时间：2023-07-04 17:09:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇职工考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
考核制度在高校人事管理应用的重要性
考核制度就是通过采取有效的管理手段，实现对人事资源的优化配置，目的在于激发高校人才的创新力和工作积极性。有效的人事考核制度，是高校人力资源管理职能的核心所在。高校人事管理的职能就是通过各种措施实现人力资源的最大优化配置，而考核制度就是通过一定的措施，对教职工进行工作价值的最大认可，能者多得，公平公正，从而激发教职工的工作积极性，使其在自身岗位上做出最大贡献。科学合理的考核制度对高校的人事管理具有极大的促进作用，对于人才引进形式、岗位聘用方法等是否合理有效能够做出准确判断，同时对薪酬分配制度、培训与开发制度等制度的完善有重要的参考价值。
当前高校人事考核制度存在的不足
在当前形势下，高校人事考核制度还有不完善的一面，致使部分高校人才流动性大、教职工队伍不稳定，不利于高校的持续健康发展。主要表现在以下方面：
岗位和职称考核机制过于保守。部分高校现行的岗位评聘制度过于单一和守旧，不利于人才整体水平的提升。如对不同类型的教师“一视同仁”，推行统一的考核机制。有的从事基础研究的高学位骨干教师在收入上不如从事咨询和服务类的教师。这种不良羁觯严重抑制了各类型人才在其专长领域的潜心创新，造成优秀骨干教师从事基础研究的消极局面。同时，在内部职称的晋升能上不能下，外部缺乏一定的竞争压力，有效教师职称上去了，便呈现出一种安逸休闲的消极形象；这些降低了高校的竞争力。
考核手段单一。现代高校人事管理需要人文关怀，更应该准确的对被管理者的人性做好定位。但是，就目前高校高校人事管理中现行的考核机制来看，多在制度上冷漠的将被管理者视为“经济人”，当作一种物质性的工具，轻视或忽视对教职工心理、精神、职业发展等方面需求的考虑，推行经济型考核。这种以物质、经济为主的考核，直接导致人事管理缺少多元化的价值判断和人文精神，反而弱化了制度本身的激励效用。同时，一些高校当前对于员工的考核主要就是通过一些量化的指标来进行所谓的科学绩效考核，但是这种方式对于大多数的员工来说，还是由于其考核的方式过于单一，所得到的考核的结果也都并不具有代表性，不能够很好地发挥考核制度的优势。
考核制度文化内容取向不明确。在考核制度文化上，缺乏文化理念的营造于宣传。工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。缺乏制度的执行保障，对文化理念的重视不够，没有把考核制度文化建设作为人力发展战略的重要组成部分来看待，也没有纳入日常管理活动之中，考核制度文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。比如，在遇到一些征求检查或者评比等问题时，大家就“一哄而上”，随后便“人走荼凉”；如果遇到什么制度性问题，不管三七二十一，就搞“一刀切”，没有结合人力考核的实际情况，进行细致、扎实、长期的培育工作，也就无法形成制度性的具有明确内容的考核文化。
对完善当前高校人事考核制度思考
针对当前高校人事考核制度上存在的不足，笔者结合自身工作实际，进行了思考探索。
建立科学合理的岗位和职称考核机制。教师考评的指标应当能系统反映被考评对象在一段时间内的工作表现和业绩。考评的具体工作应结合现代教育的特点，使评价更加符合教师工作的职业特点和心理特点，进行分岗位多级考核，以提高全面性和科学性。同时，还应当建立与考评相结合的奖惩机制，使考评结果能体现绝对差距和相对差距，而不再是简单的填写表格，对突出贡献人才给予必要的物质和精神奖励，对于考评有差距的人员采取必要的改进措施。做好考评工作的全面性，使广大教职工参与到考核中来，坚持实事求是和民主的原则，使考核评价更加客观公正，以激励广大教职工不断提高自身的能力和素质。
丰富考核手段。在观念上，更多地注重添加一些人性关怀和柔性的考核方式，注重教师的内在需求，而不是单纯的经济物质型考核，保证教师在感受到足够尊重的同时，发挥出其最大的工作潜力；在考核内容上，可形成专项考核、日常考核与年度考核并存的考核局面。针对不同的工作岗位，考核标准也应有所不同，高校可以采用360度评价法、目标考核法、等级评估法等，并将考核结果与教职工的工资待遇相挂钩，调动其工作积极性。在手段创新上，可以在考核主体上引入第三方面评价。例如，由校内外专家共同组成考核团队开展公正的考核等。考核评价形式可选取，包括匿名评审、面试答辩等。在公平公正的考核评价过程后，根据评价结果对相应的人才进行有效激励，提高团队成员的创新积极性。在确定评价标准时，要充分考虑创新目标和岗位需求，形成合理的人才组织架构。只有实施完善的考核制度，才能正确反映高校整体的人力资源质量。
一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点
绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。
以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。
因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。
二、目前实行的考核制度主要存在的问题
1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。
2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。
3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。
4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。
5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。
三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考
1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业
转贴于
技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。
2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。
3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。
4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。
【摘要】成本控制在企业发展中起着至关重要的作用，加强成本控制是企业健康发展的重要基础。本文阐述了企业成本控制的意义，在分析企业成本控制常见问题的基础上，提出了加强企业成本控制的若干具体对策。
【关键词】企业；成本控制；成本分析
一、企业成本控制的意义
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程，同时，成本控制是企业增加盈利的根本途径。
二、企业成本控制中的常见问题
一是没有树立正确的成本控制观念。很多企业对成本控制缺乏正确认识，在成本管理和成本控制上，仅仅局限于简单地核算并汇总生产成本，片面追求成本的下降，而较少基于成本效益原则来看待成本。此外，人们普遍存在一个认识误区，认为控制成本只是企业管理层及财务人员的职责，因而导致广大职工对成本意识的淡漠。企业无法调动起职工控制成本的积极性，成本控制体系由于没有得到基层的支持而无法发挥其应有的效用。二是成本控制基础工作不健全。许多企业成本控制的基础工作做得不好。有的企业成本原始记录、定额管理、材料物资的计量、验收管理、财产清查等基础管理制度不完善。三是企业成本控制内容僵化、手段老化。目前，我国许多企业只注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。至于成本控制的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。四是是成本分析、考核制度不完善。进行成本分析、考核的目的在于针对实际成本与目标成本的偏差，分析原因、查明责任归属，评价和考核成本责任单位的业绩，可以为未来的成本管理和降低成本指出努力方向。许多企业缺乏科学的成本分析和考核制度，往往导致成本控制效果不明显。
三、加强企业成本控制的相关对策
（1）提高职工对成本控制的认识，增强职工的成本观念。成本涉及企业所有部门及全体职工的工作业绩，为了真正达到成本控制的目的，必须上下结合，建立一个纵横交错的群众性成本控制组织。同时，要加强宣传，充分提高企业各级管理者及全体职工对成本控制重要性的认识。另外，企业也要高度关注成本专业人才的培养，积极举办成本培训班以提高职工成本方面的知识，从技术领域开辟一条降低成本的广阔途径。（2）建立和健全成本控制基础工作。成本控制的实施依赖于成本管理的基础工作，没有可靠的成本信息作为依据，实现成本控制的目标只会成为一句空话。要提高企业成本信息的可靠性，企业必须建立和健全成本控制基础工作。（3）树立成本系统控制观念，实施全过程成本控制。在市场经济环境下，应树立成本系统控制观念，力求从产品概念的产生到产品最终退出市场实施全过程控制。为了增强产品市场竞争力，成本控制不能仅局限于对产品制造过程的控制，而应延伸到产品设计、市场销售及售后服务等各个环节和领域中，形成全过程的成本控制机制。另外，企业要充分发挥计算机网络技术对企业资源的管理功能，把市场预测、物资采购、产品设计、生产、销售、财务等各个管理环节一体化，使成本控制更加可靠、全面、快速、准确。（4）从战略高度实施成本控制。传统的成本管理片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。其实成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。单纯地削减成本，并不能得到有远见的企业家的赞同。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业共同面临的难题。因此，企业要想获得长期效益，必须从战略高度来实施成本控制。（5）做好成本分析和考核工作。应建立成本分析制度，以财务部门为主，组织企业相关部门定期进行成本分析，对于成本分析中发现的问题，要有整改措施，并实行跟踪检查。同时建立有效的考核制度。考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。建立考核制度要根据责任会计系统里面每个人的职责来进行考核，有效的考核制度能够提升职工的工作积极性，引导职工自觉地将自己的行为纳入到与企业总目标相一致的轨道中去并争取更好的工作业绩。
参考文献
[1]佟成生．企业成本控制研究[J]．财会通讯．2008（1）
[2]王冠鹰．企业成本控制中存在的问题及对策研究[J]．牡丹江大学学报．2009（2）
【关键词】唐代 官员考核 中小商业银行 绩效考核
一、唐代官吏考核制度的特点
唐代是我国历史上最强盛的朝代之一，其完善的封建制度、官吏考核制度则值得现代管理者学习与借鉴。《唐律疏义》序中所说：“盖姬周而下，文物仪章，莫备于唐。”就是一种极为中肯的评价。唐代官员考核制度的主要特点在于建立了完善的考核官员体系，设立明确的考核标准，并使用相对公平的考核方式对全体官员进行分类考核，其操作方法及制度的科学性是值得我们研究学习的。
（一）完善的官吏考核体系
唐朝有着完善的官吏考核系统，不但建立了专门的组织机构，而且将官员按照不同级别进行分类考核，俗称考课法。由中央各司和州府长官逐级对下属官员进行考核，其中由吏部考功司审查四品以下官员的考核结果，呈报皇帝，而三品以上官员由皇帝直接考核。利用这样的考核制度可以使被考核官员分时分类的参加考核，能使考核工作更加规范的进行并且可以防止出现由于考核而导致官员无法正常的完成日常工作的情况。
（二）制定明确的考核标准
唐朝在区分不同级别等级的基础上设置了不同等级官员的具体考核制度标准。唐代制定的考核制度中，将“人品”为基准的“四善”和“才能”为标准“二十七最”巧妙的进行了组合，体现了当时统治者考核官员坚持德才兼备方可用的原则。“四善二十七最”对官员的行为控制、工作方式、加强封建官僚队伍的廉政建设都发挥了重要的作用。
（三）官员考核过程中体现公平公正公开的原则
唐朝十分注重官员考核的公平性，其制定的考核法则为各类被考核官员提供了考核标准以及行事准则和流程要求，从而使考核本身具有相当的透明度。唐代从诸司和各州长官对下属官员的初考开始，到吏部考功司复审，直至最后定考阶段都征求应考者的意见，并允许应考者进行申诉，并将考核结果公布。因此，唐代的官员考核流程具有相当程度的公平性及透明度。
（四）考核结果与官员奖惩紧密联系在一起
在封建社会历史上，官员的品级、俸禄及待遇一般与考核结果密切相关，这对实现官员考核制度的规范化、常规化及法律化十分重要，而不仅仅使考核流于形式。譬如：唐朝对官员考核及升降做出明确的规定：“凡居官必四考，四考中中，进年劳一阶叙。每一考，中上进一阶，上下二阶，上中以上及计考应至五品以上奏而别叙。六品以下迁改不更选及守五品以上官，年劳岁一叙，给记阶牒。考多者，准考累加。”
二、我国中小商业银行目前绩效考核过程中所面临的突出问题
（一）绩效考核体系不完善
绩效指企业在既定的战略目标下，选用科学合理的考评方式，对企业职工的工作行为方式和取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。但是目前中小商业银行由于自身发展情况的约束、缺乏科学的管理经验，所以大部分中小商业银行在制定绩效评价体系时仅仅考虑到业务指标这一因素，聚焦于利益分配这一决定性环节，忽视了对作为银行最为宝贵资源之一的人力资源的培养。虽然少数的中小商业银行希望通过引用国内外先进的绩效考核方法来提升自身考核水平，但是由于管理层的不重视，导致绩效考核在大多数情况下成为人力资源部门的任务，无法切合银行发展的实际并被广大员工所接受，因此无法达到考核目的。
（二）绩效考核指标设计不够明确，误差较大
由于许多银行考核体系不够完善，也导致其制定的考核标准过于模糊，表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以量化等形式。有的中小商业银行会根据自身发展的实际情况制定相应的发展战略，但是没有进一步对发展战略进行分解，使其融入到中小商业银行绩效考核指标中。另外，有的中小商业银行缺乏缺乏客观的绩效评价指标，缺乏对银行行业本身的经营发展现状、竞争对手的发展现状、市场状况的全方面了解，而是一味的追求银行效益，不切实际地设立考核目标，导致考核目标与现实发展状况脱节。还有就是仅仅依靠管理者个人的主观影响及看法来对考核者进行评价，无法在定性指标和定量指标之间找到一个平衡，其结果必然导致绩效考核的误差较大。
（三）考核过程中缺乏必要的公开性以及公正性
大部分中小商业银行都会按照相对固定的周期对银行职工进行考核，并且会建立绩效考核档案及数据库，但由于对绩效评价的过程存在公开性不足，绩效考核渐渐流于形式。银行的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。如图所示，约有91.89%的员工认为绩效考核需要加强考核的公开性，透明性，约有94.59%的员工认为应及时进行绩效反馈以促进双方的沟通。因为管理者私自确立绩效目标，导致在监督方面及公正公开方面缺乏员工信任，使得员工自身缺乏对绩效考核公正的信心，因此使绩效考核的目的无法准确实现。
图1 银行在绩效考核制度实施的过程中需要加强的环节
1人力资源管理队伍素质良莠不齐
由于事业单位的特殊性，其人力资源管理队伍当中大多都是在事业单位工作时间久的老资历职工，在他们眼中资历是开展一切工作的基本条件，资历越老的管理人员越有发言权。他们对待新兴的社会信息化产物会有一种本能的排斥感，在他们看来，新兴的社会信息化产物都是形式化存在而实际上无用的，只有经验才是有效开展工作的王道。这种守旧的思想，很大程度上阻碍了事业单位对具有先进思想和专业人力资源管理技术年轻人的引进力度，使事业单位的人力资源管理机制形同虚设。
2提高事业单位人力资源管理机制的有效措施
2.1树立“以人为本”的管理理念
“以人为本”是人力资源管理工作当中的重要前提，其需要营造出和谐、进取、敬业的合作氛围，建立起团结、信任、亲密的人际关系。传统的人事管理工作中等级制度森严，大多是以委派和命令的方式来进行的，使得管理者与被管理者之间的地位存在着一定的差异性，这种管理模式极易激起被管理者对管理者的不满，进而引发矛盾，无法对人力资源进行有效的优化。想要做好人力资源管理工作，人力资源部门就应该充分认识到自身工作任务的根本是为职工而服务的，将传统的管理思想从脑海中抹去，尊重职工的主体意识，站在职工的角度上去为他们考虑。根据他们的工作和生活需要，去解决他们所关心的问题，真正落实“以人为本”的工作指导方针，通过有效的手段来调动起职工工作的积极性和主动性，从而使其更好地去服务。
2.2建立完善的激励考核制度
有人认为“奖惩制度”是一把双刃剑，利用好了能够对人起到激励和约束的作用，利用不好则会出现逆反心理和自满心理，容易让人产生工作惰性，甚至会出现“破罐子破摔”的情况。事实确实如此，为了避免此种情况的发生，人力资源管理部门应对其进行有效的把握，通过与激励机制的有效结合，让“奖惩制度”成为加强人力资源管理的重要工作手段之一。激励机制不仅包括物质层面的激励，更包括精神层面的激励。人力资源管理部门，应对传统的均摊机制进行改革，通过所建立起的激励机制，推行与薪酬待遇挂钩的考核制度，促进职工对自我价值和能力的提升和实现，来将职工的最大潜能发挥出来，实现事业单位内部和谐而有序的竞争。
2.3提高人力资源管理队伍的素质
事业单位人力资源管理水平的好坏，很大程度上取决与人力资源管理队伍的素质优劣。先进的人力资源管理队伍不仅要对包括管理学、心理学在内的专业知识有充分的掌握，更要具有一定的人才引进、培养和配置的专业水平。良好的职业道德素养是人力资源管理队伍所必不可少的素质之一，人力资源管理队伍要以职工的管理工作为核心，树立起全面的服务意识，从事业单位的实际角度出发，建立起具有特色的人力资源管理模式。除此之外，事业单位的人力资源管理部门应具有超强的团队协作精神及合作意识，提高队伍的外部沟通能力和内部协调能力，通过人力资源管理部门的结合与沟通，使单位的各个部门有效地结合在一起，实现单位内部的团结协作工作方针。
3结语
在三十多年的发展过程中，G供电公司制定了一套比较完整的绩效管理制度，通过利用绩效考核的结果，在全公司建立了一套“考核层层落实、责任层层传递”自上而下的责任体系。为提高企业的管理水平，实现现代化的、精细化的管理，G公司从现代管理要效益，从精细管理要效率。公司通过完善与改进旧有的管理体系，重新制定绩效考核制度，力图解决公司长期存在的员工工作态度、管理流程等方面的问题。但是，目前G供电公司在建立规范化、制度化的绩效管理体系方面，还需要不断深入与探索，绩效管理在部分环节形同虚设，流于形式，绩效管理的作用没有真正发挥出来，主要体现在以下几个方面：
1.1对绩效管理的观念与认识有待转变
2009年4月开始，全公司全面开展绩效考核，绝大多数员工都认为，这套考核制度基本能够调动员工的工作积极性、提高企业管理水平。但是，考核的方式、方法有待改进，要克服为考核而考核、为拉开分配差距而考核的没有目的和意义的考核。由于实行硬排名，致使考核的人为因素增多，使考核缺乏科学性和严肃性，使参与考核的基层单位无所适从。
1.2对绩效管理的传导机制不畅通
企业绩效考核的核心与目的是为了确保企业各级管理者以及员工等，都能够围绕企业的发展战略与经营目标共同努力工作，使企业的各级管理人员、普通员工等一起承担压力，使企业像一个有机体一样围绕绩效考核体系规范的运转，摆脱了原有的由领导者指挥或命令来推动工作的进行。但由于传导机制的不畅通，企业并没有将战略发展的压力传输到每个员工，转变成考核压力。同时，过多的强调工作的客观原因，而没有从主观上找原因。员工对公司的发展战略还不够了解，造成了员工对于战略压力的分担没有落实到位。
1.3对绩效管理的流程沟通不足
现代化的企业绩效管理，强调绩效考核只是企业绩效管理中的重要组成部分，一个完整的绩效管理，应该是：绩效计划---绩效实施---绩效评价---绩效改进的循环过程。其中最重要的部分就是通过授权主管人员，对下属进行辅导，以帮助其提高个人绩效，从而完成部门业绩的整体提升。由于受传统管理的影响，目前国有企业对绩效管理的理解多是断章取义，将绩效管理等同于绩效考核，造成为考核而考核、为绩效差距而强制分布。目前，G供电公司尚未形成完整的绩效管理过程。现有的绩效管理过程是制定计划，围绕这些计划以及常规工作安排开展工作，然后依照绩效考核细则，进行周期性的考核，没有把精力放在对工作的完成上。
1.4考核及考核结果应用体系对绩效的价值体现不够
现代企业管理中的考核及奖惩体系，更多的是承担了激励员工以完成优良工作的绩效。企业在考核中，首先必须明确对员工的绩效目标，然后对其工作绩效进行评价，再通过企业的奖惩机制来保证绩效的持续表现。员工工作评价，既是企业奖惩的基础，更是对员工进行激励的关键绩效前提。在G供电公司实行的《G供电公司绩效考核管理办法》中，对绩效考核细则进行了明确的规定，在围绕各基层单位所承担的生产与经营等各专项指标中，通过参照企业的业绩考核标准，在每一个考核周期，对基层各单位的指标完成情况进行相应的打分。目前G供电公司在考核结果应用上，还存在一定的问题。绩效考核结果的运用范围还太小，主要是为了发奖金。而对员工普遍关心的职业生涯规划与培训机会，还没有形成与绩效考核的有机结合。
2绩效管理改进分析
综上所述，G供电公司在绩效考核上所反映的问题，既是现代供电企业的共性，也是G供电公司在自身管理上要改进之处。
2.1科学制定以企业中长期战略为导向的绩效考核指标
基层供电公司的绩效考核导向，主要通过其绩效考核综合指标来实现。在制定绩效考核指标时，应结合基层供电公司在生产经营管理中的实际运作，遵循科学原则。第一，要明确生产经营目标；第二，要制定可以测量与量化的考核指标；第三，要制定压力适中、大多数职工经过努力可以达到、与职工岗位职责相匹配等的考核指标；第四，考核指标必须与职工工作具有相关性与职责性；第五，考核指标必须具有时效性，并根据实际情况的变化而不断进行调整；第六，所制定的考核指标，应能体现基层的实际情况；第七，考核指标必须具有稳定性与权威性。
2.2建立利于双向沟通的绩效考核机制
在基层供电公司的绩效管理工作中，难免会出现一些不够公正或者是不够客观的考核结果，考核者与被考核者对考核结果持不同意见或是不同看法，这都难以避免。但如果这种情况处理不及时或不完善，将引起员工的不满。针对这种情况，第一，基层供电公司应建立畅通的沟通渠道，为职工提供申诉的机会，才能及时掌握职工的思想动态，及时对考核偏差进行补救，将可能出现的矛盾或问题及时消灭在萌芽状态。第二，建立合理的内部沟通环节，从绩效指标的制定、考核以及结果的反馈，直至到绩效的改进，通过良好的内部沟通环节来实现。这样才能及时排解职工的不满，化解企业内部矛盾。第三，将绩效考核制度化，将双向沟通规范化，同时不定期进行抽查，对沟通效果及时做出总结，在确保绩效考核制度落实的同时，及时反馈绩效管理的作用。第四，针对不客观与不公正的考核结果，要建立一套纠偏的机制，以保证在绩效考核中的结果做到全面、客观、准确、公正，使考核结果全面与规范。
2.3健全与规范绩效考核激励机制
绩效考核关系到企业的发展战略实施，要想充分发挥基层供电公司的绩效考核机制的激励作用，首先要建立一套公平的考评标准，同时要设计一套具有综合性、可操作性、规范化的经济指标体系；其次要规范绩效考核过程，在考核过程中，对评价标准平台的搭建，应做到科学、规范、公正；第三要将职工的个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合，使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望，进而激发起职工为企业发展尽职尽力、积极向上的积极性。
2.4建立以绩效为导向的企业文化
本文以科研单位的后勤职能作为出发点，分析了影响科研单位后勤人事管理效率的因素，并探讨了加强科研单位后勤人事管理体制的途径，以期为构建科学化、系统化、制度化的后勤人事管理体制提供一些参考和意见。
关键词：
科研单位；后勤人事管理；管理体制；途径
后勤作为一个单位的基础性部门，在保障经营与管理活动的有序开展方面占据重要地位。科研单位的后勤服务部门是独立的个体单位，其人事行政模块以服务作为发展的方向和方针，其服务管理的范围主要围绕单位经营与管理活动作为中心而展开，而构建科学化、系统化、制度化的后勤人事管理体制是当前科研单位探讨的热门话题。
一、科研单位后勤的职能
1.服务性职能。
科研单位的后勤部门职能不仅包括基础工作，还包括维系部门发展的人事行政工作。无论科研单位体制进行了怎样改变、后勤部门经历了怎样的重组变动，其后勤部门的服务性职能不会发生改变，人事管理工作也都是以服务性为前提而展开各项工作。
2.保障性职能。
科研单位的科研项目是否取得成效的因素不仅包括科研设备是否充足、科研人员专业技术，还包括后勤部门是否提供充足的物质保障。科研单位的后勤部门，是为科研事业发展的一切大小事务提供基础性保障的机构。相较于单位其他部门而言，后勤部门的工作较为复杂和琐碎。以新疆农科院后勤服务中心为例，后勤主要负责水电暖供应与设施设备更新维护、环境绿化美化、公产修缮、安保综治、社区诊疗、职工就餐、单身宿舍，以及办公区、住宅区的物业服务等等公共性保障服务，同时后勤的人事行政事务，还需要肩负起加强不同部门之间的联系与沟通责任。
二、影响科研单位后勤人事管理效率的因素
1.认识不到位。
长久以来，科研事业单位都认为，后勤部门的服务仅是简单的体力劳动，对后勤选人用人等人事管理工作没有引起足够的重视，或者虽已重视，但是在认识上还存在着多种多样的误区，比如部分科研单位的管理层仍单纯地认为后勤人事管理工作就是简单的招聘工作或者档案管理工作的现象至今仍然存在。然而，对于后勤人事管理工作而言，是由绩效工资分析、招聘工作、人事档案管理、人员培训、绩效考核制度和各项人事规章制度等等共同组成的。许多单位在传统的管理机制背景下，还没有从本单位本部门的特点出发设置后勤人事管理体系。
2.单位后勤人事管理沟通机制不够完善。
当前许多科研单位通常都把单位人事管理中的绩效考核工作为机密，使单位职工对于人事管理部门工作的不信任以及对于考评工作存在质疑态度，从而不利于单位后勤人事管理工作充分发挥其指导作用。单位后勤人事管理工作得不到充分发挥不仅会让各个部门职工了解不到人事管理的标准有哪些内容，从而也就对人事管理工作理解不到，单位员工自身在岗位工作中也不知道如何应对出现的问题。
3.考核指标和管理制度缺乏科学性。
许多科研单位人事管理模块考核指标和制度还不够合理，缺乏科学性。管理制度的不科学性对于人事管理工作的结果而言却会产生一定程度的影响，部分单位为了使自身人事管理考核指标更加具有全面性。不但对质量指标、生产指标以及安全指标等相关指标有所考察，对于职工自身的思想觉悟以及员工岗位的工作态度也有着比较细致明确的相关规定。只是如此一来，各类指标显得很复杂，人事管理考核的工作难度系数也随之增加，导致绩效考核可操作性较低，最终造成人事管理考核制度达不到应用的作用。
4.考核定位过于模糊。
科研单位的后勤人事管理的效果会受考核定位的影响，而很多单位对于人事管理考核的定位却还不够清晰，显得比较模糊。并且人事管理考核工作过于形式化，像为了奖金分配而进行的考核之类的问题广泛存在，严重忽视了人事管理考核为了提升职工的基础目的，也使得单位职工容易把注意力集中在避免处罚从而多领取奖金的关注点上，而不是积极有效地对自己进行不断提升。
5.考核存在主观性。
人事管理考核存在主观性的问题在很多科研单位都存在，过于主观性的人事管理考核会对影响职工工作积极性，主观性较强的人事管理考核制度对考核工作的有效性与可信性，会产生不利影响。只有科学客观合理的人事管理考核制度才有利于职工工作积极性、主动性的激发，从而挖掘职工的工作潜力。
三、科研单位后勤人事管理体制的完善
1.保证考核标准的客观性。
很多科研单位的绩效考核在实施过程中存在一系列阻碍其施行并取得成效的因素，首先对于人事管理考核必须要提升其标准的客观性。比如，单位的绩效考核标准一定要在客观的基础上进行制定，并且对于职工整体工作实际情况能够科学合理的反映出来。例如，后勤的工勤技能岗位职工在部门中承担着急、难、险、重的工作，对这类型岗位的职工考核工作也较其他岗位的工作更具备复杂性与难度系数。因此，需要制定出更加健全的岗位说明书，建立起更加细致的考核指标体系使考核质量得以提升，让工勤技能岗位的职工都能明确知道自己的岗位职责以及工作流程，有利于从心理上接受绩效考核，从而使得考核机制能够落实到实处。
2.保证考核标准的可控性。
要建立并不断完善起科学合理的人事管理考核体系，就需要提升人事管理考核标准的可控性。比如建立健全科研单位后勤人事管理制度，就要把单位的业绩与人事管理的管理工作相挂钩，使二者实现有机结合。以本单位自身的战略目标作为出发点，并且把其中一些关键性人事管理指标分析出来，对其各项指标进行量化，比如目标实现对职工职称、技能等定量指标要求，或者对服务满意度等定性指标要求进行细化，避免绩效考核过程中受到主观性的影响，有效防止主观性偏差的出现。
3.保证考核准确性定位。
提升科研单位后勤人事管理考核工作定位的准确性，可以使得后勤人事管理考核体系更加科学合理化。比如，把后勤保障各项工作同人事管理的结果进行有机结合，从而充分发挥后勤各岗位考核结果的作用。但是在此过程中，单位应该明确施行绩效考核制度的根本目标不是奖金分配，而是激励职工不断提升自己工作能力和水平。所以在对人事管理考核工作进行定位时，不要忽视了这方面问题，才能提升人事管理考核定位工作的准确性。
4.保证考核结果实际性应用。
构建更加科学合理的后勤部门人事管理考核体系，提升人事管理工作的成效，强化绩效考核结果的实用性是其实现手段之一。比如，把单位的绩效考核结果与职工绩效奖励结果相挂钩，以职工贡献率为依据确定绩效奖励额度，以此就能避免单位绩效考核工作出现形式化问题，增强绩效考核结果的实用性。岗位工资设定要公平公开，同工同酬，绩效奖励工资根据后勤员工自身的综合劳动情况进行确定，以此实现激励员工的积极作用。从而不仅可以提升工资的保障性作用，还可以有很好的激励作用。
四、结语
科研单位的后勤人事管理体系的科学化、系统化、制度化建设，是提升科研单位后勤服务管理的效率、质量的关键因素，也为科研单位各项科研活动的有序展开提供保障。
作者：李蓓 单位：新疆农业科学院行政管理处
参考文献：
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关键词:公路系统；人力资源；绩效管理；思考
一、论述绩效管理的作用
绩效管理是管理者为实现某个发展目标而进行的包括人才发掘、员工工作积极性调动等在内的一系列的管理措施。近年来，绩效管理在公路系统实施绩效管理考核的结果逐渐与职工的岗位调整、学习培训、薪资待遇等等结合，激励机制调动员工全面发展的作用得以发挥，绩效管理不再是传统意义上的、简单的利益分配，而是成为一种基于利益分配以实现企业职工同发展目的的动态的调整机制。
二、现阶段我国公路系统人力资源绩效管理问题分析
(一)绩效考核不及时、反馈机制不完善
通过分析现阶段我国公路系统绩效考核管理，不难发现考核以一年一次的考核频率展开，日常考核工作未受到应有重视，考核不及时使得职工工作现状难以通过数据考核反应，职工工作中存在的问题难以被及时解决，系统的经济效益也因此难以快速有效的提高。此外，绩效考核的结果不能被直接反馈给管理人员，进而无法为管理者提供可用于决策的依据资料，管理的及时性难以保障，管理的滞后问题愈演愈烈。
(二)绩效考核范围过于局限
全方位的绩效考核工作有助于公路系统详细地掌握职工的工作现状。然而现阶段我国公路系统人力资源管理缺乏全面性问题严重，绩效考核工作只重视考核职工德与勤，却不重视其他方面的考核。加之考核缺乏可量化准则，职工绩效考核也因此只能被“定性”，笼统性的优秀、合格、基本合格、不合格根本无法全面客观的体现职工的工作表现，职工工作的主动性与积极性因此大受打击，不仅不利于提高工作效率，更不利于绩效考核作用的真正发挥。
(三)激励机制难以保证
管理者是落实公路系统人力资源管理的主体，然而由于现阶段我国公路系统缺乏人性化的管理设计，岗位之间的责权未能合理分配，岗位考核评价标准因此难以被确立。加之很多管理者未能正确认识绩效考核管理，绩效考核因此被置于与绩效管理同等的地位，也因此绩效考核结果未能被用以奖惩员工，绩效管理应用流于形式，员工的工作激情因此丧失，由于缺乏进取心与危机感，员工大多安于现状，没有努力提高自身的思想意识。
(四)绩效考核制度不健全
由于缺乏对应的绩效考核制度以及细致的绩效考核策略，很多单位的绩效考核工作存在的意义仅仅是衡量职工的薪酬。由于缺乏目的性，考核项目的设定、考核标准的设计以及考核内容的设计都难以与实际需求相匹配。考核过程中存在较大的考核主观因素，考核的结果也因此具备了强的随意性，考核的公正性难以保证，考核不全面、考核形式化问题严重。
(五)绩效管理体系不完善
传统的“德能勤绩”考核体系未能被及时更替，很多部门至今沿用着传统的考核体系落实新时代下的人力资源管理工作，由于绩效管理的目的被定义为调整职工待遇、确定职工奖金发放，因而管理者的管理只注重考核与利益的分配，员工的素质提高以及员工技能的提高都未能获得重视，绩效考核的作用难以发挥，绩效考核难以匹配人力资源管理的初衷。
三、解决我国公路系统人力资源绩效管理问题的措施
(一)更新管理理念
思想是意识与行为的先导，因而想要提高公路系统人力资源绩效管理的质量，必须首先更新公路系统管理者的管理理念，要确保管理者能够将人定义为管理的中心，能够将调动人工作的积极性置于落实人力资源绩效管理的首位。在人力资源管理的过程中合理融入人本理念，管理者要懂得尊重人发展，要能够鼓励职工发展，要能够帮助职工树立主人翁意识，促使职工将自身的发展与行业的发展统一协调。
(二)完善绩效管理制度
完善的绩效管理制度不仅能够保证职工考核的全面与公正，还能够为职工的岗位调整、职务升迁等等提供依据。因而公路系统的人力资源管理部门应该有意识地对现有的考核制度进行补充完善，要积极开展调查工作，要确保管理制度尊重职工意愿，进而提升管理制度的拥护度，确保管理有良好的群众根基。
(三)合理设置岗位，落实职责个人制
对不同岗位职工的责权进行明确，尽可能的消除工作死角，确保管理工作科学全面。充分发挥团队协作力量，充分的发挥职工的潜能优势，合理安排职工岗位，强化专业人才培养。
(四)扩大绩效管理的宣传力度
绩效管理工作的全面施行无法缺乏良好的绩效管理氛围，因而公路系统应该有意识的不断加大宣传人力资源绩效管理的力度，善用各类可利用的宣传途径帮助职工正确认识人力资源绩效管理工作，确保他们能够将管理与自身发展相联系，进而能够在工作中扬长避短，在发展公路系统的同时实现自身的人生价值。
四、结束语
近年来，我国社会经济不断发展，在新的时代背景之下，传统的公路系统人力资源绩效管理已经难以匹配时代的发展需求，关于公路系统人力资源绩效管理改革亟待开展。综上所述，21世纪是知识生产力时代，行业发展的核心是人才竞争，而本质则是管理水平的竞争。人本管理是以人为中心、尊重人价值、匹配人需要的、符合现代市场经济发展规律的新型的管理模式，在这种模式下人的智慧、创造力以及主导作用得以发挥，人生价值以及自我完善更有保障。公路系统应该深入地研究自身的人力资源管理工作，合理安排人，如此才能够走出一条符合系统实际的人力资源管理创新之路。
关键词：事业单位；绩效工资；评价机制；监督约束
中图分类号：D63 文献标识码：A
收录日期：2015年3月25日
一、事业单位绩效工资概述
事业单位实施绩效工资，就是规范事业单位自行发放的津贴补贴，合理核定绩效工资总量，规范绩效工资内部分配程序。绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由主管部门确定分配方式和办法，根据实际情况，在绩效工资中确定分配项目。在分配中体现多劳多得、优绩优酬，发挥绩效工资分配的激励导向作用。
二、绩效工资实施过程中存在的问题
（一）对绩效工资政策认识不到位，职工思想有待转变。职工对绩效工资的期望度较高。但实际执行时，由于限高政策，对部分高收入单位来讲，收入不增反降，单位因此对推进此项工作的积极性普遍不高。同时也存在个别单位错误认为工资调整只是人力社保和财政部门的工作，不主动参与分配方案设计，希望有统一的奖励性绩效工资分配办法，从而在工作上产生懈怠。
再者，原有事业单位的工资分配观念已根深蒂固，转变员工的思想观念需要一个过程，这就导致很大一部分人对绩效工资的制度理解并不透彻，甚至有一部分员工只关心个人收入，认为实施绩效工资就是变相涨工资，对于具体绩效考核及绩效分配这两个过程没有较高的参与度，绩效并没有起到良好的作用，这与事业单位进行绩效工资改革的初衷相违背。
（二）激励作用有所弱化。绩效工资实施给单位管理带来了新矛盾。绩效工资制度改革涉及到职工的切身利益，许多职工认为奖励性绩效工资是个人应得部分，拿出来重新分配不合理，从而引发单位内部干群关系紧张，导致团队合作精神淡化，没有真正起到调动职工工作积极性的作用。
还有些单位出现绩效工资分配新的平均主义。由于没有一套科学的绩效工资考核指导意见，单位所制定的分配方案过于简单，搞平均主义、大锅饭，从而造成 “干多干少一个样”、“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”，这就损害了单位原高收入群体、业务骨干既得利益，这在一定程度上影响了职工的工作积极性，阻碍了单位的良好发展。
（三）考核制度不够完善，评价标准不规范。缺乏与绩效工资相配套的绩效考核评价机制和分配办法。绩效工资实施难点主要是奖励性绩效工资实施，而奖励性绩效工资实施难点是绩效考核评价机制。目前大部分事业单位缺乏行之有效的岗位绩效考核评价机制，岗位绩效评价标准不科学、制度不完善。另外，国家对各类事业单位也尚未建立科学合理的绩效评价机制。由于事业单位性质差异较大，经费保障不一，各单位要制定科学合理的内部分配办法困难重重，需要各业务主管部门大力指导。但部分主管部门也没有行业性绩效工资分配指导性意见出台，指导无从下手。
（四）监督约束机制不健全。绩效工资的分配对于单位职工来讲，是一件关系自身利益的大事，所以在执行过程中遇到的问题也比较多，尤其是事业单位，还没能建立专门的部门，配备专业人士对这项工作进行监督的情况下，就更难公平公正地推行，阻碍了绩效工资考核制度公平客观的实施，自然也谈不上全面深化绩效工资的改革。
三、完善事业单位绩效工资改革的建议
（一）加大宣传，做好职工思想政治工作。通过宣传使广大职工充分认识到绩效工资改革的必要性和紧迫性，破除平均主义、论资排辈等固有思想的束缚，消除对改革的抵触情绪。通过培训学习、讲授辅导等形式使广大干部员工深入理解绩效考核与绩效工资分配的实质和具体内容，人人树立创先争优的竞争意识。尤其是中层以上干部和实际执行者，必须在理解的基础上掌握绩效工资体系、机制和具体的操作方法，保证充分发挥出绩效工资体系的各方面作用。
（二）要科学设岗，合理调整人员结构。事业单位应转变以往“因人设岗”为“因事设岗”。由于不同的岗位有不同的职责、要求、劳动强度、技能、经验等，所以不同的岗位有不同的岗位价值。首先应当建立科学合理的岗位描述、岗位分析和评价，准确地衡量各个岗位的价值，然后根据工作需要，设置合理的岗位，把岗位设置作为一种制度落实下来。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。
（三）要建立科学的绩效考核评价机制。事业单位要根据行业特点和本单位实际情况，完善内部考核制度，按照专业技术、管理层面、工勤岗位具有的特点来进行具体的绩效考核，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准。单位在建立绩效考核评价机制之初，应广泛听取职工的意见，在评价指标的设计中，应当体现对优秀人才和关键岗位、业务骨干的激励作用，在建立绩效考核评价机制时，建议注重以下几点内容：
1、合理的考核评价内容。事业单位考核内容不再仅限于对所做工作的简单罗列。考核指标覆盖要全，要反映员工个体的岗位特点。考核的内容扩展到品德的考评、工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核和服务对象的满意度等等，同时要突出重点，采用定量与定性相结合的方法，可以量化的尽可能予以量化。
2、明确的评价标准。要做到绩效考核所依据的数据真实，可核查、可印证。考核应建立在客观事实的基础上，针对客观考评材料进行评价，尽量避免掺杂主观因素和感彩，也就是 “用事实说话”，同时评价指标体系的内容应该能相互印证。
3、做到定期考核与日常考核相结合。定期考核一般是年底时，对被考核者年度履职情况进行考核，而日常考核主要是对被考核者日常履职情况的考核，日常的考核资料积累是产生年度考核结果的重要依据，因此事业单位应该重视日常考核，为定期考核提供切实可行的准确记录。
（四）完善分配方式。分配办法要与考评结果相衔接，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，实现自主灵活的分配方式。应坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，要避免重复按岗位进行分配，也要避免平均主义，要做到奖优罚劣，奖勤罚懒，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。
绩效工资分配办法的制定要充分发扬民主，广泛征求职工意见，提交职代会或领导班子通过后，报上级部门审核，人社局、财政局备案审批，分配方案要经得起群众监督。
要打破事业单位在内部分配中受到的比例限制，根据考核结果，自主决定本单位绩效工资的分配形式和分配办法。从绩效工资中抽出5%纳入绩效考核部分，以此平衡生产工作中劳动量的问题。
一、前言
工作人员绩效考核管理是事业单位一项重要的工作，属于事业单位人力资源管理的范畴，对事业单位有着重要的意义。新时期背景下，我国事业单位虽然不断加强其工作人员的绩效考核管理，但在绩效考核管理工作还存在着诸多的问题，需要我们采取强有力的措施提高事业单位职工绩效考核的管理水平。
二、事业单位职工绩效考核管理工作中存在的问题
（一）对职工绩效考核管理的认识不够
虽然近几年来，在经济管理体系中，人力资源管理体系逐渐发挥着重要的作用，成为经济管理中的主流趋势，但我国事业单位人力资源管理的步伐依然比较缓慢，事业单位由于受传统人力资源管理模式的影响比较深，因此在适应新时期新型的人力资源管理机制中需要一个艰难且长期的过程[1]。传统的人力资源管理侧重于单位人员的身份管理将身份管理等同于人力管理，新时期背景下，事业单位的身份管理已经不仅仅是人事管理，更应该是充分发挥其单位员工职能作用的科学化的管理。受传统人力资源管理模式的影响，一些事业单位对于新型的人力资源管理模式认识不到位，对单位员工的职能、编制以及主要的考核内容缺乏深刻的认识。虽然目前大部分的事业单位都制定相关的绩效考核制度，但由于缺乏科学的运行管理考评机制，这些绩效考核制度往往只是形式而已，缺乏实效性。很多事业单位在年终时才匆匆开展绩效考核工作，由相关的人事部门向单位员工发放年度考核表，单位员工在收到年度考核表之后，基本上都是应付式的填表，年度考核表在上交之后也没有进行必要的总结工作，致使绩效考核工作形式化。
（二）领导与职工在沟通方面存在的问题
在事业单位中，领导和职工通常存在着上下属以及级别之间的关系，这种特殊的关系使领导与职工之间难以进行有效的沟通，在事业单位中经常出现这样的状况：领导漠视下级员工的工作状态，忽视其物质上与精神上的追求，只是一味地对其进行工作上的派发或者指挥等等，致使下级员工在工作中缺乏主动性与积极性，因此在进行绩效考核管理时，无法依据单位职工自身的特点从根本上实施管理与控制，阻碍事业单位绩效考核管理工作的顺利开展。此外，由于领导与职工之间缺乏有效地沟通，职工因此很难得到领导的认可，因此在绩效考核管理工作中经常出现随意考核的的现象。相反的，由于领导与职工缺乏有效地沟通，因此职工也无法认可领导所做的绩效考核，因而也就无法看到自身的不足之处，无法在日常工作中不断地改进。
（三）缺乏长久性的奖惩管理机制
事业单位绩效考核工作职工绩效考核管理，其主要目的是充分发挥职工的岗位职能，同时运用考核制度规范职工的行为，使职工自觉地将各项工作做好，使职工在自身岗位上创造更多的价值。但是在事业单位中绩效考核管理工作中，领导往往只注重考核的结果，而容易忽视对长久性的考核管理机制。职工长久性的考核管理机制主要包括职工的奖惩管理机制，如果忽视这一方面的管理，则可能会出现奖罚不明、不公平的现象，影响职工之间的和睦关系，给事业单位造成诸多的麻烦，反过来会阻碍事业单位绩效考核管理工作的顺利进展。
三、解决问题的措施
（一）加强对职工绩效考核管理工作的认识
职工绩效考核管理工作在事业单位中处于关键的地位，它是事业单位人力资源管理体系中最重要的组成部分之一，属于人力资源管理工作中最基础的工作之一，对事业单位起着至关重要的作用，因此，事业单位的相关领导及职工必须给予高度的重视，深化对绩效考核管理工作的认识，使事业单位绩效考核管理工作更好地促进职工工作的进展。对此，事业单位相关的人力资源管理部门可以通过宣传的方式提高职工对绩效考核管理工作的认识 ，即在职工内部进行绩效考核管理工作重要性的宣传，加深职工对绩效考核管理工作的认识，使职工能够积极主动地配合领导，完成各项考核工作。此外，事业单位还可以定期或者不定期的召开绩效考核管理工作重要性的专题会议或者进行一些与绩效考核管理相关的活动，使职工在会议或者活动中加深对绩效考核管理工作的认识。
（二）加强领导与职工之间的沟通
在职工绩效考核管理工作中，事业单位的相关领导应注重职工之间信息的沟通与传递，使相关领导能够更深入的了解职工具体的工作状态，并依据职工实际的工作状态做出客观、科学的评价，调动事业单位工作人员的主动性和积极性，使事业单位工作人员能够充分认识到个人工作绩效与单位期望之间的差距，从而通过不断地努力，缩小个人工作绩效与单位期望之间的距离，为事业单位创造更多的价值。
（三）在绩效考核管理工作中实施分类考核
在事业单位中，无论是岗位职能还是工作任务、工作重心，都存在着一定的差异性，因此在绩效考核管理工作中，不应使用统一性的绩效评价尺度评价全部职工的工作标准，而应针对不同职工不同的岗位职能、不同的工作性质制定不同的绩效考核标准。在绩效考核管理工作中，应选择科学的方法实施考核，将定量考核与定性考核进行有机地结合，实行以定量考核为主、定性考核为辅的绩效考核机制，避免在绩效考核管理工作中领导主观因素的影响，使事业单位绩效考核管理工作更加的公平公正。在绩效考核管理工作中，实施分类考核，不仅可以提高事业单位绩效考核管理工作的效率，而且可以使事业单位绩效考核更加的科学、合理。
四、结语
总之，事业单位职工绩效考核管理工作存在的问题及解决问题的措施不仅仅有以上几点，更多的是需要我们在职工绩效考核的实践工作中不断地改进，不断地促进事业单位绩效考核管理工作的顺利进展。
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【关键词】 高校；绩效工资；优越性；问题；对策
我们都知道效率对于一个组织而言非常的重要，甚至是一个组织的生命和动力之源。我国很早就认识到对报酬改革有利于提高生产效率，提高工作积极性以及在一定程度上使绩效更加的公平。近些年来，随着我国高校的发展速度越来越快，数量逐渐增多，各个高校的工资制度越来越受到重视，我国同时开始重视在各个高校的绩效工资的改革问题。传统的高校工资制度显然跟不上我国的发展速度，为了与我国的高校发展情况更加的相符，需要对我国的高校工资制度进行改革。
一、我国高校工资制度的发展现状及特点
1、我国高校工资制度的发展历程
我国高校的工资制度的发展也有一个比较长的过程，我国的高校工资制度是从我国近代的革命时期供给制发展而来，但是革命时期的供给制明显的越来越不符合时代的发展步伐，一定程度上制约了我国高校的发展，对高校的工资制度的改革势在必行。
高校的工资制度又相继地进行了三次比较大的改革，逐渐构成了我国的高校工资制度。在二十世纪六十年代，我国对高校的工资制度进行了改革和创新，然后在二十世纪九十年代再次地对我国高校工资制度进行了改革和调整。第三次的改革是在1993年，这次高校工资制度的改革基本上奠定了我国高校工资制度的基础，这次改革的成果被各个高校广泛的应用。可以看出影响最大以及以影响最深的是第三次的高校工资制度的改革，二十世纪九十年代以来，我国高校的工资制度进行了一次又一次地改革和创新。我国政府也频繁的文件或制定一些相应的措施来督促我国高校的工资制度的改革。
2、我国高校工资制度在发展中的特点
我国政府颁布和推行的这些文件以及改革措施都呈现出一定的特点。比如像对工资制度主体进行改革，使之更加的合理，更加的多元化。过去我国的各个高校的工资由国家统一发放，包括一些奖金和津贴也是固定的统一发放。但是经过改革，国家只是给予一定的指导性意见，进行总体的宏观调控，国家把工资的百分之三十的自交给各高校，由各高校决定津贴的发放问题。
另外把教师等工作人员的工资与业绩进行直接挂钩也是我国高校工资制度改革的一大特点。学校采取合理的措施对教工的业绩进行有效的考核，教师等工作人员根据自己的工作业绩和绩效，拿到合理的工资，这样从一定程度上可以调动高校教工人员工作的积极性，同时也使高校工资制度更加的合理。还有重视对高校教工人员的工作绩效问题，使得教工的工作更加的量化和细化，考核更加的严谨，使得教工的工资与自身的工作性质与工作量直接挂钩，制度化的收入将会继续呈现下降的趋势。这一措施将进一步的加大各个高校的工资发放问题的自，同时更加激励了教工人员的工资积极性。
二、我国高校实行绩效工资制度的优越性
我国高校实行的绩效工资制度并不是孤立发展的，而是需要多种方面的制度一起进行深刻的改革。我国高校实行的绩效工资制度与各个高校的人事部门的改革以及与相关的劳动制度都有着密切的关系，所以要想对高校的绩效工资制度进行改革，就要改革高校的人事制度和劳动制度。把我国高校的绩效工资制度与人事制度，劳动制度以及工资制度进行有效的合理的结合，对我国高校的绩效工资制度进行深度的改革和发展。
1、提高教职工的工作积极性
我国高校绩效工资制度非常重视对教职工的工作进行有效合理的绩效考察。通过制定一些措施来对教职工的工作进行合理的量化和细化，有效地对高校教职工的工作进行绩效考察。使得教职工的工资与平时绩效直接相关。这有利于提高各个高校的教职工的工作积极性，同时能够使得高校工资的计量与发放更加的公平和合理。
对于资历尚浅的教师，只要努力地工作也可以拿到比较高的工资，而不是像传统的工资制度那样根据教师的职务、学历、资历和职称。对资历尚浅的教师来说非常的有吸引力，同时也更加的公平。
2、进一步规范了高校工资发放问题
我国传统的高校工资发放往往是统一发放的，无论工作多少工资都一样高，这非常不利于工作的效率的提高以及积极性的激发。我国新实行的高校绩效工资制度把工资的自交放到学校，使得高校工资的发放更加的合理，学校根据绩效考核来决定津贴的发放和发放的数额，国家只是进行宏观调控。
另一方面，我国高校的绩效工资制度改变了原来的根据教职工的职位、职称、学历和资历进行绩效的标准，而是进一步地对高校教职工的工作进行合理的绩效考核，根据教职工的日常工作绩效结果进行工资的发放。
3、有利于高校绩效工资制度的健全
绩效工资制度的优越性越来越被人们所重视，绩效工资制度的应用也越来越广泛。我国的企业现在大部分都采用绩效的工资制度，我国的高校也逐渐推行了这一先进的制度。但是，推广工作仍然需要进一步的实行，一些高校仍然采用传统的工资制度这非常不利于我国高校的健康发展。我国高校采用的绩效工资制度有利于进一步的健全我国高校的工资制度，使得我国高校的工资制度更加的合理和具有发展性，同时提高教职工的工作积极性，而且能够有效的吸引和留住人才，这对我国高校的健康发展是非常重要的。
三、实施高校绩效工资制度面临的问题
虽然，我国推行的高校绩效工资制度具有很大的优越性，但是，在现实情况中，在实施高校绩效工资的过程中，往往会遇到一些很难解决的问题。比如像我国的相关制度的和实行比较的滞后，虽然已经认识到传统制度的弊端良多，并且已经认识到新的高校绩效工资制度的优越性，但是国家的相关文件和制定的措施迟迟跟不上，这种滞后问题很大程度上阻碍了我国高校绩效工资制度的推行。
同时，在对教职工进行工作的量化和细化时也会遇到一些问题，制定合理严谨的绩效考核制度是关键和重点。这需要进行非常细致认真的考量，如果绩效考核制度不合理，并不能发挥绩效工资制度的优势，反而会引发很多的问题。另外会进一步的增加高校内部的管理难度，对于绩效考核问题的合理和公平，如果处理不好会产生极大的内部矛盾，对绩效工资制度的推行造成阻力。
四、高校推行绩效工资制度的对策
为了保证高校的绩效工资制度能够有效地得到推行和贯彻，我们需要进一步地制定一些措施，保证绩效工资制度的有效展开。主要是针对高校实行绩效工资制度的过程中遇到的问题提出的。
1、改善和解决国家相关制度的滞后问题
我国已经认识到绩效工资制度对于我国高校的健康发展非常的重要，并逐渐地制定了一些措施保证其有效的执行。但是，由于国家的相关文件或措施往往不能够及时的到位，导致高校绩效工资制度的改革工作一度中止，不利于高校绩效工资制度的推行和发展。
2、制定合理公平的绩效考核制度
实行高校绩效工资制度，制定合理公平的绩效考核制度是关键和难点。各个高校应该根据自身的发展情况，利用科学的考核方法，制度出合理公平的绩效考核标准，进一步打破束缚教工个人发展的条条框框，以岗定薪，以绩定酬，鼓励岗位竞争，评定标准方面要尽量做到操作简单，评定方便，便于理解和量化合理。绩效考核的标准一直备受重视，并不断地发展着，这需要各个高校拿出切实可行的绩效方案，使得高校绩效工作更加的完善和合理，也避免出现人们对绩效工作不满引发的内部矛盾问题。
3、建立有效的监督机制
绩效工资制度实行不好会引发高校内部的管理问题，严重扰乱日常的教学管理工作。为了公平起见，建立一套有效的监督机制是非常有必要的。监督工作主要包括对教职工工作的监督，对日常绩效工作的评定和监督以及对工资计量的监督，其中对日常绩效工作的监督是重点，这样才能保证高校绩效工资制度改革工作的有序展开。
五、总结
通过对我国各个高校的工资制度的研究，虽然大部分高校实行了绩效工资制度，但是仍有一部分高校仍然贯彻实施不到位。高校实行绩效的工资制度与传统的工资制度相比具有很大的优越性。但是在实行过程中仍然存在很多问题，阻碍了高校绩效工资制度的进一步推行和发展，我们只有针对这些问题，采取相应的措施才能保证高校的健康持续的发展。
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随着我的建章立制工作的进一步深入，人教科也相应完善了各项规章制度。在台领导的关怀下,在中心人教处的指导下,人教科顺利完成了人事制度改革工作、职称评定工作、文秘工作等，基建档案的整理工作已近尾声，等待验收。现将一年来的工作汇报如下：
1、人事制度改革工作
人事制度改革是监测中心今年上半年的一项重大举措，我根据中心部署，自2004年1月开始着手进行人事制度改革的筹备工作。人事教育科负责承办人事制度改革具体工作。
为很好地完成这次人事制度改革，1月中旬,在的带领下，我们开始着手草拟各部门考核制度、岗位说明书、各岗位任职资格、机构人员设置方案、奖金分配方案等，并对原有的部分规章制度作了修改。
从人事制度改革的程序操作上，我们遵照中心的要求，参照兄的改革方案，制定出切实可行的改革方案。为使干部职工正确认识人事制度改革的必要性和重要意义，人教科组织学习了人事制度改革的相关文件，并对监测中心以及我的各项规章制度、奖金分配办法、百分制考核办法进行了详细地讲解。消除了干部职工对改革的抵触情绪，从思想上接受改革。
为达到改革的目的,充分调动大家工作学习积极性，我们抓住改革的两个关键:一是实行全员聘用制,二是引入激励机制,制定合理的内部分配方案。
人事制度改革主要是在中层干部的选拔任用上，实行竞聘上岗的办法，人教科严格按照竞聘程序推进竞聘工作。为充分体现民主，我们在竞聘前下发《人员情况调查表》和《个人应聘意向表》，对照应聘条件严格审查每名应聘人员。在竞聘演讲会上为每名职工下发《中层干部竞聘演讲民主评议表》，大家为每名参加竞聘人员打分，投出自己神圣的一票，使全体职工都参与到中层干部的选拔工作中来。
在4月16日召开的签约大会上，我每名职工都与签订了为期两年的聘用合同。通过一系列的改革准备工作，到4月20日我人事制度改革工作圆满结束，我台实行全员聘用制。
2、健全制度
3、完善管理
按照年初制定的工作计划，继续完善各项规章制度和岗位职责、完善各项考核制度，加大执行力度。
2004年，我大部分职工均已转正，这带来了一些新出现的问题。为与里的实际情况协调，我们参照中心、兄弟以及地方的政策、规定，及时制定出切合我台实际情况的规定、制度。围绕人事制度改革，制定完善一系列岗位人员职责40条、岗位职责15条、管理制度、规定13条、考核制度、奖惩制度11条、以及《职工请销假及假期待遇的有关规定》、《考勤办法》等。
4、整理基建档案
5、迎接总局验收
为确保我台工程竣工验收工作的顺利完成，在机房有关人员的支持下，
参照城建档案管理办法、建设工程文件归档整理规范和对工程建设档案管理暂行规定，对工程相关资料进行了分类、归档和造册，全部文档、资料分工程资料、技术资料两大部分，共计十九卷，107册，1007份。其中：
工程资料共计16卷，71册，776份。包括建台的函件、请示、批复、可研、征地手续资料、工程建设审批手续、相关证书、勘察设计文件、报告；土建招标、装修及道路邀标资料；工程概预算、审计报告、财务决算报告；监理文件；施工资料；锅炉房、消防、空调、凿井等工程技术资料；电力工程资料；工程竣工文件资料；工程汇报等。
技术资料共计3卷，36册，231份。包括天馈线工程技术资料；监测网络技术资料；电气设备资料等。
6、基础工作
人教科完成了职工工资正常晋级调整工资标准等项工作，2004年新招调职工6人，人教科为他们办理了招录手续和调入手续，为他们工资定级，并上报中心得到批复。为今年实习期满的单中专毕业生办理转正定级手续以及职称的评定工作。
通过今年7月份的中心人事干部培训班、8月份中心文秘干部培训班的学习，对人事工作和文秘工作的一些具体问题有了深刻地了解，对提高工作效率和工作质量起到了很大的促进作用。
