时间：2023-07-05 16:58:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司的经营策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
联想公司是由中国科学院创办的科技开发企业，成立于1984年 l1月，主要从事计算机生产、维修、技术服务以及计算机软件开发，公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。联想公司的跨国经营之所以能取得如此的成就，起决定作用的是其正确的跨国经营策略，具体来说，主要有以下几点： 一、“取长补短，优势互补”
——选择正确的合作伙伴
联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司——香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足：中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，其资本并不雄厚，技术开发实力也不能与联想公司相比，但这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，使得三方各出资30万港元创办的、以海外贸易为主的香港联想电脑公司取得了极大的成功，该合资公司开办当年，营业额就达到1．2亿港元，不仅收回了全部投资，而且还拿出100万港元购买了香港一家有生产能力的Quantum公司，为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。
二、“两头在外，中间在内”
——合理的价值链地理布局
企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。
所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节(如图l)，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。 “中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
三、“田忌赛马，以上对下”
——正确的产品定位
自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。
联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
四、“放长线，钓大鱼”
——高质低价的销售策略
对于公司并购而言，最难解决的问题就是人员和债务问题。任何一个公司在并购过程中都想做到只收购优良资产，而不解决人员和债务负担问题。但是在实际并购中，人员和债务问题是公司并购所必须解决的，其解决效果关系到公司并购的整体效果。基于这一认识，在公司并购中，不但要对人员问题和负债问题引起足够的重视，还要制定具体的人员问题解决方案，并结合公司并购实际，做好经营重组，同时制定具体策略有效解决公司并购中的负债问题，保证公司并购取得积极效果。
二、公司并购中人员问题的具体解决方案
在公司并购中，人员问题的解决应考虑到被收购公司的实际情况，合理做好管理人员和一线操作人员的留任、选聘和安置工作。具体应以公司的实际需要，并从便于管理的角度入手，具体应采取以下措施：
（1）合理选择管理层留任，避免人才流失。在公司并购中，应选择合适的人选担任目标公司主管人员。如果任选的主管人员不能胜任工作，就会对公司的生产、经营产生不利影响，挫伤员工积极性，甚至造成人才的流失。在管理层的选择方面，考虑到被收购公司的实际情况，可以考虑选择原管理层留任，这样做的目的除了能够迅速控制局面，起到稳定职工队伍，避免人才流失意外，还能够最大程度减少公司收购对正常业务的影响，保证公司能够正常运转。
（2）稳定人才队伍，适当采取激励措施。收购后，目标公司人员往往产生一些不确定感，所以，稳定人才，与他们就公司的现状及未来发展进行沟通，并采取一些激励措施是非常紧迫的任务，收购后主管人员可以请目标公司的原主管留任，增强职工的安全感。对于公司的多数职工，只要具有较强的工作能力和责任心的，可以胜任目前工作的，在公司并购中都可以选择留任，并由原管理层继续履行领导职能，为了达到稳定职工的目的，可以适当采取一定的激励措施，保证人才稳定。
（3）对管理层和一线操作员工进行选聘和安置。除了上述两种措施之外，在公司并购中对管理层和一线操作员工，可以根据公司的现实需要，组织相关的选聘和安置工作，对有利于公司运行，并且公司也比较缺乏的人才进行选聘和安置，有效解决人员安置问题，化解公司并购矛盾。
三、公司并购中经营方面的重组
在公司并购过程中，经营方面的重组是决定并购效果的关键。结合公司并购实际，要想做好经营方面的重组，就要根据公司并购实际以及公司的经营策略做好以下几个方面工作：
（1）及时调整经营策略。具体的做法是从产品策略的调整开始，除了生产方面的调整以外，在供应策略上将目标公司所需的部分零件由收购方本身生产。除此之外，还要对原有的经营策略进行及时调整，调整重点应从明确经营策略开始，根据公司并购实际，重新划分经营重点，制定具体的经营策略和经营措施，保证经营管理水平能够得到全面提高，满足公司并购后迅速投入运营的实际需要，促进公司并购的有效发展，保证公司并购取得实效。
（2）对销售系统进行重组。公司被收购后，其原来的销售系统也常常会出于新的经营者的整体利益考虑进行重组，但是必须考虑如何维持好公司对外关系的问题。销售系统是公司并购的关键，只有维持现有的销售系统稳定，并根据实际需要制定具体的销售策略，才能保证公司并购之后能够提高销售业绩，提高公司并购的整体效果。为此，在公司并购中，我们应对销售系统进行合理重组，在稳定原有销售队伍的基础上，提出新的销售策略，满足销售系统的现实需要。
（3）重新制定销售策略，巩固原有客户资源。公司并购之后，在销售策略的制定上也要重新进行布局，不但要重新制定新的销售策略，同时还要注重对原有客户资源的巩固，保证公司并购之后能够不影响原有的销售渠道和客户资源，达到提高公司并购效果，提高公司销售业绩的目的。所以，重新制定销售策略，巩固原有客户资源是十分重要的。
四、公司并购中负债问题的解决方案
在公司并购中，负债问题的解决应和财务重组工作结合在一起进行，不但要对负债问题引起足够的重视，还要制定切实可行的方案，保证负债问题得到有效解决。具体应从以下几个方面入手：
（1）将负债问题与财务重组问题结合在一起考虑。关于财务重组问题，由于收购交易中资金运用金额巨大，对收购公司的财务状况会产生较大的影响。虽然在公司并购中资金余量相对紧张，但是为了有效解决公司并购中的债务问题，要将负债问题和财务重组问题结合在一起考虑，充分运用财务重组的契机和手段，有效解决债务问题，使公司并购能够取得积极效果，消除公司负债的负面影响，尽快偿还被收购公司的债务。
（2）聘请外部专业机构负债债务问题处理。公司可以聘请证券商或投资银行部门帮助公司重组财务和偿还并购中的债务，主要包括：为公司组织银团融资贷款，出售部分子公司和资产，以此来增加公司的现金流量，发行公司债券，以新债偿旧债，发型新股或引进新的战略投资者和中小股东重组等方式。通过这几项措施，公司在并购中的财务重组中获得了可靠的资金支撑，为有效解决债务问题提供了可能。因此，我们应重视财务重组手段，通过积极聘请外部专业机构，有效解决债务问题，保证企业并购中产生的债务问题得到有效解决，消除企业债务造成的不良影响。
（3）积极筹措资金，制定具体的债务偿还计划。除此之外，还要结合公司并购实际，经过专业的融资机构，制定具体的债务偿还计划，保证公司并购中的债务问题能够得到有效解决，尽可能多的募集资金，为解决债务问题提供有力的支撑，满足企业并购债务问题解决需要，保证企业债务问题解决取得实效。
本公司是贵行的忠实客户，也是贵行的重点扶持对象，长年来信用良好。多年来一直从事**加工，经营业绩良好，从商经验丰厚，现流动资金达***万元。
经**县县政府对**产业的多年大力扶持，和国家产业政策支持，并有少数民族特需用品企业的优惠政策，使得作为**县的支柱产业之一的**企业，给**带来巨大发展。
因此，要继续抓住机遇，扩大商机，就需要扩大再生产。这需要强有力的资金保证作后盾，就需要金融部门的大力支持，为此本公司需贷款***万元，作为补充流动资金，望贵行给予批准。
由于公司经营状况良好，管理能力较强，营运能力和盈利能力较强，信誉度高，发展前景可观，为了扩大经营规模，做大做强企业，但__企业流动资金不足，现向贵行申请贷款作为流动资金短期贷款，由于公司经营项目好，效益可佳，具有充足的销售收入和现金流入，公司承诺，一定用公司的销售收入和现金流入按期偿还贵行贷款和利息，以此保证贵行贷款的安全性。
一、企业基本情况
本公司成立于**年。在工业园占地*亩，建筑面积**平方米，机器**台(套)，**生产线*条。公司被国家民委确定为少数民族用品定点生产企业、发展成为**县**产业的优势骨干企业和“2321”劳务实训基地。本公司经营稳健，具有先进的经营理念和较高的管理水平。
二、企业资产负债状况
目前本公司总资产为*元，其中固定资产*元 ，存货*元，应收账款*元，其它资产*元。
本公司在建行贷款*万元，城南信用社贷款*万元，应付账款*元。资产负债*%。
三、公司的经营情况
本公司在发展过程中，积极调整经营策略，注重销售市场的开发与维护。2011年已经实现了100%的订单化经营，完全摆脱了盲目收购的被动经营局面。与**公司和深圳**有限公司建立了长期的购销合作关系。生产中严把质量关，以优质的产品赢得了众多客户。实行了无毛绒的加工经营策略，目前取得了很好的市场效益和经济效益。
四、公司发展情况
本公司2012年创收总营业收入达*万元，向国库上缴税金*万元;2013年创收总营业收入达到**万元，向国库上缴税金**万元。
我公司按照《公司法》建立现代制度，目前现代化企业构架已经形成。注重诚信建设、技术进步、制度创新。多年来管理完善，在市场价格忽高忽低的情况下，始终在稳步前进，在经营过程中严把收售关，密切关注市场行情，灵活经营，再加上风险意识很强，诚心度高，多年来生意蒸蒸日上，越做越大。本公司的生产经营已进入一个良好的循环状态，资金运营正常，管理过程有序，发展稳步持续，现已具备了良好的获利能力。
五、贷款用途及还款来源
本公司贷款用于补充流动资金，收购原料。还款来源为销售回笼资金。
我们相信，在贵行的支持下，我公司将会继续作大做强，成为***行业领头军。
特此申请
企业法人：
***有限公司
关键词：中小保险公司；差异化；经营模式
中图分类号：F84 文献标识码：A
收录日期：2015年4月14日
一、引言
近几年，中小保险公司的数量呈逐年上升的趋势。作为保险业的重要组成部分，中小保险公司具有经营灵活、专业性强以及分布面广等显著优点，对繁荣保险市场以及发展国民经济起着至关重要的作用。而就目前国内保险市场而言，三大保险巨头（中国人寿、中国平安和中国太保）牢牢占据70%～80%的市场份额，其余保险公司仅占20%左右。在这样的竞争格局下，中小保险企业虽然有其独特的优势，如管理成本低、历史负担小、经营灵活等，但这远不能弥补其资金流动性不足、市场资源短缺、技术水平相对落后等劣势。在和大型保险企业竞争过程中，单靠压低价格与之抗衡，只能把自己逼入绝境，因此中小保险企业必须大力推进管理制度和管理方式的创新，通过差异化经营提升市场竞争能力，才能实现企业内部资源的最优配置和最佳经济效益。
二、中小保险企业实施差异化经营模式的优劣势分析
（一）优势分析。首先，中小保险公司能够及时转变发展思路，依托股东不断推进其向专业化方向发展。中小保险公司的大股东一般都在某一行业或者领域具备领导能力和号召力，为中小保险公司的发展奠定了坚实的基础。中小保险公司借大股东的影响力和号召力，能不断提升企业的知名度和信誉，实现企业的跨越式发展；其次，中小保险公司能取得较高的边际效益。大型保险公司经历了快速发展时期，现在基本趋于成熟阶段，而中小保险企业仍处于发展的初级阶段，尚未建立完整的经营管理模式，所以它能在不增加支出成本的基础上，及时调整经营策略，为企业扩大再生产提供前提条件；再次，中小保险公司的发展能为保险专业人才提供更为广阔的发展空间。随着国内经济的发展，大量优秀人才选择回国发展，再加上我国重视金融保险人才的培养，所以我国人才保险市场逐渐趋于饱和。与大型保险公司相比，中小保险公司具备更大的发展潜力，能为员工提供更为广阔的发展空间，吸纳更多人才。由此，中小企业的人才资源得到巩固，为中小保险公司的发展提供了可能。
（二）劣势分析。
第一，资金实力不足，资金运用效率低。大型保险公司经历了较长的发展历程，有些保险公司由于其强大的发展动力，在一定时期内曾处于垄断地位。大型保险公司经历了漫长的发展史，投资经验相对成熟，其资金规模、人才资源、营销网络以及业务开拓等均处于领先地位，获得的收益更高。而中小保险公司的发展时间短，资金积累不足，在投资时会遇到较大的阻力。由于资金储备及各种限制条件的制约，中小保险公司在激烈的市场竞争中处于不利地位，不论在资金规模还是人才储备上都难以与大型保险公司抗衡。
第二，经营策略不明晰。中小保险公司成立之初大多是极其盲目的，成立的初衷大多基于股东利益。自交保险公司一般承担股东的大量保险业务。但是保险业的资金回收期较长，而股东需要短期收益高，所以这就构成了一对矛盾体，保险公司更多的为股东服务，所以一般选择短期收益较高的保险产品，对长远利益的考虑不充分，经营策略不明晰。
第三，内控机制不明晰，缺乏创新及监管力度。我国保险市场的经营方式较为粗放，没有建立健全相应的内控机制，企业的内部管理存在较大的缺陷，严重阻碍了保险业的健康发展。其主要表现在：首先，内部监管不严，稽查审计机构尚属空白，有的保险公司尽管建立了稽查审计机构，但是人员素质质量不高且检查效率低下，导致企业无法正常履行稽查监督职能，不利于中小保险公司及时规避风险；其次，承保单的管理存在较大的问题，随意性大，随意注销保单、变相降低条件承保以及篡用条款的现象屡见不鲜，对保险业的健康发展造成了极大的影响。
第四，缺乏风险防范意识，没有注重服务质量的有效提升。保险业作为一种特殊的服务行业，它是经营风险的专门金融机构，但是较之于其他金融机构，保险业对自身经营所存在的风险不够重视。中小保险公司将企业的经营风险局限于骗赔水平上，但是对管理风险、资金运营风险、经营风险、偿付风险以及财务风险等认识较为缺乏。有些保险业务员为了完成经济指标，将风险意识抛之脑后。他们为了拿到保费，不管风险如何，他们都会予以承保，增加了保险公司的经营费用，无形中扩大了企业的交易成本，增加了企业的经营风险。与此同时，中小保险公司不重视业务的拓展和延伸，没有提升服务意识，客户的满意度也逐年下降，给保险公司的进一步发展带来了一定的阻力。
（三）中小保险公司实施差异化经营模式的策略。竞争手段、经营范围和产品的同质化，一直是制约保险行业发展的重要因素。中小保险公司要想跨越式发展，就必须不断进行创新，找出适合自身发展的目标市场，确立差异化经营模式，形成自我发展的独特优势。
1、转变经营方式，树立差异化经营的发展理念。经过多年保险市场激烈的竞争，保险业普遍存在的“速度情结”和“规模偏好”正在发生转变。中小保险公司应当深刻认识到，保险资产规模扩张会带来规模经济效益，但并不是规模越大越好，过快的规模扩张意味着资本快速消耗和风险不断积聚，必须切实改变传统的重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的外延粗放型经营方式，真正构建起集约化经营、内涵式增长、差异化竞争的经营发展理念，积极服务经济社会发展和人民生产生活，例如通过对公司员工进行“诚信、专业、价值”核心价值观的宣导，使差异化经营的发展理念深入人心。
2、加快战略转型，推进差异化经营结构的转变。中小保险公司必须依靠其自身独特的核心竞争力来推动战略转型，通过战略转型的过程再强化其核心竞争力，并推进公司经营结构的转变。战略转型应从以下两个方面考虑：一方面围绕所服务区域的支柱产业转变发展方式。面对保险行业目前的现状，新模式的建立和新技术的变革，保险业从内部开始逐步转变经营管理模式，所以中小保险公司应重塑核心竞争力，避免同质化的竞争。例如，可以联合建立共享服务中心，从而提高服务客户的能力；另一方面中小保险公司经过近些年的积极探索，在战略、管理、文化、品牌、服务、技术、产品、业务结构、客户结构、收入结构等诸方面均形成各自差异化的竞争优势，使得产品和服务实现标准化、规范化和流程化，促进服务持续改善。中小保险公司在经营中应体现当地主流经济特点、在支柱产业的经营逐步形成专业化服务特点，通过战略转型，逐步形成差异化、专业化的经营模式，切实为经济发展提供“灵巧的稳定器”服务。
3、加快创新步伐，建立差异化经营的竞争模式。中小保险公司可以通过公司治理、发展模式、管理流程、产品服务、综合化经营等多方面的积极创新，大力提升管理效率和优化服务流程，提供全面综合的金融保险服务解决方案和专业化经营的创新业务，着力改善业务结构、客户结构，努力实现集约化经营、专业化管理、一体化发展，构建自身差异化的核心竞争能力。中小保险公司要加快创新商业模式，提升核心技术能力，实现批量化、标准化经营，例如在人力、机构、费用、技术、品牌等诸多方面的资源配置向与自身服务能力相匹配的业务、客户、产品方面倾斜，通过产品差异化、经营差异化、服务差异化，建立以客户为中心的服务流程，确立适合于自己能力的市场定位和管理模式，不断培育新的业务增长点，拓展市场发展空间，集中有限的人财物资源，做出了品牌和影响力，形成比较竞争优势。
4、充分细分市场，获得差异化经营的区域优势。中小保险企业要充分认清市场形势，找准市场发展目标。要充分发挥机制灵活的优势，不断开展市场调研工作，进一步划分业务渠道、险种、客户群体以及地域等相关限制要素，找出适合自己发展的道路，在激烈的市场竞争中占据主动地位。中小保险公司要科学布局，将本行业的竞争、产业的集中程度、经济发展潜力以及产业中心转移的方向等作为分支机构建立的先决条件，形成企业独特的竞争优势，不断提升市场占有额。只有这样，才能避免恶性竞争，降低资源消耗，增加企业利润，为总部开拓新的市场，从而从整体上提升保险公司的利润，确保分支机构的健康发展。同时，还要具备战略性眼光，对保险深度和密度相对不足以及人均收入较低的地区也不能忽视，要充分挖掘其潜能。要清醒地认识到，只有将这些地区的潜在客户充分挖掘出来，才能以最少的资源消耗抢占更多的市场先机，为保险公司的发展奠定坚实的物质基础。
5、强化人才管理，提供差异化经营的人才保障。首先，中小保险公司必须强化人才战略，创新人才管理机制。中小保险公司的从业人员只有加强自身素质，确保服务的周到、全面，不断提升客户满意度。为了建立一支高素质的人才队伍，中小保险公司首先要建立健全竞争择优机制，科学选拔人才，同时要总揽全局，明确企业的人才需求，不断建成平等、公开、择优的用人机制，为人才的更新换代奠定基础；其次，要建立约束平台，严格执行以贡献定薪酬的激励政策。中小保险公司要做好岗位分析、岗位设置以及岗位评估工作，对不同岗位实施分类管理，同时依据职责设计多样的升级渠道，实现贡献和报酬、责任和利益的统一；最后，要培养员工的终身教育理念。中小保险公司要特别注重知识型人才的培养，帮助员工树立终身学习理念，提升企业员工的整体素质，扩大中小保险公司的市场占有额。
三、结论
总之，随着进入后国际金融危机和国内经济结构调整的加快，保险业经营环境已经发生了深刻的改变，这对于中小保险公司来讲不仅是巨大挑战，也孕育着新的发展机遇。在同业竞争日益激烈的条件下，中小保险公司只有立足于自身发展实际，积极探索差异化经营的发展道路，才能促进企业的健康、持续、稳定发展。
主要参考文献：
[1]李涛.中小保险企业生存现状及提升竞争力的途径分析[J].金融经济（理论版），2010.12.
[2]杨有成.寡头垄断保险市场模式下中小保险公司的经营策略[J].开放导报，2010.2.
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。而企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。两者之间关系密。
第一，管理在竞争与合作之间求得均衡。
制度是企业文化的外现，如果制度游离于企业文化之外，将不复存在。从经济学的边际理论讲，过分地强调竞争或是合作都会使边际收益递减。所以，在建设企业文化的过程中，尽力在竞争与合作中达成一种均衡，努力达成效率逻辑与情感逻辑的统一，将会对提高企业绩效产生非常重要的作用。
第二，重视在建设企业文化中以人为本，精神激励和物质满足相结合。 以人为本的真正意义就是满足人的合理需求。在企业文化建设中，只有满足员工的精神和物质需求，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。
二、公司管理绩效评价体系
绩效评价是企业管理的一个重要组成部分，只有合理地设计出各种绩效评价指标，并形成科学体系，才能充分地调动各方面的积极性，进而促进公司总体经营目标的顺利实现。
三、价值管理的绩效评价指标体系的方法
公司经营的最终目标是创造价。因此首先要研究公司实现价值最大化的经营策略。然后，按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和分解，并进行分层控制。最后，通过奖励制度来改善、激励，在提高管理水平的同时不断创造价值。
第一，根据创造价值的目标制定经营策略。
公司的经营策略有很多类型，如运营策略、产品策略、客户策略与人力资源策略等。在价值管理中，策略必须立足于价值最大化，不同层次的策略均需引入价值目标，并考虑价值驱动因素。
第二，根据经营策略设计价值管理绩效评价指标体系。
是否将策略转化为可以达到的目标以及合适的绩效衡量标准，并有效传达这些目标和衡量标准对公司成功起了关键作用。
确定价值驱动因素。价值驱动因素是指影响公司价值的变数。明确价值驱动因素，有助于公司管理层把重心放在需要优先发展的领域，从而防止次优化行为。
设计绩效评价指标的原则：
驱动性，能对价值增长产生影响的关键因素，才予以考虑。
全员参与，充分调动被评价者的积极性和主动性。
可控性，指标要与被评价者努力程度密切相关，不能引入不可控因素。
可操作性，对指标进行评价时，要易量化，或者进行判断时要有标准可依，避免主观武断。
协调性，即在长期指标与短期指标之间、非财务指标与财务指标之间、先导指标与滞后指标之间进行协调。
第三，价值管理的绩效评价指标细化。
基于价值管理的绩效评价系统中的策略和指标是有层次性的，须根据组织中的各个层次进行纵向细化。集团公司提出创造价值总目标，制定总的策略，各子公司依据目标确立自己的策略，与总公司策略相协调，使所有努力朝一个目标迈进。
四、于价值管理的绩效评价体系应该注意的问题
第一，信息技术支持。
基于价值管理的评价体系其最大问题在于信息的精度、广度、实时性，需要相关、及时、一致的信息作为支持
第二，与其他管理方法融合。
集团公司确立了目标、策略，最终落实到员工的具体行动中，员工要以更低的成本、更短的时间、更高的质量有效地完成创造价值的活动，需要管理方法的指导。
第三，指标体系尺度的把握。
评价指标体系一定要大小适当，与公司相配。指标体系应立足于关键的价值驱动因素，结合财务与非财务指标、短期与长期指标、内部与外部指标，反映历史以及未来的信息，涵盖影响公司经营成功、维持核心竞争力的内容。
第四，奖励与价值挂钩。
恰当地设计绩效评估方法与薪酬方案，使奖励与价值增加值挂钩，是价值创造过程得以顺利进行的核心。价值激励计划的目的是使所有员工为创值而努力，员工创造了价值，让员工也参与分享，才能更好地激励员工、留住员工，这也是增加员工价值的一个方面。
五、结束语
关键词：“天天马士基”；航运市场；影响
一、引言
2011年10月24日，马士基在亚欧航线上推出了名为“天天马士基”航运的新服务。该服务可为货主承诺“提货时间”,且如果马士基不能在承诺时间内将货物送达,马士基将会对货主做出每集装箱100美元或以上的赔偿。此项举措一出，包括我国船公司在内的全球其他所有船公司都明显感觉到了自己在经营上将会受到影响。因此，“‘天天马士基’对我国船公司经营策略的影响分析”就成为了一个很有必要性的研究课题。
（一）“天天马士基”的概况
“天天马士基”亚欧航线提供的服务包括：每日截关/截港；运输时间按照交货截关/截港开始计算到可提货的时间；每个集装箱得到运输时间承诺，如果超出承诺的运输时间，延误1至3天，马士基每个集装箱赔偿100美元，如果延迟4天以上，每个集装箱赔偿300美元。“天天马士基”在亚欧航线共运营70艘船舶，从宁波、上海、盐田、丹戎帕拉帕斯4个亚洲主线港，将货物运往欧洲的费利克斯托、鹿特丹、不来梅港3个主线港。
（二）国内外航运市场的现状
近两年，航运市场摇摇欲坠，并且时至今日，变得愈发扑朔迷离，市场预期不容乐观。
1、因亚欧线运力过剩，船公司定价能力大受限制
亚欧线，在船公司来看是兵家必争之地。亚欧线是全球最繁忙的航线。作为全球主干线之一的亚欧线是万箱以上巨轮的高级俱乐部，没有这块沃土，万箱以上巨轮或优势大打折扣或无用武之地。全球约有50艘万箱以上巨轮，对亚欧线虎视眈眈，竞争的激烈程度可见一斑。
因此，船公司对提高亚欧线运价已经无能为力了，几次试图提价均有失败告终。甚至出现了在除去燃油附加费之后，基本运价越走越低的情况，目前该航线的状况实已难以为继。
2、其他船公司都不愿撤出亚欧线市场
尽管亚欧线面临着运力过剩的压力，其他船公司撤出运力的意愿并不高，尤其是先撤运力的船公司反而会给其他船公司带来更优的环境。
但是，坚持下去的成本对一些小船公司来说或许太过高昂。因为运力过剩，加上马士基推出了“天天马士基”服务，其他船公司就不得不降低报价来补偿自己在服务可靠性上的弱势了。
3、油价上涨侵蚀着船公司的利润
近几年，油价的快速上涨给部分公司的成本控制带来了极大的压力。这种压力对上市公司利润的侵蚀效应很快就在季度报表中体现了出来：受累于运力过剩的航运类股票，成为了其中的重灾区。
“理论上，航运公司可以通过上调燃油附加费的方式把增加的成本转嫁给客户。”瑞银证券亚洲运输研究部联席主管卫强表示。但正如前面第1小点中所说的那样，航运业普遍存在的运力过剩现象，导致船公司缺乏足够的议价能力，不能随着油价的快速上涨而同步上调燃油附加费。
4、我国航运市场低迷
2008年以后，我国乃至全球的航运市场都相当不景气，我国的各大船公司和船东都遭遇到了“有船没货运”困境，很多船都处于闲置状态，即使有货物运输，空载率也相当之高。就连我国的航运龙头中国远洋这几年也是连年亏损，成为了A股亏损大户。而且目前看来，似乎也没有近期会好转的迹象。
（三）研究内容
本文在了解了“天天马士基”的概况和国内外航运市场的现状后，分别从4个方面来逐一分析了“天天马士基”对我国船公司经营策略的影响，以看清我国船公司所面临的处境。
二、“天天马士基”对我国船公司经营策略的影响分析
（一）我国船公司的市场份额被抢夺
马士基作为航运业老大，为何在危机未除、复苏不稳的情况下，选择大手笔地扩张，其意欲何为？上海海事大学城市现代物流规划研究所所长徐剑华分析认为，首先，马士基是要扩大市场份额，拉大与竞争者的差距。其次，他要控制亚欧航线。毫无疑问，在马士基推出了“天天马士基”服务后，我国的航运市场份额会大量地被马士基抢夺走。
作为货主或是货代，在把自己的货物交给承运人时，他们一般只会看4个方面的因素：运输费用、运输时间、运输路线和信用保障。现如今，各船公司的收取的运输费用相差都很小，即使略高，也都是在货主和货代可以接受的范围之内；各船公司的运输时间在客观条件（如天气、气候、季节、地理位置、政策等）相同的情况下也都是相差无几的，最多不超过十天半个月，而且对于那些采用水运方式的货主和货代来说，时间本来就不是他们所关注和敏感的因素，晚几天对他们来说影响并不大；至于运输路线，只要价格不受影响，并且能够保证将货物在合理的运输时间内安全送达的话，对与货主和货代来说也并不是什么太大的问题。
剩下的唯一问题也就是船公司的信用保障问题了，相信这个问题也一定是货主和货代最为关注的问题，是体现一家船公司服务质量的关键因素。因为在把自己的货物交给船公司时，货主和货代最关心的就是这家船公司的服务质量，它的可靠性和可信度。如果在寄货的时候就能保证收货人可以在什么时候收到自己的货物，那对于货主和货代而言，无疑是最可靠的保证。
由此可见，“天天马士基”保证，如果不能在承诺时间内将货物送达，将对客户作出相应的赔偿。加上马士基不对这种可靠服务征收附加费，必定会使大批其他船公司的客户纷纷涌向马士基，大量的市场份额被马士基收入囊中，我国的各大船公司显然也是这其中的最大受害者这一。
董事长工作职责范文
董事长的直接下属是副董事长和总经理，董事长代表的是股东利益，公司董事长职责也是维护股东的利益。
1.主持制定企业中长期发展战略和企业发展目标;
2.监督和组织企业中长期发展战略以及企业的战略发展目标;
3.主持董事会的日常工作，并定期召集董事会召开董事会会议;
4.主持企业的重大决策，根据需要召开临时董事会会议或者决策层会议，做出决策;
5.审查和批准企业的财务报告，对企业的重大财务活动进行监督;
6.处理企业的重大对外关系，参加重大公关活动;
7.负责对企业的高层人员的考核和监控，对其提出聘任、奖惩建议，并报董事会批准。
董事长工作职责
1、主持、召开公司重大会议以及公司年度、季度总结与表彰会议;接待重要客户来访;负责会议决策的贯彻落实。
2、组织讨论和决定公司的发展规划、经营策略、工作计划以及日常经营工作中的重大事项。
3、决定总经理及其他高级管理人员的聘用和免职，并及时备案。
4、决定公司高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并及时备案。
5、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表、文件、资料。
6、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料;签署公司重要合同协议。
7、指导公司的决策实施以及重大业务活动。
8、董事长不能履行职责时，可授权总经理。
1、贯彻执行党和国家的方针政策、法律法规，制定企业总体发展规划和发展战略。
2、主持董事会工作，定期向董事会报告工作。
3、决策企业经营方向和经营策略。
4、任免副总经理以上高层管理人员。
5、审批财务报告。
董事长是本公司的法定代表人和重大经营事项的主要决策人，其具体职责如下;
第一条 主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。
第二条 召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度经营计划以及日常经营工作中的重大事项。
第三条 提名公司总裁和其他高级管理人员的聘用和解职，并报董事会批准和备案。
第四条 决定公司高层管理人员的报酬、待遇和支付方式井报董事会批准和备案。
第五条 定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司的财务状况。
第六条 签署批准调入公司的各级管理人员。
第七条 签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。
第八条 处理其他由董事会授权的重大事项。
公司董事长工作职责
董事长是公司的法人代表人和公司管理体系、经营活动、公司和社会效益的总策划设计者。使公司经济效益、人才培养、智慧发挥、管理机子高效运转，高速稳步发展。推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。其具体职责如下:
一、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的决议的贯彻落实。
二、召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划目标、经营方针、年度经营计划及日常经营工作中的重大事项。
三、召集和主持产品开发、销售、市场动态，公司发展投入规划社会市场决策和可行性额算审核。
四、主持财务资金的运行，筹集审批、审阅公司的财务报表和其它重要报表，全盘控制公司的财务活动状况。
五、决定公司高层管理人员的聘用和解职、报酬、待遇和支付方式，并报董事会批准备案。签署批准调入公司的各级管理人员。
六、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。
寿险企业的市场营销环境，是寿险企业外部与市场营销活动有关的因素与寿险企业内部影响市场营销的因素的总和。因为寿险企业市场营销活动的成败，不仅受外部环境的影响，还受内部因素的制约。寿险市场营销就是要把外部环境与内部因素结合起来，协调发展，取得动态平衡。
一、寿险营销的外部环境
（一）基础环境
1经济环境
（1）经济发展水平。寿险是经济发展的产物，并随着商品经济的发展而不断发展。经济繁荣时，社会对寿险商品的消费水平相对提高，寿险市场需求增长，通过市场机制的作用，寿险企业经营规模就会扩大，经济效益就会提高。反之，情况则相反。因此，经济发展水平对寿险企业的发展速度和规模起决定性的作用。
经济发展水平是一个综合指标，寿险企业在进行经济发展水平分析时，应着重考察以下因素：a、社会购买力；b、消费者收入；c、消费者支出模式的变化。
（2）宏观经济政策和经济体制。经济体制是一切经济活动的前提，宏观经济政策则体现着宏观经济发展的方向，它们必然影响和制约着寿险企业的市场营销活动。随着我国的经济体制由传统的计划经济向市场经济转变，给寿险业带来了巨大的机遇。另一方面，我国寿险企业也应当尽快改变原有计划经济体制下的一套运作模式，提高服务质量和工作效率，以适应市场经济的要求。
2社会政治环境
主要包括那些能够强制和影响社会上各种组织和个人行为的政治体制、法律、政府机构、公众团体。寿险企业，作为社会经济的一个微观主体，其营销活动必定要受到政治环境的影响和制约。
（1）政治体制。它制约和规范着各种组织的行为，不管是寿险业还是非寿险业。
（2）各种法令法规。尤其是《保险法》和相关经济法规，不仅规范寿险企业的行为，而且还将影响寿险企业内部险种结构的变化、新险种的开发以及发展速度等各方面。
（3）政府的政策。法令法规一般来说相对稳定，但政府的政策，特别是与寿险企业密切联系的税收政策、产业政策、金融政策等是对许多重大政治、经济问题作出适时、适当的反映，因而对寿险企业市场营销活动的影响更为频繁。
（4）主管政府机构。包括对寿险企业某些业务活动进行管理的政府机构，如工商局、税务局、财政部、中国人民银行等。
（5）公众。这里不是指一般的老百姓，而是指所有实际上或潜在地关注、影响着寿险企业达到其经营目标的能力的公众。主要包括：a、媒介公众，主要是报纸、杂志、无线电广播和电视等影响广泛的大众媒介。b、公众团体。在西方常被称为“压力集团”（presuregroup），指为维持某些部分的社会成员利益而组织起来的会对立法、政策和社会舆论产生重大影响的各种社会团体。例如消费者协会。
3人口环境
由于寿险市场是由那些具购买欲望且有购买能力的人所构成的，因此，人口的数量、分布、构成、教育程度以及这些因素的发展动向就构成了寿险企业市场营销活动的人口环境。人口环境对市场需求的影响是深刻的，也是整体性的和长远性的，因而影响寿险企业市场营销机会的形成和目标市场的选择。
（1）人口总量。
（2）年龄结构。
（3）人口的地理分布。
（4）家庭规模、家庭类型及其变动、家庭职能的变化。
（5）人口环境的变化动向。包括：a、人口出生率的变动。b、人口的流动性，即人口的迁移活动。
4社会文化环境
中国的传统文化以小农经济为基础，以宗法家庭为背景形成，是一种重视人际关系、伦理道德的文化，对于我国寿险企业市场营销活动有着极为深远的影响。
此外，我国以及国内各地区的文化教育水平对寿险营销的影响也不容忽视。一般而言，文化教育的普及程度高低与人们接受寿险产品的难易程度呈正相关关系；而就文化教育的深度而言，文化层次较高的人，一般接受新事物较快，容易转变传统的“养儿防老”观念，寿险意识较强，而对于文化层次较低的人来说，则很难转变其观念。
寿险企业进行市场营销考虑文化环境时，应注意以下几个方面的差异，并采用不同的营销方式：
（1）民风习俗、礼仪交往的不同，影响着营销方式的选择；
（2）不同的民族有不同的文化传统和民风习俗、礼仪；
（3）的不同，会导致文化倾向、禁忌的不同；
（4）不同的职业，不同的阅历，在购买倾向上有不同的态度。
5科技环境
科学技术深刻影响着人类历史的进程和社会经济生活的各个方面，其中包括寿险企业的市场营销活动。科技进步给寿险企业市场营销活动带来的巨大影响表现在：
（1）日新月异的科学技术在社会生产中的广泛应用，使灾害事故可能造成的人身损毁的伤害程度不断扩大。（2）科学技术的不断发展，将使寿险企业控制风险的能力显著增强。（3）新技术的发展会使人们的消费习惯、行为方式等发生变化，同时会带来新的交易方式、销售手段。
（二）相关环境
1消费者的风险和寿险意识
消费者包括已购买寿险商品的顾客（投保人）和尚未购买寿险商品的潜在的顾客。
如果寿险消费者具有明确而积极的风险和保险意识，不仅可以为寿险经营提供良好的心理气氛，而且还可促进保户积极配合寿险企业的工作，提高寿险经营的经济效益和社会效益。同时，消费者还可能根据自身风险特点和对寿险的需求，向寿险企业申请特殊种类寿险，或为寿险经营提出各种建议和意见，推动寿险业的发展。此外，消费者若具有较强的风险和保险意识，还能够监督寿险企业的经营活动，从而促使寿险公司提高经营管理水平。
因此，寿险经营者应因势利导，提高消费者认识、估价、处理风险和妥善利用寿险手段管理风险的能力，进而为寿险经营创造一个良好的心态环境。
2竞争对手的状况
寿险市场竞争主要包括两个方面，一是同业竞争，即寿险企业之间在经营规模、险种、信息、服务质量和价格水平上展开的竞争；二是行业间的竞争，即寿险企业同其它行业相互渗透，乃至引起资金转移而产生的竞争。目前，我国寿险市场竞争的格局已初步形成，寿险企业中既有国有独资企业，又有股份制企业；既有中资企业，又有合资、外商独资寿险企业。寿险市场竞争状况日益激烈。这就要求寿险企业增强意识，敢于竞争，重视对寿险市场竞争状态的研究，掌握竞争对手的情况，据此确定经营对策，充分发挥自己打击竞争优势，出奇制胜。
3寿险营销中间人
寿险营销中间人是指帮助寿险企业推销寿险商品给最终消费者以及其他服务的机构及人员，具体包括：保险人，保险经纪人，营销服务机构（如广告商、寿险咨询机构）及金融机构等。营销中间人为寿险企业推销产品，并提供咨询、广告等种种便利营销活动的服务。寿险企业在开展营销活动时，要综合考虑营销中间人的实力、服务及其它变化，并在营销环境分析时，深入考虑这些因素，与这些力量建立起密切有效的联系，提高营销活动的适应性。
二、寿险营销的内部环境
内部环境实际上是寿险企业的内部与营销活动有关系的因素。换言之，市场营销是企业各个方面工作的综合反映，是企业内部实力的综合体现。寿险公司内部各个部门、各种管理层次之间的分工是否合理、合作是否协调、目标是否一致、是否团结合作等直接影响着公司整体的工作效率，影响着营销决策和营销方案的实施。
（一）寿险经营目标
寿险经营目标，是指寿险企业在充分利用现有经营条件的基础上，经过努力所要达到的经营目的和标准。寿险公司作为市场经济中的一个经济主体，其经营目标就是通过寿险服务，保障社会公众经济生活的安定，实现企业自身利润最大化。上述目标是寿险经营活动的最终目的和行为标准，是寿险企业经营决策的前提和企业经营的指南。
（二）寿险经营策略
寿险经营的内外环境纷繁复杂，尤其是外部经营环境变化频繁且难以预测和控制，如经济周期、科技进步、消费习惯、市场需求等各种因素的变化，都可能严重影响寿险经营活动的顺利进行和经营目标的实现。对此，寿险经营者应该事先作好充分的准备，针对经营环境的每一重大变化，制定出一个或多个应变方案和对策，确保寿险经营的稳定性和经营目标的实现。同时，根据变化了的形势，随时修正和调整经营策略，以适应寿险经营活动的需要。
寿险经营策略的主要内容有：
1市场开发策略；
2促销策略；
3盈利策略。
市场开发策略既包括原有市场的扩张，也包括新市场的开拓，具体来说有市场浸透策略、市场开拓策略、新产品开发策略以及混合策略等内容。寿险企业在选择市场开发策略时，应根据具体的经营战略、经营市场及其他因素来决定选择其中的一种或同时采用多种策略。
促销就是向消费者介绍和宣传寿险商品和服务以促进和影响人们的购买行为和消费方式。具体包括广告、人员推销、销售促进、宣传和公共关系引导等五种促销方式。每种促销方式都有其长处和不足，寿险公司应将各种促销形式有机地结合起来，形成不同的促销策略，以更好地推进寿险商品的销售。
盈利策略是指为实现寿险经营的利润目标所采取的行动方案。主要包括低成本策略、高收入策略和多角化经营策略。寿险公司根据自身实际情况采用降低业务费用、节约开支、开展新业务、扩大经营规模或是多方位经营等方式来实现企业的利润目标。
（三）寿险企业经营管理水平
寿险企业的经营管理是指对寿险经营各个环节（即展业、承保、赔付、投资），保险与寿险信息等活动进行计划、组织、协调和控制活动。
关键词：会计报表；会计信息；会计诚信
会计报表是市场上投资者获取企业信息的重要来源之一，反映着社会经济和企业经济管理活动的最终结果。虚假会计报表错误地向投资者传递有关公司的信息，会导致投资者的决策错误，最终给投资者和企业甚至国家带来经济损失。所以，识别和防范虚假会计报表已经成为当务之急。
一、虚假会计报表的成因
阅读会计报表是了解一个企业财务状况、营运能力、盈利水平的重要途径。企业制作虚假会计报表的手法，不外乎三个目的：一是为了蒙骗投资者。企业为了获取投资者的奖励或者信任，往往含有粉饰会计报表的动机；二是为了取得银行及商业信用。银行等金融机构的债权人在发放信用时必然会从控制风险的角度出发，不愿向经营亏损严重、财产担保不强、资信状况差的企业提供信用。这样，经营状况不佳又急需资金的企业，就容易产生操纵会计信息、粉饰会计报表来获取金融机构的信贷资金和供应商的商业信用的动机；三是为了减少纳税。企生所得税是在会计利润的基础上，通过纳税调整，将会计利润调整为应纳税所得额，再乘以适用的所得税税率而得出的，因此基于偷税、漏税、逃税、减少或推迟纳税的目的，企业就会去调整会计报表。
二、现有虚假会计报表的制作方法
（一）通过挂账处理进行利润操纵。按权责发生制及新会计制度的要求，企业所发生的该处理的费用，应在当期立即处理并计入损益。但有些企业为了达到利润操纵的目的，则故意不遵守规则，通过挂账等方式降低当期费用，以获得虚增利润的目的。
1、应收账款、特别是三年以上的应收账款长期挂账。应收账款是企业因销售产品、提供劳务及其他原因，应向购货方或接受劳务的单位收取的款项，因它是企业的销售业务也是企业的主营业务，因此应收账款能否收回，对企业业绩影响很大。
2、在建工程长期挂账。这主要体现在大部分企业在自行建造固定资产时，都会对外部分融入资金。而借款需按期计提利息，按会计制度规定，这部分借款利息在在建工程没有办理竣工手续之前应予以资本化。如果企业在建工程完工而不进行竣工决算，那么利息就可计入在建工程成本，从而使当期费用减少；另一方面又可以少提折旧，这样就可以从两个方面来虚增利润。
（二）通过折旧方式变更操纵利润。固定资产正确地计提折旧，对计算产品成本（或营业成本）、计算损益都将产生重大影响。在影响计提折旧的因素中，折旧的基数、固定资产的净残值两项指标还比较容易确定，但在固定资产使用年限的确定上却较难把握，许多企业就借此做文章，通过变更固定资产折旧方式来进行利润操纵。
（三）通过非经常性收入进行利润操纵
1、通过其他业务利润进行利润操纵。其他业务是企业在经营过程中发生的一些零星的收支业务，其他业务不属于企业的主要经营业务，但对于一些公司而言，它对公司总体利润的贡献确有“一锤定千斤”的作用。
2、通过投资收益进行利润操纵。企业为通过分配来增加财富，或为谋求其他利益，而把资产让渡给其他单位所获得的另一项资产，因此，投资通常是企业的部分资产转给其他单位使用，通过其他单位使用投资者投入的资产创造的效益后分配取得的，或者通过投资改善贸易关系等达到获取利益的目的。
三、如何识别虚假会计报表
（一）财务分析方法。财务分析是对上市公司的年度报告、中期报告和季度报告的财务报告部分进行分析，包括三项内容：财务报告的审计报告、会计报表附注和会计报表。
1、进行上市公司财务分析时，首先阅读财务报告的审计报告。审计报告是注册会计师对上市公司会计报表是否真实地反映其财务状况、经营成果和资金变动情况等发表的审计意见。注册会计师出具的无保留意见的审计报告（两种）对于投资者而言是风险最大的。因为，如果是由被审计单位伪造的虚假凭证、账表而注册会计师未能发现或者干脆由注册会计师出于利益驱使直接参与造假，那么他们所出示的无保留意见审计报告必然是最具风险的。
2、在分析会计报表之前，应先分析会计报表附注。会计报表附注是为帮助理解会计报表的内容而对报表的有关项目等所作的解释。它主要解释上市公司所采用的主要会计处理方法，列示会计报表重要项目的明细资料等。了解上市公司所采用的主要会计处理方法，会计处理方法的变更情况、变更原因以及对财务状况和经营成果的影响，这对于判断上市公司财务报告反映其财务状况及经营成果和现金流量情况的真实程度是非常重要的。
3、财务分析。上市公司的会计报表包括资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表。根据会计报表的数据，计算各种财务指标。
（二）基本面分析方法。包括宏观经济分析、行业现状和前景分析、公司在行业的位置、公司高级管理人员的经营管理能力、公司的经营策略、公司的市场份额和声望等。如果上市公司的会计报表严重脱离了宏观经济运行状况和行业发展状况，以及公司的经营策略和管理能力，那么会计报表严重脱离宏观经济运行状况和行业发展状况，以及公司的经营策略和管理能力之处，应该是调查分析重点。
主要参考文献
[1]叶爱枝.论会计报表粉饰的方法识别与对策建议[J].魅力中国，2009.
那天上午，默克公司宣布，在未来的两年中将要削减8500个工作岗位，这是“年开销减少25亿美元”计划的一部分。公司称，这一开销的减少将要大致平均分配于销售、综合行政管理和研发之间。然而，减员似乎很可能会严重地影响到默克公司的市场部，因为该部门拥有公司中的绝大部分员工。
弗雷泽称：那是“伤心”的一天，但是减员对于盘活资金流动是绝对必要的一步，只有这样资金才可以返回到投资者那里，才可以用于并购和获得许可；最重要的是，这样可以使资金快速地注入大有前景的研发工作。弗雷泽说：“我相信公司将会发生转变，而经营效率是转变的第一步。”种种迹象表明，这种转变最艰难的部分还在后面。
默克公司计划减员7500人，减员主要在制造行业。在接下来的几年里，总共有1/5的员工将要失业。然后，默克公司将要在目前员工人数的基础上再减员20%，减员比例达到自2009年并购以来的39%，这意味着：一家制药公司的所有科学家、研究人员和职工将在短短的五年内失去工作。
由于默克公司及整个制药行业所面临的压力，减员会不可避免地发生。分析专家们预测说：即使不进行减员，默克公司在接下来的两年多时间中也会至少节约成本10亿美元。抗过敏药顺尔宁（Singulair）的专利权于去年已到期；跟阿斯利康公司（AstraZeneca）的联合经营虽有利可图，但即将结束；在针对心脏病、骨质疏松症、失眠和麻醉用药的项目研发方面，默克公司所看到的不是延期就是失望。也有先例表明，随着公司的减员，研究状况可能会出现好转。百时美施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）从十年前的43000名员工减少到当今的28000名，同时开创了大型制药公司中的最佳研究记录。
但是，默克公司要想使这个计划行得通，需要在经营方式上进行一些基本的改革。从传统上来讲，默克公司一直资助许多研究项目，每个项目的研究都以自己的步调展开，一旦项目创造出其他公司没有研发的药品，就可获得成功。现在，默克公司将注重研发的速度，不断将资金快速而不受限制地注入短期内就能看到希望的实验项目中，而且还要努力学会从其他公司购买药品或购得药品销售许可权——到目前为止，默克公司还没能有效地展开这项业务。
三月份，弗雷泽让罗杰·珀尔马特替代了自2003年以来一直管理研究实验室的彼得·金姆。减员新闻的就好像是对过去十年中大部分研发策略的一种否定。金姆把大部分希望都寄托在所谓的平台式公司上，然而那些公司并不能够发明新药物。默克公司目前明确表示：“公司要减少对平台技术的依赖。”噢，对了，公司可能还会试图停售临床试验中的一些廉价药品。
珀尔马特也正在努力通过经营和发现新药品来把握公司的发展方向，而不看好其他方式。在新闻会上，默克公司称，公司将要注重糖尿病、重症护理、疫苗和肿瘤等领域的商业化运作。正如珀尔马特今年早些时候告诉记者的那样：“特效药会获得特许权，但特许权未必能够创造出特效药。如果对研发制度规定得太严格，可能会花费大量的资金却没有太大的成效，因为实际上在短期内可能不存在任何可以利用的新机制，来帮助进行某一特定疾病领域的研究。”
在珀尔马特的领导下，未来的工作重心将是把产品推向市场。用他的话来说就是：“避免分心。”为了实施默克公司最有希望的、被称为MK-3475的癌症疗法，公司正在资助一项具有空前规模的早期研究，还特别创设了一个新的业务部门，目的是提高这种药物的开发效率和推销效率。珀尔马特还强调了默克公司的抗丙型肝炎药物，他把这种药物看作是另外一个有前途的经营领域。国际战略与投资集团的药品分析师马克·斯科恩巴姆注意到，默克公司扩大了对两种抗丙型肝炎药物研究的规模，试验所涉及的病人从48人增加到了450人，再次明显地展示了那种“不惜一切代价”的策略。
但是，相对于百时美施贵宝公司的一种极为类似的药物，默克公司的抗癌药物仍然处于劣势；在抗丙型肝炎药物方面，也不具有明显的优势。珀尔马特之前的工作经历证明，处于第二位会遭遇困难，而且想从其他公司购买药品也会面临挑战。
要想判断这些明显的大变动将会如何影响默克公司的未来，不管是公司的投资者还是雇员，都需要了解更多的信息。减员到底会影响到哪些部门？哪些方面的花费将会被削减？研究实验室将会变成什么样子？特别是，我们能否相信——即使较少的科学家参与研发，实验室的工作仍然会做得更加出色？
尽管弗雷泽说这只是转变的开始，但他还是坚持召开了一次与分析师们的电话会议，他在会议上表示：默克公司并没有改变经营策略，没有涉足像普通药物之类的新行业，也没有分设像兽药部或消费业务部之类的新部门。
“或许，给人们的印象是这样进行描述更加可取，”弗雷泽告诉记者说，“具体的经营策略一模一样，在全公司实施这个策略的具体方式，特别是在商业宣传和研发机构方面，会略有改变。至于资源该向哪些方面分配，我们将在很大程度上做得更加精确，而在我看来这就是区别所在。”
一时间，加州遍地都是淘金者，金子自然越来越难淘，生活也越来越艰苦。当地气候干燥，水源奇缺，许多淘金者不但没有圆发财梦，反而葬身此处。
经过一段时间的努力，亚默尔和大多数人一样，没有发现黄金，反而被饥渴折磨得半死。一天，他望着水袋中舍不得喝的水，听着周边人对缺水的抱怨，突发奇想：淘金的希望渺茫，不如卖水。
于是，亚默尔毅然放弃淘金。他用挖金的工具引水，过滤后装入桶里，挑到山里一壶一壶卖给淘金人。
有人嘲笑亚默尔胸无大志，但他毫不在意，继续卖水。结果，大多数淘金者空手而归，而亚默尔却在很短时间内靠卖水赚取了6000美元。这在当时是一笔很可观的财富。
走出思维定势，反其道而行之，我们就能获得意外惊喜。
在创富过程中，一般人都喜欢贪大求全，尽可能地把公司规模做大，品种做全，认为这样获利的机会也会更大。但意大利一家公司的老板却不这么认为，他的经营策略就是贪小求全。论企业规模，他的公司小得也许只能够放一张办公桌；但要论经营品种，只要有厂生产，他都可以经营。公司设立了顾客要货登记簿，不管是什么产品，顾客只要打一个电话，公司就会根据顾客的要求代为设计、加工和经营。他的这种经营策略深受一些个性化特点较强的顾客欢迎。
日本有一家怪缺商店，专门经营其他百货商场买不到的商品。比如：6个指头的手套、缺一只袖子的上装、少一只裤管的裤子，还有禁忌食品、禁忌用品等。这些商品虽然市场需求没有普通商品那么大，但又确实为人们所必需。许多人只要需要购买怪缺商品，就会立刻想到这家商店，因此名气很大，效益也很好。
一个犹太商人，用价值50万美元的股票和债券做抵押，向纽约一家银行申请1美元的贷款。猛一看，似乎让人不可思议，有悖常理。但仔细一想，就不得不佩服犹太商人的聪明才智：他只要付出6美分的贷款利息，便可省去昂贵的保险柜租金。
按常规思维，可以理解的，也是正确的。但在有些时候，我们有必要让自己的常规思维暂时靠边一下，从相反的角度来思考所面临的问题，不知不觉间，新奇绝妙的点子就会出现。
企业在银行面前永远只能充当配角么？不，重庆谭木匠公司大胆地在报上登了一个招聘银行的广告，反而搞得几家银行主动前去洽谈，问题很快得以解决。
商场退货一般都是比较麻烦的，所以，有一家商场突然使出“退货比购货更方便”的奇招时，营业额顿时上窜了一大截。
一、中介业务情况分析
目前，我市中介市场较为繁荣，正规兼业保险单位9家，保险公司8家，其各保险单位或公司以寿险业务为主，财险业务为辅，财险业务以车险业务为主，其他业务为辅。各家公司的合作目的是利益最大化，谁签单收取保费少，手续费给的高，业务就与谁合作，这样就给我公司中介业务发展造成较大困难。
针对以上情况，我公司就濮阳保险市场和中介业务进行了认真的分析和研讨，通过分析和研讨我公司制定了结合濮阳实际发展中介业务的经营策略。一是自身定位，我公司在濮阳成立不久，如何在濮阳树立良好的形象，创出中华联合财产保险公司的牌子尤为重要。为此，我们既考虑如何发展中介业务，又考虑如何规范经营。在中介业务的发展上，我们以长远的眼光开拓发展中介业务，而不是以牺牲自身利益为代价发展中介业务。二是以合理的价格介入中介市场。目前，濮阳经营保险的主题较多，部分保险公司已低保险价格、高手续费返还为手段来掠夺中介市场，诚然，低保险价格、高手续费是介入中介市场的杠杆，但不是唯一的做法，对此我公司认真分析市场价格，在公司整体运作规定范围内结合濮阳实际制定出自身适应中介市场的保险价格和费用，以达到最佳的平衡点。三是以优质服务赢得中介市场。以优质服务为着眼点，切实将优质服务看成公司发展的生命线，具体的来说，我公司做好了签约前和签约后的优质服务，设立专人负责对签约单位服务，明确专人管理。四是搞好中介的信息收集，随时掌握中介市场的发展趋势和动向，并针对具体情况，制定出符合市场运作实际的经营策略，从而，为快速、稳健发展中介业务奠定良好的基础，五是加强管理。中介业务存在着点多、从业人员杂、业务来源广和只求效益，忽视管理等因素，为此，我公司着重从以下几个方面进行规范：规范协议的签订；规范单证管理；规范保费结算流程；规范与公司的沟通制度。
二、中介业务拓展情况
通过业务发展部加强车险业务经营是今年非常重要的中介业务工作。车险业务在整个业务经营中具有举足轻重的地位和作用，必须做大做强，做精做细。也就是发挥中介部的纽带作用，继续加快发展车险业务，保持较快的发展速度，同时，大力优化车险业务结构，严格控制高风险、高赔付的业务，从承保源头抓起，从每一笔业务、每一个环节抓起，从每一位承保人员抓起，全面提高车险业务经营管理水平，增强盈利能力，使车险真正成为增收保费和创造利润的骨干险种。
三、中介业务发展措施
今年来，我业务发展部坚持学习政治理论，提高业务技能，制定了相应的学习计划。建立健全了一整套适应本我业务发展部实际的制约机制，使我业务发展部形成一个团结拼搏、务实进取的战斗集体。进一步完善了我业务发展部内部控制制度，以效率为中心，实行工效挂钩。做到一人干保险全家干保险，坚持以贡献排名次，以业绩论英雄。让经济杠杆起作用，变职工要为我要干，拉开了分配档次，增强了工作的积极和主动性。我业务发展部根据保险服务行业的特点，从狠抓效益入手，抓落实，重实效，取得了显著效果。一是完善了优质服务措施，制定了优质服务标准，明确了服务内容，规范了服务程序。广泛深入保户，回访“黄金客户”，积极征求意见，改进工作作风，增加了服务透明度。
四、工作中存在的主要问题及今后的努力方向
回顾今年来的工作，我业务发展部各项工作虽然取得了一定的成绩，完成了公司下达的各项指标任务，各项基础管理工作也有很大进步，但工作中仍然存在着一些问题，如车险进展还不够快，合作的层次还不够广泛和深入，对此，我业务发展部将认真分析原因，积极寻求对策，加强包括车险在内的各类险种的宣传，积极开展有效的促销活动，进一步拓展中介营销。
