时间：2023-07-06 17:14:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业经营战略思想，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中小企业；经济管理；企业经济
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
在现在市场竞争激烈的机制下，中小企业在我国国民经济中所占的比重越来越大，而中小企业的经济管理模式和管理方法直接关系到企业的战略发展和未来，决定着中小企业在市场经济竞争中的市场地位和竞争力。因此，在我国经济市场的发展和推动下，中小企业在经营管理和管理方法上要选择和制定合适的战略方针，才能使企业在市场竞争中处于不败之地。
一、我国中小企业的现状和地位
随着改革开放的春风吹遍神州大地，中小企业的成立如雨后春笋般遍地而生，在国家工商部门注册的中小企业占所注册的企业的99%，为市场经济的发展起到了一定的作用，尤其是在为解决劳动力市场方面，为劳动力提供了将近70%的就业岗位，尤其是在农村劳动力外出就业中，基本上都是在中小企业就业。根据经济发展地来划分，我国中小企业最为发达的地带是在东部地区，全国中小企业每年的经济总产值将近一半的比例是由东北地区的中小企业所占有；如果是按照所有制结构来看，在中小企业的总量中，集体企业占所有企业的20%，国有企业占企业的1.5%，三资企业占企业的0.7%，而个体和私营企业在企业中所占的比例达到77%，由此可见，我国中小企业所占的比重远远比其他类型企业的大。
然而，虽然我国中小企业占据我国企业的比重大，但是中小企业所拥有的资源相对来说还是比较薄弱并且在一定程度上资金周转缺乏，同时在抵抗和迎接市场风险方面的能力也是非常差的，非常容易受到其他大企业各种各样的挤兑和制约，而且在组织管理和经济管理方面的管理方法和战略思想表现还稍微不足，存在很多问题，管理水平相对大企业来说较低，在捕捉市场经济方面的与大型企业相对还是存在一定的劣势。
二、我国中小企业在经济管理中存在的几个主要问题
(一)中小企业的经济管理与战略选择之间的不合理
由于我国目前中小企业的特点决定着现在很多企业基本上都还是个人决定为主，而正是因为这个决策往往制约了中小企业的发展，使中小企业在经济管理理念和战略的制定上没有得到合理的安排，从而导致经济管理思想和战略的选择出现失误，经常出现过高或是过低、可实施的操作性较低、与企业本身的各方面综合条件不匹配等问题。
(二)中小企业的经济管理缺乏必要的匹配条件和支持
目前，在我国，许多中小企业虽然有自己的企业经营管理方针和思想战略，但是由于企业没有实施相适应和相匹配的条件和支持，从而使企业的经济管理战略思想难以达到实现的要求。主要表现为：管理水平低，制定好的经营管理方案政策难以得到实施，执行力度差，资金缺乏，在技术上无法引进较为先进的技术或是总是徘徊在引进技术或是自主创新之间无法做出选择。
(三)中小企业经营管理思想与战略思想的模糊
目前，在我国许多中小企业都普遍存在的一种现状就是还是处于较为初级的竞争阶段，主要还是靠拼价格，靠降低劳动力成本来竞争，企业的管理者对行业的发展和市场大环境的认识和了解不够深入，缺乏明确的经营管理理念和适应的战略，从而遏制了我国中小企业的发展。在如今全球经济一体化的市场条件下，中小企业必须明确的制定一套适合自身的经营管理理念和战略方针，朝着正确的经营管理理念，不断的深入调查，使企业经济管理理念和战略明朗化。
三、促进我国中小企业经济发展的策略
(一)实行科学管理政策，追求管理可持续发展
中小企业在制定经济管理方面政策方针和战略的时候，要不断的学习新的知识，重视人才的培养，提高企业人才的综合素质。要及时的了解国际还有国内的形势，还要逐步的了解一些必要的法律知识产权等，要制定适合企业本身特点的经营管理战略，发展企业的核心发展力和竞争力，不断地实现企业的管理改革，对技术和制度要不断地创新和管理，逐步的实现中小企业的产业升级换代，以此来使中小企业在新一轮的发展中拥有自身的市场竞争力。
(二)加强经济管理政策，加强技术合作
中小企业由于缺乏较为专业性的技术人才，因此在技术方面要加强与外界的合作，善于借助外加力量，与高等院校、职业院校、科研机构或大企业等有相关方面的雄厚势力的企业或机构联合起来，扬长避短，走技术合作之路，开展技术合作战略方针，尽量的创造宽松的工作环境，进而激发起员工的创造性，实现技术合作、技术开发和技术引起三方面有机结合。从中小企业本身出发，从计划、组织、人事和领导等几个方面入手，实施科学的经济管理政策，确定好整个管理工作的前提和基础，在确立企业目标和制定设定目标所需要才去的行动方针之间保持一致性，激发员工的积极性，从而使管理方针政策在企业管理和员工管理工作中更加贴近企业的实际情况，从而使经济管理政策更容易的实施和落实。
(三)选择正确的经营管理战略
中小企业在选择经营管理方针和管理战略的时候，要充分考虑企业自身的实际情况，选择能够提高企业本身对于新的市场环境经营的应变能力，能够使企业的发展速度与企业的服务质量相统一，而且还要保证企业产品和技术的不断创新，力求企业在经济管理方面有质的飞跃。在特色化经营战略、联合化发展经营战略、品牌化经营战略和绿色经营战略几种适合中小企业发展的经营管理战略中选择适合企业本身发展的经济管理战略。
对于中小企业来说，在经济市场的发展中要审时度势，积极地寻找适合企业本身的出路，不断地提高企业的设计质量和设计速度，加强企业的工作和生产的效率，保证质量，并且结合科学的方法降低生产成本，逐渐的增加企业的市场竞争力，使中小企业在市场竞争中处于不败之地，拥有更加广阔的发展空间。
参考文献：
[1]赵利平.浅谈市场竞争机制下我国中小企业经济管理模式[J].中国外资,2011(08).
[2]师永平.浅议如何通过加强财务管理提高中小企业经济效益[J].商场现代化,2011(17).
[关键词]沃尔玛经营战略变化
在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在2005失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对经营中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。
一、经营战略概述
关于什么是经营战略，人们有不同的看法。安索夫认为经营战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德·德鲁克则认为，经营战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对经营战略的上述认识，我们在这里把经营战略定义为：经营战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业经营战略思想的集中体现，科学地规定着企业经营范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，经营战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。
这里需要特别强调说明的是，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是经营战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营方案。
二、沃尔玛改变经营战略的原因
2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在2002年、2003年、2004年分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003年、2004年和2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表）然而，根据2006年全球财富500强的排名，沃尔玛交出了头把交椅，埃克森美孚石油公司以3399亿美元占据了头号位置。
资料来源:主要根据1995年～2006年《财富》杂志中的有关数据。
2005年，沃尔玛百货公司的销售额为3157亿美元。其中80%来自美国，税后收入超过100亿美元。但是，经过多年的大幅增长和扩张，沃尔玛在华尔街一些人眼中失去了优势。虽然在全美各地拥有3000多家特大购物中心和折扣店，但一些老店的销售额增长缓慢，导致沃尔玛的最大的一块业务——美国沃尔玛收益的增长速度与销售额不一致，投资资本收益率下降，2005年股价下跃了10%，达到了1999年以来的最低点。同时，公司销售额的增长速度还落后于它主要的竞争对手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店销售额增长了6.3%以上。
沃尔玛公司在国外也面临很多问题。沃尔玛在英国的分支阿斯达已不敌英国的特斯科超市公司，德国的沃尔玛还在持续亏损，沃尔玛拥有股份的日本西友百货公司也是如此。2006年5月，沃尔玛公司宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股权出售给当地的新世界百货公司，从而全线撤离韩国市场。
三、改变经营战略的对策
公司对在美国做生意的方式进行一系列彻底改革，包括放弃集中管理结构，修改“仅仅吸引低收入核心消费者”市场战略；改变沃尔玛在环境和社会问题上的立场，包括承诺每年投入5亿美元开设对环境无害的商店，并努力改进和监督其全球供应链，此举最终将改变公司的公众形象。为了重回全球500强位置，摆脱公司出现的一些问题，具体的对策如下1.改变经营管理层的管理模式
经营管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。
经营管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。
2.以变求通
实际上，沃尔玛公司的广告策略的调整是承袭了以前的营销战略大转变计划。自2004年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大变：它与时尚界的顶级杂志《Vogue》开展合作，商定在两年内将投放116页的沃尔玛广告。同时，沃尔玛一反常态地弃用了在原来电视广告中代表低廉价位的笑脸商标。密歇根州新店开张，沃尔玛还力图从视觉上提高商店的档次，升级了购物广场由内到外的设计。
沃尔玛广告风格的变化，沃尔玛广告的重点已经从价格转向生活方式，包括在《时装》杂志上刊登的时装广告。当前的圣诞广告宣传动用了大量名人，这对沃尔玛来说是前所未有的。
【关键词】双面向 实训基地 综合效益
随着我国改革开放的不断深入和市场经济的建立与完善,物业服务以现代城市朝阳产业的姿态迅速发展。专业的物业服务模式应运而生,逐步形成住宅小区、工业园区、商务写字楼等各种不同类型的物业服务形式。与这些常规的物业服务形式不同的是,高职院校物业服务,既缺乏理论依据,更缺少实践经验。因而,作为我国国有资产特殊形态的高职院校物业服务,如何面对市场经济的发展,如何面对职业院校人才培养的要求,即如何实行“双面向”的经营理念,是我们需要探讨一条物业服务的新思路,这对高职院校物业服务具有较强的理论和现实意义。所谓“双面向”的经营理念,即物业服务要面向市场竞争,面向院校发展。面对市场必须是独立经营的企业,要谋求竞争战略与优势;面对院校可以是“实训基地”,以此为载体实行对学生职业能力的培养与实训,服务于院校的专业建设。
一、面向市场的经营理念
高职院校物业服务首先要面对市场,形成一个按市场规律运作的经营实体,并通过对社会的服务积累经验,提升内涵,最终更好地为职业院校人才培养提供服务。目前,高职院校物业服务企业的性质一般是体制国有化、经营市场化,属院校的第三产业。工作范围主要涵盖对内管理及对外经营两个部分。其经营方式主要是利用院校资源,直接面向市场,独立经营。在这样的背景下,物业服务遵循的原则和理念起着至关重要的作用,为此应做到四个引入。
1、引入市场观念
正确的市场观念是企业发展之灵魂,立足之根本。一般院校的物业服务与一般物业企业有较大区别,各种条件如环境、设备设施智能程度、资金及人力的投入、机构合理性等都处于劣势,但也有其优势,如经营成本低、管理费用少等,容易形成依赖院校领导“等、靠、要”的思想和工作作风。许多院校的物业服务企业都患有依赖习气,使得企业经营死气沉沉,物业服务费拖欠、出租物业空置、家属物业散乱等现象司空见惯。但市场在巨变,其关键是对市场的审视和对自身的反思,从根本上解决问题,即树立正确的经营理念,充分认识到“等、靠、要”思想等同于坐吃山空,是死路一条,而直面市场竞争、直面院校发展才可能有无限生机。所以确立“以院校为依托,以市场为导向”的独立经营理念,引入市场观念是第一位的。市场观念的引入不是一句空泛的口号,它应体现在经营战略的确立、服务意识的深化、制度机制的完善与改革等多个方面。
2、引入经营战略
有了正确的经营理念,还必须确立行之有效的经营战略,这是企业发展的方向和动力。高职院校物业服务企业在确立了“以院校为依托,以市场为导向”的经营理念后,也应像一般企业一样审时度势现实的市场竞争,从中寻求适合自身长足发展、短期见效的经营战略和策略。其要义在于深入调查研究、因地制宜确立正确的经营战略及策略。如某高职院校物业服务企业针对其写字楼租赁经营的实际,研究周边环境和物业租赁市场走势,按照市场规律,建立多条信息渠道,及时收集各种信息,把握商机,最终确立了依托周边优势商圈位置,融合学院已有资源,借势而为、稳步求胜的战略思想,同时定位于在写字楼陈旧和成本低廉的基础上的低价位策略。经营战略的引入有利于企业明确发展方向,进而确立各项具体的经营策略中,如人才策略、财务策略、营销策略等,以保障经营战略的实施。
3、引入服务意识
服务意识是物业服务企业的最高宗旨。作为高职院校物业服务要在市场中拥有自己的一席之地,经营中引入行规、强化服务理念是首当其冲的。优质的物业服务具有多重含义,不仅体现在微笑服务、语言及行为态度上,还体现在“以人为本”的各类周详的商务服务、齐备智能的物业设备设施、严谨灵活的运营机制上。在调研中我们发现一般院校的物业服务企业在这方面普遍存在客户遇到问题无人问经、设备老化无人修缮、设施陈旧不思改善、运营机制官僚简单等各类问题。经分析,我们认为服务意识淡化是根本痼疾,为此必须引入和强化服务意识。这里要解决两个问题:第一,要不要引入服务意识,即是否从思想意识上认定优质的物业服务才是物业服务企业良性运营的最高宗旨;第二,怎样做到。其实,意识问题解决后,怎样做就会迎刃而解。如某高职院校物业服务企业实施了“首问制”和“四主动”服务机制。即在任何情况下,客户遇到问题时第一个被提问的物业服务者必须给出明确的答复或解决的方法、途径;同时要求四个主动,即:客户预约时,主动接待、热情礼貌;客户签约入住后,主动上门征求意见,及时调整、改进服务;出现问题,主动提出解决办法,及时处理,直至客户满意为止;遇到个别客户违背物业使用规定,违反业主公约时,主动上门做工作,特别要做通客户的思想工作,力图使问题得到满意的解决。
4、引入现代化设备设施管理
提升设备设施管理是物业服务企业优质服务的物质保障。院校物业服务在设备设施上也应逐步增强服务意识,特别是针对动态的现代化设备设施管理的不断提高,它已是一般物业服务现代化程度的突出表现。相对于院校物业服务这方面还呈弱势,特别是院校资源有限的情况下,设备陈旧、设施短缺等普遍存在,如何因地制宜,挖掘有效投入寻求最大的服务效益,是院校物业服务管理者深思的问题。其中有三个重点需要把握:第一,设备设施完备化。物业设备设施是为客户“服务”的物质载体。现代化的发展,人们对物业设备设施的要求已超越一般使用的满足,而要追求舒适、卫生、安全、快捷、环境优美等多项层面的满足,物业设备设施的完备正是这种满足的先决条件。全方位改建物业设备设施,并在其中体现“以人为本”的服务理念是物业服务的内涵表现。如逐步改进客户的饮用水设施,卫生环境,增设智能设施、商务设备等,极大地方便了客户。第二,设备设施管理完善化。在健全物业设备设施后还要辅以良性的运行和有效的管理,最大发挥设备功效,以求用户的使用满意,提升服务水平。第三,设备设施安全可靠化。强化安全是物业服务的重中之重,是优质服务的根基,要常抓不懈。为此须着力做到:坚持预防为主的方针,完善治安保卫制度,落实到人,及时发现不安全因素,立即整改,防患于未然;经常开展“四防”活动和经常性的安全教育;及时不断改善硬件设施,搞好科技治安,杜绝一切安全隐患。
二、面向院校的发展要求
高职院校物业服务无疑具有其特殊性,在“双面向”的同时还要做到“双满足”,即满足市场竞争的需求、满足职业教育的要求。职业教育的意义在于职业性、技能性、实践性和应用性,这就奠定了高职院校物业服务必须面向院校发展的理念基础。通过市场运营,高职院校物业服务企业改变了观念,引进了市场经营模式,积累了管理经验,为院校的专业建设奠定坚实的实习实训场所的实体基础,针对物业管理专业可以直接肩负实训基地的职责。并在实训基地建设中做到三个对接,即人才对接、实体对接和机制对接。
1、人才对接
企业的竞争力关键在人。院校物业服务企业的人才内涵有其特别的要求,既要具备市场竞争需要的企业经营能力,又要具备职业院校“双师型”教师的素质能力,因此,物业服务的人员达到物业行业的从业条件,具备“物业管理师”的职业资格是必需的,即以教师和物业管理师的双重身份经营物业服务,肩负学生实习实训的指导工作。这就要求决策者有长远的目标筹划,站在经营和教学长期发展的角度培养人才,善用人才,不仅选用有经营才能、兼具“物业企业经理”资格的经营者管理院校物业服务企业,还要着力培训全体员工取得相应证书,全面提升素质,为实现以下两个对接奠定师资基础。
2、实体对接
建立企业经营与人才培养相结合的实训基地是高职院校物业服务的独有特色。即以高职院校物业服务为依托,建立物业管理专业实习实训基地,为学生提供一个真实的实习实训场所和技能培训平台,从而满足了高职院校专业建设中建立企业实训基地的要求,在校内实现了企业独立经营与兼做实训基地的直接对接,满足院校物业管理专业的学生实习实训需要。
3、机制对接
院校物业服务兼具双重功能,在面向市场、独立经营、自创收益的同时,肩负为院校培养学生的专业实习实训任务。为使二者有效结合、协调发展,达到一方投入两方受益的双重目的,院校物业服务的实体即企业可以与学院的物业管理专业共同制定运行方针,实行双重机制,实现综合效益。所谓“双重机制”即企业经营机制与专业教学的实训机制并存,达到“实训”与“教学”相结合;所谓“综合效益”即企业经济效益与专业培养效果综合受益。比如教学中融合企业机构和教学班级的设置,学生入学时,将班级编制模拟为一个物业服务公司,从总经理到各个岗位,每个学生都有对应岗位职务,学生在理论学习时就扮演岗位角色,还可调换角色,从不同角度学习物业服务知识,为实习阶段进入实际角色预备理性知识,在实习阶段,学生以早已熟悉的物业服务者的身份参加到企业的实际工作中,直接与客户打交道,进行物业服务,同时完成毕业实习、撰写毕业论文等学业任务。
三、“双面向”促成“双优化”
通过高职院校物业服务面向社会、面向学院的运作过程,实现了企业经营和院校专业建设的双优化,具体体现在四个层面。
1、优化企业经营
高职院校物业服务就其实体而言同一般企业一样,也要把经济效益最大化作为最终目标,在市场竞争中历练成熟,实现企业经营优化。首先,实现价值优化,把讲诚信、重效益放在首位,在强化服务意识、提高服务质量上练内功,充分懂得经营二八法则,通过优质服务创造老顾客、老朋友,形成良性经营链,为企业带来信誉;其次,实现机制优化,建立企业内部管理机制,完善各项规章制度,按行业标准落实岗位责任制,实现高效的工作质量和工作效率。在取得经济效益的同时,保证物业最终业主――院校的利益,实现物业保值增值;最后,创造物业服务实绩新突破,作为高职院校的物业服务企业在负有实训基地、独立经营双重任务的同时,大大降低了经营成本、实训基地建设成本,加上有效的经济收入是对院校教学工作、专业建设积极的补充,更是对院校发展的直接贡献。
2、优化师资素能
在“双面向”、“双机制”、“双服务”实践中,可以带来理论与实践、教学与应用的双丰收,二者相得益彰、互促互进,尤其在院校物业服务企业的人员和专业教师的综合素能上。实践中,经常遇到一些一般企业很难遇到的特殊问题,如“关系”户收费问题、实习中学生所学与实际情况差距较大的问题等,都是双方师资亟待研讨、共同解决的问题。在理论上是一些新课题,在实践中,更需要经验的积累,经常的沟通研讨与实践合,有利于企业管理者和教师共同增长认识水平与实践技能,同时敦促专业教师结合实际情况研究有实际意义的教学理论和手段。实际问题的理论提炼、理论认知的针对应用使师资素能得到有效和全方位提升。
3、优化课程改革
高职院校的人才培养关键在以市场为导向,以就业为目标。为此,要求其在课程设置上有别于一般的本科培养方式,注重于岗位技能定位、实践教学设计、教学方法调整、教材改革等。针对物业管理专业,高职院校物业服务及其实体,特别是实训基地的直接对接,无疑在上述诸方面提供了有效、快捷的途径,使之更加直接有效。
4、优化学生质量
高职院校物业企业为专业实习就地取材,将物业管理专业学生的毕业实习植根于实训基地。随着课堂教学的循序渐进,学生可以随时参观院校物业和经营,实习过程中,企业专门人员以辅导教员的身份配合专业指导教师对学生进行专业技能的训练,完成实习报告,实习结束后,由企业给学生一个综合评价,直接考核学生的实际能力,为撰写毕业论文及就业打下感性与实践基础。由于学生的实习单位属院校的一部分,有效避免了各类实习成绩失真的现象,保证了实习成绩的真实性,从而达到有效的实习目的。实际有效的实习实训,不仅给学生提供了一个展现自我、培训技能的平台,也使学生培养的实用性、就业可能性得到一定提高。调研中看到某些高职院校物业管理专业毕业生常年保持100%的就业率和98%以上的签约率,包括毕业生信息反馈中不少学生得到来自就业单位的好评和提升,有的物业企业特意索要这些院校的毕业生,认为这些高职院校的毕业生“好使、能用”。我们认为有效的集中实习实训工作是造就优秀高职人才不可或缺的环节。通过四个引入、三项对接、四种优化诠释了高职院校物业服务“双面向”的内涵,实现了企业经营与高职人才培养的综合效益。
图1是我们在调研中统计的某高职院校物业服务企业近十年中企业经营绩效(出租率、空置率)和为学院培养实习生成果(实习率)。
研究高职院校物业服务企业在独到经营与积极参与院校实践教学环节的实践和探索,坚持“以院校为依托,以市场为导向”的经营理念,实行“双面向”经营方针,强化服务原则,遵循市场法则,尊重教育教学规律,建立实训基地,创办双重机制是一套行之有效、独到的高职院校物业服务思路。尝试这一思路,可以创造理论与实践的双重收效,实现综合效益。理论与实践的完善还在不断增进,经济效益与社会效益的双重增长,开创具有高职院校特色的物业服务之路是一种不懈的努力。
【参考文献】
[1] 张明媚:物业服务服务与经营[M].电子工业出版社,2006.
企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(A.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。
1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。
近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（Markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。
以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。
二、多元化战略决策存在的机理分析
从企业的经营发展历程来看,多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势,长久生存,“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期,考虑多元化或许还不是企业须关注的,但是当企业成长到一定的规模,市场在已知领域竞争激烈,其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在W.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势,也在阐述这样一个事实——以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后,不断融合企业资源与社会资源,从而借助资源的整合,走上“稳健”的多元化之路。
企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断——趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。
1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。
2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险,比较理想的选择就是分散经营,采用多元化的增长方式。这样,即使企业原有产品的技术、市场发生变化,也可以靠其他领域的产品来开拓市场,互相弥补。同时,由于各种产品所处行业发展的不平衡性,会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应,使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲,又能使企业获得丰厚的回报,还可以大大提高企业的竞争优势。
3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性,也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。
参考文献：
[1]Amit,R&Schoemaker,P.J(1993).Strategicassetsandorganizationalrent[J].StrategicManagementJournal,14(1):33～46
[2]Ansoff,H.I.(1957).Strategiesfordiversification[J].HarvardBusinessReview,35(5):113～124
提要： 知识产权作为一种无形财产权，是一种十分重要的资源。随着知识经济的来临，知识产权资源对企业的起着越来越大的作用。企业运用知识产权战略，即在生产、经营与管理中运用知识产权策略与手段，成为企业获取与保持市场竞争优势，谋求最佳经济效益的法宝。在建立企业制度的工作中，知识产权战略对实现企业产权结构调整、实现资源优化配置等具有非常重要的作用，并对企业经济增长方式产生前所未有的。知识产权战略的有效运用依托于知识产权制度作保障。
一、的提出
企业是我国主义市场经济的主体，也是利用知识产权资源的主战场。随着我国社会主义市场经济体制的建立，如何进一步深化企业改革，逐步建立现代企业制度，实现企业经济资源的优化配置，最大限度地提高经济效益，是摆在我们面前十分紧迫而重要的任务。
企业经济资源的开发和利用，无疑涉及到十分复杂的各方面问题，如经济体制、经济政策、现行法律规范、国内市场和国际环境等。无论如何，我们不能不注意到随着21世纪知识经济的来临，知识产权资源在企业优化配置、企业发展这一“舞台”上，将扮演着一个越来越重要的角色。实际上，在20世纪后半期，随着技术的迅猛发展，知识产权资源在世界经济增长中所作的贡献是在大幅度提高的。这在发达国家表现尤为明显。有资料统计，美国、日本、德国知识产权资源在经济增长中所占份额已达70%以上。我们还应该看到，知识产权资源在一个国家中的优化配置、有效利用，与这个国家实施富有成效的知识产权战略具有十分密切的关系。西方国家许多大型跨国公司和企业之所以取得巨大成就，原因之一就在于特别注重开发、有效利用知识产权，全方位实施企业知识产权战略。面对新世纪的到来，很多国家特别是发达国家的政府和企业已将如何运用知识产权战略，将知识产权资源作为21世纪经济增长的更重要的源泉，作为和决策的重头戏。
我国自党的以来，在知识产权立法、建立知识产权保护制度方面取得了举世瞩目的成就。我国知识产权制度的飞速发展无疑给知识产权研究提供了广阔的天地，同时也提出了更高的要求。近些年来，我国知识产权研究方面可谓硕果累累，这些成果涉及知识产权立法、执法、管理、保护、利用等，对于推动我国知识产权法制建设，起到了重要作用。但是，我们也不能不看到，这些研究对知识产权战略运用，特别是对企业这一知识产权运用的极重要主体如何策略性地利用知识产权促进我国经济的发展的研究却很匮乏。企业界、经济界人士对这个问题的研究倒是在加强，这是令人振奋的。但遗憾的是我国很多企业在知识产权管理和知识产权战略运用上仍然感到十分生疏。这种局面如不逐步改变，面对新世纪知识经济的挑战，面对我国加入世界贸易组织后的新形势，我国的许多企业将难以在未来的激烈市场竞争中立足。加强企业知识产权战略的研究，就成为我国知识产权研究的一个十分紧迫的课题。
二、知识产权战略与企业
（一） 企业知识产权战略的概念
在涉猎“知识产权战略”之前，我们有必要对“战略”这一概念有个基本认识。“战略”一词最初源于军事学。随着社会的发展，其内涵在不断扩大，并广泛地运用于、经济、文化、、等方面。国外一些著名学者认为，国家战略是在平时和战时，组织使用该国政治、经济和心理上的力量，以实现国家目标的和科学。我国《辞海》对“战略”一词所下的定义则是：战略是重大的、带有全局性的或决定全局的谋划。
我们可以对战略归纳出以下几点认识：第一，战略涉及的是带有全局性的、影响发展全局的重大问题。第二，战略具有系统结构，它包括战略思想、战略目标、战略方案、政策法律、动态调节机制几个相互联系的方面。其中战略思想属于观念范畴，是形成战略的前提，也是决定战略的总方针；战略目标是沿着战略思想所指引的方向应实现的要求，它应建立在对客观形势的判断上，应符合发展趋势；战略方案是实现战略目标而采取的方案、手段，包括实施战略的策略、战略步骤、战略重点等；政策和法律既是保证战略符合当前社会需要的条件，也是保证战略目标实施的基础；动态调节机制体现的则是战略实施的灵活性，即战略各要素应针对不同情况的变异表现出一定的可调节性。
第三，战略本身具有层次性。宏观方面的战略和微观方面的战略又可以从不同角度进行细分。
从战略的共性出发，结合知识产权的特点，笔者认为知识产权战略可定义为：运用知识产权保护制度，为充分地维护自己的合法权益，获得与保持竞争优势并遏制竞争对手，谋求最佳经济效益而进行的整体性筹划和采取的一系列的策略与手段。就企业知识产权战略而言，可以简单地定义为企业为获取与保持市场竞争优势，运用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。
（二）企业知识产权战略的特点
1．法律性。
企业知识产权战略是依托于知识产权法律制度的。这包括两个方面：（1）它具有依法确认的特点。企业知识产权战略的每一步利用都必须置于法律规范特别是知识产权法律规范的制约下，法律规范是制定企业知识产权战略的行为规则；（2）法律规范特别是知识产权法律规范对实现企业知识产权战略目标又具有可靠的保障作用。可以说，企业知识产权资源的开发利用与优化配置，是有效的知识产权法律保护和知识产权战略性运用的共同结果，两者缺一不可。
2．保密性。
企业知识产权战略与企业经营战略直接相关，实际上也是企业整体发展战略的组成部分。企业知识产权战略的实施涉及到企业经济和科技情报分析、市场预测、新产品动向，以及经营者在某一阶段的经营战略意图，如果被企业竞争对手掌握，将对自己造成极为不利的影响。因此，企业知识产权战略这些涉及带有商业秘密性质的内容宜加以保密，企业知识产权战略因之具有保密性的特点。
3．时间性和地域性。
这一特点是由知识产权的时间性、地域性特点所决定的。以时间性而论，与某一知识产权战略相应的知识产权期限届满或因故提前终止，相关的知识产权战略就应及时调整。就地域性而论，企业在制定、实施知识产权战略时应考虑到知识产权的权利产生地。这一点对于企业实施国际知识产权战略，开拓国际市场是极端重要的。近些年来我国许多著名品牌在国外屡遭“抢注”，蒙受巨大损失，就是一个反面例子。
4．整体上的非独立性。
企业知识产权战略属于企业经营发展战略的一部分，其目标的实施与企业其他战略往往是相互包含、相互交错的，单纯地运用难以收到满意的效果。以企业知识产权战略中的商标战略为例，它与企业市场营销战略、广告宣传战略、市场竞争战略、企业形象战略紧密相关。不过，整体上的非独立性并不排斥企业知识产权战略的相对独立性。企业知识产权战略有其自身的发展。
（三）企业知识产权战略研究的主要内容
企业知识产权战略是一个跨法律、经济、科技、文化、社会学、心等学科于一体的边缘学科，当然其立足点还是法律和经济两方面。我国目前对这一问题的研究主要处于宏观层面，对于操作性较强的微观层面的研究则尚未深入；即使是在宏观层面上，许多问题的研究仍是空白。企业知识产权战略的研究主要有以下内容：1.企业知识产权战略的基本；2.企业知识产权战略在企业发展中的地位；3.企业知识产权战略与企业其他发展战略的关系；4.企业知识产权资源在企业经济中如何实现优化配置；5.企业知识产权战略的类型和具体的实施策略；6.企业知识产权战略与建立现代企业制度的关系；7.不同类型企业的知识产权战略；8.企业知识产权战略的法律保障问题；9.发达国家企业知识产权战略的实施及对我国企业的启示。
三、企业知识产权战略与建立现代企业制度的关系
（一）建立现代企业制度是我国企业改革的一个重要目标
现代企业制度是发展社会化大生产和建立我国社会主义市场经济的基础。当前我国企业特别是国有企业在社会主义市场经济中正面临着挑战与机遇，企业在转换经营机制，逐步成为独立经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位，成为独立的享有民事权利和承担民事义务的法人实体。其实这正是现代企业制度所要求的，因为现代企业制度的重要特征就是产权明晰，除企业有资产所有权属于国家外，企业享有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利和承担民事义务的企业法人。
现代企业制度是我国企业改革的一个目标，同时，现代企业制度也必然要求企业重视知识产权这一无形的财产权的作用。知识产权作为无形财产权是企业“法人财产权”的重要组成部分。企业拥有知识产权的数量和质量往往是决定一个企业市场占有率和市场竞争力的决定性因素。
（二） 企业知识产权战略对实现企业产权结构调整、资源优化配置的作用
我国的商业企业集团通常为，以知名的大型零售商业企业为龙头、以百货零售为主业的单元核心型企业集团。随着我国市场的发展、商业经营技术的进步以及商业经营环境的变迁，我国商业企业集团在从事百货零售经营的过程中，组建配送中心及大型物流中心，开拓小批发业和配送业；商业企业集团的经营组织结构由原有的单店经营形式向连锁经营形式逐步地转化和演变，其经营业态从单一向多元不断地进行着创新的尝试。在商业企业集团追求保持竞争优势、挖掘发展潜力的努力中，其成本控制战略发挥着举足轻重的作用。
一、商业企业集团战略态势
进入90年代以来，我国的零售商业呈现出空前繁荣与活跃的局面，投资大量涌入，外商外资也相继进入，商业设施四处兴建、改建，社会商品零售额连年大幅度增长。但是经过几年强劲的超常规高速发展之后，我国的商业转入了竞争激烈、效益滑坡、经营惨淡的状态。1997年下半年我国的买方市场形成，物价持续走低，消费者需求变化迅速，商业竞争日趋激烈，商家打折、降价，用尽营销策略，使尽浑身解数，终于无法从根本上摆脱“难卖”、“卖难”的困境。销售难于实现，利润下降。据国内贸易局商业信息中心对全国200 家大型商场的调查显示，1998年1月—10月份，29.3％的商场亏损，66 ％的商场利润比上一年同期下降。国外一些大的商业机构对国内零售商业的冲击也是商业企业集团经营环境中一个不容忽视的因素。由于国外的大型商业零售企业掌握着最先进的商业经营管理技术，充分利用着最新的通讯信息技术，同时又经历了长期的竞争经济洗礼，积累了丰富的经营管理经验，因此象沃尔玛、家乐福这样的外国大零售商的进入，确实对我国的商业企业构成严重的威胁。宏观商业经济环境的变迁固然对零售商业提出了挑战，一些城市大型零售商业过于集中、过于趋同、商店过剩、竞争过度，也是商业企业集团外部经营环境中的一个十分重要的不利因素。北京曾经有个在全市建一百家大商场的规划，然而一百家店还未建齐，已经建成的一些店就开始纷纷倒闭，其他的一些城市大型零售商店过于密集、数量过多的情况也很普遍，以致于我国某些城市的人均百货商场面积竟然高达发达国家的十倍。 商业企业集团经营环境中的外部威胁 （Threats）是明显而严峻的。
商业企业内部经营管理上的劣势（Weaknesses）也不容忽视。一些商业企业集团经营战略不确定，盲目地涉足于与商业经营无关、自己并不熟悉的其它领域；一些商业企业集团不进行深入的市场调查、不做长远的发展规划、不认真地进行新的营销策略的探索和新的经营方式的尝试，似乎“老字号”的商誉可以永享不尽；一些商业企业集团没有自己独特的企业文化和经营特色，跟在别人后面亦步亦趋地邯郸学步，只有模仿没有创新；而商业集团普遍存在的则是管理效率低、成本费用高、经济效益差。
采用战略态势的SWOT分析，我们分析了商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，即外部的威胁（Threats）， 但是从辩证的角度看同样也存在着外部环境的机会（Opportunities）。 零售业的开放，国外商业机构的介入，对我国的本土商业确实产生了一些冲击，但也为我国商业与国际接轨，参与国际竞争，和借鉴国外先进的商业经营管理思想和技术，进一步促进我国零售商业向正规化、连锁化、顾客导向化以及商业自动化的方向发展提供了舞台和背景，创造了环境和机会。按照现代商业的竞争，分析我国商业企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）及其二者之间的相对测度，可以认为在开放的零售商业的市场中，商家经营的好与差、商场的开张与关张是极其自然、极其正常的事情。1998年初商场“开业大挤”，“1998年是大型商场的倒闭年”不幸被言中，而1999年初一批大型商场又卷土重来。虽然商业竞争加剧，但有的商家却并不怕与别人挤市场；虽然都在搞连锁、搞超市，但却是几家欢乐几家愁；虽然零售商业对外开放，“狼来了”，但有的商家却能够与狼共舞；虽然大型商场过量而又集中，但“错位经营”却使商业的良性竞争初露端倪。对于商业企业集团来说，关键的问题是确立的企业战略观，在战略态势分析的基础之上，准确地掌握企业经营环境中的S、W、O、T，合理地设计和构建企业战略管理模式，有效地进行企业的战略管理，适当地确定经营定域、优化资源配置、突出竞争优势、发挥协同作用，才能在新的经营环境中，在激烈的商战中立于不败之地。企业战略管理框架可简略地图示如下：
────
│企业目标│
──┬─
────
│战略制定│────
──┬─ │
│
─────── │ ──────
│战略评价与选择│─┼──┤战略态势分析│
──┬──── │ ──────
│
─────── │
│战略实施与控制│─
───────
战略态势分析是商业企业集团进行战略构思与设计、战略的选择与评价、战略的实施与控制的基础和手段。前述的战略态势分析中所识别的因素：买方市场的形成，国外大零售商的进入，行业的成熟与集中，消费需求的变化，价格竞争的加剧等不利因素；以及国际竞争舞台的初步形成，国外先进的商业经营管理技术的引入，商业经营的连锁化、信息化、自动化趋势与前景，商家良性竞争策略的选择、自发、自觉的良性竞争行为的出现等有利因素，共同构成了商业企业集团的外部战略态势。由上图可知，认识和把握这种态势将有助企业的主要战略问题的识别，有助于企业战略的制定、评价与选择，有助于企业战略的实施与控制，有助于企业的战略资源的利用与配置。
二、商业集团成本控制战略重点的确定
商业企业集团的总体战略应力求使企业生产经营活动产生较高的附加值，使企业的价值活动产生尽可能多的溢价，从而保持和提高企业集团的效益，实现企业集团价值的最大化。根据企业的战略态势，商业的行业结构的特征，包括现有企业间的竞争状态、新加入的外商企业的竞争威胁、供应商和消费者的议价能力等决定了商业的盈利潜力，以及商业企业集团的低成本战略或差别战略的必然选择。商业企业集团的经营战略可采用差别战略，而其财务战略则必须采用低成本战略。零售商业的差别战略要求企业以与众不同的方式提供顾客满意的商品和高质量的服务；而低成本战略则要求以较低的成本提供与其竞争对手相同的商品和服务。较典型的例子，国外Nordstrom公司采用差异战略， 强调为顾客提供超高质量的服务，而Filene公司地下商店作为打折零售店则纯粹凭低成本竞争，国内的燕莎搞高档精品商店实行差别战略，而1998年12月开张的国内第一家主题折扣店则以极其低廉的价格吸引消费者，以有保证的质量取信于消费者。传统的企业战略观认为低成本战略与差异化战略二者是相互排斥的，但近年来企业战略倾向于二者的有机结合，并特别强调成本领先战略对于差别战略的支持作用。商业经营技术的进步和经营业务的革新，使得低成本追求与差异化追求的目标有可能趋于一致，使低成本领先战略与差别化经营战略有可能形成最佳的战略组合。国外的大零售商沃尔玛就是依靠先进的信息技术和先进的经营管理技术，成功地取得了高质量的商品、优良的服务与低价格的有机结合。基于前述的商业企业集团的外部战略态势，差别经营战略的实施，差别商品和服务的提供，其成本也应当低于消费者愿意支付的价格，其价格也应当表现出足够的竞争优势，即以追求经营差异为目标的商业企业战略也必须密切地关注和严格地控制成本，只有在企业可承受的成本的基础之上，在低成本的企业的价值活动中才能充分发挥差异战略的优势。
[关键词]战略管理会计；竞争战略；成本
[中图分类号]F275
[文献标识码]A
[文章编号]1003―3890(2007)05―0074―04
随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，企业面临着更大的挑战和压力。为使企业在复杂多变的经济环境和社会环境中保持优势，企业管理者必须更新管理理念，完善管理方法，采取更有效的措施来构建企业的发展战略。在市场经济环境下，任何一个企业都在与诸多竞争对手进行着不断的较量。企业要想在较量中取胜，就不能把眼光仅仅停留在本企业的内部和近期，而只有密切关注外部市场，关注竞争对手，着眼企业与市场的持续良性互动，才能谋求生存机制的不断改善和发展壮大的机会。由此可见，缺乏外向性和长远性的传统管理会计已经不能充分地满足现代企业管理的要求。于是，战略管理会计应运而生。
1981年，英国学者西蒙斯(Simmonds)最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标，旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状，持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。按照战略管理会计的要求，企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向，从外向性、长期性着眼，全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象，时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。基于这种认识，笔者拟对战略管理会计所涉及的企业经营战略问题进行简要分析，以使战略管理会计成为推动企业盈利和持续发展的有力工具。
一、滚动预算战略
预算是对企业经济活动过程计划的数量说明。企业预算的主旨就是要通过数量化的预测和决策分析，确定企业未来经济活动的具体目标。没有这些目标，经济活动就会失去方向，问题也无从预见。
预算不是一项一劳永逸的工作。企业面临的外部环境瞬息万变，随时都有意想不到的事情发生。目前的市场需求正在由大众需求向个性需求转变，由传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化产品生产过渡，这就进一步加快了市场需求变化的频率。由于每一个经营期间的预算都属短期行为，难以维持长期竞争优势，其确定的预算目标也不能总保证企业实现利润最大化，因此，管理者就不能凭着一组一成不变的预算数据来指导企业生产，而是必须根据市场需求的变化及时调整自己的生产经营计划。滚动预算要求管理者“长计划、短安排、重市场”，根据最新的预测―分析―改进方案―改进行动，如此循环往复，不断将上期预算数据更新为本期的实际数据，使预算计划在不断的修订更新中对市场作出灵敏的反映，并保证企业管理者能够对企业经营的现状和变化了如指掌，准确预测未来，在竞争中赢得先机。
二、质量成本战略
质量成本就是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和，包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。
质量成本战略遵循的是以顾客为导向的原则。生产质量低下的产品，虽节省了成本，但消费者显然不会购买，还会在消费者心目中留下不好的印象，从而损害企业声誉。长此以往，必将导致企业经营失败。过犹不及，生产“质量”过高的产品也并非是企业的最佳选择。“质量”过高或是功能过全，超出部分性能是消费者不需要的，是多余的、过剩的。对于过剩质量，企业不但增加了成本支出，而且过高“质量”必然导致高成本、高售价，消费者会因此增加不必要的购买和使用方面的支出，从而使得消费者对产品望而却步，企业收益也将相应减少。 企业要达到最佳收益，应进行质量成本效益分析。确定质量成本目标时，既要考虑节约和降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值，最终得到最优收益。
三、目标成本战略
传统管理会计是在生产过程发生后才对成本进行归结和分析。目标成本管理则是一种逆向思维，它是在充分考虑市场和顾客需求的基础上，根据预测的销售产品的市场价格和企业想要获得的利润率，采用一种倒推的方法，倒算出企业的生产成本，以达到节约成本和增加利润的目的。
目标成本战略首先使得各个部门在生产过程中有标准可依，避免因盲目增加或缩减成本对企业造成的不利影响。其次，目标成本涉及到各个生产及非生产部门。在这种管理方式下，需要企业的财务会计人员、管理人员、产品设计人员、采购人员、生产人员以及销售人员通力合作，对数据进行收集和分析，共同制定出产品的市场成本并在生产经营中执行。这样，不仅有利于节约成本，也有利于增强员工的积极性和整体凝聚力。
目标成本管理是企业提高经济效益行之有效的科学方法。企业可以通过目标成本的定期分析及与竞争对手和行业先进水平进行对比，找出各时期、各项目成本的升降原因，并以此为指导，制定下一期的目标成本战略，使企业的成本制定始终处于一个良性循环的过程中，不断增强企业的市场竞争能力。
四、战略业绩评价
传统的业绩评价并没有战略思想，不注重长期性，这就容易使经理人员重视取得和维持短期财务结果，助长了他们急功近利的思想和短期投资行为。对于企业的长远发展有利的投资，管理者可能就不会加以考虑，尽管这些投资有利于增强企业的长期竞争力，因为它会使当前的盈利水平降低。所以，传统的业绩评价导致企业只注重短期业绩，只对短期内能看见效果的项目进行投资，而忽略了企业长期价值的创造。
战略业绩评价的优越之处在于将业绩评价和战略管理思想相结合。平衡计分卡的应用就是实现两者结合的有效形式。平衡计分卡既是业绩评价系统，又是战略管理系统。它以战略为中心，将企业战略管理目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡并具有因果关系的业绩评价体系。由于它始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心，因而弥补了传统业绩评价只重视单一财务指标的缺点。又由于它是从财务、顾客、学习与成长、内部业务流程等多角度对企业进行综合分析考评，因而可以使各个责任部门都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，便于管理者制定出切实符合企业自身条件的方案，引导各责任人的行为，并且能够兼顾股
东利益、顾客利益与员工利益的统一，实现企业内部利益与外部利益的平衡及短期利益和长期发展能力的协调。
中国目前许多地方都有专门承担企业业绩评价的机构，它们有专业的业绩评价和咨询系统。企业可将战略业绩评价任务交给这些中介机构，必要时根据自己的实际情况对评价结果进行斟酌修改。这样，既节省了企业自身常年专设业绩评价部门的人力成本，又解决了企业难以找到这类专业人才的困难。
五、寻租行为的影响
熊焰韧在《管理会计寻租探讨》一文中，提出了管理会计寻租的定义：在部门业绩没有改善的情况下，基层部门利用所掌握的资源，通过改变公司内的信息分布，实现公司内部资源配置向该部门转移，从而使得公司总体资源配置趋于恶化，在该部门获得超额利益(租金)的同时，公司总体业绩受到更大程度损害的行为。
在资本预算、成本控制、全面预算和业绩考评等过程中，基层部门为了争取经济资源的配置、争取对本部门有利的方案等原因都可能导致其封锁对自己不利的信息，甚至歪曲、捏造信息，粉饰本部门的业绩。寻租行为会对企业产生极为不利的影响。寻租导致的成本不仅包括寻租者发生的直接寻租成本(如给有关管制部门的贿赂等)，还包括寻租引起的效率损失，如在资本预算中，基层部门为了争取经济资源的配置，封锁不利的信息，甚至捏造信息，使一些效率低下的资本预算项目纷纷上马，导致资源运用效率损失。
效率下降和成本的上升必然会损害企业整体利益，削弱企业的扩张能力，使企业在激烈的市场竞争中处于劣势。企业应不断强化内部管理，完善企业内部各项管理制度，通过分权管理等手段减少信息不对称，积极探求抑制内部管理会计寻租现象的方式，增强企业的战略竞争能力。
六、人力资源战略
将人力资源的研究与战略管理会计相结合，目的是为了构建人力资源战略，促进企业优化人力资源配置，充分发挥人力资源效益，提高人力资源竞争能力。运用战略管理会计信息、方法和手段，可以帮助企业取得人力资源竞争的优胜地位。
1．在大多数情况下，人力资本流的长期契约通常设计成自我履行形式。自我履行契约是指这样一种契约，即在契约中主体发现符合其最佳利益而去做别人希望他们做的事。由于现代组织中存在委托一关系，使得各级组织以此为基础建立激励机制，以有效地激励人做那些委托人希望他做的事情，对于提高人力资源的使用效率十分重要。要想促使员工做出更多更好的工作成绩，给予其适当的物质激励是必不可少的。在企业经营成果的分配中，企业资源对经营成果的贡献越大，分配的收入就应越多。但是，物质的激励并不总是有价值的，长期依靠收入分配这一单一手段并不能起到持续激励员工的作用。根据经济学中边际效用递减原理，随着员工收入的不断增多，每增加一元收入带来的边际效用是递减的，长此以往会使员工对报酬的激励作用产生适应性的麻木。在物质激励满足的基础上，他们同样还需要精神激励，如适当给职工增加一些休息和娱乐的时间、提供更舒适工作环境、多样化的福利项目、适时的言语表扬及鼓励等等，都会使员工产生积极向上的动力。一个有激情的员工团体，才能为企业源源不断地创造价值。只有管理者充分了解员工的心理状态及需求，才能“投其所好”，采取切实有效的激励措施，以避免投入大量资金却达不到有效的激励目的，从而造成不必要的浪费和加大企业人力成本的现象。
2．战略管理会计所具有的外向性和长远性特点，要求在人力资源管理部门须高度重视。企业管理者不仅要关注企业内部的人力资源，使其得到充分有效的利用，还应密切关注竞争对手的情况，在人力资源市场的竞争与变化中把握企业未来发展的方向。
人力资本的供应在短时间内是没有弹性的，因为人力资本需要长时间的积累。然而在当今流动性很强的劳动市场上，企业员工可能会由于对企业的种种不满而投向他处，造成企业日常生产销售的不稳定。具有丰富经验的高级经理、核心技术人员等关键人员的供应更是如此。核心人员的大部分财富与其专业技能紧密联结在一起。他们的价值体现在过去的业绩资料及个人在过去工作中所积累的声誉，这些就构成了企业一项特有的资源，如果企业将这些资源有效运用就能获利。这些人员平时不仅从公司获得薪水、奖金、福利等，更重要的是从企业经营实践中获得了丰富的无形财富――技术和经验，这就增加了他们未来的获利能力。他们一旦流失，会给其他企业甚至是竞争对手带去技术、经验、甚至商业机密，给企业带来巨大损失和风险。因此，企业应不断加强人力资源管理的能力，使人力资源战略充分发挥功效，防止人才竞争失败而给企业的长远发展带来损失。
七、企业文化战略
重视企业文化是企业“以人为本”的体现。企业文化是指企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和，既包括有形的外显文化、硬文化，也包括无形的隐性文化、软文化。企业文化是同企业的物质生产过程和物质成果紧密相连的。
关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化
随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。
1 多元化战略的含义
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。
然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。
2 我国企业多元化经营的误区
2.1 有一定规模就可以搞多元化
根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。
而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目实行多元化
受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
2.3 多元化一定能分散经营风险
许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。
因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。
3 我国企业实行多元化战略的策略
随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。
3.1 选择多元化发展的适当时机
企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。
选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。
另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。
3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展
多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。
但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。
3.3 发挥企业文化的整合作用
众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。
在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。
参考文献
［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社，2005.
［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.
［3］周军，王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.
［4］郭亚玲.多元化规则［M］.北京:地震出版社，2004.
一、树立品牌战略新理念
品牌是消费者认识企业与产品的一种依据：是为企业创造持续、稳定、独有的有形和无形利益的手段；是企业竞争优势的载体；是企业通过产品、服务与消费者建立的需企业主动追求和维护的一种信赖关系。品牌在市场上的良好销售表现及与消费者建立的一种较为稳定的关系，便逐渐积累为品牌资产。品牌资产是企业的一种最有价值的资产。近年来，全球品牌战略受到了世界知名企业的广泛关注。未来国际贸易已是质量与品牌的竞争，特别是加入WTO，应尽快树立品牌经营的新理念。首先，要看到加入WTO，我国企业品牌经营已进入一个全球化领域。国外跨国公司与知名品牌大举进入中国市场竞争已是不争事实。我国知名品牌面临国际竞争的压力加大，不少传统与创新品牌由于缺乏保护意识，正面临着商标被抢注、反倾销与“绿色壁垒”的冲击。因此，迫切需要将品牌战略放到全球更大范围来认识。其次，要看到全球化品牌经营，是一个学习和运用WTO法律规则的重要组成部分。品牌经营是运用WTO法规及国际商标、专利、反不正当竞争等法律措施对品牌保护的具体体现。第三，要看到全球化的品牌战略，需要不断对品牌质量、技术与信誉提升，确立运用科技创新来不断发展品牌、保护品牌的思路。
二、构建企业品牌运行机制
WTO条件下，加快企业经营体制改革，尽快建立现代企业制度，是企业实施品牌经营战略的根本前提。构建适合企业品牌经营的经营合理体制，是企业品牌得以健康有序发展的根本保证。首先，在企业管理体系中设专门负责品牌经营战略与规划的副总(也可由总经理兼任)。负责进行企业品牌经营的总体战略与谋划，企业品牌经营状况的好坏，绩效直接由其向董事会负责。其次，实行品牌经理负责制或品牌区域经理负责制。前者是指在施行品牌经营战略的企业中，有专门的品牌经理直接负责某一所有的品牌的经营。如宝洁公司的三大洗发水――飘柔、潘婷、海飞丝各有三位专门的品牌经理负责；后者则为施行单一品牌的经营战略中，把全球或全国的销售市场划分为各个区域，每个区域设一个区域经理，由其负责该区域所有品牌的经营。这两种方法的特点是组织结构简单、责任明确、易于绩效考评，并且能够调动与发挥的品牌经理的积极性与主动性。第三，在企业管理体制中设置品牌经营监督，评价、反馈部门，企业通过对市场的调研与分析，初步进行各品牌经理经营业绩优劣等状况的考核，通过对品牌市场份额、定期的考核与监督，并及时收集反馈意见，以便进一步改正和完善。最后，建立并形成适应企业品牌经营战略的企业文化，凝聚员工形成品牌意识与观念，争做“名牌企业员工”，开展“名牌企业活动”。使品牌战略深入人心。
三、打造“本土化”国际品牌
实施品牌“本土化”战略，能够充分运用境外法保护品牌的合法权益。打造“本土化”国际品牌，可以取得国外消费者对企业和产品的信任，通过在当地生产、销售，有效消除贸易保护和消费排外行为；能够享受当地国法律规定的种种优惠条件，受到当地法律保护。美国有关法律规定，一件产品中有50％以上部件由美国创造，那么这种产品就可视为美国产品，不受美国进口法律的限制，为此，日本的一些企业研究美国这一法律法规后，采取主要产品部件由美国企业生产的方法，创造出“美国创造”的日本品牌。入世后，我国企业与品牌产品将更快地“走出去”，保护品牌还需要直接运用境外法加强对品牌的保护，运用法律程序保护品牌国外经济效益。我们的企业应确立起强烈的“本土化”国际品牌战略思想，依据境外法保护品牌，使企业全球化品牌竞争力更强。
四、注意域名注册
企业应高度重视域名的保护，及时申请自己的域名，对国内企业而言，特别是知名企业和有著名商标的企业，应高度重视域名的注册。全面了解、熟知Internet网这一新生事物的作用及潜在的巨大商业价值，按照我国“先申请先注册”原则，企业应尽快把自己的名称和商标注册为域名，作到未雨绸缪，以保护这一重要的知识产权，否则将会作出高昂的代价。如北京亚都公司的域名被香港某公司抢住，却要亚都公司每手向其交付1.5万美元的胜用费，而国内域名注册费用仅需1500元人民币，两者相差甚远，而由此导致的国际市场份额减少的间接损失更是难以估量。据国际商标评估公司在网上的消息，目前进网的世界知名品牌商标评估价值在10亿美元以上的有60个。而我们一些企业尚未认识WTO与网络品牌经营与法律保护的重要性，使得有些品牌企业与网络名牌相距甚远，不少知名品牌在网络上被侵权，从而使这些品牌企业丢失网络市场空间，为了防止他人抢住，国家商标局只好将42件未在中国互联网信息中心进行域名注册的我国驰名商标，以中心的名义在该名下进行了注册。因此，培育企业网络品牌加强法律对品牌的保护，企业要看到网络品牌在全球化商务中的主导作用，注意网上创牌。有关方面要尽快完善法制，填补法律空白，认真解决网络立法与网络发展不相适应、法律法规严重滞后等问题，以保证网络经济有法可依，有章可循。
五、利用WTO的例外规定，加大政府对品牌企业的扶持力度
关键词：成本管理 发展战略 企业管理
在激烈的市场竞争中，企业为了求得生存、谋得发展需要制定自己的发展战略。所谓企业战略通常情况下就是企业通过对资源进行配置，进而在一定程度上与环境相适应。随着市场竞争的不断加剧，市场竞争环境不断恶化，我国的商业企业集团为了与外部环境相匹配，需要对竞争优势进行重新的调整，进而发挥协同作用，寻找新的增长极，同时对市场范围进行明确和细化，进而在一定程度上不断实践企业的战略观。我国的商业企业集团受发展环境的影响和制约，一般情况下是以大型的、知名的零售商为龙头、以零售为主的企业集团。随着市场经济的不断发展，现代商业经营技术也有了明显的进步和提高，并且在一定程度上商业经营环境也悄无声息地变迁着。在百货零售方面，我国商业企业集团建立了大型的配送中心和物流中心，同时也没有放弃对小批发业和配送业的开拓。商业企业集团的经营方式也发生了巨大变化，由原有的单店经营逐渐转向为连锁经营，在一定程度上其经营组织结构逐步发生了转化和演变，同时对经营业态尝试着进行相应的创新，从单一逐步走向多元化。商业企业集团在培养竞争优势、挖掘市场潜力时，成本控制战略发挥着重要作用。
1 商业企业集团战略态势
进入90年代以来，我国零售商业的发展出现了一片繁荣的景象。随着改革的不断深入，社会资金不断进入零售业，同时外资也逐步进入该行业，在这种情况下，零售业的商业设施，零售额等在一定程度上都出现了大幅的增加。但是，我国的商业经过几年强劲发展，逐步进入激烈竞争、惨淡经营的状态。我国的买方市场早在1997年的下半年就已形成，物价一片低迷，为了刺激消费，商家积极使用打折、降价等手段，可以说一切营销策略、营销手段都几乎用尽了，但是，“难卖”、“卖难”的困局依然没有得到彻底的改变。商业企业在经营的过程中，尤其是以销售为王的时代，如果销售难以实现，那么利润下降将会成为必然。通过对全国200 家大型商场进行调查，国内贸易局商业信息中心通过对调查结果进行统计，在1998年的前10个月份，在参加调查的大型商场中有29.3%的出现了亏损，有66%的商场其利润比上一年同期相比出现了下降。在经营环境中，国内零售商业的企业集团在一定程度上受到国外大型的商业机构商业的冲击。在商业经营管理技术方面，由于国外的大型商业零售企业占据绝对的优势，并且在一定程度上能够在第一时间充分地利用最新的通讯信息技术，由于自身经营时间比较长，在激烈的市场竞争中积累了丰富的经验。在我国的零售行业，随着沃尔玛、家乐福等国外零售商的进入，我国商业企业的发展在一定程度上受到严重的威胁。受宏观商业经济环境的影响和制约，在一些城市大型零售商也集中出现，同时呈现出趋同、过剩、竞争激烈的现象，在外部经营环境方面也对商业企业集团的发展产生不利的影响。北京曾有过在全市构建一百家大商场的规划，然而还没有建全一百家大型的商场，较好的大型商场就出现部分倒闭的现象，大型零售商店在其他一些城市也普遍存在过密、数量过多的现象，在人均百货商场面积方面，我国与达发达国家相比，高出人家十倍的城市数不胜数。外在的竞争对手在经营过程中，对于商业企业集团构成外部威胁（Threats）。
在经营过程中，内部经营管理方面存在的劣势（Weaknesses）对于商业企业来说决不能忽视。商业企业内部存在的劣势主要表现为：经营战略在一些商业企业中依然没有确定，与商业经营无关的项目在一定程度上盲目地进行着，有时甚至会进入一个陌生的行业或领域；一些商业企业集团自以为是，在没有前期市场调查，以及制定完善的发展规划的情况下，没有对新的营销策略进行积极认真的探索，并且对于新的经营方式也不进行相应的尝试，在经营过程中凭借“老字号”的商誉坐吃山空；甚至有些商业企业集团根本没有培育自己独特的企业文化，大众化经营，跟在别人后面发展，对别人进行一味的模仿，模仿、模仿、再模仿在经营过程中普遍存在，创新意识对于这些企业来说根本就不存在；另外，管理效率低、成本费用高、经济效益差这是商业集团普遍存在的问题。
对于影响商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，我们通过战略态势的SWOT分析方法对其进行研究分析，也就是分析外部威胁（Threats）。对外部环境，从辩证的角度进行分析，外部环境既存在着威胁，同时也存在着机会（Opportunities）。随着零售业开放的程度不断加大，国外商业机构纷纷进入，进而在一定程度上给我国本土的商业带来一定的冲击和影响。但是，我们需要看到其积极的一面，那就是我国商业实现了与国际的接轨，与国外大型的商业企业站在同一个平台上进行竞争，进而在一定程度上可以对国外先进的管理思想和技术进行学习和借鉴，进而为我国零售业的正规化、连锁化、顾客导向化，以及商业自动化奠定了坚实的基础。通过对我国商业企业存在的内部优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及相对测度进行分析，本文认为：随着零售业市场的不断开放，商场出现开张与倒闭，以及经营出现好与差等，在一定程度上这些都是非常普遍的现象。以1998年为例，在年初的时候，大批商场开张，进而出现了“开业大挤”的现象，但是到了年底，许多大型商场纷纷倒闭，因此这一年又被称为倒闭年。到了1999年年初的时候，新的一批大型商场又出现新的一轮的开张热。在市场竞争中，尽管商业竞争多么的激烈，但是总有一些商家出现逆风飞扬，同时将与别人竞争视为自身发展的一种快乐；例如大家都在搞连锁、搞超市，但是有的业务兴盛，有的经营惨淡，难以维持；零售商业虽然对外开放，有人认为是“狼来了”，但是有的商家却能够实现与狼共舞。确立科学的企业战略观是商业企业集团的关键，在分析战略态势的基础上，对企业经营环境中的优势、劣势、机会、威胁进行准确地把握，进而科学合理地建立和完善企业战略管理模式，进而在一定程度上对企业实施有效的战略管理，锁定经营范围、对资源进行优化配置、不断突出竞争优势、逐步发挥协同作用，进而在激烈的市场竞争中实现生存和发展。
通常情况下，对于商业企业集团来说，以战略态势分析是基础，对战略进行构思与设计，以及选择与评价、实施与控制等。通过分析和识别前述的战略态势的买方市场，国外大型零售商，行业的成熟度与集中度，以及消费需求的变化，价格等因素；在一定程度上通过引进国外先进的管理理念和管理模式，进而不断推进商业经营的连锁化、信息化和自动化，同时选择可持续发展的竞争策略，在一定程度上这些因素共同构成了商业企业集团的外部战略态势。
2 商业企业集团确定成本控制的战略重点
确保企业生产经营活动产生更高的附加值，这是商业企业集团的总体战略，同时使企业的价值活动在最大限度内产生更多的溢价，进而不但提高企业的经济效益，确保企业集团利益最大化。对于零售商业来说，通过采用差别战略，在一定程度上借助各种方式为消费者提供优质的产品和全方位的服务；对于低成本战略来说，通过采用较低的成本为消费者提供与其竞争对手相同的产品或服务。例如，通过采用差异战略，国外Nordstrom公司为消费者提供物超所值的服务，作为打折零售店，Filene公司地下商店则全靠低成本进行竞争。国内第一家主题折扣店，在1998年12月开张的时候，通过采用低廉的价格吸引消费者，借助有保证的质量取信于消费者。
在财务战略中，要将成本领先的战略思想进行充分的体现，同时制定相应的成本控制的战略对策和措施，进而在一定程度上充分发挥其职能。企业通过实施经营战略进而为财务成本控制创造条件，同时为企业集团成功实施经营战略提供保证。
参考文献：
[1]胡占魁.浅议企业成本管理工作中的问题与对策[J].中小企业管理与科技（上半月），2008（05）.
关键词：企业；经济管理；成本核算；重要性；原则；方法
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02
随着我国市场经济的日益发展与成熟，再加上全球经济一体化步伐的加速，市场竞争越来越严峻，企业若想获得可持续发展，必须意识到成本控制的重要性，不断提升自身经营管理水平，发挥成本核算在经济管理中的重要作用，无论对企业投资者、经营者还是国家，都具有重要的现实意义[1]。因此可以说，做好企业成本核算工作，将直接影响企业经济效益与社会效益的实现，决定企业能否健康、长久发展。
一、成本核算在企业经济管理中的重要意义
1.符合市场经济发展需要
在市场经济大背景下，市场调节已成为经济发展的重要方式，因此企业应与市场经济发展形式相一致，在盈利基础上，不断积累发展的资本，合理控制成本并扩大利益，实现资源的优化配置。对于企业产品来说，价格与质量优势已成为参与市场竞争的关键，也是企业获得长远发展的必经之路。因此，加强成本控制，对企业实现经济效益最大化具有重要作用。以企业发展角度来看，成本决定产品价格高低，在同等条件背景下，企业产品的价格越低、获得利益越大，无疑将占领更多市场空间[2]。
2.推动企业实现战略目标
随着我国社会经济环境的不断优化发展，再加上高新技术、科学管理手段的运用，成本核算的管理范围有所变化。企业发展过程中，应以市场大环境为出发点，意识到成本管理的重要性，通过行业价值链实现成本核算管理，进而实现企业战略发展目标。因此，在现代化企业成本核算中，除了控制生产领域的成本以外，还应涉及更多的流通领域，包括设计成本、管理成本、技术成本等方方面面。
3.提高企业经营管理效率
在现代企业管理中，成本核算管理占有十分重要的地位。它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等。以我国当前企业管理的发展来看，成本核算在其中占据重要比例，更利于企业实时开展成本预测，进行科学决策，进而制定正确的经营战略，合理处理企业发展与成本管理之间的关系，推动企业经济效益的顺利实现[3]。
4.实现效益最大化
在现代企业发展过程中，应具备基本的成本意识，无论是企业的管理人员还是员工，都应加强对成本管理与控制的重视程度，摆脱传统定式思维的束缚，意识到降低企业成本的重要性。但是成本的降低也有一定限度，应注意结合战略思想与组织决策，实现真正意义上的成本控制。一方面，成本控制工作应贯穿于整个企业部门，包括设计、生产、供应等；另一方面，以战略布局角度为出发点，优化选择开发项目的种类，深入开展可行性研究，树立长远意识[4]。
二、成本核算的内容与原则
1.企业成本核算的内容
企业成本核算，主要强调在一定时期范围内，企业生产经营过程产生的各种费用，根据发生地点、性质等进行分类、汇总与核算，计算该时期内产生的经营费用，并计算单位成本、实际成本等。成本核算的主要任务在于及时、准确地计算产品成本、单位成本，提供科学的决策依据，提高企业经营管理效率。另外，通过对成本计划落实状况的考核，如实反映企业生产经营状况。
对于企业实行成本核算的主要内容，可归纳为以下几大方面：①对于企业生产成本数量的核算；②对于企业生产成本范围的核算。在企业生产产品过程中，其成本涉及的项目分类、支出范围等相对固定，通过客观核算，可如实反映成本所属范围，确定不合理的支出，有针对性地加以控制；③核算构成企业生产成本的要素，客观分析生产产品费用在总成本中所占比例是否合理[5]。
2.企业成本核算的原则
对于企业成本核算问题，对企业成本的规划、预测、分析及考核等起到直接影响作用，对改进成本具有重要参考价值。为了提高企业成本核算的科学性、真实性，应主要遵循以下几点原则：
(1)及时性
在企业进行成本核算过程中，应为管理决策提供有价值的信息，同时注意获得信息的时间观念，提高信息反馈效率，以便企业及时发现问题并采取措施，改进工作方法与工作策略，提升核心竞争力[6]。
(2)实际成本
在进行企业成本核算过程中，包括企业生产、销售及管理等全过程形成的成本与费用，遵循实际发生的金额，进行客观计算。如果发现实际发生的费用与计划之间存在较大差异，则可进行适当调整，以有效控制不合理的支出。
(3)权责发生制
结合权责发生制原则，加强对本期成本的重视，无论是否已经支付款项，都应纳入本期中；反之，如果成本不是本期负责，即使已经在本期完成支付，也不能确认为成本。
(4)合法性
企业在进行成本核算过程中，结合法律法规及会计准则相关规定，实行合理化、科学化确认，在核算过程中，应注意满足法律法规，不符合要求的款项，坚决不予核算。
三、企业做好成本核算的有效途径
建立在现代战略思想和财务管理理论基础上的企业财务战略,通过制定正确有效的财务战略,充分发挥财务战略的功能和作用,以实现企业管理的目标。总之,建立健全财务战略管理机制,加强中小型企业的财务战略管理,从战略的高度进行企业的财务管理,从而实现企业的可持续发展,不仅可以使中小型企业在金融危机中求得生存和发展,也可以使处在后金融危机时代的中小企业企业提高竞争力。
二、研究现状评述
中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。
(一)国外研究现状评述。
20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(W.H.Newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。DavidAllen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”JohnEllis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。
(二)国内研究现状评述。
国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。
三、中小企业财务战略选择研究的意义
中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:
(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。
我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。
(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。
财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。
(三)财务战略的制定能够提高中小企业的财务素质,使得中小企业的财务系统能得到更好地完善。
