时间：2023-07-04 17:08:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理考核评价办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 行政单位 绩效考核评价指标体系 改进对策
前言：
自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。
1. 行政单位绩效考核的含义及其制定原则
1.1行政单位绩效考核的含义
绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。
1.2 构建行政单位绩效考核指标体系的基本原则
在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。
2. 进一步改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策
2.1根据行政单位的实际需求有针对性的制定绩效考核评价指标体系
为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。
2.2 在制定行政单位绩效考核评价指标体系时应细化的其指标内容
在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。
2.3 加强对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期的确定
目前我国行政单位在绩效考核评价中，主要以全年工作指标为基准，进行绩效考核工作，大大的降低了绩效考核工作的动态性，无法充分调动员工的积极性。因为，行政单位的干部员工其表现水平，不是一个单方面的指标体现，更是一个全面的动态表现过程，是一个在某一段时间内全部素质水平的表现，具有一定的变化性。也正因如此，行政单位的绩效考核评价标准体系，应针对这一对台情况，建立月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，利用过程管理与目标管理想结合的方式，来对人员的工作绩效进行考核。也就是说在进行考核工作时，重点注重员工在平时工作中的积累，形成整体印象，以便为半年、年终考核提供较为详实的资料。同时，由月度、季度所呈现出的考核结果，也能给员工一个正确的导线作用，不仅有效提高了绩效考核的准确度，也切实发挥的绩效考核促进员工工作积极性的最大作用。
2.4进一步量化行政事业单位绩效考核办法
行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。
3.应用行政单位绩效考核行业软件提高管理效率
根据人事管理原理，结合全国行政事业单位（特别是基层行政事业单位）的现状，在各地多年绩效考核实践基础上，推行行政单位绩效考核行业软件，强调绩效过程，上下级间可针对指标（任务）实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。
绩效考核管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而行政单位在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。
其特点是实现了⑴随需应变的考核流程；⑵灵活的考核表，可自由配置；⑶自定义角色，实现多人协同评价；⑷实时绩效跟踪与反馈，让绩效不流于形式。行政单位绩效考核行业软件以信息化的绩效过程管理，将实现员工目标、任务追踪、评估反馈的无缝衔接，原本周期性的绩效管理任务也将通过上下级间的实时反馈、沟通变成一个真正持续提升的过程。在绩效执行的过程中，帮助员工持续提升，有效的发掘潜在人才并激励、保留，不断驱动组织绩效的提升！
绩效考核系统采用光标阅读机、高速扫描仪、客户端采集包、计算机网络和手工采集为录入手段，以多种统计学分析方法和用户自定义方法为基础，结合各地复杂考核流程，强调考核的本地化和个性化，既兼顾人力资源管理，又充分考虑了软件的通用性和使用的简捷易懂，用户可根据考核单位的实际情况自行定义测评项目、测评人身份以及在汇总中的权重。从而形成了一套过去无法想的高效工作机制和高精确的考核结果。工作方法的创新，必然开创良好工作局面，这使得人力资源管理理部门从繁琐耗时的手工劳动中解脱出来，为应用单位绩效考核体系的完善以及充分发挥绩效管理的作用奠定了坚实的基础。
但是有的错误认识是将绩效考核系统与绩效管理系统混为一谈，只重视打分，而忽略实际任务的管理。因此每季度的考核也成了形式主义，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境。在应用行政单位绩效考核行业软件时要明确绩效管理系统不仅重视考核流程，更关注管理实效。通过推动全员参与绩效管理，将考核、执行和反馈有机结合起来，真正塑造行政单位需要的绩效文化，最终实现组织绩效的不断提升，将人才资本转换成绩效成果。
结束语：
综上述所述，本文笔者对行政事业单位绩效考核评价指标体系的含义及其制定原则进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，虽然我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，调动干部员工的工作积极性。
参考文献：
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近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
摘 要 在我国单板U型池雪上项目运动员绩效管理过程中要制定合理的流程体系；设置合理的绩效管理计划；要及时合理的与运动员进行定期的沟通；考核指标要全面科学，正确的运用考核结果；奖惩分明，不断改进计划完善绩效管理体系。
关键词 绩效管理 运动员管理 单板U型池
绩效管理是指从确认组织目标和人员职责开始，到评价结果的应用为止的全过程的系统管理。绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值实现的动态过程。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
一、设定科学合理的绩效管理流程，提高运动员学习、训练动机水平
绩效管理体系流程对于运动队来说是具有极为重要的意义。绩效管理是可以帮助运动员提高综合素质水平的管理工具，因此，在我国单板U型池雪上项目运动员管理中教练员要高度重视对运动员绩效管理工作的合理安排，运用正确的沟通方式，帮助运动员明确目标标准，使其目标具有科学性，并且通过不断改善运动环境及条件等保健因素来激活运动员的学习、训练动机。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效考核、对考核结果的运动以及改进的整个循环过程都需要运动员的参与，并且管理者与运动员要有及时沟通，使运动员有积极主动地参与意识。努力满足运动员尊重需要和自我实现的需要，努力为运动队创造良好的氛围。
二、每个阶段教练员都要保证与运动员有持续不断的沟通过程
在绩效管理过程中，从制定计划、指导、考核、反馈、改进的5个阶段，沟通就像“剂”一样，磨合着每个阶段的连接点。在计划阶段，沟通的主要目的是教练员了解运动员内心的想法，并与运动员就计划标准达成一致的过程。首先是教练员为运动队的工作确定计划后，就其详细内容进行分解并提出对于运动队中运动员的具体内容和时间范围等计划标准，教练员应根据制定的内容帮助运动员的学习、训练的详细的计划进行分解，并同时要根据这些计划标准进行反复的沟通，使运动员有积极地、主动的态度参加学习、训练的。在绩效辅导阶段，教练员要认真及时的观察运动员完成计划标准情况，并帮助遇到困难的运动员及时解决困难；另外教练员对运动员的现状与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价和反馈阶段，教练员与运动员进行沟通主要是为了对运动员在考核期内的学习、训练情况进行合理、公正和全面的评价；同时，教练员还应当就运动员在完成计划标准期间出现问题的原因与运动员进行沟通分析并要帮助运动员确定下一个计划标准改进的重点。因此，沟通和协调是绩效管理不可缺少的重要环节。
三、结合运动员发展的实际情况，制定科学合理的计划标准
绩效管理这个闭合的循环过程，计划标准的设置是整个过程的基础，是牵引整个运动队不断发展的关键，是清楚说明期望运动员达到的结果以及达到该结果所期望运动员表现出来的行为和技能。在我国单板U型池雪上项目运动员管理过程中，教练员要开展学习、训练的工作分析，根据运动员的实际情况来制定可行的计划标准来增加绩效管理考核评价的可操作性。计划标准的制定还要具有清晰性，这样可以确保运动员在清晰的计划标准指引下进行学习、训练。
四、辅导并且观察运动员完成计划期间的具体情况，详细记录且形成文档
绩效管理中的辅导阶段是整个绩效管理循环过程中耗时最久、最关键的环节，这个阶段的好与坏直接影响到效率高低、目标完成与否的关键环节。同时，辅导阶段通常是用沟通的方式来了解运动员现阶段处于什么样的情况，有什么样的潜在问题，为了下一个阶段公平合理的考核评价，要注重数据的手机并作详细记录，以便帮助运动员改进。在我国单板U型池雪上项目运动员绩效管理的辅导阶段，观察记录运动员的现状、辅导运动员完成计划这些工作的重点都是为了以提高运动员的综合素质为核心的。应当注意收集能够反映各项指标优秀的运动员同时也不能忽略较弱的运动员，这些事实和数据都必须与目标和计划密切相联系，而且这些事实、数据对教练员帮助运动员找出其中存在的问题和分析问题产生的原因。要在我国单板U型池雪上项目运动员绩效管理中坚持“以人为本”的现代管理理念，正确运用沟通方式，帮助运动员树立自信心，促进运动员逐步很好地完成计划标准。
五、选择合适的考核办法，建立科学合理的绩效考核体系，
绩效管理中的考核体系在任何管理过程中都是不可缺少的一项环节，考核可以在一定的时期内反映出组织中人员存在的问题，所以，运动队的考核系统需要不断的完善，避免出现运动员为了考核而考核的现象。通过绩效管理中的考核评价，发现运动员之间的差距，找出运动员完成计划标准期间存在的问题，从而使运动员扬长避短。在我国单板U型池雪上项目运动员管理中，绩效管理考核办法要克服传统的单纯利用运动训练指标来进行绩效考核的局限，可以从运动队中的4个角度来观察运动员的各方面情况：首先是运动员的角度；其次是学习与发展角度；第三，运动训练的角度；第四，运动队内部管理流程。针对运动员自身情况建立个性化的考核指标，将运动员的训练、学习情况制定出相应的目标标准，并可以根据运动员的实际情况，适当降低指标难度，简化指标的复杂性，使运动员积极主动地参与到考核系统中。在绩效管理考核体系中，教练员要较好的利用一些激励形式来促进运动员学习成绩、训练水平的提高，及时帮助运动员正确对待考核结果，奖惩分明的激励运动员，使得运动员的综合素质得到全方位的提高。
参考文献：
关键词：绩效管理；企业
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
绩效管理是人力资源管理的重要环节，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的复杂的系统工程，不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。
一、绩效管理的基本原则
绩效管理的基本原则有三个：①绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。它是对结果评估基本上的奖惩管理，如果对预期的商业结果不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发。没有清晰明确的方向，部门和岗位之间不能发挥协同作用，从而使管理人员丧失对绩效考核的信心；中层管理者对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层领导好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于对企业目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从经理到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。
其次，要做到科学评价绩效，必须注意四个问题：①科学设计考核指标；②合理设计指标权重；③指标的数量要适中；④考核指标应当定期调整。
绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体——所有干部和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职及解职的最重要依据。通过绩效考核，优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展。
再次，重视考评结果应用。很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式。这样，一方面可正确引导员工，实现公司与个人共同发展；另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为厂提供管理人员。
二、绩效管理应注意的问题
绩效管理的大敌是“社会懈怠”。中国有句俗话“三个和尚没水吃”，为什么人多反而影响工作积极性，出现此现象呢？早在1920年，德国心理学黎格曼进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。黎格曼要求工人尽力接绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3个8人为一组拉。结果：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是个体平均拉力的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
产生“社会懈怠”这种现象，专家们的解释是：人们可能觉得团体中的别人没尽力工作，于是自己也减少努力；人们也可能认为个人的努力对团体微不足道，或团体成绩很少一部分能归于个人，个人的努力难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴。无论每个人发生这种现象的具体原因是什么，在团体中确实会存在着“社会懈怠”现象。为了降低“社会懈怠”现象发生的严重程度，国内外研究者提出许多增加个体的参与感与责任感的方法。
建立健全各种规章制度，实行工作责任落实到个人的办法，让个人的分配与个人绩效挂钩措施，使个体提高工作积极性，减少“社会懈怠”，是一种行之有效的做法。与此同时，通过产权改革、民主选举等方式使个体在团体中增加归属感，更是从根本上解决个体发生“社会懈怠”的积极方式。
三、绩效考核的要点
所谓绩效考核是对员工的工作能力、专业知识、技能、工作业绩及工作态度等方面的评价，所以必须建立评价标准和尺度，来衡量员工是否胜任工作，并把绩效考核的结果和员工的岗位调整、薪资调整相联系。
考核中应注意几点：
1.不宜每月考核，以一年一次为宜。每月考核只能对员工日常处理的事务进行考核，对工作能力、专业知识无法评价。
2.不宜把考核结果与工资直接挂钩。
3.不主张用强制分配法。因为这种方法可能会出现人和人之间的比较，导致考核结果的失真。应从以下几方面考虑：考核者缺乏公正性或对被考核对象不熟；考核表反映的信息不能被考核者理解，加强培训；考核周期太频繁或对考核结果处理不当；考核表在设计上存在问题。
4.不主张人人头上有考核。第一，考核不是一个简单的打分过程，而是对一个人进行全面的评价，所以要花费大量的时间、精力和人力。第二，企业80%的绩效由20%人控制，只要对20%人做出公正合理的评价，激发他们的积极性就能大幅度地提高企业绩效。
5.考核内容的设计应概括，忌列举式。
6.评价工作业绩时要注意区分个人的努力和集体努力。
关键词:乡镇卫生院；绩效管理；问题；对策
乡镇卫生院是农村三级卫生服务网络的中枢，担负着农村地区的预防保健、基本医疗服务和公共卫生管理等重要职能[1]。乡镇卫生院绩效的优劣直接影响到农村基层医疗卫生服务的供给效能，决定着农村卫生事业发展水平和农村基层医疗卫生服务供给水平。建立科学合理的乡镇卫生院绩效管理体系，是推进乡镇卫生院内部管理创新，提高医疗卫生服务效能的最有效途径。在新医改大背景下，各地方政府大力推进乡镇卫生院管理改革，多数乡镇卫生院已推行和实施绩效管理，但是，由于对绩效管理存在理解上的偏差，加上条件制约以及受管理能力不足的影响，绩效管理在乡镇卫生院未能有效发挥作用，绩效管理改革目标并未能达到。完善绩效管理体系和运行机制，提高乡镇卫生院管理效能仍旧是乡镇卫生院改革的重要任务。
1乡镇卫生院实施绩效管理的现实意义
乡镇卫生院的绩效管理是指为实现卫生院发展目标，采用科学的方法，通过对全员医务人员的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动医务人员积极性、主动性和创造性，不断改善其行为，从而达到提高每位医务人员的的绩效水平，并最终提高卫生院整体绩效的管理活动过程[2]。完善的绩效管理体系能够有效引导卫生院各部门及医务人员不断提升个人素质，改进个人行为，实现自我激励从而提高自身绩效水平，并最终使卫生院的运行效率和服务水平达到一个更高的高度。绩效管理有利于推动卫生院及医务人员自我调整，优化行为模式，从而达到整合资源，降低管理成本目的。同时有效的绩效管理有利于明确医务人员的具体职责不仅有利于他们实施自我管理，也为相关管理部门实现对卫生院和医务人员的有效监管提供了有效依据和科学方法，促使乡镇卫生院的管理更加有效和便捷[3]。因此，绩效管理是实现乡镇卫生院管理现代化，提供管理效能的有效措施，对推动乡镇卫生院及农村卫生事业的发展具有十分重要的意义和作用。
2绩效管理在甘肃省乡镇卫生院中的发展
20世纪90年代，我国医疗机构就引入了绩效管理模式。2005年中华人民共和国卫生部第一次将医院绩效作为一项重要的评价指标列入《医院管理评价指南》（试行）；2006年和2007年作为全国“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理活动年，绩效管理成为各级医院的重要考评指标；2009年新医改方案中，明确提出要建立以公益性为核心的医院绩效评估管理体系，绩效管理成为新医改的重中之重。为加强全省乡镇卫生院管理，充分发挥乡镇卫生院三级卫生服务网络枢纽作用，调动基层医疗卫生人员的积极性，为农民群众提供便捷、高效、价廉的公共卫生和基本医疗服务，实现人人享有基本卫生保健目标，甘肃省于2007年制定了《甘肃省乡镇卫生院绩效考核实施意见（试行）》，开始在乡镇卫生院试行绩效管理模式。2010年甘肃省又出台的《甘肃省基层医疗卫生机构绩效考核办法》对乡镇卫生院绩效管理进行了进一步明确，绩效管理在甘肃省各乡镇卫生院开始全面推行。甘肃省乡镇卫生院绩效管理具体做法是县级卫生行政部门制定乡镇卫生院及医务人员考核指标体系，年终进行考核和评价，然后根据考核结果，兑现绩效工资。在实施过程中，由于地方财政匮乏，加上乡镇卫生院实施收支两条线管理，卫生院没有额外收入，无法支付绩效工资。因此，多数乡镇卫生院是将医务人员工资的20%～30%事先扣除，作为预留绩效工资，年终考核达到标准后，补发这部分工资；如考核不合格则按比例扣除绩效工资，并将扣除部分作为高绩效医务人员的绩效奖励。
3甘肃省乡镇卫生院绩效管理存在的问题
尽管甘肃省在乡镇卫生院全面推行绩效管理，但是由于对绩效管理认识不清，存在理解上的偏差，再加上相关软硬条件不具备，使得绩效管理未能达到预期目标，问题重重，不仅没有带来整体地高绩效，反而带来了医务人员的反对，影响到他们的积极性。甘肃乡镇卫生院绩效管理存在的问题主要包括以下几个方面：
3.1考核目标与医务人员个人目标错位
绩效管理的关键在于根据组织目标，结合实际将组织目标分解为部门目标，然后根据员工能力大小，在和员工共同研讨基础上合理确定员工的绩效目标。其目的在于有效将组织任务合理分配给员工，并能让员工了解自己需要完成的工作任务，从而有目的，有计划地开展工作，在有效实现个人绩效目标基础上，最终推动组织目标的有效实现。在甘肃乡镇卫生院绩效管理过程中，一方面乡镇卫生院本身的目标不能确定，因此不能合理确定员工的具体绩效目标；另一方面由于管理者并不真正懂得绩效管理，因此忽略了目标的重要作用，而是单方面、简单地设立一个笼统的绩效标准作为医务人员绩效目标，这个目标常常不符合医务人员的具体情况，也不被医务人员所认同，导致医务人员追求的目标与医院的发展目标、考核目标错位甚至冲突，使得绩效管理不能有效实施。
3.2重考核轻过程，绩效管理不能提高医务人员绩效
绩效管理是一个闭环的过程管理。当确定医务人员的绩效目标后，管理者应该对其绩效实施过程进行指导、监控，及时提供必要的帮助和支持，并随时发现问题，及时纠正偏差，以保证绩效目标的实现[4]。在绩效管理过程中，发现员工绩效目标不合理时应及时调整目标，帮助员工达到应有的绩效水平，以激发应有的工作热情。所以，绩效管理主要任务在于对过程的控制和管理。甘肃省乡镇卫生院在实施绩效管理过程中，大家均忽略了对过程的调控和管理，往往重视对年终绩效的考核，并简单根据考核结果确定优劣，将绩效考核等同于绩效管理。由于只重视结果，忽略过程，使得医务人员工作没有积极性，简单追求考核结果，而行为得不到改善，整体能力水平得不到提升，绩效因此得不到提高，乡镇卫生院整体绩效也得不到改善。
3.3绩效考核评价体系不完善
乡镇卫生院的绩效考核应该在公平公正的原则下进行，它是对乡镇卫生院所有工作人员的工作过程和工作结果的全面客观考评。然而，乡镇卫生院绩效考核采取的主要方式是内部考核，考核主体以上级考核为主，这种自上而下的考核方式，往往带有较大的主观性，无法真实反映出卫生院医护人员的实际工作绩效。另一方面，在考核方式上也较为单一，往往是直观性的考核，做表面的评价，使得考核结果不具备客观性和公正性。再有就是考核指标设计不合理，考核指表不健全，通常注重结果的考核，过程性指标较少，同时各类指标的权重设计不合理，并具有随意性。由于考核评价体系不完善，使得考核结果不具有客观性和公正性，使得医务人员对考核不认同、不支持，甚至反感，考核通常流于形式，考核结果也不能指导具体管理实际，最终影响到绩效管理的有效开展。
3.4内在动力不足，医务人员支持度差
一方面，由于医护人员对绩效管理不了解，担心绩效管理实施会增加自身工作强度，降低工资总体水平；再加上习惯了以往平均主义的工作方式，害怕竞争，因此对绩效管理持反对态度，并有意无意在思想和行为上阻碍绩效管理的实施。另一方面，医院管理者也对绩效管理持反对态度。主要原因在于一是害怕改革带来不稳定因素；二是对绩效管理本身不了解，不知道如何实施；三是受条件限制，开工不足，医务人员任务不饱满，多数医务人员实际上根本无法实现高绩效，绩效管理离开了现实基础，绩效工资也无法兑现。由于内在动力不足，使得绩效管理实施困难，只能被动的推行，随意性和变样实施表现十分突出。
3.5绩效考核结果不能用于指导管理实际
绩效管理的精髓在于及时发现员工在工作中存在的问题并加以调整和改进。绩效管理是根据考核结果，将有关问题反馈给员工，将考核结果用于指导具体管理实际，以提高每一个员工的绩效水平。然而，在乡镇卫生院的绩效管理中多注重结果的考核，忽视过程考核，考核结果存入档案，或者作为绩效工资的依据，往往忽略绩效反馈，医务人员不知道工作中哪些方面存在不足，哪些地方需要改进，也不知道哪些方面做的好应该进一步发扬。而管理者也不知道根据考核和评价结果去改进管理方法，或者指导医务人员更好开展工作，最终导致绩效考核失去意义。
4完善甘肃省乡镇卫生院绩效管理对策
实施绩效管理是乡镇卫生院管理科学化的重要途径，是提高乡镇卫生院整体绩效水平和服务效能的重要方法，乡镇卫生院应按照绩效管理理论相关要求和标准，科学推进绩效管理的有效实施。
4.1广泛动员，引导医务人员积极参与到绩效管理活动中
绩效管理是参与式管理，它的有效开展，离不开全员的参与和支持。因此在乡镇卫生院推行绩效管理，应该广泛宣传和动员，让全体医务人员都参与到绩效管理全过程中。一方面要让医务人员明白绩效管理不是要求医务人员增加工作量或者简单增加产出，而是为了提高医务人员的能力水平和绩效水平，以有效完成工作并获得更多的绩效收益。它既有利于卫生院整体绩效提高，更有利于医务人员个人的发展，是一个双赢的过程。其次，要通过动员和培训让员工主动参与到绩效管理具体活动中。要让医务人员全面了解绩效管理的程序、方法，实施过程中的注意事项等，使他们能够全过程有效参与到绩效管理各环节中，实现自我管理，自我完善，主动提高自身能力和工作绩效。
4.2合理确定医务人员的绩效目标
乡镇卫生院管理者应和医务人员一道，结合卫生院发展目标合理确定医务人员具体的绩效目标。医务人员的目标必须与卫生院总体目标相一致，并能为总体目标的实现提供有效支持。在确定医务人员具体绩效目标时应充分考虑到医务人员的能力大小，以及相关制约因素和条件，目标必须具备可行性和激励性。医务人员绩效目标确定后需再次明确，以便医务人员明确自身具体任务和责任，能在工作中主动向目标努力，并能随时发现问题，调整工作行为，确保工作过程始终向目标努力。
4.3强化过程的绩效管理
良好的过程是实现绩效目标的基本保障，目标管理重点在于对过程的控制与管理。推进乡镇卫生院绩效管理有效开展，必须优化医务人员的行为，确保绩效管理按预期目标和预先计划顺利开展。乡镇卫生院管理者应随时与医务人员保持有效沟通，并对其行为进行有效监控，及时发现工作中出现的各种问题，及时纠正和调整，确保医务人员行为与绩效目标保持一致，并始终符合绩效目标的要求。在管理过程中，管理者应积极为医务人员提供必要的支持和帮助，为有效实现目标创造条件；同时要随时注意激发医务人员的工作热情，确保医务人员以始终饱满的激情努力向目标方向努力。
4.4优化绩效考核方式和评价体系
科学合理的绩效考核方式和评价体系有利于提高医务人员满意度，从而主动创造高绩效。一是要结合卫生院实际情况，因地制宜地选择适应组织发展的管理模式，制定科学合理的考核方式，让考核方式为多数医务人员所接受和认同[5]；二是要合理确定考核评价体系。考核评价内容要覆盖德、能、勤和绩等各个方面，并因不同岗位而有不同的重点；三是确保考核过程公平、公正和公开透明。要让医务人员全程参与到考核过程中；四是将各项考核指标量化，并根据岗位特点科学确定各指标权重，以保证考核结果具有可比较和可评价性。绩效指标应根据岗位特点来确定，不同的岗位工作特点和任务不一样，绩效评价指标也应不同，指标权重也应有所差异。
4.5强化绩效反馈与考核结果应用
绩效考核结束后，要及时将绩效评价结果反馈给医务人员，帮助他们及时发现在工作中存在的问题，总结经验；并及时做好疏导和引导工作，让医务人员能够明白下一个绩效周期应该如何做，怎样才能做得更好。另一方面强化绩效结果的应用。除了根据绩效考核结果给予医务人员以奖惩，达到激发医务人员工作热情外，还要根据绩效考核结果来指导具体管理工作，如：指导医务人员培训，任务分配，岗位调整，薪酬等级确定等，这样才能确保绩效管理的作用能够全面发挥。
参考文献
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【关键词】供电企业；绩效管理；绩效管理体系
一、企业绩效管理概述
（一）供电企业实施绩效管理的意义
绩效管理是通过将企业战略目标层层分解，进行科学的定量和定性评价，促使企业各级人员在工作目标、发展方向和目标要求上达成一致共识的日常管理手段。为践行供电企业治企理念，企业应结合供电企业实际情况，实施绩效管理办法，从而实现企业价值创造、价值评价和价值分配的一致性，帮助员工不断成长，促进公司组织能力提升，支持公司目标实现，营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的企业文化氛围，在绩效管理全面实施基础上，提升绩效文化。
（二）绩效管理方法
1.KPI关键绩效指标法。KPI即为关键绩效指标，由公司战略目标的分解而成，制定从上至下的各级工作目标，是公司战略目标的细化和发展，主要在于考评组织和员工的工作业绩。KPI指标体系的确定一般采用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。本文主要介绍了“鱼骨图”：（1）确定公司战略目标的关键指标并分解到各业务部门和各个岗位。（2）从公司实际情况出发，确定关键要素KPI的标准。（3）判断每一项业绩标准的可行性和实效性，确定关键业绩指标KPI。
2.平衡计分卡法。平衡计分卡在90年代初期由大卫·诺顿和罗伯特卡普兰提出，从四个维度全面的考察企业，包括客户维度、内部维度、创新和学习维度、财务维度。平衡计分卡的特点是在包含全部主要绩效考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点，从而影响个人行为。
3.绩效管理的流程。绩效管理的流程是一个五步骤循环，具体为：绩效计划、绩效实施、绩效考核、效果反馈、绩效成效应用。绩效管理的流程如图1所示：
二、供电企业绩效管理体系的具体实施
建立绩效指标体系：
1.利用平衡计分卡确定战略维度。首先，结合鱼骨图，根据平衡计分卡的四大维度，识别公司的关键成功要素并确立指标，即：财务维度指标、客户维度指标、内部流程维度指标和学习成长维度指标。如图2所示：
在平衡计分卡四大维度确定以后，对各个维度作进一步的分解。利用关键成功要素法对四个战略维度进行进一步解析，形成各维度关键要素。同时，本文通过调查问卷等形式对供电企业进行调研，并分别对各个维度进行更为详细的指标分解，分析统计出各个维度的重要程度，利用层次分析法计算后，可以得到各维度关键要素的权重。由此，可以得到如表1所示的指标层综合权重分析结果表。
2.组织的绩效管理。组织绩效管理对象为部门、业务部、班组，以季度为考核周期，采用绩效合约的方式，通过季度考核和年度考核相结合进行。绩效合约包括指标类项目、任务类项目、扣减类项目三大部分内容。其中，指标类项目和任务类项目，两类考核内容权重和为100%，扣减类不占权重。各部门指标类项目、任务类项目可以根据实际的情况做出相应的调整。在进行季度考核时，各部门季度绩效考核得分计算公式为：
A1——绩效合约考核得分；B1——任务类考核得分；K1——扣减类考核得分；Q1——绩效合约得分/最终绩效得分；Ai——所辖的驻点分部绩效合约中的指标类考核得分；B1——任务类考核得分；Ki——驻点分部绩效合约中的扣减类考核得分。各班组绩效考核得分计算公式为S1=C1+A1+B1-K1，其中，S1为绩效考核得分，C1为联动类考核得分，A1为指标类考核得分，B1为任务类考核得分，K1为扣减类考核得分，联动类分数C1 =员工所属部门绩效合约联动对象的考核得分×联动权重指标类项目得分。
在具体的项目得分中，指标类项目得分的计算公式为：A1=（各指标考核得分×各指标相应权重），各指标考核得分由指标基础值（a），满分值（b）和目标实际完成值（t）计算得出，指标考核得分=80+（t-a）×20/（b-a），每项指标得分最高不超过
105分；在任务类项目得分计算中，部门任务类项目得分计算公式为：B1=60×R1×任务类总权重+40×（各项任务得分R2×各项任务相应权重）其中R1 按时完成的落实计划数量/落实计划总数；R2为局正职对各项任务的考核评价得分。班组任务类项目得分计算：B1=60×R1×任务类总权重+40×（各项任务得分R2×各项任务相应权重）其中各项任务R2为部门或分部主要负责人对各项任务的考核评价得分。
扣减类是对在考核周期内违反单位系统财经纪律、安全生产、廉洁从业和党建工作的情况进行扣分，扣分项K1=财经纪律扣分+安全生产扣分+廉洁从业扣分+党建工作扣分。
3.员工的绩效管理。员工绩效管理包括季度绩效考核、年度绩效考核及每年度末进行的年度综合评估，其中年度综合评估是建立在年度绩效总评基础上、结合能力和态度评价的综合评估。员工绩效合约包括联动类、指标类、任务类、扣减类等四部分内容。其中，联动类、指标类和任务类三类考核内容权重之和为100%，各个季度末，对被考核者的绩效合约执行情况进行考核。员工绩效考核计算公式：Si=Ci+Ai+Bi-Ki。公式说明：Si-员工绩效考核得分，Ci-联动类指标得分，Ai-指标类考核得分，Bi-任务类指标考核得分，Ki-扣减得分。
三、综述
综上所述，绩效管理体系是当今世界上大多数成功的公司运用的科学管理手段。对于改进工作行为、提高工作绩效都起着重要作用。设计出了一整套适合电网企业应用的绩效管理实施方案，从组织、员工两个层面将绩效指标与目标进行层层分解，为供电企业绩效管理相关工作提供了相关的参考和借鉴。
参 考 文 献
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按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。
（一）员工思想认识存在偏差
部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。
（二）考核指标体系不健全
基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。
二、解决问题的思路和方法
（一）解决问题的思路
根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。
（二）解决问题的实践过程
1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。
2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。
3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。
4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。
三、对实践过程的思考和对效果的评价
（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。
（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。
关键词：绩效管理;人力资源;绩效考核
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）27-0156-02
绩效考核是企业为了实现生产经营战略目标，通过采用适合企业实际情况的标准和指标，运用科学可衡量的办法，对各级管理者和员工在完成生产经营过程中既定任务的工作绩效和效果进行价值评价的过程。绩效考核实施工作包括考核计划、考核方式和考核结果反馈这几个方面。
一、考核计划
绩效管理走向成功的第一个关键步骤就是：绩效计划。绩效计划是管理者和员工共同对员工应该实现的工作绩效进行探讨并达成共识的过程。绩效计划工作开展的有效和到位与否，对于绩效管理的成败有着至关重要的作用。考核计划通常包括以下几方面内容：（1）建立绩效管理小组。其主要职责是：协助总经理开展对公司高层人员工作业绩的考核工作;审查并完善所在企业绩效管理制度的方案;协调各部门之间开展绩效管理活动;接受和解决绩效考核过程中的各种咨询和投诉;检查并督促各部门绩效管理工作的有效开展。（2）拟定实施绩效管理的时间计划安排。结合企业的实际情况，拟定出完整的绩效管理工作的具体时间安排，暂定考核周期为一年。在每个季度检查、督促并调整企业各部门以及高层管理人员对于考核指标完成的情况。（3）拟定相关制度和规范。为了确保绩效管理工作能够有效执行，拟定出配套的实施制度和具体的规范，并同时定出各部门和全体员工的具体开展绩效管理的工作计划。（4）开展绩效考核。根据指定绩效考核实施方案，将考核工作落实到各部门单位，开始对不同岗位和个人实施考核。（5）沟通反馈改进。根据考核结果，结合公司发展需要，对公司岗位和个人开展结果评估，将考核结果向个人进行反馈，与之沟通，并给出相应的处理措施。
二、考核方式
确定符合企业和员工实际情况的考核者是绩效考核工作得以展开的第一步。通常，考核者应该能够比较持续和全面地考察被考核者的工作状况;同时又能够比较客观真实正确地评价考核者的情况。在绩效考核实施过程中，可以作为考核者的有：上级、同事（同级部门）、下级、员工自己、客户五种：
1.员工自身评价。员工自身评价是指被考核者对自己在绩效考核周期间内的对照考核指标完成的工作情况。自我评价要求被考核者能够比较客观、实事求是地总结和评价自己在绩效考核周期内的业绩、态度和能力。
2.上级考核。主要指被考核人的直接上级对其进行考核。考核时应注意：考核者应当本着对公司、对工作负责的态度，根据被考核者的实际工作情况进行实事求是、比较客观的考核，从而便于发展和提高员工的工作绩效和工作能力，没有主观偏见，不以个人喜好作为评价标准。
3.下级考核。即下级员工对上级管理者的考核。在进行考核工作时，考核者应本着对企业和工作负责的想法，遵照客观事实，科学严谨地开展考核;另外，考核被考核者的工作表现、工作态度和工作能力的时候应当采用无记名评价的方式。
4.员工互评。也称为同级考核。该考核方式适用于所有管理岗位的人员。考核者应本着对工作、所在单位、团队伙伴负责的态度，在客观事实基础上，科学开展考核;同时应当衡量和评价被考核者的工作表现、工作态度以及能力，而不是把被考核者的性格脾气作为评价的依据;评价应尽量做到规范、公正公开，避免个人亲疏好恶或者公报私仇的现象。
5.客户评价。有一些企业也把客户评价作为考核的一部分。有些特殊的岗位，只有客户是能够直接观察并衡量员工绩效工作情况的人，所以这种情况下，顾客是对此类员工进行绩效评价的最好对象。
三、考核结果的沟通反馈
绩效评价结束后，为了让员工能够了解自身工作情况，管理者应当把绩效结果的具体情况、员工目标完成的情况、没有完成的原因以及今后改进的计划向员工进行反馈。通过员工和管理者的绩效结果的持续反馈和沟通，员工的绩效能力不断得到提高，企业的整体绩效水平也会不断提高。
1.结果的沟通。管理者完成对员工的绩效情况考核评价工作后，应该和员工进行本次绩效考核所得结果的沟通和分析。通过员工和管理者之间对绩效考核情况的持续沟通，员工的绩效能力得到不断的提高，整个企业的绩效水平也会不断得到提升。绩效管理的目的是否可以实现，很大程度上取决于这一环节的绩效结果的反馈和沟通。通过对绩效考核结果的沟通反馈，管理者和员工共同分析绩效目标完成情况、实施期间存在的问题以及这些问题如何来解决;同时通过绩效结果的沟通反馈，员工可以非常清楚地知悉管理者对自身工作情况的看法;另外通过绩效结果的沟通反馈，管理者和被考核者在协商达成一致的基础上共同来确定下一个阶段绩效的目标和改进措施。
2.结果的运用。为了能够通过绩效管理工作激发鼓励员工提高自身的业绩和能力，管理者应当合理地运用绩效考核的结果。通常，企业可以从以下几个方面对考核结果加以运用。
（1）结果直接与薪酬挂钩。考核目的是为了产生更多的绩效，于是要求和薪酬挂钩，如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往成为形式，所以绩效考核结果是薪酬调整的重要依据之一。通过绩效考核得分与绩效工资系数的转换，反应考核结果与报酬的对应关系。（2）职位的轮换。管理者可以根据考核结果的积累，来评价员工的工作表现，同时也可以更清楚地发现员工对其现有职位的适应性。如果考核能级比较好的员工，在目前的岗位上无法发挥其全部的才能;也或者考核能级比较低的员工，没办法适应现有的职位。对这两种情况可以参加考核结果并结合个人选择，将其调换至适宜的岗位，真正做到人适其事、人尽其才。（3）员工职位升迁或调配的依据。企业可以根据员工在某一阶段持续的绩效考核的情况来选拔员工和职务升迁。（4）个人职业生涯的规划。通过管理者和员工之间对绩效考核结果的反馈和沟通，共同分析员工绩效考核完成的情况、在工作过程中存在的优缺点以及员工未来改进工作的计划和目标等。通过这样持续的沟通，员工不断提高自己的工作能力和绩效，从而帮助员工达成个人职业目标，同时也能够帮助员工进行个人的职业生涯发展和规划。
参考文献：
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关键词：绩效管理 企业业绩评价 研究
随着绩效工作政策的推动和进行，我们要明确绩效考核制度的内涵，使其能够适应企业内外部环境的变化，有效的发挥其在企业中的重要作用。
一、 绩效管理制度的内容及其建立的重要意义
（一）绩效管理制度的内容
绩效管理制度的建立是以企业的战略核心为主导建立起来的一套具有科学性与实用性的管理考核机制。它主要包括考勤制度、教育训练评估考核办法、绩效考核制度、新进员工试用期考核办法、晋升制度、管理法则评估制度、奖惩制度以及中期述职考核管理办法。
（二）绩效管理制度建立的重要意义
绩效管理制度可以公平、公正、客观、准确、全方位的对企业和人员进行评价，优缺点并重。考核的目的是从人事决策导向绩效提升。考核的内容与企业的决策和企业的组织文化相结合，平时的考核辅导重于年底的定期考核。
绩效管理制度的推行可以充分考虑到员工的切身利益，进而修改管理制度中的部分条款，以保障员工的合法权益。可以在公司发生重大变化时及时的做出改变以适应新局势，可以完善公司的管理机制，理顺公司人员的权责关系，使得公司内部各级组织清晰明了。
二、业绩评价的内容及其建立的重要意义
（一）业绩评价的含义和内容
业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的，运用数理统计和运筹学等科学方法，对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。
业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上，采用专家评议的方式，对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。
（二）业绩评价的重要意义
业绩评价对公司和个人的发展均具有重要的意义。业绩评价可以为企业提供刺激任何西药的控制行为的必要反馈；可以有效的激励企业员工和管理层，产生进取的动力；可以为企业的领导者行使经营选提供重要的依据；可以有效的加强对企业领导者的管理监督和约束；最后还可以为相关的政府部门等涉及到切身利益的关系人提供及时有效的信息。
三、企业业绩评价的发展阶段
企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式，经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。
（一）以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段
在业绩评价框架和系统建立之前，我国企业所采用的是考核实物量。这个发展阶段主要处于20世纪70年代，国企作为此时最主要的经济体，单一的指标评价导致其特效率低下，缺乏创新意识和技能，无法促进企业更好的发挥经济作用。
（二）以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段
自20世纪80年代，随着改革开放的发展，以产值和利润为主的业绩评价框架初步建立起来，其影响逐渐扩大，企业界和学术界对它的研究也越来越多。评价框架的建立使其就信息提供的数量和质量来说远远超过单一的评价体系。学者们经过大量的分析与研究，提出了结构型和程序型两种框架性业绩评价类型，其中结构型业绩评价模式是众多学者研究的重点。结构型业绩评价模式的主要作用是可以确定业绩评价中的各个部分，以及理清部分之间的逻辑关系。程序型业绩评价模式则是从企业的战略意义出发，实现业绩评价确定的基本程序。
这两种模式都是企业业绩评价方法的巨大进步和创新，对于企业获得更好的经济效益具有十分重要的意义。
（三）以平衡计分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段
平衡计分卡源自哈佛教授Robert Ka-plan和诺朗顿研究院执行长David Norton的研究。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，它将企业的战略目标逐层分解成各个具体的考核评价体系并进行考核，为企业的可持续发展提供的重要的信息支持。通常人们认为平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡是一种企业内部的业绩评价体系，内部业绩评价系统是指企业仅仅关注自身内部的发展情况和效率。随着经济的发展，许多学者认为企业在关注自身内部业绩评价的同时，也应该扩大评价范围，采用供应链评价系统。虽然供应链评价系统尚未得到普遍的应用，但不得不说这也是企业业绩评价系统的发展趋势之一。
四、绩效管理制度与企业业绩评价
企业业绩评价只是一个研究论题，尚未达到成为研究领域的地步。随着科学技术的进步，将企业业绩评价纳入绩效管理制度已成为不可避免的趋势。不管是现在通常所用的内部业绩评价体系，还是许多学者提出的供应链评价系统，都将对企业业绩评价系统并入绩效管理制度起到推动作用。
五、结语
企业业绩评价系统的建立和改善，不但可以使企业所有者科学的决定企业下一步的发展策略，使企业完善经营管理体制，进一步促进企业经济效益的提高，还可以帮助企业正确处理好企业短期目标与长期目标之间的关系，管理业绩与经济业绩之间的关系，财务与非财务衡量之间的关系，推动企业长期健康的发展。因此，企业应充分认识到企业业绩评价体系的导向作用。
参考文献：
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摘要：医护型护理院的出现，为解决长期需要护理的老年人托老等难题提供了解决途径，但其本身在绩效管理方面，同样面临着困境。平衡计分卡对护理院而言，是一种全新的绩效管理模式，如何设计护理院的平衡计分卡考核评价指标，在具体应用中要注意哪些问题，是本文将要探讨的内容。
关键词 ：护理院；绩效管理；平衡计分卡
一、引言
根据联合国人口数据预测，在未来30 年里，中国人口老龄化将呈现加速发展态势，60 岁及以上人口占比将年均增长16.55%，2040 年60 岁及以上人口占比将达28%左右。在这30 年里，中国开始全面步入老龄化社会。到2050年，60岁及以上老人占比将超过30%，社会进入深度老龄化阶段。人口老龄化在养老保障、医疗保障、养老服务等方面向我们提出了挑战。全国几次较大规模调查的数据表明，我国约有3250 万老年人需要不同形式的长期护理。而医护型护理院的出现，为解决这一社会难题提供了出路，其主要提供社会老年人托老、日常护理、配套医疗保健服务。在中国绝大部分护理院都是民办护理院，自负盈亏，其所有的活动都受到商品经济价值规律的制约，完全在自由竞争中求生存、求发展，所以必须重视经营管理。作为非营利性民办社会福利机构，在为老年人提供优质护理服务的同时，还需要考虑护理院的日常运转，因此，建立一套行之有效的绩效管理体系，提高护理院的经济效益，是当务之急。
平衡计分卡是一种绩效管理的工具，于20 世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)创立。它将护理院战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，包括财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，并对这些指标的实现状况进行定期考核，从而为护理院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡自创立以来，被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，受到理论界的推崇。在欧美国家，被护理院广泛运用和推广。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长等未来驱动因素。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。近年来，国内有些医院开始关注并应用，对推广运用平衡计分卡，完善绩效管理体系，有着不可估量的现实意义。本文将平衡计分卡引入护理院的绩效管理，为护理院设计合适的平衡计分卡绩效考核办法，完善护理院的绩效管理体系。
二、平衡计分卡在护理院绩效管理中的作用
平衡计分卡对护理院而言，是一种全新的绩效管理模式。在护理院的绩效管理中应用平衡计分卡法能够满足护理院战略发展层层分解的要求，将护理院的战略目标转化成由财务、客户（老人）、内部流程（业务管理）、员工的学习与成长四个部分组成的指标体系，使战略落实为具体的行动，并提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进护理院发展。平衡计分卡可以解决护理院传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，财务指标和其他业务指标（客户、流程、人员）的综合评价要求，可以促使护理院既要追求财务结果，又要密切关注能使护理院提高竞争能力并获得未来增长潜力的无形资产方面的进展。综上所述，平衡计分卡视角下的绩效管理充分将目标导向和以人为本相结合，在优化护理院绩效管理，改善护理院的护理环境，降低护理院护理成本，提高护理的护理水平与质量等方面都发挥着不可替代的作用，其主要表现：
（一）平衡计分卡的应用有助于护理院战略目标的实现。平衡计分卡以战略为中心，关注长、短期目标的平衡，通过具体的评价内容与相关指标，将护理院的长期目标逐步分解到护理院的短期目标，对相应的部门和人员提出量化考核指标，使基层员工明确目标，共同朝着护理院的愿景去努力。
（二）平衡计分卡注重各部门的团队合作，可以防止护理院管理机能失调。平衡计分卡通过对护理院各要素的组合，打破传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，让管理者能同时考虑护理院各职能部门在护理院整体中的不同功能与作用，使他们客观地看待各部门的贡献及相互间业绩的此消彼长，并采取措施有效提高护理院管理的整体效率。
（三）平衡计分卡可以提高激励作用，扩大员工的参与意识。传统的绩效评价体系强调的是对员工工作结果的控制与考核，而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励员工创造性地完成任务，有利于提高员工的工作效率。而且平衡计分卡可以根据最近的业绩来评价战略，并通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励员工积极地为护理院的未来出谋划策、参与制定并执行战略。
（四）平衡计分卡有利于激发护理人员及相关工作人员工作积极性。平衡计分卡视角下的绩效管理，它强调的是对全体参与人员的管理思想的改变与革新，在实施平衡计分卡绩效管理过程中，护理院将整体战略进行了有效地层层分解，并将护理院的愿景和战略通过若干科学合理结合护理院实际情况的各项指标落实到每位护理人员的日常工作行为中。这样就充分激发了全体工作人员的积极性，使护理工作者将个人价值实现与护理院愿景和战略相结合，也增加了他们的主人翁精神，最终保障了护理院业绩提升和价值创造。
（五）护理院采用平衡计分卡法还能够有效提高基层员工的创新能力，创新能力是护理院市场竞争力的很好体现。平衡计分卡法在鼓励创新方面能够起到显著的作用，它将创新能力归纳到绩效考评中，能够促进护理院不断的提高其服务的质量，同时对护理院在管理方面的创新也有一定的积极作用，让护理院在优秀的管理理念下，更好的满足市场的需求。
三、护理院平衡计分卡的构成与设计
平衡计分卡可以将护理院战略目标在四个层面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。
(一)财务层面：目前，护理院一般由社会、集体、个人出资兴办，在当地民政部门以民办非企业单位注册登记，需要自负盈亏。在竞争激烈的市场经济环境中谋求生存和发展的护理院，首先要实现财务上的盈利。因此，护理院在进行绩效管理体系设计时，财务指标的考核是首要的。而平衡记分卡最大的优点在于，它从四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。护理院的财务目标主要是提高经济效益、降低可控成本，而提高护理院床位利用率、降低护理资源消耗、合理提高业务收入是实现财务目标的关键因素。
(二)客户（老人）层面：护理院是医养结合的养老机构，集疾病预防、治疗护理和临终关怀为一体，主要针对身患疾病而又缺人照顾的老年人而设。老年人及其家属即为护理院的主要客户（以下简称老人），护理院要做到让家属放心、老人安心的护理要求，才能在市场上保持竞争力，吸引潜在的客户群，提高市场占有率。为此，护理院必须树立“以老人为中心、提高服务质量”的理念，在平衡计分卡中关于客户（老人）层面的考核可以设置三个因素，即老人对环境满意度、老人对护理满意度、老人对费用接受情况。
(三)内部流程层面：老人满意度的提升来自护理院内部价值链上各种关键业务流程和核心技术的改进。内部经营过程的不断改善，是形成护理院竞争能力的主要过程。在绩效管理中，护理院管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，重视贯穿整个价值链的过程，运用平衡计分卡，按照长期创造价值过程和短期的经营过程方面设立指标，创造全面而长期的竞争优势。
(四)学习与成长层面：学习和成长目标是实现上述三项目标和取得良好成绩的推动力量。在目前日益激烈的竞争市场环境里，员工的学习能力和创新能力是决定护理院竞争力的关键因素。护理院要打造核心竞争力，需要采取措施，制定相应的考核指标，激励员工不断学习、不断地创新，提高工作效率，改进现有技术水平和服务方式。
四、护理院平衡计分卡应用中应注意的问题
（一）加强护理院自身管理。在护理院绩效管理中采用平衡计分卡法，相较于传统的绩效管理体系办法，指标更细化，考核更全面。平衡计分卡法构建的四个层面指标之间是相互关联的、相互牵制的。其中，财务方面的指标体系是根本性指标，其他三个方面的指标体系最终要为财务指标服务。护理院在利用这套业绩评价指标体系时必须完善内部控制，加强其自身的管理，将各部门的职责进行细化、明确，在四个层面的绩效评价上要相互协调进行，同时注意内外目标和长短期目标的平衡，以促进护理院绩效管理职能的充分发挥，保证护理院的各项组织运作以及资源的分配都能够紧紧围绕着其战略目标开展。
（二）创建完善的指标考核系统。业绩（亦称绩效或效绩）是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。企业业绩评价是企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、团队、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。从理论上讲，平衡计分卡采用了多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，可以将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系。而护理院的经营管理有其自身的特点和复杂性，在运用平衡计分卡进行绩效管理时需要结合自己的实际情况建立考核指标体系。在规划组织的发展远景时，护理院的管理层应综合考虑整个行业的发展特点以及护理院所处的竞争环境，从实际出发，制定适合自身发展需要的战略目标。并以此为基础，合理设计平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标，对护理院的战略目标进行层层细化、明确，建立起一套完善的考核体系。财务指标的创建和量化方面相对容易，而其他3个方面的指标就需要护理院的管理层仔细地斟酌。比如学习和成长方面，员工的开发和创新需要较长的时间，短期内很难见效，其效果需要在未来呈现，而且这种效果常常会受到众多不确定因素的影响，因此，这方面的考核指标往往很难量化。在实际应用中，护理院可视具体情况对评价指标加以增减，以便更好评价护理院的绩效。此外，护理院还应当根据自身的发展阶段以及该阶段的发展重点对护理院的各项绩效指标进行及时的改进，这样就能够更好的发挥出平衡计分卡法的优势，还能让护理院的经济效益最大化。
（三）与其他激励制度有机结合。平衡计分卡法在护理院绩效管理中的应用需要与护理院其他激励制度有机结合，以保证该措施能够有效的实施下去。特别在激励的考核指标设计方面，平衡计分卡法能做到财务指标与非财务指标的平衡与统一。大多数护理院的战略管理的执行者都认识到，仅仅运用财务指标来评估与分析护理院的业绩具有一定的缺陷，因此都建议在业绩评价方面引入非财务指标。非财务指标一般是财务指标的先行指标，较差的非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现，而出色的非财务业绩通常伴有出色的财务业绩。平衡计分卡正好帮助护理院实现了两者的结合，也使得平衡计分卡的考核指标能与其他激励制度有机地进行结合，满足了不同管理层次管理者进行决策管理的需要。护理院实施绩效管理的最终目的是对护理院员工的管理，如果离开了全体员工的积极配合，绩效考核评价体系就难以得到落实。员工的积极参与还能为平衡计分卡法在具体实施过程中提出一些合理化的建议，从而不断完善护理院的考核指标体系，最终实现绩效管理目标。为更好地提高护理院全员参与绩效管理的积极性，一方面护理院的领导要重视平衡计分卡法在护理院的具体实施，率先参与院里的绩效考核评价，将个人报酬与绩效挂钩，为员工做出表率，降低平衡计分卡法在推行中的人为阻力，带动护理院由上而下参与到护理院的绩效管理中；另一方面要建立科学、合理的激励机制，通过制定一些相关的激励制度来配合平衡计分卡法绩效管理的落实，对于表现优秀的员工给予物质或精神上的奖励，提高员工的参与积极性。并根据考核评价结果，按照公平公正原则奖优罚劣，有效地提高员工的满意度，让他们对护理院充满信心，在护理院的整个战略发展中寻求到自身的价值，更好的发挥他们的创造积极性，促进护理院更好地持续、健康发展。
（四）强调平衡计分卡视角下的绩效管理是一个过程管理。平衡计分卡视角下的绩效管理过程包括制定业绩目标、确定业绩标准、进行业绩辅导、业绩考核与评价、反馈业绩评价结果。由此可见，它是一项复杂的系统工程，绝不是单靠财务部、人力资源部等某一个或几个部门就可以完成的，必须依靠护理院院领导的重视和各科室、各级管理者、所有员工共同的支持与配合，这样基于平衡计分卡视角下的绩效管理制度才能发挥其应有的作用。另外，平衡计分卡视角下的绩效管理指标也不是一成不变的，护理院内外部经营管理环境发生变化，相应的指标体系也应发生变化，做到与时俱进。随着护理工作的发展和变化，各项指标也应结合具体情况，要不断及时调整更新，确保与护理院整体愿景与发展战略保持一致。
五、结语
平衡计分卡法在国内外许多企业绩效管理方面的应用已经取得了很好的效果，并逐步被推广到医疗卫生领域，但将其应用到护理院的绩效管理当中，目前需要探讨的问题仍然很多，需要通过实践去补充和完善。作为护理院的管理者，应抓住机遇、解放思想、更新观念，建立科学的绩效管理体系，调动全体员工的工作热情和积极性，用绩效提高护理院的战略执行力，将护理院的管理水平提高到一个更高的层次，实现护理院的战略目标。
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在传统的绩效管理模式下，从企业战略目标分解、个人绩效计划制定、绩效考核、反馈以及绩效结果应用等，采取传统的纸笔操作模式，各级考核管理者在考核表的填写、考核结果汇总、数据分析等工作上，耗费了大量的精力，管理成本较高。同时，还容易造成考核评估不到位、考核统计复杂化、考核反馈缺乏跟踪等一系列管理问题，未能形成有效的数据共享和实时监控。
二、信息系统的开发原则
1.技术成熟性和先进性的结合。把先进的管理理念与实际工作相结合，采用网络和计算机技术领域的主流技术。
2.实用性和灵活性。系统具有灵活的可配置性，适应同其他软件接口的变化，适应业务流程的变化或改进。
3.可扩展性和可维护性。系统要易于扩展、修改模块、增加新的功能以及重组系统并充分考虑其维护的难易程度。
4.安全可靠性。系统数据库设计要保证企业的信息不受损害和稳定运行,并采用加密手段保证数据的保密性。
5.可操作性。操作界面友好、操作简单；录入数据要实现一次录入后全系统共用；查询数据要方便、快捷。
三、信息系统的设计与开发
绩效管理包括绩效计划、绩效指标、绩效考评、绩效辅导等四项主要的二级职能和动态结果反馈的延伸功能需求，对应的管理业务全流程为：首先制定绩效计划，并进一步将绩效计划转换为可以量化考核的指标体系，指标确定后，开展周期性绩效考评，并依据考评结果由各个部门领导进行对所辖员工进行绩效辅导。最后，将根据考核结果确定的个人动态调整情况予以。针对以上的绩效管理全过程分析，根据企业管理需要，设计绩效管理各职能的功能模块和实现方式。
1.基础数据。一是人员信息维护。对所有需要参与考核的人员信息进行维护，实现人员信息的增、删、改、查、批量导入等功能。二是工作项目维护。对部门重点跟踪项目进行维护，为工作计划填报提供数据支持，并对数据进行过滤。三是素质和业绩测评指标库维护。对企业所有的素质和业绩测评指标维护，并能够对指标信息进行有效性设置。
2.工作计划。作为企业工作计划系统的延伸，个人绩效计划分为部门分配和个人上报两类，一是由企业战略和重点工作分解，落实到部门的工作任务和计划，通过审批后执行并分解到个人的行动任务。二是个人依据自身的岗位分工和职责，制定并经部门审批的个人行动任务。任务确定后，个人通过周和月度工作汇报，申请变更、申请验收等方式形成汇报制度，相关领导可以做任务的沟通与督办，对工作成果评价打分，系统实时显现本管理层级所关注目标的进度和执行情况。
3.绩效考核。考核管理者可以制定工作业绩考核指标模版、素质测评考核模版，针对不同的考核层次人员进行不同形式的考核。启动考核后，考核管理者可以对相应的被考核人员进行评测。考核评价主体采用360度评价，包括上级、同级、下级等，通过后台人员身份设置，由系统自行判断考核人员类别，并依据设置的类别权重，进行分数汇总。
4.结果反馈。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，员工的年度考核结果包括业绩分数、素质分数、排名、等级以及反馈人的总体评价与建议反馈给员工，员工对考核成绩进行确认后，针对反馈人的建议，制定改进措施并在线提交给反馈人，完成整个绩效反馈流程的闭环管理。系统后台设置过程跟踪，实时显示反馈过程是否完成，方便人力资源部在规定的反馈时段内进行提醒，提高反馈率。
5.统计分析。考核数据上报以后，系统根据上报的数据进行统计分析，得出各个层次、各个考核类型的考核结果，方便考核管理者分析考核结果。
6.个人动态调整情况。根据绩效考核结果，人力资源部依据企业职级、薪级、关联系数等相关管理办法，编制年度员工的动态调整方案，经审批后，通过本系统进行。
四、信息系统的实施效益
1.建立了绩效的全过程闭环管理。聚焦绩效管理的关键职能和环节，并且开发了个人动态调整情况的延伸功能，将绩效管理作为一个有机系统进行开发，避免了仅关注绩效考核的片面性。
2.降低绩效管理成本，提高绩效管理质量和效率。系统实现了绩效评价过程和分数计算电子化，避免了传统的纸笔操作效率低、统计差错率高等问题，降低绩效管理成本。
3.增强绩效管理执行力，提升员工工作绩效。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，这一过程将传统的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，实现了绩效管理的全员参与、互动。
1．绩效管理的概念。绩效管理就是指企业中对各级的领导管理者和员工进行绩效的考核，将考核的结果作为对企业管理者和员工的评价依据，因此，企业要有效的利用绩效结果，对员工进行绩效考核的评价，随着考核结果的增多，绩效考核的目标的也要随着提升，在整个的绩效考核工作实施的过程中，需要企业组织管理者与员工的共同参与，在考核的过程中，需要对员工进行绩效辅导，在沟通的过程中，要依据绩效考核制定的计划进行，绩效管理的过程是通过使用有效手段来实现企业中的组织、部门以及个人绩效的提升，绩效管理中最为基础的环节就是制定完善的绩效计划；而绩效管理的重要环节就是绩效辅导沟通工作的开展；绩效管理的核心环节就是绩效考核评价，在这些关键的环节上，对绩效管理的工作处理不当，就会产生一些负面的影响。
2．绩效管理的重要意义。在电力企业中，实施绩效管理工作有利于企业的员工对企业的经营效益有所了解，使得企业员工能够准确、有效的了解到企业的未来发展的期望，企业可以通过员工对企业的期望而做出调整，并可以采取相应的措施与办法，并通过企业中的各种途径实现企业管理工作中制定的目标；绩效管理可以对企业的管理目标进行分解，分阶段逐步实施，以便员工的工作顺利实施，这种管理方式使得员工的服务意识有所提高，同时也增加了客户的满意程度，从而增强了企业的竞争优势；绩效管理能够改善员工的绩效状况，提升员工的工作热情。在实际的管理中，绩效管理能够提高员工的工作能力，加强了员工在企业管理者的沟通，使得员工在工作中逐渐发现不足之处，从而在企业中能够发挥出其有效的工作能力。
3．绩效管理工作的基本原则。绩效管理要坚持科学发展观的原则，建立科学、有效的绩效考核体系，这种原则有利于企业在经营管理方面的工作的开展，该项原则突出了节能减排的工作重点，使得企业的经济效益得以长远的发展；坚持约束与激励的结合，企业理者与员工的薪金与企业的绩效管理工作有着直接的关系，绩效管理能够提升管理者和员工的业绩与薪酬，企业的效益也会随着增长；坚持效率、公平原则，这种原则有利于企业的经营效益的合理调控；鼓励先进的原则，这种原则要求考核标准要实施分类评级的方法进行企业绩效的考核；“三位一体”的考核管理，实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
4．绩效管理的优势。绩效管理能够提供可靠的信息，以支持企业对管理者和员工的管理，从而对企业中的晋升、按劳分配等工作作出相应的调整，这种管理方式使得企业中的管理者和员工有了更多的机会来施展其工作能力，能够促使员工对自己的工作行为进行约束与调整，这样管理者与员工有机会通过制定计划来克服在工作绩效管理过程中所揭示出来的那些低效率行为；工作绩效评价可以激励员工的行为，同时可以约束和监督员工的行为，并未企业的人力资源管理实践提供决策的信息和数据。
二、电力企业绩效管理的存在的问题
1．电力企业绩效管理的文化有所缺失。电力企业还未完全的发展到市场化的水平，这主要是由于企业的市场缺少绩效文化的缺失，导致市场管理机制还不够完善，在电力企业中，大部分管理者和员工对绩效管理的思想认识不充分，其思想仍停留在传统的管理观念中，而在企业现代人力资源管理工作中，绩效管理是其核心的工作，这种管理方式与电力企业传统的人事管理方式相比有着很大的差别，二者在管理对象、范围、工作重心等方面都存在着差异性，而在实施绩效管理时，一些管理者和员工对这种方式并不能完全的理解，在对企业战略管理的高度认识上仍有所欠缺，因此，在企业中没有形成有效的绩效文化。绩效管理关系到企业中的战略管理、日常管理等工作，通过制定战略目标，对其进行分解，引导员工的工作行为，绩效管理有利于企业建立激励和约束机制，而绩效沟通可以帮助员工改进绩效，对于电力企业的员工来说，健康的绩效文化还未完全形成，企业中的良好文化氛围也为完全形成。
2．电力企业绩效管理的定位仍需要进一步明确。一些电力企业中实施了绩效管理工作，但绩效管理在企业中的定位还不清晰，企业中的相关部门和员工在完成工作任务后，才开始对被其进行业绩的考核与评价，这种考核结果不利于企业的动态发展，绩效管理定位在工作的结果上，不能够全面的衡量员工的绩效，这种绩效管理方式使得员工难以及时发现在工作中的不足之处，并加以改进；这种只注重结果的考核使员工产生抵触心理，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。
3．电力企业绩效管理体系还不健全，还不够完整。电力企业中的绩效管理制度相对比较独立，缺乏系统性，而且企业中的一些制度的相关规定与企业的实际情况不相适应，企业制度缺乏实用性，而绩效管理的实施范围仅仅局限于企业中的生产人员，但对于企业中的职能部门的工作人员来说，绩效管理体系对他们的约束并不大，一些企业中的考核内容比较单一，主要是对安全生产、质量目标的考核，对于企业中的员工来说，对他们的考核并不全面，加之绩效考核的执行力力度不够，在电力企业中还没有全部的落实，电力企业的考核主要用于对员工的奖惩，这种考核形式很单一，总体看来，电力企业的绩效管理体系还不够完善。
4．电力企业的绩效管理在实施上处于弱势。绩效管理的实施基础还不够完善，现代绩效管理的重要内容就是将组织的各项职能有效的分解到各个部门和岗位，明确岗位工作职责，企业的绩效管理体系就是建立在科学的工作分析基础上，但一些电力企业缺乏科学的工作分析，企业编制的工作标准的内容与实际情况不符。
5．电力企业缺乏科学的绩效管理办法。一些电力企业在合理的绩效目标和绩效标准的制定上还不明确，绩效管理办法不够科学，缺乏有效的依据来选择科学的评价方法和评价指标；企业的绩效管理水平仍比较低，电力企业在人事管理方面还不够完善，一些管理者的素质较低，整体素质仍需提高，管理者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识，在考核过程中欠缺责任心。
三、电力企业绩效管理的对策
1．电力企业要建立绩效管理的长效机制，实施企业管理文化。在电力企业中，要推行绩效管理机制，就要在营造良好的企业文化，绩效管理需要在一个好的企业管理环境中开展，企业文化可以引导员工树立正确的思想观念，要推进绩效管理与企业文化，就要让员工认同绩效管理的工作模式，通过绩效管理来加强团队合作和全体员工的有效沟通。
2．电力企业要建立健全的绩效管理体系。电力企业要根据企业的自身条件和现状，建立健全的绩效管理体系，绩效管理体系主要包括组织、部门与员工三个方面，无在哪方面，都要明确其绩效领域的角色，结合各个岗位的工作职责来进行有效的管理。
3．电力企业要采取适合的绩效评价办法。绩效管理的评价方法要根据电力企业的发展战略来实施，需要考虑到企业的绩效理念，针对企业中的不同对象来采取相应的绩效评价方法。
4．电力企业要建立绩效管理体系的组织机构。电力企业的绩效管理制度要有效实施，就要建立一个机构，从而保证绩效管理制度的顺利实施。在企业中，绩效管理工作要有专门的管理者来负责，企业的整个绩效管理工作需要管理来组织、协调和监督，以为人力资源部的绩效管理提供支持工作。
5．电力企业要要提升管理人员的管理水平。电力企业的管理人员要在整个绩效管理体系的运行中，承担起重要的工作责任，管理人员有责任帮助员工提升绩效，辅助员工共同进步、共同发展。
四、结语
