时间：2023-07-05 16:58:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇策略投资方法论，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
如今我们耳熟能详的传奇影业、相对论传媒、沙丘娱乐等知名公司实际上都具有金融业基因。目前，美国的影视业也已形成了多种投融资渠道和多种投融资模式并存的多元投融资模式。
联合摄制 风险共担
最初，第三方资本介入好莱坞对于制片方最大的利好消息，就是为支持电影创作提供动力，从资金层面上为制片方减轻重担。与此同时，电影回报和宏观经济、股市的关联性较小的特点，则成为吸引私募基金加入其中的重要原因，私募基金也把投资电影看成一种多样化投资组合和分散风险的方式。
在联合摄制模式下，各投资方按合作分工，一般来说具有较强专业背景的投资方往往担任执行制片方，他横跨金融和影视两大领域的交叉背景，可以更好地从资本运作的角度为电影摄制及发行工作把关，而其余投资方则作为非执行制片方，提供财务支持以及其他帮助。
联合制片最经典的案例就是《阿凡达》，美国的沙丘娱乐和英国的精巧传媒两家影视投资公司共同为该片贡献了5亿美金制作成本加宣传费用的60%，而20世纪福克斯则保留了发行权。沙丘娱乐和精巧传媒更像是以制片人的角色参与其中，不仅为影片在战略层面上进行把控，更重要的是使福克斯在影片拍摄过程中资金流动更灵活，风险也大大降低。
拼盘投资 优化组合
拼盘投资，顾名思义是将某个特定制片机构的影片以打包形式进行投资，一个项目的片单通常会涉及10-30部电影，投资额度在10%到50%之间，这笔基金通常都由银行或者投资公司建立，向个人或者机构投资者募集。拼盘投资的方法论来源于股票市场，专业的建模数据显示，当投资的电影项目达到20-25部时，投资收益的波动性就会比较小，因此将影片打包便成为了受投资方青睐的重要合作方式。
一般来说，拼盘投资的对象往往都是一些知名的大制片厂，都有可靠优良的信用记录和强大的IP变现能力，它们相对稳定的高制作水准和强生产能力能够让投资方在不确定的行业里，对收益有个相对具有参考价值的预估。同时，每个项目的组合片单都有一套较为完善的评估体系，虽然根据二八定律，生产10部电影，其中只有2-3部可以赚钱，但专业的监理机构会整合每部影片从立项、制作、发行到最终进入市场一整套流程下来的成本核算以及收益预估，根据剧本、导演及其他主创的相关市场数据，严密估算电影的市场前景。美林公司的评估报告中也提到，在适当的财务杠杆结构下，基金投资电影一般的收益也要超过20%以上，因此才成为近十年来电影行业重要的投资手段。
资本驱动 动力十足
美国电影协会2015年的数据显示，全球年平均票房增长率为21%，亚太地区为这个数字贡献了大半壁江山，占总量的56%，而北美/加拿大地区2015年的票房增长率同比去年增长了8%。显然，在私募基金于好莱坞已经形成常态化电影投资模式的今天，作为全球行销的电影工业帝国，必须更大踏步地带着有竞争力的产品向全球拓展自己的娱乐疆土，才能够在排除掉巨额的制作成本之外，让投资方的回报更上层楼。而作为投资方本身，基金经理也会随时对行业动态做出敏锐地判断，督促制片方以更迅猛的势头抢滩市场。
理性的投资策略和规范的财务制度是私募基金投资模式备受好莱坞各制片公司欢迎的重要原因。传统制片公司可能拥有一流的核心制作团队和多个优质IP，私募基金的介入则会从团队的持续成长性的角度帮助制片公司进行整合，不仅能够为收益最大化寻求最优解，同时也实现了助力合作伙伴的双赢。在财务方面，一部影片的回报周期大概在三到五年，这就意味着基金公司不会将资本短时间变现作为其投资目标，一方面保证了资金的稳定性，不会随时抽离对影片制作造成灭顶之灾；另一方面也能够在项目开始以后，就启动其财务管理机制，真正从成本控制上为影片保驾护航。
众筹模式 潜能无限
电影的众筹基金模式则是个比较新鲜的投资方式，其虽尚未成募资主流，但作为一个筹资机制，它来自大众的强大动能不应被低估。尤其是对一些中小成本的影片来说，它的重要性不言而喻，但作为电影融资工具，其局限性也显而易见。
众筹基金在好莱坞仍处于起步阶段，由于电影行业的高风险性，其是否适合在制片阶段就直接参与到电影中，还在被业界大量讨论。
哥伦比亚大学法学院教授Tim Wu提出了可从消费者驱动的角度来看待众筹基金模式。该论点明确地将众筹基金视为一种等价置换的商品或服务，这种置换的产品聚焦经得起考验的量化指标，比如产品本身、制作水准、过往的美誉度和其他可量化的项目等等。
关键词：房地产投资 决策要素 时机 物业类型 规模
近年来，房地产已经成为中国国民经济新的增长点。作为国民经济的支柱产业，房地产在国家经济发展中具有举足轻重的作用。由于中国房地产投资市场的复杂性和特殊性，房地产投资决策难度增加，投资主体面临如房地产企业对未来的投资前景看不清状况、消费者对住宅价格判断模糊、银行对房地产金融风险担忧等诸多困惑。因此，分析影响房地产投资决策的要素显得尤为重要。
一、房地产投资决策概述
房地产投资决策是指在房地产开发投资活动中，房地产开发商对拟建房地产投资项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同的房地产投资方案进行比较选择，并做出判断和决定的过程。[1]由于房地产本身具有的物理和经济特征，房地产投资也表现出区别于其他项目投资的固有特性。首先，房地产业是资金密集型行业，项目投资数额巨大，对金融倚赖性高。另外，房地产市场的结构性问题较突出，投资者一般不愿将资金投入到那些难以更换用途的物业，如特种厂房、码头等，而商场、写字楼、公寓等，常被各种公司租用，更换使用性质方便，更能吸引投资者注意；其次由于房地产可作为抵押担保，并且一般能够安全地按期收回贷款，所以易取得金融机构的支持。由于房地产业在社会经济生活中的重要性，各国政府对房地产市场投资都十分关注，常常将对房地产市场和房地产调控作为调节经济的一个重要方面，房地产投资额也因而受到政府政策的影响；最后，房地产的不可移动性及回收期长等特点，使得房地产投资长期受未来宏观经济、社会、政治、法律法规，以及自然、环境等多方面因素变化所产生的不利影响，风险因素多，风险水平相对较高。因此，正确合理的房地产投资决策对投资开发商意义重大。
房地产开发投资决策的成功不仅取决于决策者个人的素质、知识和能力，并与认识和掌握决策的理论知识、基本内容和类型、应用科学决策的理论方法有着密切关系。房地产投资决策可按以下四个步骤进行：第一，提出房地产投资决策的目标―要求解决什么问题；第二，制定房地产投资的行动方案―有几种可能方案；第三，对房地产投资项目做经济评价、社会评价和环境评价，进行投资方案的比较，最后确定出最佳的房地产投资方案；第四，采取合理的步骤，按照科学的方法执行和检验最佳的房地产投资方案。①投资策略是实现正确投资决策的先决条件，按照投资策略进行项目决策是科学决策的基本要求。
影响房地产投资决策的因素多而复杂，对其中重要的因素系统分析很有必要，这对投资主体的科学合理决策及获得巨大收益具有深远意义。现归纳出影响房地产投资决策的最重要的五个因素进行具体分析。
二、房地产投资决策要素分析
（一）时机的决策分析
投资时机总是存在于投资主体的外部环境中，与投资主体、投资目标和投资形式的特定性紧密关联，也与特定的投资类型相联系。房地产投资时机分析的基本模式一般有以下四种：
环境因素分析模式：房地产投资时机是房地产环境中的一些宏观因素和微观因素在特定时期、以一定方式结合在一起形成的，其中的经济、社会和政策因素的变化构成了投资时机的实质内涵。在具体分析商业房产投资时机时，可针对特定的商业房产罗列出可能蕴涵收益的各种因素的可能变化，也可把各种因素划分成宏观和微观因素、直接和间接因素来进行综合分析。
寿命周期分析模式：房地产投资时机与房地产寿命周期息息相关，在房地产寿命周期的不同阶段，对不同的物业和不同的主体蕴涵着不同的收益机会。在商业房产开发投资经营的全过程中，会经历商业用地选择、商业房产建设、商业房产租售、商业房产管理及商业房产退化等阶段，商业房产投资者可根据自己的投资目标和实力来选择不同阶段的投资机会。
开发价值分析模式：房地产类型的多样性及投资者实力和开发能力的差异决定找寻特定主体的适宜开发类型与开发项目是房地产投资获利的关键。商业房产的价值包含了相当部分的无法量化的服务价值与无形收益，对这些价值进行正确判别会为特定的投资者带来获利的机会。
产业发展分析模式：产业发展与变化规律是一般性把握商业房产投资时机的基本点。把握不同产业转换发展的有利时机来进行相关物业开发，将会有巨大的收益回报。不同类型商业房产的需求常随不同商业部门的兴衰而定，城市产业演进可能在不同时期带来不同商业经济活动的繁荣，把握产业演进变化的规律性，有助于正确选择投资时机。
（二）区位的决策分析
房地产地段的选择对房地产投资的成败有着至关重要的作用。房地产具有增长性很大程度上取决于区位土地的增值，区位理论是投资地段选择的理论基础，而在具体的决策分析中可采用以下一些方法：
因素分析法。具体分析影响房地产区位价值的各种自然因素、经济因素、社会因素和行政因素，在对不同地段的因素比较中把握优势地段的形成、发展和变化规律。明确能提升特定地域商业房产价值的各种宏观因素和微观因素，通过预测这些因素的改变把握优势地段的形成与转变。
假设开发法。运用假设开发法的原理，通过对拟选地块的不同用途的收益与成本进行估算，在不同物业估价值中选择能为企业带来最大投资价值的地块。正确预测特定地段的最佳利用方向，在综合分析投资企业的内外环境的基础上，把握那些能为投资者带来最大收益的地段
竟价地租曲线法。以商业用地的竟价地租曲线为基础，在正确判别自身实力的情况下，确定对开发主体来说最为有利的商业房产投资地段。对商业用地收益的正确判别依赖于投资者对城市经济活动规律性和城市土地价值演进规律的正确把握。
威尔逊购物模式法。在商业经济活动高度发达的城市，可借助于威尔逊购物模式来进行商业优势地段的选择。在特定商业房产和竞争性房产相互争夺消费者的过程中，消费群体的大小在很大程度上决定了商业房产的理想规模大小，从而也就为特定商业房产的区位选择[2]确定了标准。
（三）开发内容的决策分析
在选择房地产作为投资对象之前，投资方向的正确把握要求确定最适宜的投资类型。按物业类型把房地产分为商业房地产、工业用房和住宅房地产。不同用途的房地产投资的投资成本、投资风险和利润获取都是不同的。在房地产的不同物业类型中进行选择需把握以下要点：选择一块土地，是作商业用途还是工业用途，此时可借助于土地竟价模型来进行。即城市不同区位上，把一特定地块用于商业房产开发还是工业房产开发，净收益是不同的。商业净收益大于工业净收益，表示是进行商业房产开发的较理想地段。只有在商业利用价值超过同一区位的工业利用价值之时，选择此地作商业房产开发才是合理的。当然，如果在商业店铺、写字楼或旅馆酒店的物业类型中进行选择，同样的方法也是适用的。若已选定了一宗特定地块，还可运用假设开发法的原理来对其不同的用途进行选择，这种方法的基本公式为：
工业宗地价=预期工业房产售价-预期开发费用-正常开发利润
商业宗地价=预期商业房产售价-预期开发费用-正常开发利润
若商业宗地价大于工业宗地价，则可认为选择该地块是合理的。
（四）规模的决策分析
商业房产的最佳规模应综合考虑企业、地域与产品特性等多方面因素。企业在进行商业房地产投资时，不仅要考虑物业因素，还要考虑企业资本状况、市场地位、经营能力等多方面综合因素，努力寻求企业资源的合理配置。如对于那些有主导产品生产的企业，其物业投资的最优规模要结合产品价值与物业价值来考虑。而对于完全面向市场的商业房产，不论是写字楼还是商业店铺，其开发投资规模还要考量该类型物业的市场存量。在具体实施时可考虑使用：剩余面积=可供面积-成交面积这个公式粗略估算出当前市场的供求状况，并对主要的竞争对手（或潜在对手）的实力进行严密分析，在此基础上，才能最终确定商业房产的最优规模。
鉴于现行我国房地产市场的特殊状况，房地产投资者愈发难以确定投资规模。房地产市场供求失衡的矛盾很普遍，因此，房地产投资者应根据市场信息和状况严格控制开发规模，以保证市场的供求平衡。一方面，开发商在具体的房产投资规模决策时，从房地产开发费用出发，运用盈亏平衡分析方法，即使投资项目的收入和支出达到平衡时的最低生产水平和销售水平，确保投资项目产生最优的经济效益；另一方面，房地产投资商应以市场为导向，正确预测出市场需求量。必要时，运用经济控制方法论，建立房地产开发规模优化数学模型，以便为房产开发商和政府管理部门制定决策提供理论参考。[3]
（五）质量的控制决策
商业房产的投资质量包括其本身质量和管理服务质量两方面。从投资者的角度来看，房地产投资质量的基本内涵就是商业房产租约对双方权利义务的规定，主要包括：租赁期限、租金修订期、租约修订条件和对租户责任的说明；也包括影响投资者收入的物业本身的物理性能，如区位、楼龄、时尚程度、施工质量、楼宇规模与内部布局的合理性等。但租户对房地产的质量却与投资者有着截然不同的理解。
表1 房地产投资者和用户的质量观点比较
因此，对房地产投资者而言，房地产质量目标的确定应综合考虑用户要求的量、价格以及建设成本和利润，从而达到用户愿意购买、投资者对回报满意的双层次质量水平。
三、房地产投资决策建议
(一)做好房地产开发企业的市场定位
房地产开发企业的投资战略必须以企业的总体经营战略为基础，来研究企业的市场定位。房地产开发企业的市场定位是以了解和分析消费者的需求心理为核心和出发点，设定自己独特的与竞争者有着显著差别的特征，以引起消费者认同。准确的房地产开发企业的市场定位，必须做好企业的分析、发掘和培育企业的核心能力及目标市场的定位。通过分析企业在价值创造环节中的优势并相应确定企业的核心能力，使之形成一套行之有效的制度和体系，使核心能力得以维继发扬。总之，通过企业的分析，发现和培育企业的核心能力，发掘一个目标市场，就构成了企业的角色定位。房地产开发企业的角色定位最终要清晰准确地表明企业的产品范围、市场消费群、地理范围等因素。
(二)做好房地产项目可行性研究
房地产项目的可行性研究是指项目建成前，对拟建项目有关的社会、经济、技术等方面进行调查研究，对可能的方案进行技术经济分析和比较论证，对项目建成后的经济效益进行预测和评价。在此基础上，对拟建项目的技术先进性和实用性、经济合理性和有效性，以及建设的必要性和可行性进行全面分析、系统论证、多方案比较和综合评价，由此得出如何投资的结论性建议，为项目投资决策提供科学依据。充分的市场分析和调研是做好房地产项目可行性研究的先决条件。[4]
(三)做好房地产项目投资风险管理
房地产业是典型的高风险行业，为了减少房地产投资的风险损失，当务之急是加强和完善房地产投资风险管理。明智的投资者不会因有风险而采取无风险经营的保守做法，而是学会管理风险获取足够的风险利润。风险管理日益受到房地产开发商的重视，可以采取如下策略：风险回避，即选择相对风险小的投资项目或放弃那些相对风险较大的投资项目。这是一种较为保守的处理房地产投资风险的办法，能够将风险控制在较低水平内。但这种策略通常会降低获取高额利润的机会；投资组合，房地产投资组合策略是投资者依据房地产投资的风险程度和年获利能力，按照一定的原则进行恰当的项目选择、搭配投资各种类型的房地产，以降低投资风险的房地产投资策略。
参考文献：
[1]李江宏.房地产投资策略及其决策.市场论坛[J],2008
[2]洪开荣.房地产经济学[M],武汉大学出版社,2006
国寿投资张蕾娣：险资另类投资配置拓展空间巨大
国寿投资投资总监张蕾娣表示，从全球来看，保险机构是另类投资最主要的LP构成，但在中国还没有形成规模。2014年，国寿投资的整个另类投资，包括不动产、非上市股权、基金投资，在其资产配置的比例里还不到3%，险资另类投资配置拓展空间巨大。
中国人寿是中国最大的商业保险公司，也是国内最大的机构投资人。从保监会允许我们开展投资业务后，中国人寿在不动产和股权投资各个领域开展了很多的另类投资业务，而我们负责中国人寿的PE投资、基金投资和直接项目投资。
相对国内比较成熟的保险机构和长期的另类投资的投资人，或者LP来讲，我们始终觉得中国无论PE市场还是LP市场发展都处在相对早期的阶段。从全球来看，保险机构的确是另类投资最主要的LP构成，但现在这在中国还没有形成规模。对于中国的保险机构来讲，大家也在逐渐地去摸索和观察整个市场的演进和发展。
比如人寿来讲，非常坦白讲，现在我们的投资组合里面整个另类投资占的比例非常低。如果大家有关注过我们的上市公司去年的年报，整个另类投资，包括所有的不动产、非上市的股权、基金投资，在我们的资产配置的比例里还不到3%。
全球来看整个的配置比例也不会非常高，国内的保险机构在另类投资的配置上有很大的拓展空间。这从一个角度也说明，作为主要机构投资人的代表，国内保险机构未来会有非常大的发展的潜力。
从另外一个角度来看，保险作为LP参与投资的力度弱，这个有市场的原因，也有保险机构自身的原因。
从市场角度来看，整个中国PE市场发展不是很长，还需要时间来进一步验证，我们也在观察整个市场发展。另外保险机构受到严格监管，在全球都是同样的。所以我们在另类投资上也受到了保监会很多监管制度的约束――它对我们所投资的基金的GP、其投资业绩、团队都做了非常相应明确的规定。
在这样的框架之下，我们也在探索基金投资的业务，虽然我们现在整个投资还是以项目直接投资为主。未来，我们会加大资金配置的力度，这是必然的发展道路。
同样，中国人寿也在加大美元基金的投资力度，人寿合并资产到2015年上半年已经到了2.9万亿，主要是人民币，也有一些海外业务，有一些美元资产。
无论是自身发展需要，还是在这么大的资产盘子里要考虑多元化的资产配置，我们也要多看一些美元投资的机会。
人民币投资方面，虽然我们在中国市场投过的基金不是很多，但跟市场上的GP都保持了非常好的联系。虽然我们现在不是很多基金的LP，但大家在项目和其他的层面有很多交流，我们也希望未来有更多机会参与到里面去。
另外，保险行业里，各家机构的策略还是不一样的。我们看到很多其他的保险资金，尤其是中小的保险机构，他们在投资里面越来越活跃，我们看到我们的同行在人民币基金和美元基金都有非常积极和活跃的参与，我相信这个也是未来得发展趋势。
对于中国市场，保险公司来讲一方面是通过保险把保费收进来，另一方面要把保费运用出去。我们整体会加大另类投资的配置比例。
对于直接投资项目，在传统领域挖掘有价值的投资机会难度越来越大，但是经济转型也带来了新经济的投资机会，所以我们现在在很多新兴领域更加积极地参与投资――这跟认为保险机构在投资偏好上非常保守的观点也有差异。
比如现在很多互联网企业里，我们也有参与投资，整体来讲，从整个资产配置角度，我们还会加大这部分资产的配置力度。
母基金和创投的投资应该是去年年底保监会才放开，之前不允许投资VC。从投资放开以后，尽管母基金和VC领域确实我们在看，但母基金和VC投资，到目前为止我们还没有投过。
我们跟国外很多母基金机构有接触，但是跟国内的母基金的合作和接触相对来讲少一些。我觉得未来这肯定会是一个方向，但是具体还要看双方合作可以产生什么价值。
本身我们在国内，我们对国内的PE和GP的了解和接触也非常多，所以跟母基金的合作，我们也要思考这样的合作对双方，尤其是对我们自身来讲，价值点在哪里。
璞玉投资孙达毅：美元基金强调战略与流程，而人民币基金会抓机会
璞玉投资合伙人孙达毅表示，比较成功的基金都是美元起家的。他提出问题，为什么美元起家的这些人管人民币相对容易？而为什么之前管人民币起家的很多明星基金，融美元的时候特别困难，基本没有几个成功的？
璞玉投资从2006年开始，通过海外投资者支持国内的PE投资，从2009年开始协助国内大机构投资者对国内的PE进行投资。
璞玉投资确实比较特殊，是第一个代表外资全部针对于中国PE和VC投资的经理人。
璞玉投资一直很想为国内投资者服务，也让其可以在PE和VC的发展中得到回报。但这其中有一些障碍，我个人觉得主要在于市场的成熟度问题。
以保险公司为例，因为璞玉投资有海外保险公司给璞玉做投资，而海外的保险公司一开始也是全部自己做：自己做投资、投基金、做管理。然后慢慢发现，有的时候可以术业有专攻，有些业务可以外包，所以现在海外只有三分之一不到的保险公司自己在做这一块。
另外的三分之二，要么委托第三方做一个总管，就是看门人。要么将业务包给一个个不同的GP，请他们来做投资。
像这个历程，我觉得在国内还要三到五年才会开始，也有一些保险公司与璞玉投资接触，因为保险公司团队的人数比较少，整个另类投资部门可能也就是三、五个人左右，很多方面保险公司也照顾不过来。
保险公司也在与璞玉投资探讨是否有什么方式可以合作，这可能是以后国内人民币母基金发展的最大潜在动力。
另外，国内人民币母基金现在两大支持的力度，一方面来自于政府的行政力量，包括政府引导基金，大国企的投资等等；另一方面是来自于民间散户的力量，这与股市也很接近，我把后者称之为团购。
很多时候，投母基金的人应该是在投了直投或者投了基金之外，觉得还需要一种风险更低、回报更稳定、流动性更差的一种配置。这些人往往是有余钱不用动用，自己也没有办法得到更好的回报，所以就有母基金帮其做资产配置。
而现在散户因为没有办法直接投资一些企业，或者有企业的门槛，所以集合在一起，这种方案在现在来讲有很大的动力，但是问题在于，这种钱在下一期时又会出现“难以持续”的问题。
所以我认为，国内人民币母基金的发展应该还是在目前散户和行政力量两大力量为主的前提下，大机构慢慢参与。
璞玉投资现在没有人民币基金，但如果有人民币和美元的话，那么两条腿走路比较好。原因很简单，美元基金璞玉投资管到现在是第九年，美元基金融的时候非常困难，做起来了相对来讲就比较容易。人民币基金融的时候相对容易些，因为各种各样的资源和渠道，但是之后的麻烦可能高一点，这是融资方面。
另外在投资方面，美元基金相对来讲更强调投资战略和投资流程，而人民币基金比较会抓住一些新的机会，所以在从退出角度和一致性角度来讲，美元基金在这方面做得比较好，而人民币基金很多时候是需要你的一点信任，协议其实没多少用。
做私募股权投资，最主要的给投资人带来回报，这个要结合中国经济的情况来定。中国的经济有一个很显著的特点――周期越来越短，另外波动越来越强。
所以说对于美元的投资，一般来讲美元基金都是10+1+1的，可能到12年的周期。很多时候，之前定好的那一套投资机制已经发生了很大的变化，但是美元投资者相对来讲――或者是天性，或者也是能力，或者也是被迫――不大会进行很多改变，所以到后面的话，回报就没有太多的亮点会被抓住，但是人民币的投资者可能会。
现在看来，比较成功的基金都是美元起家的，就这一点，希望大家思考一下，为什么美元起家的这些人管人民币相对容易？之前管人民币起家的很多明星基金，融美元的时候特别困难，基本没有几个成功的。我不说这个好坏，这是为什么？
另外，目前人民币走一个新路，把GP挂到新三板，想以后不再融资了，直接新三板上管自己的钱了，这个做法是否可以走通也是我们现在学习的。
盛景嘉成刘昊飞：投资的背后是价值的传递
盛景嘉成主管合伙人刘昊飞表示，在国外整个创新生态系统里，创新方法论最为重要，包括资本、人才、市场、需求、技术、高校和文化。只有这些创新要素集中在一起，才能让创新真正发生。盛景嘉成就是基于这样的方法论基础，把相关的东西“串在一起”。
盛景嘉成是一个创新创业的服务机构，从2014年开始做母基金投资，母基金业务是盛景嘉成相对比较新的业务。盛景嘉成的母基金布局在中国、以色列和美国硅谷，投资了大概50亿的规模，跟美国和以色列十个顶尖基金也进行了合作。
盛景嘉成诞生到现在有8年的时间，使命就是为创新创业服务，换句话说，就是为有创新基因的创业者，包括现在的新经济、相对中早期的创业企业，以及传统行业里面有转型升级愿望的一些中小企业提供创新创业的服务。
盛景嘉成认为，在国外整个创新生态系统里，创新方法论最为重要，包括资本、人才、市场、需求、技术、高校和文化。只有这些创新要素集中在一起，才能让创新真正发生。盛景嘉成就是基于这样的方法论基础，把相关的东西“串在一起”。
如何让传统企业发挥优势，这是盛景嘉成做投资要解决的问题。表面看是做投资，背后更重要的是盛景嘉成所做投资价值的传递。
盛景嘉成本身以培训咨询业务作为入口业务，在这个业务之上去做投资――盛景嘉成甄别GP的标准是其对创新发现能力和创新增值能力，而不仅仅是过去的投资业绩。盛景嘉成强调GP服务和支持的力度。
此外，盛景嘉成还做投资者教育，让大家知道创新不是一蹴而就的，需要有试错过程，需要有耐心，而不是赚热钱。盛景嘉成对理念的支持和追寻是其投资内核中最重要的支撑。在这个基础上盛景嘉成连接全球创新，更好服务于其投资的GP。
另外盛景嘉成连接美国硅谷和以色列，其往美国硅谷输送了至少300个中小企业主，去了解美国的创新，带回了在美国吸收的文化、艺术和价值观――通过这种方式建立“高速公路”，对硅谷和以色列来说，是很好的路径。
盛景嘉成希望发挥其价值，以产业链条为创新核心，以中小企业创新创业的企业主作为自身核心客户，用培训、创新方法论将投资连结在一起，这是盛景嘉成的商业模式，也是支撑其走向未来十年、五年的基础。
盛世投资张洋：长期无风险收益率趋零，另类投资发展空间巨大
盛世投资合伙人张洋表示，另类投资在中国发展时间短、比例低；在中国经济“新常态”的情形之下，经济增速可能会下滑，在长期无风险收益率趋于零的常态下，权益性为代表的另类投资一定会有很大的发展前景，市场化的母基金管理公司和GP也有自己的发展空间和自己的前景。
作为人民币母基金投资管理机构，盛世投资有两个业务，一个是政府引导基金的市场化管理，另一个是人民币母基金上的创新。目前为止，盛世投资投了70多家国内优秀的人民币股权投资基金。
盛世投资在政府引导基金上比较有心得，其管理了9个不同地方政府的引导基金，在市场化道路上的探索也非常靠前。
时下的热点，包括新三板、二手份额交易、首次募集基金，打通股债，包括文化领域的投资等，盛世投资做的都比较前沿，市场化母基金发展前景非常广阔。
权益性投资，包括房地产、基础设施等等，在中国还是一个比较小的品类。另类投资在中国发展时间短、比例低。但是在中国经济“新常态”的情形之下，经济增速可能会下滑，而且中国所维持的很高的无风险收益率，长期来看不可维持。
在长期无风险收益率趋于零的常态下，权益性为代表的另类投资一定会有很大的发展前景，市场化的母基金管理公司和GP也有自己的发展空间和自己的前景。
从政府角度来讲，中国作为一个强政府的国家，政府肯定是盛世投资不可或缺的力量――中国资本市场目前处在发展的初级阶段，除了风险收益流动性的需求之外，还有一个功能性需求：谁能够更好地把资本的功能性需求体现在传统金融资产管理的能力上，谁就会有很大的发展。
实际在政府资本和民间资本相融合的过程中，盛世投资也在尝试解决这个问题：除了金融的三个属性外，民间资本还有自己的诉求，而政府也有自己的功能性诉求，谁可以把两个功能性诉求更好融合？
实际操作中，盛世投资也是禀承专业手段，在把握好金融三个属性的基础上，来满足背后的诉求。
此外，上市公司可能有一些并购的诉求，哪家机构可以把这些诉求跟资产管理本质更好地结合，谁就能获得更大的发展空间。
亦庄国投唐雪峰：国有投资机构的核心任务是国资保值增值
亦庄国投副总经理唐雪峰表示，亦庄国投是北京亦庄经济技术开发区的国有投资机构，有金融服务、母基金投资等几个模块，其核心任务是国有资产的保值和增值。此外，亦庄国投强调对产业的投资，目的是在带动一个特定区域的产业。
亦庄国投是北京亦庄经济技术开发区的国有投资机构，有金融服务、母基金投资等几个模块，其核心任务是国有资产的保值和增值――做任何母基金的前提必须是赚钱。在母基金投资业务领域，亦庄国投的规模超过了2400个亿的规模。
亦庄国投是一个简简单单的产业投资者，依托于亦庄区域这个有1.3万家企业的工业园区。设立之初亦庄国投的任务就是给园区的企业投资，扶持它的发展，慢慢发展到今天。亦庄国投的设立之初就是利用市场化手段――不同地方的园区都用财政补贴，甚至返还的方式招商引资，而亦庄利用的是投资的方式，比如奔驰国际等公司，都是在亦庄国投的扶持下，在亦庄开发区成熟起来。亦庄国投的投资逻辑就是强调产业。
亦庄国投做母基金，强调在确定自身的目标后，找能帮助实现亦庄国投目标的投资机构一起来做，亦庄国投提供资金，由投资机构来管理，亦庄国投实现自身的价值――亦庄国投强调对产业的投资，目的是在带动一个特定区域的产业，比如亦庄国投主打的集成电路产业，已经投了11个企业；之前亦庄国投还投资了面板产业，有望在北京形成一个产业集成――这样财政税收增加了，亦庄国投的LP就有钱了，亦庄国投才会更有钱，投资更多的基金，最终形成一个良性循环。
亦庄国投在全球范围内开展投资，因此国际并购其重要板块的业务――亦庄国投在美国和欧洲有专项并购基金在运作，此外在国内亦庄国投亦有全范围的布局――投资范围不仅限于亦庄，从亦庄出发，京津冀、全国、全球都是亦庄国投的投资范围。
熠美投资胡焕瑞：美元与人民币基金殊途同归
熠美投资副总经理和营运合伙人胡焕瑞表示，人民币基金与美元基金各有特色，两者可比性不多；尽管在规范性、专注度和投资技术上，美元基金整体好一些，但人民币基金和美元基金最终会一起靠拢，两者殊途同归。
熠美投资是全球性专业独立第三方资产管理平台。熠美投资是国内第一家独立第三方的资产管理平台，同时管理美元和人民币，人民币资产从2010年开始介入。
熠美投资的主要业务就是另类资产的母基金业务，投资遍布全球，比如全球顶级的天使基金、PE等，都是熠美投资的投资标的。熠美投资的客户也来自全球顶级的机构投资人，像欧美的大型公募养老金、大型金融机构等。
熠美投资同时运作美元和人民币的母基金业务。如果纯粹从美元和人民币进行对比，这个不科学。第一个讲美元的周期，比如10+2与人民币的3+2等，完全不一样。第二，美元更关注高科技、TMT、生物医药，专业性要强一些的。而人民币则更广一些，例如生产制造、大消费等等。第三，在退出市场上，美元大部分是在国外退出，而人民币在国内。
我觉得两者可比性不多。非要说美元和人民币哪个业绩好？人民币虽然现在少，但是至少在前十几年或者更长时间内，美元基金给熠美投资的回报也相当不错。
尽管人民币也慢慢有回报了，但是还没办法对比。有一点可以说，在规范性、专注度和投资技术上，美元基金整体好一些，而人民币基金可能跟时间短有关系。另外国内市场变化大，迷惑性更大一些。
人民币基金和美元基金最终会一起靠拢：熠美投资参与的基金有两大阵营，第一个是之前合作的美元基金，也包括人民币的；第二个是本土成长起来一些非常不错的人民币基金，两个阵营都有，也能看到差距，但确实往一块靠拢。
从熠美投资的投资理念来说，我们并不去判断大的趋势，不看重交易性的机会，熠美投资更多看企业本身自身的成长能力。所以，前一段时间资本市场动荡对熠美投资有没有影响？可能在退出进度上有一定影响，但是熠美投资的基金还可以，没有到一定要还LP钱的情况，没有太大压力。
另外，从回报角度等各方面来说压力不大，因为熠美投资配置了相当部分的天使早期基金，比如一个项目熠美投资的投资成本可能就五六块钱，现在在二级市场150-160块和180-190块差别也没有那么大。
熠美投资做全局的配置，所以布局的时候充分考虑到地域、货币、流动性，包括资产类别等等的风险控制，这套逻辑熠美投资在人民币也是一样用。
摘 要 本文通过对股票心理学的解释，介绍几种在股票投资中常有的心理状态，希望以此来帮助投资者进行投资决策。
关键词 投资心理学 哲学 佛教
股票投资是一门综合知识的运用，其中心理学是重要组成部分之一，它是研究股票投资者在股票投资过程中的心理和行为规律的科学。学习股票心理学有助于投资者正确认识自己的投资心理、投资行为、正确认识他人及整个投资群体的投资心理和投资行为 。全世界实证研究统计，心理学学生与教师在股票投资方面远比从事经济类学科的学生有较高的投资收益，说明研究股票心理远比研究股票基本分析与技术分析更重要。
哲学主要研究人们的世界观、认识论、方法论，有利于人们正确认识世界、认识社会，认识社会发展规律。哲学培养人们宽阔的视野、敏锐的洞察力，使人们能够居高临下、高屋建瓴的看待股市的涨跌和股民心理的波动，有助于把握住股市的大势。佛教主张四大皆空、慈悲为怀、普度众生、因果报应。学习一点佛教可以平静人们的浮躁之气、克制贪婪与恐惧的心理，在调整人的投资情绪的同时，促进人们更加理性的思考问题。
索罗斯深通欧洲哲学中的辩证法，对客观事物在发展中物极必反、否极泰来、矫枉过正等发展规律有深刻的理解，索罗斯能够不循常见，超越惯例，往往是见人之未见，思人之未思，因而能得人之未得。索罗斯的反射理论实际上是大起大落理论，是对股市中流传几十年的随机波动理论的否定。即股票或期货要涨一定会涨过头，要跌也一定会跌过头，这是辩证法中的物极必反、矫枉必过正的原理。
西方的股票市场有效论是统治集团利用御用理论家编造的愚民理论，认识事物的能力不同、知识基础更不相同，所以即使所有信息都公开披漏，因理解不同，总有一部分人会先知先觉，提前杀入某一股票或板块，成为主力资金。实际上股市与期市都是主力资金操纵的，只不过在中国操纵市场比国外严重得多。正因为是操纵市场，所以股票上涨时，主力资金一定要将股价远远涨过价值中枢，使相信股票有价值中枢的散户在卖出后只能继续追涨，最终使散户失去理智，失去理智的原因是股价涨到了一个散户根本没有想到的价位从而使散户再也不相信股票有价值中枢。举例，巴菲特在H股中石油炒至10港币时认为已经超过价值中枢而出局，而索罗斯则将中石油炒至20港币.
在股价下跌时，一定要家股价跌过头。如果中石油价值中枢10港币，在股价跌至10港币时，一定会有投资者抄底，而索罗斯一定会将股价砸至5港币，其目的一方面是在5-6港币时重新吸货，另方面通过股价的恐怖下跌，使在10港币抄底的散户由于经历过深套，彻底改变持股心理，待股价重新涨至10港币附近，很容易交出宝贵的筹码。
股票投资的常见心理：
一、恐惧心理
表现之一，不敢抄底，主要是被媒体恐怖舆论所迷惑，不知道平均4-5倍市盈率是历次股市的大底。
表现之二，不敢割肉换股。心理障碍是不愿承认现实的亏损，实际上割肉换同样价位的别的更好的股票，因股数不变，实际等于并没割肉。割肉的策略：确认熊市来临，果断割肉。如果已经接近底部，且股票质地较好，死不割肉。股票质地较差，换股操作，主要是懂得机会成本，换好股涨的快，不换涨的慢或短期内不涨。底部割肉换股的关键是所换股票质地一定好于前者。
表现之三，亏损后不敢面对现实，采取逃避现实的态度。如股价跌得目不忍睹，长期不看股票以逃避痛苦。不看，不等于能忘记，问题积压在心底容易影响身心健康，且一旦有一天心理和身体实在承受不了极容易最后崩溃将筹码割肉割在地板上。
二、贪婪心理
表现之一，买股票时采取低价位挂单，在牛市来临股价开始暴涨之时，因低价挂单而没有成交后悔莫及。
表现之二，大盘或股价开始暴跌之时，因卖出高挂几分钱没有及时成交而形成深套。
表现之三，随着股价上涨，不断调高自己股票卖出的预期价位，反复计算如果股价再上涨多少，自己又获利多少，整日生活在憧憬与幻想当中，即使大盘下跌或个股大幅下跌，也仍然不卖，直至有一天个股跌回原地。这是股民表现贪婪性最多的地方，尤其在学历较高的人群中照样比比皆是。
三、急躁心理
自己买的股票不涨，割肉卖掉追涨其它正在上涨的股票。一旦被套，忍不住又割肉去追涨。不知赚钱极难，不忍受盘整的痛苦就想赚钱，不符合天道酬勤的常理。心理急躁，必然不能冷静分析问题。股市中，绩差股因主力资金吸货快，涨势凶，下跌也凶。绩优股主力资金吸货慢，虽涨速慢，但累计涨幅大、风险小，所以应精心选择绩优股，以时间换取金钱是股市长期生存之道。
四、固执心理
摘要： 随着我国经济与世界经济的逐步接轨，中国企业界越来越认识到营销的重要性。但在我国的律师知识体系中，根本没有营销这个概念。甚至大多数律师楼的管理者，也从来没有意识到运用营销这个武器来拓展业务，提高竞争力，增加利润。我们生活在一个以客户为主导的经济生活之中，法律服务业适应市场大潮自然也进入客户时代，这就要求律师楼必须进行市场营销。没有客户也就没有律师事务所。对于为社会提供专业服务的事务所，客户是事务所赖以生存和发展的基础。有什么样的客户群体就有什么样的事务所，事务所规模化和专业化发展都必须建立在客户群体基础之上。纵观世界著名的事务所，其专业水平、服务范围乃至总体规模都与其客户群体的构成、客户需求和投资方向有着密切联系。著名的律师事务所在其所处地域、国家甚至全球范围之内，都拥有一批著名的公司企业构成其核心客户群体。
关键词：律师事务所、客户营销
一、客户关系管理
事务所经久不衰的秘诀在于能够拥有一大批建立有长久关系的客户群。上海律师协会常务副会长吴伯庆在一次考察了外国事务所后发出这样的感叹：“记得有次在美国某著名律师事务所访问，其高级合伙人自豪地说，某某银行，是本行120年的客户。”而其所说的某某银行，是国际著名的投资银行。这让人耳目一新。著名的律师事务所不仅要有著名的客户，而且要成为这些客户十年、五十年、一百年的律师。虽然这些律师行的律师换了一代一代， 虽然客户的老板走了一个又一个，但律师事务所与其客户的关系都始终未变。 客户关系管理（Customer Relationship Management， CRM）的起源是美国在1980年代初提出的“接触管理”（Contact Management）。最初是指专门收集和整理客户与公司的联系信息， 到了1990年代初期则演变成为包括电话服务中心与客户数据分析在内的客户服务（Customer Care）。经过近二十年的不断发展，客户关系管理不断演变发展并趋向成熟，最终形成了一套完整的管理理论体系。CRM告诉我们，律师事务所必须淘汰在传统经济时代形成的企业以“赢得最大利润”为目标的旧观念，代之以与客户建立长期关系为企业的经营目标。 客户关系方法论由Jay Curry创立。Jay Curry是客户营销机构Customer Marketing Institute主席，该商业机构主要通过顾问咨询和CRM软件帮助企业运用客户营销方法提高企业经营效率和利润水平。他在欧洲共同体160万美元赞助基金的协助下，创立了“客户营销”方法论，为包括IBM、微软在内的众多跨国公司提供过客户关系管理实施服务。1989年，他根据客户关系方法论提出了著名的“客户金字塔”模型， 即：按照不同的分层基准分为顶端客户、高端客户、中端客户、低端客户、不活跃客户、潜在客户、观望客户等七个层次。作为一种外化和分析客户行为的工具，在国外数百家公司进行了成功案例实践，成为目前世界上最流行和行之有效的客户关系分析方法。
二、事务所营销对象
律师事务所不能把所有需要法律服务的人当作营销对象。这样作的结果是导致大量“万金油”律师和律师事务所的存在，律师的业务要往前发展，律师楼要实现其规模化，就必须根据自身的能力和条件寻找自己的目标市场，确定自己的营销对象。在寻找到合适的目标市场定位后，便应打造自己的服务品牌，提高法律服务的质量，并进行价格定位，为最后的建立客户关系和推广奠定坚实的基础。 建立良好的客户关系是客户营销成功的前提和开始。律师事务所应当追求的是伙伴型客户关系，就是“坚持与客户一起工作的理念， 通过与客户的良好沟通， 在充分理解客户商业需要的基础上， 坚持务实但又富有建设性的法律问题处理方法， 以帮助实现客户的商业追求。”真正做到了以客户利益为中心，致力于帮助客户降低法律纠纷和风险，而并非希望从中获得更多的官司和案源，因此最终能够获得客户的信任，建立长期伙伴关系。 客户是律师的价值体现。为了律师事业的成功，我们必须善待每一位客户，与客户建立伙伴型的长期合作关系。作为服务提供者，律师有义务提倡对客户的尊重和理解，为成功沟通创造和谐、轻松的气氛，鼓励客户自由和充分地表达愿望并以言语和行动表示充分的重视。如果律师态度不佳或者是不耐烦，让客户的自尊受到忽视甚至感情受到伤害，客户就会随时选择离开。 许多律师认为，他们的专业知识和经验已经使他们成为一个成功的律师，所以他们自然是一个成功的沟通者。实际上，律师的专业知识和经验，却往往成为沟通的障碍。 因为客户不懂法律，律师处于代表客户的位置上， 这使得有些律师会在不自觉当中用自己的价值观念取代了客户的，主动代表客户去决定需要什么和如何满足需求。忽略了必须时刻与客户保持双向沟通，了解客户的真正需求，并将最后决定权留给客户。事实上，建立一个律师和客户之间的有效沟通模式（发送人 发送内容 沟通方式 沟通时机 接收内容 接收人）将有助于帮助律师与客户建立良好的互动沟通关系。
三、建立和发展客户网络
事务所的客户网络往往是在各合伙人和律师的社会关系网络上组合而成的，所以发展事务所客户网络应当从组合事务所成员的客户网络做起。建立广泛和稳固的社会关系网络有助于获得大量稳定的客户群体和案件来源，是律师事业成功的基础。 如果按照建立、巩固和发展客户网络的过程来分析，我们可以按照以下四个步骤进行： 首先，通过共同兴趣点取得建立社交关系的机会。 其次，有选择性地建立专业社会关系网络。每个人的社会关系网络都是由其生活和工作当中逐步积累而成，每天你都有很多机会建立各种各样的关系，关键是要在合适的地点，以合适的身份，和合适的人建立社会关系。 第三，保持经常性联系是保持网络的一个关键因素。保持经常性联系的前提是必须建立一个社会关系网络数据库。这个数据库必须记录下你的社会关系联系方法和重要信息，比如一些你的客户比较重要的日子，你可以打电话给他们，或者给他们寄张卡，给他们一个惊喜，让他们知道你一直记挂着他们；向他们提供专业信息，以表示你作为专业律师的专业敏感度和对他利益的主动关注；邀请参加聚会或活动；出席对方邀请的活动。 另外，留心观察你的社会关系在社会组织中的地位变化也非常重要的。 实行以事务所整体为基础的客户营销，首先应当统一管理事务所的客户关系：首先，制定分类标准并进行客户分类。其次，进行客户价值的分析和评估。其三，实施客户关系的目标管理。可以按照事务所预先制定的客户分类方法，将事务所每位合伙人、律师和员工所能够接触到的客户名单集中起来，交由专门的客户部门进行客户分类、价值分析、跟踪联系，制定相应的客户营销策略，按照客户营销的三大目标来工作： 1、展示目标，是指针对潜在客户，利用寄发贺卡、法律通讯、学术讲座、事务所开放日活动、赠送免费增值产品等各种促销手段和策略，向客户尽量展示事务所的专业水平和服务质量，逐步考察和分析清楚客户的法律需求以及其它具体情况； 2、提高目标，是指针对委托事务正在进行当中的客户，运用内部质量控制制度和
一、客户关系管理
事务所经久不衰的秘诀在于能够拥有一大批建立有长久关系的客户群。上海律师协会常务副会长吴伯庆在一次考察了外国事务所后发出这样的感叹：“记得有次在美国某著名律师事务所访问，其高级合伙人自豪地说，某某银行，是本行120年的客户。”而其所说的某某银行，是国际著名的投资银行。这让人耳目一新。著名的律师事务所不仅要有著名的客户，而且要成为这些客户十年、五十年、一百年的律师。虽然这些律师行的律师换了一代一代，虽然客户的老板走了一个又一个，但律师事务所与其客户的关系都始终未变。客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）的起源是美国在1980年代初提出的“接触管理”（ContactManagement）。最初是指专门收集和整理客户与公司的联系信息，到了1990年代初期则演变成为包括电话服务中心与客户数据分析在内的客户服务（CustomerCare）。经过近二十年的不断发展，客户关系管理不断演变发展并趋向成熟，最终形成了一套完整的管理理论体系。CRM告诉我们，律师事务所必须淘汰在传统经济时代形成的企业以“赢得最大利润”为目标的旧观念，代之以与客户建立长期关系为企业的经营目标。客户关系方法论由JayCurry创立。JayCurry是客户营销机构CustomerMarketingInstitute主席，该商业机构主要通过顾问咨询和CRM软件帮助企业运用客户营销方法提高企业经营效率和利润水平。他在欧洲共同体160万美元赞助基金的协助下，创立了“客户营销”方法论，为包括IBM、微软在内的众多跨国公司提供过客户关系管理实施服务。1989年，他根据客户关系方法论提出了著名的“客户金字塔”模型，即：按照不同的分层基准分为顶端客户、高端客户、中端客户、低端客户、不活跃客户、潜在客户、观望客户等七个层次。作为一种外化和分析客户行为的工具，在国外数百家公司进行了成功案例实践，成为目前世界上最流行和行之有效的客户关系分析方法。
二、事务所营销对象
律师事务所不能把所有需要法律服务的人当作营销对象。这样作的结果是导致大量“万金油”律师和律师事务所的存在，律师的业务要往前发展，律师楼要实现其规模化，就必须根据自身的能力和条件寻找自己的目标市场，确定自己的营销对象。在寻找到合适的目标市场定位后，便应打造自己的服务品牌，提高法律服务的质量，并进行价格定位，为最后的建立客户关系和推广奠定坚实的基础。建立良好的客户关系是客户营销成功的前提和开始。律师事务所应当追求的是伙伴型客户关系，就是“坚持与客户一起工作的理念，通过与客户的良好沟通，在充分理解客户商业需要的基础上，坚持务实但又富有建设性的法律问题处理方法，以帮助实现客户的商业追求。”真正做到了以客户利益为中心，致力于帮助客户降低法律纠纷和风险，而并非希望从中获得更多的官司和案源，因此最终能够获得客户的信任，建立长期伙伴关系。客户是律师的价值体现。为了律师事业的成功，我们必须善待每一位客户，与客户建立伙伴型的长期合作关系。作为服务提供者，律师有义务提倡对客户的尊重和理解，为成功沟通创造和谐、轻松的气氛，鼓励客户自由和充分地表达愿望并以言语和行动表示充分的重视。如果律师态度不佳或者是不耐烦，让客户的自尊受到忽视甚至感情受到伤害，客户就会随时选择离开。许多律师认为，他们的专业知识和经验已经使他们成为一个成功的律师，所以他们自然是一个成功的沟通者。实际上，律师的专业知识和经验，却往往成为沟通的障碍。因为客户不懂法律，律师处于代表客户的位置上，这使得有些律师会在不自觉当中用自己的价值观念取代了客户的，主动代表客户去决定需要什么和如何满足需求。忽略了必须时刻与客户保持双向沟通，了解客户的真正需求，并将最后决定权留给客户。事实上，建立一个律师和客户之间的有效沟通模式（发送人发送内容沟通方式沟通时机接收内容接收人）将有助于帮助律师与客户建立良好的互动沟通关系。
三、建立和发展客户网络
事务所的客户网络往往是在各合伙人和律师的社会关系网络上组合而成的，所以发展事务所客户网络应当从组合事务所成员的客户网络做起。建立广泛和稳固的社会关系网络有助于获得大量稳定的客户群体和案件来源，是律师事业成功的基础。如果按照建立、巩固和发展客户网络的过程来分析，我们可以按照以下四个步骤进行：首先，通过共同兴趣点取得建立社交关系的机会。其次，有选择性地建立专业社会关系网络。每个人的社会关系网络都是由其生活和工作当中逐步积累而成，每天你都有很多机会建立各种各样的关系，关键是要在合适的地点，以合适的身份，和合适的人建立社会关系。第三，保持经常性联系是保持网络的一个关键因素。保持经常性联系的前提是必须建立一个社会关系网络数据库。这个数据库必须记录下你的社会关系联系方法和重要信息，比如一些你的客户比较重要的日子，你可以打电话给他们，或者给他们寄张卡，给他们一个惊喜，让他们知道你一直记挂着他们；向他们提供专业信息，以表示你作为专业律师的专业敏感度和对他利益的主动关注；邀请参加聚会或活动；出席对方邀请的活动。另外，留心观察你的社会关系在社会组织中的地位变化也非常重要的。实行以事务所整体为基础的客户营销，首先应当统一管理事务所的客户关系：首先，制定分类标准并进行客户分类。其次，进行客户价值的分析和评估。其三，实施客户关系的目标管理。可以按照事务所预先制定的客户分类方法，将事务所每位合伙人、律师和员工所能够接触到的客户名单集中起来，交由专门的客户部门进行客户分类、价值分析、跟踪联系，制定相应的客户营销策略，按照客户营销的三大目标来工作：1、展示目标，是指针对潜在客户，利用寄发贺卡、法律通讯、学术讲座、事务所开放日活动、赠送免费增值产品等各种促销手段和策略，向客户尽量展示事务所的专业水平和服务质量，逐步考察和分析清楚客户的法律需求以及其它具体情况；2、提高目标，是指针对委托事务正在进行当中的客户，运用内部质量控制制度和客户满意度跟踪调查方法，维持良好的服务质量，籍此提高和超越顾客满意度；3、维护目标，是指针对委托事务结束后的老客户，通过寄送感谢卡、法律通讯、学术讲座、事务所开放日活动、赠送免费增值产品、律师回访、给予购买优惠等方法，保持与客户的经常性联系，维护客户的忠诚度。衡量客户关系管理是否取得成效的标准主要在于是否提升客户价值，促进客户满意度和促进客户购买行为三个因素，总体目标是：使更多的客户加入金字塔、使金字塔当中的客户升级和成功留住老客户。
四、律师事务所的推广
（一）老客户营销实践经验证明：留住老客户对于事务所无比重要，因为事务所利润的90%来自于老客户，而争取老客户的成本远比新客户要低。保持与老客户的经常性联系至关重要。对于某些事务所而言，法律事务办理完毕就意味着客户关系的结束。这种思维导致了律师在收费和行为上的功利化，以高额律师费掠夺性地开采客户资源。然而，对于一个希望与客户建立客户关系的事务所而言，法律事务的完结时刻恰恰意味着长期客户关系的开始。此时，才是事务所客户营销策略真正运用的起点，例如：定期向客户寄发法律通讯，邀请客户参加专业讲座，与客户共同研究制定企业内部的法律预防计划，邀请客户参加专业研讨会等等。最重要的一点，是要保持事务所与客户的经常性信息联系，在了解客户各种动态的同时，让客户充分了解事务所的进步和提高。这种做法的意义不仅在于保持商业机会，为鼓励客户再度购买事务所服务奠定基础。更重要的是，维护老客户的忠诚度，保持事务所与客户的长期关系，这才是事务所稳定发展的根本所在。
（二）新客户的营销律师事务所在重点维持老客户的同时，还应该注意开发新客户。首先，要对新客户进行准确的市场定位分析。其次，根据客户关注因素和客户表现因素对客户进行层次分析，区分出20%的顶端客户群体，据此制定不同的营销费用投放计划和策略组合，为下一步的客户营销奠定基础。其三，对客户（营销对象）和竞争对手要进行深入分析。其四，要有足够的耐心和信心。要发展新客户网络所须把握的营销战略：首先，展示事务所的综合实力。包括了展示事务所的专业评价、著名客户名单、过往业绩、办公环境、信息技术应用层次、专业领域成就和人力资源等事务所具体情况。此外，向客户展示分支机构的分布地域、团队工作模式、服务质量控制制度和专业研究和咨询体系等，均有助于客户对事务所的专业水平和服务质量建立信心。其次，展示个人的专业特长和服务特色。与上述讲述的内容相似，对于个人特长，一方面是讲述个人的专业水平和专业能力，另一方面，在讲述专业经验和案例的同时，适当加入对于个人性格和服务特色的介绍。第三，具体介绍与客户法律需求类似的成功案例，借此建立客户的信心。但是，不能为了达到宣传自己的专业成绩而肆无忌惮地将涉及客户商业秘密的委托事务到处吹嘘，这样做很可能会引起客户的怀疑和信心动摇。第四，也是最重要的一点，就是为当事人度身订造一套特别的法律解决方案。事实胜于雄辩。要真正赢得客户的信任和委托，一份特别的法律解决方案是最重要的武器。法律解决方案的完美标准，在与它能够更好地同时满足当事人在法律、经济和情感上的需要。第五，适当地提供一些增值服务，有助于客户了解自己，建立信心。此时，为当事人提供一定的增值服务项目，目的是争取向客户展示自己专业水平和服务质量的机会。赢得客户的关键是，客户了解你多少，成功的机会就会有多少。最后，要进行分析总结和和保持将来的机会。分析总结主要是对争取客户整个过程当中，自身、客户、竞争对手以及策略、环境的分析总结，找出失败的原因，避免下次再犯类似的错误。
关键词：资金；集中营运；市场风险
文章编号：1003－4625(2009)04－0045－04 中图分类号：F830.45 文献标识码：A
一、西方商业银行成熟的市场风险管理框架及最新发展
(一)西方商业银行市场风险管理的基本框架
市场风险的管理首先要有一个清晰的组织架构以明确各部门的职责，之后要制定风险管理的政策和程序使风险管理有据可依，接着要确定本行市场风险管理要使用的方法和工具，另外限额政策、监控手段和控制机制也是必不可少的。
1、组织架构。一个恰当的组织架构应该能够清晰地定义银行中各个相关部门角色与职责，并有相应的权力制衡机制。为此，市场风险管理的职能部门应独立于业务部门，与前、后台的职责明晰。除此，银行所有员工也都应掌握全行的风险管理理念及其个人在实现对风险有效管理中的职责。
2、政策及程序。一套完整的政策及程序有助于管理层自上而下地传达银行的业务目标及风险偏好，在提供指导的同时，加强对风险的整体控制。在制定政策及程序时，要特别注意风险管理理念对银行业务战略反应、支持以及加强作用。
3、方法论及工具。市场风险管理对方法和工具的要求就是识别和计量风险，以确保高级管理人员对整体风险情况的了解。目前主要有市场风险资本的标准法和内部模型法两种。
4、风险限额。一个恰当的风险限额结构有助于高级管理层监控银行的风险敞口。高级管理层应该根据银行的风险容忍度与风险偏好来定义控制需要，从而设定风险限额。对风险限额利用程度的监控必须是一个持续的过程。
5、报告及监控。一套强大的风险报告必须能按照需要及时地将各种信息提供给银行内部管理人员，以及外部的投资者、分析师以及监管机构。作为一种监控机制，风险报告的内容必须能够满足不同用户的需求，其编制工作必须是定期的、及时的。
6、控制机制。成文的程序旨在确保所报告中数据的完整性与准确性，有效的控制则能够减少银行的操作风险。信息系统在对风险限额及操作程序的监控上往往非常必要。西方商业银行的信息系统一般都有由普通数据库生成的风险数据库，并由系统固化的数据模型进行计算，同时使用风险管理工具进行监控和管理。而管理层可随时对其关心的风险情况进行特殊查询。
(二)西方商业银行常用的利率风险、汇率风险计量及管理手段
对利率风险计量的基本方法主要有利率敏感性分析(如：缺口分析、久期分析等)、情景分析等，而比较常见的风险管理工具主要有：远期利率协议、利率互换、利率期货、利率期权和利率互换期权等。汇率风险的基本计量方法主要是，先计算净外汇风险敞口，将其折算成本币，再结合汇率的预期变动趋势对其进行计算。而汇率风险管理工具主要有：远期外汇交易、掉期外汇交易、外汇期货、外汇期权、货币互换和外汇互换期权等。
比较常用的市场风险计量指标主要有名义风险额、基点价值、单一产品的风险价值(VAR)和资产组合的风险价值(VAR)等。名义风险额是指金融工具名义本金的敞口；基点价值是指利率变动1个基点对金融工具价值产生的影响；风险价值是指在一定的持有期和给定的置信水平下，利率、汇率等市场风险要素发生变化时可能对某项资金头寸、资产组合或机构造成的潜在最大损失。
巴塞尔委员会对Var值的定量计算有着较为具体的要求。计算频率是每天计算，置信区间的规定是99％，观察期是10天，波动率和相关性需使用至少1年的历史数据。另外，对Vat值的计算应进行事后检验，将银行每日计算的VaR值和对应的每日实际交易净损益进行校对，事后检验必须每季度进行一次，发现例外情况应及时调整。
(三)国际上市场风险控制技术的最新发展和存在的问题
随着金融衍生产品交易的快速增长，各国加大了对市场风险管理研究的投入，市场风险控制技术的发展也越来越快。有效的风险控制已经从收益和成本管理主导阶段、风险控制主导阶段发展到全面风险与价值管理阶段。最新的市场风险控制技术包括：在价值最大化的共同目标下，综合地提高收益率与控制风险；采用具有前瞻性的管理工具(例如：情景分析、压力测试)；综合业务计划、财务计划和风险计划；根据资本和收入的波动性来决定风险偏好等。
当然也应看到，国际上一些先进的金融机构在市场风险管理上也还有很多的不足之处。如：此次美国的次贷危机引致了一连串的市场连锁反应，使大批国际上的先进金融机构都卷入其中，遭受了巨额损失。这种损失虽然主要是最初的放贷机构审贷不严、盲目放贷和房地产市场的不景气所造成的，但是这些大的金融机构购入放贷机构的资产抵押债券后，盯市不足以致无法及时止损，也是造成如此巨大损失的主要原因之一。这说明即使是国际先进的金融机构对盯市这种市场风险控制手段也没有足够的重视。
二、中资商业银行资金集中营运的市场风险管理现状
目前中资商业银行的资金交易业务种类大同小异，包括一些新业务，如即期、远期、掉期等业务，各中资银行均有涉及。各中资商业银行市场风险管理水平整体差别不大，大部分基本处在同一水平线。面对国际金融市场的波动，其风险管控能力，尤其是利率风险和汇率风险的管控问题显得尤为突出。
(一)中资商业银行市场风险管理的整体框架
中资商业银行的风险管理委员会侧重宏观层面的风险控制，而资产负债管理委员会侧重于操作层面的审批，一般市场风险的日常管理归口计划财务部。风险管理部门定期听取银行账户以及交易账户市场风险管理情况汇报，对全行市场风险管理重大事项进行决策，确定全行市场风险基本风险偏好和基本政策。资金交易部(资金营运中心)根据总行授权，经营运作总行集中的各项资金，并配合管理全行流动性管理需要，满足有关部门提出的支付需求。
1、资金集中营运的市场风险管理程序及决策机制。经总行授权后，中资商业银行的总行资金交易部门在具体的投资决策中一般实行两级投资决策体系。第一级是季度阶段性战略投资决策机制，资金交易部门按季拟定投资运作策略方案，对核心资产的规模、收益率、风险指标等提出具体的操作指标。该方案提交总行计划财务部和风险管理部审核、经总行有权审批人批准后下达执行。第二级是日常性投资决策机制，即在总行批准的阶段性投资方案框架内，资金交易部门根据市场的实际状况，按照总行授权，自主确定每月、每周的操作方案。
中后台风险控制：风险管理一般实行嵌入式风险管理，实时监督总行资金交易部门的市场运作，并定期做出书面风险评价报告。对重大风险事件，风险管理有权暂停资金交易部门相关交易，提请总行风险管理部、计划财务部审议或直接向有关管理层请示决策。同时，为保证资金交易的内部控制需要，总行会计结算部作为资金交易部门的会计后台，保持资金业务会计核算、清算、结算的独立性。
2、资金交易部门市场风险管理的限额政策。总行在每年确定的年度授权方案中制定一些比较大的指标限额，而交易部门每季度的阶段性投资方案中也会制定一些针对具体业务的限额。授信的限额中公司客户的授信限额由总行风险管理部负责制定，并经授信审批部审批后执行；同业客户的授信限额由同业部审批，因为资金交易部门同业客户交易量较大，所以专门给交易部门划出了一部分专用额度。为此，限额管理是分若干层次，权限不一的。
在具体的限额控制上，人民币业务主要在债券业务系统、本外币交易系统提供的基本交易信息和市场分析基础上，通过合理的资金业务市场价值计算规则；外币业务主要在路透和彭博等专业性系统所提供的信息资讯、定价和风险管理的平台上，通过其内嵌的现代金融工程数理统计模型，进行包含久期、浮动损益、止损比例、可接受损失限额等的风险量化管理。
目前资金交易部门具体采取的限额管理手段主要有敞口限额管理、止损点管理(单笔交易止损点指标)和可接受损失限额管理(分交易类别)。关于风险量值(VAR)管理，压力测试和情景分析正处于内部研究探讨阶段，研究结果仍在不断检验、修正中，尚未用于日常的风险控制。
3、资金交易部门市场风险报告制度。资金业务的风险报告，采取日常报告与定期报告、内部报告与外部报告相结合的办法，对资金业务的各项风险指标的执行情况以及潜在风险程度的变化态势进行分析总结，提交风险管理部和计划财务部，作为风险和业绩评估、风险动态控制的主要参考。
(1)日常报告。每日营业终了，风险和交易前台分别就资金业务情况和风险指标执行情况向风险管理部和计划财务部提交报告(报表)，报告内容包括：信用额度占用、自营交易明细、各项产品的风险点、止损情况、整体资产组合的市值估算、资金产品组合的风险指标、代客交易明细等。
(2)定期报告。资金交易部门在每季季初向风险管理部和计划财务部提交季度资金业务策略报告，经审批后执行。内容包括：上季资金业务情况、损益情况和各项风险指标的执行情况，本季市场分析和相应的资金业务策略等。月末还要就本月对季度策略的执行情况进行总结分析，提出月度资金运作计划，经各具体资金运作部门集体决策后落实。
与此同时，风险每月根据其独立的风险评估和市场判断，就全行资金业务的风险指标、尤其是市场风险指标方面的执行情况及调整意见提出报告，报总行风险管理部审定后下达执行。
(3)特别报告。在出现特定风险事件时，风险和交易前台应及时报告风险管理部和计划财务部，并报行领导审批，通过取消交易、对冲交易、强制止损、暂行交易资格等方式控制资金业务风险。风险和交易部门应分别就特定风险事件的处理过程、对该事件中问责制的执行意见、今后的防范措施提出专项报告，报送总行有关部门。
由于市场出现重大变化或由于总行政策出现较大调整而导致原有交易策略无法执行时，交易部门应立即出具策略调整报告，经总行有关部门审批后执行。
(4)外部报告。通过聘请外部专业机构，就资金业务的风险评估、风险指标的设定、内控制度和风险管理系统的建设等方面提出分析报告，作为资金业务的决策参考。
4、市场风险的管理信息系统。近些年，各中资商业银行花费巨额投人建立数据大集中，打造新型综合业务系统，其中也包括有关市场风险的管理信息系统，前台交易的数据经专门的系统录入员录入后，直接自动传递到后台进行相应的处理，可快速反应额度占用和市场风险头寸情况。
除此，各银行风险管理政策还包括一套较为完善的后评价机制，主要由风险代表总行定期对市场状况及交易部门的风险管理状况进行评价。对交易部门的内部审计也有着形式和内容上的要求，交易部门对员工的培训主要是直接参加具体项目或由老员工以传帮带的方式进行。
(二)对不同类型市场风险的计量及管理手段
一套相对完整的市场风险管理框架就基本上保证了市场风险管理的有效性，而让其完全发挥效用的则是对各种类型市场风险的科学的计量和管理手段。目前，中资商业银行资金交易部门对整体市场风险的分析和计量仍处于研究探讨阶段，研究成果主要是对单因素(如CPI、利率、信贷规模等)的情景分析和压力测试，多因素的情景分析和压力测试及Var值计算还无法实现。多因素分析的模型也建立过，但由于模型有效性的确认是一个比较复杂的过程，还未能在实战中应用，只能作为实战的参考。而在产品定价方面，主要应用中债曲线，内部的收益率曲线作为参考；对于信用产品进行信用分析时会参照其他机构(如中金公司)的信用报告，按不同档的信用利差进行定价。
三、对比国际经验，中资商业银行市场风险管理的不足之处
(一)资金交易业务的管理模式为彻底摆脱传统业务框架，决策审批的时效性有待加强
对瞬息万变的国际金融市场风险控制有赖于快速有效决策审批机制和信息传递渠道。中资银行的资金交易风险管理链条比原来大为缩减，但由于仍如前所述涉及部门众多，决策审批时效性不足。例如对于短期融资券(发行期一般只有5天)的授信管理在操作上无法纳入企业统一授信管理。
(二)定价模型还不够全面，产品定价能力仍有待进一步强化
没有具体的定价模型，就不可能准确地计算出衍生产品价格对各种市场因素变化的敏感性，从而无法进行有效的风险对冲。目前中资银行资金交易部门利用中债曲线和内部收益率曲线，已经对一些比较常用的金融衍生产品做了定价模型，但是对较为复杂的产品，尤其是复杂的外币衍生产品，仍需要通过外资机构提供报价。
(三)目前还无法做到实时的、准确的计量风险敞口；全面的风险与价值管理手段仍远落后于国际先进水平
目前，中资商业银行资金交易部门对债券久期、基点价值等指标的计算和对汇率敞口的控制等，无法做到实时的、准确的计量风险敞口。特别是，由于受人力资源和系统的限制，目前中、后台无法实现逐日盯市，在中后台不进行盯市核算时，只能依赖于前台，使风险控制效果大大降低。此外，由于风险量值(VAR)管理，压力测试和场景分析正处于内部研究探讨阶段，尚无法通过专业化的系统平台，对全行外汇市场、货币市场和资本市场的资金产品组合的汇率风险、利率风险、信用风险、价格波动性风险等进行统一的风险计量。
(四)市场风险信息系统的功能制约了其市场风险的管理水平
目前中资银行资金交易部门的系统模式存在着
业务处理效率较低、数据需要多次转换、部分环节需要繁琐手工操作等问题，特别是，无法实现信用额度占用的实时计算，暂未实现市场风险指标的连续计算和，存在前、中、后台信息传递不及时等问题。短期内很难达到外资银行市场风险信息系统那样强大的数据库处理能力和分析能力。
(五)市场风险管理的各项基础性工作仍有待深入
目前，在资金业务的外币市场上中资银行有着后发劣势，而人民币市场上，在交易数据的积累、风险管理模型的应用等方面的劣势比较明显。外资银行依据其本身的强大资金实力、研究实力和外币市场上多年的经验，明显有着强大的后发实力。近期外资银行法人化后全面进入人民币业务以来，他们在人民币交易市场上的活跃表现也证明了这点。
四、主要对策及建议
(一)加大执行和落实银监会《商业银行市场风险管理指引》的力度，进一步强化市场风险意识
中资银行及其资金交易部门应切实落实《指引》中对商业银行董事会和高级管理层的监控；市场风险管理政策和程序；市场风险的识别、计量、监测和控制；内部控制和外部审计；市场风险资本五个方面的要求。
(二)加速市场风险管理模型的研究，并在实践中对其进行检验
巴塞尔委员会鼓励金融机构建立适应自身资产结构、产品结构和交易头寸的内部风险模型，中资银行应针对历史数据及市场数据不足和内部模型专业性很强的特点，加大对模型研发的投入力度。
(三)进一步理顺资金交易部门与总行管理部门架构，改善传导机制，提高市场风险管理政策传导效室
中资银行应进一步理顺传导机制，使上传、下达都更为通畅，提高市场风险管理政策的传导效率和执行效率。
(四)构建合理的基准收益率曲线，增强定价能力，以提高整体竞争力
国外衍生产品的定价模型经过了几十年的摸索和实践已经趋于成熟，中资银行应借鉴其经验，改变目前无公认的人民币市场收益率曲线的状况，尽快构建一个基准收益率曲线，加大对人民币产品定价的研究和投入力度，将自行设计的收益率曲线在实践中不断进行检验和调整，形成具有自身特色的定价能力。
(五)重视盯市核算、积累数据并进一步完善数据模型，为实现全面的风险与价值管理做好准备
中资银行不仅要加强盯市核算这一工作，还要在日常交易数据和风险数据的收集、积累上增加投入力度，并结合人民币市场的特点进一步完善数据模型，为实现全面的风险与价值管理做好准备。
(六)努力培养和引进人才，提高市场风险管理人员的水平，充分发挥相关人员的主观能动性
中资银行应加快引进具有金融、数学和计算机等专业知识的复合型人才，以加快风险管理模型研发能力和市场风险控制能力。
(七)加大市场风险管理信息系统的开发和维护力度，使系统在市场风险管理中发挥更大的作用
中资银行应进一步积累数据和管理经验，将积累的经验用于新系统的开发和维护，使新系统在开发过程中就能够实现现有系统缺乏而风险管理急需的、比较全面的风险管理功能。提高市场风险管理系统的数据处理和分析能力。
2005年4月，百安居收购欧倍德在华零售业务
近年来，国际资本和民营资本大举席卷中国零售业，同业态并购、本地区并购、跨区域并购此起彼伏: 高盛入股海王星辰，北京物美集团巨资收购北京美廉美，百安居收购欧倍德中国业务，特易购入主乐购，王府井合并东安集团，中国最大的家用电器连锁运营商国美并购上海永乐电器，美国最大的EC消费类电子产品连锁店百思买控股中国第四大家电零售商江苏五星电器，家乐福最近透露可能收购至少10家当地零售商。我们深刻地感觉到一股全球化的力量正在引导和推动中国零售企业的全球化进程。
可以预计，未来10年，不管是本土的还是外国的零售企业的CEO们制定的首要目标是实现增长。我们已经看到并购正在成为推动零售企业增长的重要选择，中国零售业的并购浪潮必将一波接一波，风起云涌。安永公司的一份研究报告认为: “对于中国零售业而言，合并具有积极意义。随着行业整合的加速，零售商们可望很快停止血拼，各家公司面临的压力有望缓解，从而有助于缓解价格竞争。而收购在有些时候可能会是企业在中国市场打开知名度的最快途径。许多国际零售商目前更倾向于通过收购实现市场进入的目的，以规避因选择全新投资方式而引起的竞争与风险。”
有机增长是并购的最终目的
但我们的增长战略难道只是并购吗？实际上，零售企业实现增长的路线图主要有两条:
第一条是有机增长，从现有市场和业务中产生的自然增长，有机增长既可以通过向现有市场、地区和客户群提供新商品和新服务来实现，也可以凭借老的业务和新兴业务进入新的地区和新的市场，而不用通过风险极大的收购来实现增长。有机增长的关键是要不断打造企业的核心竞争优势，依靠企业内功的积累，实现持续渐进的发展。
第二条是无机增长，就是我们现在经常进行的企业间并购，通过资本的力量，获得宝贵的零售店铺资源，迅速扩展规模，获得在资金、采购、物流、IT系统等方面的成本降低效应，实现跳跃式发展。
但研究表明，只有那些拥有强大的有机增长的公司往往更容易获得成功的收购或兼并。一旦我们缺乏有机增长的能力，并购只是帮助零售商们完成了简单的销售量的增加。基本上我们看到很多企业的并购或由政府主导的并购，由于非常复杂的政治原因和文化原因，很难发生比如在资金流、物流、供应链、IT、人力资源、文化等方面的化学反应，结果只是完成了物理反应，成了地方商业“统计局”，最后难免成为失败的反面教材。
观察一个企业是否具备有机增长的能力，主要看它们是否能够基于企业现有资源（资金、人力、供应链、文化、IT）基础上的增长（存量增长），对现有市场的渗透或者单位效率（大到每股赢利，资本回报，小到人效、坪效等基本指标）有无真正的提高，有无虚假销售，销售增长是否符合公司长期战略并最终带来了利润的增长，是否反映了零售经理人对资源把握能力的提高。有机增长是避免零售商扩张可能引致的过多财务风险上的利润源泉。
家乐福在中国的成功，印证了我们这一基本观点。家乐福海外市场的销售份额，首次接近全球的一半。
家乐福继2004年从日本市场撤出之后，5月份又刚从韩国市场撤出。而其主要竞争对手沃尔玛也步其后尘，撤出韩国。家乐福加快了在中国的布局，从2001年到2004年，家乐福新增营业面积80万平方米，而仅2005年，家乐福调整了公司管理结构后，新增营业面积150万平方米。今年家乐福在中国开董事会期间，其监事会主席范伟德表示: “国际化，并不是分布地区广，而是成为所进入国家的领先者。撤出是为了加强市场潜力更大的市场。”家乐福年仅41岁的首席执行官杜哲睿则表示: “在并购与有机增长方面，我们更重视后者，但我们也不会排除并购的机会。我们不会因为我们的竞争对手要并购，就采取行动。我们在意的是并购本身的复杂程度，以及对我们公司盈利的影响。”
2003年4月，当时上海最主要的四大零售集团（包括上海一百、上海华联、上海友谊、上海物资集团）合并组成了中国最大的零售商――上海百联集团，这是中国零售业近年来发生的最大并购案。但几年过去了，因事后整合不力，导致管理层动荡，并购战略和效果遭到业界的广泛置疑。2002年，北京王府井集团并购了北京新东安集团，经过了几年的整合，获得了巨大的成功。百安居收购欧倍德中国业务后，进行了旋风般的内部整合，也取得了非常重要的有机增长。但还有很多企业却患上了并购综合症，只是扩大了规模，利润不增反减。
全球很多企业在并购前非常健康，但并购后却长期跌入低谷甚至困境，成为“长期问题企业”。并购不是最终目的，有机增长才是最终目的。实现并购成功，并不是一件容易的事情。从全球并购史来看，并购容易，整合难。只要企业家们有野心，有资本，并购每天都可以发生。但不幸的是每年我们都能听到很多并购失败的故事。
IT整合是有机增长的催化剂
整合失败的背后一定发生了什么？究其原因，我们发现，这些企业往往热衷于研究企业并购的战略和策略，却忽视了并购后的整合。对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。因此，不管是有机增长，还是无机增长，都必须进行成功的整合。由于并购双方历史问题的不可知性，给新企业的整合提出了新的课题和挑战。在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
企业在实现并购战略的整合时，不仅仅是完成规模上的增长，实现简单的物理反应，做一个“统计局”的工作，相反，更应该实现全面的化学反应，包括人力资本整合、文化整合、供应链整合、业务整合、财务整合和IT整合等重要的在化学级别上的整合。
我们可以把影响整合成功与否归结为很多因素，比如文化的、财务的、人力资源的、业务的、IT的等等。就像幸福的家庭，幸福的每一家都是一样的; 但不幸福的家庭有着各自不同的不幸。并购成功一定是每一方面都做得很成功，但整合失败一定某一项或几项不成功。
2006年,国美电器全盘收购永乐电器将不会存在任何悬疑。
而在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、供应链整合、财务整合、IT整合、业务整合等整合中，IT整合可能又是最容易被忽略的问题。而IT整合恰恰又是整合工作的核心之一。
有效的IT整合是整合成功的基础，今天我们将聚焦于可能导致整合失败的重要因素――IT整合来展开讨论。因为IT系统是企业管理体系的神经中枢和中央情报局，对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题。通过对被并购方的IT系统和数据中心的军事化接管，是实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。因此，IT整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节，它不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制，是否可以帮助并购后的新企业管理层获得最大的管理协同效应。
颜艳春
中国百货商业协会常务理事、中国商业联合会常务理事、中国连锁经营协会常务理事、富基旋风科技有限公司董事长兼首席执行官。
零售业的并购，大多是100%全资或相对控股式并购。在IT信息系统的建设上，企业的IT整合必须实行高度一体化，建立统一的数据神经中枢和IT系统。通常，企业并购完成之后，新的组织、业务战略和流程基于原有的两家并购企业，但又不同于并购双方原有的组织、业务战略和流程。新的企业必须对并购各方的IT进行快速整合，统一IT架构、统一商品主数据和建立集中的数据中心、统一应用系统（包括POS系统、门店系统、后台的ERP系统，特别是总部的商品管理系统、物流管理系统、财务管理系统、中央采购和中央结算系统，客户关系管理系统、供应链管理系统、工作流程管理系统、人力资源系统、呼叫中心等）、统一流程，在短时间内减少并购双方各种流程的冲突，快速实现企业各种资源在新企业内部的高效配置。因此，IT整合是零售企业有机增长的重要催化剂，是保证企业新的业务战略有效部署和实施的基础。
SOA是IT整合的重要DNA
并购前的企业，往往有多套IT信息系统，实际上是一个信息孤岛，每个系统相对独立又相对封闭，缺少可伸缩性。
这个问题必须在企业并购后的100天内迅速解决，否则可能严重影响并购后的企业正常运作，达不到并购后的化学级别的整合，无法适应并购后新企业可能遇到的越来越强的竞争和越来越快的变化，无法快速满足新的业务战略和商业模型需要的灵活性。不能顺利渡过并购后头100天关键整合期的信息系统，必将成为束缚新企业发展的拌脚石。
IT整合的工作可以采用全部外包、IT合作伙伴帮助、自己动手。具体的整合策略，可根据企业的不同情况，但最基本的策略是必须从并购后的新企业的业务战略出发，帮助新企业发现和重新定义 IT 需求，以便为新的业务战略提供前瞻性的后勤支持和足够的信息。
最简单的IT系统整合方法是做简单的“旧城改造”，原来的几个系统都照旧跑起来，通过一些简单的中间件，做一些简单的业务交互和报表合并。根据我们的实践表明，这只能是一个过渡方案，这种蜘蛛网似的架构，牵一发而动全身，缺少灵活配置的能力和快速适应整合期的新业务战略，无法支持企业的基本整合战略，难以实现业务的整合和财务的整合。北京首联集团，在这方面有惨痛的历史教训。
几年前，IBM公司提出随需应变的战略时，SOA（面向服务的架构）还只是一个镜花水月式的空洞概念，缺乏中间件产品和技术标准的支持。今天SOA给我们的IT整合提供了现实的路线图，IBM、BEA、Oracle、微软等纷纷推出了自己的SOA策略、架构和中间件，SOA已进入到可部署阶段。SOA通过建立基于开放标准的、统一的、高效的、易于管理的IT基础平台，实现企业IT前后台不同系统的整合，从而灵活地配制企业的内外部IT资产和数据资源，使企业在市场需求、市场机遇或竞争威胁出现时能够快速响应新的业务需求，并用更少的钱做更多的事，信息系统变得简单而灵活。SOA由于其重用性和可扩展性的理念，必将成为IT整合的重要DNA。
IT整合的基本内容和三步曲
零售企业IT整合的基本内容包括: 系统架构的整合、基础主数据的整合、标准流程的整合、IT资产的整合、历史数据的整合、应用系统的整合、IT运维的整合、IT团队的整合、IT伙伴的整合、IT治理和内部风险控制的整合等十个方面，这是零售企业IT整合的基本框架。这十个方面彼此连接与配合，才能构成一个完整的IT整合框架。
在进行IT整合的过程中，必须确保企业的业务基本运行正常，如果像开着飞机换引擎一样，风险就会非常大。如何确保IT整合的最后成功，我们必须要做好充分的准备工作，按以下三步循序渐进地展开。
第一步，首先要建立组织，即IT整合团队。包括IT整合的项目董事会和项目实施小组，其中项目董事会，是一个非常重要的机制，成员包括公司高级咨询顾问、CEO等管理层、各部门的重要管理人员、流程管理者、IT伙伴的管理层等，董事会需要对项目实施的各个阶段的重大问题进行快速决策。
沈南鹏的投资风格是快、稳、准，有圈内人评价他“进入快，收益快，成名快，笑脸快”，他是有耐心的快，对风险把控一流。美国红杉的理念是“下注于赛道”而非“下注于赛手”，但唯品会董事长兼CEO沈亚评价，沈南鹏至少通过在电商的布局。已把整条赛道都买了。“他甚至把整个场子都买了”。
既在局内，也在局外
在过去近18个月中，对中国互联网界最热闹的大整合、IPO、口水战，红杉既在局内，也在局外。
中国几家风口上的公司，都曾获得红杉中国的投资。今年情人节，唯品会以1.125亿美元投资乐蜂网。乐蜂网的对手聚美优品，就在这次交易前一天放出消息，已经启动赴美上市工作，计划融资6亿美元，估值超30亿美元。乐蜂与聚美从暗战到明战，较量了一年多，它们的投资人都是红杉中国。
红杉中国所投的戏剧性组合不止这一对，还有同在团购领域的大众点评与美团，前者在2月下旬宣布接受腾讯投资，出让20%股份，后者预计2014年交易额能达到450亿元。当然，还有奇虎360与网秦，途牛和驴妈妈等。
业内外不少人认为沈南鹏是这些明战、暗战的始作俑者，但他本人否认在竞争公司之间“做局”。这是红杉，也是很多投资人在移动互联网时代难以回避的尴尬，即“无边界竞争”。
以红杉方面的说法，按照惯例，并不会投资一个领域内两个竞争对手。“刚开始他们的业务都属于不同领域，到后来完全因为互联网发展撞到了一起。”沈南鹏如是说。
大众点评网2006年获得来自红杉中国200万美元首笔投资，2007年红杉资本再次追加了投资，2010年大众点评进入团购领域。2010年9月，美团网获得红杉资本1000万美元A轮投资。大众点评做团购的业务，比美团晚了大半年。
互联网变化太快，甚至可谓是当今世界所有行业中变化最快的行业，要定义两家被司将来是竞争还是合作，很难界定清楚。沈南鹏说，“在我们看美团的时候，我还问张涛，你们要不要进团购领域，他说暂时没这个想法，后来他俩在团购上竞争了。”
奇虎是沈南鹏投资的第一个项目，当时该公司业务与安全无关，而网秦的业务则很明确就是手机安全。乐蜂创业之初定位为时尚生活，而聚美优品则是团购化妆品。最初楚河汉界非常清楚，不久后就犬牙交错。
按照投资公司标准流程，当两家被司成为竞争对手，应该建立严格防火墙制度，如投资经理间不能共享信息，公司战略会议，投竞争对手公司的投资经理不能出席，红杉也遵守这套流程。
“与唯品会战略打通是乐蜂自己的决定，事先没与任何投资人沟通。”乐蜂网董事长李静表示，当公司内部将战略想清楚后，她才与主要投资人进行了沟通。而且最先也不是红杉而是中金和宽带资本。这两位股东方当即表示支持。“有人说，这事是老沈作局，我觉得他挺冤枉的，乐蜂与唯品会谈得差不多了，我才和红杉说的。”李静说。
资本是秘密背后的秘密，动力背后的动力，红杉在这一轮格局调整中究竟扮演怎样的角色，可能只有当事人自己最清楚。处在沈南鹏的位置，他不可能完全对战火视而不见，也会建议被司差异化竞争，例如他曾建议乐蜂把渠道与更大平台合作，判断依据是对乐蜂而言，不是说今天竞争不过哪一个对手，而是公司的利益最大化是什么。如果乐蜂在品牌和渠道继续两条战线作战，第一这样的商业模式能不能持续？第二是不是可能发现自己将陷入左右手互搏？
沈南鹏认为红杉是通过对企业长期发展战略推导得出结论，然后再去提建议。“我们确实给了她建议，认为渠道和品牌应该分离，分离方式可以不同，可以自己分出一个团队来，另外一个团队去做渠道，但这两个公司必须独立运作。”而至于是单独运作还是选择合作，与谁合作，选择由企业家作出，红杉会站在中立的角度，“不希望参与这类决策事情，一个企业家应该根据自己的判断去做选择。”
厌恶风险的人
周鸿神一直觉得沈南鹏像两种动物：海洋里的鲨鱼，陆地上杜宾犬。从当年做第1个项目到现在做第150个项目，沈南鹏就一直像条饥饿的鲨鱼，闻到血腥味，他就会冲过去。而杜宾犬是一种军、警两用的犬只。身体结构紧凑，具有极大的耐力和速度。相貌文雅但警惕、坚定。“每次看到沈南鹏，我都觉得他和杜宾犬太像了，总是保持斗志。”
沈南鹏有一份接近完美的简历，似乎幸运总是落在他肩头，他从小就对数字特别敏感，曾经是奥数冠军，大学毕业后去美国深造，先后在哥伦比亚大学数学系、耶鲁大学学习MBA，并在耶鲁大学取得硕士学位。毕业后，又在美国汉华银行、雷曼证券、花旗银行和德意志银行分别工作过。
1999年，刚刚30岁的沈南鹏与梁建章、季琦，模仿全球最大在线旅游公司Expedia商业模式，创办了携程网，这是沈将美国的市场配置资源机制在中国本土实践的开始。
与沈南鹏交好的人认为，他是一个天生厌恶风险的人，对于自己完全不掌控的事情，他抱有天生的警觉，这从携程的创业团队便可窥一斑。喜欢打比方的范敏不止一次地对媒体说，携程就像一栋在建的楼房，有激情的季琦，能疏通关系，就是去拿批文，搞来土地的人；沈南鹏精于融资和策略，他是去找钱和建立合作关系的人；梁建章懂IT，能发掘业务模式，他就去打桩，定出框架；而范敏自己就是搅拌的水泥和黄沙，制成混凝土填充框架的人。
尽管如此，对于这次创业，沈南鹏也做好了“艰苦”的准备，他甚至准备好了“退路”，“如果几年做不成，就再回投行工作吧”。
携程从创立到上市，用了4年时间。当纳斯达克展示出在第一次互联网泡沫后的热情时，它也迎来了自己的黄金时间：发行价每股18美元，开盘价24.01美元，当日收盘价33.94美元。美国《商业周刊》用4个字形容携程的IPO――“热度撩人”。
随后，携程创业团队创立如家，又延续了另外一个在纳斯达克的辉煌。
如家于2001年底开始创办，只用了5年时间就超越了历史更长的锦江之星连锁酒店，成为同类市场的第一名。2006年，如家上市，开盘22美元，高出发行价59.4%，融资金额达1.09亿美元。
同样是出于控制风险的原因，沈南鹏后来对创业团队进行了调整和重组，这也引起了一些争议和关注。但表现出来的是，在他的行事中，没有破釜沉舟，没有置之死地而后生。沈南鹏自己是如此阐述的，“假如我手上有100元，我可能只赌20元，我一定会预留的。”
这种对风险的厌恶，也表现在他的娱乐生活上，对于富人们喜爱的游艇，沈南鹏就不是那么着迷，理由是，“因为我发现小的游艇晃得厉害，相对来说，我更喜欢高尔夫和爬山，海上的东西还不如在陆地上来的扎实。”
此前的投资银行背景，加上携程总裁兼CFO身份，以及这些成功的创业经历，故事里的沈南鹏理所应当地成了一个融资能力超强的高手。“这是个自然的延伸过程，创业者的经历能为投资人做良好的经验准备。”这个想法与美国红杉很相似，红杉的几代合伙人，一大半都是企业家出身。红杉创始人瓦仑坦曾任仙童半导体的销售员；目前，美国红杉第三代团队中主力之一，美籍华人林君睿曾经是网上鞋店的首席运营官兼首席财务官。
对于近年来沈南鹏为何保持沉默，他认为“我们投资理念没有什么变化，我以前该说也都说了，没有特别需要补充的。”
不过看似不变投资圈的魅力在于不确定性，你必须时时刻刻保持战斗状态，因为稍微有点放松就会被赶超。一位拿到红杉中国投资的创业者记得，有一次和沈南鹏一起打高尔夫球，沈不停地接听电话，搞得一起打球的人都没了兴致。而对这件事，沈南鹏已毫无印象――他已经忘了上次打球是什么时间了。
这种压力也传递给了其他被投资者，在一档沈南鹏和三位被投资者都参加的节目上，嘉宾李静现场落泪，自陈做梦都梦到沈向她要业绩报表。
步步为营
红杉中国发展了两年，沈南鹏逐渐意识到，在资金、创业企业和市场环境上，中美存在着很大的差别。沈南鹏坦言：“红杉成立那几年，时常能感受到压力，因为美国红杉的业绩非常出色，但是美国的成功不一定会复制到中国。”
对于红杉中国早期的投资选择，周鸿神认为：美国红杉投资项目更看重有特色技术的多一点，中国的国情决定了沈南鹏他们投的项目在技术应用和商业模式创新上多一些。
过去40年，美国红杉一直沿着“半导体-电脑-网络设备-互联网”的路在投资，红杉中国在互联网和软件、教育、医疗健康、新能源等诸多领域中播种。
2008年以前，红杉中国投了50多个项目，其中互联网公司近20家，以及其它带有模式创新的公司，如诺亚财富、乡村基快餐、匹克运动鞋、利农农业，还有医院仪器和新能源行业的一些公司等。
2008年底，创始合伙人张帆离职，有传言是由于其投资大部分项目不理想，如亚洲传媒退市，占座网、悠视网、点事传媒等项目均不见起色。
“张帆离开，在业界震动较大，当时曾有很多业内人看衰红杉。”清科集团董事长兼CEO倪正东说，不过红杉内部有不同看法，认为张的离开对具体业务冲击不大。2009年，红杉中国的团队人数达到50多人，在合伙制中，组织管理上有一个核心人物，但在业务上是民主的。“在投资决策上，所有合伙人平等，这也继承了红杉美国的风格。”接近红杉的人士透露，沈南鹏在团队内部有最大的权威。
2009年10月30日，中国创业板正式上市。此前两年，深交所已经开始筹备创业板，当时为了迎接创业板。人民币基金募资成为主流，根据清科调查显示，2008年前11个月中国创业投资市场新募基金超过100只，其中人民币基金占了近八成，创投投资增长势头放缓。而红杉在2008年7月也募集了首只人民币基金，规模近10亿元。
2006年，外界推荐来的项目占到投资的80%，红杉自己根据行业判断自上而下发现的项目占到20%，到了2008年时，这个比例已调整为6：4。
2007年成立的红杉二期基金的目标更明确，主投方向就是电商、游戏和O2O。接下来的两年，红杉一半项目都是互联网软件与服务行业，总共投了33个项目。
2010年，红杉募集了3只基金，为历史最多。在早期项目的投资上，行业也与红杉美国的渐渐贴近，这一年又进一步加大了互联网投资的比重。
在退出方面，红杉进入了一个收获期。红杉投资的企业在这一年有9家实现IPO，这也是红杉入华5年后，退出成绩最好的一年。
目前，红杉中国2007年的二期基金（2.5亿美元）为有限合伙人带来了高达33%年化净收益率。红杉中国2010年的三期基金（3.5亿美元）的年化收益率高达37%。
积累了这些成功经验后，沈南鹏也有了_一套投资方法论：首先―定要有耐心。“我如果跟你说，我2006年投大众点评时就看到它会成为一家团购公司里面的巨人，这肯定瞎掰。当时我看到的就是它的本地广告模式。”他认为短线的投资人没有耐心，可能此时会要求尽快上市，或者追求短期盈利，而看长线的基金则希望它保住和扩大江湖地位。“投资人应该敢于支持创业者打造一个持续的商业模式，因此往往没有办法去控制能否保住当时的利润。”
第二点他认为要有“男人的肩膀”，也就是承担失败的能力。“媒体说红杉投砸了某某项目，投砸了项目我们以前有，将来也会有，我们不是说在投资的时候不谨慎，而是尽量做到我们所有的谨慎，但是像这样的情况还会继续，因为这是风险投资中一个基本的规律。”
第三点是怎样帮企业。沈曾问美国的同事，花时间帮企业和不帮企业，投完以后等5年的收获差别在哪里？对方告诉他，不可能产生50%的差别，但至少会有20%到30%的差别。当然，花时间能够帮到企业有一个前提，就是必须懂公司，不然的话就是瞎帮忙。
黄金时代
如果以红杉美国为参照系，更容易看清楚红杉中国所处的位置及要抵达的方向。第一代创始人唐・瓦伦坦早已退休，第二代团队核心迈克・莫瑞茨也基本退出一线工作，目前最活跃的是第三代团队。
三资人理念清晰而专注，瓦伦坦投资风格被归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司。”因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。
今年3月，在参加完一次红杉全球的合伙人会议之后，沈的搭档周逵感慨：“红杉美国在互联网行业的专注度、敏锐度与前瞻性做得太好了。”这也是为什么红杉在美国有着“硅谷创新工场”的头衔。
前几年“清洁能源”概念在美国大热，甚至产生了很多独立基金，但是红杉美国却没有对此过多的关注。当时沈南鹏就问过红杉的两位合伙人，莱昂内和莫瑞茨，他们的答案是这个行业投资回报有限。认为这个行业研发周期长，技术突破的难度大，政策导向明显，回报和风险不匹配。
“以红杉中国的发展，未来能否缔造出美国的投资神话？”沈南鹏认为，“这是相当有挑战的目标，但我们应该努力去尝试。在中国，我们是幸运的也是不幸的”。
幸运的是中国今天的机会不仅是信息科技，在其它行业如医疗、消费领域也有很大机会，不幸的是因为行业看得多了，会导致红杉中国的投资精益度扩散了。据说美国红杉的精益度已经体现到比较两个项目距离硅谷远近。一个投资经理看一个纽约的项目一定要比看硅谷的项目要求更高，因为会考虑到，未来投纽约的项目红杉资源的延伸是否会为其创造比硅谷公司更大的价值。
近期A股开闸，美股回暖，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）加速布局，互联网对传统商业的改造深化……这些变化都使得资本层面也格外活跃。当我们关注水面上起舞的天鹅时，也不要忘记水面下的大鱼。
摘要：在科学管理时代进入知识经济时代，企业的工作环境和工作内容都彻底发生了变化。管理为适应环境的变迁发生了一系列的变革；从集权到分权，从生产导向到消费导向，从机器管理到人本管理，从细密分工到流程再造。管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。
关键词：试论知识经济下的管理创新
科学技术正以无比伟大的力量把人类带进一个辉煌崭新的时代——知识经济时代。知识经济的出现预示着社会生产领域的一场革命，无论从理论上还是现实上都将对人类社会、生活、经济各个方面产生深刻的影响。贯穿于社会生活、生产各个领域的管理也将面临新的挑战。
一、知识经济呼唤管理创新
管理是人类社会最基本的活动之一，管理伴随着社会的形成而形成，社会的发展而发展。管理具有鲜明的时代性。知识经济时代的到来，给管理提出了新的要求。
知识经济源于80年代兴起的高科技革命，冷战结束后，国际竞争的重点转移到经济科技领域，这加速了经济知识化步伐。90年代以来，世界经济向知识经济转移，科研系统在知识经济中起到了知识的生产、传播和转移等关键作用。随着知识经济时代的来临，以技术立国的日本，经济增长速度减慢，国际竞争力下降，在多数科技领域落后于欧美发达国家。而注重知识创新和技术创新的欧美发达国家，其相对完善的国家创新体系为欧美经济的发展注入了活力，因此，创新是知识经济的灵魂，为了迎接知识经济的挑战，主席号召：“要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系。”管理更是不能例外；世界经济发展的历史和国外管理理论的，研究表明，当代经济发展取决于竞争优势，决定竞争优势的主导因素是人才和科技的管理优势，而决定人才、科技管理优势的是创新，所以，创新已成为现代管理的时代趋势。
二、知识经济时代管理创新的基本原则
在知识经济时代，管理创新无论致力于通过智力资源开发来创造新财富、逐步代替工业经济的命脉和已经短缺的自然资源，还是致力于员工价值观与企业价值观的高度统一的企业文化创新，都要遵循如下原则才能是科学、有效的创新。
1．系统原则知识经济的特点之一就是经济发展是人类知识能力的综合。在知识经济时代，人的综合能力已走向系统综合智能型，系统综合能力的凝聚已成为知识经济社会人的能力具有较高逻辑起点的鲜明标志。因而，知识经济下的管理创新必然遵循系统原则。
2．价值原则价值原则又称需要性原则或科学性原则。指在创新科研选题中必须着眼于社会实践的需要和科学科技自身逻辑发展的需要。知识经济在资源配置上无论以智力、无形资产、软产品等资源为第一要素，还是对自然资源等经济要素通过科学、合理、优化和集约的配置，都是以实现知识价值为目的。知识经济下的管理创新就是以实现知识的价值为任务。
3．理性原则它是指用辩证唯物主义的科学世界观及科学发展中的基本原理评估、选择科学假说的一种方法论原则。包括两个组成部分：一是普遍的哲学原理。二是科学基本原理(如能量守恒定律、物质不灭定律)。理性原则对创新活动有着重要的指导意义，正确的哲学信念有助于指导创新者去发现事物发展的规律。爱因斯坦关于世界统一性的观念推动他在相对论研究中取得卓越的成就。同时，理性原则自身又是辩证的，它时时处于发展之中，不应视为僵死的教条。经济全球化是知识经济时代的一大特征。全球化、国际化、世界化的浪潮席卷全球，势若排山倒海、铺天盖地，商品国际化使世界贸易飞速发展，资本国际化使跨国公司，蓬勃发展，跨国企业已伸到世界的每一个角落，成为“国中之国”，技术和经纪国际化、已无国界之分。管理在吸纳和改造资本、技术等方面时，只有用理性的眼光去看待、分析和接纳，才能得到健康的发展。
4．动态原则科学管理把对象视为系统，管理目的是为了使系统实现最佳效益，但任何系统的正常运转，不仅受着系统内各个因素的制约，同时还受到有关外部系统的约束，随着时间、环境以及人们主观能动性的变化而发生变化。管理创新应随着对象系统的发展而不时修正控制方案，这就是所谓的动态相关特征。在知识经济社会里，社会系统之间的信息、能量、物质方面的交换和联系日益密切，技术的飞速发展，市场的瞬息万变，需求的多样化，使经济环境处于一个动态的环境之中，管理创新必须遵循动态性原则。
5．发挥优势原则管理创新要从自身的长处出发，充分利用和发挥已有的优势条件，扬长避短，量力而行，形成具有特色的、有竞争能力的管理创新。在知识经济时代，经济走向全球化、国际化，企业间的竞争日益激烈，要想在经济全球化竞争中获胜，就必须发挥自身的优势，形成自身特有的企业文化，同时，创新不是全盘的否定。
三、知识经济时代的管理创新
人类已步入21世纪，这将是变动更加剧烈复杂的世纪。企业的生存环境会更加苛刻，消费需求及替代品的变动将更加难以预测，企业间的竞争异常激烈，企业者要求得一席之地，唯有不断创新。一个企业，管理过程没有常规性创新意识，无意于开发新市场、也没有组织力量研制产品，更谈不上战略、组织制度的创新，创新已成为企业的第二项职能，他们借助于这个工具将外界的变化开拓为新的工作社会与职能，一旦获得市场许可，那么不论是经济利润、市场份额，还是社会目标，都将随之而来。总之，企业管理的生存在于创新，创新是管理的灵魂。
1．从物本管理走向人本管理随着社会经济和文化的发展，古典的劳动管理已经不再适应管理的要求，一个较为完整的人事管理体系逐渐建立起来，提出了系统化的人事管理思想，建立了这方面的一些模型。但这些模型主要是强调以工作为中心的管理，例如，在招录人员的时候，强调人对工作的适应性，对员工工作绩效的评价标准，取决于工作的要求，工资分配的标准根据工作特征来定。但利，学技术的迅速发展，以微电子技术为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求，人在工作中的能动性工作效率和质量具有更重要的意义。人力资源管理的思想就是基于这种要求应运而生的。“以人为中心”是人力资源管理思想的主导思想，这种管理理念着重探求“人”与“工作”的相互适应，把人的发展和企业的发展有机联系在一起。
人是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。在经营战略的指导下，人的管理承
担着企业不同战略发展阶段提供合乎质量和数量的劳动力，从而体现出人本管理的重要性。那么，从以工作为中心的管理模式，转变到以人为中心的管理模式，应该怎样实现人本管理呢?
(1)感情管理。现代管理建立在“复杂人”假设基础上，感情管理是研究人的内心世界，探究人深层行为动因的一种科学。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。首先，要使职工真正地感觉到自己是重要的，在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一要义，并且要把这一要义处处体现在行动上。其次，要认真倾听职工的意见，谁都知道，理解别人是一件非常困难的事，作为管理干部，理解职工就更是一件不容易的事，因为一般人对比自己职位高的人都有一种本能的疏远和戒备心理。所以，要理解别人就必须通过接触、交谈。这就要求管理者主动去接近职工，与他们交谈。最后，对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。人与人之间最可贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才是经得起考验的友谊。管理者要真正尊重职工，就必须建立起这种经得起考验的友谊。
(2)自主管理。这种管理方式主要是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施提纲、实现目标，即所谓“自己管理自己”。它是民主管理的进一步发展，把职工的个人意志与企业的统一意志结合起来，从而使每个职工自觉自愿地积极为企业做贡献。
(3)民主管理。民主管理的核心是让职工参与管理，这也被称作“全员参与”。因为决策的制定让执行者参与，那么在执行过程中就会遇到较少的阻力，而由于决策执行者有着更可靠的一线经验，他们参与决策的制定，保证了决策的可行性：在现代科学管理中，管理者与被管理者之间的界限正在模糊，越来越多的被管理者参与管理，管理已不再是少数专职管理者的事，一种新型的管理模式——全员参与正在兴起。
自主管理的领导方式为人本理论的运用提供了广阔的场所，在这个场所中，下级工作人员的行为表现出了较大的对企业负责的积极性，使其企业合理性的目标在不断完善中形成。它具体表现在：扩大了行为主体的自，增强了行为主体的主动性。使每一个下级工作人员把需要、行为目标、行为过程内在地统一在一起，根据上级的计划、命令、自行设定完成的行为；缩短了行为周期，每个行为主体都成为效能专家，调整了行为一切的结构；增强了行为人对行为结果的价值评估，促使人们的行为与自身利益挂钩，增强了反馈调节功能，提高行为的质量和效益；增强了行为的选择性、灵活性、多样性。使行为主体在多层次上尝试，及时比较结果，求得最佳结果，从而建立起发散式和凝聚式相结合的行为方式。
2．从信息管理走向知识管理知识管理是对知识的管理，知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。企业只有管理好知识、知识资产、健全知识使用的机制，发挥与知识共存的人的作用，才能创造更高价值，提高竞争力。知识管理倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。
随着社会经济模式的变化，组织的形式、规模、发展战略、竞争策略、市场环境、社会思想都正在或即将发生变化，通过对以往观念思想的反思，人们有了更深刻直观的认识，承认知识是生产力。知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定作用已成必然的社会现实。于是，在对以往经济管理中关键要素的重新定位后，知识管理被置于21世纪组织管理的重要位置。知识管理作为一种全新的管理理念与管理方法，将使未来社会中各组织与个人的生存方式发生变化。那么，怎样实施知识管理呢?
(1)设立知识主管。在知识经济中，知识管理对经济发展越来越重要，管理决策和知识化是知识经济的一大特点，在当今社会知识“大爆炸”的环境下，西方国家一些大公司为尽快获得、掌握和保存最有价值的知识，专门设立了一批新式高级经理职务，即“知识主管”或者“智力资本主管”。这些人给公司提供的不仅仅是数据，而是经过提炼和创造的智力资本。知识主管必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合，从而感知组织文化和行为中的隐性知识，保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品，这就决定了知识主管既是知识管理的重要参与者，又是知识管理活动的组织管理者。
(2)建立知识共享机制。与其说“知识就是力量”，更准确的说法应该是“知识共享就是力量”，个人或小团体知识变成公司的知识后，共有的知识只有由这个企业共享并恰当地使用，知识才会在企业当中流动起来，创造新的知识才成为可能。
许多企业都建起了企业内部网，使用了Notes或自行开发了基于Notes的办公管理系统。信息技术尤其是群体技术、电子邮件、网络为知识共享的实现提供了技术支撑。信息技术的发展使得知识的收集、整理、分析有了更强大的技术手段，全球范围迅捷的知识共享也成为可能。
3．从战术管理走向战略管理50年代末战略管理开始进入管理学领域，至60年代、70年代被美国企业在实践中进一步发展和完善。然而在80年代，美国式战略过分注重于建造精巧的阁楼，大量繁杂的量化目标使战略目标失去了灵活性与实用性。90年代却是战略回归的年代，战略管理在企业中重新升温，战略规划也给众多咨询公司带来了可观的收入，战略管理已成为新世纪发展的趋势。
(1)建立企业总体战略。包括公司的宗旨、性质、企业的业务领域、企业的发展建设与规模、企业投资方向等等事关企业命运的战略。
(2)战略目标管理是战略管理的核心。这是由战略的目标管理在战略管理结构中的位置决定的。战略的成败于企业于环境组织能力发生变化后战略目标是否能予以协调，使三者保持动态平稳。作为一位未来的经理人员必须将战略的重点集中到目标管理上去，只有把住主线才会把握全局的变化。即从空间上把握战略的目标管理，必须将目标管理程序把握于胸，胸有成竹才能运筹帷幄。方向、方案、方法、评价是战略管理的有机四部曲。即从时间上把握战略目标的管理。
4．从垂直管理走向水平管理工业经济时代的组织结构管理采用垂直控制的金字塔方式，这种管理形式有利于规模的重复性生产，但主要的问题是企业难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜、产生不信任的工作环境。随着知识的网络化，“等级式”的金字塔式的组织结构已不适应时代的发展，知识经济的管理更注重人的作用和人际沟通，企业经营实行网络化，组织结构更依赖小组和团队的活动。管理层次大为减少，一种新型的组织结构正在形成——学习型组织。
“学习型组织”是二十一世纪组织存在一种重要形式，传统组织是以制度、目标、任务、机制建设等等要素形成的管理组织，而信息时代的出现，大的企业集团与跨国公司的出现，使企业组织形态逐步变迁为新的组织类型——学习型组织。简单地说，管理组织由工作型向学习型转化，以实现水平管理。传统的垂直管理力求于“管”，而学习型组织力求“合”(合作与协和)，传统的垂直管理力求“指令”，而学习型组织力求“协调与指导”。传统的管理往往力求“单元突破”(如：产量、产值等)，而学习型组织力求“整体效应”。
知识经济时代的高科技、高知识、高信息、高服务的要求与产业调整的需要，要求进行组织形式的变更。纵观时代演变，不难看出各时代组织运行依托模式的特征；农业时代组织运行属于自然的依托型；工业时代组织运行属于资本依托型；知识经济时代组织运行属于学习依托型，没有知识没有学习的组织在市场竞争中寸步难行。从结构上看组织模式将由等级式向网络式转化，将由垂直管理向水平管理转化。人们希望有一个经济上有效益、职工们情绪又满意，在亲密无间和客观明确之间保持着微妙平衡的组织、这就必然要求组织进行变革，走向水平管理。
5．从硬件管理走向软件管理传统的企业管理更注重策略、结构和系统的管理，企业的变革也是倾向于制度、规章等方面。没有牵涉多少人的因素在内，这称为“硬件”管理。而价值、人员、作风、技术则是体现到人身上的可塑因素，它是无形的，却又很有力量；它是变化的，却在一代员工心中扎根很深。知识经济时代的到来，管理更趋向于这些“软件管理”。
(1)对人员系统化的使用。作为管理者，他该对如何用人、评人、解雇有一系列的新理解，这将是一个全新动态的代办处资源管理系统。公司在选拔人才时，没有黄金准则，不能以何种原则去用人。适时升降有助于维持组织的代谢机制。培训也将构成职员工作内容的一部分。
(2)共同价值观。一个富有创造性的企业，必有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业生存于社会上的意义。
明星的离去究竟对一家娱乐公司有多大影响，“葛优跳槽”的乌龙事件或许可以给出答案，虽然业内都知道长期出现在冯小刚电影中的葛大爷，其实并非华谊的签约艺人，但那一次，华谊的股票还是连跌了五天，跌了11%。
对于躺着中枪，王中磊表示可能是因为“华谊的名气”，他又引申到李冰冰，委婉地否认了李冰冰跳槽传闻，“我觉得外界的一些揣测会因我们工作合作方式上的一些变动被夸大。”王中磊说，“我跟冰冰虽然是老板跟艺人的关系，我们还是朋友，甚至是共同走入这个行业的，算是战友吧。”
是的，对于整个华谊的经纪业务而言，李冰冰都显得意义非凡。2000年底，正是在李冰冰的介绍下，王京花携带自己当时的七个艺人，与华谊兄弟组成经纪公司。
就像在电影圈言必称“韩三爷”，在明星的圈子里，王京花也被尊为“花姐”。从1993年结识陈道明以来，神秘的“花姐”在圈中20年，一手建立了中国的明星经纪人制度和独有的游戏规则，王京花在华谊五年，华谊经纪公司的框架，由她搭出了雏形。
现在看，当时的经纪人充满了“明星助理”的味道，刘娜，当年花姐的手下，现在华谊兄弟经纪公司的联席总经理，将其称为“保姆”模式，“当时没有更多的时机去考虑发展方向，所以局限于打理演员比较琐碎的生活细节。”经纪人为艺人提供的服务内容非常庞杂，从介绍工作机会到生活细节，甚至是装修房子。这种依靠感情、关系为纽带的经纪人模式，依靠个人魅力留住艺人，本质上并不牢固，2005年，王京花带着大量艺人资源转投橙天，震动一时，而华谊的经纪业务也随之进入王中磊所说的“2.0时代”——其实，就是从作坊式的经纪人制度向“公司化”迈进。
公司化，意味着每个人都成为娱乐工业中的一颗螺丝钉，换句话说，它的理想状态是“缺了谁都行”，就像乔布斯去世而苹果依然在研发新iPad，但你永远不能指望明星甘愿做那颗螺丝钉。在华谊，“有的艺人可能多达七八个服务的人员，有的两三个艺人就一个服务人员。我们有机制，当做出成绩时，会马上改善工作环境。但换个角度，对演员个体，你给他配100个人他都会觉得少，一个人当被服务惯了的时候，他会觉得越多的人越好。”王中磊说。
这导致了华谊经纪的公司化进程并不完善。另一方面，艺人的流失也可以看做华谊在急速扩张的辉煌时期埋下的隐患，“华谊谋求上市时追求明星的眼球效应和品牌价值，但本身还没有那么多的资源把它那么多明星都服务周到。”一名曾在华谊工作过的业内人士评论道。资源包括宣传资源与电影资源，在华谊H计划的现场，只有钮承泽谨慎提到，他会优先考虑华谊经纪庞大的艺人资源，但年初的《love》，主角却没有一个“华谊人”。
在2009年，华谊为留住明星员工还采取了股权激励，但黄晓明还是走了——当然，职业经理人套现走人，毕竟是全世界的老板都头疼的问题。
影视与经纪，先天矛盾
没错，华谊拥有庞大的影视帝国，这是令艺人心向往之的地方，现任华谊兄弟经纪事业部总裁的刘韬，此前创办了著名的经纪公司中乾龙德，2008年与华谊合并，将旗下陆毅、孟广美等带入华谊，他说，“与有制作背景的公司合作是大势所趋，在传统独立经纪公司的规模中，因为没有强大的制作背景，无法为艺人提供更好的发展，仅靠维系感情是无法让公司事业前进；而大型娱乐集团，也在寻求完善自己娱乐王国的产业链，更专业、细化自己的产品及服务，并入其中是水到渠成。”
但这种说法遭到了反对。“我们没有涉及影视制作的打算，因为从本质上讲，制片和经纪是存有根本矛盾的——制片人想的是压低成本，但经纪人则希望多拿片酬。在这个时候，你不能指望制片人总用你自家的艺人。”王京花“18文化”的一名经纪人说。
CAA，好莱坞最大的经纪公司，表达了与花姐完全相同的观点，CAA中国区的总经理Peter Loehr补充：“从美国的法律来讲，经纪公司和制作公司是不能在一起的。”——因为这会为洗钱提供便利，制片公司给经纪公司打1000万片酬，其实真正的片酬只有100万，于是剩下的900万顺利洗白。
然而，CAA的经纪制度与又与国内有着很大的区别，“我们的企业文化并不赞成整天和艺人吃饭喝酒的经纪人，公司把艺人当做客户，在公司内部，信息透明，资源共享，一个艺人不归一个经纪人管，就是说，某个经纪人和这个制片公司熟，某个和那个制片熟，就由熟的那个去谈戏——这在中国很难想象。”一名CAA中国员工透露，“在一次年会上，美国大老板说，如果艺人和同事同时打电话给你，应该先接同事的电话。”
CAA在全球抽取的佣金都很低，约是10%-15%，在中国，如果艺人不够大牌，经纪公司有时会抽取50%以上的佣金，但CAA创造了一种打包模式：他们签下大量编剧、导演、演员，然后先推荐编剧，再推荐合适的导演和演员，以一个团队的形式游说制片公司。不过，CAA本身在中国也并不像在美国那样如鱼得水。“CAA的这套没在中国玩起来，每个导演、制片人都有他们的小圈子，很难打入，更恶劣的是，有些制片人选演员就是为了和她睡。”
从橙天独立后的花姐同样面临艺人流失的问题，去年，佟大为在约满后自建工作室，随后，妻子关悦在一部电视剧中担任了制片人，有趣的是，投资方贺盈时代，去年也投资了自立门户的林心如制片的电视剧《倾世皇妃》。
热钱的涌入让更多的明星工作室成为可能，范冰冰、林心如、任泉纷纷当起制片人，黄晓明也在《匹夫》中得到了绝对的话语权——这是明星所乐于享受的。更重要的是，也只有在这种情况下，制片与经纪的先天性矛盾才能得到和谐的统一——反正，都是替自己打工。
路在何方
香港的经纪公司似乎没有艺人流失的苦恼，英皇星艺——英皇在内地的子公司，总经理徐岩举例：“如果能从英皇得到信任、接到好的工作，也没有理由离开嘛。我们签下的内地艺人白冰，就是在英皇期间逐渐走到今天的位置的，公司对她好，她不会要走嘛。”
香港经纪人的淡定，源于香港的艺人经纪模式，这种模式更接近日韩：从小培养好苗子，包装成影视歌全能艺人，但代价是必须与公司签订条件十分苛刻的合约，这种合约通常长达十数年，因而往往被描述成“卖身契”。
但王中磊更喜欢在各个场合用笑容表示他的亲和力，他每年要参加100多个生日，参加5个左右婚礼，以及捧场若干电影的首映，另一方面，华谊的公司化也在力图避免CAA的不接地气，说到底，在一个人情社会谈一门“人”的生意，喝大酒比向制片方展示一种商业模式更为直接有效。华谊把经纪分为若干个大组，刘韬、费麒、周嗣伟、刘娜是所谓的“大经纪人”，每个经纪人都有不同的思路，用刘韬的话说，“有的像4s店，精做单一艺人；有的像百货商店，以量取胜。”
不过，据知情人透露，这些大组之间的企业文化相差非常大，有的组比较融洽，能共享资源，有的组的经纪人和宣传则必须小心翼翼保护自己的制片和媒介资源，不过这名知情人也表示，“其实各种制度没有好坏优劣，都是方法论的问题，就像报社，有的讲究竞争，记者之间的条线划分得很清楚，有的则不太明确，谁合适谁做。关键是能不能做出成绩。”
这种截然不同的做法，似乎显示了在艺人不断自组工作室的大环境下，华谊兄弟在策略上的迷茫，但也未尝不能理解为这家公司面对新局面时所做的不同探索，毕竟，与内地大多数既从事影视制作又经营艺人经纪的娱乐公司相比，华谊已经在努力摆脱手工作坊式的操作模式，而关于怎样留住艺人，谁也没有标准答案。
当然，对华谊来说，最近的利好消息是，Angelababy据悉已确定将在最近签约华谊，而另一名在近两年频繁与华谊电影合作的巨星舒淇，也将与华谊进行“更亲密合作”。这是华谊强大影视资源的功劳，还是华谊经纪3.0所展示的新气象？不如听听王中磊的说法。
南都娱乐×王中磊
“华谊不做专卖店,一线演员会回流”
华谊掌门人王中磊没有回避目前华谊经纪存在的短板，同时也信心满满地认定离开了的一线或者超一线演员终有一天也会回流。
回应“艺人流失”
“每年都会有合约到期的演员，有选择继续合作的”
南都娱乐：听说今年有32位艺人离开了，这个数据是否准确？怎么看待艺人流失的问题？
王中磊：数字肯定是不准确的，因为我们签进来的合约的时间都不一样，所以每年都会有合约到期的演员，有选择继续合作的，有选择签别的公司或者是自己做工作室，这样的都有。再会有新的艺人签进来，我觉得100多个艺人对我来说是一个远远还没有达到的规模。
南都娱乐：还不够？
王中磊：我觉得华谊这样的经纪公司未来应该是在500到1000的规模才可以成为一个真正的经纪公司。
南都娱乐：但现在的问题是艺人在走，这个原因出在哪儿？
王中磊：个案都不同，因为演员有他自己的需求。同时进华谊的门槛也很高，如果华谊是敞开门槛签艺人的话，一年之内就签了500个了。（笑）其实相对来说进华谊的门槛我们也在逐渐地调整，它并不是说要你多大名气，而是我们感觉你未来的发展是什么，这个门槛会比较高，所以也相对来说在整理自己的内部能力的同时，我们也在把这个门槛调整得更强烈一些。
南都娱乐：我得到的反馈，有艺人说在华谊签约签了好几年，可是到最后他所有的戏都不是华谊帮他谈来的，都是他自己去喝酒喝来的。你这边有听到这种怨言吗？
王中磊：因为有这么多的艺人，个案肯定是有的，但他不代表一个整体的状况。而且100多个艺人里面，都有他们在市场不同的状况，有的艺人可能多达七八个服务的人员，有的人可能两三个人就一个服务人员。但是我们有机制，当做出成绩的时候，会马上会改善他的工作环境。但换个角度，对演员个体，你给他配100个人他都会觉得少，一个人当被服务惯了的时候，他会觉得越多的人越好。
南都娱乐：为什么张雨绮会离开？
王中磊：其实我们之间没有经纪上的合作，因为她是一个我们私人的朋友，在她碰到一些困难的时候，我们是可以帮助她的，但更多的还是一个私人性的帮助，她现在的法务关系好像还是在星辉吧，(那换种说法，华谊怎么留不下她？)她可能因为各种原因，有自己的想法。
回应“不捧自己人”
“华谊不做专卖店 希望演员能体谅”
南都娱乐：H计划的导演都说你聪明的地方在于不会给他们推销华谊艺人，但从华谊整个布局来讲，这种做法算不算是一种损失，手里有人却不用？
王中磊：优先肯定是有的，因为这些导演知道华谊有一个很大的经纪公司，有很多的演员库，我给他自由度，我还是把创作放在首位，因为有的时候这个卡司组合更多是基于一个完整的作品这个角度来考虑，我看到的其实是，一家公司有经纪的艺人，这些艺人只拍自己公司的作品，而公司作品只用他们，不管合适不合适，或者不管这个化学效应是什么，都盲目这么用，其实没有很好的成功案例。
南都娱乐：《风声》难道不是一个很好的成功案例？
王中磊：不是，《风声》这样的，我们也没有强求过高群书导演和陈国富导演一定要用华谊的艺人。《风声》的契合度很高，恰巧小迅，冰冰，就非常适合这个电影的拍摄，我觉得这个契合不能表现在每一部作品里面，但我希望华谊每年的作品里面会有类似的作品，能达到你提到的系统内的双赢。
南都娱乐：做到这一点是不是很难？
王中磊：呃，这个我也是经过多年的工作经验累积下来的，这也给我的工作造成很大的压力，不瞒你说，我经常需要把我理智和情感结合得很好。我当然希望每一部都有努力达成这个契合度，但是当这个契合度失准的时候，我更倾向于电影制作、创作的角度。在经纪公司方面，我会跟我们所有签约艺人说，你签约的是一家经纪公司，它只是有很大制作背景的经纪公司，你会第一时间得到这些拍摄资讯，但并不是说我们是为你们而来拍电影，华谊不是这么一个概念。我不是TVB ，我也不是中央电视台或者湖南卫视，我是一个拥有独立平台的一个公司，我拍了电影是要到电影院去上的，要跟观众见面，电视剧也是这样的，我不拥有电视台，我也不拥有，就是说垄断性的这个平台。这个时候很难达成这种一条龙完全成立的行业标准。
南都娱乐：艺人签约华谊还是冲着你们强大的制作背景而来，希望有一个大的提升，如果一旦达不到这一点的话，是否就有产生怨气？
王中磊：作为演员来讲，当然希望是说既得到很好的经纪服务，同时也希望有很好的资源来配给。我也希望努力跟演员达成一个很好的概念上的吻合。当然全吻合是不太可能的，除非华谊也做专卖店，就是说，我只签十个演员，这十个演员都非常具备市场号召力和实力的，然后有点像那个家庭式的，就是我们都老在一起的，我们准备拍戏也是跟大家一起商量怎么怎么弄。但华谊不是，华谊是做一个企业。我觉得企业的方式，如果太拘泥于这一个合作，它很难做大，这个时候我只能舍大求小，也希望演员能够体谅。
南都娱乐：以冯绍峰为例，《画皮2》，《太极》都是H计划的戏，但都不是男一号，但以他现在的状况，可能需要绝对男一号的戏……你需不需要平衡这种怨气？
王中磊：这个肯定是需要的，我觉得就要良好沟通，我做很多决定并不是因为情感的偏颇，可能有些合作的时候有些台湾演员并不一定比冯绍峰的人气高，但他可能很适合这个角色。就我个人来说，我会受到压力，因为会看到有这样的言论出来，我说是不是我选择的是错的，我要不要去换一种想法，当然像绍峰，晓明，陈坤，这些内地新生代的明星，越来越具备了这个担纲大电影的能力，我们是要看到这种市场的趋向，然后借华谊的这个力量给予帮助。
回应“利益至上”
“华谊最大的能力是给初露头角的艺人加速度”
南都娱乐：华谊经纪是否有内部收益表，判断谁是最赚钱的艺人，如果艺人不够赚钱的话，对团队会有非常大的压力？
王中磊：不会不会，内部一定会有这样的表，其实这个表目的是为了更清晰、透明地知道各个团队在今年的业绩方面的表现或艺人的表现，这个跟奖金没有关系。所有的演员都有自己独立的思考跟创造性，他不太会完全受你经纪公司或经纪人的要求说你只能赚钱，你不能去实现理想，这个没有可能。其实一个艺人的发展方向，艺人的抉择占到更大的程度。
南都娱乐：所以去年是华谊签艺人签得最多的一年吗？据说有签超过百位，是不是现在讲求数量上的取胜？
王中磊：没有，其实去年我们公司整体签约艺人大概只有十位左右，我们之前已经有九十多位，我们没有大幅度去签（艺人），而且经纪公司也没有解决好培养纯新人的这个模式，在内地特别有意思，中间是断代的，内地的演员培训机制是超过香港和台湾的，我们有很好的艺术学院，出来的人其实都很不错，有一定的水准，但他怎么跟市场跟明星这两个字的结合，其实一直没有一个很好的解决的桥梁。经纪公司其实更多是在做中间之后的事情，他从院校出来之后，成为一个成熟的演员之后经纪公司才帮他做事，而不是他从学习之后变成演员之前做。华谊也在努力解决，但没有得到非常好的方法。华谊经纪公司更像是把一些初露头角或者有一些斩获的演员做提升，给加速度。我觉得华谊经纪最大的能力是这个，而不是培养新人。我觉得在内地湖南卫视在这方面是做得不错的。湖南卫视需要弥补的是解决后半段，就是他把一个新人通过他的平台出了名以后怎么变成一个超级巨星，而我们缺失的是前面这一块。这个还是跟国内的机制有关系，因为不太允许民营机构或者私营机构拥有这个渠道，尤其是像电视的渠道，这可能会很长时间限制中国造星的方式。
南都娱乐：你们有想到什么新的解决方式吗？
王中磊：我觉得确实你提供的资源也没那么多，也不是特别大量的。还有一个就是大陆的电影行业走过大概十几年，它还不像一些新兴的电影市场，比如台湾，为什么会最近老出些新人，是因为他们百无禁忌，它也没有可以被大家认知的电影演员或者是扛品牌的。所以它就是来发现新人，这些新人很快就冒出头啦，在大陆大家会比较保守，大陆要冒出比较大的新人，通常就一个方式，就是大导演。
南都娱乐：电影资源少，你们有考虑过用电视剧的资源来培养明星吗？
王中磊：我觉得电视剧比电影更难。两个原因，电视剧的市场竞争比电影还要残酷，大家都看到挣钱的好的电视剧，其实没有看到说它有大概60%的戏都是赔的。电视台的库存压力非常大，其实它都在吸收最精华的戏，但最精华的戏它没有判断标准，电视台判断标准就是有没有大明星，有没有大导演，所以相对来说这戏用新人的机会会特别特别少，这是第一。第二像我们的制作公司都没有平台的，就是说你想赌一把没机会。刚提到的湖南卫视，它有机会有平台，爱谁谁我就用，成就成了，不成我就换下一部。
回应“留不住超一线”
“一线演员会回流”
南都娱乐：现在明星个人工作室越开越多，传统经纪公司对超一线的明星还有吸引力吗？
王中磊：我觉得迅速就会有回归的状况，在国外也是这样，在其他地区都经历过这样的一个时间，在美国、香港、台湾都会有，当一个演员自己的事业做得不错的时候，通常会选择是不是自己可以做。但后来发现其实经纪这件事情是另外一个概念，跟你的工作其实不是完全100%结合的，这是一个专业性的工作性质和团体。所以有时候会发生一些变化，就这一两年就可能会有些变化。当然我也会改变我的思路，之前其实像晓明啊，他们离开华谊的时候并不是说OK，老板，拜拜，不是这样的，他也在努力地说我还想在华谊，但我想做这个事儿，你看怎么样？我那时候其实都是采取一个拒绝的方式，因为并没有想到大牌演员有另外一种合作方式。我不太会拍胸脯去为了满足艺人的虚荣心，或者为了达成一个短期的目的，去说一些我不能实现的事情。不管是从这个拍摄的创作，演员的合作上，我都是一个比较务实的。当然这个可能是挺？作为一个娱乐公司老板来讲是一个缺点吧，有很多人包括像晓明啊，包括好多经纪人都说，老板你就说点大话，又能怎么样呢？（笑）我说我真的是说不出这样的话来，比如说你就来吧，我肯定怎么怎么着！你放心我这一年……因为我们在华谊这个公司成长的道路上其实也碰到非常多这样的老板，或者这样的公司。然后就是往大海里走的时候就已经是说自己是航空母舰，或者自己已经是编队成功，然后航行一百里就沉海了，就这种经常会见到。我觉得华谊出去的时候其实是一条小渔船，我不断在包装自己，或者加固我们的甲板，使它变成一个看似一个比较大的船，这个也我觉得这个跟务实有关系，因为大海里的航行还是需要更实际的，我觉得梦想的东西或者是说夸大的东西有时候也没有太大的意义。我还是逐渐找平衡吧。
