时间：2023-07-04 17:08:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理的难点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】外资建设工程 项目管理 难点 对策
一、外资建设工程的特点
纵观作者近年来管理的所有外商在华投资建设工程，虽然每个项目的特点各不相同，可以概括此类工程通常具有以下共性：中外语言和文化差异、中外设计施工标准差异、业主不断提出的新要求导致大量工程变更……另外，通常工程工期都非常短。
业主来自世界各地，不同的语言带来不同的文化差异。打个比方，如果把基督文化元素融入到穆斯林业主的工程里，把德国文化渗透到法国业主的项目中，业主几乎是完全不能接受的。
中外设计施工标准不尽相同。外方业主对设计和施工寄予很高期望，如按照国内普通业主要求设计施工，往往无法满足外方业主的要求。不同于国内工程，外资业主通常要求非常细致的图纸。最初的概念设计和效果图完成后，设计院进行初步和深化设计（有时直接进入深化设计）。大量深化施工图由设计院全部完成，而非国内工程由总包完成施工图交设计院的模式。
出于对项目的高度重视，业主境外总部或国内公司工程部门都会对项目提出要求。通常在设计和施工过程中，这些要求还会不断产生，造成大量工程变更，这在国内工程中并不多见。因而项目过程中业主、管理公司、设计、总包、分包、专业分包、监理需要进行有效及时沟通。
考虑到投资成本，业主一般希望工程尽早建成投入使用。外资建设工程工期一般都非常紧迫（甚至有业主要求6个月完成所有新建厂房包括政府验收），不会出现国内工程一再拖延竣工验收的现象。
基于以上特点，外资建设工程项目管理具有较大难度。实践证明国内管理公司往往难以胜任。业主通常聘请或委托专业权威的外资项目管理公司（简称PM公司）对工程进行全过程管理。以下对外资工程项目管理主要难点和对策作分别阐述分析。
1.不同于国标的设计和施工要求
难点：由于中外工程标准的差异，业主对于外资建设项目的设计和施工要求不同于国标，例如要求FM、UL认证。又如在作者过去的外资项目中，注重细节的德国业主要求建筑外墙所有铝板板块间缝隙尺寸完全一致，而国内设计院、施工企业往往按照国标（国标允许单元板块对角线存在一定误差，施工时可用硅胶接缝弥补），造成不能完全满足业主要求。
对策：专业的项目管理团队需要在项目前期介入，充分明确业主各项要求，分析并形成完整的业主要求（Employer Requirement），并严格选择（可通过招标）有丰富外资工程设计经验的国内知名设计院，在正确理解业主概念设计和要求的前提下进行深化设计。项目管理方在设计过程中要及时把控，及时发现问题解决问题，全面审核设计图纸，避免把设计问题带到施工中去。同时通过资格预审和招标选择优秀的外资工程总包施工企业和监理公司，为业主提供可靠的施工队伍和监理人员，施工过程中严格按照业主要求和设计图纸，从根本上确保工程质量和业主满意。
2.大量工程文件资料管理
难点：外资建设工程（尤其是大中型工程）的文档资料繁多，远远超过国内普通工程。资料多为英语（或中英双语），需长期保存，国内工程常用的传统文件管理方式无法胜任。
对策：建议开发采用适应外资工程的文件管理系统（可借鉴专业外资项目管理公司），给工程不同阶段的文件编号（如项目前期阶段、招标阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段等）。电子版和打印版都应分门别类存档。电子版以英文命名并标明文件日期，打印版需加盖日期章，严格避免不同版本资料混淆。所有文档资料及时更新，工地设立专用文档资料室，由精通英语、经验丰富的专职资料管理人员统一管理，确保项目各方手里资料为最新版，从根本上解决国内工程常见的业主、设计、总包、监理图纸资料不一致的“顽疾”。
3.业主专业分包众多，不服从总包指挥
难点：外资建设工程施工单位众多，除总包通过招标方式确定外，业主通常指定许多专业分包。这些专业分包总包一般难于驾驭，业主又无暇亲自监督，容易造成管理上的脱节，影响工程整体质量进度。
对策：建议业主全权委托专业外资项目管理公司，由管理公司资深项目经理对现场所有单位（总包、各业主专业分包、监理）进行统一管理。通过灵活专业高效的协调沟通，彻底解决总包难以管理业主分包的问题，并做好各专业的衔接（避免交叉施工，做好成品保护），从施工质量、进度、安全等全方面做好优秀的项目管理。
这里需要强调一点，外资项目管理公司（PM公司）和监理公司属于两个完全不同的范畴。前者由业主聘请或全权委托，通常由外籍人士和中国员工组成，是业主的现场代表（代甲方），对业主就工程项目的全过程负责（从项目立项、环评、招标、设计、施工到政府验收等），满足业主各阶段的要求；后者监理公司则完全是中国员工，国家规定施工时必须聘请，仅在施工阶段满足国家工程建设法规的质量安全等基本要求。外资工程施工阶段中业主的要求要远远高于国家法规的基本要求，绝非一般监理公司可以胜任。
4.来自不同国家项目各方的语言和文化差异
难点：外资建设工程项目各方有时来自不同国家和地区，如业主是德国人，总包是中国人，业主指定的分包是美国人、意大利人和法国人……不一定大家都能说英语，沟通语言成了一大问题。同时语言的不同带来各种文化差异，容易导致沟通不畅，使工程难以推进。
对策：在这种情况下，项目管理方需成为各方沟通的桥梁，适当配备会多种语言的项目管理人员（或多名会不同语种的中国员工），确保项目各方理解沟通顺畅。还可通过聚餐、体育活动等方式促进有效沟通，拉近各方距离，避免和化解矛盾，推进项目前进。
例如，外方业主和中方总包经常就变更确认和工期索赔发生矛盾，双方各执己见，加上语言不通，有的甚至申请仲裁。这势必造成双方关系紧张、工程工期延误、影响竣工验收交付使用等一系列严重后果。为避免这种局面，项目管理方需一开始就介入，扫除语言障碍，及时和业主沟通确认变更和索赔，在维护业主利益的前提下，为施工方争取合理的变更和工期索赔，以确保项目继续进行。良好的项目管理促成了业主和总包的双赢。
5.FIDIC合同的使用和备案
难点：根据业主要求和国际惯例，外资建设工程通常使用FIDIC（国际咨询工程师联合会）合同，如黄皮书和绿皮书。由于国内工程一般采用建设部标准施工合同，有些地方政府只允许采用建设部施工合同备案，给已经签好FIDIC合同的外资业主和中方总包方带来诸多不便。
对策：随着我国工程领域和国际的不断接轨以及外资建设项目的日益增多，这个问题已开始得到重视。越来越多的地方政府部门已经逐渐了解FIDIC合同。相信随着时间的推移，FIDIC合同可以和建设部合同一样被各地政府部门接受备案。
这里要强调，切勿为合同备案而签署阴阳合同（即实际使用FIDIC合同，备案采用建设部合同）。这会导致很多工程纠纷隐患。
三、结论
以上是我国外资建设工程常见的几个难点和对策。当然不同项目有其不同难点，在此不作进一步阐述。
综上所述，外资建设工程项目管理有其独有难点，不可照搬国内工程管理模式。业主聘请专业外资项目管理公司能够起到事半功倍的效果，对整个项目的推进乃至全过程管理都大有裨益。
［关键词］ 石油工程； 项目管理； 管理现状
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 060
［中图分类号］ F273 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0098- 02
石油工程项目相对于其他的建筑工程项目来讲，过程更加复杂，而且投入巨大，对项目管理的要求也更高。石油工程的成本、进度、质量和安全之间的相互联系非常紧密，任何一个环节出现问题，都会影响整个工程管理的成效。因此，项目管理必须贯穿于整个工程项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能为项目带来良好的效益。
1 石油工程项目管理概述
石油工程项目管理通常指的是在石油天然气等资源的勘探开发建设过程中，通过一定的研究和评估过程，对整个勘探开发建设过程的目标、任务、质量、投资、时间和结构等进行相应的明确，最终完成整个工程的建设任务。石油工程项目管理有以下3个特点：第一，整个工程项目在特定的环境和要求下进行；第二，整个项目的完成时间已经明确规定；第三，对整个项目的质量、投资等有具体的要求和标准。要想按照要求顺利完成石油工程项目就必须对整个项目进行实施有效的管理。
2 当前石油工程项目管理存在的问题
石油工程在我国是一个较早开展项目管理的行业，在长时间的项目管理过程中，逐渐建立起了一套较为科学的项目管理方式。但随着社会的快速发展以及行业所处环境的不断变换，当前石油工程项目管理中仍然存在一些问题。
2.1 石油工程项目管理水平及竞争意识有待提高
在石油工程项目管理中，像进度管理、成本管理这些内容，其管理方式仍然存在很多问题，管理中制度与要求经常出现不一致的现象，项目的费用常常被随意挪用和挤占，从而使整个石油工程项目受到巨大的影响。
2.2 石油工程项目单位存在较强的依赖性，缺少必要的动力和压力
在当前的石油工程项目招投标中，很多都是靠各种关系获得的工程项目，而这一现象直接使得石油工程项目的整体质量大为下降。而且在进行项目设置时，往往存在一定的盲目性，很多较为紧迫的项目却得不到相应的资金等支持。
2.3 相关的管理部门之间缺乏必要的联系
在石油工程项目管理中往往采用的模式是总部决策层、项目管理层以及施工作业层三者之间共同作用，各司其职。但是在现实中，这三者之间的联系不够紧密，关系不够协调，一些投资行为主要取决于一些重要的领导，当发生决策失误时，相关的责任却分摊到多个部门和个人，从而使整个石油工程项目管理受到严重影响。
3 提升石油工程项目管理水平的主要控制环节
石油工程项目管理主要包括进度控制、成本控制和质量控制3个方面。石油工程开展项目管理的主要目的就是对工程的进度、质量和成本进行有效的控制和管理，从而保证整个工程在一定的时间要求内达到预期的工程要求，通过高效的项目管理来保障工程的正常运转和实施。
3.1 石油工程项目管理中的成本控制
在石油工程项目管理中，项目经理应该作为整个工程成本控制的第一负责人，在工作中要及时地对工程的盈亏情况进行了解和分析，并及时采取措施对整个过程进行调节。在项目部应该设有专门的人员对整个项目的产能和消耗账目进行记录，并独立进行核算。对工程中的不同区域实施资金切块管理方式，单独记账，保证账目清晰明确。此外，项目部还应该不断强化目标管理，从而将整个项目中的目标逐级分配到各个项目组和个人，保证每一项工作都有专门人员负责。
另外，在石油工程项目管理中要想实现工期缩短、质量提高、成本降低的目标，就应该大胆采用新技术和新材料。比方说在钻井方面，相关的项目经理以及技术人员应该根据工程中的实际情况对其中的难点进行科技攻关，从而得到更好的处理方法，使工程中的井身质量、固井质量得到提升，使钻井的成本以及花费的时间不断减少。又比如说在采油工程方面，相关的技术人员和项目经理应该不断与外界进行交流合作，单位内部广泛开展研究探索，从而优化完井工艺，减少酸化解堵、诱喷和压井等环节，有效地减少工作时间，控制成本。
3.2 石油工程项目管理中的进度控制
在石油工程项目管理中，进度控制主要是指项目进度计划的制订和控制，最主要的目的就是在特定的时间要求下完成相应的项目目标，进度控制能够有效地保证工程资源的合理使用以及成本控制。在石油工程合同中应该对工程的总进度和阶段性的进度进行特别的注明，相关的项目管理人员应该制订详细的项目计划，并在工程建设中严格按照这一计划进行施工，定期对工程进度进行相应的检查和调整，对于出现的问题及时解决，从而更好地保证整个工程顺利按照计划进行。
在工程施工中，应该实施动态化的进度管理，对工程中影响进度的问题进行及时的分析和改进，采取合适的施工技术，特殊情况下，可以对工程进度表进行一定的修改。此外，对于工程进展情况应该及时向甲方汇报，使其及时交付相应的工程进度款项。
3.3 石油工程项目管理中的质量控制
在石油工程项目中，相关的项目管理人员应该不断加强自身的质量管理意识，了解质量管理对工程的重要性，严格根据项目质量管理的具体要求进行工程施工，从而实现对整个石油工程项目质量的控制。此外，还应该建立相应的项目质量安全监督体系，将项目中各个部分的质量安全责任细化到具体个人，保证工程质量符合相应的质量控制要求。石油工程企业应该坚持以质量为基础的发展战略，要求全体员工都积极参与质量控制，充分发挥每个人的力量，合理利用企业的各种资源，进而实现在最经济的前提下，完成令客户满意的工程，从而使企业以及全体员工从企业的发展中获得最大的收益。
总之，石油工程的成本、进度、质量和安全之间的联系非常紧密，任何一个环节出现问题，都会影响整个工程管理的成效。因此，项目管理必须贯穿于整个工程项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能为项目带来良好的效益。
主要参考文献
［1］ 王超. 关于石油工程项目管理要点的思考［J］. 中国石油和化工标准与质量，2011（6）.
关键词：软件工程；项目管理；质量；进度
软件产业是一种知识型产业项目，而在软件工程项目中能够落实项目管理理论应用的话，将会获得更好的管理质量与管理效率。本文便针对软件工程项目管理中质量和进度这两个关键点做如下探讨。
1软件工程项目管理的内容研究
就从需求方的软件项目管理角度上来说，是对软件工程项目进度、风险和质量等内容开展的一系列管控活动。根本目的是保证软件项目符合事先设定进度，高质、高效完成。
1.1协调内部资源
站在需求方的角度上来看，在做软件项目管理时要做内部资源的协调，而由此会涉及到诸多方面。在此具体内容有：对软件工程项目总的目标规划进行明确，尽量协调软件工程项目各类资源要素的权限。保证软件需求方相关部门可掌握支撑方软件的实际情况，辅助软件支撑方明晰软件系统的情况。对软件需求方就某方面提出的具体功能要求，应与支撑方做积极的交流，保证满足要求。
1.2外部支撑方管理
对支撑方软件工程项目管理工作来说，主要的内容包括有：软件需求方和支撑方两者积极进行组织协调的工作，合理制定项目进度规划，包括总的进度规划和主要控制点等。软件工程项目管理的支撑方可以严格按照软件项目所制定的根本目标和进度需求，提供以完善的人力、物力、财力支持，并做好后续保障服务。软件支撑方与需求方通过积极协调，保证软件开发质量，满足需求方对软件功能提出的实际要求。
2软件工程项目质量和进度管控实践
2.1质量控制要点
（1）制定科学、合理的软件项目成功标准。一般情况下，软件工程项目是按照需求方提出的实际需求来研发一套软件工程信息系统，该系统的成功以需求方认可作为惟一评判标准，能够研发出满足客户需求的软件项目，是判定软件质量的关键所在。而想要最终得到需求方认可，首先就应该先要求需求方项目管理做需求部门、支撑方的协调，通过于此来明确用户的需求，之后再由支撑方来承担需求方对软件功能所提出的要求实现，确保可满足之前提出的具体功能要求，最后，以支撑方作为辅助，协同需求部门实现软件功能要求的价值实现。（2）督促工程项目管理质量的检查。质量检查工作属于是软件工程项目管理工作中的一个核心内容，在实际实践中可通过定期、不定期两种方法结合的手段来督促检查。在检查前，应掌握软件项目的质量信息情况，着重注意整体质量与各子模块质量。以此为前提，再对比项目当前质量、制定目标质量要求。如果质量误差在允许范围内，则代表质量合格，若误差较大，那么必须及时针对这些误差做深入分析，及时针对性的提出解决举措。（3）完善工程项目文档管理工作。就软件系统的本质来说，是物理和其相应对的文档这两个内容一同组成的，在系统开发上，可把文档描述作为重要的参考依据，系统在日常运行和维护时也是需相应文档支持的。文档可以说是对系统开发、演变相对应的文字阐述，而在项目管理实践中，必须要强调做好软件项目的文档管理工作，并保证文档的准确性，确保可从中获取到有效信息，为提高软件研发成功率保驾护航。
2.2进度控制要点
（1）制定合理的进度计划。在软件工程项目管理实践中，制定合理的进度计划能为进度有效的管理与控制提供基本保障，同时也是软件顺利实施和产生的根本前提，直接决定着项目是否成功。科学、合理的软件工程项目进度规划应该是基于软件需求方、支撑方有效协调下，制定出来的全面性项目实施计划。具体来说可以分成阶段性计划、个人计划这两个重要组成。结合具体实践来说，于软件工程项目管理水平较低时，各项任务具体的工作量确定为不超过总工作量的5%视为适宜，工期进度则以低于总工程项目的10%作为合理判定。（2）保证进度执行的精准度。就软件工程项目管理中进度执行来说，结合长时间的实践经验总结出一点：精准度是较低的，而这也是软件工程项目管理中一个亟待于解决的难题。很多软件工程项目实际完成的时间要比预计时间长。针对于此，想要保证进度执行的精准程度，便需注意以下管控要点：首先，落实进度指标的详细量化，进行严格的数据统计分析；其次，强化软件工程项目进度和预先规划的合理化配置，避免由于一味的依赖于事先规划而造成项目执行达不到精准度要求的错误；最后，实时落实项目规划并有效的把控变更，确保软件工程项目能如期完成。
3结束语
上文主要是从软件需求方工程项目管理的角度着手，结合实践经验，探究软件需求方对软件工程项目管理有关于质量和进度控制这两个关键内容的管控要求。在软件工程项目质量控制上，应通过制定科学、规范的软件成功标准，强化对质量的督察、完善文档管理工作来保证管理质量；而在软件工程项目的进度控制上，则应通过制定合理的进度计划、保证进度执行的精准度来提高管理效率。这样应用于实践，才能获得好的反馈。
参考文献
【关键词】工程项目；集成化管理
0 引言
现今的工程项目逐渐朝着大型化、复杂化的方向飞速发展；此外，计算机通讯、网络信息技术的迅猛发展促使工程项目管理越来越依赖于计算机。传统的工程项目管理系统已经难以适应信息网络时代的工程项目，那么工程项目的集成化管理便应运而生。工程项目的集成化管理是一个有机结合的整体化管理方法，它是基于系统工程，而将其与工程论和信息论相结合的管理办法。这种结合不是简单的叠加过程，而是各类知识的有机融合，从而实现工程项目的最优化管理。本研究主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法。
1 问题提出
由于传统的工程项目管理方法不注重整个工程项目生命期的跟踪动态管理，所以并不能够将影响整个工程项目的各种因素都连续、及时、准确的记录下来，因此，也未能反映整个工程项目的实际变化。传统的工程项目管理方法中主要存在以下问题。
1.1 设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理直接相互独立，没有联系起来，这直接影响了工程项目寿命期以及工程项目的顺利进行。设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理都只是独立于自己的管理模块及管理目标，都缺乏对整个工程项目目标的统一认识，这就等同于根本没有工程项目管理。
1.2 建设单位、设计单位、施工单位都是各自分离的、静态的实现其各自承担的职能（早期规划决策、设计、施工）进行管理，这样就没能将整个工程项目进行很好的衔接统一，缺乏协调一致性；另外，很多工程项目管理并不重视项目建设的早期规划决策，直接导致在工程建设过程中因为准备不充分而出现的各种设计变更等问题，严重影响了工程项目的进程。
1.3 传统的工程项目管理过多是管理者凭借着自己对于工程项目的经验，没有适当的参考学习国外先进管理及技术成果。
2 工程项目集成化管理基本概念
2.1 工程项目管理的定义
工程项目管理是指项目组织与项目经理通过系统的方法及理论对工程项目的各类资源进行组织、计划、控制及协调，从而实现工程项目高质高效完成的目标的管理模式。
2.2 工程项目管理特征
工程项目管理有其独特之处，主要具有复杂性、创造性等特点。
2.2.1 工程项目项目管理的复杂性
工程项目通常包括多个组成部分，整个过程中涉及到多个行业、多个学科、多个组织，并且每个工程项目都有其独特的重难点，不确定因素较多；工程项目的人员同时涉及业主、承包单位、设计单位、监督部门、监理单位、检测单位以及施工单位等多个组织机构，这些因素都决定了工程项目管理的复杂性。项目过程中因为其复杂性，就会面临各种技术的、政治的难题，这就需要工程项目管理体系可以及时的成立相应的专办小组来解决这些问题，从而保证工程项目的顺利进行。
2.2.2 工程项目项目管理的创造性
工程项目的复杂性在一定程度上面决定了工程项目管理需要具有创造性的特质。没有完全现成的管理经验，只能依靠优秀的管理体系引导这管理团队不断进行摸索、创新。但是创造性带有一定的风险性，所以工程项目管理的创新必须依赖于科学技术的发展与支持，需要积累前人的管理经验，综合各类学科的科学研究成果，创造性地完成工程项目的目标。
2.3 工程项目集成化管理的概念
工程项目集成化管理是通过信息网络技术，以工程项目为核心，对工程项目的所有组织人员、所有进程、所有工作以及所有的目标进行智能化的、实时的、远程的控制及管理。组织人员包括业主、承包商、设计部门、管理部门、监督部门、检测部门、监理单位、施工单位及材料供应商等相关人员；进程包括项目前期的构思及规划、招投标、设计、施工、检测、监督、验收等过程；所有工作包括项目管理、计划进度、合同管理、质量管理、资金管理、物资设备管理、计量管理、变更管理、竣工管理等；所有目标包括工程项目的功能目标、成本目标、工期目标及环境目标。
3 工程项目的集成化管理内容
工程项目集成化管理的内容主要包括管理目标、管理手段、管理要素以及管理过程的集成化。
3.1 管理目标的集成化
管理目标的集成化是集合所有工程项目参与者的管理目标为整个工程项目的管理目标。强调整个工程项目的管理目标的一致性与统一性，这可以防止各个参与单位因为其各自利益未能完全最大化而造成的问题，因为只有整个工程项目的目标实现了，各个项目参与者的目标才能实现。
3.2 管理手段的集成化
工程项目的管理本身涉及到自然科学、社会科学、管理科学、系统科学、工程技术和信息技术等多种学科，因此如果采取单一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全适应工程项目集成化管理的需要。所以，需要综合运用多种管理手段及管理办法进行工程项目的集成化管理。
3.3 管理要素的集成化
工程项目同时存在成本、工期、人力资源、质量、风险、范围、沟通等多个相互制约的管理要素，因此需要对这些管理要素进行集成化的规划考虑。
3.4 管理过程的集成化
项目管理过程的集成化的目的是明确管理目标与任务、分工和职责，建立以集成化项目管理为中心的决策、采购、设计、施工管理业务流程体系。
4 工程项目的集成化管理的改进
当前工程项目的集成化管理主要存在两个需要改进的地方。一是基于信息网络技术的工程项目集成化管理体系的设计与建立还处于早期的设想阶段，这方面应该多参考借鉴国外的先进技术及经验进行改进；二是工程项目的各个管理要素是进行集成化管理的基本条件，它们之间对于工程项目管理的作用也不是一样的，因此需要研究工程项目管理要素的权值对集成化管理的影响。
5 结论
计算机通讯、网络信息技术的迅猛发展促使工程项目管理的信息化，传统的工程项目管理系统已经难以适应信息网络时代的工程项目，工程项目的集成化管理已经成为一种发展趋势。我们需要清楚认识到工程项目集成化管理的目标、组成要素以及过程控制，积极在集成化管理系统方面进行创新，为工程项目的管理作出相应的贡献。
参考文献：
[1] 何清华.大型工程项目集成化项目控制信息系统的研究[J].同济大学学报,2000,28(6):707-710.
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；问题；策略
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。
一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析
为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：
1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。
2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。
3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。
4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。
二、建筑工程项目管理的成本控制的策略
通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：
1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。
2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。
3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。
4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
三、总结
我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。
参考文献：
[1]韩莹.建筑工程项目成本管理方法浅析[J].西部探矿工程，2011（03）.
[2]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.
[3]靳慧杰.浅谈建筑工程项目成本管理与控制[J].现代商业，2011（21）.
【关键词】工程项目，沟通，管理
中图分类号：C93文献标识码： A
1引言
随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目沟通管理应运而生。
2工程项目沟通管理的重要意义
工程项目沟通是实施现代项目管理的重要内容，其主要体现在以下三个方面：第一，信息的传递；第二，双向的交流；第三，对方理解信息。它是工程项目管理的重要组成部分，贯穿项目建设全过程，是项目各个管理环节的纽带。
工程项目沟通管理的重要性不言而喻，然而正是大家都知道的思想方法和工作方法，却又常常被人们所忽视。实践表明：没有沟通，就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使项目所有参与者感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通与协调，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效，同时还可以提高项目部的凝聚力和竞争力。因此，每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的管理沟通，注重在项目部内部构建有效沟通机制，以期使项目部的沟通更加顺畅，达到绩效目标更顺利。
项目沟通时解决各方面矛盾的重要手段，通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。沟通本身又是一个心理过程，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍，达到共同获利，实现双赢的目的。
3工程项目沟通易出现的问题
（1）项目部在组建前，没有组织系统的学习过项目管理知识，既然没有系统的学习，就谈不上项目沟通管理的规划、组织和有效实施，完全凭个人平时工作的理解进行，达不到现代项目管理理念对信息沟通的正确的处理。
（2）在现代项目管理中，计划应该是“龙头”，特别是一些施工面多、技术要求高、资金密集、周期长等比较复杂的项目，要求有详细的计划，而一般编制计划的原则是“自上而下逐级细化，自下而上逐级协调”，这中间需要较强的沟通能力，各级计划管理人员提前进行信息沟通，才能给计划和决策提供基础，否则编制出一个不可操作的计划，即浪费编制人员的时间又让团队人员看不到计划成功的结果，必然会丧失信心。实际工作中最常见的现象是：计划进度一直在跟着实际进度走，频繁变动计划的前提必然是沟通管理不到位的结果。
（3）加强项目部内部的沟通，不仅可以减少成员之间冲突，还可改善成员之间的关系，统一对项目目标的认识。为了加强沟通，有的项目部不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这可以帮助大家建立友谊和信任，在工作中起到促进作用。
（4）项目部各小组之间缺乏沟通。有些项目部根据专业划分设置几个专业小组，各小组之间明显缺乏沟通和交流，过多的沉溺于具体事物的处理中，没有理清管理的思路。专业小组应该解决相关专业接口问题和施工单位之间协作关系，这才是工作的真正重点，而这也符合公司最初的定位。实际的现象中，专业小组的工程人员善于解决具体的技术问题，并依此为荣，无法从技术人员的框子中跳出来，上升到工程管理人员的高度。
（5）不能正确收集信息。收集正确信息是有效的沟通管理的前提。由于工程管理工作的复杂性，信息量很大，正确区分有价值的信息显得特别重要。信息并不是越多越好，主要的是要抓住有用和正确的信息，信息过量反而也会成为沟通的障碍。在工程项目管理中可以这样理解：收集不到信息或收集的信息少，说明工程管理人员很“官僚”；收集的信息过多，不能正确处理，说明工程管理人员已深入基层，但管理能力不足；最佳状态就是对大量的信息能够提取正确的部分，这就需要管理人员较强的思维能力和沟通能力。
4改善项目沟通管理的方法
（1）加强对项目沟通管理重要性的认识。主要通过项目管理书籍的学习，所接触外单位（设备厂家、设计院、施工单位、监理、投资方等）的学习，认识沟通管理在项目建设过程中的重要性，努力提高各级工程管理人员发沟通能力。
（2）优秀的项目团队应该有一个沟通规划，并且应有专人负责项目沟通的
管理工作。确定和所有的乙方（包括监理、施工单位、设计院、主要厂家等）沟通的计划，规划还可确定的定期沟通和不定期沟通，尽可能将沟通形成制度，根据具体的情况还可对沟通的规划进行调整。
（3）计划是工程项目的“龙头”，编制可操作性的计划，并严格按PDCA（Plan（计划）―Do（实施）―Check（检查）―Action（处理））进行，对执行过程中存在的问题提前进行沟通，处理阶段可采取重奖重罚的策略。
（4）加强团队的沟通，项目部各专业小组必须定期进行沟通，解决专业之间接口和协调的问题。对专业小组而言，沟通解决的的相邻接口的问题，同时有必要进行“生活”上的沟通，提高项目部的战斗力、凝聚力，做到有张有弛，特别是阶段性里程碑点完成后，进行会议或活动（物资奖励或精神激励），对项目部的成员提高自信心和投入更大的精力进行下一阶段工作都有好处。
（5）沟通管理中，一定要根据自己的知识的管理水平，看问题要准，即使出现了错误，的确是自己原因引起的，必须勇于承担责任。
（6）对施工单位存在的难点，通过沟通帮助解决，定期分层次沟通。特别是经常存在的技术经济问题，经专业人员沟通，确定50―60%以后的问题后，项目经理层确定20―30%，其余10―20%（相对的难点问题）通过双方高层进行解决，这应该是沟通的较好的状态。
总而言之，工程项目实施过程中多注重项目的神经系统――沟通管理，通过各参建单位、各类管理人员的共同能力，是保证工程项目按期完工的重要因素和保障。
参考文献：
【1】牟善红、赵雪涛. 工程项目管理沟通与协调[A]. 《价值工程》2010（15）
关键词：新时期；建筑工程；项目管理；方法
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
在新的时期背景条件下，我国建筑工程向高层化、大跨度、大底盘的复杂结构的方向发展，大量的超高层、深基坑，大体积建筑物的出现给施工质量安全生产管理带来极大挑战，也给现代工程项目系统化、科学化管理带来发展契机。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理，从而有效控制成本，为实现工程项目管理各项目标发挥重要的作用。
一、新时期工程施工项目管理的内容及特点
施工项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效率地施工使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的(见图1)。
加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:
( 1) 对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;
( 2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;
( 3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;
( 4) 合理地、高效利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
图1 工程项目管理系统框架图
二、新时期工程项目管理的重要性
目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法相比的，对投资方而言，要配建各专业齐全的基建管理班子，是很不经济的举措。正因为这样，工程项目管理企业，则为业主提供了可以解决这些困难的途径，这也是工程项目得以发展的基础，项目管理的重要性表现如下：
1、对工程进行全过程管理，强化了管理职能
工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务；而我国很长时间施行的工程监理企业或公司则是一种有偿的技术、技能服务，不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责，而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式。但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理去管理，国家的政策法规又规定建设工程必须要有监理方，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司，这一系列的定位、职责的界定使工程监理和工程项目管理出现功能叠加与矛盾，不可否定的是，工程项目管理本身具备比监理更强更全面的管理职能，可以进一步对工程项目规范系统全面地进行管理，实现管理的目标。
因此，新时期的工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。
2、可以培养高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目评估等一系列过程，因此有高智能、高素质人才的需求，并能提供这些人才得以锻炼的平台。建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还能采用不同类型的各种培训，提高员工的工作能力，构建起一支具有复合型和开拓型能力的、懂设计和管理的高素质的人才队伍。
3、建立管理标准，规范管理措施
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范，项目管理不同于工程监理，它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
4、 注重市场开拓，适应发展需要
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经转型过来的项目管理公司也不可能接手工程项目的全部管理，但是作为有实力的建设监理公司承担这些工作则是今后的发展方向。除上述应该建设的、好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，向业主方介绍项目管理的内容、意义以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，使他们逐渐明白项目管理对提高建筑工程项目管理水平的重要意义，发展壮大自身实力，适应市场竞争。
三、新时期建筑工程项目管理方法
1、进度管理
建筑工程的进度管理是指在建筑工程项目施工前，对总目标进行一个合理可行的进度划分。进度划分要有预见性，考虑到相关因素对施工的影响。按照合同要求实施工程进度计划。要想土建和安装配合好，就需要安装人员参加到进度计划之中。按照计划进度协调好相关工作人员、机器设备以及使用材料，确保总目标的实现。分段控制可以细分到月计划、周计划，努力使计划提前完成，为以后的工作计划可以留有余地。
2、质量管理
质量管理要知道质量总目标，经理部要制定相关的质量验收标准，使工程质量可以达到质量总目标的要求。从材料方面严把质量关卡，不管是甲方还是乙方在采购的材料时都要符合国家的规范标准要求，严格验收材，确保建筑在主体结构方面的质量安全性。在施工项目中采用“三检制度”，即单位自查，项目抽查，监理盘查。“三检制度”的执行，可以把质量问题消除于萌芽之中，防患于未然。技术交底政策，在工作前对工作人员的技术进行要求，使工作人员知道所用技术达到的质量标准，还要使工作人员掌握好工作的重点和难点。对每个新入场的员工进行规范的技术技能指导，使每个从业人员都可以达到工作的规定要求。施工时按照标准严格执行计划活动，加大质量检测的力度，防止出现质量问题，检查工作要有全面性，还要有针对性，结合内部检查和外部检查。为了检查工作可以更好的完成，检查完成需要亲笔签字确认。日常检查时出现的质量问题要及时尽早进行处理。
3、成本管理
建筑工程成本管理是指在施工过程中，对消耗的人力、物力进行调节和限制，使生产成本在计划范围内，使成本控制目标顺利实现。项目经理作为成本控制的主要负责人，需要及时对建筑工程项目的盈亏状况进行分析和判断，采取相关的有效措施。在编制招投标书时还需要项目经理以及预算员的参与。在建筑工程项目中标后，成本控制要落实到各个部门去执行。项目经理以及预算员还要制定好标书的确定造价和完成工期。
4、安全管理
新时期下项目安全管理要做到责任制，企业法人代表作为公司生产安全的第一责任人，项目领导作为项目安全的第一责任人，分别对安全生产工作担任责任。在公司、经理、部门间达成安全生产责任书，一旦发生安全生产故障，相对应的负责人要担负起经济责任。使安全生产贯彻落实彻底。在保护安全的机械设备方面，投入的资金不能减少，要知道，因为安全生产造成的经济损失及恶劣影响远远大于安全设备的投入。项目部在进行工程承包时，为合同承诺的实现起到了重大作用。这种责任制可以使项目领导的责任更加明确，根据总工程目标细分阶段性的目标，对于安全生产控制做到层层负责，落实每个环节的完成。
综上所述，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。
参考文献：
[1] 王心宇,李超. 提高建筑工程施工项目管理水平[J]. 科技致富向导, 2009,(18) .
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我国铁路正处在加快发展的重要时期，不仅投资规模大，而且技术标准新、质量要求高。因此必须认真贯彻科学发展观，在大力推进工程技术创新的同时，积极探索工程项目管理创新，全面提高铁路建设管理水平。本文着重对构建铁路工程项目管理体系框架模型问题进行研讨。
1.铁路工程项目管理体系框架模型的构建
1.1 框架模型的构建依据
1.1.1系统控制理论
按一定的秩序或因果关系相互联系、相互作用和相互制约着的一组事物所构成的体系，称为系统。从系统论的观念看来，在自然界和人类社会中有相当数量的系统是受控系统，这是系统控制论的主要研究对象。对受控系统分析的任务，除了研究它的结构、历史和预测发展趋势以外，最重要的是研究系统可能的受控方式和受控行为，即以何种方式控制或影响系统演化或变化进程，使之向最有利于人们所期望的目标发展。任何控制工作都是以既定的系统目标为出发点的。
1.1.2目标管理理论
目标管理是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的先进管理方法，具有层次性、关联性、动态性和系统性。目标管理的工作内容包括：目标设定、目标分解、目标执行、目标评价。
1.1.3项目管理理论
项目管理知识体系（PMBOK)把项目管理知识划分为9个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和釆购)，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。PMBOK把项目管理过程分为启动、计划、执行、控制和结束5类，并根据重要程度又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。
我国铁路工程项目管理水平的提高，必须推行铁路工程项目管理专业化、职业化、社会化，还需要有完善的、科学的、先进的项目管理知识体系作指导。
1.2 铁路工程项目管理体系的框架模型
目前铁路工程项目管理体系在我国还远未成型，系统性的研究成果还很少，国外关于铁路建设管理的体制和模式与我国也有很大差别，可以直接借鉴的研究成果也相对较少。因此，构建科学的铁路工程项目管理体系框架模型，对推动铁路工程项目管理创新具有重要意义。本文构建的铁路工程项目管理体系框架模型由内核(项目目标管理体系）、中间层（项目管理支撑保障体系)和外层(运行动力机制)三大模块组成，如图1所示。
(1)内核是由“质量、投资、工期、健康安全、环保”五大目标控制要素构成的有机体系 “项目目标管理体系”。铁路工程建设的核心是明确项目的总目标，要制定科学的建设方针，确立先进的建设理念，贯彻一流的指导思想。在建设管理过程中，要围绕实现项目的总目标，确立“五大控制目标”，形成科学的“项目目标管理体系”将各目标要素视为矛盾统一的有机体进行整体综合控制，以达到对项目管理的全局优化。
(2) 中间层由“信息管理、资源管理、组织管理、技术创新管理、合同管理、风险管理”六大要素构成，形成了“项目管理支撑保障体系”。中间层为内核目标管理体系提供有力的支撑系统，并为项目实施提供全面的管理措施保障。
(3) 外层由“激励机制、约束机制、协调机制”三大要素构成。系统并不是一个孤立的体系，需要认识和把握其各部分、各环节之间的作用关系与过程，建立有效的“运行动力机制”作为支持，使得整个系统有序而高效地运行，促进系统不断地优化和完善。
2.项目目标管理体系
铁路工程项目作为一个复杂开放的动态系统，面临规模大、技术要求高、干扰因素众多、计划实施难度大的问题，在项目管理中实施有效的目标管理控制，是实现项目总目标和各项具体目标的关键。因此要对目标进行分解，建立“自上而下层层展开、自下而上层层保证，全员参与、全方位落实、全过程控制”的目标管理体系，指导项目的实施[1]。铁路工程项目目标管理的流程和基本方法分别如图2和图3所示。从本世纪初开始，铁路工程项目推行“五大控制”同传统的“三大控制”相比，“五大控制”体现了以人为本、可持续发展的理念，更加符合科学发展的时代要求。
以青藏铁路建设管理为例，2001年7月1日青藏铁路刚开工，即提出该工程项目总体目标是:建成世界一*流高原冻土铁路。依据研究成果确定了路基稳定性、砼结构耐久性、设备可靠性及列车运行速度等具体目标。随后，制定了工程质量、健康安全、环境保护、工期、投资“五大控制目标”[h。2006年7月1日青藏铁路胜利建成，全面实现了总目标和各项具体目标的要求。这一成功经验，已在全国铁路工程项目管理中得到推广，效果甚为显著。青藏铁路建设目标管理体系如图4所示。制定了项目目标管理体系后，工作的关键在于目标控制的执行和落实。要在明确具体目标的基础上，通过制定科学的标准、程序、方法等，并建立责任制，提高项目管理控制的规划性、协调性和有效性，使项目管理控制内容落实到位。
(1) 质量控制要重点把握的内容包括:优化工程设计，完善质量保证，严格流程控制，加强工程监理和政府监督，确保工程质量合格、优良。
(2) 安全控制要重点把握的内容包括:健全安全制度，完好设备状态，加强人员培训，改善工作环境，确保工作人员健康安全。
(3) 环保控制要重点把握的内容包括:依法规范环保管理，依靠科技突破难点，落实全员环保要求，把建设对环境的影响减到最低限度。
(4) 工期控制要重点把握的内容包括：总体部署，合理安排，突破重点，加强协调，实现合理工期，防治盲目赶工。
(5) 投资控制要重点把握的内容包括:严格概算管理，控制变更设计，规范资金使用，加强审计检查，把总投资控制在总概算以内。
3.项目管理支撑保障体系
3.1 信息管理
工程项目管理的成功高度依赖于其信息的沟通与交流，项目的实施过程总是伴随着对信息进行收集、整理、分析、处置、储存和使用等信息管理过程15。信息是各级项目管理人员决策、计划和进行控制的依据。
在项目管理过程中，以项目管理软件为核心的工程信息管理系统的引入是一个人机合一的有层次的系统工程6]。目前国际上开发推广的工程项目管理软件有美国Primavera公司的P3(PrimaveraProjectPlan¬ner)、STPM以及Microsoft公司开发的小型项目管理软件等。国内开发的具有代表性的建设项目管理软件有三峡工程管理信息系统、铁路建设项目管理信息系统(RCPMIS)等。
现阶段我国铁路工程建设管理的信息化水平，与国际上运用现念和信息技术、实施现代化信息管理的建设领域相比，仍存在较大差距。必须大力推进信息化管理进程，建立以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑的项目管理信息系统。对项目整个生命周期中所产生的各种数据及时、正确、高效地进行管理，提供高质量的信息服务和信息支撑。
3.2 资源管理
铁路工程项目生产力的组合与项目施工的管理存在着矛盾，生产要素配置粗放，不能适应项目管理的动态需求，致使要素效率低下，闲置浪费严重，影响施工的形象进度、质量、安全和效益。特别对于人力资源来说，项目部工程技术和工程管理力量不足，施工企业必须建立科学的资源管理系统，寻求企业资源生产要素的优化配置。使其既能满足铁路工程项目管理的需要，动态配置调整、实现最佳组合;又能保证在企业整体上得到最大限度的开发利用。资源管理的主要措施见表1。
3.3组织管理
优质的组织管理能够使得项目组织结构更为合理，管理更加科学，组织职能更加集中有效，组织运行高效顺畅。对于高效、优质、低耗地完成铁路工程建设任务，实现项目的目标具有极其重要的意义。铁路项目组织管理的对象主要包括组织架构、组织职能、组织流程等要素：
(1) 组织架构选择。从传统管理到现代管理，组织架构有多种模式，要根据这些组织形式的特点结合铁路建设项目的具体条件确定组织架构模式。
(2) 组织职能界定。责任、权力、利益三者之间是相互制约、相互联系、协调的、平衡的、统一的关系。必须科学界定组织职能，逐级分解，落实到人，实现责权利相统一，保证组织高效顺畅运行，以促进组织目标任务的实现。
(3) 组织工作流程设计。为了确保组织结构能正常运行，还必须对铁路工程项目施工过程中所涉及的所有职能管理工作都进行详细的工作流程设计，明确工作进行的各个阶段、阶段之间的约束条件，明确项目团队相关人员在各个阶段的工作程序，为项目各项管理工作的顺利进行奠定坚实的基础。
3.4技术创新管理
随着现代铁路技术的发展，专业共性和关键技术要求越来越高，不同专业技术系统集成任务越来越重，铁路工程项目实施技术创新管理将为加快施工进度、提高施工质量、减少施工费用、确保施工安全和环境保护方面提供技术方法和有力的技术支撑。
在项目技术创新管理实施中，铁路工程重大关键技术应由铁道部组织联合攻关，同时设计施工企业的技术创新需要加强，并从以下几个方面着手落实：
①做“架子队，，技术骨干短缺，是普遍现象。1ElecttonicPublis好选题的论证和评价，实现先进性与可行性的统一;
②研究落实经费，为推动技术创新开展提供资金保障；
③组织研究力量集成管理，着力构建以政府为主导，以企业为主体，产学研相结合的铁路技术创新体系;④分阶段评审科研成果，及时应用于工程实践，使得技术创新成果转化为生产力。
3.5合同管理
铁路工程项目管理的五大目标值来源于合同的约定。合同既是项目管理目标的来源，又是实现管理目标的约束条件，合同是目标管理的基础。
合同管理在铁路工程建设的各阶段中都起着举足轻重的作用，它关系着合同双方的经济利益，也关系着合同双方的发展。只有一切从合同出发，将合同管理作为项目目标控制的关键手段，通过经济与法律相结合的方法，使项目参建各方在平等互利的原则上建立多方的权利义务关系；并且项目和有关单位之间建立有机的联系，相互协调、默契配合，共同实现五大目标，才能保证项目取得成功。
3.6风险管理
铁路工程项目的风险包括经济风险、施工管理风险(质量风险、工期风险、安全风险、合同风险）、自然风险和技术风险等，风险管理的框架如图5所示。
铁路工程项目风险管理要首先在质量、安全、环境、技术等风险大的重要工程项目强制推行，并贯穿于项目实施的全部过程。应合理利用项目风险管理的工参考文献.具和方法，有针对性地化解风险，并不断探索预防、控制、转移工程项目风险的有效途径和方法。铁路工程项目风险管理的应对和监控手段如图6所示。
4 项目运行动力机制
4.1 激励机制
有效的激励机制是项目运行和发展的推进器。对铁路工程项目管理而言,设计激励机制时应充分考虑项目目标体系和行为规范、分配制度、信息沟通、社会环境影响等因素;激励机制运行时应注意团队与成员间的相互交流、阶段性评价、年终考评与奖酬分配以及信息的再沟通等方面，从而保证项目的稳定、高效运作。
4.2约束机制
健全的约束机制是保证项目高效、有序、规范运作的监控器。铁路工程项目管理实施过程中，要通过牵制、监督、检查、考核、惩戒等方法，制定制度、组织、合同、法律法规等约束，从而规范项目组织成员的行为。充分发挥项目组织的作用，确保项目管理体系规范、有序的运转。
4.3协调机制
良好的协调机制是实现项目和谐管理的剂。针对铁路工程项目，协调的内容主要包括组织内部与利益相关者两方面。协调机制主要通过协调目标一致、加强组织间的信任和各参与方的协商来实施，从而提高管理体系的运行效率，并通过协调优化不断完善项目管理体系。
【关键词】土建工程 项目管理 施工管理 质量管理
土建工程的项目管理体现出较强的系统性，其涉及到多个方面，需要相关管理人员基于多个维度做好项目参与者的协调工作，采用有效的项目管理控制手段，准确而全面的把控项目质量管理、进度管理、合同管理及安全管理等内容，以实现土建工程项目管理的整体目标。该文以某土建项目为例，总结项目管理的难点，主要以安全管理、质量管理及施工管理为重点展开讨论。
1 工程项目管理的基本概念
所谓管理即是出于对某种目的追求，对管理对象所实施的一系列工作，包括决策、计划、组织、协调、控制等等。土建工程项目管理的主要对象是工程项目，虽然其本质上与其它管理一脉相通，但是土建工程具有一次性的特点，因此土建工程的项目管理也要进一步突出程序性、全面性及科学性，对项目所有活动进行决策、计划、组织、控制、协调，以保证工程项目在特定的约束条件下达到项目建设目标。与其它管理内容相比，项目工程管理体现出以下几个特点。首先，项目的单件性特点决定其一次性、永久性的特点，因此保证项目管理的一次性成功至关重要。项目建设中要严密管理各个环节，项目实施前要通过多方案对比确定出一个科学、适用、可操作性强的项目管理模式。其次，工程项目管理体现出较强的全过程、综合性的特点。从某种程度上讲，工程项目的生命周期是一个有要成长的过程，项目的各个阶段均有明显的界限，但是其各个阶段又环环相扣、有机衔接，由此可见，项目管理是对项目整个生命周期全过程的管理，其主要内容包括项目可行性研究、勘察设计、招标投标、施工等等，整个过程又包括进度管理、质量管理、成本管理及安全管理等，体现出较强的综合性。最后，项目管理体现出较强的约束性特点。工程项目管理是工程目标明确的一次性特征，要求工程投入成本低，在保证质量的前提下尽量加快施工进度，在限定的时间、有限的资源消耗的条件约束下，满足工程项目的工能要求，因此，与其它管理相比，工程项目的约束条件及约束强度均相对更高。
2 工程项目管理的主要内容
具体而言，土建工程项目管理的主要内容包括以下几个方面。
2.1 造价管理
土建工程造价管理贯穿于整个项目工程各个阶段，包括决策阶段、设计阶段、施工阶段及竣工结算阶段，其中决策阶段要认真收集与工程相关的资料，整理项目可行性研究报告，在了解工程所在地建设规划的基础上，根据市场需求确定工程规模及建筑标准；详细、全面的编制投资估算。设计阶段要采用设计方案招标及方案竞选的模式，以保证工程设计方案的先进性、合理性及准确性；工程项目实行限额设计，提高资金的利用效率。施工阶段要制定科学、合理的控制目标与控制方案，尽量减少由于施工方案不合理导致的工期延误；加强各生产要素的控制及合同管理，减少不必要的工程索赔。工程结算阶段要全面审查竣工决策的真实性、可靠性及准确性，严格审查工程预算中的不合理因素，解决工程预算中考虑不周的问题，保证竣工验收报告的客观性与真实性。
2.2 进度管理
土建项目进度管理的主要内容包括以下几个方面：（1）制定施工任务书，保证施工计划任务可落实到每个施工班组。（2）做好分包单位的进度控制。工程分包负责人根据施工进度计划编制分包工程进度，该施工进度由项目经理纳入总的进度计划中。
（3）检查施工进度，主要检查实施完成工程量、累计完成工程量、现场各生产要素分配情况、窝工情况、进度偏差等等，对影响进度的原因进行分析。
2.3 质量管理
质量管理是整个土建工程项目管理中的重点内容，因此要建立完善的工程质量监督机制：（1）建立健全质量监督检验机构：针对整个项目质量管理建立完善的质量管理制度体系，保证体系建设的完善性、工程资料的真实性与完整性，保证质量管理贯穿于工程建设的全过程；完善检验机构。（2）加强施工过程中的监督管理，结合工程实际情况，从工程管理各个环境制定、审核施工方案，保证施工方案技术的可行性、工艺先进性及操作方便性，在保证质量的前提下提高施工进度，降低施工成本。（3）加强材料的监督管理，仔细检验施工现场涉及到的原材料、构配件及半成品，从源头上保证工程质量的可靠性。
2.4 安全管理
安全管理即是采取相应的安全管理措施保证整个工程施工建设中的安全性，主要通过安全法规、安全技术及工业卫生等措施保证工程施工的安全性。施工现场实行责任管理制，从基层的施工班组直至总承包方，均要配置安全管理负责人员，保证及时处理安全隐患；建立完善的安全生产责任制度，实现组织领导层面的安全生产，增强各级安全管理人员、施工人员的安全责任心，全面落实安全生产工作。
3 某土建工程项目管理策略分析
一项土建工程项目管理的主要内容包括成本管理、合同管理、安全管理、进度管理、质量管理等等多个方面，限于篇幅，此处仅针对施工现 场相关管理活动进行分析。
3.1 施工前期工作安排
土建工程施工前需要做好各项准备工作，包括场地接收、测量控制点接收、搭建临时设备、施工改道、现场围蔽等等，本工程中施工前期工作安排计划30d。本工程主体围护结构为800厚连续墙，墙体接缝处采用旋喷桩加强止水，附属出入口通道及风道围护结构为钻孔灌注桩，桩间采用双重管旋喷桩。分段工期安排如下：连续墙主体围护施工130d，连续墙接缝，即旋喷桩施工时间60d，附属围护，即钻孔桩施工时间55d，最后附属围护，即旋喷桩施工时间25d。
3.2 工程风险点分析
土建工程施工安全管理是保证工程进度顺利进行的前提条件，一旦发生安全事故会给业主带来严重的经济损失，从而降低项目的经济效益。本土建工程施工工期跨度大、多个工种交叉作业，周边环境比较复杂，会对施工过程产生诸多影响，因此要加强项目工程的安全管理。
3.3 项目工程的质量管理
质量管 理 是保证工程经济 效 益的前提，百年大计，质量为先。施工单位在拿到施工图后就必须对其施工质量进行全程监督，及时发现问题，及时做出整改。具体而言，项目工程质量管理的主要内容包括以下几个方面。
4 结语
总之，土建工程项目管理是工程管理中的重要内容，日常工作中必须加强对项目管理理论的研究、推广，并付诸于工程实践，在保证项目质量的前提下，提高项目的经济效益，从而提高整个行业的整体水平。土建工程管理涉及到多个专业知识，需要管理人员做好协调及交叉配合工作，将人为管理因素对工期、工程效益的影响降至最低。当然，现在我国建筑行业还未形成全过程、全方位的项目管理理念，项目管理工作还存在诸多问题，工程投资中损失浪费、发生安全事故的现象还比较突出，因此，后续我们要将研究重点放在全过程、全方位项目管理理论研究上来，以促进建筑行业整体素质的提升。
关键词：电力工程；管理创优；控制策略
中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：
引言：在我国电力工程的存在和发展具有一定特殊性,但是,随着我国市场经济发展程度的不断深化,电力企业也被推到了市场洪流当中,对电力工程的管理提出了更高的要求.在人们对电力工程高度关注的前提下,电力工程管理一定要有所提高.电力工程的管理对象比较多而且分复杂,这也就导致了电力工程管理注定了是一个复杂的系统工程,因此,为了实现电力工程管理的达标投产和创优争先,提高电力工程管理的质量,我们要对其进行深入研究。
一、电力工程项目的创优策划
在工程管理的实际工作中，工作重点就在于工程项目的创优策划，策划的优秀与否直接决定着电力创优工程的质量，因此，要做好创优策划必须做到以下几点：一是要明确管理活动，要为了使项目取得成功进行全过程、全方位的规划、组织、协调和控制，来实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算。二是要保证管理的科学性，要以项目管理活动为研究对象，积极探索项目组织与管理的理论与方法，确立项目管理的主要对象，了解管理的主体，在工程管理中，管理的主体是多方面的，如政府、业主、承包商、监理等。三是项目管理的内容，要坚持三控制、二管理、一协调的原则，以工程项目管理的特点为依据，促进工程目标管理、责任管理的明确性，保证管理的科学性，减轻管理的复杂性。四是准确的找出创优工程的特点及施工难点以及准确的编制专项施工方案，使用新技术、新材制或新工艺来实现工程的创优，完备所有的资料管理。
二、控制原则
电力工程项目管理一定要坚持四个原则：
第一，阶段性原则，在工程施工中，要把整个项目的生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。与此同时，还要针对项目生命周期的不同阶段，采用和研究不同的管理技术方法。
第二，优先性原则。在电力工程项目管理中，多目标性和各目标之间的相互冲突是工程管理的特点，需要加强工程项目组织，建立工程项目目标系统，协调各目标之间的关系，针对某些目标进行优先考虑。
第三，层次性原则。在电力工程项目管理中，工程项目目标系统表现为一个递阶层次的结构，上层目标是下层目标的目的、下层目标是实现上层目标的手段。一般而言，层次越低，目标越具体和易于操作。因此，要针对工程的实际需要，不断细化目标。
第四，保障性原则。在管理过程中，要对工程项目的人、财、物、技术和信息等的后勤进行保障管理。一般要从项目开始至项目完成，并且要结合项目策划和项目控制，达到项目控制的费用目标、进度目标和质量目标。
三、电力工程项目控制的方法
（一）事前控制。所谓事前控制就是在正式施工之前进行对影响因素的控制。这一阶段控制的重点在于做好准备工作而且其贯穿于施工全过程之中。如准备必要的施工图纸，建立项目组织机构，组成各部门和小组，制定有关制度，组织设备、材料订货，选定各管理人员，对施工人员进行技术培训，完成施工用水、电、路等工程等。
（二）事中控制。事中控制，就是指在施工过程中进行的管理和控制。在这个过程中，最为主要的就是要有技术的支持，管理人员要对所有的工序交接进行核对，加强对每一个流程的全面分析和控制，对于物料的采购、生产以及储存，一定要有精准的预算，当然包括成品的保存，设备的调试、安装，工具的保养，工程的物流信息等等。
（三）事后控制。事后控制，则是工程竣工完成后所进行的。事后控制的主要目的就是为了避免工程施工中，施工缺陷以及遗留的问题对下一步工程带来的不利影响，保证整个创优项目的顺利进行。因此，在完成每一步的施工内容后，对工程项目的结果进行及时的检查和验收，切实的保证每一步项目的完成，杜绝缺陷问题的产生。
四、电力工程项目控制的具体措施
控制作为电力工程项目过程中的一项重要管理活动，要求工程项目管理人员在执行计划的过程中，要结合相关的计划标准，加强对整个工程的衡量，对于发生的偏差及时修正，全面控制工程项目目标的管理的全过程，最终实现目标管理的系统控制。
（一）加强对工程的策划管理，完善工程目标设计。在电力工程建设和管理中，要明确管理意图，制定一个系统、清晰、具体且富有策略性目标策划，并以此为依据，构建项目管理的系统框架，为项目的决策提供依据，为项目的实施提供指导。另外，要根据工程的发展需求和管理需要，结合策划的对象、阶段以及内容，定位管理目标。此外，还要加强管理的可行性研究，要对工程建设和管理的人力、资金，进行初步可行性研究和详细可行性研究，具体到建设项目有无必要，需要多长时间建，需要的人力、物力、财力资源，甚至于电力工程项目经济各效益等等。
（二）精心管理，创造精品工程。首先，工程项目准备阶段。要加强对工程项目准备阶段的管理，如工程项目的初步设计和施工图设计、工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备、工程项目招标及承包商的选定、签订工程项目承包合同等等，通过对这些内容的管理，实现战略决策的具体化，提高工程项目实施的成功率和高效率，进而达到预期目标。其次，工程项目实施阶段。对于工程项目实施阶段，最为主要的任务是明确工程项目实体，实现投资决策意图。在这个阶段，由于电力工程项目周期长，工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。因此，需要加强各个部门的组织协调，加大对施工各参与方的管理和协调力度，保证工作的顺利进行。第三，工程项目竣工验收阶段。对于竣工阶段的管理，主要完成工程项目的试生产、竣工验收方可。
（三）强化工程环境管理。要明确社会经济、文化、政治、法律等方面对工程管理的影响，充分认识其现状以及其这些因素对工程管理可能造成的影响，并且做出具体性措施。在工程目标管理系统的建立过程中，包括了工程项目构思、识别需求、提出工程项目目标和建立目标系统等工作。要在工程项目构思的基础上，对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，同时，还要考虑到工程项目都对国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略的影响，使投资方的需求更加合理化，形成理性的目标管理理念，然后提出工程项目最终目标。但是，在这个过程中，要注意的一点就是要通过工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。
（四）完善工程项目管理体制。在现行的社会主义市场经济条件下，工程项目管理体制要在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加，实现"三方"管理体制，一方面，可以强化工程承发包市场管理，针对工程招投标承发包的范围、类型、条件，对招投标承发包活动进行依法监督和工程合同管理；另一方面，可以有效控制工程建设程序，如工程报建、施工图设计文件审查、工程施工许可、工程材料和设备准用、工程质量监督以及施工验收备案等进行统一体制化管理。
（五）坚持全面质量管理，强化技术管理。在电力项目的实施过程中， 要紧密结合工程实际情况，加强全方位管理工作，严格执行高标准工程验收规范，与此同时，还要强化技术管理，结合工程实际，积极采用先进工艺、先进技术和新型材料，加强对工程的持续调整和改进，为创优目标的实现提供保障。
（六）全面实行施工监理，提高工程质量。在电力工程施工中，要建立完善监督管理体制，对建设工程进行全面的监理。首先，要启用有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权；其次，要依据国家批准的工程建设文件、有关的法律法规规章和标准规范、建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同，进行工程项目管理活动，确保工程质量。
结束语；总而言之，在电力工程项目管理过程中，一定会受到诸多内外因素的影响，从而对电力工程项目的创优造成干扰，因此，要加强各个部门的相互协调，优化资源配置，使得各项资源的优势和作用得以充分发挥，充分体现出各部门的管理优势或技术优势，做到物尽其能，不断提高工程质量，创造精品工程，达到最终目标。
参考文献：
[1]陈皓.电力工程项目管理创优中控制策略分析[J].浙江气象，2009（01）.
1.1工程项目管理的定义
工程项目管理是指在工程建设的全过程中，通过建立完善的管理制度（现场布置与管理制度、现场卫生管理制度、现场环境保护管理制度、质量管理制度、成本管理制度、合同管理制度和进度管理制度等），可以有效地确保工程的顺利进行。工程项目管理制度不仅为现场施工人员提供参考，确保施工人员有章可循，且方便管理人员开展施工现场的管理工作。
1.2工程项目管理中存在的问题
1.2.1合同管理不够严谨施工合同对于施工企业及分包企业具有严格的法律约束效率，合同管理是否有条理很大程度上影响着施工各方的利益，以及水利水电工程的施工风险。然而，在水利水电工程施工中，由于合同管理不科学，造成工程造价控制存在问题，在后序工程施工中产生索赔问题。例如，水利水电工程的招标文件中要求的技术条款与工程清单的数量不一致，导致在后期竣工结算时产生纠纷。
1.2.2监理监督力度不严在水利水电工程建设过程中，由于监理监督力度不严，造成工程建设施工质量、成本控制存在严重的不足，不仅损害建设单位的利益，且影响建设行业对监理单位的态度。
1.2.3索赔不及时，方式不合理在水利水电工程施工过程中，常因非施工单位因素而造成工程出现索赔现象。但是，施工单位在处理工程索赔问题时易出现索赔方式不合理，索赔意向提交不及时，造成工程索赔处理结果不理想。例如，由于设计方案出现工程变更引起的索赔，由于外界因素引起的工期延长，或是由于不可抗力引起的索赔等。
2水利水电工程项目管理的任务
水利工程项目管理任务较多，根据水利水电工程的类型不同可以将项目管理任务划分为以下几大类。
2.1协调、组织任务
在水利水电工程项目建设过程中，协调、组织任务是关键工作，是保障工程顺利开展的重要手段与方法。在工程实施过程中，通过协调与沟通任务可以有效地明确工程在不同阶段需要完成的工作，以及工程实施中的难点、质量事故点等，然后采取有效地解决措施加以控制管理。组织任务是根据规章制度来明确工程实施过程中各部门的任务、责任等，从而有效地调动工程建设中施工人员的劳动积极性，以促进和保障工程的正常建设实施。
2.2计划任务
在水利水电工程施工前，施工单位应根据工程特点、工程规模、施工特点等编制施工组织设计，确保工程实施过程中按照计划开展，合理安排工程目标。同时，根据工程实施过程中状况，及时调整计划。
2.3控制任务
在水利水电工程实施过程中，控制任务主要针对工程的合同、技术、质量、成本和进度等进行有效的管理控制。其具有以下特点：第一，结合水利水电施工工艺、施工技术及安全生产等，合理安排水利水电工程施工流程；第二，全面规划，统筹安排，保证重点，优先安装关键工程，确保施工进度符合工期要求；第三，充分利用现有机械设备，提高机械化程度，改善劳动条件，提高劳动效率；第四，合理布置施工平面图，尽量减少临时工程、二次搬运，减少施工用地，降低工程成本；第五，按照计划安排施工进度，科学安排冬、雨季项目施工，保证施工能连续地、均衡地、有节奏地进行。
3水利水电工程项目的管理模式
研究发现，水利水电工程项目的管理模式主要分为3种：代建制模式、工程建设监理模式和平行发包模式等。
3.1代建制模式
该管理模式主要是由政府投资的工程项目，其并不用于经营，且由政府聘用有相关工程管理资质的公司进行工程建设阶段的管理工作，待水利水电工程项目建设完成后，再交予政府部门进行管理。该模式开始仅在一部分区域进行试点实施，而后随着管理模式的逐渐成熟，开始应用于更大范围的项目管理。
3.2工程项目监理模式
监理模式主要是监理单位在工程项目实施过程中建设单位对工程建设过程中的质量、成本、进度进行全面监督的一种模式。并对工程实施过程中发生的工程变更、工程索赔等问题做监督、检查，确保水利水电工程的顺利开展。
3.3平行发包模式
平行发包模式是在建设监理、项目法人等管理模式的基础上衍生出的一种新型管理模式。主要是指建设单位将水利水电工程项目根据工程内容拆分为几部分，分别发包给几个施工单位，并与他们分别签订施工合同，各个施工单位之间为平等关系，不存在总包与分包之间的对立地位，可以有效地实现水利水电工程项目的管理模式。在平行发包管理模式中，政府部门起监督管理，而工程投资单位需要将工程项目分解几个相等的部分，并选择合适的承包单位。在平行发包管理模式中，监理单位协助建设单位对水利水电工程项目实施监督与管理。
4水利水电工程项目管理模式的选择
在水利水电工程项目管理模式选择时，需要根据工程特点、市场行情、业主要求选择合适的管理模式。
4.1业主要求
建设单位对工程的要求主要有质量目标、进度要求、成本要求及可承担的风险等。若建设单位在选择工程项目管理模式时，其具有较为成熟的工程项目管理经验，并期望控制工程施工成本，可选取平行发包模式。
4.2工程特点
由于不同的水利水电工程项目，其工程概况不同，工程质量要求不同，工程施工技术难易程度不同，这就需要根据工程的特点来选择合适的项目管理模式。
4.3建筑市场情况
关键词：房屋建筑；项目管理；存在问题；解决措施
中图分类号：TU8文献标识码： A
前言
建筑工程项目管理是整个以具体的项目施工为主体进行的项目施工全过程的管理，不断的优化施工全过程的综合性的管理和控制。实际上就是从项目开始进行的项目管理，并且通过项目策划和控制，使得施工的目标、施工的进度和质量的要求都可以实现。由于建设项目是一次性的，为了节约成本，达到节能减排和建设预期的目标，建造出符合建筑工程质量的房建。作为工程建设的管理人员来说，必须要认识到工程管理在房屋建筑工程中的重要性，并且分析出房屋建筑工程中出现的问题，针对于这些问题提出可解决的措施。
1.房屋建筑工程项目管理存在的问题
1.1、施工人员素质较低
房屋建筑项目管理水平的高低，主要是房屋建筑工程项目管理人员所决定的，拥有一支高素质、高水平的房屋项目管理队伍，是房屋建筑企业项目管理水平不断提升的关键。但是，当前我国从事房屋建筑行业的大部分人员是农民工，从专业建筑院校毕业的人才数量非常少。农民工在专业知识、综合素质、职业修养方面都存在着很多的问题，这也就使得房屋建筑企业在项目管理中出现了小小的问题。再加上房屋建筑企业进行人才招聘和培训方面的不完善，这就在一定程度上阻碍了房屋建筑项目管理水平的提高。
1.2、法律法规不完善，安全管理不健全
建筑工程发展日益加快，但我国项目管理的法律法规却仍然不健全，尽管我国已经颁布了很多关于规范建筑施工秩序的法律法规，但是这此早已部能满足现有工程建设的需求。据统计，建筑工程发生的事大有一大半是源于“三违”(违反劳动纪律、违规施工、违规指挥)，有此建筑企业没有按照法律规定的要求进行施工，这就导致了一系列建筑施工问题的发生。随着新材料、新技术、新设备、新上艺的采用，一部分陈旧的操作规程已经补能满足现在新科技的需要了，存在着生产和安全相背离的状况。
1.3、对核算阶段不够重视
在实施建筑工程建设时，核算工作的不重视也是建筑工程管理中所存在的问题之一，某些建设企业在施工建设工程以后，只注重执行工程施工方案和施工进度的按时完成，从而就忽略了工程预算这一点，影响了整个建筑工程的完成效率和建设效益，因此，建筑工程企业要高度重视建筑工程的核算工作。
1.4、质量控制不够严格
我国建筑工程在市场竞争的优胜劣汰情况下，施工的质量水平也在不断改进和提高。人们也越来越重视建筑工程施工质量管理工作，但是，现在与我国广大人民群众的要求以及国家市场上的需求和经济发展水平相比，建筑工程质量的管理仍然存在这各种各样的问题和不足，有一些重大工程质量问题事故仍然频频被媒体曝光，一些常见的质量问题没能得到很好的解决和处理，在许许多多的建筑工程中依然屡见不鲜。目前建材市场的产品质量优劣不齐，“三无产品”依然在充斥着市场，而部分承包商依然抱着“偷工减料”的态度来谋取更大的利润。
2.加强房屋建筑工程项目管理的措施
2.1、加强对施工人员的培训
房屋建筑工程项目管理人员是房屋建筑施工管理的关键以及核心，房屋建筑工程项目管理人员的综合素质、能力水平直接影响着房屋建筑工程项目管理的效率和质量，也关系着房屋建筑工程项目管理能够顺利实现科学化、信息化。当前，我国建筑行业随着社会经济的发展而得到了快速发展，给建筑企业带来了机遇，也带来了挑战。所以，房屋建筑企业面临这种新情况，要不断对企业的项目管理进行改革创新，创新施工的新技术和新手段，降低企业的生产成本，房屋建筑企业加大对施工人员和管理人员的培训力度，只有这样，才能在确保施工进度按时完成的同时，保证房屋工程的质量。房屋施工企业还要采用定期和不定期的形式，对相关工作人员进行培训和教育，提高他们的专业技术水平，以此来促进房屋建筑施工企业能够在市场中可持续的发展。
2.2、强化安全管理
对于安全管理的机构、制度、体系以及安全生产责任制的安全管理体系一定要重点加强。只有尽职尽责遵循各个部门以及各人员的安全责任制，才能保证生产的安全，只有切实加强制度建设，才能进一步保证安全防护措施和安全技术措施的实行，才能彻底提高生产的安全性，保证施工人员的健康和安全。基坑支护和降水、脚手架、土方的开挖、模板工程等项目都应该编制专项安全施工方案。对于管理人员必须每年按照规定参加安全教育培训学习。加强特殊安全技术措施、重要安全设施、安全生产重点、难点部位等的安全教育培训学习。施工人员伤亡事故以及救援方面的处理承包单位应该制定相关的救援方案，建立急救人员组织和完善配备，根据具体单位的实际情况制定安全事故应急救援，完善施工人员伤亡事故的报告、处理、结案制度的管理。
2.3、加强施工核算阶段
建筑工程核算工作也是工程管理的重要内容，具体的核算工作应该注意以下几点：一是要建立科学合理的工程核算管理体系；二是核算人员及核算工作要全程参与工程项目的管理全过程，将财务管理工作位置前移，紧密联系工程建设过程；三是对已竣工工程项目及时进行工程转资及预转资。建立完善合理的工程核算管理体系，针对企业实际和现实要求及时进行必要的创新发展，才能保障工程核算效果，促进建筑企业的发展。
2.4、建立质量保障体系
在建筑工程的施工过程中，各单位应该严格遵守我国的相关法律法规，做好本职工作，保证建筑的质量。施工单位须建立质量保障责任制，要求施工单位实行工程质量终身责任制。及时在交工后，如果发生重大工程质量事故，相关负责人无论在职与否都必须担负起应付的责任。另一方面，鼓励用户对建筑工程提出建议，使施工队伍能够总结、归纳经验教训，并应用在未来的工程中，从而实现全面提高建筑工程质量。施工队伍还可以开展质量控制负责解决质量问题，在提高科技水平的基础上提高工程的质量。
2.5、做好施工现场的技术管理
当前，很多房屋建筑质量问题都是在建筑项目施工现场所产生的，所以，想要减少房屋建筑项目的质量问题，就要在根本上做起，加强房屋建筑工程施工现场的技术管理。首先，房屋建筑工程项目组要注意工程施工中存在的问题，提高房屋建筑工程施工的标准化程度，规范技术管理的工作步骤，对各工序进行施工指导来确保工程的质量。房屋建筑施工企业还要定期召开技术管理工作的交流会，加强监理、施工单位和设计单位的有效沟通和交流，只有这样，才能促进房屋建筑工程质量的提升。此外，我们要在确保房屋建筑工程质量和施工成本不增加的前提下，通过技术管理的手段对工程进行合理的压缩工期，来实现控制进度的目标同时，避免因为技术管理和施工组织问题而产生的质量和进度问题。
结束语
建筑行业的蓬勃发展无疑是对经济社会的发展起到了推动的作用，也促进了建筑行业的可持续发展。加强对建筑工程体系的改进与实施，完善建筑工程管理方面的相关规章制度，做到高质量的建筑水准以及高标准的服务水平，结合国内外企业，向其学习先进的管理理念和技术，通过所学的技术与理念，从而更加完善自身的不足之处，提高自身竞争优势，使企业长期稳定的发展。
参考文献
[1]陈双.关于加强房屋建筑工程项目管理的问题及措施探讨[J].江西建材,2014,05:269.
[2]孙小安.建筑工程项目管理存在的问题及解决措施[J].中外企业家,2014,03:68+70.
