时间：2023-07-04 17:10:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇跨国经营战略案例，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：跨国经营 特点 策略
引言：自从进入新世纪，世界经济全球化浪潮的袭来，使得世界经济体系吸引了越来越多的国家参与其中。如果说上世纪的改革开放是我国运用“请进来”的策略，使国民经济实现了飞速发展，进而让我国与世界发达国家之间的距离拉得越来越近，那么如今就应在此基础上实施“走出去”的战略，通过全球资源共享来享受经济全球化给我们创造的经济效益，主要在于我国企业在跨国经营中享受到了国内经营难以满足的利益需求。
跨国经营是由国内经营延伸出来的，属于企业经营范围内的，指的是市场经营主体为了开拓发展空间，从而跨出本国范围到国外市场从事经营活动的市场行为方式，它是企业实现国际化中的高级形式。换句话说，跨国经营指的是企业以国际市场作为发展的舞台，从全球战略的角度来考虑，主动参与国际经济活动和国际分工，在国外设立各类分支机构，如子公司、分公司，充分利用国际资源开展一系列的境外投资及生产和销售等企业经营活动，其动机就在于通过合理配置全球资源取得跨国经营效率，即尽可能的在全球市场提高利润和市场占有率，以实现经济效率最大化。
一、我国企业跨国经营的特点
1、对外投资技术水平偏低
全球跨国公司的发展、渗透，主要是依靠资本、技术密集型产品和高科技产品、知识。以航天航空、生物工程、微电子等为代表的高技术产业，它们逐步成为现代跨国公司的支柱产业。相对于我国企业来说，科技比较落后，很多企业技术上没有优势，更谈不上拥有自己的核心技术。所以我国企业虽然在开展跨国经营，涉及的行业比较多，投资范围比较广，但是最主要的还是资源开发，高新技术产业和制造业才刚起步。
2、对外投资管理水平偏低
跨国公司一般是在一个国家设立母公司，同时在其他国家或地区设立不同的实体，在母公司的控制、管理和指挥下，开展各种经营管理活动。在这样一个高组织性的大型企业中，必须要进行高度科学、合理、严谨的管理。西方发达国家的跨国经营拥有雄厚的人力、物力、财力等优势，积累了上百年的资金和技术经验，拥有科学的、规范的、熟练的管理技术。然而在我国许多对外经营的企业，不完善的组织功能，不健全的内部管理机制，与国际运行规则相比，有些管理制度明显不衔接，这都使得我国企业跨国经营受到严重限制。
3、宏观管理体制相对落后
世界上大部分国家或地区的跨国经营管理体制都是根据市场化原则不断发展、成熟起来的。我国企业不同之处就在于计划经济体制是形成跨国经营管理体制的前提。管理体制存在严重缺陷，部门被分隔，各自为政，没有形成透明、统一的政策。目前政企没有被完全分开是我国企业进行跨国经营中存在的最大体制障碍，政府对企业一系列的进出口贸易和投融资等市场活动的审批、人事和过细的产权管理，在地区与部门利益的驱使下，对企业的兼并、收购、重组、联合等进行直接的行政干预，这就说我国体制深入改革的道路还很漫长。
二、我国企业在实施跨国经营中的问题
1、跨国经营目标不明确
政府积极倡导鼓励企业“走出去”，其主体应该是企业，企业需要根据自身的实际情况来决定到底改不改走出去、怎样走出去。在我国实施跨国经营的企业并不少，也不乏有一些具有影响力的企业，但是真正成功的案例并不多，对于企业而言其中一个重要原因就是，当企业的跨国经营变成一种国家战略时，不仅是会形成一种强大的外在压力，还会使部分企业缺乏对自身竞争优势足够了解，认为国外市场一定是前景无限，所以很多企业在跨国经营时缺乏明确的规划和发展目标，缺乏科学的管理体系与长期的战略思考，在环境分析、投资项目、地点选择、经营策略的制定、合作伙伴选择等方面，往往是单一的经营方式，缺乏论证，没有从企业实情出发扬长避短。在对国外环境没有进行详细考察的前提下，投资带有盲目性，在当地市场缺少符合要求的专业人才，经营管理中难以实现完全市场化，尚处于半政府状态，企业在这样的情况下要想取得成功难以实现。有些专家就指出不能仅靠一腔热情去开展跨国经营，核心竞争力是企业在国际市场生存的根本。企业在跨国经营中必须要有自己的核心技术和产品，这样在激烈的国际竞争中立于不败之地。
2、缺乏跨国经营的人才
当前在我国不管是民营企业还是国有企业，许多对外管理人员一般只是具备某一学科的专业知识或一门外语专长，缺乏既懂国际贸易、金融、投资、管理，又熟练掌握外语等各方面知识，能够适应和了解国外的传统习惯、社会文化、商业操守、利益集团、法律制度、政治等复合型人才。在实施跨国经营活动中，有些企业过于依靠国外的律师、银行及一些国外中介机构，这不但使企业的决策判断受到影响，而且可能还会由于合同存在缺陷导致企业蒙受重大经济损失。
3、企业文化整合难
来自文化整合的风险也是我国企业开展跨国经营中需要面临的一个重大挑战。怎样在短时间内建立一个不同国家文化有效融合的企业文化模式，是跨国企业经营能否成功的关键。特别是跨国并购，因并购企业之间的文化存在较大的差异，如果我国企业向被并购的企业强行灌输自身的文化，在企业之间很可能会造成文化排斥，甚至可能会导致强烈的矛盾冲突。具有典型代表的事例就是首钢并购巴西的企业后出现了严重的劳资矛盾。
三、我国拉动企业跨国经营的策略
1、制定明确的跨国经营战略
与国际市场上先进的跨国企业相比，我国先进的企业，无论是从规模、技术上，还是从管理上都存在相当大的差距。所以在实现跨国经营后，企业对自身在别国甚至是在全球的竞争地位，都需要有一个非常明确的认识。企业需要将主要竞争对手和自身的核心竞争力在国际市场中的竞争性进行对比，进行市场分类。在发达国家中的跨国企业全力实施全球化战略，以全球战略眼光来统一协调、规划在世界各地的分支机构的经营活动，主要目的就在于实现整个企业的利润最大化。而在我国的跨国企业因实施的全球化战略程度偏低，当实施跨国经营时，我国多数企业选择的多国市场战略应该目标明确。伴随以后企业不断深入的跨国经营参与程度和竞争能力的逐渐提高，逐渐实现全球市场战略。在全球市场战略中，对外直接投资主要出现在国际化经营程度较高的企业，主要原因就是通过进行全球范围内的垂直分工、水平分工最优配置资源的目的。这些企业对不同国家存在的相对优势进行充分利用，寻求高效率的投资，以便达到利润最大化和成本最小化的目标。这种投资在美日一些著名的跨国企业实施的跨国经营中表现明显，而发展中国家的跨国经营企业由于受自身能力的限制，或是受国家市场参与度的影响，用这种形式实施跨国经营的企业为数不多。
2、培养跨国经营管理人才
引进和培养专业知识丰富、业务技能强，精通国外文化和外语的企业经营管理高素质人才是我国先进企业能够成功实施跨国经营的必然选择。我国企业解决人才问题可以从以下两个方面入手：第一，在企业内部大力培养一大批既熟练掌握外语和法律，又精通财务、金融、管理的综合性人才，让他们去担任企业的管理工作和业务、技术骨干。通过吸纳海归学子、高薪聘任国外的专家、将内部员工送到国外受训等各种渠道吸引人才；第二，大力推动国外分支机构员工的本土化战略，擅于使用其他国家的人才资源，进而更好更快的适应当地情况，将我国进一步推向世界。
3、对企业文化整合要引起高度重视
我国企业实施跨国经营时需要处理好双重文化障碍，即企业文化和企业所在国的民族文化，特别是企业所在国的企业文化这道关。一般可以将企业文化分出四道难关：一是企业价值观，二是与人际关系有关的行为，三是与业务有关的行为，四是公共关系。企业文化在跨国经营中的整合需要注重解决三个关键问题：促进文化互相适应、明确双方的文化、重视双方文化。我国企业在实施跨国经营过程中，对我国企业与发达国家及发展中国家的企业存在的文化差异需要引起高度重视，主要表现在企业领导者的风格和素质、商业习惯、运营模式、人力资源、人际关系、薪酬考评及奖罚机制等文化差异。在企业文化整合中，既要注重将本企业具有的优秀文化发挥出来，又要吸纳其他国家好的企业文化，通过一段时间的整合、适应创造出满足当地企业发展需要的新企业文化。
[关键词]国际化运作国际化阶段国际化路径
一、引言
国际化运营是企业在国与国之间从事生产运营活动，在全球范围内实行生产资料的配置，以及其他超出国境的各种运营活动。随着经济全球化，越来越多的中国制造企业开始了国际化运营。在全球化经济的今天，中国经济需要继续繁荣，中国企业就必须走向国际化。而最终能真正走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。
二、国际化内涵
国际化是指国际企业在全球范围内实现资源的最优配置，以期达到长期的总体效益最优化，即在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出总体的长远的策略。企业国际化进程主要是指一个企业参与国际分工与国际市场竞争，并且由国内企业成长为跨国公司的过程。
三、国际化阶段理论
美国学者RichardRobinson,H.Perlmuter,H.IgorAnsoff等学者对企业国际化进行研究，得出了不同的结论。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的论述中，将企业国际化进程分为六个阶段。
1.国内阶段。在国内阶段，企业的经营重点完全放在国内市场，但当国内原材料市场供货紧张、价格昂贵，而国外原材料充分且价廉时，企业就会采取以部分产品换取国外原材料的方式，解决企业的生产问题。
2.出口阶段。当国内市场竞争加剧并有饱和迹象时，企业开始逐步开发国际市场以争取更多的市场份额。在出口阶段，企业会设立专门开发国际市场的部门，统一管理产品的出口事宜。
3.国际经营阶段。随着出口规模的进一步扩大，企业不再满足于单纯出口且利润较低的局面，而开始转向对外直接投资，在国外创建子公司。
4.多国阶段。多国阶段是指企业在多个国家建立子公司和分公司，经营规模日益扩大，而国内市场的地位逐步下降，只占其世界市场的较小份额。
5.跨国经营阶段。在跨国经营阶段，企业开始从全球战略的角度对整个经营过程进行调整，通过加强统一管理，使母子公司关系从松散型向紧密型过度，从而真正进入到国际化经营阶段。
6.超国家阶段。在超国家阶段，企业的经营范围遍及全球，企业的组织形态发生某些根本性的变化：许多企业可能会出现无国别的约束，在国际机构注册登记，在法律上并无国籍的存在，也就是达到企业国际化的最高形态。
四、国际化路径模式
根据外部竞争环境和自身的资源能力，制造企业国际化的路径主要有渐进模式和跳跃模式两种：
1.渐进模式
Johanson等人认为，企业的海外经营应该遵循上述渐进过程。这种渐进的连续形式主要包括国际化的地理顺序和经营方式的演变次序。渐进模式遵循规模经济理论和需求偏好理论。
2.跳跃模式
瑟威尔和巴克莱(1978)通过对英国中小企业国际化的研究发现，英国中小企业国际化中有采取“跳跃式”路径的案例，即由国内经营直接到设立海外子公司，进行海外生产和经营。
五、中国企业国际化运作的对策
1.实行多方位的市场开拓战略
国际市场既是一体化的,又是多元化的。企业国际化经营战略也应当是多层次的、多方位的。因此,在生产技术方面,企业应对不同的市场分别采取不同的技术以取得比较优势；在经营内容方面,企业不仅要扩大产品出口,而且还要积极开展技术输出,劳务输出,工程承包,有步骤地进行海外直接投资。
2.制定地区投资战略,促进发展跨国企业
根据对方国别不同,结合不同的比较优势,制定相应的跨国经营战略,来发展海外企业。对于输出导向型投资,以保持和扩大市场、增加出口、多创汇为目标,一般可流向发达国家和发展中国家,以发展中国家为主；对于输入导向型投资,海外企业最终产品返回国内,获取我国经济发展所需的资源、技术及人才,资金流向以资源丰富的欧美国家为主。
3.开发国际型人才,保证企业经营国际化
市场竞争最终是人才竞争,企业国际化经营离不开国际型人才的开发和培养。企业不仅依靠高等学校培养和在职培训人才,还要大力招聘国外经贸人才,聘用各类技术与管理专家为本企业服务。
关键词：跨国公司 本土化战略 海尔
一、引言
经济全球化的趋势下，跨国公司在世界市场范围为了获得越过贸易壁垒、降低成本等各种收益，整合重组世界各地的资源、资金、技术、劳动力等生产要素，组织全球性的生产和销售。在努力地实现经营国际化的同时，本土化战略可以降低其经营风险、更好地融入东道国，从而提高其市场竞争力，是跨国公司必不可少的战略部分。海尔集团已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在国际化道路上实施三三战略、先难后易战略和本土化战略，成功为中国企业征战海外树立了典范。
二、我国跨国公司本土化经营案例分析――海尔集团
1.产品本土化。从产品来看，海尔从不同用户需求出发，开发适合当地用户习惯的产品。例如，在美国，海尔推出了13公斤大容量洗衣机以满足当地消费者集中洗衣的生活习惯；在欧洲，海尔意式三门冰箱将独创的抽屉式设计与时尚的外观相结合，被当地消费者誉为“艺术品”。
2.人力资源本土化。海尔美国公司是海尔同美国家电公司的合资企业，实行海尔控股制。海尔美国公司聘请当地具有家用电器管理经验的管理人员，他们具有经营管理自，由其来推销品牌、拓展销售渠道，而海尔母公司仅制定业务发展经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔肚子企业，但其主要管理人员和普通员工都是美国人。
3.生产本土化。生产本土化是海尔全球化发展早期较为突出的特点。海尔在全球建立了16个工业园、29个制造基地。海尔实行生产本土化，节约了时间成本和经济成本，更好地满足了当地市场需求，做出了真正意义上本地化的产品。此外，在产品销售地设厂生产可以享有当地政府的优惠政策。例如海尔在印度享有减免5年税收的待遇，生产成本大为降低，品牌形象也在当地得到宣传。
4.研发本土化。海尔在全球范围内形成了6个综合研发中心、8个全球设计中心及16个全球信息中心的研发网络，已申请专利1万余项，27项技术已成为国际标准并实施。海尔充分利用当地人才优势和科技优势，将市场需求有效转化为针对性强的产品。这一特点在美国市场上表现得尤为突出，利用地缘的技术和人才优势，海尔产品得以在激烈竞争的美国市场保持了领先优势。
5.营销本土化。从营销渠道来看，海尔以利益驱动的方式建立了如制的外销渠道；从品牌建设来看，海尔的产品取得了“MADE IN USA”字样，消除了“外来者”形象对美国消费者的选择障碍；在品牌宣传方面，海尔通过与乔丹等家喻户晓的明星进行广告合作、举办或参加与美国社会息息相关的活动等途径，全面打造海尔企业的品牌形象和社会形象。
6.海尔本土化战略业绩。从全球经营业绩看，海尔通过本土化及全球化战略的实施，从亏空147万元的小厂发展成为2011年全球营业额达到1509亿元的国际化集团，实现了高速度增长，并向高质量增长转变；从市场份额看，海尔在美洲、欧洲、非洲及澳洲的市场份额逐步提升，产品销售量已经位于领先水平；从品牌价值看，2011年，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”榜首，通过商业模式创新、创造用户价值，实现了品牌价值的不断提升。
三、结论与建议
1.注重本土化人才管理。人才本土化是一切本土化的核心，企业本土化最终都需要本地人才来实施。因此，实施人才本土化要放在企业本土化的最重要一环来执行，企业必须大力推行人力资源本土化管理。企业可以通过与当地高校、研究机构等进行合作进行专业人才培养，另外企业应积极吸收本土的优秀人才，以扩大企业在当地的影响力，便于企业对东道国市场的开拓。
2.利用本土化研发优势。由于国外市场需求和标准化程度不同，所以企业应充分利用本土化研发的诸多优势。一方面，在新环境下整合各国人才资源，强化企业研发实力，加快企业对海外市场的反应速度；另一方面，调查当地消费者消费心理和消费行为，开发满足本地消费者需求偏好的产品，从而提高企业的认可度。
3.建立本土化生产基地。随着经济一体化的发展，各国都致力于经济持续发展，同时改善投资环境，支持海外企业到国内投资，以促进本国经济发展。因此，我国企业到东道国建立生产基地、与东道国当地企业进行合资生产，当地政府都是比较欢迎的。企业应详细考察当地资源，以便获得更低生产经营成本、原产地生产及避税方面等优势。
4.采取本土化营销策略。企业应结合当地的文化及风俗，采取适合本土的广告宣传、渠道营销等方式营销，并参与各种社会公共活动以扩大在公众中的影响，进行品牌形象的宣传和维护，从而形成本土化的品牌。
参考文献：
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[关键词] 并购 跨国并购 并购模式 并购策略
一、适合我国企业跨国并购的模式及策略
1.买壳上市
买壳上市是非上市公司通过对上市公司的控股达到间接甚至直接上市的目的。对于我国企业跨国并购活动采用这种模式的适宜性，可以从以下几个方面来进行分析：
一是成本较低。首先是上市成本，若要买企业，只须买股票。其次，证券市场是一个融资成本低的地方，尤其对于一些发达国家的证券市场，其规模较大，体制较完善，十分利于我国企业跨国经营中的融资。
二是时间短，速度快。中国企业一旦选择了国外的目标企业，可在较短的时间内达到上市的目的，而不必经过较为烦琐的审批、登记、公开发行等手续。
三是“2+2=5”的协同效应显著。中国企业所选择的“壳”公司通常业务规模小，业绩平淡或不佳，所以当被收购的消息后，该上市公司的股票价格会有所上涨，有利于提高股东的积极性，有利于增发或配售新股，筹集资金。
2.换股并购
换股并购,即以股票作为并购的支付手段。随着中国并购市场的日趋活跃,换股这种交易方式在全球并购中所占比重越来越大。
首先，换股并购避免了短期大量现金流出的压力，降低收购风险，而且在财务上可合理避税和产生股票预期增长效应。其次，充分发挥跨国并购“功能互补”效应。因为换股并购多为“强强联合”，善意并购，外国企业在技术、市场、产品和服务、管理方法和理念乃至企业文化等都有其独特的一面，进行跨国并购能更好的使中国企业开拓国外市场，在较短的时间内被市场所接受，从而强化了企业的整体竞争力。
二、并购模式的选择与运用的策略
1.强强联合，换股并购
一家企业从事跨国经营成败关键在于能否充分发挥其自身的“比较优势”。通过兼并收购与本企业已有竞争关系存在、可以实现战略互补的企业是企业培养核心竞争力的一个有效方式。这便符合了美国DEC公司前总裁简・霍普兰德（J・Hopland）和管理学家罗杰・奈格尔（R・Nigel）提出的跨国战略联盟理论。
首先，在并购目标企业的选择上，我国的企业应以优势互补为前提，即可以是生产领域的产品线互补，也可以是业务方面的品牌优势互补等；其次在行业的选择上，轻工业纺织、家电、机电、医药等产品的加工生产和工程承包都是我国具有国际竞争力的行业，对外国企业有着极强的吸引力，不但有利于跨国并购的实现，而且并购后的整合过程也会顺利进行。
通过国内外并购案例经验分析，我们可以得出当强强并购活动发生时，采取换股收购的模式则较为合理。例如：数据通信领域全球最大并购案“朗讯并购恒生”，在诸多同类公司中，朗讯选择恒生其主要原因之一就是朗讯和恒生公司的产品线非常互补；之二则是在数据通信领域，恒生公司的ATM设备的市场占有率近两年来一直居世界第一。而且，恒生的远程访问业务有非常重要的internet顾客，这些都是朗讯以前没有的。对于这场珠联璧合的并购，采取的就是换股收购。
2.优势民企，买壳上市
随着现代企业制度的建立，中国已经出现了一批建立了法人治理结构和稳健高效经营管理机制的民营企业。其中一些优秀的民营企业,经济外向程度逐步扩大,国际化经营的方式灵活多样,包括初期的“两头在外”，出口代销，合作租赁，和目前逐渐发展的较高形式的海外直接投资等。
对于这类企业，可以在产品质量优先，品牌突出的前提条件下进行资本运做，以达到跨国并购，国际化经营的目的。但是，考虑到外汇管制、民营企业抗风险能力和在国际市场上的竞争力等因素，企业在进入国际市场之初应以稳健型投资为主，以降低企业进入的风险。目前我国有一定基础的民营企业就可以在保证了一定国际市场份额和树立品牌的前提下，有着很好的发展势头，却缺少进入资本市场的通道，通过买壳上市并购国外的企业以设立自己的营销公司，以其为支点建立国际市场体系，最终做到“市场本土化，管理本土化，资本本土化”。
3.跨国公司，资产并购
对于已具有跨国公司规模的企业，在实力适当之时用资产并购的模式以达到跨国经营战略。为此，我国的大企业应首先按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；再按“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂以实现真正的设计、生产、销售三位一体的本土化跨国战略。
试以海尔为例，海尔的“逆向思维”，即：外国公司之所以到中国来是因为在其资源组合中，最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了。引导了海尔的战略是“先难后易”，先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔到美国，虽然付出较高的成本，但获得确实需要的技术和人才。继美国之后，海尔在欧洲也初步实现了三位一体。为实现“当地融资、融智、融文化，创世界名牌”的理念铺平了道路。
总而言之，中国已经有了像中国石油化工进出口公司、首钢集团公司和中国信托投资公司等企业进行跨国经营。以海尔、康佳等为代表的一批优秀企业，积极从事跨国经营活动，并已取得了较大的进展。随着我国改革开放的进一步加深，跨国并购将以其特有的优势成为发展我国跨国企业的重要方式，并帮助我国越来越多的跨国公司在国际市场上争得一席之地。
参考文献:
关键词：企业国际化研究综述
当今时代，经济全球化被描述为21世纪的“世纪特征”，它正使世界经济经历着一场全面而又深刻的变革，各种资源在全球范围内进行流动和配置，任何国家都不能回避这一问题。随着经济全球化的发展，各国企业纷纷加快国际化进程，以期立足于国际市场，达到企业效益最大化。对企业国际化的研究早在国际贸易刚出现时，国外就产生了许多的研究成果，而伴随着经济全球化的浪潮，国内外研究范畴才越来越大，研究越来越深。
一、国外研究综述
1.国外学术界对企业国际化的定义
北欧学者卡尔森等人在20世纪70年代提出：企业国际化是企业由国内市场向国际市场扩张的渐进演变过程。
美国麻省理工学院的理查德・罗宾逊教授认为国际化的过程就是在产品及生产要素流动性逐渐增大的过程中，企业对市场国际化而不是对某一特定的国家市场所做出的反应。
英国国际商务学的著名教授蒂芬・扬提出，企业国际化是指企业跨国经营的所有活动方式。这些活动包括产品出口、直接投资、技术许可、管理合同、交钥匙工程、国际分包生产、特许经营等。
芬兰学者维尔斯和罗斯坦蒂恩在提出，企业国际化是企业参与国际分工的活动。他们认为这是企业由内向企业发展为跨国公司的过程，包括内向国际化和外向国际化。
2.企业国际化经营的动因研究
有关国际化经营的研究主要可分为国际贸易和对外直接投资两大理论体系，这两大体系在分析问题的视角、方法、目的等方面均有所不同，其中国际贸易理论侧重于对国家的研究，而对外直接投资理论则侧重于对跨国公司的研究。由于不论是国际贸易还是对外直接投资，其行为主体均是企业，两大理论体系都揭示出推动企业从事国际化经营的内在动因，因此，若以动因变化作为主线，这两大理论体系又是连续、统一的。
以国际贸易理论为基础的企业国际化研究，主要包括绝对优势说、比较优势说、要素禀赋说、产品生命周期论；以跨国公司为研究主体，以国际直接投资理论为基础的企业国际化研究主要有垄断优势理论、内部化理论、国际生产折衷理论等几种理论。
3.企业国际化程度与企业绩效关系的研究
传统的对外直接投资理论，包括海默、弗农、邓宁等人的研究探讨了企业为什么对外直接投资以及对外直接投资的条件，也即只要具备了所有权优势、内部化优势和区位优势，企业就会对外直接投资，并且在具备这三种优势的情况下企业就能够在国外市场获利。因此，传统的众多理论都认为国际化能够给企业带来利益。但后来的许多学者也看到了国际化带来的成本，主要包括国际化的风险、组织和环境的复杂性所带来的管理成本或监督成本、交易成本和管理信息流程的需求等。
拉斯姆斯瓦米在回顾了国际化对企业绩效影响的相关实证研究后总结认为国际化对组织绩效的影响仍不明确。有的研究认为国际化程度与企业绩效正相关，有的认为是负相关，有的认为是曲线关系，也有认为两者之间没有显著的相关关系。
以肯特拉科特、昆杜和徐为代表的一些学者试图整合各方面的观点，提出一个综合性的框架――国际化扩张的三阶段论，认为随着企业国际化的不断深入，企业绩效会呈现第一阶段下降、第二阶段上升、第三阶段再下降的水平S型曲线关系。他们认为S型曲线包含负的斜率、正的斜率、U型曲线和倒U型曲线四种关系，可以合理解释过去研究中的不同结果。但这种S型曲线关系模型并未得到学术界的普遍认可。
4.关于企业国际化阶段研究
20世纪70年代中期以来，以约翰逊和瓦尼为代表的北欧学派，使用企业行为理论研究方法，提出了企业国际化阶段论，也有学者称之为“乌普萨拉国际化模型”。
约翰逊和瓦尼对瑞典四家企业的海外经营过程进行比较时发现，企业海外经营的不同发展阶段具体为：第一阶段没有出口，第二阶段有偶然的非经常性出口，第三阶段是通过独立的代表处或者人系统地出口，第四阶段是企业在海外建立自己的销售子公司，最后阶段是企业在海外拥有生产实体并从事海外生产。
米勒把国际化过程分为十个阶段，即：①评估企业是否准备好进入国外市场；②企业分析；③对国内业务计划再评估；④评估国际市场和竞争；⑤制定国外市场进入计划；⑥识别和选择国外合作伙伴；⑦依从国外规则；⑧选择双方市场的服务支持提供者；⑨企业产品进入市场；⑩在国外市场设立机构。
乔治运用结构方程对美国68个近期开展国际化的企业进行了研究，把国际化步骤分为：①动机和战略规划；②市场调研；③市场选择；④进入模式选择；⑤对意外和困难的规划；⑥补充的战略。
5.以发展中国家为研究对象的企业国际化研究
由于，发达国家跨国公司无论从数量上还是规模上都是企业国际化活动的主体，企业国际化理论研究的主流也是以跨国公司为研究对象。20世纪70年代中期开始，由于新兴工业化国家的兴起，来自发展中国家的企业跨国界经营活动逐步发展起来，学者逐渐开始关注对发展中国家跨国公司理论的探讨，提出了许多有价值的理论和观点，解释发展中国家企业跨国经营和竞争优势的国际化理论应运而生。研究发展中国家的企业国际化问题的理论有小规模技术理论、技术地方化理论、技术创新产业升级理论等。
二、国内研究综述
1.国内学术界对企业国际化的定义
鲁桐在《企业的国际化――兼评中国企业的海外经营》一文中将企业国际化看作是一种空间层面的扩展，认为企业的国际化行为分为外向国际化和内向国际化，它认为企业国际化包含两个方面的内容，一是企业的“走出去”，二是企业将资本、技术或管理方式等“引进来”。
梁能在《国际商务》一书中指出，企业国际化是指企业走向世界的过程。他表现在两方面，一方面是企业经营的国际化，也就是企业产销活动的范围从一国走向世界，二是企业自身的国际化，也就是一个原先土生土长的企业向跨国企业演变发展。
金润圭在《全球战略:跨国公司与中国企业国际化》一书中提出：企业国际化，意味着以出口为导向，瞄准世界市场，实行跨国经营，国际性地配置生产要素和管理技能，积极参与国际分工和国际竞争，在复杂多变的世界政治、经济、技术环境中，具有自我生存和发展能力。
2.国内学者对于企业国际化经营理论等相关研究
我国对企业国际化的研究要从我国对跨国公司的认识开始，在20世纪70年代，由南开大学经济研究所世界经济研究室翻译了联合国关于跨国公司的第一个报告《世界发展中的多国公司》，为我国认识跨国公司了起到了开创性的作用。之后陆续出现一些相关的著作：《世界经济百科全书》（钱俊瑞，1987）、《遍及全球的跨国公司》（叶刚，1989）、《上海企业跨国经营初探》（顾达，1991）、《跨国公司战略管理》（藤维藻，1992）、《企业跨国经营研究――兼论中国企业国际化》（赵曙明，1993）等等，从不同侧面介绍了跨国公司。
近些年来，大部分学者主要是在学习国外企业国际化理论的基础上对我国企业国际化做了一些评述，发现问题，提出对策，提出了一些企业国际化的模式和路径选择。大体可分为五个方面：
一是对我国某个企业国际化个案的研究。比如，龚振（2006）以TCL的国际化经营为研究对象，分析了TCL国际化经营的特点和利弊，姬金霞（2006）海尔公司国际化战略研究，系统介绍了海尔公司国际化战略的制定与实施过程，总结了其国际化成功的经验，陈静（2005）的联想国际化VS海尔国际化对两个企业国际化状况、特点进行了比较。
二是对某个产业类型（家电、制造业、石油、IT产业等）国际化状况的研究。比如，宋文佳（2007）选取了海尔、联想和华为这三家典型制造业企业进行了国际化程度测量和国际化经营模式的分析，通过对这三家既具代表性又各具特色的企业的研究，总结出我国制造业企业国际化经营存在的普遍问题。龙建辉（2006）对我国钢铁企业国际化程度的评估研究，选取宝钢、包钢、首钢等企业对我国钢铁企业国际化进行了评估。刘松涛（2004）在我国摩托车企业国际化战略研究中，提出了我国摩托车企业国际化战略的关键环节：全球领先的成本控制、研发创新能力、品牌全球化、全球价值活动一体化等。此外还有，张广宝（2006）中国石油企业资本运营国际化模式及其风险研究，张孟村（2006）中国家电企业国际化战略研究，胡耀国（2008）我国IT企业品牌国际化战略研究，李宁（2008）我国船舶制造业国际化经营战略研究，柯义迪（2007）我国化学制药企业国际化经营研究，吴宇红（2009）我国中小粉末涂料企业国际化发展战略研究，杜春娟（2004）战略资源国际化――我国石化企业的发展思路，李俊（2006）我国软件企业国际化战略研究等文章针对企业所处产业的特点，分析我国某个产业国际化的现状，提出提高某个产业国际化程度必要性与政策建议。
三是对某个企业类型（民营企业，中小企业，科技型企业等）国际化问题的研究。李凝（2007）提出，民营企业国际化既可以采用渐进的国际化模式也可以采用快速的国际化模式，民营企业受到企业管理层国际经验、知识密集程度、企业文化和产业特征等方面的影响，应在国际化风险和收益下权衡，确定企业的国际化模式与速度。民营企业国际化对策研究既有包括国际化某一方面的政策建议也包括国际化体系的对策研究。杨立强（2003）对我国中小企业走出去的基础与策略、彭少华（2006）对我国中小企业国际化路径、董春（2007）对我国中小企业国际化发展理论与实证进行了研究，他们发现面对大型企业强大的竞争优势，可以依据中小企业自身特点启动国际化战略，提出可以采取网络创建、营销创新、实施全球边角化策略等应对国际化浪潮。谢作渺（2006）主要分析了科技型企业国际化过程中人才缺失的问题。此外，张俊民（2006）对中国零售业、隋建华（2009）对我国高科技企业、关健鑫（2008）对我国高新技术企业的国际化问题进行分析。这些学者从行业特点出发，发掘了一类企业在国际化进程中面临的诸多问题，提出了自己的对策建议。
四是对我国某个区域企业国际化问题的研究，进行了一些实证分析。比如，赵优珍（2003）以浙江省民营企业为研究对象，在现状分析的基础上，提出了我国民营企业存在的主要问题：认知误区、融资困境、信息闭塞和技术水平及技术创新能力较低。蒋华（2007）以问卷调查方式，用5级评分法对温州中小企业国际化问题进行了实证研究，内蒙古财经学院工商管理系课题组（2006）对内蒙古羊绒企业国际化程度进行了测量研究。这些学者详细分析了某个区域的企业国际化状况，评估其国际化程度，发现其中的问题提出了相应对策。
五是对我国企业国际化进程中某个因素或问题进行深入分析。比如，王国顺（2006）对企业国际化与企业绩效进行了实证研究，发现企业国际化程度与企业总资产利润率呈相关性并不强烈的负相关关系，但技术密集型的医药行业国际化程度与企业业绩呈正相关关系。朱焱（2009）对我国企业国际化经营内外部影响因素进行了实证分析，提出：企业的特征（企业规模、管理者态度、海外经验、高管团队的教育背景和经验技能等）、企业能力（技术水平、质量控制与交流能力等）、企业国际化战略是企业的内部因素；东道国市场特征与国内市场特征是企业的外部因素。分别通过实证分析，认为企业自身能力是影响企业国际化绩效的关键因素，参与国际市场竞争的企业，必须要加大对技术的创新能力，企业融资能力的大小也是制约企业国际化经营绩效的一个重要因素。此外，王振铎（2006）我国企业国际化供应链的风险问题与对策研究，于丽艳（2006）我国企业国际化经营知识产权战略管理研究，陈伍斌（2006）我国企业的品牌国际化发展研究，刘春胜（2007）中国企业国际化发展进程中的政治风险及对策分析，李希志（2008）中国企业国际化进程中的财务部门业务支持转型等文献从不同侧面研究了我国企业国际化进程中出现的问题，进而提出对策。
综上，国外学者对国际化理论研究相对成熟，国内许多学者的研究更多的关注了了我国某些区域或某些产业国际化相关问题。
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【关键词】跨国公司 海尔 跨文化管理 本土化
跨文化管理又称“交叉文化管理”，指的是企业在跨国经营中，在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业带来的竞争劣势和优势，从而最大限度地挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。
荷兰著名管理学家彼得.德鲁克认为，管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展有十分重要的作用：（1）它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应性；（2）有助于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己特色的“管理文化”。例如中国的跨国企业海尔公司，海尔在全球建立了29制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，成功地成为中国最具有价值的品牌，世界500强企业前50名。
一、从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略：
海尔创本土化海尔名牌过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段和本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”。
第一步，按照“创牌”的方针，1995年首先以OEM方式出口冰箱，开拓海外市场，打响“知名度”。
第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打响“信誉度”。
第三步，按照本土化方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打响“美誉度”。
“先难后易”达到认知——靠质量让当地的消费者认同海尔的品牌。
首先，海尔认为，必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了“创牌”，要用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。
“三位一体”的经营模式。为了实现海尔开拓国际市场的3个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，以提高产品的竞争力。1999年，海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”（即设计、生产和营销）的本土化经营模式。在美国设立设计中心、贸易公司，有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控，从而能及时供货和提供更具针对性的产品；建设生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。
二、海尔的本土化策略
（一）人力资源本土化
人的本土化是最根本、最深刻的本土化，能起到“一箭双雕”的作用。海尔美国公司是海尔同美国家电公司（ACA）合作的跨国企业，实行海尔控股制，即海尔吃多数股，ACA持少数股。公司在美国的经营管理权完全有美国家有电器管理经验的总经理掌握。海尔在美国的生产中心虽然是独资企业，但是目前除了中国派去的几个人员外，其他都是美国人。
（二）关系本土化
关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国正处在走向国际化的过程中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保证保障了跨国公司在其他国家的投资战略的成功，并很大程度上帮助中国公司赢得其他国家政府和民众的信任。
（三）市场本土化
跨国公司实施市场本土化的营销策略，即充分理解本土化的文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情倾销方式，以克服消费文化的隔阂，拉近消费者距离，赢得消费者认可。
（四）品牌本土化
运用全球广告宣传海尔品牌，将广告主题标准化与当地文化相结合。海尔通过广告主题传递全球统一的标准化核心信息，并在统一的广告主题下融入具有本土文化的内容，与当地文化、法律、基础设施及传媒特点相结合。这样不仅可以使海尔公司及其产品在各国市场上建立统一形象，并且使海尔品牌为不同地域不同文化的人所接受。
通过对海尔公司成功在国际立足的案例我们可以发现，随着世界经济一体化趋势日益向纵深方向发展及中国正式加入世界贸易组织（WTO），中国的经济发展逐步走上到国际轨道。如何提高自身的竞争力，学会“与狼共舞”，已成为中国各企业所面临的亟待解决的现实问题和理论问题。因此，跨文化管理问题将需要引起人们的高度重视，同时对跨文化管理的研究也将被提升到一个全新的高度。
参考文献
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[2]华莹. 海尔的跨国经营战略分析[J]. 经营管理者，2009（22）：122.
一、 相关理论及观点
跨国公司经营一体化是指跨国公司在其统一目标和统一战略的指导下进行全球范围内有计划的直接投资，并对分布在海外的各个分支机构进行一定程度的统一管理，从而使其各项经营业务相互联系、相互配合、形成有机整体。从内容上，跨国公司经营一体化可分为三个层面：投资一体化、生产一体化、管理一体化。这三种一体化形式相互联系、相互制约，其中生产或经营业务的一体化是核心和主要内容，投资一体化是生产一体化的基础，管理一体化是生产一体化的保证，这种相互关系，使得跨国公司的经营形成一体化。
二、 诺基亚简介
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者，全球第三大手机生产商。2000年初，诺基亚管理层决定以北京首信诺基亚公司为核心打造全球的手机制造中心——星网工业园，打造了世界一流的通信产业基地。
三、分析及启示
（一）投资一体化。诺基亚的子公司主要分布在欧洲、亚洲和南美。亚洲是诺基亚较大的市场之一。在亚洲投资的优势除了大部分地区的廉价劳动力和原材料之外，还有相对宽松的政策。进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。
（二）生产一体化。与GE的多角扩张不同，诺基亚是一个由多元化经营转向专业化经营的成功典范。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。
诺基亚在中国的北京建立的星网工业园是其生产一体化的代表。星网工业园被基亚与合作伙伴一起打造成世界一流的通信产业基地，形成了一条独立的产业链。根据市场状况和市场需求的不同，诺基亚在北京和韩国工厂生产高端智能终端，东莞、印度和新建的越南工厂注重非智能机。这样的布局以市场为导向，向不同市场提供差异化的产品。
（三）管理一体化。诺基亚对全球子公司的管理都采用统一标准，通过一系列机制把全球连成一个大体系。管理一体化的内容包括产品质量、人员、财务和信息等方面的跨国管理。
（1） 财务管理。诺基亚成立了Nokia treasury centers（TC）负责全球的资金管理。在重要国家和地区，财务中心会派管理经验丰富的专家协助当地进行资金管理，使全球的子公司形成了资金统一管理、协调一致的架构和体系。
（2） 产品质量管理。诺基亚对产品的质量控制体系包括对自身生产工艺流程的控制以及对原料供应商的控制，在全球范围内统一标准。
生产过程中诺基亚将进行三步百分之百质量检测。一部手机从主板到组装到包装前都需进行细致的检测。在北京首信诺基亚工厂有一个产品测试实验室，每个班次的样品都要送到实验室里，做更高级的检测。
诺基亚拥有一套物料、质量的全球报告系统，这套系统保证了全球供应联网，确保了全球质量的一致性，也可为质量的改进和提高提供一定的依据。这是诺基亚控制供应商产品质量的一种手段。
（3） 人员管理。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本土化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评追踪学习效果。除了通过内部岗位轮换体系、鼓励员工尝试具有挑战性的工作之外，诺基亚还在团队内部利用员工俱乐部组织和管理员工的活动。
（4） 信息管理。信息包括财务信息、人员信息、产品信息等，诺基亚具有比较完善的全球性的相关系统，如会计系统、财务系统以及各种平台，此处不再赘述。
诺基亚作为一个老牌的全球性企业，在一体化各方面建立了一套较为完备的体系，做到了资源和信息全球共享，通过这种共享降低了管理成本，因而在一定程度上创造了更大的利润空间。越来越多的企业特别是跨国企业希望通过多元化经营实现扩张，多元化往往体现在混合一体化的经营模式上，而诺基亚却是一个从多元化转向专业化的成功例子。大多数跨国公司在多元化扩张过程中，都经历一个由纵向或横向一体化向混合一体化发展的过程，诺基亚的例子表明，混合一体化并不是生产一体化的最高级形式，也不是由纵向和横向一体化发展而来，从混合一体化到横向一体化的发展也不是倒退。甚至在某些情况下，跨国经营的横向一体化是一个比混合一体化经营更好的选择。
跨国经营需要考虑诸多因素，比如交通、原材料、劳动力，即便是诺基亚这样的百年公司，德国玻利维亚的生产基地也难逃倒闭的厄运；另一方面，其在中国的一体化经营获得了巨大成功，并为公司实施全球战略计划奠定了基础。因此，一体化经营必须根据实际情况进行选择，通过实现全球各分支的共享，获得更大的利润空间，这才是实现跨国一体化经营真正的目的。
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关键词:建设银行;国际化战略
中图分类号:F83文献标识码:A文章编号:16723198(2009)19006402
1建设银行国际化经营发展现状
中国建设银行是植根于中国的一家大型商业银行,市值与盈利水平均居全球上市银行第二位,ROA、ROE全球领先;ATM拥有量位居同业首位,中长期基建贷款、个人住房按揭贷款国内同业第一,风险管理能力、综合服务能力和盈利能力均在国内名列前茅。截至2009年一季度末,建设银行资产总额达12,689.82亿美元(人民币86,746.33亿元),不良贷款率为1.9%,拨备覆盖率达到141.8%,今年一季度净利润为38.44亿美元(人民币262.76亿元)。
随着国际金融资本市场和国际贸易的逐年发展,国内商业银行在国际化经营上已经形成了一定的规模。其实现形式主要有两种方式,一是通过资本市场控股海外当地的一些金融企业,直接进入当地市场。这样既可以借助该收购金融企业在当地的机构网络和已有人力资源迅速的开展业务,同时也避免了在海外创办企业在企业文化和市场开拓上的难题。另一种方式是通过在海外设立分支机构,直接纳入总行的分行管理系统管理,便于与国内分行进行业务的直接连通。这部分分支机构主营业务多在国际结算、外汇清算等境内业务的延伸范围内。
1.1建设银行的主要境外附属公司
(1)建行亚洲。
建行亚洲是香港注册的持牌银行,主要为客户提供多元化的个人及商业银行服务。2008年,建行亚洲加强网点扩充及各种电子渠道建设的步伐,在港澳地区零售网点数量已增加到36 间,并开发14 项新的电子渠道服务以及“乐年理财”、“黄金买卖”、“人民币支票户口”等18 项新产品。
(2)建银国际。
作为建设银行设立于香港并面向全球开展投资银行业务的全资子公司,建银国际通过与建设银行总部及境内机构联动,主营业务覆盖IPO、上市公司回购与增持、买壳上市、兼并收购、资产管理、产业基金等,取得成立以来的较好业绩。
(3)中德住房储蓄银行。
中德住房储蓄银行成立于2004 年2 月,由建设银行和德国施威比豪尔住房储蓄银行股份公司共同出资设立,建设银行出资比例为75.1%。2008 年中德住房储蓄银行的业务范围,在原有住房储蓄业务的基础上增加开办吸收公众存款,发放个人住房贷款,发放以支持经济适用房、廉租房、经济租赁房和限价房开发建设为主的开发类贷款,发行金融债券,发行、兑付和承销政府债券,收付款项,销售基金,保险业务,由单一从事住房储蓄业务的储蓄银行转型为专业经营住房信贷业务的商业银行。
1.2建设银行境外分支机构
建设银行在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔设有分行,在伦敦、纽约和悉尼设有代表处。2008 年末,海外经营性机构资产总额为1,215.93 亿元,实现利润总额23.33 亿元,其中海外分行实现利润总额1.67 亿元。受国际金融市场动荡影响,不良贷款率较上年上升0.14 个百分点,但仍保持在较低的0.51%。
2009年6月5日,中国建设银行纽约分行在美国纽约隆重开业。纽约分行是建设银行在美洲设立的第一家分行,它的成功开业不仅进一步完善了建设银行的全球金融服务网络,也标志着建设银行的国际化经营战略取得了重大突破。主要从事接受大额存款、贷款、贸易融资、美元清算、资金交易等商业银行业务。
2国有商业银行国际化进程中存在的问题
2.1境外分支机构覆盖力度尚待加强,业务结构单一
作为集团国际化经营硬件基础设施的建设银行海外网点多在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔等地,2009年在纽约设立分行,是建设银行建立全球金融服务网络的重要一步。但同时,可以看到伦敦和悉尼只设立了代表处,对业务的开展造成了一定的局限性。
分支机构主要依靠于自身网点机构循序渐进式的发展,成果与收益较慢,不利用迅速提升国际知名度,在国际资本市场中易处于劣势。业务的开展过于依赖传统存贷款业务和利差收入,非传统业务收入比不到20%,对中间业务的发展程度不够。因此,缺乏抵抗东道国金融政策风险的能力。
2.2海外并购合作经营经验尚显不足
建设银行目前除有兼并香港同澳门金融机构的经验外,并无实质的境外合作(如银团贷款)和并购实践。在众多的海外并购案例中,我们不难发现并购完成后的企业文化整合、人力资源的合理利用是海外并购案的难题之一。目前,我国几家国有商业银行虽都不同程度的通过海外并购控制海外金融机构,但并购后的企业文化差异和业务开展的惯性作用,使得这些海外并购多停留在资本结构控制的层面,在企业文化整合,业务融合等方面尚待深入的研究。
2.3境外分支机构金融产品研究创新能力较低
由于境外分支机构大部分的收益均来源于传统的存贷利差,造成银行内部产品陈旧,变通极少。而对分支机构绩效考核的实质性缺位导致其在新兴的个人信用卡市场和投资银行业务上较其他跨国银行起步晚,发展慢,难以拥有持久的核心竞争力。 同时,境外分支机构承担了一大部分境内机构的接待培训任务,很多时候都把自己的位置放在了配合境内银行开展业务上,造成了金融产品开发的主动性下降。
2.4海外机构绩效考核方式不到位,跨国经营管理人才匮乏
对于海外机构的管理人员多采用总行选派的制度, 其绩效考核方在总行相应的职务序列中,并没有与其管理的海外机构绩效高度挂钩,同时,三年一换,外派人员刚熟悉业务就被调走,又换新人,造成了管理层不熟悉海外业务,不能较好的指导境外机构和附属公司的业务,只能依赖于当地核心员工的业务能力和境内机构的业务支持。
3建设银行国际化经营战略的建议
3.1加强与战略投资者在国际金融服务领域的交流和合作
从建设银行2004年股改上市引进美国银行为其战略投资者以来,建设银行与美国银行开展了深度的金融领域的交流与合作。建设银行始终坚持积极稳妥的海外发展战略,逐步扩大海外机构和设施,拓宽服务渠道,丰富金融产品,全面提升为客户提供国际化全面金融服务的能力。战略投资者为建设银行的国际化经营提供了有力支持,如何利用好战略投资者这个海外资源是国际化经营战略的重要内容。
建设银行与战略投资者合作三年多来,取得一系列实质性成果。与美国银行在零售与公司银行业务、电子银行、信息技术、风险管理等领域实施战略协助项目16 个,设立经验分享和培训项目42 个。其中,在成功推广零售网点转型的基础上,理财中心、财富管理中心改进试点获得成功并开始推广,个人业务网点服务与销售流程全面优化,专业化、差别化服务水平明显提高;网上银行客户体验改进项目以保险业务为试点,在国内银行业中率先实施产品和服务前的客户可用性测试,提高了客户使用的有效性、效率与满意度;小额无抵押循环信用额度贷款产品研发项目的实施,加快了中小企业产品和服务创新;数据管控、信息技术战略规划、网络转型、灾备建设等方面开展的合作项目,促进了本行基础管理水平的提高。因此,建议银行在借鉴和引进先进的技术、方法、流程和产品的同时,积极促进试点推广、经验转化和人才培养。
3.2明确国际化战略的市场定位
跨国银行是以国际业务为主并采取跨国经营方式的银行。 建设银行资本雄厚,现已经具备了国际性银行发展潜力和必要条件,可定位于海外的多元化市场。集团经营重心逐渐向海外转移,先按照规范化和标准化的原则,在国际金融市场上形成具有相对竞争优势的基础类产品和服务,初步创建建设银行的优势品牌,争取在5年的范围内达到境外业务收入占到集团总收入的四分之一左右这一目标。根据建设银行全行海外发展战略要求,各海外机构努力优化资产及收入结构,积极推进业务转型,大力拓展国际结算、外汇清算、投资银行等中间业务,深化境内外业务联动,实现了境内外业务发展的双赢。
3.3加强国际化经营管理人才建设
为解决国际化经营人才短缺现象,建设银行一方面可以以优厚待遇从外资银行或海外高等学府引进专业人员,同时也可以依托在香港、新加坡等地的子公司,建立起金融专业培训中心。凭借两地的国际区域金融中心地位、完善的金融基础设施和交易清算系统,以及语言文化上的中西合璧,既能有效缩短进修培训人员的适宜环境过程,又能很好地接触国际金融市场和业务,提高学习的效率和深度。
3.4增进海外并购企业文化和业务整合能力
世界经济一体化使得国际金融竞争更加激烈。为了与跨国金融机构相抗衡,建设银行采取并购的方式是最快最有效的选择。这是因为海外并购相对投入较少,但见效快,投资回收期短,还可以继续利用被收购银行原有的健全的组织结构、专业技术人才、关系网络和业务渠道等资源,利于避开东道国有关政策限制,迅速进入新市场开展工作。在现有的海外并购的经验基础上,应着力并购以后企业文化整合和与境内机构及其他境外分支机构的业务整合,并利用并购的金融机构进行集团内部的人员培训,提高海外并购的价值。
4结语
建设银行作为我国金融行业内国际化经营的先进力量,在面对国际金融行业日益激烈的竞争压力和严峻挑战下,不仅要充分利用和强化现有的国际化经营业务水平和硬件设施,更应该通过内部自上而下的革新使自身的企业体制、运行机制、产品和服务人员在尽可能短的时间内迅速向国外银行的先进水平靠拢。
通过现阶段实施立足集团现实、充分利用已有资源的国际化经营战略,既能有效提升建设银行的核心竞争力和收益能力,更能进一步满足我国外向型经济发展服务的现实需求,完成提升我国国有商业银行的综合竞争能力,维护本国金融经济安全的战略目标。
参考文献
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追溯到上世纪末到本世纪早期，很多外国知名企业便已将目光聚焦到中国市场的巨大购买潜力以及作为廉价的初级生产原材料市场、廉价的劳动力市场等无限优势中，这些竞争优势让他们深刻地意识到了中国市场对于他们全球化经营战略的重要意义以及把握好中国市场会给他们带来的重要地位及可观收益。
在那个年代，摆在那些外国企业面前最大的障碍莫过于如何成功有效地进驻中国市场。在多种选择和渠道面前，企业选择的方式各异，每一种方式和战略类型都是值得深入探讨其优劣势的。而在此，我想以实际案例探讨某外资企业进军中国市场之路，这是一个极为成功的案例，他们采用了先合资后独资的方式实现了初期进入中国市场到后期成为中国市场霸主的演变历程，该案例使我们深思当中国企业走向国际化经营的时候，我们该采用何种战略和策略，是否该案例有足够的借鉴经验可供参考。
该案例是真实发生的而且其发端可回溯至十余年前，日本某著名企业是一个大型联合企业，其旗下有多种相关及不相关产品，其中一种类型的产品属于印刷行业耗材产品，该品牌产品因其高技术、高质量、高稳定性等优势一直处于印刷耗材行业巨头行列，随着新世纪初期旺盛而持续增长的市场需求，该企业分别在北美及欧洲地区建设新的生产线以分别满足其在美洲市场、欧洲市场的需求，而原先设计的建成在日本本土的生产线以求覆盖亚洲及东南亚市场领域的格局随着供不应求的市场快速变化使其不得不寻求另行增建新的生产线以达到增加产量的需要。然而摆在眼前的现实是，日本作为世界经济发达国家雄踞东亚地带，虽是资本主义强国，但其自然资源贫瘠，最重要的一点是日本政府早在其他各国肆意开发本国境内有限的植物和矿产资源时，就已开始实施保护国内各种资源的措施以及同时加大了环境保护的力度，加之各种资源成本的高涨（尤以人力资源成本突出）使得日本的工业企业很难再在本土新建工业化的生产线，加之比邻的中国拥有着巨大的需求市场、优惠的经济政策、廉价的劳动力、原材料资源等等巨大优势，况且在中国建线后投产的产品可以直接供应中国市场，节省了许多的流通环节等因素，种种利好使得投资者跃跃欲试，此时进军中国市场已经不单是将外国产品销售到中国，而是采取在中国建设本土化工厂的全球化战略进行有效市场扩张，追求“纯粹的利润”是每个投资者的核心需要。
在明确进军目标后，如何进入中国市场成了摆在每一位投资者面前的选择题，如何选择，恐怕在十多年前，谁都很难给出一个明确的答案，很多投资者因此举棋不定从而错失良机。但是机会错过了不会重来的道理让理智的投资者做了这样一个决定，出于日本人素来严格严谨的民族性格，该日本著名企业选择了首先与中国相关企业合资的方式进入中国市场。有着丰富企业经营管理经验的日本企业在选择他们第一个中国合作伙伴的时候希望以绝对控股的身份成为新合资公司的最大股东，因其品牌在国际市场拥有着强大的影响力，因此在合资谈判初期有众多相关印刷耗材国内制造商纷纷向其抛出橄榄枝，经过多轮谈判之后，中国某印刷耗材企业最终与该日本企业成功牵手，日本企业在核心问题的谈判上取得了最后的胜利，获得了合资公司51%的股权，成为了合资公司的最大股东。我们不禁疑问，十年前的中国印刷耗材产业还处在各方争强的发展时期，行业利润率整体看好，为何中国企业拱手出了如此大的实惠让利于日本企业，这还要回溯到上个世纪70年代，该中国企业在70年代开创性地建设了中国第一条可实现连续生产的印刷耗材产品生产线，完全依靠自主知识产权的科技创新项目使该企业在70年代后期到90年代中期成就了属于它的辉煌，但随着中国经济改革的脚步越来越快，由于在改革发展初期行业自我保护意识的薄弱，更多的企业看到了这个行业的可观利润纷纷加入了竞争行列，大小规模不等的同类产品生产线如雨后春笋般建立，这在随后的十几年加剧了产品的白热化竞争。该中国企业在日本企业寻找合作伙伴之时，企业领导就已经意识到了曾经的行业主导优势甚至垄断优势已经被后来崛起的国内竞争对手所取代，原有的技术优势已经被淹没，加之被自身体制改革的重重困难所束缚很难适应行业灵活多变的特征，使其最终决定与日本企业联合发展以求在外资充足资金和先进科技力量的双架马车护航下能够重新使企业回到巅峰状态。但需要注意的是，此时的日本企业在中国市场还没有形成自己的销售渠道和网络，而中国企业在经过二十余年的打拼中形成并完善了自己的耗材销售网络，建立了以多个地域为核心的销售群落。
日本作为科技强国的优势在合资公司组建的初期得到了充分的发挥，新的合资公司以中国企业原有的生产线和厂房用地为基础进行改造，日本企业引入先进的设备和技术对现有生产线进行升级改造，同时将日本管理人员和日本管理思路注入合资公司进行全面的日常管理，在整合后很短的时间里，合资公司就以全新的面貌进入印刷耗材市场，因其全面引入了日本严格的生产管理体系以及先进的材料技术等，新产品很快受到了行业内的追捧，不仅守住了原有中国企业的客户群和销售网络，而且依靠日本企业的国际级名气吸引了更多的高品质客户，合资公司走向了在中国市场做大做强的兴起之路。
随着市场的稳固发展和快速推进，合资品牌的产品在市场上出现了供不应求的紧俏局面，当在现有生产线上扩大产量的办法因各种因素的制约并不具有可行性时，利用现有占地增建新生产线已经成了必然趋势。我们都知道，扩大生产规模意味着需要一定规模的资金投入，股份有限公司在不增加新股东的情况下则需要通过现有股东增持股份等手段来实现，中方企业虽清楚为保住其原有的股份比例必须追加一定的资金投入，但那时的中方企业由于体制限制等诸多因素无法拿出更多的资金支持，随着日方追加投资的相继到位，中日双方的股权比例出现了一边倒的局势，日方企业的股权占有已逾七成，占有了在企业内部各项决策的绝对话语权并且分享着大额的企业利润，中方由于在经营方面过于保守导致了后来地位天平的失衡。
日本企业随即接管并控制了合资公司所有的销售渠道，随着进一步的发展壮大，其在上海建立了专门负责营销工作的销售公司，进一步加强了所有销售渠道的控制，但对于一些核心的生产技术资料日方采用模块暗盒的方式独自控制甚至核心原材料的加工单独放置在日本进行，待加工为半成品后引入中国使用。随着印刷耗材技术的新发展，一些在原有型号基础发展起来的数字化耗材产品逐渐成为了市场的新宠，而中方企业的经营思路仍然停留在了旧有的模式框架之中，中日之间经营理念的剧烈冲撞最终的结果是，数年后中方被迫撤出其全部股份，而日本公司完成了由合资公司向独资公司的彻底转变（工厂实体归日方所有），在完成这一系列过渡过程中，日方企业垄断了该品牌产品在中国国内的销售网络，通过最初中方企业的各种社会资源使日本公司成功的从最初的“外来者”到后来的“落地生”，这些社会资源的综合运用，为日后良好的生产经营活动打下了坚实的基础。
到这里，事件的主线基本接近尾声，我们试着分析一下，日本企业从毫无头绪如何进入中国市场到最后完成了对工厂的实有产权占有、全额独资控制，无可置疑日本企业是此次“跨国买卖”的最大赢家，中方企业也许在合作过程中接触并学习到了日本严谨的企业管理经验，但由于日本相对性的封锁了核心技术并控制了销售渠道，中方企业最终只以少数股份分红的方式结束了这次为期近六年的跨国合作。
精明的日本人在十年前实现了如此精彩的“逆袭”，其间有很多宝贵的经验可以供中国企业借鉴，如今，越来越多的中国企业走上了国际市场的广阔舞台，国际市场的经营一定会面临着不同地域、不同文化、不同法律、不同信仰、不同市场条件等的各种差异性困难，要实现卓有成效的企业战略，就要将客观性的分析建立在内部条件和外部环境的综合理解之上，借鉴他国企业跨国经营的成功经验，充分整合跨国经营的各种资源以求将效果发挥到最佳，这是中国企业国际化道路的基本方向。
关键词：跨国并购；风险；知识产权评估；资源整合
中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）31-0293-03
一、中国企业跨国并购概述
自中国加入WTO后，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。根据商务部提供的有关资料显示，近些年来，境外并购类投资占同期国内对外直接投资总额的比例逐渐提高，中国企业以并购方式对外投资的数量也不断增长。在国民经济持续增长、人民币持续升值等新背景下，中国企业的跨国并购也出现了一些新的特点。
1.金融危机后并购的总额上升。近年来，中国企业跨国并购的总额和成交案例个数大幅度增长。根据“清科集团”的统计报告显示：2007年中国企业的跨国并购总额为187亿美元，2008年中国企业的跨国并购总额为87亿美元，2009年中国企业的跨国并购总额为161亿美元，2010年跨国并购总额为154亿美元，2011年跨国并购总额达到了350亿美元，2012年跨国并购总额为335亿美元，2013年上半年海外并购总额为276亿美元。从以上数据我们可以明显看出，2008 年金融危机之后，国外企业受到较大的冲击，生产经营活动放缓，资金运作发生困难。相比之下，中国企业受到的影响较小，资金相对充足，加之目标资产大幅贬值，于是中国企业寻求海外并购的热情开始高涨，每个企业都想抓住机遇，通过并购实现企业的快速发展与壮大。
2.并购的方式以横向并购为主。中国企业的海外并购绝大部分为横向并购、纵向并购和混合并购相对较少。以横向并购为主的原因主要有以下三点：一是从西方国家五次并购浪潮来看，横向并购效益要高于其他形式的并购；二是从经济学原理来看，企业专业化经营的效率要高于其他经营战略，因此中国企业在并购时也会遵循这一原理；三是海外并购对中国企业来讲是一项高风险的投资，如果进行纵向或混合并购，会因为缺乏对行业的了解而加大并购风险。因此，从总体上来看，中国企业仍以横向并购为海外并购的主要方式。
3.并购的主体呈现多元化。随着中国企业主体不断多元化，海外并购中的主体也呈现了多元化的趋势，德隆、吉利、TCL、盛大、阿里巴巴、联想等著名的民营企业也加入到海外并购的浪潮中来。如2011年2月1日，总部位于杭州萧山的富丽达集团控股有限公司斥巨资2.53亿美元成功收购了加拿大纽西尔特种纤维素有限公司的全部股份。
4.并购支付的手段逐渐多样化。随着中国企业日益成熟及国际化速度的加快，中国企业海外并购的手段也逐渐多样化。从原来单纯的现金支付，发展到现在的现金、股票、债券等多种支付手段。如联想并购IBMPC业务的支付即呈现出与国际接轨的特点。联想收购IBMPC业务的实际交易价格是17.5亿美元，联想需要支付6.5亿美元现金、价值6亿美元的股票以及承担5亿美元债务。为了完成这一支付，联想以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份，获得总计3.5亿美元的战略投资。并在高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元的国际银团贷款。这些支付手段的共同使用大大降低了企业的资金压力，有效规避了企业并购的财务风险。
5.中国企业跨国并购中对于知识产权的重视将成为新一轮并购的焦点。知识经济时代，除了某些资源性企业，中国企业并购的重心已不再是自然资源、实物资产等生产要素，而是被并购方所具有的独特的知识产权。因为被并购企业的知识产权往往和企业其他资产同时被转移到并购企业手中，而对并购企业而言，随着规模经济和市场份额的增长，知识产权往往成为其并购的主要动机，并且加入到传统因素中成为合并与收购的动力。特别是对主要以知识产权立足的目标企业（如高新技术企业）来说，企业并购现象在一定程度上可以被视为知识产权的投资。企业通过直接购买知识产权增强自己的竞争地位，这在近些年来的跨国集团之间的并购案中不断体现。虽然，当前因专利而展开的合并、收购和出售主要集中在竞争激烈的技术密集领域，但是随着技术的进步以及企业在全球经济中寻找相对优势的需要日益密切，知识产权定会在经济生活中的各个领域对合资与收购发挥更大的作用。
二、中国企业跨国并购知识产权评估的经验和教训
由于起步较晚，缺乏经验以及在技术、管理、资金等方面与国外公司存在较大的差距，中国企业“走出去”战略在整体上还处于初级阶段，并购战略经常取决于公司高层的主观认知，在对企业并购条件以及并购对象的认识上还停留在以自我为中心的价值判断阶段，专业人士的决策参与度不高，或完全缺乏专业人士的参与。同时，中国企业跨国并购过程中由于对国际竞争环境的不适应，缺乏风险防范机制，往往导致企业出现利益失衡现象。特别当并购活动涉及到知识产权时，在评估、运作、整合等方面遇到很多难题。
1.由于中国并购对象多为市场弱势企业，所以难以获得最领先的知识产权。现阶段，中国多数企业是以并购境外中小企业或大型企业的部分业务为主，即中国企业的并购对象往往是被国外竞争舍弃的、对其不具有战略意义的业务单元，因此面临的竞争较小，并购的成功率较高，但相应的，通过此类并购所获取的知识性资产并不具有很重要的战略意义，并购后绩效的提升往往来自于规模经济或范围经济，而并非来自知识资产的协同效应。造成这种局面的主要原因是由于当前中国企业在初级发展阶段，受自身规模和管理水平上的限制，中国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的重量级跨国公司，在国际市场中的谈判力度不够，同时由于企业购并动因的差异，融资条件限制等因素，实现战略意义的大规模跨国并购的现实可能性不大。
2.东道国的市场和法律环境提高了中国企业评估和并购知识产权的风险。在中国企业跨国并购过程中，由于环境的不确定性较大，企业面临各种各样难以预料的风险因素，包括法律风险、政治风险、市场风险、财务风险、认识风险、机会风险、运营风险、客户风险、战略风险等。环境的动荡性与复杂性要求企业必须具备科学的风险管理计划和风险控制机制，根据并购战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险识别、评估和监控，妥善处理风险所导致损失的后果，获得最大的安全保障。
在跨国并购的诸多风险中，最突出的是政治风险、法律风险和财务风险。其中，政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关，包括征收、国有化、战争以及恐怖活动等政治暴力事件。五矿集团对诺兰达公司的收购案，美国和加拿大的公司的经济利益明显，但是东道国处于政治考虑，进行了严格的审查，最终导致了项目中止或无法顺利进行。
在法律风险方面，尽管中国民商经济领域有依照市场经济改革目标模式和WTO各项承诺制订的支架性法律体系，但当中国企业走出国门，进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际并购的额外风险。当前，中国企业境外收购遇到最多的问题基本都围绕监管和竞争展开。在监管方面，中国企业要特别考察投资国中受监管和限制的行业，特别是电信、银行、证券、国防、广播等涉及较多知识产权的行业，并应将外商持股量限度和外汇管制问题考虑在内。
3.在并购知识产权过程中忽视与并购利益相关者的合作。根据经济学和战略管理的理论，任何一次并购都是通过利益的再分配，达到帕累托最优，提升企业的绩效和市场表现。作为理性企业的战略行为，并购过程中不可能存在任何一方不获益的情况。虽然收购表现为资本市场上的投资行为和竞争行为，但从其本质来讲，正是由于并购双方资源上的互补性或相似性导致了双方的合作行为，实现了资源在市场化并购过程中的增值，促进了并购的顺利实现。财务性投资只是并购实施的手段，其目的是通过资源的积聚或互补提高增值能力，通过整合创造协同效应。
并购之前双方管理层之间的互动及匹配成为并购能否进行下去的前提条件，因为作为外来投资者，管理输出在收购之前无法实现，要达到海外并购的全球化与本土化相结合，离不开当地人所了解和掌握的本土知识，因此并购对象中知识资产与并购方的匹配将成为最终并购实现的基础。
4.对于知识产权的评估缺乏其战略意义的思考和评估。正如我们反复强调的，知识产权的评估不是单纯的评估，而应该结合企业自身竞争力考虑现在和未来的价值。战略投资者需要对目标企业和自身各自的优劣势以及双方企业未来能够成功整合从而实现更快发展等战略方面的因素做出通盘的考虑。事实上，在诸多“走出去”的案例中，中国企业往往未经深思熟虑便盲目行动，其初衷是想尽快抓住稍纵即逝的市场机会，但没有充分准确的事前判断往往导致结果适得其反。除了少数出于获取资源、抢占市场等因素发生的并购行为外，大多数中国企业的海外并购或多或少都会涉及到对于知识产权的并购，这一点在电子产品和IT高科技产品的并购过程中表现得尤其明显。
三、中国企业跨国并购过程中的知识产权评估问题的建议
如前所述，在越来越多的战略并购中，知识产权类资产评估显得尤为重要，这是个非常复杂的过程，充满挑战性和技术性，需要企业在整个过程中做出全方位的努力。为了有效地提高中国企业跨国并购知识产权的评估效率和效果，我们提出了一些建议供参考。
1.在以知识产权为目标的并购中，应当以国际领先技术或知名品牌为目标，准确识别并购中的技术陷阱。从实用角度而言，并购小规模企业固然较为容易，短期内见效快，但从长期而言与企业的整体国际化战略和知识产权战略不符，并不能带来长期持续的学习型改进，因此对于企业创造核心竞争力并无显著提升作用。虽然并购国外某一行业内的优势企业较为困难，但在某一局部专业领域有所突破，从而实现知识产权方面的提升是完全有可能的。此外，在并购实施的过程中，还应当对目标企业的技术进行细致的评估，防止出现下列情况：企业看中的技术不一定是企业最后真正买到的技术，买到的技术不一定是能带来实际利益的技术。这就要求企业或其评估人具有专业知识，能够对作为并购标的知识产权进行准确识别和价值判断。
2.聘用相关专业机构，进行知识产权尽职调查。在公司购并之前，收购方获得完整、准确的信息是非常重要的。关于知识产权的尽职调查是保证跨国并购顺利实施的必要条件，其过程牵涉面广，情况复杂同时又极具个性化。作为跨国并购主体的中国企业，可能不能同时了解国内市场的状况和国际大趋势，不能将自己的行业法律法规与国际通行的规则和制度结合。此外，中国长期以来缺乏对知识产权的重视和保护的现实，也造成了并购主体对知识产权评估的尽职调查难以有一个清晰、客观的了解。因此，在跨国并购中，聘请相关专业评估机构进行知识产权的评估是绝对必要的。
3.加强所并购知识产权与企业目前和未来业务、资产的整合。一旦一项购并业务及其所包含的知识产权已经签署收购协议，下一个重要步骤就是迅速地整合所获得的有关品牌和技术等知识产权资产，这是成功并购的重要因素。许多中国企业往往只有正确的并购战略，却没有成功的整合战略。除非收购方在功能上、财务上和管理上成功的整合，否则，收购所创造的股东财富会非常小。整合不成功的极端结果就是很有可能会毁掉被收购部门的优质文化、技术优势，导致丢失市场份额。知识产权整合就是要把收购进来的知识产权与以前拥有的知识产权有效组合起来，提高其价值创造和市场竞争力。
4.注重与并购利益方的合作，降低并购中的抵制情绪。在欧洲和亚洲的大部分国家中，工会力量都比较强，导致谈判过程非常艰难，这是很多中国企业始料未及的。时间上的滞后导致了评估价值的不可靠性，并购执行时的市场价值已远远低于前期的评估价值，特别是对于知识产权类资产，由于其时效性强的特点，长期的谈判会导致其价值的大幅贬值，在并购后已无法实现并购之初所预计的协同效应。对于这种情况，文化上的整合是非常必要的。一方面，在并购的过程中，应适当注重引入国外相关的利益群体，提高潜在反对者的相关利益，如保障工人的就业机会，提高职工福利等。此外，通过合资的方式，利用当地的商业关系和组织结构实施并购，如聘用当地知名的评估机构进行无形资产的评估，可以降低并购中的抵制情绪。
5.知识产权评估应该根源于企业整体发展战略和知识产权战略。无论是国内并购还是跨国并购，进行知识产权评估的出发点都是公司的发展战略，以公司的整体发展战略和知识产权战略为出发点，慎重选择评估方法，选择目标企业。
对于发达国家的跨国公司，普遍将知识产权保护和管理列入其竞争战略的整体，知识产权领域的竞争已成为全球竞争的新战场。与发展中国家和新兴经济国家中从事跨国经营业务的企业不同，发达国家的跨国企业在推进国际战略的过程中，一个极为重要特征就是逐步形成了以知识产权为基础，融技术发展战略、组织管理战略、知识资产经营战略、国际化发展战略、诉讼和风险管理战略为一体的跨国经营战略。跨国公司国际战略的这一特征在它们拓展中国市场的过程中早已显现。从理论上讲，企业的知识产权战略应当成为其全球发展战略的有机组成部分，鉴于知识产权等无形资产在现代企业发展中所起的决定性作用，有效的知识产权战略和管理应当是企业行为选择的重中之重，也应当是跨国并购资产评估的重要内容。然而，相对于发达国家企业对于知识产权工具的娴熟运用，中国企业目前知识产权战略的建立状况不容乐观。知识产权战略规划不力，必然造成企业并购中在知识产权方面思路不清，缺乏长期基础，从而评估的成功也是缺乏保障的。
另外，建立与政府等机构的互动关系也是并购中的必要环节。政府的支持是跨国并购中的关键力量，对于部分关键性知识产权的取得，与政府的沟通不可或缺。一方面，要勤于向政府有关机构反映情况，取得支持；另一方面，通过政府的渠道获得国外相关领域的信息，有助于做出最优的决策。
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1.1研究背景
改革开放以来中国经济逐渐以开放的姿态，融入世界经济中去，企业间的国际交流不断扩大，众多国内企业积极开拓国际市场，充分利用国际化的资源和国际化的市场为企业的不断发展找到新机遇，为企业规模的扩大和经济效益的提高探求新的发展空间，如中国企业在企业国际化中既涌现出了如海尔集团、联想集团等国际知名的大型企业集团，又有一大批充分发挥企业自身优势，不断适应瞬息万变的国际市场需求，在企业国际化方面取得很大成功的众多企业。越来越多的中国企业对于企业国际化经营的重要性的认识水平日益提高，企业国际化经营成为了企业提高企业资源配置水平，提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中取得成功的必由之路。
但是从中国企业国际化经营的总体看，企业国际化经营的水平还不高，行业之间、地区之间在发展上还不平衡；改革开放以来，中国经济的开放度不断增加，特别是在轻工、纺织、鞋帽、家用电器、五金制品、文教用品、玩具等领域中，中国产品以其质量优、价格廉、服务好，所到之处国外的竞争者纷纷落败，为了保护本国产业，减弱中国产品的威胁，越来越多的国家对于产自中国的产品进行反倾销调查，同时诸如焚烧中国产品、限令中国销售商离境的极端事件时有发生，依靠单纯的产品出口来开拓国际市场变得越来越难；随着人民币升值的压力越来越大，并且在可以预期的未来时间人民币还将会有较大的升值空间，加大企业开拓国际市场力度，扩大对外投资成为中国企业必须考虑的战略选择。为了保持企业的强劲发展势头，充分认识企业国际化经营的重要性，从企业生死存亡的高度制定并实施企业国际化经营的规划，确定企业国际化经营的目标显得尤其重要，同时不断提升企业国际化经营的水平，加大对外投资力度，输出企业的核心竞争优势，将生产和经营的触角伸展到国外。对于企业国际化经营进行研究并提出相应的对策将具有重大的现实意义和深远的历史意义。
企业国际化经营的定义、理论
1.2企业国际化经营的定义
有关企业国际化经营的定义，中外研究企业国际化的专家给出了许多不同的定义。在此主要列出以下几个不同的定义。
“广义上说，企业国际化经营是指企业从间接出口到直接出口，从一般出口到设立海外机构，从设立一般贸易机构到对外直接投资设立海外生产基地的过程。狭义的企业国际化经营是指以直接投资为特征的跨国经营活动”（贺嫌敏）。“企业国际化经营是指企业以国际市场为导向通过贸易和海外投资广泛利用国内外资源在一个或多个领域内从事的生产经营活动其实质是企业在全球范围内组织生产和经营活动实现资源最优化配置的目标”（吕复成）。“企业国际化经营是指企业将优秀生产技术和经营技巧成功地移植到国外由国内经营走向跨国经营的过程。加快国际化经营主要应从以下几方面人手”（李洪铭）。
“企业国际化经营是指一个企业由国内经营走向国际经营的多元、多阶段、多层次的渐进过程，它发展于商品和原材料的进出口经过许可证贸易到对外直接投资，最终形成一个多国籍的跨国公司”（李忠智）。
“企业国际化经营是指直接面向国际市场，积极参与国际分工与国际竞争，以产品出口或外部资源利用为导向的企业经营活动”（李霄）。综合国内外研究企业国际化经营专家对于企业国际化的定义，结合个人对于企业国际化经营的认识，为了便于对于中国企业国际化的研究，我将企业国际化经营定义为：
“企业国际化经营，是在企业生产力快速发展，企业生产规模日益扩大，企业生产和经营跨越国界，在全球范围内寻求优化企业资源配置，最大限度开辟原料和产品市场，发挥企业的竞争优势，以求得企业快速发展和获取满意的企业效益的运作过程。在此过程中不仅涉及到商品的流动，而且还包括资金、技术、人才的交流和配置。企业的国际化经营分为出口阶段、对外直接投资、国际化阶段和全球化阶段。”
1.3企业国际化经营的相关理论
企业的国际化经营是随世界范围内生产力的发展，国际经济、政治、技术、资金、劳动力、信息等在国际间交流的不断扩大而发展和壮大起来的。有关企业国际化经营的理论发展则是随着企业国际化经营的发展而发展，并对于企业的国际化经营的发展起到巨大的推动作用。企业国际化经营的理论众多，现就几个影响力较大的理论介绍如下：
上世纪90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，Adler&Ghadar（1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。
1.3.1国内生产阶段-生产导向
产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。
1.3.2国际化阶段-市场导向
由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。
1.3.3多国经营阶段-价格导向
此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竟争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。
1.3.4全球经营阶段-战略导向
产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。
为了研究的需要，我们在此所指的企业国际化经营限定在国际化阶段一市场导向、多国经营阶段-价格导向、全球经营阶段-战略导向的范围内。
1.4论文主要内容
中国越来越多的企业对于国际化经营的重要性的认识水平日益提高，企业国际化经营成为了企业提高企业资源分配水平，提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中取得成功的必由之路。企业国际化经营是中国企业走向世界，不断在激烈的市场竞争中保持不败的必然选择。但是，由于中国长期的计划经济体制因素的影响，中国企业对于国际市场的适应能力普遍较差，企业中从领导到普通员工对于企业国际化经营的必要性缺乏足够的认识。本文的基本观点是企业国际化经营是当今中国企业必然的战略选择，企业在国际化的进程中要积极主动的采取应对措施，克服企业自身不足，以国际化的眼光选择适合企业自身的战略，制定可行的规划，克服各种不利素，推动企业的发展。
1.5论文方法和创新
1.5.1方法
1.规范分析方法。依据制度变迁理论、经济发展理论等基本理论，运用规范分析方法，系统分析我国企业经济国际化的发展历史和现状，剖析我国企业经济国际化现存的问题，提出我国企业经营国际化具体对策。
2.横向比较与纵向比较相结合的方法。本文尽可能地应用横向比较与纵向比较相结合的方法，总结企业经营国际化发展的新特点，结合企业经营国际化建设的实际情况，提出适合的具体措施，以便促进企业经营国际化的发展。
3.文献调查与社会调查相结合的方法。即在努力开展文献调查研究的基础上，进行一定的社会调查，力争两种方法相结合。
1.5.2创新之处
通过对于中国企业国际化经营中国企业国际化经营中带有普遍性问题的分析，突出地强调了国际化人才队伍培养；企业间相互协作；实施品牌战略；管理信息系统；知识管理；建立国际化的企业文化等对于企业国际化经营取得成功的重要意义。为企业国际化经营的研究提供了新的研究方法和研究领域。
2. 中国企业国际化经营的发展
2.1 企业国际化经营的历史沿革
世界经济的发展是企业国际化经营的先决条件。世界经济伴随着资本主义生产方式的确立，资本主义向更深和更广程度的发展以及相应的世界市场的建立扩大而逐步形成的。在资本主义最初的发展阶段，由于生产力发展的局限，企业国际化尚未形成。
十八世纪六十年代到十九世纪六十年代，以工具机的发明和蒸汽机的应用为代表的工业革命使得生产力得到惊人的发展。工业革命的胜利标志着资本主义生产方式的确定，促进了资本主义国际分工、国际交换和世界市场的形成和发展，也促进了资本主义世界经济的形成和发展。
十九世纪最后三十年间迅速兴起的第二次科技革命把人类社会的生产力推向一个更新的阶段，同时，也使资本主义生产关系由自由竞争资本主义阶段过渡到垄断资本主义阶段，为世界经济的完全形成和资本国际化奠定了基础。
第二次世界大战后，世界进入以原子能、电子计算机和空间技术的发展和利用的第二次科学技术革命时期。这次技术革命的规模和速度大大超过以往两次，现代技术革命使生产资料发生了变化，生产工具、生产手段和劳动对象都发生了重大变化。由于各国经济迅速发展，商品国际化、资本国际化和生产国际化程度不断提高，各国之间的经济联系日益紧密，各国都越来越深入地卷入国际经济联系之中。
科学技术的进步导致了生产力的大幅提高，使得企业生产能力迅速增加，通讯、交通等领域的发展，为企业跨国经营，通过跨国经营销售自己的产品、输出自己的资金、技术、管理经验、寻求更大的市场和更廉价的原材料、成本更低而更易于竹理和更加敬业的劳动力，从而进一步提升企业的国际竞争力变为了现实。而今在世界经济生活中，跨国公司，作为企业国际化经营的主要组织形式，在国际经济生活中起着越来越重要的作用。
2.2 中国企业开展国际化经营的现状
2.2.1进入国际市场的原因
国内市场的国际竞争与威胁；国外市场比国内市场有更多的利润机会；企业需要更广泛的顾客基础以实现规模经济；拓展企业的经营范围和扩大市场；减少对某个市场的依赖以降低风险；提高企业资源的培植能力和水平。
2.2.2企业进入国际市场的风险
企业可能不理解国外顾客的偏好，从而不能提供有竞争力的产品；企业可能不了解外国的商业文化，也不知道如何同外国人打交道：企业可能低估了外国的管制并遭到意外的损失；企业可能没有从事国际营销经验的经理；东道国可能对商业法律进行不利外国经营者的修改，可能使货币贬值或管制外汇，也可能进行政治变革并没收国外资产。
2.2.3进入国际市场的模式
根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国际市场的模式一般有出口、技术授权、特许经营、合资以及独资五种模式。每一种进入模式都有自己的优势和劣势。企业可以根据自身的条件选择最符合产品特性、企业实力和目标市场环境要求的模式进入国际市场。
2.2.4企业国际经营的战略选择
根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场进入模型，可以选择的国际竞争战略可以有以下的类型。国际战略、多国本土战略、全球战略、跨国战略。每一种战略都有其优缺点，是否适合一个企业与该企业所承受的成本压力以及顾及地域差别的压力有关。
（1）国际战略。国际战略是指企业将具有价值的产品和技能转移到国外市场以创造价值的举措。在此情况下，企业多把产品开发的职能留在本国，而在东道国建立制造和营销职能。国际企业的总部保持着对营销和产品战略的牢牢控制。当企业拥有宝贵的核心能力而外国市场上的竞争者又不具备这种能力，并且企业所面临的顾及地域差别的压力和成本压力较小时，那么采取国际战略就是有道理的。
（2）多国本土战略。采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别。与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略性企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。它们还倾向于在有业务的主要国家建立一整套的价值创造活动（包括生产、营销和研究与开发）。在一般情况下这些企业无法获得经验曲线经济以及区位经济的好处。当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。
（3）全球战略。采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。即它们采用的是低成本战略。
采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略，而是喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。它们还倾向于利用自身的成本优势来支持在世界各地市场上强有力的定价策略。
当降低成本的压力很大而顾及地域差别的压力很小的时候，这种战略是最适宜的。
全球战略的优越性：发现大的细分市场，可以实现生产和营销的规模效益，从而给全球公司带来重要的竞争优势；通过良好的协调和营销活动的整合促进经验和技能的跨国分享；全球营销可以使营销者接近最难相处的顾客；市场的多样化可以给全球公司带来收入和活动的稳定性。
（4）跨国战略。跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本和区位效益，转移企业内部核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提品和技术，子公司也可以向母公司提品和技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差异化战略。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场的条件进行调整变化。此外，他们还面临着另外的挑战，即要寻找好的方法来协调跨行业和跨国家的战略行动，从而获得更大的持续竞争优势。这种优势要比仅仅将公司的资源和生产能力用到在每一个国家市场和每一项经营业务中所建立的强大竞争地位要大的多。
2.2.5企业国际化的发展现状
第三次科技革命的发展，为企业的国际化经营经营提供了条件，随之而来的是跨国公司的迅速发展，跨国公司的发展不仅引起了世界范围内的商品流通，而且还引起了资本、技术、人员等其他生产要素全球范围的流动。跨国公司逾越国家和民族的界限，在国际范围内实现生产要素的组合，它是资本国际化、生产国际化和商品国际化的有机组合，国际直接投资是跨国公司参与国际经济竞争、对外扩张的主要方式。现今跨国公司产值占了世界总产值的40%以上，贸易额占世界总贸易额的60%,其中技术贸易占70%,既D占80%,并且90%的对外直接投资（FDI）是来自于跨国公司。随着科技的进步和信息时代的到来，全球经济一体化进程加快，全球跨国公司FDI的规模和范围不断扩大，母公司通常给其在国外的子公司提供管理经验、技术、零部件和营销网络的同时，也将推动着各国经济不断增长，加速了全球经济一体化的进程。论文格式经济国际化使得每个国家程度不同的融入国际经济之中，并不断调整对外经济政治关系，为国际化的发展创造条件，不仅是发达国家而且发展中国家，市场经济国家和转轨变形国家都以积极的姿态大力推进国际化战略的实施，从而使自己的国家在世界经济的发展过程中获得与自己国家经济发展水平相适宜的经济利益。
2.2.6中国国际化经营前景展望
中国企业国际化经营随着中国经济的对外开放和飞速发展而发展，中国企业国际化经营也必将随着中国经济走向世界成为中国企业不断发展壮大的有力工具，众多的中国企业将以企业国际化为动力，为企业的强大和国家经济振兴在企业国际化的道路上不断探索。
伴随着全球经济一体化趋势的加强，国际间的竞争日益激烈，中国企业因其起步较晚，中国企业总体发展水平较低，中国企业国际化经营的开展会面临来自国内国外，企业内外的多重障碍和压力，中国经济持续的快速发展使中国国际收支状况不断改善，同时由于工资水平的提高，中国企业廉价劳动力的优势将会丧失，人民币升值的压力也会不断加大，中国企业应该从战略的角度，充分认识企业国际化经营的重要作用，制定企业国际化经营的切实措施，不断提高企业国际化经营的层次和水平，尤其是要加大对外直接投资力度，充分利用国际间企业并购的境外投资方式，积极探讨新的国际市场进入方式，有条件的中国企业要从全球化战略出发，不断提升全球范围地配置资源的能力，强化和发挥自己企业的核心竞争力，创造更多的知名国际品牌，使企业国际化经营为中国企业不断发展和壮大服务。
3. 中国企业国际化经营的问题分析
3.1 国际化人才队伍建设还没有得到应有的重视企业的国际化战略要取得成功，其中重要的一条是要有合格的国际化人才队伍，在国际化的初期，重要的是要有合格的国际化营销人员队伍，随着企业国际化广度和深度的增加，企业不仅要从企业内，而且要从企业外，甚至从国外招募自己的国际化人才，构建适应企业国际化需要的人才队伍。而在国际化的人才队伍建设方面国内相当一部分企业还没有将其放在应有的高度予以重视。
许多开展国际化经营的企业尽管从形式上重视国际化人才队伍的建设，但是由于没有能够真正理解国际化人才队伍建设对于企业国际化经营战略实施的重要促进作用，重视人才建设很多只是停留在口头上，忽视人才的培训和锻炼，不为人才提供响应的职业发展规划和提供相应的有激励性的薪酬制度，不注重人才的高层次的需求，结果是企业留不住人才。
对于国内较大的开展国际化经营的大型企业集团，相当部分企业在人才队伍建设上，还只是停留在国内人才的挑选和使用上，而不能充分利用企业国际化经营所带来的机会，从全球范围的高度去构建自己的国际化人才队伍，实现人才全球化战略，就可能导致由于文化、宗教、法律、行为方式等因素的差异，致使企业的国际人不能够很好地适应当地环境，从而影响企业国际化战略的顺利实施。
3.2 缺乏国际化的品牌战略
品牌实质上代表着买这对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺，国际化的知名品牌是企业在激烈国内外市场竞争中立于不败之地的有力保证。改革开放几十年的时间里，中国企业凭借廉价的劳动力优势，在服装、皮鞋、电子产品、玩具、文具等众多领域在激烈的国际市场竞争中取得了骄人的业绩，一时间，中国成为了世界工厂，中国产品成为了廉价产品的代名词，沃而玛等众多国际知名零售和制造企业将中国列为最重要的产品采购基地。当由于中国产品没有自己的知名。国际品牌，众多的中国企业在行业产业链上只能处于低端的位置，在最终产品利润的划分上，只能获得微波的收入。由于缺乏企业知名品牌意识，企业只能给国外企业从事定牌生产，及时对外出口、在国外投资建厂，企业从长远观点看，会被其他价格更低，质量更优的产品所替代，最终在激烈市场竞争中被淘汰。
品牌战略既然名为“战略”,其就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必须为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高屋建领地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。品牌和商标是与企业的品牌战略密切相关的两个概念，深刻领会和把握品牌和商标的涵义是企业在国际化经营中顺利实施品牌战略的前提。
3.3 企业在国际化经营的过程中协同作用不够
例如：济南第二机床厂2010年经过艰苦努力终于赢得了德国舒乐公四台压力机设备的合同，合同总价值680万美元，对于企业是一笔不小的生意。为了圆满完成合同，及时交货，全厂上下齐心协力，克服了工艺上的困难，工人们加班加点，在规定的时间造出了前两台压力机，作为交货的企业来说应该是出色地完成了合同第一期内容。可是当外方所找的一家国内的大型运输公司在由工厂到青岛港这段公路运输费用上，狮子大开口提出运费不能低于2000万人民币，原因之一是设备重400万吨，公路桥承受不了这样的重量，然而后来在私下谈话中，根据公路运输部门的一位工作人员说，同样是一曾经通过载荷为900万吨的大型设备。面对始料未及的意外情况，并且德方定做这四台压力设备是因为要用这些设备去生产客户产品而客户对于所定产品的交货期是有严格期限的，如果所定的压力设备不能及时到德国的话，德国舒乐公司就可能因违约而受到索赔，为此，德方急派专门人员赴中国同有关方面谈判协调，要求降低运输费用，但有关的中方部门仍然坚持其不切实际的2000万元的公路运输费用。在努力未果的情况下，舒乐公司，请求其总理出面协调运输事宜，恰逢时任山东省长李春亭正好在德国考察访问，德国总理当面郑重地提出要求政府部门从中给予协调，李省长也非常重视，立刻通知其秘书亲自出面协调此事。尽铃李省长秘书多方协调，最终国内各有关部门和单位从自己的本位主义出发，2000万人民币的公路运费最终也没有减下来。最后，舒乐公司只好改道日照港，以600万元人民币的公路运费把两台压力设备装船。此时超过了外方购货合同规定的交货期三个月，使外方因此蒙受了巨大经济损失。最后外方取消了尚未交货的货值为300多万美元的另外两台压力设备的合同，转而到济南机床的国外竞争对手韩国压力机生产。济南第二机床厂不但丢失了经过努力争取来的出口合同，同时也蒙受了巨大的经济损失，在一定程度上损害了企业的国际形象，给企业的国际化进程造成了很大的被动。
中国企业在开拓国际市场的过程中，好多好端端的市场就是由于企业间缺乏合作，相互拆台，缺乏自律意识，结果导致市场在很短的时间内被搞乱，两败俱伤，招致国际市场对于中国产品的反倾销调查，例如中国的蘑菇罐头的出口、圣诞礼品的出口等等。
4.国际化经营案例及启示
4.1案例分析——日韩企业国际化经营的实践
4.1.1通过国际化经营加速企业发展
通过国际化经营，日韩企业获得了较快发展。日本汽车业在企业国际化过程中不断发展的历史，使中国企业能够充分的了解企业国际化经营对于企业发展的重要性。
（l）国际化经营让企业再获新生。随着上世纪日本经济的飞速发展，日圆也随之升值，二十世纪九十年代日本金融系统的动荡不安，这些让日本汽车产业陷入困境。日产汽车公司由于在美国的销售萎缩，造成大幅度经营赤字，金融系统的动荡更让该公司雪上加霜，资金筹措非常困难。
（2）把汽车生产厂转移到国外。从上世纪后期开始，日本车在美国市场的占有率扩大，日本与美国的贸易摩擦问题开始显露出来。美国通用、福特和克莱斯勒这三大巨头出现巨额赤字后，日美贸易摩擦进一步激化。1981年5月，日本制定了对美轿车出口自主限制的政策。
在自主限制后，出口数量有了一个框框，日本汽车生产商改换了出口车型从大众型转向中高档车型；以此来维持自己的收入。另一方面，1982年本田首先在俄亥俄州开始生产雅阁牌轿车，其他日本车也逐渐开始在美国本地生产。在本田之后，丰田汽车和通用的合资公司在加利福尼亚州开始本地化生产。到了上世纪后期，马自达在密执安州实现了本地化生产；三菱汽车也在伊利诺斯州与克莱斯勒进行合作；富士重工业则和五十铃汽车携手在印地安那州开始了合作生产。日本汽车企业通过国际化经营，将企业逐渐转向海外。
（3）企业转变成国际企业。1995年日元升值一时达到1美元兑换90日元，日美汽车谈判在这个时候不欢而散，日本企业出口海外遇到了空前的阻力。丰田汽车、日产汽车、本田、马自达和三菱汽车通过制定自主经营计划——“全球计划”,成功地规避了对日本制裁风险。
4.1.2高度重视品牌战略的作用
大力推行名牌战略，培养知名品牌，是日韩企业开展国际化经营取得成功的重要因素之一。韩国三星集团和日本索尼公司的做法给了我们有益的启示。
（1）坚持循序渐进的品牌战略路线。品牌的创立不是一朝一夕的事，是一项长期的系统工程，创立一个世界级的品牌需要有竞争力的价格、优质的服务和一流的技术。大多数日韩企业在企业国际化的过程中走出了一条循序渐进的品牌战略之路，韩国三星公司创立国际品牌的过程就是日韩企业在企业国际化经营中推行品牌战略的典型范例。
（2）品牌战略贯穿于企业国际化经营的整个过程。在企业国际化经营的过程中，日韩企业将品牌战略贯穿于企业国际化经营的始终，日本索尼公司将品牌战略贯穿于企业国际化全过程的做法值得我们借鉴和学习。
（3）跨越文化的障碍。在中国公司，外派人员往往无足轻重。而盛田则认识到开发美国市场对于索尼公司未来的重要性，亲自出征。
美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础，然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”
沙因坚守着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猥般的人物。他容不得废话，精力充沛，非常敏锐，对成本控制十分严格。最后，迫于形势盛田不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
4.2启示
日本和韩国通过大力推行企业的国际化经营，使得日本和韩国的经济快速发展，日韩的国家经济实力大幅提高。中国同日韩两国同源于东方文化，受儒家思想的影响深刻，在发展市场经济的过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则的做法。中国企业在国际化经营的过程中，要认真研究分析和借鉴日韩两国国际化经营的成功的经验以及失败的教训，结合中国企业国际化经营过程中的国际和国内因素、行业发展的特点、企业自身的具体情况，充分发挥中国企业国际化经营的后发优势，少走弯路，在仔细分析、思考、借鉴他人的经验教训之上，开拓创新。
4.2.1充分认识企业国际化经营的重要作用
日韩企业充分认识企业国际化经营的重要性，通过积极的国际化经营为企业的发展找到突破口。中国的全球化现状与上世纪八十年代的日本、九十年代的韩国有很多相似之处。同早期的日韩企业一样，中国企业正面临从劳动力和资源密集的低端出口商向高附加值的制造商和服务提供商的转型。许多企业在担当原始设备制造商（OEM）的同时，努力学习先进的科学技术，逐步积累生产知识和技能，并且尝试将自主品牌的产品销往海外市场。
在企业国际化经营的过程中，日韩两国的企业高度熏视企业国际化经营对于企业做大做强的促进作用，以企业国际化经营提升企业的管理水平、技术水平，不断提升企业品牌的国际知名度，创造世界级的知名品牌，将品牌战略贯穿于企业国际化经营的整个过程；韩国企业高度重视境外直接投资，在境外投资的过程中，较好地处理了本国货币升值情况下如何正确开展企业国际化经营的正确道路，在大力推进境外直接投资的过程中，韩国企业在境外直接投资过程中与当地企业共生共荣，注重产品质量和品牌战略，面对本币升值，及时进行外汇风险管理，关注劳资关系变动，改善劳动者福利待遇，实现产业民主制度化，尽快实现国内产业转型升级，防止制造业外移造成经济增长率下降，尽快融入当地经济，实现生产要素的当地化，政府不断降低海外投资的门槛，密切监管企业的风险行为，海外投资企业间达成民间协议防止过度竞争。
4.2.2推行正确的对外直接投资战略
韩国企业在对外投资的过程中推行了地域化、差别化投资战略，即针对不同东道国的情况，选择不同的投资战略，比如：针对北美和欧洲的市场占领战略，针对中国等亚洲国家的生产基地战略，针对中东、拉美等东道国的资源寻求战略等等。韩国对外经济发展与我国有某些相似性，都经历了鼓励国内企业出口创汇-本国制造业竞争力加强-贸易摩擦加剧-外汇储备规模扩大-国际社会施加压力-本币升值-企业对外投资增加等若干阶段。
（1）与当地企业共生共荣。我国企业在走出去过程中，为了迅速占领当地市场，不遵守当地竞争规则，进行低价、无休息日销售、甚至仿制当地名牌，当地企业市场份额被挤压，造成当地企业对我国海外企业的敌视情绪，西班牙“温州鞋”事件是一个典型案例，因此，在积极开拓海外市场时学会遵守当地规则，与当地同行企业共生共荣十分重要，这关系到我国企业海外发展的持续性。
（2）注重产品质量和品牌战略。我国某些企业在“走出去”过程中，出现了为了实现短期利益而制售假冒伪劣产品的行为，给国外消费者留下很差印象，这是企业花费多少时间和资金都很难扭转的，这种印象甚至影响到其他行业产品的销售。目前，非洲大陆是我国部分企业对外投资的战略重点，因此一定要以较高的产品质量赢得当地市场，给当地消费者留下一个美好的印象，便于其他中国企业开拓该市场。“走出去”的企业要有强烈的自主品牌意识，要有自己的品牌做大做强的决心；像韩国政府一样，我国政府也应出台品牌发展基金，支持具备条件的企业使用自主品牌，打破高质量产品被放在国外大卖场低价处理的尴尬局面。
（3）尽快实现国内产业转型升级。如同日本和韩国的发展过程一样，我国贸易顺差的迅速增加引起美国、欧盟等国家和地区贸易保护主义的加强，摩擦领域从纺织品到家电产品，不断升级，逆差国施加的压力从反倾销、特别保护条款到人民币汇率升值。为了缓解日益严重的贸易不平衡问题，我国开始鼓励企业走出一去，缓解过程产能，充分利用全球优势资源，实现产地多元化。在制造业逐步对外投资的过程中，我国企业也要抓紧时间实现向价值链高端的转移，把握全球服务业外包的趋势，实行制造业、服务业的现代化，保证我国经济的平稳高速增长，城镇化的实现和大量劳动力的就业。在此过程中，国家要指导产业发展方向，出台扶持新兴产业的政策，保证产业转移过程中国内经济的持续发展。
（4）保持合理的资产负债结构。大宇集团的轰然坍塌给我们敲响了一记警钟。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。从资本结构理论的角度看，有规模不一定有效益。资本结构理论的目的在于，寻求一种能使股东价值达到最大的负债与权益结构。由此可见，不求最大，但求最好是比较正确的经营思路。将有限的财务资源投资到企业最具竞争能力的业务上，不仅可以提高企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，而且可以避免不必要的债务负担和财务危机。做到开拓一个市场，服务一个市场，按照当地市场状况调整企业管理，在业务发展初期尽量以一种产品或者以系列产品来开拓市场，避免盲目扩张市场份额和多元化经营。
（5）实行本地化战略。为了缓和可能出现的劳资矛盾，日韩跨国企业都会对子公司进行符合当地文化的培训，以适应当地生产和市场的需求。这也是我国企业对外投资需要学习的地方，即便是一些较为落后的发展中东道国，也应当实现当地化生产，得到当地人的信任与好感，为商品在东道国的顺利销售打下基础。
（6）加大对外直接投资。顺差逐渐加大，我国外汇储备规模也不断扩大，原本用来防范金融风险，树立信心的外汇储备，如今规模过大，需要重新考虑其管理效率问题。韩国也面临同样的问题，而其利用外汇储备鼓励本国企业对外投资的措施值得我们借鉴。这是有效利用我国外汇储备，分散因我国外汇储备集中投资美国国债而面临风险的重要途径，并且可以缓解人民币升值的压力。关键是研究如何将外汇储备转向为企业“走出去”服务的具体方式，防止投入的外汇储备变成沉淀成本，成为引发金融风险的导火索。
（7）防止本国企业国际化经营中的过度竞争。日韩政府支持企业签订民间协议，规定同行业企业间协同作战，形成同盟，降低重复投资造成的过度竞争，提高投资效率和成功率；并由政府进出口银行和海外投资信息中心提供系统化企业数据，帮助企业协会了解企业信息，协调企业行动。我国企业在“走出去”过程中也存在同样的问题。因此，我国企业之间应当加强沟通，通过企业协会协调行动，争取项目投标的成功几率，维护中国跨国企业的整体形象，为企业海外投资创造良好的基础。政府可以建立相应的平台鼓励我国准备“走出去”企业之间签订“协调行动”协议，对企业竞争行为进行自律，为中国品牌的长期战略创造条件。对于没有能够竞标的企业，多提供投资渠道和信息，疏散在统一市场激烈的竞争。
4.2.3政府要大力支持企业国际化经营
从日韩企业成功的国际化经营实践看，政府的支持和扶助是推进企业国际化经营顺利开展，提升企业核心竞争力和创造力水平的关键因素。
（l）全方位促进企业国际化经营的开展。从日本和韩国企业国际化的发展里程看，政府对于企业的支持和扶助对于企业海外市场的开拓有着很重要的作用，例如设立企业开拓国际市场专项基金，对于企业在国际化进程中给予一定的资金支持；设立企业对外出口及投资的风险保险机制，对于企业在国际化经营中的风险予以规避；建立税收优惠机制，鼓励企业对外出口和对外直接投资；对于企业国际化的人才培养方面政府设立专门的基金，培养和造就合格的企业国际化人才；利用国际间的政府贸易协定、协议等为本国企业国际化经营营造良好的国际环境，鼓励企业创立知名品牌等等。
（2）创造良好的企业国际化经营政策环境。从日韩国外直接投资看，除了发展初期以及金融危机期间，多数情况下政府主要是在放松企业对外投资的限制，为企业对外投资提供便利，鼓励企业“走出去”.政府更多的是为企业进行服务，同时密切关注企业的经营状况，在必要的时候，进行监督。我国政府目前对企业走出去基本上持鼓励态度，但是仍然会出现存在政策不稳定、不透明、不可预期的情况，企业在“走出去”过程中会不得不承担政策变动带来的风险与损失。政府管理作为市场调控的有利补充，应当考虑如何鼓励合法的海外投资，限制不合法的企业活动，每项措施的出台都要全面考虑到可能的影响，不要轻易变动政策。
5. 中国企业面对生产经营国际化的应对措施
5.1 加强国际化人才队伍的培训与建设
我们应结合各企业实际，按照参与国际竞争的要求实施多管齐下的人才培养途径：
5.1.1“请进来”
花学费请实力强大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员来给工程技术、管理、商务、市场营销人员等授课，从标书制作、谈判技巧、中标后合同签订及进入市场后怎么与外商合作等，全方位进行培训。
5.1.2“走出去”
挑选爱岗敬业、业务技术能力比较强的技术、商务、管理骨干送到国内外高等院校、跨国公司，进行外语、工商管理、工程技术等多方面的升级培训。
5.1.3“岗位培训”
这种培训具有较强的针对性，对专业基础扎实、外语计算机基础较好的相关专业人员，针对其专业特长和培养方向。直接派到境内或境外的涉外项目，进行工作锻炼，以增长项目管理的实际经验，熟悉西方管理模式和经营思想。同时在培训中可采用“四个结合”的原则，即二级单位培训与油田培训相结合、内部培训与外地院校培训相结合、短期培训与长期培训相结合、涉外项目岗位培训与理论知识培训相结合，加大投入，实施“家质工程”.着力培训一专多能的复合型人才，组建多功能队伍。
5.2 积极创新品牌
为了在国际化经营中发挥品牌在企业国际化中的作用，企业要从以下方面搞好工作：
5.2.1企业要做好品牌定位
什么是品牌定位？经典的解释是一个品牌对消费者的一种承诺，是品牌能够为消费者所创造的真正的价值。
目前我们中国的一些所谓走向国际化的品牌，如联想，TCL,海尔等由于战略认识上的关系，在这个品牌的理念的认识部分往往由于觉得很“虚”而放在了一个不是很重要的地位，试问走向国际化的联想在对于国际上的用户承诺方面有什么新的举动和创新吗？事实上，除了在一些外在的标识方面有向国际化靠拢外，联想的国际化拿不出对国际化用户能够真正承诺和东西，如果在国际上卖东西也以为像国内一样卖的话，联想的国际化是成问题的，定位就是这样的简单也是这样的使我们觉得成为一个国际化的品牌是难以企及的一件事。
为了保证品牌的定位能够顺利的实现，一个好的品牌还应该在差异化方面做到更好，差异化是品牌的真正的核心价值，在这个问题是我是感到非常的担忧的，在中国走向国际化的这些大公司中，由于真正的缺乏核心价值和竞争力使得我们在无论是国际化的方式，还是在国际化的具体内容上都是非常的脆弱。
企业对于品牌图展要慎之又慎，有的企业由于没有确切掌握自己的知名品牌在广大消费者心中的定位，而片面追求知名品牌的辐射效应，结果不恰当地将知名品牌拓展到其它的产品上，不但新产品的销售情况没有得到预期的效果，而且使得原来产品的形象受到损害，从而得不偿失，事与愿违。
5.2.2加强品牌的保护意识，保护好企业的品牌为了保护好自己的品牌，企业在国际化的进程中，要熟知国际通行的品牌保护法律法规，积极在境外注册，使自己的合法权益得到法律的保护，同时密切注意其他不法企业的不法侵权行为。
此外，企业要选择适合自己产品特点的品牌宣传方式，如李宁牌系列体育用品，在不断提高产品质量的前提下，积极在境内外从事品牌宣传工作，类似重大体育赛事的赞助等活动。同时选择合适的媒体，大力宣传自己的品牌，从而在广大消费者的心目中留下了深刻的印象，使企业不断发展壮大，逐步进入到国际知名品牌如耐克等体育用品的竞争中。
5.2.3提升品牌的顾客让渡价值
顾客让渡价值是顾客总价值和顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务时所期望得到的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精力、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
为了提高企业对于自己品牌的认知和接受程度，企业要努力改进自己产品的质量，改善产品功能，采取适合目标顾客群需要的销售方式，做好售后服务工作，最大限度地搞好客户回访工作，从而形成产品同同行业其他同类产品的差别，扩大品牌的影响，提高产品的市场占有率，使企业在同行业竞争中处于有利地位。
5.3 密切企业之间的协同合作
依据迈克尔。波特的国家竞争力钻石模型，企业在国际化的进程中要做到密切合作，共同形成全体的竞争优势。企业国际竞争能力的提高，从微观角度上看，企业内部的严格管理、正确的战略决策、迅速快捷的市场反应速度、出众的资源配置能力等反面的优势是企业国际化成功的重要保证，但是，企业在国际化的进程中，尤其是企业在国际化的初级阶段，离不开国内其他企业的相互协调和配合。企业在国际市场上，要避免相互压价和窝里斗，在国际市场开发过程中要协同合作，共同面对在国际市场开拓过程中的风风雨雨。
在企业开拓国际市场的过程当中，企业之间的合作关系还体现在以下方面，进入国际市场的企业要想真正取得竞争优势，需要国内企业的大力协助，尤其是在企业开拓国际市场的初级阶段显得就更为严重，这是因为，根据波特的国家竞争力分析模型，企业在国际市场上的竞争力还有赖于企业所在国家中上游企业和下游企业的水平，上游和下游企业的发展水平高，企业的周围配套能力就强，企业的产品就有质量保证，反之，企业的产品在研究发展方面就会遇到很大的挑战，企业在国际市场上的竞争力就强。此外，进行国际化经营企业国际化进程的开展，也会有利于与本企业有关联的国内其他企业的发展，这是因为一个企业国际化的开展不仅有赖于和其相互关联的其他企业的发展，而自己企业的发展也会给与其有关系的其他企业打开一扇窗户，使得这些企业有机会接触国际市场，有利于这些企业进行技术改造，提升企业本身的产品研究和开发能力，有利于这些企业获取有用的市场信息和产品开发信息，同时也有利于企业调整自身的产品结构，使企业获得较快的发展。
结束语
[关键词]品牌培育；多元化；国际化
[中图分类号]F426.8；F259.2[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）29-0082-02
1前言
烟草行业是我国国民经济的一个组成部分，作为特殊的垄断行业，近年来，烟草行业不仅保持了税利的高速稳定增长，还带动了相关管理、技术、营销的持续创新，实现了与烟农、客户的共同发展。但是，在经济全球化背景下，尤其是中国加入世界贸易组织和《世界烟草控制框架公约》之后，中国烟草行业正面临严峻的挑战，一方面要应对来自国际先进烟草公司的激烈竞争，另一方面要在全球控烟大背景下突出重围。因此，在新时期，当务之急是要认清形势，找准行业未来的发展方向。
2新形势下的困难和挑战
中国是世界第一烟草大国，现阶段吸烟人口总数高达3.5亿人，约占世界总吸烟人口的25%。近年来，中国的烟叶生产量平均约占世界总量的35%，卷烟产量约占世界总量的32%，稳居世界第一位。但中国卷烟出口总量只占世界份额的1.8%，烟叶出口总量占世界份额的3.5%，且中国的烟草行业结构以及产品、品牌结构也与大国身份很不相称，除此之外，全球控烟的大背景使得烟草行业未来的发展更加举步维艰，充满变数。
2.1市场竞争激烈
目前我国拥有3.5亿烟民，每年消费占世界香烟销售市场1/3左右份额，是全球最大的卷烟消费群体。为了切分这块大蛋糕，国外烟草巨头虎视眈眈。尽管当前我国烟草行业特殊的准入许可制度和天然的品牌规模垄断，实际进入者几乎不存在，但潜在的外烟竞争与威胁不容忽视。
一是自从2001年我国加入世贸组织以来，烟草业逐步对外开放，进口卷烟关税在降低，中外烟草企业在中国烟草市场上的竞争将会逐步升级，甚至可能逐渐成为影响中国烟草市场竞争格局的“主要矛盾”。
二是随着国际烟草市场竞争的重点转向发展中国家，而中国作为世界上最大的卷烟消费国，将成为国际各大烟草公司扩张、竞争并占领的重要目标。目前菲莫、英美、日本、帝国烟草公司等大国际烟草巨头在我国不允许外国烟草企业在国内直接投资建厂的政策条件下，以一种迂回策略拓展中国市场。如2003年英国帝国烟草公司与云南玉溪红塔集团签署了10年的生产和经营合同，在玉溪卷烟厂生产其“威斯”牌卷烟，并首先在上海和昆明销售。三是香烟零售终端市场已大幅放开。2004年1月1日，国家烟草专卖局宣布取消“特种烟草专卖零售许可证”，凡是领有烟草专卖零售许可证的企业和个人，可依法从事国产和外国烟草制品的零售业务。四是“外烟暗销全中国”已是不争的事实，尽管当前外烟进口量不及国内总销量的6%，但是，从专卖市场管理打私情况看，通过走私渠道进入中国的外烟，远远不止这个数量。所有这些表明，我国烟草行业将会直接面对跨国烟草集团强劲的竞争。
2.2控烟措施严厉
烟草作为全球唯一的一种按产品说明使用、却导致使用者死亡的合法消费品，其营销方式在世界范围内都受到了严格管制。我国是《世界烟草控制框架公约》缔约国，承诺2011年要在所有工作场所和公共场所全面禁烟，但是世界卫生组织对所有缔约国家的调查表明，中国的无烟环境执行情况、烟税和烟草广告禁止三者均排在最后一名。根据《中华人民共和国广告法》及国家有关规定，烟草制品生产者或者经销者不得的含有烟草企业名称、标识，烟草制品名称、商标、包装、装潢等内容的广告，禁止利用广播、电影、电视、报纸、期刊烟草广告，禁止在各类等候室、影剧院、会议厅堂、体育比赛场馆等公共场所设置烟草广告。
3烟草行业未来的发展方向
3.1术业有专攻——强化品牌培育
品牌是核心竞争力的集中体现，要做大企业必须做大品牌，要做强企业必须做精品牌，要提高中国烟草总体竞争实力，必须有一批规模大、质量高、效益好的品牌来支撑。那么，如何培育品牌，完成烟草行业“532”、“461”这一战略目标呢？就要靠结构提升。
结构提升是培育品牌的重要措施，也是决定未来“532”、“461”知名品牌格局的根本因素。做大品牌不能与提升价值脱钩，一则做大品牌必须以大众消费为根基，随着大众消费水平提高，大品牌只有不断提升结构，才能始终占据“大众消费”的主流位置；二则品牌结构持续提升，自身“含金量”高，有利于在全行业的要素流动（比如合作生产）中产生较强的吸附能力，集聚起更多资源走向共同发展；三则中国烟草的大品牌必然要承担为国家贡献税利的重大责任，是行业履行政治任务的中坚力量。
3.2多条腿走路——多元化发展战略
多元化经营是企业发展的一种典型形式，是企业为在激烈的竞争中生存和发展采取的重要战略之一。以世界最大的烟草制造商菲莫公司为例，其烟草业带来的收入只占其总收入的20%。1995年美国杂志《金融世界》评出的世界最有价值的282个品牌之中，它拥有4个烟草品牌、1个啤酒品牌、1个软饮料品牌、2个咖啡品牌和2个食品品牌，这10个品牌的年收入达240.2亿美元，但仍只占该公司全部收入的45%，足见其经营范围之大。
现阶段，中国烟草行业实施多元化经营战略时，应优先选择与烟草业相关的行业或产品，向上下游产业延伸，例如印刷业、造纸业、香精香料以及为烟叶种植服务的化肥、农药、薄膜等相关产品等，把这些配套产品的生产与行业组织结构调整、生产力布局的调整结合起来。这样做，一方面可以解决企业大规模技术改造后人员富余的问题，也可以把原来流向行业外的利润留在行业内，同时也可扩大企业在行业内部的影响，主业和辅业相互呼应，形成一定的产业链，以发挥综合优势，提高企业综合经济效益。在这方面，典型的案例是，英荷皇家壳牌石油公司为避免因一种或几种产品销路不畅给企业带来不利而采取了合理的多元化经营战略。它严格地将多元化经营的范围控制在自己熟悉又同石油密切相关的产品上，如能源产品和化工产品，绝不涉足任何知之不深的产品行业，取得了不可替代的企业和产品地位。
3.3放眼世界——走国际化道路
纵观全世界著名的烟草企业和品牌发展史可以发现，它们都牢牢树立了全球化发展的“世界观”，都是放眼世界、跨国经营、全球发展的企业，都是向全世界要计划、要原料、要市场、要人才、要未来的“先行者”。
近现代以来世界烟草产业发展史表明，“并购”是企业壮大的有效途径。并购不仅可以有效解决优质原料供应不足、卷烟计划指标难以突破、国内卷烟市场容量有限这三大难题，而且可以获得著名品牌。通过在国际上并购优质烟叶公司、设立实体化烟叶企业等办法，进一步扩大优质烟叶进口数量，同时增加低等烟叶出口数量，从而保障原料供应，并有效缓解国内烟叶库存数量过多、优质原料不足这个日益突出、困惑已久的结构性矛盾。
跨国烟草公司在全球范围内对烟叶、滤嘴棒、造纸、物流等烟草产业的上、下游企业进行并购，试图打造牢不可破的全烟草产业链。以日本烟草为例，1998年，日本烟草投入77.9亿美元并购雷诺国际，获得“骆驼”、“云丝顿”、“沙龙”等世界性品牌，把雷诺控股公司无情地挤出了世界“前三”，创造了世界并购史上“蛇吞象”的神话。2012年，从雷诺控股公司沿袭而来的雷诺美国公司的卷烟销量只有137.8万箱，比2011年又下降5.6%，昔日的世界“季军”光环已经暗淡无光。如今，云南中烟也是通过兼并、合并、海（境）外发展等方式，率先实现了年销售量500万箱的梦想，成为世界上卷烟销量名列第四名的跨国烟草公司。
除了并购这种最有效、最快捷的“撒手锏”之外，跨国烟草公司还经常使用独资、合资、合作、关闭、破产、出售、许可生产、联营加工、战略联盟等多种方式来实施国际化发展。可以说，只要是有利于做大做强企业、占领国际市场、提高竞争能力的办法，都可以在不断探索中大胆使用。
总之，在冲击未来的发展道路上，中国烟草应以满足消费为宗旨，以占领世界市场为导向，以强势品牌为支撑，以获取长远效益为目的，采取统筹兼顾的办法，找准利益平衡点，走一条注重品牌培育、多元化、国际化的发展之路。
