沟通的问题也会是工程控制的管理更加科学化的一个重要的地方。
2.1 计算机软件的应用
可以看到计算机和项目管理的发展在一定程度上有着一样的进度，前者的发展为后者提供一定的基础，而后者的不断进步又促进了前者的更好应用。信息的不断进步促进了整体的工程项目的管理加强了应用软件的使用和发展，这也是工程人员使用的一个助手。当前项目管理的软件可分为下面两个档次：
像 P3、Artemis、Work Bench 和 Open- Plan 等的高档次的专业项目管理应用软件，功能上的优点很多，但是价格较高。
低档次的像 Micro- soft开发的小型项目管理软件，如 TimeLine、Project Scheduler 和 SureTrak 等，通常仅仅能完成项目管理某阶段和某方面的功能。这里我们来了解一下Primavera 项目管理系列软件，从而探究高档项目管理软件的应用现状。
Primavera Project Planner（简称 P3），P3软件作为一个专业的工程项目管理软件，它是可以很好的对于整个工程做好各方面的管理的，做好整体的进度和实际的定量的协调管理，做好进度的设计合理的科学的计划。而且一个好的优秀的商业的使用软件，P3软件可以做到数据资源的共享，保证了工程的实际参与的所有人员可以一同使用同一个工程的数据资源，按照各有的权限进行数据的读取和管理。这个软件还有一个优点就是它的使用非常的简单方便，使用者可以根据自己的喜好改变视图和整体进行更新，做好各个方面的工作等等。
2.2 重要意义
对工程项目管理的不断完善，会在整体上更好的把握整个项目的思想，更好的控制工程的方向，按照设计的要求，更好的完成工程和实际的发展模式和方式受到管理，这就在最基点的地方改变了工程原来的施工方式，最终完成了把目标作为指导更加成熟的管理体系。
3 计算机软件在工程制图上的应用
对于整体工程的发展，计算机有着更加广泛的使用，尤其在工程制图方面更好地发挥它的效能，也正是计算机的使用开创了了制图科学化合理化的新时代，从而使整体的工程进度不断的增加，帮助工程的实际工作人员更好的依照图纸的要求来做好工作。
3.1 计算机工程制图的发展
正是计算机的不断发展，还有它在实际的设计中起到的辅助作用的不断发展，对于整个工程制图的发展都是有着不能想象的远大影响的，这不但对于计算机的整体的性能的提高起了加速剂的作用，也差不多影响了全部的技术领域，从而对于原有的工作方式有了改变。甚至可以说计算机辅助设计整体技术的水平将是一个全新的衡量国家的工业技术标准的全新标志。
随着计算机电子技术的深入发展，它辅助画图的技术也处于不断的深化中，计算机制图在各个领域的发展都展现了良好的发展态势，其发展历程可用以下三个阶段来概括：
3.1.1 光栅扫描显示器的初步使用
自从第一台计算机绘图系统，计算机就具备了简单绘图输出功能，20 世纪 60 年代的时候，我们使用的是实用型制图设备，到了 70 年代的时候，出现了光栅扫描显示器，工程制图日益进步，并得到了质的发展。
3.1.2 PC 机的广泛使用
20 世纪 80 年代的时候，计算机制图得到快速的发展，这与微处理器的产生、PC 机的普及是密不可分的。目前，个人计算机系统已具备了很多的优点，这对于计算机制图在各个领域的应用起到了非常大的作用。
3.1.3 工程制图的飞速发展
到了 20 世纪 90 年代，PC机的软硬件的迅速发展，推动了工程制图技术不断进步。要完成工程设计，计算机帮助工程人员做很多的工作，它能对方案进行大量的计算、分析，并且储存各种信息，从而有效的帮助技术人员减少工作量。
3.2 计算机软件在工程制图上的应用
经过长久的发展，对于计算机制图的应用方面的软件也在迅猛的发展，很多的项目的那些相关的技术人员也开始使用相应的应用软件画图，这不但使效率大大的提升，也加强了工程制图的相应软件的进步和改善。
总而言之，计算机在各个领域的应用都是在不断的革新和进步，这就需要人们不断的对于新的技术、新的知识学习和掌握，以便更好的应用计算机给人们带来的方便和效率的提高。
参考文献：
[1]史济民等.软件工程原理、方法与应用[M].北京：高等教育出版社.
【关键词】业务协同架构，项目管理，协同设计。
【中图分类号】TP391 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0127-01
随着知识经济时代的到来，人们越来越认识到企业研发的重要性，研发过程是整个产品生命周期中最重要的环节，该过程决定了产品70%的成本、利润、性能和质量。企业正是认识到这一点，也都纷纷不遗余力地增强企业的研发能力，例如引进先进的数字化应用软件-CAD＼CAE＼CAMkPDM等。研发数字化不仅能提高产品设计效率，缩短研发周期，提高研发质量，降低成本。而且有利于更新企业传统的设计思想，建立全新的产品开发和设计模式，为产品创新设计提供了保障。
一、冶金行业工程项目设计方案
冶金行业设计院要面对多种多样的工程设计项目。项目经费，上有大到几个亿投资的大型项目也有几万元的微型小项目，设计周期上，同时也存在着按年度计算的，也有要求在几天内完成的短项目。人数上，既有几十，上百专业人员共同参与的工程项目也有一个人即可做完的单一工程项目。这些因素决定了冶金企业设计院在实施企业信息化的时候，需要充分考虑工程项目的特点和人力资源分配等问题，从工程项目的开发需求的角度来提出对冶金企业设计院的自身要求：1.信息化系统应该适应各种投资规模管理的需要；2.能充分适应多角色的交叉作业特点的设计组织；3.应该具有项目计划安排上的灵活性；4.设计进程控制的力度划分与流程偶合性的平衡；5.应该必备安全机制。要达到这些要求，冶金企业设计院应在系统规划，平台选择，功能需求，开发进度安排等方面予以重视。
二、协同技术在工程设计企业解决的问题和应用方法
工程设计是一项创造性强又需要广泛协调的活动。设计团队根据不同设计项目的需求分配有各种角色：设计人员、项目经理、专业负责人、总设计师、打印管理员、档案管理员、院决策层领导等。这些角色在设计企业组织中按照一定业务流程行使各自的职责，其间存在大量需要采用协同原理与思想来解决的问题。
就目前设计企业现状与市场软件供应现状来看，可以采取逐步推进的步骤来实现冶金设计企业的协同设计。1.制定CAD制图标准，在设计工具层面实现信息标准化。2.设计业务流程梳理及标准化，特别是结合IS09000系列标准，规范化设计与管理行为。实现设计工具输入输出信息与协同层信息的无缝对接。3.信息网络平台建设，实现其可靠、稳定，对团队设计作业提供支撑。4.构建协同设计平台，实现核心业务的信息化。5.最终实现一体化的综合业务系统。按此步骤，在现有具备先进协同设计理念的平台上开发针对工程设计企业的应用系统，以缩短实施周期，降低实施成本，减小实施风险，是比较安全可靠的策略。
三、基于ECA的协同设计开发平台
ECA-SOA业务架构与系统集成平台（E-Business CollaborationArchitecture，ECA）是一个基于SOA的勘察设计企业业务架构与信息集成的先进平台。
（一）协同设计平台的体系构架
第一层为操作系统层，系统所能支持的操作系统由所采用的ECA来决定。
第二层为数据库层，系统所能支持的数据库也是由所采用的ECA来决定，ECA支持主流的数据库产品，包括SQL Server、Oracle等。
第三层为基础服务层，包括文件服务、邮件服务、实时通讯服务、CA服务，提供系统级的应用服务支持。
第四层为访问层，是对各种服务的访问引擎。
第五层为ECR，即ECA运行期，是ECA的业务协同运行平台，提供各种应用系统的业务支持服务。
第六层为ECA-Runtime Integration Service，其作用为，一是根据特定的产品系列对ECR的应用规则进行约定，二是提供应用集成服务。
第七层为应用层，提供各业务系统。本文所针对的冶金院设计协同系统即在该层进行开发。
（二）平台特点
1.可视化建模技术支持工具化实施，基于“业务协同架构平台”的“集成应用系统”采用可视化技术手段实现企业业务建模的灵活性和先进性，以适应不同设计企业的发展和个性化的需要。
2.面向综合管理的流程化、网络化办公体系，可视化的流程管理工具实现了网络化的基于业务流程的管理模式，使得设计单位的业务管理规范性加强，平台内建了覆盖各种业务模式的规范化的管理流程。
3.科学先进的项目管理技术，项目管理子系统依据IS09000质量管理体系、国际通用的“项目管理知识体系（PMBOK）”、勘察设计行业“十五”信息化规划和有关标准规范来进行设计开发，建立了项目及设计流程管理的“设计和管理一体化”的应用系统。项目的人力、进度、质量、费用和图档是勘察设计项目管理的五个管理要素，项目管理子系统对项目全生命周期的这五个管理要素所产生的各种数据和信息进行配置、管理与控制，使企业各种资源高效率地运作。项目管理子系统运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，建立项目执行效果测量基准（BCWS），并对项目运行中的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，以期实行有效控制。项目管理子系统为项目的参与者构筑一个协同工作平台，实现各部门、专业间的数据和资源共享，使其在各自的权限范围内协同参与项目管理，缩短设计周期。
4.系统安全性管理措施。可靠的网络化安全保证系统，“集成应用系统”的安全子系统采用PKI（Public Key Infrastructure-公钥基础设施）体系，通过可信任机构一认证中心CA（Certificate Authority），把用户的公钥和用户的其他标识信息（如名称、证件号等）捆绑在一起，实现用户身份的数字验证。同时采用建立在PKI基础之上的数字证书，把要传输的数据进行加密和签名，保证数据的机密性、真实性、完整性和不可否认陛，保证信息的安全传输。
【关键词】信息化管理，工程项目，合同实施
一、工程项目市场合同信息化的现状
在现代化工程项目管理中，企业越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与项目质量、项目进度、材料供应、工程安全、外部环境之间都存在着复杂的界面。
然而，我们可以从不同的角度分析看看：
（一）项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面。
（二）在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
（三）各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本（投资）管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
二、影响企业工程项目信息化的因素
（一）合同文件管理模块：收集、整理合同管理工作中形成的有关资料以及其他一些与合同管理密切相关的资料，进行合同文件的检索、查询、合同数据的输入、修改等。其涉及的数据有：建设工程合同协议条款，建设工程合同条件，洽谈、变更、明确双方权利和义务的纪要、协议，招标工程中标通知书，投标书，招标文件，工程量清单，标准规范和其他有关资料，技术要求等。
（二）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行和合同的实现。合同条款检索可分为无条件检索和有条件检索，无条件检索是按合同条款的自然顺序进行检索；有条件检索是按使用者所选择的条件进行检索查询。选择条件可分为：条款检索、条款项检索和主题词检索。
（三）合同管理模块：它主要涉及的数据是在工程建设中，关于工程质量、费用、进度等方面的信息。它分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块：主要是对工程质量、费用、进度等方面信息进行分析和实施动态管理，将合同实施结果与合同计划目标对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整合同实施计划。合同变更管理子模块：对工程施工过程中经常发生的合同变更，可自动生成变更清单，计算变更费用，生成变更详情表，计算变更净值，以及变更与原合同的对照表，并及时反映变更后的总投资变化情况。合同索赔管理子模块：主要包括索赔证据管理，索赔鉴别管理，索赔计算管理，索赔文件管理及有关数据库的管理等，为管理人员提供有关收集、查询、加工、更新有关索赔的各类工程数据的服务，提供索赔意向通知书，索赔报告，进行索赔计算等。
三、如何强化信息化管理建设
（一）合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体来讲，合同在建设项目管理过程中的地位和作用主要体现在如下三个方面：
1、合同是建设项目管理的核心。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。
2、施工合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础。为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。
如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。
3、合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先做出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。。
（二）大型建设项目合同管理流程的构建步骤
1、为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；（1）流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。（2）流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。
2、大型建设项目合同管理流程的控制。大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
关键词：ERP工程；转资；流程
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
在财务信息化水平不断发展的环境下，企业充分利用信息系统，提出工程项目全过程管理，工程项目全过程包括投资阶段、设计阶段、项目实施阶段、项目运营阶段，每个阶段又包含了若干个环节和步骤。工程项目完工转资是项目管理与固定资产管理衔接的关键点，意味着项目管理寿命周期的结束，同时又是固定资产管理的起点，对固定资产的后续管理有着至关重要的影响。基于ERP系统的工程完工转资是把项目建设看作资产形成的过程，从建设源头抓起，将资产管理前移到项目设计阶段，实现从设计到报废的资产全寿命周期管理。
一、基于ERP系统的工程项目管理特点
ERP系统实现的管理功能：
企业资源计划（ERP）是建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性。在项目管理的整个链条中，涉及的系统模块有财务管理、项目管理、设备管理和物资管理等四大模块。
财务管理模块实现了项目成本的自动归集，在工程物资发料、劳务服务确认服务进度后项目成本自动归集到项目中，实现了物流与资金流、信息流的统一。
项目管理模块实现了项目从前期立项阶段创建项目编码，便于项目信息的跟踪与追溯。项目前期费用纳入全面预算管理，明确了与规范前期费用处理流程。对项目立项、施工设计、施工管理和竣工结算全过程管控，加强了项目的事前预算、事中管控和事后分析。依据项目需求发料，实时进行项目成本归依，实现物资、服务与财务的信息联动，从而实现项目物流，资金流与信息流的统一。
设备管理模块实现设备和资产集成，实现了资产账、卡和物的一致。
物资管理模块与项目模块集成，采购的全过程受项目预算控制，采购执行过程的信息在物资部门和使用部门实现共享。与财务模块集成，在系统中收发货后，自动生成财务凭证，确保物料账与财务账一致。
二、存在的主要问题
一是现行工程财务管理不适应ERP系统精细化要求。企业在应用ERP系统的过程中往往会发现，工程财务管理实际情况不适应ERP系统的工程完工转资要求。例如存在待摊基建支出中相关费用没有核算到具体管理对象；收益性支出与资本性支出相互混淆；在工程竣工决算报表编制方面，竣工决算报表编审时间过长；待摊基建支出和辅助设施工程中的费用分摊规则不明确；竣工决算报表编制不规范；在工程成本控制方面，财务部门对工程成本过程管理和控制缺乏有效措施，财务部门参与工程投资估算、招投标方案及合同等审查程度低，对工程成本的动态监控较弱。通过ERP系统实现的工程完工转资存在工程项目形成的大量固定资产卡片要如何快捷进行主数据维护，工程项目在建设期间发生的设备及费用如何结转到固定资产卡片上，费用分摊方式如何选择等问题。
二是转资过程中各职能部门权责不清。在工程完工转资过程中涉及到项目管理部门、财务部门、物资供应部门、施工单位、资产管理部门、设备运行保管部门等。各项目相关部门由于受传统观念的影响，未意识到在ERP系统中企业内部上一个环节业务会对下一个环节业务所产生的影响。存在部门之间信息交流不畅，转资资料传递迟缓、集成数据失真，工程完工形成的资产清册与设备系统中的设备对应关系不够等问题。
三、基于ERP系统的工程项目完工转资管理提升
1.加强前端业务协同，推动工程管理关口前移。ERP系统实施后，除收付款凭证外，许多业务凭证将直接在前端业务模块中产生。工程管理部门录入的业务信息应当满足会计核算的要求，物资部门提供的设备清册要与固定资产目录建立对应关系，对于不形成固定资产的附属设备、备品备件要能正确区分。这就要求财务与业务部门紧密配合，做好知识的相互转移。财务部门人员要加强对前端业务操作人员的指导，甚至共同参与一些规则和标准的建立，推动基建成本管理关口前移。
2.规范工程项目核算，夯实工程财务基础。财务部门要按初设概算口径设置会计核算对象，并根据不同的费用内容设置明细科目；要规范项目核算的内容；对待摊基建支出费用，要按照管理对象进行归集和明细核算，不得相互混淆。推行执行概算管理，严格工程资金支付。项目建设管理单位的工程部门根据工程的进展情况，及时录入能够反映项目工程量的业务数据。
3.科学定义各类费用的分摊标准，通过系统生成竣工决算报表。为通过ERP系统完成竣工决算报表的编制和最终资产价值量的确认，工程财务人员应事先依照预规和企业会计制度的要求，对于构成资产最终价值的建筑费用、安装费用及待摊基建支出的各项内容，定义具体的分摊对象和比例，在ERP系统中进行设置，实现工程目竣工后生成竣工决算报表。
4.优化工程项目转资流程。ERP系统运行实施后，工程完工转资由原来的“完工-投运-工程决算-财务决算-工程转资-资产清册-建固定资产卡片”，变更为工程完工转资前先由资产专责在ERP系统中维护固定资产主数据，建立固定资产卡片后，再由工程专责维护转资结算规则（即分摊工程费用到资产卡片上），通过成本结转，完成固定资产价值维护。
5.明确转资过程各相关部门职责分工。项目管理部门：检查项目定义、WBS，及影响项目竣工决算的其他参数；完成建筑合同申请及合同的创建；完成设备采购申请及审批；完成其他费用的服务合同录入；及时编制工程决算书；提供竣工决算报告；与设备管理部门协同，准确提供资产清册。
物资供应部门：确认工程领料完毕并与施工单位及项目管理部门核对确认，在ERP系统中完成收发货。
资产实物管理部门：工程项目验收投运后，在ERP系统设备管理模块中维护设备数据，使系统内生产运行设备具有唯一设备ID号；配合项目管理部门完善固定资产移交清册数据维护。
财务部门：审核项目部门提交的固定资产清册，对完工项目物资收况进行审核；全面掌控完工工程项目概预算执行情况、工程成本费用发生情况、工程决算情况以及审计报告、审计调整情况等；对工程费用在ERP系统中按一定规则进行准确分摊，准确形成的固定资产价值。
参考文献：
关键词：工程项目；质量；信息化；
1 项目信息沟通的含义和特征
1.1 项目信息沟通的含义
项目信息沟通是保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。它提供了成功所必须的人，思想和信息之间的重要联系。参与项目的每一个人都必须做好传送和接受信息的准备，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。
1.2 项目信息沟通的特征
（1）复杂。每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。
（2）系统。项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。
2 项目沟通管理的必要性
对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。具体来说，主要有以下几方面的作用：
（1）决策和计划的基础。总包项目部要想做出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。
（2）组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。
（3）建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体以及组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突，改善人与人，人与班子之间的关系。
（4）项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按项目经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。
3信息系统的不断完善
近年来,为基于管理需求和信息技术发展,展开了工程动态管理系统( construction dynamic managementsystem, 简称CDMS)可行性研究、调研以及设计、开发和推广应用等工作。随着公司对《建筑工程施工管理技术研究和系统应用》课题研究的不断深入,创新性地提出了“5 + 3”工程管理模式,即质量、安全、环保、进度、成本等5个核心元素在决策层、管理层和项目层的相互统一、均衡发展的管理思想,不断丰富工程动态管理系统的理论体系和管理基础,为平台的可持续性发展奠定理论基础。同时,作为实践管理模式的系统实现,也为提升管理和快速复制管理能力,提供强有力的保障。
CDMS内涵涉及工程管理的全部内容, CDMS主要由成本管理、合约与文档管理、施工管理、项目(地盘)人力资源管理、成本在线、综合管理平台、CRM、决策支持系统8 个功能模块组成。同时,还与财务、投标报价、人力资源、商业智能等核心系统进行集成开发,实现了信息资源的有机整合,形成了集成统一的管理平台,解决了以往施工管理信息系统中存在的信息孤岛、应用孤岛、资源孤岛三大难题。
3.1成本管理
成本管理模块通过成本编码(Cost2code) 将成本费用按施工方案分类归集,贯通到整个项目的成本相关业务处理中。对项目的工程材料、固定资产、机械费用、工程款、其它费用等收支进行标准化管理,使得流程之间互相贯通,从公司的管理人员包括财务部门、合约部门、物资采购部门,到项目的管理人员互相协同合作,达到操作透明、数据共享的目的；并可以通过预算、预测、承诺成本、应收应付、盈利预测、盈利预测变化幅度的监控达到及时预警的目的。项目以依据成本编码对系统收集的完整成本数据进行成本还原,分析项目利润来源和亏损原因,实现对项目成本的事前估计、事中控制、事后分析的全过程成本管理,并实现工程成本和财务成本的统一。
传统的工程材料成本管理信息流程:项目申请物资订货项目收货物资付办财务处理。本模块通过电子化流程,将项目与公司各个部门紧密链接到一起,提高了沟通的效率,有效避免了重复付款的情况。通过系统还可以跟踪材料成本信息处理的进程。通过成本编码、材料编码、承包商编码等编码体系,可以方便地查阅、分析有关材料的使用情况,自动生成报表。同样,工程款付款也实现了网上流程化,不仅数据规格统一、数据源头唯一、数据重复利用,还可追踪到工程款处理的环节与状态,提高了工作效率。
系统提供的加减账功能能够在工程款中实现自动扣款,可以有效防止错扣漏扣的情况发生。系统具有远程实时、自动检测、预警等特点,可以实现工程管理信息的痕迹跟踪管理,使管理者可以在材料采购、材料使用、工程款付款等过程的各个环节上监控,通过系统监控项目情况,及时发现问题,并及时制订解决方案,降低项目风险,保护企业利益。
3．2工程合约与文档管理
建筑企业身处一个多方协作的环境,包括业主、顾问公司(或监理公司) 、分包商、供货商、甚至竞争对手等,产生了大量的信息。如何将这些信息有效管理,并充分利用好,将直接影响企业的业务和运作。该模块集成了影像处理技术、文件管理以及工作流程和安全性等多项信息技术与管理技术,可对文档资料进行全生命周期的管理,包括文件的创建、扫描、识别、修改、编审、传阅以及归档等,并具有以下特点。
1)统一的工程参考资料库对各工程项目中比较通用的信息进行归集,便于其它工程项目的参考引用,使分散在各工程项目的信息发挥出更大的作用,完成了知识管理的第一个基本步骤。
2)减少存储空间信息数据数字化后,可以存放DVD中或备份装置中,大幅度减少存储空间。通过使用该子系统,统一文件分类(大类) 方式和编码规范,从管理上解决了文档管理混乱的局面。
3.3施工管理
对施工现场进行管理,包括工程进度、质量、安全、环保、材料报批、风险控制等,及时反映工程项目情况,提供相应的预警功能。为现场施工管理人员提供必要的管理手段,并将项目数据与公司数据有效集成,实现信息的及时沟通。
通过监控项目总体质量、安全、环保、进度等记录,达到对项目风险的监督和控制。通过数据的集中管理,避免因项目管理人员的流失而带来的损失。提供承包商和供应商评价分析功能,对降低项目施工过程风险起着显著的指导作用。利用网络资源和流程管理实现了多部门、多用户协同工作。
3.4项目人力资源管理
通过掌型机,实现人力资源个人信息的自助管理,员工可通过门户网站查询更新个人有关信息。实现了跨公司人力资源管理协同,人员的调配同步复制人员档案等信息。提高了人力资源信息管理和检索查询的效率。通过Internet实现了对分散的考勤数据的集成利用和管理,利用商业智能,深入实现多维度的人力资源分析。
3.5成本信息在线
通过成本信息在线,项目(地盘)可以随时查询有关成本的各项数据,甚至可以详细到每个财务科目的凭证组成,极大方便了项目(地盘) 对财务状况的了解。同时还可以通过系统将应收应付账上报给财务部,使财务预先做好资金安排,有效提高资金利用率。
3．6综合管理平台
综合管理平台提供了统一的登录界面、授权管理、信息以及常用流程管理等功能。系统设定了严格的安全机制,包括用户密码、身份认证、数据加密,保证了数据的安全性。同时将用户、权限和角色科学定义,保证了授权系统的严谨和易用。
3.7CRM系统
通过对已有客户资讯的整合,建立客户资源管理机制,不断丰富业主资讯、地盘资讯、关系人资讯,为中高级经理在营业过程中提供足够的资讯来源,支援和推动中高级经理的客户资源管理。
不同层级客户接触点(高层、中高级经理、地盘经理、地盘服务人员)在与客户不同层级人员的拜访、电话拜访、邮件交流的计划,客户接触点必须按要求在指定时间内,完成客户接触任务,返回登记有效客户接触结果,并建立考核机制推动客户接触计划,能够有效地贴近客户,提高整体客户满意度。应用CRM系统后规范和推动了客户接触计划,实现了客户资源共享、交叉营业模式与客户关怀自动化,效果非常显著。
3．8商业智能系统
商业智能是指通过对数据的收集、管理、分析以及转化,把数据提升到知识,从而获得必要的洞察力和理解力,更好地辅助决策和指导行动。商业智能可以利用资料挖掘技术,发现问题、找出规律,达到真正的智慧效果:预测将来。产生可透视的各种数据,直观地显示决策层所要探讨的某种经营属性及市场规律,例如工程项目成败因素。以CDMS系统为依托,中国海外集团有限公司建立了以公司为管理主体的体系架构,对各项目进行集中核算和管理,实现对公司所有项目整体监督,集中管理,互相吸收管理经验,逐步提高整体管理水平,有效利用公司的规模效益,降低施工成本,增强了竞争力。
电力基础设施工程建设有别于传统的建筑施工行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质层次不齐等。因此，在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力工程项目的管理，提高电力设施建设效益，增强电力企业的竞争力。
［关键词］工程管理；电力；施工建设
1系统建设背景
工程项目管理是以项目为核心，从工程发起开始，贯穿设计、施工、工程验收、项目交付的全过程。本系统是根据前期的调研，并结合了我们对电力行业信息化系统实施经验以及建设施工的经验的总结，因此本系统根据电力施工现行作业情况，再结合对未来愿景规划及发展趋势的理解，就目前电力配网工程项目管理的核心问题提出见解与信息化规划。工程管理系统主要解决了电力行业工程施工中的以下问题：
（1）对各工程项目基本情况的管理，包括合同管理和计划编制等。
（2）对配网工程进度的跟踪，实际工程进展情况的管理。
（3）对设计、施工、验收各个阶段的信息化管控。
（4）对审价、结算和项目的流程审批和办理的监督。
（5）对工程项目统计报表分析，为管理人员提供决策支持数据。
（6）对项目开工工程量管理和项目竣工完成量管理。
（7）对过程管理中的日志进行登记备忘。
（8）对工程管理各个环节的设计图纸和工程文档进行管理。
（9）实现工程资料的档案标签编制和打印功能。随着企业的不断壮大，我们紧紧围绕市场、效益和利润来经营和管理现代电力企业，希望强化建立以计划管理为龙头，以成本管理为中心，以标准化作业为手段，以信息化平台管理为支撑，以科学的分析为决策依据的电力企业的管理思路。
2实现目标
（1）系统所有界面以简单、实用、适用范围广、易于推广为设计原则。
（2）系统操作贴近手工操作模式，简单操作、容易上手。
（3）业务流程上动态显示的应用，让管理人员随时查看项目的人、资、物。
（4）提高项目监控机制，通过工程项目管理平台让管理层对项目的设计阶段、施工阶段、验收阶段、审价阶段和结算阶段的计划和进度进行有效监控，对各阶段存在的问题及时进行处理，以保证项目的顺利完工。
（5）系统强化内部交流沟通平台，增加工程部人员之间以及工程部和各项目经理的联系。
（6）完善权限控制及灵活的人员角色控件系统功能权限，系统中的数据也可以配置用户权限做有选择性的分享。
（7）系统扩展性强，系统在设计时预留多个接口及数据库字段，随着电力企业的发展便于系统升级及新增功能。
3系统的主要功能
针对电力企业工程管理的特点，本系统主要实现以下功能。
（1）工程设计管理。包括设计单位的管理和设计阶段管理。设计阶段的管理是指项目委托某个设计机构进行设计，委托时间，计划完成时间和实际完成情况的登记。设计单位的管理主要是登记设计单位的基本信息，以便其他项目设计时需要。项目过程信息录入的发起基本是根据项目的实际进程以及管理操作流程来触发的。项目过程中的各个节点通过流程来规范控制。
（2）工程计划和BOM材料管理。设定排定工程计划，监督施工单位的施工进度情况。材料管理根据CAD图纸材料清单和材料损耗率计算该基建项目所用的设备和材料类型、清单和各类材料的用量。
（3）施工进度管理。主要对施工阶段的进度监控，可以查看完成进度的情况和施工中的暂停情况。施工阶段包括施工方、合同签署情况、开工日期、竣工日期、合同金额、任务下达情况、任务下达时间、施工审批情况、审批时间、施工进度情况、完工率、完工时间等。施工单位管理是指施工单位的基本信息登记，登记施工单位基本信息后，各个工程项目中就可以调用该施工单位的信息。
（4）工程验收和竣工管理。主要管理项目阶段验收、整体验收、停工、复工检查等；项目竣工验收资料的管理，以及验收报验进度情况和验收时间；还包括实际工程量管理、审价和结算、委托审价单位或者自行审算实际价格核价、结算审批流程管理等。通过这些功能增强了施工质量和资金流的管控。
（5）报表统计分析。主要统计项目中的一些主要数据，并且可以查看整个项目的概况。主要对项目中的一些数据进行计算并且展现出来，并且支持复合表头和EXCEL、PDF导出以及项目的标签打印，并以图示加表格的形式整体展现已有项目的运作情况。其中包括项目的性质、所属机构拥有的项目数以及项目的完成情况。点击图表可以查看详细信息，并且可以根据年份来过滤出需要的数据。
4应用价值
一、信息系统工程项目成本管理体系现状分析
（一）成本分析尚待加强。这里所指的成本分析，为在信息系统工程项目的成本发生时，结合与工程成本有关的核算资料，通过比较工程预算成本和工程实际成本的差别，分析这些差别产生的原因，给出针对性的解决策略，将这些策略用于工程项目下一阶段的成本管理之中，使工程项目朝着良性的方向进行发展，最终实现成本的最小化，扩大企业的利益。我国当前的信息系统工程市场尚未完善，因此对于成本管理的水平也参差不齐，不少企业还远未将成本的分析与管理当做加强自身管理水平的首要问题。
（二）成本管理体制尚不健全。当前，我国信息系统工程建设市场中，尚未将项目成本管理责任体系完全构建起来，因此在成本考核中未能实现贵权利相结合，这种现状极大地制约了当前企业的有序竞争和发展壮大，并且难以精确地界定相关人员的责任与权力，有时候难以实现追责。
二、信息系统工程项目成本管理的策略
（一）进行合理的成本预测。在一个信息系统工程项目签约生效时，企业就必须详细进行成本计划和预算，逐项制定出工程任务清单，通过计算和对比，对任务单进行调整，最终结合当前的市场情况给出工程所需的总成本。
（二）严格进行现场管理。一个信息系统工程项目在进行的过程里，应该设有专门的费用管理部门。这些人员结合工程项目在每一个计算周期内实际完成的工作量，将其完成情况与工程预算进行对比，并且及时分析和找出两者之间不符合的原因，并进行有效的整改。
（三）加大监督管理。应为工程项目制定严格的成本管理体系与核算管理制度，各个部门的工作者应严格遵循既定的制度，并强化对于项目组的监督，避免个别人员由于职权的方便而对工程的成本管理造成负面的影响，从而从真正意义上强化工程项目的成本控制力度，切实抓好成本管理。应制定专人负责的成本核算岗位，专门对工程项目里存在的成本变更项进行严格的审核，并随时将这些变动向企业上级部门进行上报，使管理层也可以严格把握工程项目的成本管理现状。
（四）强化信息系统工程项目的材料管理。在一项工程项目中，材料费所占的比重较大，一般为65%左右，所以，对材料费进行严格科学的管理也是实现信息系统工程项目成本控制的有效策略。首先应严格控制材料计划的制定，一方面应完全符合工程项目的实际需求，不对进程造成影响，另一方面则不导致过高的库存，从而压缩库存的成本，这就需要充分获取实时的材料管理数据。此外由于市场的变动，材料管理的费用会有所波动，这些因素均应考虑进去。其次应科学管理工程所需材料的采购，一是避免采购的盲目性与随意化，应按照工程的具体需求进行采购。同时对项目的所有采购行为进行监督与审核，而对一些关键材料的采购则可以通过比较和选择，采购性价比最高且安全合格的产品。一些小额的材料难以通过招投标的方式进行采购，则应辅以充分的调研，通过强化采购管理实现成本的最小化。第三，在材料的库存管理方面，必须进行严格的“四验”即验质、验量、验品种、验发票，从而保证采购的有序化，防止被钻空子，影响企业的收益。在材料出库的流程管理上，应引进标准化的签单制，任何材料的出库均应有完善的手续。还应根据工程的具体情况建立限额领料管理模式，从而提升材料的利用率。剩余材料要及时冋收。
三、结束语
