时间：2023-07-06 17:14:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司集中采购管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、引言
伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。
但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。
二、集中采购涵义及相关研究理论
（一）“集中采购”涵义
笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。
对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。
（二）相关研究理论
企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。
采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”
三、集中采购模式主要类型
我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。
（一）政府机构集中采购模式
政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。
财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。
（二）大型企业集中采购模式
近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：
图1、大型企业集团集中采购管理三种模式
每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。
四、我国企业集团集中采购特征
在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。
（一）降本增效效果明显
企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。
（二）集中采购规模逐步扩大
伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。
（三）组织协调难度逐步加大
随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。
（四）集中采购效益有待进一步提升
由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。
五、民航企业加强集中采购管理的举措
结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。
（一）加强完善相关规章制度
企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。
图2、集中采购管理“五统一”基础建设
（二）加强采购计划的预算管理
在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。
（三）完善优化供货商管理
提高物资采购效率是企业降本增效的重要途径，成本下降，利润就上升。集中采购成为控制采购成本的重要手段，在企业的采购中发挥着重要的作用。集中采购是对于分散采购而言的，是指将集中采购目录中的货物、工程及服务集中进行采购，对同一类项目管理集中化采购来降低采购成本。
一、企业集中采购的特点
1、集中采购设立了专业的采购部门，专业的人做专业的事，把业务归口到一个部门来管理，降低管理成本支出的同时，也减少重复采购频次、降低库存、减少资金占用，提高企业整体购买力。
2、集中采购效益主要来自采购量的高度凝聚，大批量的采购，有利于采购管理部门对拟采购项目进行统一分类，对采购目录进行梳理，对采购物资的规格型号进行标准化管理，制定统一的技术要求及售后、维护等采购要求，把需要采购的项目打包分类，集约化形成年度采购计划进行有效实施。
3、大规模的集中采购，形成规模优势，容易吸引核心的潜在投标人，形成优质的充分竞争条件，对提升企业采购质量有很大的促进作用。大规模的集中采购，对潜在投标人提出了更高要求，相比之前的分散采购而言，公司规模、实力相对较小的潜在投标人不具备承担大型项目的能力，没有能力承担规模较大的集中采购项目。从而优化了潜在投标人的水平结构。
4、有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度。集中采购遵循了市场经济的规律，具有招标采购的特点。一方面，能够在潜在投标人之间形成充分竞争，另一方面，招标人可对年度采购计划进行汇总分类，依据需求对项目划分标段，对项目售后及服务制定方案，对采购物资的生命使用周期提出要求，打包用户的采购需求，一并进行集中采购整合，实现最佳资源配置的目标，而且还可大大节约采购费用。
二、加强推进集中采购的要点问题
推进集中采购的核心思想是管理控制权和采购决策权的集中，本质是集中采购体系的建立过程。
1、建立完善的管理体系
完善健全的管理体系是管理采购工作的前提和基础，直接决定了集中采购工作的效率和方式。“归口管理，集中采购，统一标准”，由采购部门统一牵头负责，采购人对拟采购项目情况进行需求提报，整合采购计划，统一采购物资的标准。统一的集中采购有利于确保采购管理和实践的一致性，显著提升物资采购业务的专业化、规范化。
2、建立规章制度
“无规矩不成方圆”，采购管理的规章制度是集中采购工作的指导准则。按照国家相关法律法规为蓝本作为依据，结合企业自身进行完善，对集中采购制定规章制度。采购部门应对需求计划进行认真梳理，采购方案的编制，采购方式的确定，采购供应商资格条件的确定，以及后期合同的签订，过程控制及后期的入库结算等采购的关键环节。
按照制度管控内容与业务分类为原则，建立涵盖招标集中采购、供应商管理、监督管理等关键采购业务环节的物资供应采购规章制度体系，制定物资集中采购的管理办法与实施细则，严格按照规章制度办事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度办事、按程序办事。
3、优化业务流程
采购业务流程是制度的体现，业务流程体现了要怎么做。要有效实施集中采购业务应制定高效率的业务流程，对流程进行优化整合，避免重复操作流程。把规章制度在流程中进行体现，制度最大限度体现在业务流程中，实现采购业务流程制度化、程序化。将流程进行上下分层，逐层分解细化，适应不同层次的管理者需求。
4、完善供应商管理
供应商的选择是采购的根本，供应商品质的好坏，直接决定了采购的成本、质量和采购效率。供应商管理也是企业采购管理风险控制的重要内容。潜在供应商数量未形成充分的竞争、考核体系不完善导致集中采购出现风险。应合理设置供应商准入门槛、对供应商的过程认证做好防控措施、制定供应商管理办法。在合同中对供应商的违约进行合理风险防控，防止供应商因为违约成本低对企业利益造成损害。
通过集中采购促进供应商之间形成充分竞争，既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本，同时有利于引导一流的供应商充分了解企业的采购需求，提供更有针对性的、优质的产品和服务，推进深层次的合作。
5、集中采购信息化
近年来，随着国内电子商务发展的日趋成熟，电子招标采购也逐渐规范化、科学化、信息化。集中采购电子信息平台的应用，不仅可以缩短项目建设周期、降低运作成本，而且对规范采购流程的优化与规范起到了促进和支持作用。
6、对拟采购项目进行信息收集、统计和分析，突出采购的计划性
集中采购项目多为大宗项目，在计划提报过程中，组织各地区分公司对下一年的需求进行汇总分析，研究消耗规律，超前制定物资需求计划，为集中采购提供前期计划保障。计划的准时上报及上报的准确性直接关系到集中采购的关键信息。计划不能随意改变，这样才可以保障集中采购的准确无误性，发挥集中采购的优势。
7、加强自身队伍的建设
一方面是加强采购人员的道德教育，引导从业人员树立正确的价值观、人生观，廉洁自律、以身作则，严格职业操守。另一方面是提升采购人员的业务能力，通过专业培训、参加职业资格考试，提升员工队伍的凝聚力和业务水平。
三、结束语
1 规范设备物资采购管理的必要性分析
在现代建筑企业施工中，设备使用费约占到施工成本的20-30％，其它原材料和物资大约占到50％左右。从目前行业竞争的局面分析，施工企业利润空间在3-5％上下，只有将，设备、物资管理规范化、科学化、系统化，才能实现企业内部产能优化配置，才能有效降低工程施工成本，提高整个企业的经营效益。
下表是我局最近三年的物资设备消耗一览表，总计物资消耗量达21.75亿元，设备消耗量达11.26亿元，物资设备总消耗量达33.01亿元。据设备部门统计，最近三年设备采购量1.2亿元。经项目调研分析，设备配件约占设备使用费的15％，据此计算三年配件采购量是1.69亿元。以上总计物资消耗量、设备采购量、配件采购量三项3年采购总量24.59亿元，平均每年支出8.2亿元。其中，还不包括项目内部分包后分包商自行采购的材料和设备配件的数量。在如此大的采购金额前提下，只要每年采购价格降低一个百分点，就能够减少820万元的采购成本。也就是说增加了820万的规模效益。况且，根据铁路、电力等行业实施集中采购后的经验数据，成本下浮空间普遍在5％以内；据有关资料统计，世界上许多国家实行政府集中采购，使采购成本下降了10％至20％。因此，“集中管理、统一采购”将是我局经营管理实施“集约化、精益化”的重头戏以及采购成本控制上的首选。
目前，我局设备配件、机电物资的采购管理还处在分散状态，设备采购的管控流程还不规范。这种分散采购组织管理的弊端：一是缺乏统一有效的采购组织，效率低下；二是分散采购不能形成采购规模，无法获得的供应商的价格折扣；三是周转材料和机具的重复采购严重，而且过剩的物资不能在项目之间调剂，造成物资的严重浪费；四是分散采购机构重复设置，采购人员庞大，不能进行有组织的培训，采购人员素质普遍较低；五是采购机构众多，无法进行有效的监督和评价。
采购是一种市场行为，人们普遍关注的问题也很多，最典型的就是“商业贿赂”。从我局多年来项目财务审计情况分析，机电物资材料的失控造成项目亏损的案例不少，采购价格参差不齐、价格悬殊的问题普遍存在，常规材料如橡胶止水、铜止水、砼添加剂、轮胎及设备配件等，不同项目采购价差异在20％-100％之间，这种现象甚至在同一施工区域出现，一些项目领导热衷采购的现象长期存在，采购操作中缺乏透明和强有力的约束，的确存在一些贿赂现象。
综上所述，设备物资采购管理的规范化、科学化和程序化应是我局持续改进管理的重点之一，也是降本增效的突破口，是一个关系企业采购管理能否健康发展、能否为企业把好关、为项目服务、为供应商提供公平竞争的采购市场和环境的重要问题。
2 集中和规范采购在企业管理中的作用
2009年，中国水电建设集团已改制为股份公司，我局作为成员企业成为集团股份的成本中心，受行业巨头联合重组步伐不断加快的影响，及集团内部战略重组的推动，我局提出了“坚持以经营模式转型为核心，推进项目精益化管理，开创质量效益增长新局面”的战略目标。在经营分析中，把“坚持设备集中采购管理，施行大宗材料和物资的统一招标采购，降低项目成本费用”作为改进管理和落实EVA全面成本管理理念的重要举措。据调研分析，集中和规范采购在企业管理中的作用不容漠视。
2.1实施规范集中采购制度，有效发挥规模优势，有利于提高局内资金使用效益。
集中采购制度把局资金管理部资金的集中与分配使用结合起来，实现了局内资金由价值形态向实物形态的延伸管理，加强了对局内资金使用的监控，有助于实现节约资金、提高资金使用效益的目的。在集中采购制度下，可以通过集中批量招标采购，引导供应商参与竞争，形成规模效应，从而降低采购成本。同时，在基本成本可控的条件下，类似项目之间材料消耗类别、材料消耗占成本的比重差异较小，成本核算有可比性，容易寻找项目管理不足。
2.2实施集中采购制度，全局采购事务集中，有效体现公开、公平、公正和诚实守信的原则，有利于规范市场行为，有利于降低监督和管理成本。
集中采购制度的核心内容之一就是充分引入竞争机制，按照公开、公平、公正的原则，通过公开招标方式进行“阳光下的交易”，使集中采购活动在透明的环境中进行，防止“暗箱操作”和“权力寻租”。建立在规范的采购流程和采购制度等方面监督之下的集中采购，是从源头上治理腐败的一项治本之策。
实行集中采购，将原来多个项目分别实施的采购行为集中由一个专门机构统一组织实施，监督部门只需对集中采购机构进行监督，就可以实现对集中采购行为的有效监控，这样既可以降低监督成本，又可以改善监督效果。另一方面，实行集中采购能够精简机构和人员，有利于集中精力培养一批熟悉市场规则和制度规范、了解产品服务的性能和价格、具备市场分析与判断能力及对供应商的观察和监督能力的采购专业队伍，这不仅有利于降低管理成本，还有利于保证集中采购的质量，提高采购的效率。
2.3实施集中采购制度，统一控制配置标准，规范项目资金的物化过程，有利于强化国有资产的管理。
在施工企业，周转材料和机具(电焊机、钢木设备、维修设备等)使用占项目成本一定的比重。实施项目法管理的过程中，这些机电物资甚至含项目库存材料，在项目终结时，项目往往采用自行处置的方式，低价处理，造成国有资产浪费。通过集中采购管理制度和相应的台帐管理，可以健全流转顺畅的产权交易规则和监管制度。减少了项目之间资产重复购置，促进了资产的合理配置，节约了经费支出，增强了保障能力。
2.4实施集中采购制度，建立战略联盟，发挥互补优势，有利于在合同签订中争取供应商更多的优惠政策。
通过长期的诚信合作，利用品牌客户和优质客户的优势，在合同供应上，可以约定货物品种的供货周期和供货价格，在货款支付上，可以约定分期付款、批量结算的优惠，在供货方式上，可以约定直供、计划供应、余料回收的条件，更重要的是这种形式能形成可观的管理利润。随着经济全球化，物流市场快速发展，联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突，快速传递信息，降低渠道成本，突出共同价值和未来发展。
3 对我局规范设备物资采购管理的建议
设备物资的采购管理是一项系统工程，需要健全的管理机制，也需要采购计划、采购方案、采购资金和采购纪律等管理流程的完善，只有这样才能规范物资采购管理，降低采购成本，保证物资质量，杜绝物资采购中的舞弊行为，进而实现源头防腐和源头增效的管理目标。
3.1成立十五工程局设备物资集团采购领导小组。由专业组织统一负责工程局的设备物资采购工作，实现技术与商务分离、计划与执行分离的设备物资采购原则。
3.2做好我局设备物资动态、静态信息数据库和设备物资供应商信息数据库的建设工作。借此促进项目设备物资资源的合理调剂和优化配置，为设备物资的采购管理的信息化、透明化并实现其计划性、科学性奠定基础。
3.3完善采购工作的系统工程，规范采购工作的工作流程和审批权限。采购工作的系统性包括计划编制、计划审批、采购控制、采购招标程序、评标程序和办法以及采购纪律的流程控制。按照“集大放小”的原则，采用集中采购和分散采购相结合的方式，明确采购项目和标准及审批权限，并编制集中采购目录和分散采购目录。集中采购的设备及大宗物资，由局层面采用公开或者邀请招标的方式邀请合适的供应商投标；分散采购的物资由分公司或项目层面执行，局职能部门出台“项目物资采购管理办法”，规范其物资计划、审批程序、采购程序、验收及领用程序等各个环节内控流程，使招标采购活动始终处于受控状态。
评标工作是采购活动的中心，建立评标专家库并随时完善，评标人员应在专家库中选择，按“生产上适用，技术上先进、经济上合理”的原则，制定定性与定量评审相结合的评标办法，并依据“公正、科学、严谨”的原则和招标文件的要求进行评标活动。
3.4加强项目的工程进度计划和设备物资需求计划的协调管理。各项目应根据工程进度计划制定合理的设备物资需求计划，并相对准确地将设备物资的型号、规格，进场时间，所需的数量等详细列出。特别是对于某些保质期较短的物资(如混凝土外加剂以及火工材料等)，应制定合理的采购时间计划。与此同时，采供部门通过整合供应商资源，充分利用其供应链条和现代物流渠道，准确、及时的按需求计划为项目提供保障服务，并防止库存积压或物资缺乏，降低库存成本和资金压力，杜绝物资浪费甚至报废现象。
3.5完善设备、设备配件及周转性机具物资的采购管理。设备及周转性机具物资采购方面，要贯彻“先内部调剂、后租赁采购、优先使用内部资源、避免重复购置”的原则。特别是周转性机具物资，是项目成本的重要支出，若做到固定供应商协议采购、内部使用流转，其规模效益非常显著。
设备配件的消耗在项目的使用中既涉及使用成本的管理与控制，又是生产进度的物质保证。因此，配件的采购工作既要考虑成本控制和减少库存对资金的占用，又必须保证的设备完好率。
摘要：阐述了物资集中采购的意义，以及推行物资集中采购的实际经验，同时，也对集中采购工作中存在的问题进行了分析，提出了集中采购区域经营的思考。
关键词：项目物资，集中采购 ， 区域经营
Abstract: this paper describes the meaning of centralized purchasing goods and materials, and the promotion of material centralized purchasing practical experience, and at the same time, also to the centralized purchasing work makes an analysis of the problems, and put forward the centralized purchasing area of business thinking.
Keywords: project materials, centralized purchasing, regional business
集中采购是降本、治散、治乱的利器。通过集中采购，可以整合需求计划，加大需方在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，增加与供方对话的话语权，促使供方在价格方面给予更高的优惠，在产品质量、交货期、售后服务方面给予更高重视，提高物资采购抗风险能力，最大限度降低成本，达到效益最大化目标。中铁十局集团自2009年物资供应推行集中采购制度以来，取得了显著的成就，采购规模由2009年的7.3亿增加到2011年的23.26亿，也积累了许多成功的经验。
1集中采购的意义
1.1集中采购有利于对有限的资金进行统筹安排。在资金短缺为首要矛盾的背景下，作为集中采购单位，能够从大局出发，全盘进行筹划，因地制宜地制定采购方案，进行最佳的资源配制，降低经营风险。例如充分利用承兑汇票支付形式放大资金规模，由于有量的规模可以就承兑支付形式与供应商进行谈判，争取到支付优惠政策。在实际采购中，我们就利用承兑汇票实现了锁定钢材价格、免装卸费、在正常价格优惠的基础上比大户多优惠12%的目标。
1.2集中采购有利于大幅度地降低建设项目的成本。集中采购最大的优势就是可以充分发挥规模优势，对资源和市场进行集中，降低建设项目的成本。通过招投标的方式，增加供应商之间的竞争，争取到尽可能低的价格。同时由于集中采购物资数量巨大，可以发挥规模采购的优势，享受到较高的商业折扣。此外，也降低了采购次数，节约了人员、办公等费用。如在沪杭客专项目上，集中采购螺纹钢一批3万吨就节约采购成本1500万元。
1.3集中采购有利于保证所采购物资的质量。由于集中采购规定了资源的门槛，通过定期的筛选评价，建立合格供应商目录，确保采购中选择的是优势资源，更加规范了进货渠道，保证所采购物资的质量满足工程需要。
1.4集中采购有利于是保证物资供应的及时性。集中采购有利于根据项目的实际进度、库存情况等合理安排订货和供货时间，确保生产的及时需要，保证施工生产的顺利进行。
2 集中采购存在的问题
2.1 集中采购机构体制重复、职能弱化。集团公司实行的是集团公司、子公司、项目部三级物资集中采购管理机构，物资公司是集团公司物资经营的专业单位，只有受集团公司或子分公司委托才能进行物资集中采购。各子公司也建立了采购机构负责本单位的物资集中采购，各采购机构之间难以交流和联系，采购中遇到问题不能及时反映上去，上级的政策精神也不能顺畅地及时传达到位。
2.2采购规模小，采购效益未能充分体现。物资公司作为集团公司集中采购的专业公司，是一个被动的部门，只有使用单位提供需求计划了，才能采购。使用单位过多的关注短期收益，过多的关注单笔采购的价格，对采购的综合成本考虑不够。往往是有选择性的提报需求计划，其结果是虽然单笔采购价格看似较低较低，但采购物资后期的综合成本比较高，致使采购总成本提高。
2.3采购信息不畅。主要表现在计划需求时间要求不合理，没有为物资采购留出必要的时间；需求计划不集中，相同物资短时间内连续提出；采购计划变更频繁，增加采购难度；货物验收信息反馈不及时。没有信息就无法有效的进行物资集中采购，采购人员在信息不全的情况下可能做出有缺陷的决策，进而导致灾难性的结果。
2.4采购人员综合素质不高。物资采购工作不单纯是拿钱买物，而是一项系统工程。采购工作的好坏直接影响到企业整个业务活动的进程和质量。要搞好采购供应工作人是关键。有些领导认为采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败，另一方面只重视思想品德素质考察，或只重视学历水平要求，而忽略了对采购人员专业知识、业务能力的培养，使得采购人员综合素质不高。
3区域化集中采购具体做法的初步设想
3.1由集团公司和物资公司联合在全国划定几个区域，对区域内的各资源进行摸底调查，筛选评价出质量符合工程需求、信誉好、合作意愿强、亦有价格优势的供应商，加强管理，推行战略采购方式的实施。战略采购是从战略高度上来看待与供应商的关系，强调与供应商的整合。战略采购注重“最低总成本”而常规采购注重“单一采购价格”。通过战略采购，可以弥补招标、比价采购方式上过于关注短期利益的不足。建立供应商资信档案，根据供应商经营状况、质量保证能力、供货价格水平、资信等级以及产品使用情况的综合评价等评出准入供应商。
3.2 对集团公司直管项目，在集团公司二级主管部门指导和监督下，统一由物资公司实施集中采购，各子分公司自管项目亦委托物资公司实施集中采购。集中采购的物资类别按照集团公司《物资管理办法》和《物资集中采购管理办法》执行。
3.3集中采购的形式灵活多样，将根据市场形势、资金状况，选择不同的采购方式。具体有如下几种：
3.3.1生产厂谈判直接采购。这种方式运用在资金比较到位，有一定的资金保证，或有大量的承兑汇票情况下，在价格较低迷状态下，可以实现价格锁定，实现降低采购成本最大化。
3.3.2公开招标采购。在资源比较充足，价格趋于平稳时期，同时资金需下游供应商垫付部分周转金的情况下，采用这种形式比较有利。这种形式是大宗物资采购的主要形式。
3.3.3邀议标采购。对资源存在局限性的物资可以选择邀标采购。
3.3.4错时波段采购。对一些物资存在经常性的价格波动，通过对信息的收集研究，当这种波动处于较低谷时实施错时采购，利用时间差实现采购效益。实施时可在各大区域，由物资公司和各区域使用单位、战略合作供应商共同出资。在区域内项目供应时，按比较招标价或市场信息价结算。实现的采购效益将按出资比例分配。
3.3.5跨地区采购。利用南北地区差、东西地区差、时间差，最高可产生2000元/吨的价差。实现跨区域采购可以形成可观的集中采购效益。如乐宜高速公路所供钢材大多是从山东莱钢、永锋、济钢、石横及陕西龙钢发往宜宾，实现了降低采购成本1900多万元的目标，大多来自错时波段采购和跨区域采购。
3.3.6利用购买期货这一平台。采用套期保值的操作形式，实现资源锁定，规避采购价格风险。
3.4扩大“规模效应”。对于采购量小，难以引起供应商“兴趣”的项目，可以采取将功能相近或可配套的采购项目组合在一起，作为一个综合项目进行采购，扩大采购规模，有效地调动起供应商参与竞争的积极性，提升“规模效应”，争取更好的优惠条件。
3.5加强信息化建设步伐，完善物资采购供应信息化管理系统。尽快实现物资供应计算机联网运转，实现资源共享，所有业务流程在网上完成。领导随时可以通过计算机网络调阅和查询相关信息资源和分析报表，了解物资动态，做出科学决策。使大量手工条件下难以做到的对库存、消耗、出入库等各类数据的动态查询、统计、分析成为现实。为合理调剂余缺，减少重复储备提供方便快捷的条件，同时也增加对采购过程与结果的监督手段。
关键字：建筑；采购；管理；成本
笔者所在的采购中心作为公司的集中采购部门，始终以为项目服务，用质量最高的产品、最合理的低价、最迅速的供货时间保证项目的工期、质量为宗旨开展各项工作，杜绝因材料问题引起的质量事故，确保各项目的顺利进行。针对不同的采购项目，采用不同的采购方式，合理的管理供应商的准入，方能在采购过程中实现降低采购成本的目的。
一、大宗采购招标择优；小宗采购货比三家
在采购过程中，单笔材料计划的采购估算金额超过20万元的，中心统一从中国石油物资采购网中选取网内合格供应商，进行招标采购。招标过程完全遵照招标投保法以及中石油的招标程序管理办法进行，采用经评审的最低投标价法。对于不同项目要求技术规格类似的产品物资，该中心采用分标段集中采购的方式进行采购。这就保证了从中油网内单位采购高质量产品的同时，还能取得一定的价格节约。
对于单笔采购估算金额不足20万元的材料计划，该中心也坚持做到每一笔都进行至少三家以上网内供应商的询价。通过价格、交货期等的对比进行采购。每一笔计划的采购，不论数量多少，都能一如既往的遵从合理低价的采购原则，积少成多，通过询价方式进行采购，同样为公司节约了相当的采购成本。
二、精通材料知识不花冤枉钱
中心深入研究所采物资，通过技术层面，降低采购成本。他们严格按中油物资六十大类的划分进行分工，做到每名采购人员都有自己精通的类别和领域。收到材料计划后，都会按照项目要求，根据市场的实际供应情况，对项目上报计划进行合理、必要的换算。有时由于技术人员按照图纸要求提出的规格、型号、材质等不是市场常用材料，或者由于设计版本等因素，提出的材料厂家已经不再生产，采购人员都会第一时间与项目沟通，核准材料的用途、规格等，提出更适宜的采购方案。虽然这对采购人员的素质要求更高，工作量更大，但是本着对项目负责的前提，全体采购中心的人员都能用自己的采购经验，为项目的材料供应提出更合理、更节约的建议，尽心尽力做好项目的服务工作。
三、信息化管理 随时掌握材料动态
作为集中采购的部门，采购中心需要随时控制全公司的采购成本，从项目部的利润为出发点，随时跟踪每一笔物资的使用情况。由于项目部大多比较分散，空间上有很大的管理不便。如果延续过去的每个月开出库单、入库单、转库单等票据，每个月20日进行转账下账，势必造成很多不必要的浪费。为了解决中心不能随时到各个项目跟踪进行材料管理的问题，公司及时引进了材料管理软件，并集中时间对所有材料采购人员进行软件培训，经过考试合格的人员方有资格继续进行采购管理工作。通过信息化的管理方式，使得现场的材料管理得以顺利进行。对于每一笔材料都能做到跟踪到点，既保证了材料管理的顺畅，同时也保障了现场材料使用的质量情况的跟踪。
四、加强供应商管理 配合采购的顺利开展
供应商管理是采购管理的重要组成部分，中油集团本着不入网不采购的原则，建立了完善的中石油集团公司供应商管理系统。为所有符合入网条件的供应商提供了均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购质量以及项目实施的质量。
从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商年度绩效考核信息，对绩效考核不合格，违反合同规定，或不执行合同的供应商坚决予以除名清退，提高供应商的“含金量”。以庆阳项目为例，该项目的142家潜在合格供应商及135 家框架协议供应商进行了全面考核，供应商因供货质
量及合同执行情况存在问题的框架协议供应商除名3 家、潜在合格供应商除名6 家。采取优胜劣汰的供应商管理模式能够有效的促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
[1]何伯森著. 工程项目管理的国际惯例.北京：中国建筑工业出版社，2007
关键词集团公司；物资管理；提升水平
2018年是集团公司建立新体制之后第一个完整的年度。提出了建设全路先进的现代运输企业，当好"交通强国、铁路先行"排头兵的发展目标。按照集团公司发展目标和高质量发展要求，物资工作要落实总公司物资工作要求，瞄准国内一流企业，深入查找物资管理自身存在的不足，补强工作短板，全面提升物资管理水平，为集团公司高质量发展奠定基础。
1全面对标找差，厘清集团公司物资管理工作“短板”
近年来，集团公司物资管理工作落实“强基达标、提质增效”工作主题，贯彻总公司物资管理要求，弘扬“创新实干、精益卓越”上铁精神，不断坚持创新发展，集团公司物资管理工作取得了一些成绩，也得到总公司的肯定，连续几年在总公司物资工作会议等会议上作交流发言。2018年总公司物资工作会议上提出：加快构建“独具中国铁路特色、国内领先，与中国铁路快速发展、中国高铁全球领先地位相适应的物资高质量管理体系”。近期目标:到2020年，缩小铁路物资管理与国内先进企业的差距，适应铁路高质量发展的需要。中长期目标:按照铁路经营管理水平达到世界领先的要求，打造出一个适应现代企业管理要求，具有中国铁路特色的、可持续发展的物资管理生态系统，达到国际先进水平。集团公司改制后，运输经营要求的变化，需要物资管理工作从传统供应保障型向经营管理型转变，在保障物资高质量供应的同时，要在降本增效上发挥更大的作用。按照铁路物资发展定位，适应集团公司经营发展要求，从管理主要流程上查找物资管理的薄弱环节。
1.1物资管理制度体系方面
集团公司按照总公司健全物资管理制度体系工作要求，巩固和强化上海局“1+X+Y+Z”的物资管理制度体系框架，在集团公司层面构建形成了由1个总的管理办法、28个配套管理制度、11个具体实施细则、14个业务流程的“1+28+11+14”文件和流程组成的物资管理制度体系。同时，我们还注重加强站段层面制度建设，初步实现站段、集团公司、总公司物资管理制度体系的有效对接，形成上下衔接，覆盖全面的三级物资管理制度体系。但是对照物资管理目标，我们的制度体系主要还是以传统物资管理为基础，与当前铁路物资管理实践和发展要求还有一些不适应的地方。比如采购管理方面主要是沿用传统采购方式，对实施供应链采购鲜有描述；随着铁路快速发展，新型物资增多，电子板件类配件尤其突出，仓库保管还是依据《铁路物资技术保管规程》（1979年版），部分库存物资无保管标准，只能参照执行；面对立体仓库、自助微库等新型仓库设施以及自动化仓储作业方式的出现，原有库存管理标准不能适应新要求；缺少对物资管理工作科学的评价标准和指标体系。
1.2物资采购管理方面
目前总公司实行“两级集中采购管理”，2017年集团公司物资集中采购率达到95%以上，大力实施公开采购，采用以招标、网上竞价为主的物资采购方式，取得较好的成效。同时也必须看到，集中采购质量还有待进一步提高，一些单位还存在多头采购、多级采购、多批次采购的现象，各类物资需求采购不够协同，运营、非运输企业、非依法必需招标的建设物资，各自独立采购，制约了集中采购规模优势的发挥。采购方式中招标及网上竞价比重不高，还有进一步提升的空间。物资公开采购力度还需进一步加大物资采购执行主体、采购方式选择、采购环节控制方面还有待规范，物资规模采购效益还有很大空间。按照“互联网+物资专业管理”的理念，构建“京东上铁商城”，初步改变了办公用品采购“散、乱、多头采购”的现象，电商应用范围还有待拓展。
1.3物资库存管理方面
2016年以来，先后出台《上海铁路局关于进一步加强运营物资库存管理的通知》《上海铁路局闲置物资管理实施细则》《上海铁路局供应商管理库存实施办法》等库存管理制度，2017年开始下达物资库存控制目标，通过强化物资库存基础管理，创新仓储模式，加快闲置物资处置等措施，不断压缩库存规模，优化库存结构。2017年全年降低库存资金1.7万元，超额完成降低1.5亿元的控制目标。但是从库存管理指标看，全局物资库存周转天数在100天左右、闲置物资达到13860万元，物资库存周转天数和库存结构都还有较大提升空间。
1.4物资综合利用方面
集团公司制定下达各单位主要物资节约和修旧利废计划，坚持物料领用支出的“先旧后新”原则，重点关注消耗量大，更换频繁的物资，注重日常管理和长效机制的制度建设，充分发挥站段物资节约三级管理网络的作用，积极推动修旧利废工作的开展，不断扩大修旧利废范围。2017年全局实现修旧利废物资节约6036万元。规范废旧物资处置程序和流程，全面清理废旧物资，强化监管与回收，杜绝流失。充分发挥物资采购商务平台载体优势，加大报废物资的网上集中竞卖力度。2017年累计完成废金属销售112531t，回收价值21384万元。总体上看物资修旧利废占物资消耗总额比例还比较低(不到全局2017年材料消耗35.6亿的2%),动车配件等新型高价值配件实施“修旧利废”才刚起步，后续潜力巨大。废旧物资处置主要还是集中在废钢轨、废金属等传统项目上，对于报废设备、废合金材料等新材料回收力度不大，处置效益还有较大提升空间。
1.5信息化建设方面
目前物资部门主要使用总公司统一开发的《铁路物资管理信息系统》《中国铁路上海局集团有限公司物资采购商务平台》。《铁路物资管理信息系统》还有个别站段没有投入使用，一些站段使用信息不完整，极少数单位数据还有差错；物资采购商务平台应用面还主要停留在集团公司层面，基层单位使用面不够，比如2018年1～5月份网上采购情况，全局78个站段仅有18个站段进行网上竞价采购,成交金额1132.6万元,占站段自购物资不到5%。两大系统之间互联互通功能尚未启用，物资管理信息化应用水平还有较大差距。
2全力创优争先，全面提升物资管理水平
对标物资管理先进标准，集团公司物资管理工作要着重在更新管理理念，构建从松散到集中、从粗放到精益、从单一采购向供应链全过程管理、从购置成本最优向全寿命周期成本最优转变；物资管理体制要适应集团公司进入公司制管理的新体制，进一步优化整合信息资源，深化集中采购、供应保障、质量管控和风险管控；管理方式我们与一流企业相比还很传统，手段也较为落后。物资管理效率和效益还有较大的改进空间。近期重点抓好以下几项，并力争取得突破。
2.1按照集团公司制度建设要求，健全物资管理体系
按照现代先进企业物资管理发展要求，不断完善物资管理制度。采购方面重点是建立物资供应链管理管理体系，推进物资采购由传统向现代供应链管理转变。物资仓储标准方面重点围绕新型物资保管保养，建立适应物资仓储管理的保管保养标准体系。面对新型仓储设施不断增多，加快建立立体仓库、智能微库等现代化仓储设施，以及由此带来的作业方式变革，补充新型仓库管理标准及作业标准。在集团公司“物资管理先进单位”评选的基础上，不断丰富物资管理评价指标体系，实现对集团公司、所属单位物资管理的科学评价。
2.2坚持物资集中采购，规范采购行为，提高物资采购效益
集团公司按照铁路总公司“大物资”管理理念，贯彻物资两级集中采购要求，要按照企业效益最大化原则，最大限度地把集团公司所属各单位物资采购整合起来，减少所属单位分散采购量，把更多精力投入运输经营和建设，通过实施集中采购，实现规模采购，最大限度降低物资采购成本。坚持以公开招标为主的物资公开采购。一是凡达到国家和总公司、集团公司规定的范围和条件的，均应实行公开招标采购，严禁以各种形式规避招标采购，做好“应招尽招”。二是在物资招标采购过程中严禁设置不合理的资质和业绩门槛，排斥供应商参与铁路物资市场竞争。三是物资需求和采购信息公开，所有物资需求和采购信息都要在中国铁路上海局物资采购商务平台进行公告，实施公开采购。四是积极采用适合的物资评审办法。要按总公司要求做好综合评估法试点工作，后续做好应用。同时要扩充经评审的最低投标价法，探索全寿命周期成本计算法。不断总结电商采购情况，逐步引入其他电商平台，增加竞争，提高电商采购效益。
2.3实施物资库存科学管控
坚持“满足需求、总量控制、结构优化”的原则，落实物资库存管理职责，特别是要加大对站段闲置物资的监督考核力度，健全库存物资管理考核机制，下达包括库存余额、库存周转天数在内的库存控制指标，创新物资库存管理模式，建立健全移动设备管理单位物资库存“中心仓库”管理模式、固定设备管理单位物资库存“联储共享”管理模式。优化物料资源的调配，实现全局范围库存物资的统筹管理、分类管控，充分利用库存物资。同时要在实施动车配件供应商管理库存的基础上，不断拓展供应商管理库存的范围，如大型养路机械配件、机车柴油等。扩大电商采购范围，增加电商数量，通用物资全部通过电商采购，随用随采，通用物资实现“零库存”。
2.4大力实施物资综合利用，充分挖掘物资利用价值
扩大物资修旧利废和节约范围，特别是针对新型高价值配件开展修旧利废的难点，加快出台相关激励和配套措施，提高站段开展修旧利废的能力和积极性。废旧物资处置要在“公开拍卖”的基础上，细化不同物资销售特点，探索分类处置的模式，不断提高废旧物资处置效益。如探索报废设备增值业务模式；新型合成材料分类回收、分类处置；开展物资串换。
【关键词】 资产采购;重要性;问题
一、资产采购的重要性
采购是指经济主体为满足自身的某种需要,通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为,目的是以最少的支出获得最大的收获。企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因素,影响成本的资产采购管理工作是企业管理的重要内容之一。对于企业管理者来说,企业资产采购管理做为资金运作的一个重要管理形态,它对企业提高经济效益有至关重要的作用。加强采购与供应管理,降低采购成本是企业价值链中的重要环节,对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。实践证明,加强采购管理,是企业降低成本的关键环节,是保证商品质量的重要手段,是提高企业敏捷性的重要前提,是增强企业核心竞争力的重要途径。
二、资产采购存在的问题
1.资产采购管理意识薄弱。资产采购管理传统计划经济的影响较深,对资产采购管理的重视程度不够,资产采购管理意识淡薄,对资产采购管理工作的理解存在一定程度的偏差,不能正确的认识资产采购管理的作用,没有发挥资产采购管理工作对企业成本和费用的控制作用。资产采购应根据企业实际需求和可预计的未来需要来进行资产采购工作和计划资产采购工作,使公司的实际需要与采购工作严重脱节,影响了企业的生产和经营工作,导致了资金的浪费。
2.资产采购管理制度不健全。实物资产采购、验收、核算、使用保管、维修、调拔、处置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不规范、考核奖惩制度空白、没有细化或不兑现,或企业只着重强化安全、生产,不重视对实物资产的强化管理与控制,导致实物资产管理力度不够,出现实物资产修旧利废挖掘不充分,导致物资的申请、采购、领用环节的脱节、失误,特别是资产采购环节存在的漏洞、监控不严等现象,导致资产滥用、浪费,使企业蒙受损失。
3.资产采购方式方法有待提高。目前企业选择采购方式在随意性,不能严格按资产采购方式选择的程序执行,导致采购资产的质量、价格上存在一定的问题,影响了资产、资金的使用效益和经济效益。
4.监督和控制机制不健全。没有有效的监督机制来对资产采购的全过程进行监督,导致了资产采购制度执行不到位出现了不公开、不公平、不公正的行为,这样势必产生暗箱操作,容易发生营私舞弊,甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。采购主管机构与采购执行机构,有的职责不清,关系尚未完全理顺,容易产生效率低现象。
5.采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展,要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力,掌握采购产品的专业知识,特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。
三、完善资产采购管理的措施
1.增强资产采购管理意识。企业的管理者在企业的经营管理过程中必须牢固树立资产采购管理的观念,在资产的采购需求统计、采购计划的制定、采购过程的实施、采购活动的监督、采购效果的考核的工作中必须结合公司的实际形势、公司的总体资金预算来安排资产采购管理工作,在确保公司资产的合理优化配置和生产经营物资的及时供应的前提下最大限度的提供资金的使用效益。
2.建立健全资产采购管理制度。(1)明确资产采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责,对资产采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分,明确这些职能的主管部门和它们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。(2)遵循资产采购的四条原则,即质量第一,价格最优,服务最好,信誉最佳的原则。(3)建立健全严格的规章制度。制定包含采购申请、采购计划编制、领导审批、采购执行、到货记录、发票报销环节的系统的完整的资产采购制度。资产申请制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购,竞争性谈判,单一来源采购,协商询价采购。对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。按照ISO 9000标准,安全认证、强制认证、生产许可等要求进行资格审查,为已经建立联系的供应商建立档案,根据其履行合同情况及时分析其所供物资的质量、价格、信誉等情况,进行合格供应商的评估。
3.科学合理地选择资产采购方式。(1)设立计算机采购、验收台账,建立局域网,实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类,将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机,建立局域网。既可随时了解材料需求、质量、价格等情况,节省人力物力,又可防止人工操作的不规范。(2)大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。由于大型工程项目的建设时效性强,物资需用量大,质量要求高,要根据采购部门材料计划,编制集中采购方案,按照招标程序,制定严密的招标实施措施。采用公开对外招标,选择实力相当的竞标供应商更符合企业采购实际,既可以保证质优、价低,又能满足工程时效性的要求。(3)对技术含量特别要求或不可预见的急需采购宜采用竞争性谈判方式。采购实体可根据实际情况,对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判,最终买到符合预期要求,甚至超出用户预期的商品。必须保证谈判程序符合公开、公平、公正、竞争、保密和采购实施部门按照制度履行职责,就会给企业创造巨大效益。
4.强化对资产采购的监督检查。财务、审计等部门应参与资产采购的全过程,并通过审查账簿、定期盘点,对材料计划的执行情况、质量、价格等情况进行检查、监督、指导。监督约束包括两方面:管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任,严格考核,增强采购者的管理意识和廉政意识,对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励:对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究,鼓励节约采购成本,提高采购质量,推动廉洁采购。其次监督部门监督与群众监督相结合,使监督公开化、经常化、制度化。通过建立制度,开展企业采购效能监察,让监督部门全程参与到采购活动中,加大人事前监督力度,做到防患于未然;通过发动群众参与监督,从群众中和市场上聘请特邀监察员,对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报,对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理,发现违纪违法问题及时查处,并将查处结果公诸于众。
5.加强资产采购管理队伍建设、加强资产采购人员业务培训、建立采购人员激励机制。采购人员应熟悉业务,具有能满足工作要求的业务素质。包括:掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法;掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行;了解顾客和供应商的需求,能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑,能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识,具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识,包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。随着经济形势的不断变化和管理要求的不断提高,应加强对采购人员的培训工作。
参考文献
构建惩防体系是我党在新时期从根本上推进反腐倡廉工作和党风廉政建设的基本方略。政府的招投标和采购一直是全社会关注的重点领域,各级党委和政府也非常重视这方面的问题,并制定了一系列法律法规来对招投标工作和政府的采购活动进行规范。在党和政府的正确领导下,我国的招投标工作和政府采购活动一直不断地完善和进步,电网公司物流招标活动的规范化意识也在不断提高,采购程序也得到了规范,规模不断扩大,资金节约方面也有了明显的成效。惩防体系在电网物流招标工作的运用中取得了很大的成功:随着监督机制和廉政教育的不断完善和加强,惩防体系建设逐渐深入人心;供应商的评估体系也得到完善,有效地保障了电网物流招标采购质量;高程度的信息技术的应用,也提高了物流内部招标采购管理工作的效率。但是我们也要看到,目前在电网物流招标工作中存在的问题。
二、现阶段物流招标工作中存在的问题
1.企业采购配置缺乏一定标准,难以形成规模化的采购,成本高
要想充分发挥集中采购的优势,扩大集中采购的规模,就需要政府将国有企业采购货物的标准纳入规范范围。目前,由于企业的采购配置缺乏一定的标准,使采购过程中的物资名称和需求描述很混乱,采购机构想要形成规模化的采购有一定的困难。并且同类货物的采购次数多、批量少,也是增加采购成本、降低采购规模和采购效率的主要原因。
2.监督力量仍然处于相对薄弱的状态,监督机制有待完善
电网公司作为推进我国国民经济建设的主力,在构建惩防体系方面的任务非常艰巨。但是,现阶段很多电网企业的监察部门的工作还很不完善。有的公司在纪检部门的人员配备很少,人员素质也有待提高;甚至有的公司还没有设立专门的监督机构。比如,有些公司的监察人员参与到招标采购活动的执行和决策中去。不仅要负责采购活动,还要负责采购内容的监督和检察。过大的工作量就导致他们没有时间进行深层次的监督工作,这对于公司的发展起到了很大的限制作用。
三、进一步加强对物流招标工作中反腐倡廉机制的监督和管理措施
1.发挥教育的基础作用,加强物资招标工作中的党规党纪教育
一方面,公司每年都要定期开展为期一个月的党规党纪教育月活动,引导各级干部自觉遵守党的政治纪律和组织纪律,将十和南方电网公司反腐倡廉建设工作的会议精神深入的贯彻下去,加强爱国主义教育和党性修养。重点解决一些领导干部在思想上、工作上以及生活上的一些作风问题,增强他们防腐拒变和廉洁自律意识。另一方面,严肃党规党纪,加强作风建设,提高政策的执行力度,始终把维护党规党纪工作放在首位。对党意识不强、没有按照办事的人以及违章党纪规定行为的人要予以坚决的纠正,以确保党的纪律性和规范性。
2.将反腐倡廉机制实践落实到各个部门,使其标准化、规范化的运行
在强化企业员工的反腐意识之后,在落实实践工作中,我们采取化整为零的方式,将反腐工作责任和任务分布到各个部门去。各个相关的责任部门都要严格的按照反腐工作规程展开工作,力求将反腐倡廉建设融入到管理、业务以及各部门的日常工作中去。最后,公司的纪检监察部门要对各个负责部门的效果是否满足要求进行检查和评估。
3.加强惩防体系建设,充分发挥各部门的联合
监察作用,将反腐倡廉工作进一步深入贯彻反腐倡廉工作要想取得成功,建设一支精通业务、廉洁高效,并且相对独立的纪检监察队伍是关键。鉴于我国现在企业纪检监督工作人员业务能力和素质相对较低的情况,我们要结合电网公司招标采购活动中的采购人、供应商和机构等多方面的实际情况,建立一个能够充分对多方当事人进行联合监督工作的纪检监察部门。通过纪检监察部门对采购活动中的腐败环节和源头进行预防和监督,达到未雨绸缪、防范于未然的效果,切实的推动防腐倡廉工作的深入开展。
4.加强工作的惩处,深化纠风和行风建设
对于各级管理人员的贪污受贿、腐化堕落、、以及违规交易等造成国有资产流失的事件进行严肃的调查和查处,并依照法规法纪追求违纪人员的责任。在预防腐败行为的工作中,我们可以在电网公司中推行“双合同制”。即员工在签订经济合同的同时还要签订廉洁合同,建立诚信档案,这样会使企业的信用体系得到完善和提高。
四、加强招标采购活动中的廉政风险防控和管理
电网公司物流招标采购管理管理中可能出现的风险环节主要包括制订招标计、编制招标文件、招标公告、组建评标委员会以及评标等,主要风险点为招标采用邀请招标;招标文件的条件限制不合理或者投标人遭受歧视待遇;内部人员与投标人勾结,泄露与招投标有关的信息;评委名单被泄露或者评委抽取不规范等问题。针对这几个风险点的风险情况,结合《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》以及《中国南方电网有限责任公司物资招标采购管理办法》等法律法规,我们可以采取以下防控措施:招标工作采用公开招标的方式;对招标项目进行严格的审查,严格执行上级领导的有关规定,加强物资部门的监督和检查工作;加强对招标文件的审查工作;加强对招标采购工作人员的思想教育工作,严格执行保密制度,提高他们的业务素质;对于招标、评标和定标工作实行分离原则,严格执行规避制度。在进行廉政风险防控工作中,各个部门都要参与进来,每月填报廉洁风险防控执行单。纪检监察部门要不定期的进行监督检查,进而全面实现廉政风险管理的贯彻与落实。
【关键词】企业 物资供应 管理方案 采购
本文首先将企业中存在的物资供应管理中的普遍现状进行呈现，对管理系统与管理过程中存在的各种问题分析清楚，抓住细节事项，再将这些细节中的重点内容进行协调整治，比如采购管理、采购方式、物资使用手段、存储管理办法等内容的强化进行详细分析，帮助我们在企业的物资供应管理中取得更好的成效。
一、企业物资供应管理现状研究
（一）管理系统不完整
企业在进行物资供应过程中，应该有一整套的管理制度来控制管理系，确保各个细节能够呈现井井有条的，但是企业中还是存在着诸多问题限制了这完善系统的建立，主要表现在以下几个方面：1.物资管理部门与企业其他部门没有进行全面的联系，独立于企业综合事务考量内容之外，物资部门的主观判断，以及单凭经验来进行的采购活动，是不科学的，计划不完善、采购质量低、采购内容奇缺等一系列的事项出现，导致采购活动经常出现漏洞；2.采购计划是重要的一个环节，但是就再者一方面，物资部门经常出现奇缺的现象，没有进行合理科学的采购计划设计，只重视对资金的节约，忽略了对物资质量的全面研究，导致物资出现较大剩余，影响企业资金的正常运转；3.采购部门人员素质低下，对物资采购手段掌握不起来，没有对实际情况做好分析，对当下、将来的物资供应手段的协调内容还是存在众多缺失的。
（二）管理过程混乱无秩序
物资供应管理是通过良好的采购计划来进行初期工作协调的，但是已经采购的内容存在着缺失，初期工作没有进行全面的控制提升，今后的物资数量控制盒现状更正手段不能做好物资管理延伸，员工在现场工作中互相推卸责任，对真实完整的数据呈现的工作的认识不清楚，导致了企业在运用物资的时候，不能有及时促进、全面的协调工作机制出现。
二、企业物资管理方案促进分析
（一）建立集中采购管理办法
建立良好的物资采购灰度，要从采购计划、合理采购规模的建设、库存结构的优化、物流配送费用的降低、结算控制上进行研究，强化系统内部的控制手段的能力。1.采购计划的合理管理。2.集中采购，发挥规模优势。3.集中储备，优化库存结构。4.集中配送，节约无量费用。5.集中结算，节约财务费用。
对这些统一、集中的采购工作认识清楚，真正对合理的控制办法进行延伸分析，帮助企业做好控制工作，使采购办法能够为企业的发展做出贡献。
（二）物资采购方式的多样性促进
建设更好的物资采购计划，然后才能进行物资采购的工作提升，这样，利用多种物资采购方式，将可靠性与科学性的采购内容都呈现出来，实现综合施治、合理促进的工作效果。1.战略伙伴采购方式。厂家与其他厂家合作，互相配合，事项互补互助的工作方案；2.招标采购内容建设。如果需要的材料质量要求较高，可以通过厂商招标来进行材料招标工作，实现采购最佳目标；3.竞争性谈判采购工作。对于采购的材料，如果存在质量问题，可以通过厂商材料质量对比等内容的竞争手段，来完成采购；4.单一来源采购工作。确立材料采购的地点或厂商时，可以进行对这家厂商的材料进行综合采购，保障材料质量与合理资金运用提升；5.定向采购方式。对生产厂家中的材料质量做综合评价，知道哪家好，哪家不好，定向做出采购工作，提升物资采购效果，为企业的发展提供较大的帮助。
（三）物资使用管理手段的强化
目前，企业在对物资使用管理上，重点突出的是配送方式的灵活性，讲究快速、统一、集中的呈现效果，将统一发放的材料物资进行及时性的配送，但是企业只重视材料配送的时效，不能对质量控制认识清楚，领取材料、搬运物资的时候经常出现浪费的现象。根据这样的现象，需使用多批次、少批量的配送方式来建立物资使用计划，在提高配送效率的时候，确保物资不出现较多的浪费现象。合理控制企业生产成本，降低物资消耗量，对现实中的物资消耗情况做记录、分析、比较，确保今后的管理工作能够得到较好启示。查明物资使用缺失的原因，积极改正，才能取得更好的进步。
（四）物资供应存储管理手段提升
对仓库中的物资信息进行合理、科学的采集，建立正确、完善的数据报表，每天的采购货物数目、配送数目都要有记录，每天都要进行调查，分析数据的合理性。仓库内部的物资管理不能有所欠缺，做好配送计划、组织、协调工作，提升仓库内部人员的自身素质，对现实中的工作细节都认识清楚，出现问题勇于承担责任，总结经验教训，将这些注意事项延伸到今后的工作中去，合理规划，合理做好工作准备。领导要进行周期性的检测，做好工作报告，观察现场出现的各种缺失内容，在今后的工作中，能够进行细节内容的不断强化。
三、总结
对企业中的物资供应管理方案进行全面的研究，把握较好的控制手段，将内部的物资采购计划建设、采购内容的强化、物资分配效果提升等内容认识清楚，才能在现实中做好提升准备工作，同时，对各工作人员的素质提升上来，从领导到员工，都能够运用科学的手段进行实际工作的延伸，为物资供应管理方案的完善建立做好准备。
参考文献
[1]戴蕾. 基于供应链的集中式战略采购研究[J].物流科技，2006年05期.
论文关键词 金融系统 工程项目建设 职务犯罪
工程建设领域是发生商业贿赂、职务犯罪等腐败现象的高发区域，据统计，全国检察机关查处的历年职务犯罪案件中，60%以上发生在工程建设领域，犯罪金额所占比例高达67.4%。金融系统因其网点众多、迁移频繁、装修改造更新周期短，具有基建项目多和投资金额大的特点，过去在这一领域出现的权钱交易等职务犯罪案件也占有较大的比例。近年来由于各级领导的重视，通过积极开展和集中治理商业贿赂活动，落实惩治和预防腐败体系规划，强化思想教育、制度建设、监督惩处等措施，特别是集中采购制度的推广和实施，发案率呈明显下降趋势。以笔者所在中国工商银行苏州分行为例，2007年工行股改上市后，根据工总行的经营转型战略指导思想，该行在对全行辖属机构网点进行科学选址调研、优化布局的基础上，近几年来通过购置、迁址、扩建、改造等方式不断加大投入，全面快速地实施了网点渠道优化建设，最近三年内总共装修改造了160多个营业网点，约投入建设资金4个亿左右，应该说是项目建设多、投入金额大，相应地预防工程建设中的道德风险和职务犯罪的任务也更重了。但该行通过积极推行集中采购方式，严格执行集中采购制度，不断创新采购工作机制，加强规范流程环节管理，在实施集中采购制度的八年多来，至今保持着工程建设项目零发案率，这一领域的预防职务犯罪工作取得了明显成效。
总结回顾该行近年来在工程建设项目集中采购管理上的一些做法，概括起来主要有以下四个方面：
一、以风险排查为先导，增强防范意识
从工程建设领域违法犯罪的主要形式来看，主要有工程发包中以权谋私现象、工程招投标过程中的舞弊现象、工程施工中偷工减料违规操作现象、工程材料设备采购中的回扣现象和工程款项拨付过程中的贿赂现象等。在工行苏州分行工程建设项目的集中采购工作中，从提出项目需求到竣工验收结算前后共包含十多个环节，涉及使用部门、业务主管部门、审批部门、集中采购部门和监督部门等多个部门，因此在上述多个环节或部门都有可能存在潜在风险点：在集中采购流程环节，采购行为是否进入集中采购流程，如使用部门通过化整为零、分散采购等手段自行采购；在需求制订环节，因为需求是整个集中采购行为发生的前提；公开招标资格预审环节，如制定招标预审资格文件时，为个别施工企业或设备制造商量身订做；邀请招标推荐供应商环节，如推荐供应商数量较少或者推荐的供应商明显不在一个水平线上；采购结算执行环节，如强行要求施工单位向指定的材料或设备供应商采购，未经多方审核、审批，随意变更签证；签约和付款环节，如未按评审意见签署合同，擅自更改施工单位，不按进度付款、多付款或无理刁难拖延付款等。该行通过对风险点的排查，引起各个流程环节经办人员和负责人的重视，也为完善制度、加强管理打好基础。
二、以公开公正为原则，形成制约机制
在工程项目的建设管理中，工行苏州分行根据有关法律、法规和工总行的制度规定，结合本行具体实际情况，实行了“五分离、三公开”的管理体制。“五分离”即使用部门、主管部门、审批部门、集中采购部门、监督部门相互分离。使用部门提出需求、负责验收；主管部门签署合同，负责现场施工管理；审批部门为该行财务审查委员会和集中采购审查委员会或其授权人，分别负责审批项目立项费用和专家评审意见；集中采购部门组织招标、制订规则，但不得参与评审或投票；监督部门负责全程监督。“三公开”即通过报纸媒体等公开征集评审工程设计、编标、施工单位、工程审计等年度入围供应商；在有关采购文件中公开招标项目邀请供应商产生办法和评标办法；所有工程项目一律委托中介单位实行招投标，公开工程项目评标过程和中标结果。通过“五分离、三公开”，形成了部门与部门之间、人与人之间、甲方与乙方之间相互制约的关系，从机制上防范人为操纵的可能性，杜绝一个部门做到底，一个人说了算的现象。
三、以制度规定为基础，强化细节管理
工商银行总行对工程建设的集中采购管理已制订了一套较为完整的制度办法，这是办事准则也是防范道德风险和职务犯罪的基本纲要。但由于工程建设的复杂性，在坚持制度规定原则性的前提下，针对一些具体问题，工商银行苏州分行不断创新方法，完善管理手段：一是根据银行网点装修风格和用材，制订分类概算标准，房屋结构无特殊情况的，不准突破概算。同时由专人负责对中介单位编制的项目工程量清单及标底进行复核，尽量减少其中的漏项、错项和重项，使项目标底尽可能压到合理最低水平，从源头上压缩供应商利润空间。二是为防止内外串通和供应商之间串标，在严格执行工总行规定的集中采购审查委员会参会委员和评审专家小组成员产生采用随机抽取制的基础上，该行又创新增加了第三个“随机”，即每次工程项目的招投标，均实行从全行工程装饰供应商库中（之前经过统一评审后年度入围）随机抽取7家公司作为本招标项目的邀请投标单位，同时将平均价中标方式改为最低价中价，使供应商无法、无利串标。三是为防止低价中标，高价结算，按照“授权管理、分级负责”的原则实行“三级审批”制，由施工管理部门现场项目经理、负责人以及基建装修工作分管行长负责处理辖内基建装修项目涉及的各类变更事宜，对单笔签证金额达到一定标准的项目由分管基建装修行长实行审批，在原由施工单位、监理、甲方现场管理员或负责人三方签字确认的基础上，再加上一把防线。四是严格决算审计，试行异地交叉审计，由集中采购中心按规则确定审计单位，改变由主管部门或项目管理员选择审计单位的做法。五是装修主材实行甲控乙供方式，根据统一用材要求，由该行统一组织对装修主材的集中采购评审，确定品牌、型号、规格和最高限价。六是工程款支付方式透明公开，向施工单位明确告知不压票，财务部门根据主管部门申请严格按合同约定和工程进度审核支付，并根据掌握进度情况及时催办付款和决算。七是加强现场管理，对工程项目统一实行监理制度。为防止施工单位出现偷工减料、以次充好，工艺粗糙问题，除加强现场施工管理外，还通过聘请监理单位进行把关，对合同金额在100万元以上项目实行全过程跟踪审计。主管部门明确项目管理员，实行现场监督，主管行长、网点督办等实施不定期现场检查，组织竣工验收，使用单位对投入使用后的情况进行反馈等来促使工程质量的提高。
四、以业务流程为规范，加强审查监督
工程基建项目建设环节多，业务链较长，工行苏州分行根据上级行的规定，结合本行实际情况，近几年来陆续制订了《基建项目管理实施细则》和《基建装修项目变更事项管理办法》等一系列制度办法，制作了基建项目管理流程图，同时按照授权管理要求，明确财务审批和集中采购审批权限，充分发挥财务审查委员会和集中采购审查委员会的职能作用。在实施过程中针对风险点，严格把好以下关口：一是立项审查关。对所有项目均要求作可行性分析，通过对必要性、合理性的审查和面积、建设标准的核对，确定投资概算。二是标底审核关。在采购发包前，由集中采购中心对标底内容是否符合批复要求、标底金额是否控制在预算内、编标单位是否擅自变更、标底有否进行复标等内容进行认真审核，不符合要求的不予对外招标。三是工程款支付关。建立工程建设项目资金统一支付制度，对于工程项目的资金支付申请，均要通过分行集中采购中心审核，如该项目未按集中采购流程操作的，将拒绝付款，并要查清原因，追究责任，从而在资金支付渠道上控制规范采购行为。四是审计决算关。除严格按照施工合同中约定的工程进度款支付的方式和时间执行外，对于决算金额大于中标金额的但未超项目总预算的，必须说明原因，并对项目项下所有工程量及变更签证单据进行审核。发现问题及时向主管部门提出意见，核实情况。超过总预算的则必须事前向财审会或财务有权人专题报告，追加费用预算获批后才能实施，否则对超预算部分不予付款。
预防职务犯罪，制度健全是关键，几年来该行在工程项目建设中注重风险点的控制，创新手段，加强管理，取得了一些成效，主要有以下几方面的体会。
（一）领导重视，工作开展有动力
集中采购是一项涉及面广，也很繁琐的工作，这项工作推动得得不得力、开展得成不成功，关键在于领导层对此项工作是否重视，领导层意见是否统一。单位领导对采购工作中的风险重视了，相应的人、财、物配上去了，集中采购规章制度健全了，工作开展起来也就顺利多了。单位或部门领导能否做到公正无私、廉洁自律，能否做到以身作则，率先垂范，不插手、不干预集中采购项目的具体评审工作，一心从公正角度出发，从节约角度出发，能否树立这种意识，对预防职务犯罪至关重要。
（二）加强学习，工作开展有意识
各级领导和广大员工一是要加强政治教育，提高思想觉悟。通过树立正确的人生观、价值观、世界观，分清可为与不可为的界限、罪与非罪的界限，从而不断提高思想觉悟。二是要加强业务教育，提高业务水平。不要因为缺乏对有关法律法规和政策的系统学习，导致执行政策或规章制度不到位，操作程序不严谨出偏差，最后无意识成了职务犯罪。要加大对领导和员工的集中采购业务培训力度，采取集中培训、以评代训等形式，提高集中采购业务水平。
（三）健全制度，工作开展有依据
很多犯罪分子都是利用我国体制、管理上的漏洞走上了犯罪道路。，只有健全、完善集中采购相关管理制度，做到“人人讲规范，处处讲标准，事事讲程序”，在采购过程中实行“使用人、主管人、审批人、采购人、监督人”五分离，真正做到“公开、公平、公正”，不给欲违法违纪者以漏洞或机会，就能从源头上最大限度地控制职务犯罪。
（四）加强监督，预防风险有效果
关键词：建筑工程项目 物资管理 管理对策
中图分类号：TU198 文献标识码： A
一、 引言
目前，随着我国科学技术不断进步和经济的快速发展， 建筑施工企业面临的形势是市场竞争日趋激烈，为了提高中标率，施工企业往往以低价中标，施工企业成本管理形势变得日趋严峻，物资材料是构成工程实体的最基本的元素，在工程总造价中占60%以上的份量，项目管理团队成本意识的强弱、物资管理人员业务素质的高低、物资材料采购成本的升降、现场管控能力的强弱，关系到项目的经济效益。因此，要控制工程成本，提高经济效益，强化物资成本控制与物资管理是关键。因此，施工企业加强工程项目物资的管理，挖掘物资管理潜在效益是迫切的必须的。
二、物资管理中的内部控制的主要内容
企业内控是企业决策层、管理层和全体员工共同实施的实现控制目标的过程 ，也是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率，促进企业实现发展战略的过程，且其过程是动态的。
1、物资采购。它是物资管理工作中的重中之重。采购计划要合理，把握市场变化趋势，避免库存短缺或积压，保证项目施工进度和资源利用最大化。如采购中心必须做好采购资金收支的筹划工作，最大限度地利用公司银行授信额度支付货款或低成本锁定材料资源。每半月采购中心向财会中心提交采购资金收付计划及采购合同签约信息。
2、物资验收和使用，它是项目管理的重要环节
2.1物资供应。配合设计方案确定所需物资的品牌、材质、规格，精心测算所需物资的数量，组织物资商供货，必须杜绝材料数量的超支，保证合理的节约率。
2.2物资分类堆放。根据现场实际情况及进度情况，合理安排物资进场，对物资做进场验收，抽样抽检，并报检于甲方、设计单位。整理分类，根据施工组织平面布置归类堆放于不同场地。
2.3物资的发放。对于到场物资，清验造册登记，严格按照施工进度凭物资出库单发放使用，并且需对发放物资进行追踪，避免物资丢失，或者浪费。项目按月做好盘点工作，这是项目管理的需要，更是项目核算盈亏的需要。
2.4物资的使用。加强对劳务队伍的管理，保证工完料清，限额领料，并与之结账相挂钩。
3、材料人员的素质及业务水平，它是物资管理成败的决定因素。材料员的思想素质和觉悟必须绝对正派，拒腐防变，守住一颗平常心，经得起考验；同时不相容的职务要分离，加强财产控制，建立反舞弊机制，加强内部监督。
三、建筑工程项目物资管理的现状及问题
1、企业对物资管理重视不够，存在重供应轻管理现象
施工企业最主要的组成部分是项目管理，而物资管理作为项目管理的关键环节没有得到足够的重视，只是把采购当作例行工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业生产经营活动的直接贡献。往往项目领导主要都把精力放在施工进度和工程质量上，他们对物资管理部门的要求就是准时供应生产所需的材料，延误生产就要追究物资部门的责任，所以物资部门往往工作的重点就是加强材料供应预算，按时按质的供应施工生产所需的各种材料，对物资管理实现“零库存”、“即时配送”、“精细化”管理等先进管理模式没有敢于承担风险和责任的勇气，导致项目物资管理长期处于较低的水平。
2、项目物资人员配置不足， 专业的物资人员更是缺乏
当前施工企业的现场物资管理人员相对来说还是比较少，无法适应当前企业物资标准化、精细化、信息化管理的要求，现有的物资管理人员文化水平相对来说还比较低，而物资管理人员的待遇和地位在项目上一直得不到提高，也挫伤了很多物资从业人员的主动性和积极性。
3 、物资管理的各个环节还不够规范，物资管理办法没能得到有效执行
施工企业的物资管理从计划、采购、验收、保管、发放、使用监督、盘点、核算、考核等每个环节都有一套相应的管理办法。但在实际的物资管理过程中，由于多种原因的影响，这些管理办法难以得到有效的执行，目前能刚性执行物资管理办法的施工项目甚少。
4 、物资信息化系统运用水平较低、配套设施不完善
由于对物资管理重视不够，资金人才投入不足，施工企业物资管理信息系统的开发应用受到很大限制，多数施工企业的物资管理还停留在传统的手工管理水平上，而少数已经开展信息化建设工作的施工企业，其信息化系统的应用也只是片面的停留在某一个物资管理环节上，未建立起从实现计划、采购、进出库、节超分析等在内的一整套信息化管理流程系统。
5、物资管理人员调动频繁， 部门之间沟通不畅
由于项目工期紧、任务不均衡等原因， 造成物资管理人员调动频繁， 使物资管理得不到延续， 再加上个别人责任心不强， 交接不清，给后续工作管理带来很大的被动。
技术部门对物资管理缺乏认识，同物资部门配合缺少主动性，不能及时提供单项工程物质需要量及有关技术资料，材料核算表的计算往往出现漏项和内容不齐全现象。对物资管理认识不够深，特别是技术人员在工序管理中只重视技术性操作，而忽视材料的消耗，对超定额用料不能有效制止。对物资计划的管理缺乏科学性，储备也不合理，特别是钢材、水泥等主要物资的计划安排不周，不是积压过多，就是停工待料。
四、 市场经济对建筑工程项目物资管理提出新要求
工程企业要在竞争激烈的市场中寻求更大的发展，唯一的出路就是从自身的内部管理控制抓起，在管理方式上进行一系列的创新和转变，形成成本控制管理发展的模式，摒弃粗放型管理，向精细化管理方式转变。在建筑产品生产成本构成中，由建筑材料、部件和一些相关的设备等成本组成的物资成本占工程成本的60%以上，因此，物资管理水平的高低直接影响建筑企业的整体水平，更决定了企业的经济利益。可见，要想在竞争激烈的建筑市场中站稳脚跟，必须促进物资管理水平的提高，不断加强物资采购、管理部门和相关工作人员的精细化管理。总之，物资精细管理已经成为建筑企业成败的关键因素之一。
（1）其主要目标在于不断扩展物资管理深度和广度，通过不断优化施工企业的具体业务流程和细节，最大限度地降低损耗； 通过强化物资成本控制，为企业快速发展提供有效的经济效益。
（2）要求施工企业内部员工必须做好每一件事，并将其做实、做细、做深和做透，同时还要培养他们追求卓越、求真务实以及精益求精的工作作风。
（3）要求将施工过程中的物资计划、采购、验收、保管、发放、使用监督、盘点、核算、考核等环节都做到精细，随时了解和掌握项目物资的动态信息。
五、提高建筑工程项目物质管理对策
1、全体员工共同参与的物资管理模式，严格控制施工过程中的材料应用
物资精细化管理需要从基础抓起，首先是项目管理人员，必须有强烈的精细化物资管理意识。施工企业物资管理人员必须加强对现代企业管理理念的认识，充分认识到本企业物资管理的重要性和存在的问题，利用物资管理这把利器，对企业的生产经营做出正确的、科学的决策。物资管理过程中要实现各岗位管理人员对材料的计划、采购、验收、使用、核算等环节的参与和监督作用。
2、 加强物资管理方面的投入，引进高素质的物资管理人才
物资的精细化管理最后还是要归功于人的管理，施工企业必须增强对材料人员的培训力度，且进行不定期的考核和培训，最终实现其综合素质的提高。并根据形势的不断发展，引进物资管理方面的人才，强化项目部物资序列管理人员业务培训，提升应知应会技能，进一步规范物资核算管理的基础工作。建立企业内部，强化责任意识和爱岗敬业精神，培养一支能在工作中实现“精、准、细、严”的物资管理队伍。
3、 建立物资管理的制度并强化物资管理过程监控，及时拾“遗”补“漏”
施工企业应建立一套完整的物资管理制度，从计划、采购、验收、保管、发放、使用监督、盘点、核算、考核等环节都有制度可循，并且这些制度对任何人都适用，在任何情况下都必须遵守，一定要做到计划准确、验收及时、保管得当、出库严格、考核必究的要求。项目领导和物资主管部门应加大现场业务指导、加强信息沟通，对现场材料的使用是否合理心中有数，切实执行奖惩制度，提高员工参与管理的主动性、积极性。
4、 强化信息化系统在物资管理中的应用
信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势。施工企业大力推进信息化系统的运用工作，以实现供应商资源信息共享、采购过程全方位监管、物资消耗动态对比分析、业务流程规范高效的目的，进而提升物资招标效果，降低物资采购价格、规范物资现场使用消耗，最终实现物资管理水平升级。
5、强化物资材料集中采购，落实招标采购制度，减少中间供应环节，降低采购成本。
企业集中采购，是指企业将产品或服务的采购业务内部分包给企业所属的专业采购部门。专业采购部门利用其在采购管理方面的专业优势，借助完善的供应商网络资源，为工程项目提供采购过程的全方位服务甚至增值服务。应用集中采购的模式，主要有以下几方面的优势：企业内部集中采购有利于实现批量采购，降低采购成本；集中采购有利于建立与供应商的长期战略合作关系；集中采购有利于缓解施工企业资金压力；集中采购有利于加强监督，减少腐败。
六、结语
当前，随着经济的迅速发展，投资规模和工程量也在不断增加，施工企业面临着机遇与挑战，物资管理工作对企业的工程质量和经济效益起着关键性作用。建筑施工企业应该摒弃传统的物资管理中过时模式，努力学习现代化的物资管理理念，通过加强建筑工程项目的物质管理，提高企业的管理水平，优化企业的资源配置，积极采取新的物资管理机制，通过少量的投入，获得最低的成本消耗，形成最佳的物资管理理念，。
参考文献：
1. 陈远清.建筑企业物资管理与物资成本控制实务手册. 哈尔滨地图出版社. 2012
【关键词】采购;企业管理;对策建议
物资、工程和服务采购是现代企业管理的重要内容，加强对采购活动的管理与监督，规范采购行为，提高采购质量，降低采购成本，是提高企业效益的重要举措。但在实务操作中，采购业务不规范甚至弄虚作假问题普遍存在，既降低采购效率，增加采购成本，还可能引发法律和廉政风险，需引起企业管理层的高度重视。
一、企业采购管理现状
采购活动，是指企业以合同方式有偿取得物资、工程和服务的行为，包括购买、委托、雇用、租赁等方式。一般而言，采购活动是企业内控活动的重要内容，特别是国有企业，要求参照行政事业单位做法，依据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国政府采购法实施条例》或主管部门的要求，制订相关采购管理办法，明确操作标准、规程及模版，成立采购管理活动领导决策及执行机构，完善组织架构，固化工作机制，指导督促企业遵循公开透明、公平竞争、公正诚信原则，按计划、有步骤地开展采购活动，约束规范采购过程。同时将采购管理活动以公招率等形式纳入内控或绩效考核的范围。从采购活动开展情况看，企业一般会设立由综合管理、财务、监察、法规等部门组成的采购管理委员会办公室，负责采购管理的具体业务。采购方式分为集中采购和分散采购两种模式，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购5种方式，其中，公开招标以其透明、公正、安全等特征，在企业采购活动中广泛运用，已成为采购的主要方式。以某企业2015年采购计划落实情况为例，剔除未执行项目、集中采购等特殊项目后，公开招标项目已占总采购量的84%。总体而言，目前企业采购管理的规范意识已普遍增强，制度体系已逐步建立，规范执行已成为常态，采购项目从计划提报、审核、分解、变更到采购方式的选取，再到采购运行过程组织及签约履约，大体能够对照制度有序实施、留存记录、可查可溯，但也仍然存在不少问题亟待解决。
二、采购管理活动中存在的问题
（一）应招未招
即将本企业规定应当公开招标的项目化整为零或者以其他方式规避公开招标采购。如某企业2015年非公开招标项目共771个，采购金额占采购总量16.43%，主要系服务类采购项目，其中50万元以上的项目28个，10-50万元的项目134个，10万元（含）以下的项目609个，占总数79%。（详见图1）抽查发现，部分项目的立项依据与企业采购制度规定不符，未按规定实行公开招标，主要有以下几种情况：1、编造理由或借口来逃避公开招标。有的项目以“来不及招标”为由未实施公开招标，有的项目以“涉及商业机密、服务延续性”等理由采用非公招方式，有的项目在限定地域、品牌后，人为造成“唯一性”而采用单一来源采购方式。2、为解决历史遗留问题未公开招标。部分单位在面临安置分流人员、长期用工稳定、照顾原三产等历史遗留问题时，有针对性地选用单一来源方式。3、异常公招流标后转入。一些单位通过限定区域、品牌等方式人为“安排”公招流标，而采用为非公招采购。通过这种方式，使非公招项目理由更充分，操作“更加规范”。4、受市场环境或其他外界因素限制。如网络运营商、书籍采购、广电、纸媒等，虽有多家供应商可供选择，但受地区市场所限及居民消费习惯影响，采购单位的选择余地实际并不大，通过单一来源采购；有些项目因地方保护、协作单位要求等因素而未实行公开招标。
（二）虚假招标
即采购活动未严格按法律和制度规定的公开招标要求及程序执行。实际采购过程中，有的利用信息盲区，设置倾向性条款、调整评分规则、操控或影响评标过程等，选择预设供应商；有的则通过公开招标选定的定点供应商“中转”开票，提高公招率。具体表现形式有以下几种：1、将非公开招标项目包装成公开招标项目。对涉及到垄断市场、解决历史遗留问题等项目时，部分单位选择承受违规追责风险采取非公开招标方式，而部分单位则选择为预设供应商“包装”公开招标流程，实现形式上的公开招标。2、将直接采购包装成公开招标项目。一些单位在常规项目采购中，或纯粹为提高公招率，或为掩盖实质上的直接采购行为，而包装公招流程。3、利用公开招标供应商“中转”开票。由于中标供应商难以满足采购项目的需求，将业务转由第三方执行，费用发票仍由中标单位开具。4、将不属于采购的费用报销支出“包装”公开招标流程。在采购实务中，采购和报销之间存在模糊地带，如110报警服务年费、防雷检测费、白蚁防治费、特种设备安全监测费等项目，无须通过采购过程即可直接列支，但有的单位为规避道德风险，或为实现采购流程“全覆盖”，进而将上述项目也包装成公开招标流程。
（三）编造采购文档
除为虚假招标编造文档材料外，部分单一来源采购的真实性并无疑异，但由于谈判和采购实施过程流于形式，导致部分文档不符合制度要求。如公安、电力、医院等供应商处于绝对强势地位，往往提供格式化合同，不响应和配合采购单位的谈判、询价等采购程序，部分采购文档只能编造存档。
（四）采购缺乏实效
部分采购项目在前期若干环节出现失误或错误，造成采购质量无法达到预期、采购效率大幅下降或采购成本大幅上升。1、采购文件编制粗糙影响采购成效。如办公用品、车辆维修、零星维修、培训等项目采购文件中，有的对标的物描述不精准，有的在某些与标的属性关联不大的条款上设置分值过大且没有评分细则，采购操作性不强。如某企业办公用品定点库招标，仅标注了标的名称但没有明确品牌、规格、型号、计算单位等，致使5家投标人报价从184元到857元不等，影响采购行为。2、采购控制价未设置或设置不合理。有的项目没有设置采购控制价，致使中标价高于企业财务预算，或高于同期库内供应商报价。有的企业设置的控制价不合理或直接以预算价作为控制价，使控制价严重偏离市场行情，造成高价采购或项目流标。3、采购文件的公示范围有限。有的企业规定采购单位必须在省级以上媒体采购公告，但由于省级以上采购网与多数本地供应商的信息获取渠道存在偏差，采购与供应信息的不对称造成部分市县分支机构公开招标项目流标。4、评标或谈判随意，存在失误甚至过错。如评标方式简单粗暴，不考虑数量权重直接加总单价并作为中标依据，落入不平衡报价陷阱，选择的中标人采购总额并不一定最低或最合理；评标人员为减少工作量，评标时实行“分工协作”，一人负责一项，以个人评价代替集体评价，造成对主观性较强的软性指标，其中部分是关键性指标进行评价时出现重大差错，导致不符合需求的产品中标。上述情况均会对采购质量造成严重影响。
三、原因剖析
采购活动管理中存在的问题普遍在于方式选择、采购文件准备、采购公告、招投标组织、评标谈判、材料存档等过程中，既有程序上的，也有内容上的，对采购效率和采购成本造成很大的影响，一方面，应招未招，甚至编造材料掩盖虚假招标行为，不仅影响采购成本，更可能形成舞弊和利益输送，加大廉政风险。另一方面，对不适合公开招标的项目强行组织公开招标，表面上虽提高了公招率，但会严重降低采购效率，或大幅提高采购成本。从效率上讲，拟定招标文件，到采购公告，到实施招标，履行整个招标程序至少1个多月，如采用人为安排流标再采用非公开招标形式的，则需更长时间，采购效率大大降低；从资金成本上讲，请专业机构编写招标文件、设置招标流程，均要支付费用，特别是对一些通过第三方中转的项目，实际采购成本甚至比直接采购更高。更值得关注的是，采购活动的随意性，表面上看是工作缺乏责任心，但在一定程度上反映出企业和社会诚信缺失，规矩和法制意识不强等问题，不仅直接影响企业效益，也不利于维护良好的社会秩序，对国有企业而言，甚至可能造成国有资产的流失。鉴此，有必要认真分析采购活动中存在问题的原因，并针对性地加以解决，真正做到应招尽招、真招实招，提高采购成效。目前而言，问题原因主要体现在几个方面：
（一）制度不够完善
1、“应招”的范围界限不够明确。现行制度规定了非公招的特定条件，除外，只有公招流标才能采取竞谈，金额小、公招成本高的项目只能采取邀请招标方式。实务中如创新、管理咨询、法律服务等咨询类供应商的人合性较强、服务质量事前难预见、难评价，相比公招方式，竞谈能更好的了解供应商。而大量的小、零、散项目，因利润绝对值低，对供应商的吸引力不强，加之应标成本高、卖方市场等因素，历来流标率高。从考虑招标成本，提高采购效果和采购效率的角度出发，选择竞谈等非公方式采购更合理，但显然与制度规定的适用条件不符，致使部分企业“另辟蹊径”，通过公开招标流标证明其非公招的合理性。2、控制价设置相关制度规定缺失。合理设置采购控制价，是降低采购成本，提高采购实效的关键。由于制度未强制要求设置控制价，因此不设置或未合理设置控制价并不违规，加之确定合理控制价的难度较大，多数单位没有引起足够重视，或有意规避。3、采购信息公告的要求不够明确，操作性不强。目前，制度只规定必须在省级以上媒体公告采购信息，但未明确在本地媒体公告的要求。导致采购单位是否在本地媒体公告，取决于当地政府采购网是否接纳企业采购项目，也取决于采购单位是否重视并愿意付费刊登公告。4、采购与费用报销的边界不明确。采购的要义是以合同方式取得资源和服务，看似明确，但实务中仍存在边界模糊、难以判断的情况。一些开支，如报警系统采购和年费开支、税务金税系统采购、白蚁防治、防雷、高压配电、车辆尾气检测、协会会费等，费用开支的对象大部分不属于政府机构，但不具备选择供应商的条件或议价基础，究竟应走采购流程还是走报销流程，各单位处理方法不一，有的单位甚至将其全部纳入采购，造成低风险采购项目的高成本投入和低效率产出。
（二）认识不够清晰
1、对应招尽招的认识存在误区。采购制度设计的初衷，是落实“应招尽招”，主要目的是防止“应招不招”，但并非全部都招。而公招率是侧面反映采购状况的指标，而不是采购机制的运行目的。但实务操作中，采购工作参与各方，制度制定者、执行者、监督者之间，领导和部门之间，对采购方式、程序要件或某些具体节点要求的理解存在较大差异。大部分企业将公开招标作为年度绩效考核的重要指标，或虽不考核但定期在系统内对采购情况进行公示，部分单位把“应招”理解为“都招”，为应对考核或使公示结果更漂亮，片面追求公招率，将本就不需要公开招标或不适合公开招标的项目，甚至是费用列支项目都“包装”成公招项目，造成公招率的虚高。有的单位甚至利用信息盲区，设置倾向性条款、调整评分规则、操控或影响评标过程等，选择预设供应商，造成虚假招标。2、对采购效益理解不全面。有的单位片面地认为“采购价不高于历史价格才是采购效益的体现”，不主动了解市场状况等基本情况，凭主观臆断设置门槛和条件，违背客观经济规律，造成采购流标或采购质量下降。
（三）执行不够严格
1、前期市场调查不充分。部分单位采购的前期市场调查方法简单、手段落后、调查取样不够，或询价供应商恶意虚报价格，导致控制价大幅度偏离市场，影响采购成效。2、采购业务能力缺失。采购成效的高低，与经办人员主观态度和客观能力密切相关。实务中，负责采购的部门或人员对采购制度流程和标的物的熟悉程度，采购文件的制作经验，市场调查方法的熟练运用，商业谈判的经验和技巧，对市场博弈规律的理解和掌握等能力，与采购要求尚有差距，影响采购的实效。3、工作随性不负责任。有的单位对标的物特性未进行有针对性的了解，招标文件只简单设置几个指标，且未进一步设置评分细则，甚至直接拷贝、抄袭其他采购材料，造成招标材料与实际采购要求脱节。如肥皂采购项目中，对关联度不高的服务方案和服务计划分值设置达到25分，绿化采购项目中对苗圃面积的打分只简单设置0-10分。
（四）监督不力
1、现场监督流于形式。现场监督的要点不够明确，部分单位的现场监督人员仅出勤，实际作用发挥有限，却在形式上为不规范的采购活动背书。2、执行与监督职责不明确。执行部门未切实履行采购活动的主体责任，提交审核的采购文件错误较多，而参与采购活动监管的其他成员则持“事不关己”的态度，对问题视而不见。
四、加强采购管理的对策建议
针对采购管理中存在的问题，在分析原因的基础上，企业应加强研究与实践，探索符合经济规律与管理发展进程的采购管理模式，有效平衡效益与规范，切实提升采购成效。
（一）进一步完善制度流程，有效控制采购风险
目前企业采购活动缺少风险识别、评估和应对等要素，执行、控制、监督“一刀切”、“胡子眉毛一把抓”，应招未招、虚假招标、执行随意等情况较为普遍。对此，建议进一步完善制度流程，从规范性与效益性兼顾的角度出发，研究处于不同市场地位时的内部控制要点和控制规范，确保更加全面地适应多变的外部市场环境。如全面推进采购一体化建设，大力实施模板化管理；细化采购目录、明确释义、修订流程，进一步厘清认识，明晰采购边界，有针对性地梳理操作流程，明确操作要点；研究物资和不同类型服务采购的特点，合理界定不同类型项目的评标权重区间，评标更科学、规范；将设置采购控制价作为强制性条款列入相关制度，同时加强对合理确定控制价方法的研究；完善前期调查的相关规定，明确市场调查的要求、方法与手段，增强事前调研力度；利用大数据打通采购信息互通的屏障，确保信息共享；打通政府采购平台，利用政府采购信息提高采购效益和效率。
（二）进一步推进集中采购，有效增强采购实效
加大集中采购力度，实现程序与业务双集中，用业务集中推动业务流程的趋同，以点带面，形成从业务计划、财务预算、管理流程的联动，全面深入推进采购一体化。在此基础上完善采购制度、标准与流程，并以模板化的形式，持续优化流程、精简环节、统一标准、提高效率。首先是要立足实际，合理“建模”，经上下协同，充分把脉，明确不同采购方式的操作流程节点、各类招标文件模板及记录表单。其次是要强化常态“用模”，将其作为依规办事、简约管理、弥补短板的有效措施，融入采购全过程；第三是敢于否定，持续“优模”，实时关注模板使用效果，针对操作难点及时解释引导，并能根据采购要求与市场变化，不算优化，确保实效。
（三）进一步理清职能定位，有效实施采购监督
执行与监督分离，明确采购主体责任与监督责任有益于采购政策的贯彻落实。由于部分单位的监察、审计等监督部门往往都是采购委员会或办公室的成员单位，在角色识别和职能定位上存在混淆，“既当运动员又当裁判员”的情况较为普遍。建议进一步理清监管流程和要点，从制度层面统一操作口径，明确执行与监管部门的责任定位，避免职责推诿与监管“背书”的现象；探索“分层监督”模式，整合优化监督方式，建立现场监管模板及有效的责任落实与追究机制，突出监管实效。
（四）进一步关注系统运行，有效提高数据运用效力
信息化是控制采购流程，规范操作，防范风险的重要抓手。建议要加强对采购数据的常态采集与分析，建立采购基础信息库，从微观数据出发，以宏观视野审视，用“大数据”手段重新挖掘数据价值和内涵；在完善信息系统功能的基础上，将采购流程完全系统化,逐步取消线下审批流程；以系统项目编号为标记，实现采购报销等业务流程的融合，实现采购行为的硬约束。
参考文献
