时间：2023-07-04 17:08:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇投资预算管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为做好20__年度企业财务预算编报工作，进一步加强企业财务预算管理，根据《__*区国有企业财务预算管理办法》和国家有关财务会计制度规定，现就20__年度财务预算管理及报表编制报送工作有关事项通知如下：
一、进一步完善预算管理组织体系，提高预算工作质量
自《__*区国有企业财务预算管理办法》实施以来，各企业充分认识到财务预算在合理配置资源、提高经营效益等方面的作用，并按照财务预算管理的有关规定，编报财务预算报告，但一些企业也存在预算管理体制不健全、工作组织不到位、相关财务预算指标不衔接、预算执行偏差大等问题，严重制约了财务预算作用的发挥。各企业要高度重视年度财务预算工作，认真总结以前年度财务预算编制、执行情况和存在问题，进一步完善预算管理组织体系，落实预算管理责任，规范预算编制方法，加强部门之间沟通协调，切实做好20__年度财务预算报表的布置、编制、审核和报送工作。
二、客观分析经济形势，合理确定20__年度预算目标
目前，企业面临的不确定性因素较多，各企业要客观分析国内外市场形势，加强对业务发展状况、内部资源利用及影响因素的调查、分析和预测，科学确定20__年度各项预算目标。以前年度预算执行偏差大的企业，预算目标既要充分挖掘内部潜力，又要合理估计各种不利因素的影响，努力提高预算目标的准确性。
三、细化资金预算，有效配置企业财务资源
20__年各企业预算管理中要细化资金预算安排，一是要加强信贷政策走向分析预测，兼顾资金成本、收益与风险的平衡，合理确定信贷资金预算规模；二是要认真分析财务资源对企业发展的保障能力，统筹规划生产经营与投融资活动的资金供给；三是严格控制资金支出范围与结构，通过资金集中管理等手段，提高资金使用效率。
四、突出降本增效，从紧安排成本费用预算
降本降耗是决定企业生存和发展的关键因素，各企业要将成本费用预算控制作为重中之重，认真分析成本费用开支结构，合理确定成本费用压缩的项目、目标和措施。一是明确重点业务和关键环节的成本费用控制目标，压缩可控费用预算，特别是经济效益下滑的企业，可控费用预算要细化控制项目，明确下调目标；二是强化成本费用预算执行的约束力，严格控制预算外支出。
五、加强重大事项预算控制，努力降低经营风险
针对部分企业出现的运行质量下降、经营风险加大等问题，20__年要对债务、投资、存货、应收款项、担保等重大事项，实施从严预算控制。各企业应严格按照《椒江区国有企业投资监督管理办法》的相关规定，做好投资预算，对于超出企业承受能力、资金来源未落实、投资前景不确定、不符合发展战略和主业方向的投资，原则上不作预算安排；对于资产负债率超过行业平均水平且持续上升的企业，要压缩债务预算规模。
六、加强预算执行跟踪分析，强化财务预算执行监督力度
各企业应当加强预算执行的跟踪分析工作，建立定期的财务预算执行分析制度，及时掌握预算执行进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施；同时，进一步完善预算执行考核力度，将预算目标完成情况与业绩及薪酬管理挂钩，强化预算的约束与激励作用。
七、企业财务预算报告的编制范围
企业编制财务预算应当将内部各业务机构、所属子企业和基建、技改投资项目等独立核算经济单位的全部经营管理活动纳入财务预算编制范围，各企业应当结合内部预算编制工作程序，认真做好对所属子企业财务预算编制的指导与审核工作。对于暂未纳入20__年度企业财务预算报表编制范围的经济单位，应当予以说明。
八、认真编制财务预算情况说明书
财务预算情况说明书是预算报告的重要组成部分，各企业应在总结分析上年度财务预算执行结果与执行差异原因的基础上，对20__年度财务预算编制方法、预算编制基础、预计重大投融资事项、主要财务预算指标等内容进行分析说明，主要内容参照“20__年度企业财务预算情况说明书内容提要”。
九、按时报送年度财务预算报告
各企业应在认真做好内部预算管理的基础上，按照预算管理工作要求，于20__年3月18日之前以纸质文件和电子文档，向区国资公司和行业主管部门预报20__年度财务预算报告，企业财务预算报告除报送合并预算报告外，还应当附送企业总部及与二级子企业分户财务预算报告，财务预算报告包括年度财务预算报表及财务预算情况说明书，财务预算报告在20__年统一格式的基础上，增加长期投资预算附表。
关键词：电力设计院；大计划大预算；管理办法；信息化建设；组织保障
为深入践行集团企业和电力设计院发展战略，提升电力设计院计划和预算管理水平，加强资本性项目投资和成本性项目支出的管控，改变当前计划管理以“条块分割”和“切块式”管理为主的粗放管理模式，解决长期以来计划管理与预算管理相脱节的问题，实现电力设计院计划管理与预算管理的有效融合，现对电力设计院大计划大预算管理工作开展有以下思路。
一、背景及现状
电力设计院当前正处于大规模发展和建设时期，每年的资本性投资和成本性项目支出金额十分庞大。在现有的电力体制环境下，如何有效地提高电力设计院的投资及成本项目的管理水平，防范经营风险，实现电力设计院投资效益和成本支出效益最大化，是对企业经营管理能力的一种考验。
电力设计院计划管理一直沿用传统的基于各专业部门分工的“切块式”管理，而预算资金需要统一规划和安排，致使计划与预算管理过程中出现了一定程度的不统一、不协调问题。而且项目批准缺少全面、科学的评价方法，管理手段较为粗放，难以实现整体投资效益最大化。因此，必须对现有的计划管理模式进行管理变革，通过实施“大计划大预算”管理，提升项目计划和预算管理水平。
二、工作思路
围绕电力设计院总体目标，贯彻落实企业发展战略，以制度建设为基础，以提升经营管理水平和经济效益为目的，以项目计划管理为核心，以评价考核为手段，规范、有序、高效地推进大计划大预算管理的实施工作，促进企业的协调、可持续发展。
三、工作目标
大计划大预算管理工作实施的总体目标：通过实施大计划大预算管理模式，对企业资本性项目投资计划和成本性项目支出计划进行统筹协调、综合平衡，有效加强资本性投资和成本性项目支出的管控，实现计划管理与预算管理的有效融合，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益，促进企业的协调、可持续发展，确保企业战略目标的实现。
四、工作内容
（一）大计划大预算管理的内涵和实质
大计划大预算管理是指对资本性项目投资计划和成本性项目成本支出计划，进行统筹协调、综合平衡，并通过计划管理与预算管理的有效融合，确保计划和预算的统一性、协调性和科学性，促进整体投资效益的最大化。主要具有以下特点。
1.大计划大预算管理需要充分考虑对企业战略的有效衔接。在大计划大预算管理模式下，企业的年度计划和预算应根据企业经营业绩滚动规划和企业发展方向进行编制，量化并承接企业战略，以实现企业战略和规划的切实落地。
2.大计划大预算管理需要实行统筹协调、综合平衡的管理模式。大计划大预算管理是要求将企业所有的经营活动和各专业项目全部纳入计划和预算管理，并改变以往“条块分割”和“切块式”的计划编报和下达模式，实施由统一的归口管理部门对企业计划和预算分别进行统筹协调及综合平衡，以实现业务计划和财务预算的有效融合，促进计划与预算的协调一致。
3.强调项目的投入产出效益分析和评价，引入项目优选方法。对上报的计划项目按照安全性、经济性、政策性等因素进行优选排序，以综合最优的目标进行项目预算安排，以保证项目计划的科学性，合理安排投资规模，优化企业的项目资金投入，提高项目管理水平和经济效益。
（二）大计划大预算管理的实施内容
1.制定大计划大预算管理办法
通过制定《大计划大预算管理办法》，明确和规范大计划大预算管理模式下的具体管理内容、职责分工、管理流程及执行分析等相关内容，落实大计划大预算管理机制。
第一，大计划大预算管理内容：明确大计划大预算管理所覆盖的业务范围及项目类型。
第二，大计划大预算职责分工：明确大计划大预算管理工作所涉及的主要部门/分公司的职责分工。其中，涉及的部门/分公司包括计划发展部、财务部、后勤管理中心、市场开发部、国际分企业、勘测分企业、国际分公司和工程管理部等相关部门。
第三，大计划大预算管理主要流程环节：规范大计划大预算的主要业务流程及时间节点。其中包括年度预算总规模、各部门/分公司年度计划预控数分解及下达、项目优选排序及评价审核、各类项目的专业评审、各专业计划的汇总、优化及平衡等相关业务环节。
第四，大计划大预算执行分析：通过对计划执行情况进行及时、准确地统计和分析；并通过制定合理的评估考核制度，对计划执行情况实施考核，以确保计划执行的刚性。
2.结合信息系统建设，实现大计划大预算管理信息化信息系统建设，是做好大计划大预算管理的重要手段。大计划大预算项目众多，各部门/分公司管理任务十分繁重，通过管理信息系统建设，建立强大的信息平台支撑体系，固化大计划大预算管理流程及项目优选模型，以提高大计划大预算的编制、上报、下达、调整、查询、分析等工作的效率和质量。
第一，信息系统建设的基本目标：固化大计划大预算管理业务流程及项目优选模型，实现投资计划业务的纵向贯通，以及与各计划执行部门/分公司业务的横向融合；提高计划编制、上报、下达、调整、查询、分析等工作的准确性、及时性和可追溯性，实现企业计划编制与管理的标准化、规范化，以及计划编制、管理与执行、分析的信息一体化，加强企业计划管理和控制的刚性。
第二，基本功能需求：为实现信息系统建设的目标，大计划大预算管理系统必须具备的主要功能，包括年度计划总预控数测算、年度计划总预控数分解（按部门及分公司分解）、年度计划预控数下达、预控数的在线控制功能（即在年度计划编制过程中，各部门和分公司的年度计划必须不能超出预控数）、计划编制功能、项目储备库管理、项目优选评价、计划在线审核及审批功能、计划在线上报、计划汇总、计划下达、计划调整、计划分析（包括与计划实际执行情况的对比分析）、计划查询等功能。
第三，信息系统建设方案：计划发展部、财务部、科技信息部对建设方案进行了深入的对比分析，最终确定独立建立大计划大预算信息支撑系统。
五、大计划大预算建设工作组织保障
大计划大预算涉及企业经营发展的方方面面，大计划大预算工作涉及多个部门，工作量大、协调任务重。为保证大计划大预算工作的顺利实施，必须成立一支相对稳定、配合密切、沟通顺畅、反应快速的大计划大预算管理机构。该机构由大计划大预算管理领导小组、综合管理工作组和部门管理工作组组成。
第一，大计划大预算管理领导小组：把握大计划大预算管理总体方向，实施总体部署。
第二，综合管理工作组：制定企业大计划大预算管理工作实施方案，把握方案实施进度；实施企业层面大计划大预算管理工作内容；监督、总结各部门和分公司管理工作组工作成果，主持阶段汇报会议。
第三，部门/分公司管理工作组：确定本部门/分公司工作方向，组织制定工作方案；把握本部门/分公司大计划大预算管理各项目工作进度；实施本部门/分公司大计划大预算管理工作内容；按要求向综合管理工作组反馈工作状况。
参考文献：
1.马称付.大预算管理模式在企业中的应用[J].企业研究，2011（24）.
关键词：企业财务预算管理 预算编制 预算控制 预算考评 预算分析
财务预算是指对企业现金收支、财务状况以及经营成果等进行的各项预算。是预算管理体系中的重要组成部分。财务预算管理是一种现代企业管理模式，是企业财务管理工作的具体化和系统化的体现。它是对财务预算的编制、执行、分析、考评等各个环节实施自始自终的过程控制。它通过对业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动和业绩评价，来实现企业的战略和计划目标。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容。是企业财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。是企业发展的重要保证机制，也是企业经营过程中主要的和有效的内部控制机制。
一、企业财务预算管理中存在的问题
企业财务预算管理工作实施过程中，一些企业对财务预算管理的理解还比较肤浅，对预算管理运行环节也不太清楚，特别是在编制程序、财务预算执行、预算的调整和控制方面以及预算分析、考核、评价、奖罚等方面都存在一些问题。具体表现为：
（一）对财务预算管理缺乏认识
一些企业的领导总认为预算只是财务部门的事情，与其他部门无关，所以也就不让其他职能部门去配合。造成财务部门主观想象、任意编制预算方案，使编制的预算不切实际而无法执行，因此发挥不了预算管理的效能。我们再从预算编制的范围来看，很多企业只注重编制销售和费用预算方案，但却忽视了资本支出预算的编制，因而对重大的投资不进行事前安排，使投资方向与主管业务得不到相互支持，投资资金也无法进行规划，结果大量被占用，产生不了效益。可以说，投资预算是当前企业进行财务预算管理的软肋，也是财务预算管理急需加强的地方。
（二）对财务预算管理缺乏科学性与合理性
预算编制应该是科学合理的，经过努力最终目标是可以实现的。而预算执行部门从自身的利益出发，对预算有关的一些信息不公开，不能与其他部门进行沟通，造成制定的预算标准过低，不能充分发挥工作人员的潜能，难以调动员工的工作积极性。同样，过高的预算标准，使执行部门人员操作起来十分困难，难以达到预算目标。特别是有些企业为了达到实现预算的目标，在编制预算时，有所保留。并且编制预算方法也比较简单，不能灵活机动地采用多种编制方法，无法准确反映市场变化情况对预算执行的影响，导致预算失去了作用，造成经常性地进行预算调整，大大影响了预算的有效性和严肃性。也就是使预算逐步脱离实际而无法执行，降低了预算的科学性。
（三）对财务预算管理缺乏执行控制
预算管理的重点内容是预算的执行和控制。对预算执行过程的监督也就是预算执行控制。如果企业不对预算进行监督和控制，只注重编制预算方案，那么整个企业的运作过程与预算就会形成两张皮。企业的财务预算也只能成为一种摆设，失去了自身存在的意义。还有一些企业虽然在预算编制上显得非常重视，专门设置了预算职能部门参与预算编制工作，但很少参与预算执行控制过程，也就是不重视预算的执行过程，使预算控制的管理职能大打折扣。
（四）对财务预算管理缺乏健全的奖惩机制
有些企业不重视财务预算的考评，没有把预算作为考核评价的标准和依据，使约束和激励机制如同虚设。此外，有些企业在财务预算中建立的奖罚激励机制，作用不明显。考核中过多地强调客观因素对预算绩效的影响，故意回避主观方面的因素，并且考核中有浓厚的个人感情，使考核工作只能成为一种形式；造成对预算取得成效的单位和个人很少奖励，对在预算中存在问题的违规单位和个人的处罚也很轻微，因而妨碍了预算工作的开展。
二、解决企业财务预算管理上的问题的办法和应采取的措施
预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算。企业财务预算管理是一个系统的过程，应高度重视预算的编制、执行、控制和调整，忽略其中任何一个环节都会对预算管理工作产生较大的影响。要使预算管理工作进行的顺利并收到实效，必须正确树立预算管理理念，增强预算管理意识，并借助电算化信息技术手段，才能保证预算管理工作的顺利进行。
（一）企业领导必须重视和支持财务预算管理工作
企业领导要把企业财务预算管理作为企业管理的一项系统工程加以重视，并要直接参与，在一些具体环节上如对财务预算管理中的授权和审批要亲自介入，而且要对财务预算管理的整个过程进行落实。
（二）要让全体员工参与和认同企业财务预算管理工作
在财务预算管理工作中，从预算的编制到预算的执行控制，需要企业各部门和全体员工的通力合作。这就要求企业全体员工要树立预算观念，增强预算意识，同时要积极参与到企业预算管理工作中，为企业财务预算管理工作操心出力，发挥应有的作用。
（三）要大力运用和发挥信息技术进行财务预算管理
预算管理是一项十分繁杂的系统工程。从预算编制到预算的执行控制，其工作量非常大，这就需要建立一个先进科学的内部信息系统。进行预算分析和获取准确的数据报表以及对预算编制和、执行和控制等日常管理工作都需要通过预算管理的软件来完成，并通过电子网络来及时监控和修正预算结果，及时传递和共享预算信息。
（四）要建立财务预算管理组织、制度和运转体系
1、设立预算管理组织体系
预算管理组织体系是预算管理机制运行的前提条件，要想实现预算管理目标，必须建立预算管理组织体系。一是成立预算管理委员会。它是预算管理的领导机构，负责有关预算管理的政策、规定、实施细则的审定，审议预算的编制方案，预算的执行和监控、预算的调整、考评等具体工作。二是成立由财务部门牵头的预算办公室。在预算委员会的领导下，预算办公室负责预算管理具体的日常工作。三是确立预算管理职能部门。对所有的预算项目按照各职能部门的不同进行分工、管理。
关键词：全面预算管理；内涵；问题；对策
一、全面预算管理的内涵
全面预算是总预算。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负责表反应企业未来期间的财务状况和经营成果，其内容包括业务预算、资本预算、财务预算。预算管理即预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
1.全面预算不是生产技术财务计划
在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
2.全面预算不是目标利润――目标成本管理
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润――目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利――目标成本管理推动了企业经营思想和管理办法的转变，但这是一种比较粗放的预算管理办法，在具体实行过程中企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等没有给予足够的重视。
3.全面预算是一项科学的控制行为
全面预算涵盖投资、经营和财务等企业设计的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征。作为一种控制手段，全面预算已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂直接的千流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型转变，并使预算管理关注的重点从经营记过延伸到经营过程和资本资产运作过程。
4.全面预算管理为管理信息网络化提供了节点
预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次体积复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实现全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。
二、全面预算管理在执行过程中存在的问题
(1)观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳；(2)领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用；(3)全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用，(4)只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价。
三、完善全面预算考核的对策
1.建立完善的考核体系
预算考核体系是―个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提：
(1)考核体系要与公司的业务规划紧密联系。(2)考核体系要与公司组织架构紧密联系。(3)要遵从公司不同部门的运作规律，比如对销售的考核与对管理部门的考核、还有对研发部门的考核是完全不同的。(4)要考虑公司的历史和现状，一个操之过急的考核、过于严厉的考核、数据基础不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基础之上，建立完整有效的预算考核体系。
2.关键业绩考核
(1)设置指标时，要充分考虑生产类，(3)要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
3.关键业绩指标(KPI)体系设计思路
(1)要支持公司战略向导；(2)确立统一指标体系；(3)着眼综合评价。
关键词：科研经费；财务管理；预算管理；科研经费监督机制
科研经费是科研单位提高科技创新能力，促进科技进步的保障，是财务管理的重要内容。随着政府、社会、企业对科技投入的不断增加，科研经费在科研单位资金总量中所占的份额越来越大。建立科学、有效的科研经费管理机制，加强科研经费管理，提高科研经费的使用效率，对保障科研单位多出人才、多出成果，提升科技创新能力具有十分重要的意义。
一、科研经费管理中存在的问题
多年来，各政府部门一直在研究建立既适应科研特点，又有利于提高资金使用效益的科学基金和科研计划专项经费的管理机制，如实行“基金制”和“课题制”等管理方式。但是，由于受旧的管理方式和观念等因素的影响，相关制度不够协调，整个财务制度并未做相应改变。目前，科研经费管理中存在以下问题。
1.管理制度方面。管理制度是科研经费管理的重要依据。目前，在管理制度中主要存在以下三个方面的问题：
(1)管理制度滞后。科研单位科研经费管理中执行的各种专项经费管理办法，大部分是前几年制定的。随着财政制度改革和科技体制改革的不断深入，近年来，科研单位逐步实行了部门预算、政府采购、国库集中支付和收支两条线等，进一步强化预算管理，规范和细化支出项目。但是，现有专项经费管理办法的规定是针对传统科研管理模式制定的，办法过于笼统，缺乏可操作性，在执行过程中不易把握。另外，现行的财务制度也未做相应改变。如目前科研单位实行的是1998年1月1日起执行的《科学事业单位会计制度》。与现行财政制度改革和科技体制改革没有完全配套。
(2)管理办法多，执行难度大。目前，科研单位科研经费管理中执行的专项经费管理办法很多，如863、973、社会公益类、基础类、948、农业专项等，每一项经费都有各自的管理办法，差异较大。在支出科目设置方面不尽合理，有的项目统一预算科目；有的项目不统一预算科目；还有的项目预算科目设置与研究工作发生的支出内容不衔接。在成本支出方面有的可以开支人员经费和管理费，有的不行，造成财务管理和科研管理比较困难。
(3)管理制度监督不力。总体上看出，目前我国大部分科研经费监督缺乏有效的监督系统和机制，监督制度不完善，导致执法不严，存在重复或缺位。另外，现行专项经费管理办法对支出内容作出规定，但是缺少强约束规定，造成超范围支出和支出结构不合理现象时有发生。
2.预算管理方面。预算管理是科研经费管理的重要内容。目前，科研经费预算管理中存在的主要问题表现在三个方面：
(1)预算编制的依据不科学。长期以来，我国的科研项目预算不能全面真实地反映科研活动的全部成本。经费预算规定的支出条款与完成项目的实际支出内容不能完全相符。科技经费管理部门在确定科研项目预算时，总是认为承担研究工作的科研单位已经获得了部分财政拨款，如科学事业费。因此，政府再拨科研项目经费时，就不按全成本拨款了。
另外，申请项目的主持人在编制科研项目预算时，绩效预算意识薄弱，主要是凭经验估计，与财务部门结合不够，不能很好地利用财务信息编制科研项目预算，导致科研项目预算编制不够经济合理，小支出、大预算、预算支出结构不合理等现象时有发生。
(2)预算的约束力不够。一是表现为科研人员的预算法律意识薄弱。预算一旦通过合法程序，具有法律效力，不得更改。但有些科研人员缺乏预算法律意识，对科研经费管理需要遵循的有关专项经费管理办法和财务管理的规章制度了解较少，在预算执行中有的科研项目随意变更预算，有的调整预算支出结构。二是表现为科研人员缺乏预算执行的意识，认为预算编制是要钱，只要经费到位，想怎么用就怎么用，导致在科研经费支出中，有的项目没有按批复的预算执行，有的没有按科研项目的进度执行，决算与预算差异较大。三是财务部门的控制和监督力度不够。预算批复书一般由项目主持人保管，财务部门只是按照财务规章制度监督管理科研经费的使用，很难对科研经费的预算进行控制和监督。
(3)缺乏绩效预算。绩效预算的主要目的是考核科研经费的使用效益，包括社会效益和经济效益，是争取下一年度预算的依据。目前我国绩效预算尚处于试点阶段，大部分科研项目经费还没有实行绩效预算，因此，绩效预算的作用没有得到充分发挥。
3.管理手段方面。科研单位已实现了会计电算化，使会计人员从繁杂的手工记账中解脱出来，提高了财务工作效率。但目前会计电算化有一定局限性，很难满足现代科研经费管理的要求。
(1)数据处理模式简单。会计电算化主要是代替了手工记账，缺乏对科研经费相关财务数据的分类统计，以及对数据中所暗含的经验和规律进行深层次处理和分析，因而不能有效地体现科研经费财务管理的科学性，也不能为管理者提供决策有用的财务信息。
(2)财务专业性强。会计电算化使用的是根据会计核算要求开发的财务专用软件系统。系统按照会计科目生成借、贷、余三栏式账簿，并据此编制财务报表。现行报表所提供的财务信息科研人员不易掌握，削弱了利用财务信息指导科研项目预算编制和预算执行控制的作用。
(3)难以实现信息共享。由于财务数据对安全性要求较高，一般单位实行财务局域网络环境，与外界网络物理分离，使科研经费信息难以实现共享，导致信息传递不及时。
二、建立科研经费科学管理机制的措施
通过对科研经费管理中存在问题的分析，可以看出，要进一步加强科研经费管理，提高科技投入产出效益，保障科技创新，就必须向管理要效益。科研经费管理就是在管理政策的指导下，制订项目经费预算，根据管理规定和课题合同监督项目执行过程中的经费支出，在项目验收结题时对经费进行决算和处理结余资金等。科研经费管理的最终目的是使项目主管部门、项目承担人和项目承担单位三方利益最大化。要实现这一目的，必须建立以制度建设为根本，以预算管理为核心，以信息技术为手段的科研经费科学管理机制。具体措施如下：
1.建立和完善管理制度，依法管理科研经费。建立科研经费科学管理机制，要以制度建设为根本，将科研经费管理纳入法制化轨道。科研经费管理是一项政策性、科学性很强的工作，在实际工作中，要使科研人员和财务人员共同做到有法可依、有章可循，就必须制定和完善一套适应不同性质研究工作要求，并具有可操作性的经费管理办法。
(1)修改和完善现有的管理办法。目前，我国科研经费管理制度建设工作的当务之急是要适应新形势，尽快修改和完善现有的科研经费管理办法。尽量统一项目经费管理办法及其实施细则，尽量统一各类科研计划的预算科目。大力推行课题制，实行科研经费全成本核算。对横向科研经费，科研单位要制定
相应的内部管理办法。在办法中要明确规定科研经费的使用原则、支出范围、审批程序、资产管理、知识产权、控制监督等内容。
(2)贯彻落实管理办法，依法实施科研经费全程管理。一是要加强科研人员和财务人员对管理办法的学习，深入领会办法精神。二是科研人员和财务人员必须自觉遵守管理办法，保证制度执行。科研人员要严格按管理办法规定使用科研经费；财务人员要严格按办法规定对科研经费的每一笔支出进行把关，并按办法要求建立科学的科研经费核算体系，对科研经费管理实施全过程监督和控制。
(3)完善科研经费监督机制，实现经费管理制度化、规范化。具有约束力的法律法规是保证科研经费监督制度化和规范化的前提。建立科研经费监督体系和监督制度，一是科研项目承担者、被授权或委托负责项目组织实施的管理机构，要按要求向主管项目部门汇报项目执行和预算执行情况，自觉接受项目主管部门的检查和审计，对检查或审计结果实行公告。二是项目承担单位要建立健全内部控制和监督制度。通过完善的制度、健全的体制、规范化的运作、严密的程序，保证科研经费管理和使用的公开、公平，提高经费使用效率。
2.强化科研经费预算管理，提高投资使用效益。建立科研经费科学管理机制，要以强化预算管理为核心。科研单位的科研经费以政府投入为主，预算管理是科研经费管理的重要内容。
(1)科学合理地编制预算。预算管理的关键是合理制定项目预算，实事求是地根据项目实施的需要核算课题成本，建立科学的预算体系和预算标准。一是在国家财力不能满足科研单位基本支出时，政府主管部门应重新认识和定义科学研究活动的成本，为合理编制科研项目预算提供科学依据。二是大力推行绩效预算，要以上一年预算绩效考核情况，作为下一年编制预算的依据。三是提高科研人员预算编制的意识，实行科研人员与财务人员相结合的预算编制模式。
(2)严肃预算执行。预算执行是项目实施阶段的科研经费管理。预算执行的主要内容是：依据国家政策和项目合同对经费使用的规定，督促和监督项目承担人按照项目预算执行，保障资金安全，降低财务风险。一是实行科研项目合同制。通过合同形式约束科研活动的行为。严格要求项目负责人全面认真地履行科研合同，按质按量按时完成科研任务；对违约的科研人员应给予严肃处理，情节严重的还要追究法律责任。二是严格按批复的预算执行。预算一旦通过合法程序，即具有法律效力，不得更改。因此，科研人员要转变科研经费使用观念，提高预算意识，按批复的预算科目安排科研业务支出。
(3)加强预算监督和控制。在国家审计、社会审计和单位内部审计三位一体的审计模式下，一方面开展项目执行中期检查，分析存在问题，对自然灾害等客观因素引起的问题，要及时调整项目内容和经费；对挪用、转移资金等主观因素引起的问题，要及时处理，终止项目，严重者追究法律责任。另一方面在项目结题验收终期要进行决算和审计，还要大力开展项目绩效考评，推广绩效预算。
关键词：财务集约化深化应用；现金流量预算；资金集中管控
一、财务集约化深化应用概述
国家电网公司在2009年明确提出集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设的“四化”工作要求，在以集团化为核心的“四化”体系中，集约化是促进集团化的重要保障，同时也是标准化建设和精益化管理措施落实的关键目标。财务集约化管理是公司整体集约化管理的重要核心内容，财务的价值管理贯穿于公司生产经营管理的各环节，以资金为纽带，深化财务集约化管理，实现关联业务的紧密结合，将有效促进公司集团化财务管理水平的提升。财务集约化管理的实施，是通过财务管理机制的优化和效率的提升，完成从粗放管理向集约管理的转化，实现公司内涵式发展。
二、现金流量预算的目标与原则
1、现金流量预算的目标
在电力市场逐步向买方市场转化的过程中，电力企业面临的市场竞争日趋激烈，因而如何降低企业资金风险、提高资金使用效率，实现企业自身的财务战略与经营战略是摆在企业管理者面前的一大难题。国家电网公司在此背景下提出的“集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设”管理理念既符合集团整体利益，指导公司有效应对市场竞争，同时也有助于推动我国能源产业的可持续发展。
各地市供电公司作为网省公司的分公司，其在经营管理过程中自主性较弱，因而必须严格按照网省公司的资金管理要求结合各地市公司的特点，践行集约化发展的管理理念，明确如下目标：
1.1 现金流量预算管控应兼顾日常经营需求与资金使用效率。一方面，现金流畅通是企业持续经营的前提，因而现金流量预算的编制必须与企业未来的经营计划相匹配；另一方面，电力企业属于资本密集型企业，必须降低货币资金持有成本，提高资金使用效率，因而各地市供电公司应按照网省公司的要求加强月末货币资金压降管理。各地市公司在制定现金流量预算时不可偏废其一，月末货币资金存量目标应为满足两种需求的最优值。
1.2 现金流量预算管控应以优化企业财务状况为中心。良好的财务状况是企业可持续发展的重要保障，在现金流量预算管控的各个环节都应注重决策对企业资金结构、产权比率的影响，确保公司财务状况良好。
1.3 现金流量预算管控应成为各项业务预算的“指南针”与“监督者”，从而确保资金安全。现金流量预算执行效果的优劣取决于企业全体职工的努力程度，因而必须使企业上下明确现金流量预算的意义与目标，并以此指导和监督各项业务预算的编制与执行。通过将两类预算的管控结合，变传统的事后监督为实时控制，从而确保现金流量可控、在控，保障资金安全。
2. 现金流量预算的原则
为实现现金流量预算管控的三大目标，现以甘肃省电力公司下属天水供电公司为例，该公司根据《甘肃省电力公司预算管理办法》、《甘肃省电力公司资金管理办法》、《甘肃省电力公司现金流量预算管理办法》等有关规定，结合该公司实际，制定了该公司现金流量预算管理实施细则，在该细则中制定了七项现金流量预算工作原则：即集中统一管理原则、分级编制原则、均衡支出原则、收付实现制原则和分工协作原则均围绕纵横结合原则和动态调控原则开展现金流量预算工作。
3.财务集约化深化应用过程中资金集中管控的成效和亟需解决的问题
3.1通过现金流量预算与业务预算的紧密结合，科学准确编制月度现金流量预算，使资金预算上报的准确性得到大幅提升，从而为网省公司在组织协调资金调度，统筹协调资金需求，切实做好资金的收支平衡打下坚实基础，全面提升资金集约管理水平。
3.2严格执行现金流量预算，不断减少现金流量预算执行综合偏差，下压公司月末货币资金余额，不断提升资金使用效率。
3.3通过强化内部管理、规范资金业务流程、提高资金综合使用能力，从而加强资金的安全管理。
三、如何将业务预算与现金流量预算相结合，全面提升资金集中管控能力
1.现金流量预算管控工作需遵照集中统一管理、分级编制、纵横结合、分工协作的原则。
2.现金流量预算管控的工作流程
按照分级编制、动态调控的原则，将现金流量预算管控工作细化分解为年、月、旬三个层次，并按照实际执行情况对旬现金流量预算进行滚动编制与执行，以达到“以旬保月、以月保年”的目的。由此可见，月度现金流量预算的科学编制与有效执行是公司现金流量管控工作的核心，旬现金流量预算的严格监控是现金流量预算管控高效率的重要保证。
3.现金流量预算编制工作应做到有理有据、全面精确。在现金流量预算执行过程中应做到照“章”办事，事实求是。月度现金流量预算的编制应根据公司营业收入、可控费用报账进度、工程投资资金需求以及执行中存在问题等多项因素，将业务预算与现金流量预算编制相结合，确保月度现金流量预算的编制精确科学；而在执行过程中应当严格按照预算执行，禁止无预算项目支付资金、申请预算不报账或资金使用不到位等情况的出现。
4.财务部每月月初应对上月现金流量预算执行情况进行分析总结并上报网省公司财务部门，汇总分析各业务部门、基层单位预算执行情况，并将其在月度财务指标完成情况通报中公示，对于执行偏差较大，影响地市公司综合执行偏差率的单位在月度绩效考核中给予经济责任考核，以便进一步提高各部门、单位对该项工作的重视程度。与此同时，要求执行偏差较大的主体说明原因，并指导其提出整改目标与措施，促进公司的现金流量预算管控工作水平有进一步提高。（作者单位：国网天水供电公司）
参考文献：
[1] 《国家电网公司财务集约化管理实施方案》
[2] 《国家电网公司资金管理办法》
[3] 《国家电网公司预算管理办法》
［关键词］财务管理模式；施工企业；资金结算中心；会计委派
本文所研究的某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，它由最初的单一普通工程公司发展成为以经营房地产、施工材料物流和施工管理为主的施工企业。随着企业经营规模不断扩大，其财务管理模式经历了数次变革。目前企业财务管理的内容和方式都比较简单，财务部门没有有效行使融资与投资决策、成本控制等职能，已经不能适应企业快速的发展，严重影响和制约了企业的发展壮大。本文借助企业财务管理模式的变革，对某铁路施工企业的财务管理模式进行创新，以改善企业管理，提高企业运营的稳定性，增强企业竞争力。
1当前某铁路施工企业的财务管理模式
某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，伴随着企业规模的不断壮大，其组织机构模式也历经了数次的变革，目前企业及其下属的二、三级单位都是独立的财务实体，都设有独立的财务核算机构，都有独立的账套，这样多的会计实体和账套大大地增加了财务工作的复杂程度和财务管理成本，降低了财务管理效率，削弱了财务的监督控制职能和决策支持职能。
2某铁路施工企业财务管理模式的创新设计
2.1基本思路
由于财务管理模式创新设计的面较广，工程浩大，创新的失败率较高，所以，从计划、调研、设计到实施等各个阶段都要非常认真地构想和筹划。任何一个阶段的一个小的疏忽都有可能造成整个创新工作的失败。一般来说，财务管理模式再造大致经过以下几个程序：财务管理模式创新的准备、财务管理模式创新调研及发现、财务流程创新设计、财务管理模式创新的实施效果分析等。
2.2设计目的
某铁路施工企业组建初期，管理分工不够细致，专业化的管理也不到位，施工企业内部财务分立的状况比较普遍。随着施工企业的发展，资产重组、行业联合、跨行业经营等企业扩张行为的实现，原有的管理模式和财务分立制度显现出明显的弊端：对财务管理职能的认识不够，财务的职能仅限于财务核算及资金调拨等事务性工作，而税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能则相对弱化，较少参与公司的资源配置和战略规划，财务管理应有职能的发挥受到限制，难以支持企业的战略发展。
2.3设计思路
2.3.1设立资金结算中心
某铁路企业财务创新的设计方案是成立施工企业资金结算中心，财务管理实行集中统一的集权管理模式，增强企业财务管理职能，负责管理和监督整个企业的资产运营情况，对整个企业生产经营全过程进行控制，负责企业资金的筹措和调度管理，负责对公司的经营状况进行监控，负责制定企业财务经营政策等。资金结算中心按其基本职能划分为5个部室：财务核算业务部、成本费用控制业务部、资产管理业务部、财务信息系统业务部和预算管理业务部。
2.3.2实行会计委派制
所属各子公司的财务机构和人员由企业资金结算中心集中统一领导，各子公司的财务机构为资金结算中心的派出机构，负责本级单位财务运行机制的全面落实和运作，保证与母公司职能的衔接和统一。
2.3.3集中财务核算
企业资金结算中心设立一个总账套，各下属单位在企业的账套内分别设立其各自的子账套，分别核算成本，计算盈亏。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效地避免了原体制下有些基层单位各自为政，确保了核算的真实性。另一方面，通过资金结算中心实行的标准化核算，对下属各单位的经营情况实行有效的实时监控。
3某铁路施工企业财务管理模式创新的保障措施
3.1从严管理
从严管理就是要从源头上体现从严管理的要求，从严管理的源头就是全面预算。要把全面预算管理作为从严管理的根本措施抓细抓实。全面预算是以各业务预算为基础构建而成的预算体系，各业务预算水平的高低决定了全面预算水平的高低。要提高全面预算水平，首先要深化专业预算管理，提高各业务预算水平。为此，各业务预算责任单位要切实加强预算管理，提高预算的准确性，为决策提供参考。同时公司按经济责任制考核办法加强对预算编报及时性和准确性的考核，以促进全面预算执行水平的提高。
3.2搞好投资创新
我国传统意义上的公司投资离不开增加资金投入、直接购建生产设施、生产经营产品。而随着国际竞争的加剧，很多国内企业都积极进行投资创新，通过收购兼并同行业或相近行业的企业来实现投资战略的目标。但某铁路施工企业正处于行业环境不景气导致的亏损时期，所以相应的投资活动比较有限，主要集中于风险较小的原料贸易投资。不过，目前某铁路施工企业自身盈利不佳，且由于行业不景气，导致出现亏损，因此在投资时特别谨慎，必须要获得董事会和出资者的批准，而且尽可能不在风险较大的非相关行业进行投资，目前以集中精力控制亏损、将原料贸易投资做好为主，这也正是某铁路施工企业结合自身特点进行投资创新的表现。
3.3严格客户财务控制
从预测分析入手，采取事前严格控制、事中全面监督、事后兑现奖惩的办法，和其他部门密切配合，努力降本增效。积极参与采购定价，做好采购物资的数量和质量审查，千方百计降低采购成本；努力加强货款管理，销售环节严格执行款到发货，对以前遗留的、欠款时间较长的应收账款，采取追款，尽可能减少损失；采购环节需要预付款的，对有关客户的资信情况，充分进行实地了解并做出较为客观的评价，减少风险；进一步健全审批制度，采取归口管理的办法，落实责任，严格控制经营环节的各项费用开支。
3.4健全财务管理制度
某铁路施工企业原财务管理制度于2005年制定，早已不适应新的管理要求。公司2010年重新修订了财务管理制度，包括现金管理制度、货款管理制度、固定资产管理制度、差旅费报销制度、通讯费管理办法、车辆管理办法等。这些制度在工作中全面执行，有令必行从此成为一种习惯，“制度第一、总经理第二”在公司成为一种企业文化，特别是新的差旅费报销制度和通讯费管理办法，根据工作需要，改变原来实报实销的做法，大大降低费用开支，杜绝奢侈浪费现象。总之，企业只有持续不断地进行财务管理模式创新，才能有效提高公司的生产经营效益，从而保证预期目标的实现。
主要参考文献
［1］张珺．浅谈会计业务流程重组——福特公司应付款业务流程重组的启示［J］．会计之友：上旬刊，2006（2）：25－26．
［2］张红云．信息时代的业务流程重组——兼论会计业务流程的更新［J］．广东经济管理学院学报，2004，19（6）：65－69．
［3］林祥友．宏微观视角下的会计信息流程再造［J］．财会月刊：会计版，2005（3）：13－14．
对工业企业资金运行的管理，即对工业企业资金的筹集与获得，运用与耗费、回收与分配所进行的管理。内容包括财务决策评价、资金筹集、流动资产、固定资产、无形资产和递延资产以及其他资产管理、对外投资、成本和费用、营业收入、利润分配、企业清算、财务报告及财务评价等。其特征是：
一、特征：
以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。
别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。
3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。
二、财务预算与责任会计相结合
现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。
为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。
通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。
三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度
在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。
1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。
2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。
考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。
四、强化预算的监督和预警功能
财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。
五、做好财务预算的支持性基础工作
【摘要】企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发,探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。
【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施
现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。
然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。
一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因
(一)理论先天不足
关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。
(二)操作困难重重
由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。
(三)效果不尽人意
一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。
二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策
要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。
“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
(一)“滚动预算法”的优势
1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。
2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。
3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。
4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。
5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。
(二)“滚动预算法”的具体实施
1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。
(1)成本费用预算的组成
成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。
固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。
浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。
补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。
(2)成本费用预算管理的基本原则
固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。
补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。
(3)各项成本费用预算编制依据
1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。
2)年度综合计划安排。
3)确定的总体发展目标。
4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。
5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。
6)成本费用历史数据。
(4)制定预算定额,健全预算基础工作
预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。
预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。
由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。
2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。
(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。
(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。
(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。
3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。
为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。
4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。
管理的若干经验，对管理理念、管理办法等展开论述。
一、以人为本，创新管理理念
以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”等进行安排；而且到了期末，财务人员常为资金收支平衡进行大量的工作，既浪费时间，又大大降低了资金的使用效率。为了弥补现有缺陷，整个电力系统开展了精细化管理活动。精细化管理作为适应集约化和规模化生产方式出现的一种管理模式，强调目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核。资金的精细化管理要求企业从根本上改变过去松散的资金归口方式，开展以人为本的新型资金管理模式。为此，公司进行了大量的工作。
首先，充分认识到员工在管理变革中发挥的作用，要求所有财务人员加强学习，熟悉各类财经制度和政策法规，在财经政策范围内创造性地开展工作。其中，重点又以职称考试为导向，以业务需求为目的，不断提升员工工作兴趣；并且从中选出一批骨干，集中强化培训，参加省公司财会知识大赛，激励员工自觉提升个人素质。
其次，启动“创建学习型班组，争当知识型员工”主题活动，并将此作为提高员工素质的一项长期工作。鼓励广大财务人员调整知识结构，拓展自己的知识领域，做“复合型”财务管理人员。深入生产第一线，向工程师、野外作业人员请教，把资金管理贯穿到生产经营的每一个环节；不断提升对资金使用问题综合分析的能力，培养良好的风险管理意识和一定的回避风险技能。
二、有法可依，完善资金管理办法
为更好地开展资金精细化管理，使财务人员增强资金管理的危机感和紧迫感，重新梳理和制定相应的规章制度。文件下发到企业各基层单位，务必按照要求严格执行。具体工作包括如下内容：
（一）对供电局现有财务制度进行梳理。有标准才能执行到位，没有标准就为执行者埋下了执行不到位的隐患。开展精细化管理，首要任务是对过时的或不精细的制度进行全面、完善的修订。在征求各方面意见的基础上，公司相继出台了《全面预算管理办法》、《局业务招待费使用规定》及其与各自相适应的实施细则。重新制定了业务流程，着力从细化流程中提高管理者的工作效率。此外，还根据“十一五”带来的新气象，重新制定了财务科岗位标准，使过去模糊的概念和词语，转变成可以细化、量化，并且能够考核和监督的条例。如，明确要求财务科科长每个季度需要检查全局的资金使用情况，对资金使用出现异常波动的部门，需要亲自写出分析报告上报有关领导。
（二）树立科学理财观，加强资金的集中管理。资金管理坚持“统一管理、统一归集，集中支付、集中运作”的原则。通过班组报告会、各级领导讲话等形式，使全局员工逐渐认清财力集中才能办大事，才能减少漏洞的道理，逐步树立科学的理财观。针对目前资金集中统一管理执行不到位，有些部门资金闲置，有些部门却向银行借款的现状，着力在企业内部强调财务集约化原则，加大资金归集力度，发挥资金的规模效益。对于流动资金，正确核定流动资金定额，编制定额流动资金计划，及时组织资金的平衡调度；在全局范围内进行流动资产的清查和盘点，处理一批过去的积压物资；推行更为严格的支取和报销制度，从日常活动中资金流动最频繁的源头上控制现金流量。对于资本性支出，建立跟踪机制，加强资金动态管理，积极促进货币资金回笼。此外，不断加强与国有金融机构的协作关系，借鉴国外集团下属财务公司的运作模式，摸索建立公司资金借入和归还的调控机制。树立科学理财观，还要坚持现金流为重的原则。资金是企业的血液，资金的流动性发生问题就意味着企业经营面临危机，而危机背后隐藏的往往就是管理失控。必须高度关注公司现金流向，把资金管好。
（三）完善考核监督机制。一是从公司整体效益出发，建立和完善资金效益管理的考核机制，促使各单位管理目标与公司整体目标的一致。二是增强财务结算中心的核心地位，明确要求下属各部门要做到“你的钱，我看着花”，除保留日常必备的费用账户外，只能统一在结算中心开设结算账户。三是全面开展清理、撤并、集中银行账户的工作，组织专人对银行未达账项及短款进行核查，彻底革除过去“得过且过”的监督机制，保证资金集中管理的权威性。四是逐步摸索预算管理委员会的监督职责，在月底、季底、年底按照签订的内部经营指标对各部门资金使用情况进行考核。
三、科学统筹，全面推行预算管理
依据“十一五”规划和企业经营战略的要求，面临日益增多的电网升级改造工作，重点在于构建公司全面预算管理体系。坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源。
为配合整个系统精细化管理战略的实施，要下大力气对资金进行全面预算管理。规范各部门之间往来资金清算办法，严格划分各类资金的使用途径，尤其对电费收入要实施实时划转，尽量压缩存量资金，促进资金流转顺畅，发挥资金规模效益。预算范围要由过去单一的经营资金计划扩大到电力生产经营、基建、投资等全面资金预算，由单一主体资金预算扩大到包括多种经营各单位在内的全方位资金预算。从而实现资金的真正集中管理。
财务人员应深入实际，与生产人员紧密配合，通过对资金使用途径和流程的分解，掌握第一手材料，确保制定出切实可行的资金预算体系。明确指标的可比性，敢于计算出本单位水平与行业内部先进企业水平、全国平均水平的差距。目前，财务人员正在全系统顺利实施办公自动化两年多时间的基础上，借助财务软件，将预算编制从过去的年度预算，逐步发展成为月度预算、季度预算。
在制定预算管理办法时，明确公司财务预算管理领导小组、各资金归口管理单位及各车间的职责分工权限划分，力争避免今后互相推卸责任的现象发生。明确资金预算管理的内容、程序、方法、步骤及时间安排，并根据财务预算管理办法制定相应的考核办法。完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系的正常运行，各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任。资金精细化管理的实施，还应该通过强有力的手段，加强对预算执行过程的控制。可采取的方法，如对超预算付款和超额持有备用金的部门及个人进行警告，严重的甚至停止其作业过程。
此外，财务科还注意到，由于业务量很难用固定数进行衡量且受宏观影响较大的实际，往往在预算编制中会制定备用的方案。因此，根据若干可能的业务量为基础编制的弹性预算是必要的也是可行的，今后工作中可更多考虑采取零基预算法。即以零为出发点编制预算，不仅可以压缩各项可控费用，而且能够调动各级预算部门的积极性和创造性，合理使用资金，提高经济效益。
四、扩大客户资源，实现供电企业可持续发展
财务要为建设坚强电网提供资金支撑，光靠节约不行，要千方百计多卖电，必须努力拓展市场，不断提高经济效益，用发展的办法解决资金需求问题。
为实现供电企业资金的连续性，促使企业走一条可持续发展的道路，公司开展了大规模的扩大客户资源活动。深入客户进行走访调研，及时发现并解决客户用电中存在的问题，全面捕捉客户的用电信息，开展一定程度的超前服务，牢牢把握已形成的客户资源。同时，提高优质服务工作水平，并借助老客户的口碑，及时发展新的用电客户。
在这一过程中，财务人员加强了对电价政策的学习，区分各类用电性质。供电量不足时，在政策允许范围内对限电单位的选择上，充分考虑重要程度，将电价因素放在首位，最大程度保障企业利益。同时，按照国家建设节约型社会的政策，配合物价部门做好峰谷、丰枯、季节性电价政策的制定工作，做好居民生活电价政策制定的前期工作。并且积极向政府和价格主管部门汇报电网建设的必要性和价格需求，争取政府部门的支持，促成“十一五”电网建设还本付息电价政策的出台，寻求新的收入增长点。
关键词：行政事业单位；国有资产管理；监管体系；构建；严格管理
最近，周口市市委书记毛超峰对周口市行政事业资产管理工作作出重要批示：要加强行政事业单位资产管理，在统一、严格、规范上下功夫。如何落实毛书记重要批示精神，加强我市行政事业单位国有资产管理，发挥国有资产在我市经济社会发展中的作用，实现资产管理与预算管理、财务管理、价值管理的有效统一，将是我们下一步开展工作的重点。
一、充分认识行政事业单位国有资产管理工作的重要性
行政事业单位国有资产（以下简称行政事业资产）是保障国家机关运转和社会事业发展的物质基础，是国有资产的重要组成部分。随着经济和社会事业的发展，我市行政事业资产总量不断增加，管好、用好行政事业资产，提高行政事业资产综合使用效益，是各级政府的重要职责。目前，我市行政事业资产管理工作较为薄弱。加强行政事业资产管理，有利于整合政府资源，加快新城区建设；有利于降低行政成本，节约财政开支；有利于机关事务管理体制创新，实现管理的科学化、规范化、社会化；有利于从源头上防治腐败。
二、构建行政事业单位国有资产管理的有效监管体系
（一）明确管理原则
行政事业资产管理原则是资产管理与预算管理相结合、资产管理与财务管理相结合、实物管理与价值管理相结合。首先，要实现预算管理、财务管理有机结合；其二，要强化资产管理与政府采购的衔接，对纳入政府采购范围的资产，必须通过政府采购的渠道进行购置，防止违规操作，铲除滋生腐败行为的土壤；其三，要推动资产管理与政府非税收入管理相衔接，研究建立资产管理与政府非税收入管理有机结合的联动机制。
（二）理顺管理体制
要建立“财政部门-主管部门-行政事业单位”有机结合的管理体制。省政府108号令对我省行政事业资产管理体制作了具体规定，明确了财政部门是政府负责行政事业资产管理的职能部门，对行政事业单位国有资产实行综合管理；主管部门负责对本部门所属行政事业单位国有资产实行监督管理；行政事业单位对本单位占有、使用的国有资产实施具体管理。但是，目前还有一些地方仍存在管理体制未理顺、政出多门、职责不清的状况，一些部门和单位没有明确专门的管理机构和人员，一些二级单位的资产处于无人监管状态。周口市委市政府对理顺行政事业资产管理体制非常重视，2007年12月，下发周编〔2007〕44号文件，将周口市国资委行政事业资产管理职能划归市财政局，成立了专司行政事业资产管理的周口市行政事业单位国有资产管理办公室，为全市行政事业资产步入正常化管理打下良好基础。
（三）规范配置程序
为使资产配置公平，提高财政资金使用效益，根据2007年9月省政府出台的《河南省行政事业单位国有资产管理办法》（省政府108号令，以下简称《办法》）的规定，应在配置环节严格控制原则和审批程序，应与预算管理紧密结合。对有规定配备标准的资产，要按照标准进行配备。对没有规定配备标准的资产，要从实际需要出发，从严控制，合理配备。能通过调剂解决的，原则上不允许重新购置。行政事业单位拟购置资产，必须由本单位资产管理部门会同财务部门审核资产存量后，提出品目、数量报同级财政部门审批，经同级财政部门审批同意，各单位才可以将资产购置项目列入单位年度部门预算。
（四）强化使用管理
在资产使用环节，根据《办法》要求，行政事业单位要保证国有资产的安全完整，还应建立资产调剂制度，着力提高资产使用效率。即对行政事业单位中超标配置、低效运转或者长期闲置的国有资产，同级财政部门和事业单位主管部门有权调剂使用或者处置。同时，行政事业单位国有资产出租、出借及事业单位利用国有资产对外投资、担保等行为要严格控制和审批。
（五）加强处置管理
为了解决处置无序、资产流失的问题，要明确行政事业单位国有资产处置的内容和要求。即行政事业单位处置国有资产应当严格履行审批手续，未经批准不得处置。同时，行政事业单位对国有资产处置应当按照公开、公正、公平的原则，采取拍卖、招投标等方式，在经政府批准或依法设立的产权交易机构中公开进行。
（六）完善收入管理
行政单位出租、出借和经营使用国有资产形成的收入以及处置国有资产获得的收入属于国家所有，应当按照政府非税收入管理的规定，实行“收支两条线”管理；事业单位对外投资收益以及利用国有资产出租、出借和担保等取得的收入应当纳入单位预算，统一核算，统一管理。同时，事业单位国有资产处置收入属于国家所有，应当按照政府非税收入管理的规定，实行“收支两条线”管理。
三、出台周口市行政事业单位国有资产管理办法，在统一、规范管理上下功夫
近年来，由于国有资产管理机构的变化，行政事业国有资产管理法律法规建设滞后，多年来，我省沿袭的还是1990年省政府颁布的《河南省行政事业单位国有资产管理规定》（省政府19号令）。为了彻底改变行政事业国有资产无序管理的状况，财政部于2006年7月颁布了《行政单位国有资产管理暂行办法》（财政部35号令）和《事业单位国有资产管理暂行办法》（财政部36号令），2007年9月省政府出台了《河南省行政事业单位国有资产管理办法》（省政府108号令）。为规范、统一管理，周口市准备下大力气建立健全行政事业资产管理法规体系。
第一，根据108号令，出台周口市具有可操作性的管理办法。前一阶段，市国资办按照财政部和省政府的《办法》，借鉴其他省辖市经验，经过征求财政局科室及县市区财政局意见，局办公会议研究，市政府法制办审核等环节，制定出《周口市行政事业单位国有资产管理办法》。5月23日，市政府第十九次常务会议研究通过了这个办法，办法的通过，为周口市行政事业资产管理提供一个操作性较强指导文件。
第二，围绕《周口市行政事业单位国有资产管理办法》，我们还将着手制定《周口市财政局行政事业国有资产管理内部工作规程》、《周口市市直行政事业单位国有资产对外出租、出借管理办法》、《周口市市直行政事业单位国有资产配置管理办法》、《周口市市直行政事业单位国有资产收入（益）收缴管理办法》等相关制度办法，逐步建立和完善行政事业单位国有资产管理规章制度，形成一整套统一、规范的行政事业资产管理法规体系，使我市行政事业单位国有资产管理工作逐步走上法制化、规范化轨道。
第三，广泛利用各种媒体大力宣传加强行政事业单位国有资产管理的重要意义和行政事业单位国有资产管理制度，营造良好的社会氛围。让社会各界和行政事业单位深入了解行政事业单位国有资产管理的各项法规，提高依法管理和自觉遵守行政事业单位国有资产管理法规的自觉性。推动《周口市行政事业单位国有资产管理办法》的贯彻实施和行政事业单位国有资产管理工作的全面开展。
四、抓好监督检查，在严格管理上下功夫
（一）加强购建管理
各级各部门各单位要发扬勤俭办一切事业的精神，严格控制各项资产的购置和建设。对确需添置资产的，由单位提出申请报财政部门，财政部门按照轻重缓急和财力状况统筹安排，重大购置和建设项目由财政部门审核后报同级政府审批。各级财政部门要不断健全和完善行政事业资产管理的动态监控系统，随时掌握各类资产的增减变化情况，实现资产管理与预算管理、财务管理的有机结合。要不断研究和探索行政事业单位的资产配置标准，根据工作职能和事业发展的需要，科学合理的配置资产，克服铺张浪费现象。
（二）完善处置程序
各级各部门各单位要严格遵守行政事业资产管理的有关规定，在发生资产调拨、转让、置换、变卖、报废、报损等资产处置问题，以及出租、出借、对外投资等非经营性资产转为经营性资产行为时，应按照“单位申请、部门审核、财政审批”的程序办理。对重大的资产处置项目，由财政部门呈报政府审批。在发生资产处置和非经营性资产转为经营性资产行为时，应由财政部门委托社会中介机构进行审计或资产评估，在审计或评估的基础上委托公物拍卖机构公开拍卖。特殊情况不宜公开竞价的，经财政部门批准可以协议转让。对产权不明确的，应先进行产权界定，在未明确产权归属前不得擅自处置。在办理房产、车辆过户、工商登记和土地出让手续时，应出具政府或财政部门审批的资产处置证明材料。否则，不得办理相关手续。
（三）加强国有资产收益管理
行政事业单位资产处置、出租出借取得的收入，以及对外投资、联合经营等所形成的国有股权收入均属国有资产收益，应当按照国有资产收益收缴管理的有关规定，全额上缴财政，由政府统一管理和调控，任何单位不得截留、挪用。对于确因工作需要更新资产的，由财政部门统筹提出意见，报同级政府审批。
一、重点指标完成情况
20*年，完成购电量1.62亿kW•h；完成售电量1.46亿kW•h；农网综合供电电压合格率完成97.56%；农网供电可靠率完成99.5448%。全年未发生有企业责任的安全事故；未发生违纪违法案件；未发生影响和损害邯郸供电系统形象事件；继续保持省级文明单位称号，企业稳定和谐，为建设一强三优现代公司打下了坚实的基础。
二、主要完成的工作
1、加强安全管理、夯实安全基础。建立健全和落实了安全生产责任制，开展了学安规、学案例、学制度专项活动。加强施工检修现场监督检查力度。开展了安全用电知识宣传和春季、秋季安全大检查。开展了安全生产隐患排查治理、防汛、迎峰度夏、迎峰防寒、安全生产月、奥保安全隐患排查、安全日活动及隐患排查治理等一系列专项活动，*年共进行安全活动411次，反事故演习102次，事故预想139次，为我公司的安全生产打下良好的基础。另外我们还加强了安全工器具管理，并投资5万余元对各单位安全工器具进行了补充配置和试验，做到了统一存放、统一管理。
2、全面启动预算管理年活动。根据市公司预算管理年活动要求，结合我公司实际情况，制订了《*县供电公司“20*预算管理年”活动实施方案》，“预算管理年”活动实施计划表，将活动的主要内容进行了具体的时间安排。制定了《预算管理办法实施细则》、《预算管理考核办法》、《预算执行分析报告制度》等一系列预算管理办法，并将年度预算指标进行了分解。
以现金流量为主线，以现金流入流出控制为核心，重点抓好成本费用、工程资金、修理费用、办公费用等方面的预算和管理工作，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，确保企业生产经营的正常进行，保持资金的合理流动。同时，提高预算的控制和约束力，围绕预算搞管理，围绕预算展开经济活动，规范财务预算执行、分析、考核和管理，按照“以月保季、以季保年”的原则确保全年预算目标的实现。
3、加强营销制度化建设，充分发挥营销管理职能。加强了营销制度化建设，明确了管理职责和岗位职责的界定，实现了量化管理与责任考核，确保职能到位，构建“职责清晰、流程顺畅、运转高效”的营销管理体系。
进一步加强了对各供电所的专业指导和职能管理。通过召开月度经济活动分析会，总结经验，查找不足，取长补短，达到了营销业绩优秀的工作目标。
加强营销综合计划的统筹管理与协调平衡。通过召开配网月度停电平衡会，综合考虑检修消缺、运行维护、报装接引等多专业工作，完善配网工作计划，提高配网供电可靠性。20*年共淘汰高损变压器8台，改造线路6000余米，更换10千伏淘汰表计120余块。
4、加强电网建设，提高供电质量。*年以来，按照市公司的安排，投资373万元完成了潘寨配套切改工程，新建3条35KV线路，导线长度14.9公里。投资50万元完成了农网大修工程10KV防污工作。投资59万元将天台山变电站原3150KVA主变增容更换为6300KVA。进一步规范电压检测点安装、管理工作。更换电压检测仪25台。
按照《河北省电力公司农网标准化管理规定》及相关要求，建立健全了各项制度、规程等资料。对照检查细则，对35千伏变电站和线路防污、防腐、标识、五防、环境卫生和10千伏线路、配电台区杆塔、金具、标识、接线等进行普查，共查出问题及不足130处，已全部进行了整改。截至目前，全县共有9座35KV变电站、11条35KV线路、52条10KV线路、2388个配电台区顺利通过验收，达到标准化水平。
5、狠抓降损节能，强化无功管理。20*年共组织用电检查9次。加强对计量中心的管理，提高计量的准确度，从表计方面保证电量不流失。
继续加强线损管理。完善技术管理手段，强力推行用电抄核收分离工作，从检查、防范、技改、制度四个方面完善线损管理，加强对各供电所线损的分析、检查和考核力度，以深化分压、分线、分台区的线损管理为主线，指导各供电所制定降损方案，从技术和管理两方面加强了降损功能。
6、不断提高农村电气化发展水平，认真开展“新农村电气化”建设。20*年共完成5个电气化村建设，新增台区7个，新增变压器1台，容量100KVA；新增10KV线路1.1公里，改造10KV线路0.6公里；新增、改造低压线路3.3公里，改造进户线8.5公里；新增、更换电表箱325个，新增、更换电能表1210块，新增电压监测仪14台，实际完成投资55万元，满足了农村不断增长的用电需求。
7、积极采取多种措施，不断提升优质服务水平。延伸优质服务“百问百查”活动，组织供电服务明查暗访，及时发现供电服务的薄弱环节，采取有针对性的改进措施，已聘请50名行风和电价监督员，召开座谈会6次，自觉接受社会监督。充分发挥客户服务中心功能，细化大客户服务措施，将社区服务形成制度化和常态化。组织走访大客户8次，其他客户共158家，收到良好效果。20*年共发放征求客户意见书1550余份，满意率100%，受到了客户一致好评。
8、顺利完成奥运安保工作。奥运安保工作是一项艰巨的政治任务，下半年以来，我们全体干部职工紧密团结起来，发扬不怕苦、不怕累的精神，以高度的责任心和使命感来完成这一光荣使命！用实际行动为平安奥运做出了贡献。切实做到了“八个确保”，顺利完成了奥运安保工作。
9、弘扬企业文化，丰富职工文化生活。今年以来，我公司共举办了迎五一体育比赛；迎奥运保供电激情广场文艺演出；秋季安全知识竞赛，等多项活动，通过这些活动，陶冶了职工情操，营造欢乐和谐氛围，使公司上下产生了强大的凝聚力。
10、抓好党风廉政建设，促进领导干部廉政勤政。为进一步抓好党风廉政建设，促进领导干部廉政勤政，我公司经常组织干部职工学习有关党风廉政建设和反腐倡廉的文件，贯彻党的十七届三中全会精神和“三个代表”重要思想，提高广大干部职工廉洁自觉性。定期召开领导班子民主生活会，积极开展批评与自我批评，保持廉洁自律，为群众树立良好形象。
