时间：2023-07-06 17:15:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略的制定方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：财务管理；企业战略；财务战略；财务
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
引言
在我国经济全球化浪潮下，只有科学合理的管理好企业财务战略，才可以降低企业生存风险，对不同类型的企业以及在不同阶段的企业，只有明确其自身企业战略与财务战略的关系，才可以有效形成其自身企业经营活动的总谋略，带动企业发展。以下就将探讨财务中的企业战略以及企业中的财务战略，分析二者的关系以及之于企业财务战略中的地位。
一、企业战略与财务战略介绍
（一）什么是企业战略
在企业发展中，企业战略就是为实现企业的长期经营目标，而在协调外部发展环境相协调的基础上，整合企业内部的所有有效资源，从而形成合理的规划措施，以便企业将来能够更好的发展。企业战略一般会具有整体性、宏观性以及长期性，是企业为了长久的经济发展而制定的计划，企业为降低风险才会采取的计划措施。
（二）什么是财务战略
企业中的财务战略，是企业为了落实财务战略，也就是一方面为资金投入给予一定的风险支持，一方面充分利用社会支持体系来获得政府资助，包括财政补贴、无偿资助以及税收减免等国家政策。企业的财务战略也是为企业谋求有效的资金流动以及增强企业财务竞争优势，实现企业战略的基础，财务战略在企业战略的执行过程中起到谋划作用[1]。财务战略属于企业战略的子战略，财务战略的重点就是谋划企业资金流动的长期均衡，财务战略在企业战略中，是与生产战略、研发战略、营销战略以及人力资源开发并列的职能战略。
（三）企业战略同财务战略的关系
在一个企业的发展中，企业战略与财务战略之间，不仅是整体与局部的关系，其二者之间还有共生相辅的关系[2]。首先，在企业中企业战略对财务战略是具有一定的指导作用，这是因为企业内财务战略不仅会对企业战略以及子战略都起到一定的支持作用，而且在企业发展中，企业内的财务战略还会对企业战略以及其它的职能子战略具有一定的制约作用，对于企业的财务战略中，其关注的重点应该是营业的现金流的状况，而对于企业在制定战略时，又首先会考虑财务中的营业收入以及利润规模。
二、浅析财务中的企业战略
利用企业战略去支持财务管理的行为，以及在财务管理中融入战略管理的思想，都可以被理解为财务中的企业战略。在财务中的企业战略中，主要会强调财务战略的“相对独立性”，在企业战略中，财务战略会因货币的独立、资金的有限以及企业对现金流的关注度等，这些都具有相对独立的特性[3]。在企业战略中，由于企业活动的多重属性，因此有时候很难区分在财务活动同非财务活动之间的关联，就是使得财务同企业战略在相互之间又有着密切的联系。并且从企业的财务管理角度，企业内的财务活动又存在着“战略性”高度，对于企业的长远发展有着重要的关联，财务战略在企业的长期发展中有重大的影响。财务战略在企业的管理中，间接的关系到企业战略的地位，企业战略的实施与企业的财务也有密切的联系，财务目标与企业战略没有直接的对应关系，但是企业中的财务管理又时刻影响企业战略的实施及执行。
三、整合视角之下的企业财务战略
企业的财务与战略是共生相辅的，且中财务战略就是战略与财务的结合，是二者的渗透以及融合。在企业的发展中，对于是重视战略还是重视财务这个问题，需要对现实情况进行分析之后才能确定，对于任何类型的企业战略，其中的财务战略都是其物质一面的重点，是企业战略的价值管理形式。在整合视角下，企业的财务战略中财务同战略之间是共生相辅的：首先，在企业发展中，企业的目标同财务目标之间具有同质性，可以用企业目标去引导企业战略，也可以用财务目标去引导财务战略。其次就是财务战略具有可分辨性，企业经营管理中，财务战略的实质就是对财务的规划以及预测管理，企业在投放资金中一般都与财务决策相关。还有就是在企业发展中，对于财务战略同业务战略之间，还具有相互支持性，对于财务战略中的资金投放与筹集，遮羞都与企业的财务战略紧密关联，关系到企业在发展中的竞争优势。
四、未来企业财务战略的发展方向
对于企业财务战略概念作为一个新兴概念，财务战略不仅具有全局性，还具有系统性与时期性，且企业财务战略中，不论是对于财务中的企业战略，还是对于企业中的财务战略，都具有一定的共生相辅特性，二者之间对于企业的发展有着必然的联系。企业战略的发展就是对于财务战略的外延，而且企业中的目标导向就是对财务战略的界定，企业战略在一定程度上影响财务战略，且企业战略中侧重点的偏差也会到财务战略发生动态转变，影响企业的财务战略。企业财务战略的制定中，在财务战略制定以及规划阶段，就要先确定好企业的生命周期以及企业的发展状况，以提升企业财务战略的实用价值。在企业的财务战略规划中，应融入全面的预算战略预算管理，以提高企业财务战略制定中财务战略的重要性。在财务战略管理学中，对于财务管理基本按财务管理中循环来进行安排的，将财务战略中的内容集中在财务的规划以及预测中，约束企业中的财务分析；而对于企业的战略制定，就是分析企业财务的可增长潜力以及财务受约束的因素。
五、实施企业财务战略的完善措施
在当前企业的财务战略中，由于企业对财务战略管理意识淡薄，缺乏财务激励机制以及针对不能全面落实财务战略的状况，只有完善企业财务战略管理，确保企业整个财务战略的实施，才可以使企业的发展更加长远。
（一）完善企业内的财务激励机制
完善在当前企业中的财务激励机制，在企业财务战略中，可以把股票期权制同结构工资制相互结合起来，并坚持公平原则，可以提高企业内员工的积极性，促进企业生产效率。
（二）制定合理的业绩衡量标准
在企业财务战略实施中，应该根据传统传统业绩衡量标准中的市场份额、产值以及产量等指标，制定合理的衡量标准，补充传统业绩衡量指标中的不足。
（三）提高财务战略中的合作意识
对于企业的财务战略中，针对财务问题，应该强化竞争中的战略意识，统筹兼顾，以使企业可以获得更多的经济效益。
（四）促进财务与战略之间的共生相辅
财务战略同企业战略之间，有着共生相辅性，因此在企业的财务战略管理中，不免会涉及到企业战略制定中的内容，因此在实际的企业财务战略管理中，将二者相结合，可以更好的促进企业的发展。
结论
综上所述，在企业中进行财务战略的同时，应明确企业战略与财务战略的关系，能够将财务战略和企业战略紧密结合，随市场的变化而适时做出战略调整，，企业都要制定出合理的且符合企业战略目标的财务战略，科学合理管理好企业财务战略，降低财务风险，促进企业将来可以稳定发展。
参考文献：
[1]王月欣.关于企业集团财务管理有关问题的探讨[J].辽宁财专学报，2012，07（18）：41-42.
[2]苗振亚.从战略管理会计角度谈企业集团预算模式[J].重庆商学院学报，2011，14（12）：76-77.
关键词：企业经营；战略管理；评价
一、企业战略评价系统的构建
1.获取信息。
获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。
二、企业战略评价的相关内容
1.审查企业战略的根据。
审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。
2.评价战略实施的表现。
企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。
3.分析企业与环境的关系。
处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。
费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。
三、企业经营战略的控制
1.优化企业经营战略的控制方式。
对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制
其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。
2.完善企业动态过程的控制。
战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：(1)紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；(2)需要改变现行战略的信号往往易于忽略；(3)战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。
首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。
总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。
参考文献：
[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.
[2]李文明，陈晶璞.中国企业经营战略浅析[J].燕山大学学报（哲学社会科学版），2002年第8期.
企业战略的实施离不开有效的项目管理，而项目管理工作的顺利进行也离不开科学的企业战略，二者是相辅相成的，是理论与实践的有机结合。企业战略统领全局，在项目管理过程中具有指导性、发展性、和计划性的特点。项目管理在建立、发展、实施的过程中与企业战略相辅相成，在项目全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等活动，都与企业自身发展战略规划部署一致。项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司战略实施方面。公司战略理论不断发展，企业越来越注重战略的实施，如果战略不能有效实施，战略本身就毫无意义。许多论述公司战略的书籍和文章将战略制定与战略实施分开研究，这是不科学的。项目是企业变革的发动机，项目带来新产品，提供新服务，建立新工厂，安装新设备。项目的实施可以改善企业的基础设施，为企业配置新的系统使企业不断更新。企业实施战略的过程中任何的变革都具体表现为项目。企业战略最具体的表述之一是项目组合，项目组合实现了战略规划向战略实现的转变。因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的关系。首先，成功的项目管理离不开企业的竞争战略，有效的竞争能够刺激项目不断改革与创新，从而得到发展与壮大；其次，项目管理的方式和途径离不开企业的营销战略，只有最适合的营销战略才能够最大程度地节省项目管理成本与时间，实现企业利润最大化；第三，项目管理与企业战略是相互作用的关系，项目的选择与实施离不开企业的发展战略，而企业的发展战略也是多个项目的长期整合方向，单个项目对企业战略也具有一定的影响力。企业的发展战略在一定程度上会受到企业项目选择的影响，二者之间是相互融合，相互促进，相互影响的关系；第四，项目管理工作的顺利完成离不开企业的品牌发展战略，企业品牌就是企业形象、理念和文化的综合展示，是企业发展的灵魂，项目管理实施者必须要充分认识到品牌战略的重要性。良好的企业文化能够有效提升员工精神面貌，调动企业员工的工作状态，从而对企业经营的各个方面产生积极影响。企业的管理者尤其应该具备良好的职业素养，深刻体会企业文化，为员工做好表率，做好项目管理工作；第五，企业项目管理团队离不开企业的人才培养战略，人才是做好项目管理工作的重要基础，项目管理团队需要各个专业的人才，这要求企业具有完善的人才培养战略，在企业实施项目需要吸纳人才参与时，保证高素质人才供应。
二、项目管理在企业战略中的重要性
项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。
三、项目管理在企业战略中的应用
项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。
1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性
部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。
2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法
随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。
3.科学、准确地选择适合的企业项目
企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。
4.对项目重点进行有效监控
项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。
四、结语
ISWOT与平衡计分卡
SWOT(Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)和Threats(威胁))是一种态势分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地对内部优势、劣势及外部机会、威胁加以分析121。经过多年的应用发展及其理念的不断提升，SWOT己经成为一种将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行系统分析的理论研究方法和管析法的关键是通过分析企业自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁，将所确认的企业内部优势、劣势与外部机会、威胁进行匹配，形成战略地位评估矩阵
ew〇T是企业战略规划中常用的方法，其主要优势在于：
1)能够系统全面地分析影响企业战略的各种因素。制定战略时企业决策者应系统全面地考虑到企业内部优势、劣势与外部机会、威胁这些变化因素。ew〇T用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配而进行综合分析，从大方向上避免了遗漏上述某类信息或孤立地对它们加以分析所可能产生的错误，有利于对企业所处环境进行全面、系统和准确的分析。
2)eWOT对战略决策需要的信息作了两个区分:一是内外区分，即将企业自身的信息与其所处环境的信息进行区分;二是利害区分，即对有利于企业的内部优势、外部机会与有害于企业的内部劣势和外部威胁进行区分，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源。
3)SWOT本身简单直观但内涵丰富宽泛，根据不同需要，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，也可通过深度调查研究进而得出翔实可靠的依据和明晰的结论。
由于ew〇T是一种相对静态而以定性分析为主的方法，且难有判别优势、劣势、威胁和机会的客观标准，该法的最终运用效果取决于分析决策者对企业及其所处外部环境的认知程度。SWOT特别适合于在企业外部环境相对稳定的时期对企业进行长期战略规划;而在企业外部环境动荡时期使用SWOT制定的战略。由于规划期内存在许多现实与潜在的不确定性因素，初期所制定的战略在实施过程中就有可能需要进行一定范围的修正甚至启动新一轮的战略规划。
12平衡计分卡
平衡计分卡是Kaplan教授与Norhn博士于1992年提出的一种企业绩效评价方法。《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际(2002年)，经评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，其中平衡计分卡位居第二。有数据表明，全球前500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，在中国也有越来越多的企业开始使用它131。该方法的关键在于将企业战略目标逐层分解转化为财务、客户、内部流程、学习与创新四个方面的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业实施战略建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡应用于企业管理的突出贡献和特色在于:首先把企业战略置于评价与考核的中心位置，然后再将其转化为兼顾了长期目标与短期内财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部指标的考核指标体系，既强调了目标与结果，又能通过对有关指标变化的对比分析得出结果的动因及其形成过程。该方法具有如下主要优势：
1)评价指标体系全面而具体141，即平衡计分卡的评价指标体系包含了财务指标及非财务指标，能够对企业的经营业绩和竞争能力进行系统的评价。
2)平衡计分卡强调动态管理，可通过定期反馈及时发现企业运作中存在的问题。
3)平衡计分卡所涉及的4项内容都是企业未来发展成功的关键要素151，它提供的管理报告将貌似不相关的要素有机地结合在一起，使企业决策者能够快速、全面地掌握企业现状。
4)平衡计分卡通过对企业各要素的组合，使得决策者能综合考虑企业各职能部门在运营中的不同作用与功能。
5)平衡计分卡突出战略目标和激励动因的结合，鼓励企业员工创造性地(而非被动)实现目标，可有效形成企业的激励机制。
尽管平衡计分卡有诸多优点，但同样有一定的缺陷和局限性:考核指标体系覆盖面较大，指标计算及评价较繁琐，工作量大，实施成本高;若考核指标之间不呈正相关关系，可能会使企业发展误入歧途等。
SWOT和平衡计分卡的特点(优势及适用性与缺陷及局限性)
3企业管理的良性循环过程
企业是经济社会中一个连续变化的矛盾统一体，它所处的环境随时都在变化。理想的企业管理过程应该是一个由企业的战略规划、战略实施、战略控制三个基本阶段形成互动制衡的良性循环过程(如图2所示)，这种良性循环是企业发展壮大的必要条件。企业的战略规划是通过对企业所处外部环境和内部条件的系统分析获得与企业匹配的最优战略，引导企业在市场竞争环境中健康发展;企业的战略实施是按照战略规划通过合理分配企业资源，执行相关对策和技术措施而将战略目标转化为实际的具体行动;企业的战略控制是通过企业绩效考核和分析监督战略实施进程，及时修正执行偏差并确保战略有效实施，使战略实施的结果基本符合预期的目标。
按照企业管理过程应形成上述良性循环的要求，结合SWOT和平衡计分卡的特点可见:在企业管理中若仅使用SWOT企业战略实施将缺乏方法和技术上的保证;同样，企业若孤立地使用平衡计分卡，战略控制就缺乏前提条件和依据。只有将二者的运用有机结合起来才能使企业管理的各阶段紧密衔接，避免出现相互脱节甚至南辕北辙的局面，实现从战略的正确制定到战略的有效实施及其效果动态反馈的一体化运作。
4SWOT和平衡计分卡集成运用流程
SWOT和平衡计分卡的集成运用能够紧密衔接企业的一系列管理活动，实现既定战略目标与日常生产经营计划的有机结合
41使用SWOT进行战略规划
企业使用SWOT进行战略规划的主要步骤包括:第一步，对外部经济、政治、技术、社区、社会、国家、国际等环境进行分析，识别机会和威胁;第二步，对企业的金融能力、管理能力、组织能力、市场声誉等进行分析，确认优势和劣势;第三步，构建SWOT分析表，将企业的各种优势、劣势、机会和威胁分别归类列入该表并逐项分析其对企业战略规划的启示;第4步，根据分析结果，在战略地位评估矩阵中找到企业所处的态势，并对所有可能的战略进行评价，选择适合企业发展的最优战略。
42使用平衡计分卡进行战略实施的管理
［关键词］ 人力资源；需求；企业战略；整合
［基金项目］ 本文系广西教育厅科研项目“中小企业核心竞争力系统的构建及其管理对策研究”（项目编号201106LX684）的阶段性研究成果
［作者简介］ 刘健桂，柳州师范高等专科学校讲师，研究方向：企业管理和风险投资，广西 柳州，545003
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）02-0062-0003
企业经营发展战略与人力资源管理，分别从两个不同的角度来促进或者引导企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营发展战略必须彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，必须要两者之间进行双向、深入有效的沟通。
一、企业战略与人力资源规划
企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源，包括人力资源和物质资源，以取得最大的经济效益和社会效益。
总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能保证落实企业的战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如，一家企业决定进入一个新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大活动范围，所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量，这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员，又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才，同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。
企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求，而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源，两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此，企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。
二、企业战略与人力资源需求的关系
（一）企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与
企业战略是企业关于企业未来的规划，企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源――人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此，公司组织在规划未来的时候，必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来，不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要，同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才，以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。
在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。因此，准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力，保持企业的竞争优势。
（二）企业战略的实施与实现离不开人力资源需求预测的配合
企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求，公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中，随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化，为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会，而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的实施与实现又离不开适当的人，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。
（三）企业总体上的竞争战略是制定企业人力资源规划的基础
所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略，都必须应对在一定环境条件下，企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代，世界各国正在兴起科技创新的热潮，各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是，企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系，以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下，世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一，这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题，也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。
三、企业战略与人力资源需求预测的整合
企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素，同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内，才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖，相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段，制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如，企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划，要根据这些并购活动成功实施的程度，确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。
企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容，分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况，预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如，如果有一家企业决定进入一个崭新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大企业的活动范围，所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类，这就需要人力资源需求预测的帮助，同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。
企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告，这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过，在企业的日常经营管理过程中，往往预测的需求和供给很难恰好相符，会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整，直到企业人力资源的供需达到最佳配置。
四、企业人力资源战略与企业战略的协调
企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。
（一）人力资源管理现状是制定企业战略的出发点
企业在制定经营发展战略时，要评估企业人力资源的现状，并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能激发起员工的工作激情。然而，企业经营发展战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在现有的经营发展战略进程中，企业要进行及时总结，并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化，对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说，过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能，很难激发员工的潜能。
（二）人力资源管理实践是实现企业战略的有效途径
企业的人力资源管理实践要贴紧企业经营发展战略，通过专业化的手段和方法，为员工提供优质的人力资源产品和服务，以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。具体来说，企业人力资源管理对企业经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。战略层，在人力资源要素的约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上指定人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制定出具体的人力资源管理方案，同时确保制定出的方案具有战略一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动并予以调整，以保证企业经营发展战略最终得以实现。
［参考文献］
［1］［美］斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第七版）［M］.北京:中国人民大学出版社,2003.
［2］［美］加里・德斯勒.人力资源管理（第六版）［M］.北京:中国人民大学出版社,1999.
人力资源战略是一个相对较晚的概念。它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程；是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。它直接与企业战略相联系，重点是人力资源活动规范与一体化，达到使组织具有人力资源竞争力的目的。人力资源战略在本质上属于职能战略。
对人力资源战略的定义是从两个角度来考虑的:一种是把人力资源战略看作是一种决策方案，是导向性的;另一种是把人力资源战略看作是解决问题的行动和过程，是行动性的。我们可以总结出人力资源战略的特征:一是强调与企业战略的匹配(外部匹配)和支撑企业战略的实现;二是强调人力资源实践间的匹配（内部匹配）,以系统的观点审视人力资源实践;三是强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要作用的、长期影响的决策。
人力资源战略根据不同的划分标准可以分成不同的类型。
现在较为流行的主要有：美国人力资源专家舒勒按照看待人力资源管理眼光的长短将其划分为累积型、效用型和协助型。按照吸引员工策略的不同可将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略。史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将其划分为家长式人力资源战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。
二、与企业战略的协调匹配
企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。
企业战略和人力资源战略之间是一种单向的关系即垂直关系。人力资源战略被定位在职能战略层次上，它是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现，因此，人力资源战略必须与企业战略相一致。
同样，企业的竞争战略也可以根据不同的标准而有不同的类型。现目前在世界范围内影响最大的是由美国迈克尔。波特教授提出的基本竞争战略模型，即将企业竞争战略划分为低成本，差异化和重点集中三种战略。因此，本为也将主要以这一理论为基础来分析企业战略与人力资源战略的匹配协调关系。
根据迈克尔。波特的竞争理论，戈梅斯和麦加等人提出了与之相匹配的三种人力资源战略，将之归纳可如下表所示:
当企业采用成本领先战略时，它主要是通过低成本来获得竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合这一战略，此时的人力资源战略强调有效性和低成本生产，强调通过合理的高度结构化的程序来减少不确定性，并且不鼓励创造性当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势。因此，这种战略的一搬特点是企业具有较强的营销能力，强调产品 的设计和研发，以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，采用差异化的薪酬策略等。
当企业采用重点集中战略时，其特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种的结合。
三，制定人力资源战略的关键
因此，当一个企业在制定其人力资源战略时需要综合考虑多方面的因素和条件。特别是和企业竞争战略方面的协调配合。其关键点可以归纳为以下几点：
1.制定人力资源战略之前应当结合企业的发展阶段，众所周知，任何一个企业的成长和发展都有一定的阶段具体分为：幼年期、成长期、成熟期和衰退期。人力资源战略的制定应当同企业的成长周期相一致。例如，在成长期，企业业务扩张时就应该扩充人力，积极培养员工。而当处于衰退期时则应采用紧缩战略，适当精简，以降低成本。
2.要综合分析企业所面临的宏观环境和内外部资源。企业竞争战略的制定就是建立在对自身和外部环境的分析基础之上，只有充分考虑了企业内外部的环境和资源，进行SWOT分析，充分考虑和分析面临的机会和威胁才能找出与之相匹配的人力资源战略。
3.人力战略战略是指导一个企业的总体人力资源管理思想和方向,但是在实际和具体的工作当中应当有其具体的实施方案，并且能随着环境和形式改变而作出灵活多变的调整。只有这样才能适应瞬息万变的市场状况，利用人力资源战略巩固和加强其竞争优势,在激烈的竞争中出奇制胜。
四，总结
【关键词】企业战略风险;动态风险控制模型;构建
一、前言
经济全球化背景下，我国市场环境越来越复杂，企业在运营的过程中面临许多不确定的战略风险。基于战略风险控制的动态风险控制模型，能够实现对企业战略风险的实时、全面监控，一旦风险预警系统检测出企业存在战略风险，通过风险识别与评估，采取针对性的控制措施进行处理，以此降低战略风险对企业造成的影响。因此，文章针对企业战略风险中动态风险控制模型构建的研究具有非常重要的现实意义。
二、战略风险的概念分析
战略风险概念是由KennethRAndrews提出，经过众多学者的研究，战略风险的概念定义为企业在制定与执行战略的过程中，实际活动偏离与其目标造成损失的可能性，即战略制定、执行的结果和预期目标之间存在差异，这种差异主要包括战略管理过程中内外条件和预期条件之间的差异，即包括战略制定风险以及执行过程的风险。
三、基于企业战略风险的动态风险控制模型的构建途径
全球化背景下，企业的内部环境和外部环境都发生巨大的变化，企业制定的战略并不能够按照预期的假设进行，或者超出可预测的范围，导致企业在制定、执行战略的过程中存在许多风险，亟待采取有效的措施进行风险预警、识别、评估和控制。基于此，创建基于企业战略风险的动态风险控制模型，能够实现对企业战略风险的全面、动态监控，以此降低企业战略制定与执行风险，基于企业战略风险的动态风险控制模型如图1所示，具体包括以下几个方面：1.战略风险预警机制的创建。战略风险预警机制主要对系统战略风险状态的变化状况进行全面的分析，主要表现在战略风险因素波动控制上，制定战略风险预警指标，识别、分析以及评估战略风险，并评判企业战略是否处于风险状态，如果企业战略处于“正常”状态，则应该维持现状，对企业战略进行监控，如果系统处于“异常”状态，则应该对战略的执行状况进行监控，并对战略执行进行调整、变革以及改进，采取科学、有效的风险控制措施、方法，将战略风险控制在可控范围，如果措施不力，则应该转换战略，防止战略状况进一步恶化。2.战略风险的识别。战略风险包括停滞风险、项目风险、客户风险、竞争风险、品牌风险、技术风险以及行业风险等，随着经济环境的变化，企业战略风险的种类也逐渐地增加，想要识别战略风险，应该针对不同类型的资源，如知识资源、技术资源、材料资源、人力资源以及财务资源等，寻找质量滨化、数量变化以及价格变化等不同维度，寻找导致企业战略风险点，主要从社会流程、法规、流程、客户与运行管理等方面寻找战略风险点，为实现战略风险的动态跟踪和控制提供可靠的参考。3.战略风险的评估。不同企业发生战略风险的概率不同，并且未来发生的战略风险受到经济背景以及企业利润与价值的影响，战略风险的评估难度相对较大。目前，企业常用的战略风险评估方法包括情境分析、自我评估、关键风险指标评价、概率建模、统计缝隙以及经济增加值等方法。基于动态风险控制的风险评估是按照划分的思路，即股东战略风险、客户战略风险、流程战略风险、资源战略风险等，根据战略风险的不同类型，选择合适的战略风险评估方法，以此实现对战略风险的科学、准确评估。4.战略风险控制。战略风险控制是动态风险控制模型的核心环节，为了控制战略风险，应该从以下几个方面进行：(1)加强战略风险防范。加强企业战略风险防范在企业发展中至关重要，具体从两个方面进行：一方面，应该提高企业战略的柔性，战略柔性越强，当企业战略在执行的过程中遇到问题或者突发状况时，才能够灵活的应对，以便于更好的适应外部环境、内部环境的变化，例如，制定柔性竞争策略、柔性化培养员工和采用有形化组织结构，充分的利用现代信息技术，这样不仅能够提高企业信息管理水平与效率，又能够提高企业对市场信息的反映与应变能力，同时还能够降低运行成本；另一方面，应该创建学习机制，在复杂、多变的市场环境中，企业想要实现可持续发展，就应该创建学习机制，形成一个知识型企业，采用会谈、体验式学习、研讨式学习以及反思式学习等学习方式，提高企业成员的综合素质水平，以便于制定更加灵活、柔性的战略。（2）创建科学的战略实施方案。在创建战略实施方案时，应该从以下几个方面入手：首先，应该选择合适的战略管理工具，企业战略管理工具众多，最常采用的为战略地图、平衡计分卡等，战略地图能够将抽象、无形的资源、行动等转化成具体、有形的财务结果与顾客，其核心在于列出战略风险检查清单，以此帮助企业查明战略规划过程中是否存在缺项或者漏项的现象；平衡计分卡是把短期行动与长期战略联系起来，对战略目标进行分解，并制定相应的战略绩效考核指标，为战略风险控制提供可靠的参考；其次，制定了完善的战略风险控制目标之后，应该重点突出关键指标，将主要的资源与精力花费在关键指标上，分清轻重缓急，重点控制关键目标；再者，目标分解管理，明确业绩目标、员工行动目标，同时明确员工的责任，保证所有的指标和责任贯彻落实到实处。
四、结束语
总而言之，通过对企业在经营过程中可能面临的战略风险进行分析，构建基于企业战略风险的动态风险控制模型，实现对企业战略风险的动态监控，实时、准确的检测出企业是否存在战略风险，并针对存在的战略风险，采取有效的控制措施进行处理，帮助企业规避各种战略风险，提高企业对战略制定与执行的指导性与控制性，为实现企业的健康、可持续发展奠定坚实的基础。
作者:高婷 单位:西安培华学院
参考文献
[1]孙慧，王松华.企业动态战略风险控制模型的构建及运行[J].改革与战略，201,2，28（3）：162-164.
[2]赵志运，申景奇.动态风险控制与财务可持续性发展战略[J].中国管理信息化，2010，13，（1）：29-30.
然而，我们却发现，很多企业根本就没有弄清企业战略为何物，
常常出现“有战无略”的现象，策略当成了战略。
那么，企业究竟应该如何做战略？
你的企业有战略吗？
由于战略是配置资源占据有利位置的整体谋划，往往涉及企业的全局与长远，关系资源的大量利用，往往重大而不可逆转。
――罗伯特・格兰特
随着竞争加剧，战略越来越受到企业的重视。但我们却发现有很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。出现这样的现象，一方面是由于许多企业的管理者忙于应酬和营销，不能好好静下心来思考；但更多的原因却是出于企业管理者对战略管理的认识不够或错误认知，以至于走入了误区。很多企业都把策略当成了战略――就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。
有些企业管理者经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，再将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来攻占市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们所制定的战略就是把这几个领域做强、做大。实际上这不是战略，这是把目标替代为战略了。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。
想了解企业是不是具备明晰且可行的战略，是不是需要进行战略的规划或重构，可以通过下面几个问题作为诊断思考：
1.我的公司最终将成为什么样的公司？这个定位是否具有永续竞争性？
2.我的公司在某个特定的时期内（如三年、五年）将成为一个什么样的公司，为成为这样的公司需要实现哪些目标，这个定位和规划是否具有差异性？
3.为实现这些目标，将采取哪些具体的实施策略，这些策略是否形成对目标的支持，是否能够被现在的团队所胜任？
如果上述问题不能得到明确的回答，那么你的企业就需要进行战略规划；如果上述问题得到否定的回答，那么你的公司就需要进行战略重构。
关键词战略；成本；成本管理；成本控制
战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。
一、战略成本管理的涵义
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（michaele.porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。
实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化式战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。
从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。
二、战略成本管理的目标
战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。
关键词：财务 战略 管理 企业
财务战略的定义是为了实现企业的总战略目标，以企业战略为导向、以价值分析为基础、制定有效可行的财务管理战略，使企业资金得以有效流转，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。企业财务战略管理则是企业全部财务经济活动的战略和企业财务部门的工作战略。在现代企业经营中，如果企业企业整体的运营发生了危机，那么财务管理危机就会逐步扩散到整个企业， 因此，企业高层决策者应使财务管理与企业战略管理目标一致，合理设置财务机构、使之高效率、高质量运转，优化企业配置的功能，发挥节省企业资源，使企业得以发展、目标顺利实施才更具可能性。企业战略与企业生命周期之间存在着内在的客观联系，而企业总体发展战略的子系统包括财务管理目标，这使企业总体发展战略的类型替代和选择发生一定的渐进关系，科学、合理确立财务目标是企业财务战略规划工作中的关键性环节。如今财务管理已经成为现代企业战略思想上的主要内容，企业应当依据自身的生产能力、经营状况、行业前景，自身定做与之适合的财务战略，使之形成有效的财务战略，以增强企业竞争力为目标，充分发挥财务管理的功能、作用，促进企业总战略目标顺利实施。
一、企业财务战略的内容
1、企业筹资战略
企业筹资战略的实施目的在于当企业实施战略管理时有充足的资金作为保障，并提高企业自身的竞争力，具体是指参照企业本身的属性，进而预测企业今后的发展方向，如内部环境和外部环境等，从进行系统的规划企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等。
2、企业投资战略
企业投资战略目的是为了企业可以良性的持续发展和保持企业产品的的竞争优势，具体是指经营企业通过数据分析以及资金重组和资金经营运用等，对经营企业的投资方向进行的确定。
3、企业收益分配战略
企业收益分配的目的是战为了保证企业及股东的长远利益略，具体是指企业应当以发展的眼光，来谋划股利分配政策的分配及企业收益的如何确定。
二、财务战略管理在企业中的应用
伴随现代经济快速发展，财务管理成为企业战略管理中的重要组成，而不在仅是企业经营管理的配角，并为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备，与企业总战略步调相同。财务管理战略的好与坏，将影响着企业今后的财务活动，其对采购计划、生产计划等各项具体财务工作都起着权威的作用，因此，财务战略制定根据企业长远发展要考虑全局性和长期性。与此同时，为保持企业的核心竞争力，财务战略也要分析解决企业运营过程中负债与盈利、财务风险与企业收益之间的的矛盾问题，及时地对企业财务战略进行调整。
1、企业财务战略选择要与产品属性相协调
一般企业的发展可以分为 创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，是具有一定的规律性，企业财务战略的制定要适应所处于的发展阶段，两者之间的相互协调与财务战略是至关重要的。在企业的创业期，财务管理的重点应放在如何筹措资金上面，因为大部分企业在初期资金不够充足，这也是当期主要的财务特点；而当企业进入成长、成熟期时资金就会相对充裕，在这一时期企业可以考虑产品多元化发展，企业已经具备一定的规模和实力；而当企业处于衰退期时，企业面对销售额减少、利润下滑时，其经营方向应当转向于考虑如何扭转局面和改变经营方向。
2、财务战略的选择要与经济周期适应和协调
企业紧缩的财务战略适用于经济低迷时，例如企业停止生产销售业绩差的产品，出售暂时不用的厂房，多余老化的设备等等；当经济复苏时，可以采取如增加促销活动，增加生产设备、厂房，提高产品价格等扩张型财务战略；而稳健型的财务战略则适合适用于企业繁荣后期，采取逐步扩张来实现企业良性可持续发展。因此，当经济随市场周期波动时，企业应当制定具有弹性的财务战略，积极应对，顺势而动，以降低企业受到外界因素的影响，特别是降低经济周期中的负效应的影响。
3、在企业中分建阶段性财务战略
长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成一个完整的战略规划系统。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重，制定的过程首先结合现状预 估企业未来可能面临的环境，对企业核心能力进行全局性和长期性思考判断，制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划； 短期财务计划是对中期财务规划的分解，是整个战略规划中的控制和运行系统，其常见的实施方式是制定在一年内的具体计划，用具体的财务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算；而中期财务规划是长期财务战略在近期的具体实施方案，其制定实施的过程是在长期财务战略的基础上，对近期的内外部环境进行分析后，制定出企业近几年的具体实施方案和财务规划。
4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配
对企业财务战略需要进行调整，才能使实现从粗放型增长转变成向集约式增长的企业经济增长方式。首先，为使企业的经营向集约化方式转变，通过强化企业技术创新的行为，加大财务制度管理创新，对企业财务资源配置进行优化，以成本最低、效益最大为目标，对以往的高投入、低产出项目进行降低来实现。另一方面，调整企业财务投资的战略，加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展。例如四川长虹，该企业将经营战略在进入成熟期以后，作了重大的调整，在原有单一型产品的模式，转变进入IT产业、电视、通讯行业等多个领域，本着优化产品结构，提升运作效率的情况下迅速实现产业转型。在企业战略调整经营三年后，其盈利能力明显得到了提高，净利润大幅增加到产业转型前的好几倍。这表明财务战略选择是企业生命周期的保障，对企业而言具有重要的意义，它为企业的生存和发展提供了基础，是企业战略的组成中核心部分，也是同行业竞争中获得优势的关键。
三、战略型财务管理的方法
1、优化资源配置，建立控制体系
企业发展趋势只有与市场经济客观要求相结合，有限资源得到合理的配置，企业资本的运作才能管理好，企业资本的利用效率才能提高。同时，市场经济环境是未知且多变的，只有善于利用发展的眼光审时度势的看待问题，并建立一套科学的、全面的内部财务管理体系的是非常有必要的。在此之前，加强并完善与财务部门间的监督机制，以慎重及稳健的步伐前进，才能为实现企业的发展目标保驾护航。
2、提升财务管理的层次
企业战略型财务管理顺应我国经济发展的趋势。首先，战略型财务管理增加了金融风险管理、人力资本管理和应时应景的保险管理等新鲜内容，对以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理。其次，是在科技与网络迅速发展的今天，一个全面而完善的战略型财务管理必然产生，实际财务工作中，包括风险决策方法、定量预测分析法等各种量化方法得以运用发展，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面。
3、做好应对预案，建立企业预警分析制度
企业在与同行业进行竞争时，要知己知彼，才能赢得市场的先机，因此，建立企业预警分析制度就显得尤为重要，现代企业可以采取通过预警、对比、分析，提出应对预案，占领市场先机，并根据企业竞争的对手进行了解来决定采取什么样战略；同时提早采取防范措施，对企业内部潜在的存在危机也要分析，做好各方面的应对预案，为保证企业战略目标的顺利实现消除各种隐患。
4、建立企业之间财务战略管理合作联盟
在目前全球经济一体化与科技现代化、网络化，竞争形势日趋激烈要求企业站到了更高的要求之上。通过建立企业间的战略联盟，使企业相互达到双赢的效果，从中取长补短，互惠互利。如美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟、美国IBM公司与日本东芝公司的战略联盟就是最为成功的战略联盟。
参考文献:
[1]秦正英.论现代企业战略财务管理的内涵. 时代经贸(下旬刊)，2008,(0l)
【关键词】 中小企业战略定位管理
作为当代企业管理的主要组成部分之一，战略管理是结合企业内外部条件确立企业目标，并使其实现的过程。当前的战略管理研究多数集中在大型企业之中，关于中小企业的战略管理方面的研究及实例相对较少。中小企业在国内经济中有着重要地位，是推动社会进步、人民生活水平提高的重要动力。随着市场经济体制的完善与飞速发展，很多中小企业在面临巨大挑战和机遇的同时呈现出寿命短、成长速度慢等问题，主要原因之一就是中小企业缺乏切实的、灵活的战略管理。与大型企业不同，中小企业具有人员少、规模小、资金少、组织灵活变通的特点，所以在一般的中小企业的战略管理中都存在人力和财力方面的难题。因此，有必要进行中小企业战略管理的研究，为我国中小企业战略管理提供思考方向。
一、中小企业加强战略管理的必要性
1、竞争的加剧要求企业实施战略管理。竞争是市场经济的特性之一，而优胜劣汰则是市场竞争的规律。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，战略管理的实质在于提高企业的竞争能力。随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨，我国企业不但面临日益激烈的国内竞争，而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，企业就会随时被市场竞争的海洋所淹没。
2、企业扩张需多元化发展和战略联盟增加。为了避免或减少企业风险，获取规模经济或稳定收入，许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。在这种条件下，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，因此，对产业进行战略分析意义重大。实施大公司、大集团战略，就要求以优势企业为依托，通过市场经济通行的方式对大量中小企业和其他弱势企业进行并购，或通过强强联合培育大公司、大集团。这就给中小企业提供了一个发展的空间，中小企业应抓住这个机遇，并以此来制定较长期的发展战略。
3、竞争形态的变化。过去的竞争是静态竞争，而现在的竞争是动态的竞争。动态的竞争表现在三个方面：一是竞争的频率加快了；二是竞争的规则在改变；三是被打的企业还没有被打倒的时候，首先发动进攻的企业先倒下了。现在小企业战胜大企业，新兴企业战胜传统企业已是非常普遍的现象。
4、企业战略的重要性。公司战略主要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。企业战略的重要性主要表现在以下几方面：一是公司战略涉及到整个组织。它包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。二是公司战略通常把公司某项业务的生存看作最低目标，而把创造附加值作为最高目标。三是公司战略包括组织所从事的各项活动。四是公司战略可沟通组织和外界环境间不断变化的关系。五是公司战略是形成持续竞争优势的关键。六是公司战略对于增值是至关重要的，而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。
二、中小企业战略管理的现状与问题
当前，国内的中小企业囿于资金、人员规模有限，大都缺乏企业战略管理的意识，并没有真正落实这一对企业生存发展起着举足轻重作用的管理办法。综合来讲，主要存在以下几个方面的现状及问题。
1、缺乏战略管理指导。一直以来，国内的理论界及企业界都认为战略管理属于高层次管理决策，它仅仅适用于大型企业，并不能应用于中小企业。这导致很多关于战略管理的研究及实例都是围绕着大型企业完成的，这样的理论和实践并不能完全照搬应用于中小企业，需要做出较大的革新。所以当前国内中小企业缺乏战略管理的理论指导。另外，很多中小企业往往局限于眼前的利益，缺乏长远考虑，缺乏战略意识。
2、战略定位不准确。企业的战略定位是中小企业战略管理的一个重要方面，好的战略定位是实行企业战略管理的先决条件。当前，国内大部分的中小企业并没有真正意义上的战略定位，它们的战略定位都是根据市场上的短期需求临时制定的，具有较大的市场灵活性，这与中小企业本身的特点是密不可分的。但是这样制定的战略并不能称之为“战略”，充其量可以称为“策略”，因为它根本没有从市场的长期发展来进行深入考察而制定长期发展战略，就算是有小部分中小企业开始着手战略定位的研究，但是由于缺乏对市场经济规律的深刻把握，也很难制定出适合于严峻竞争形势下的战略定位。企业战略定位除了需要进行外部市场环境的深入考察分析以外，还要充分结合中小企业自身内部条件进行系统的分析研究。有些中小企业在制定企业发展战略过程中，往往会以企业管理者的主导思想来实施制定计划，太具有主观性，客观性不强，这就容易造成中小企业制定的企业战略定位脱离自身实际情况，不能很好地指导企业实现其战略目标。
3、战略技能匮乏。与大型企业相比，由于中小企业资源有限，管理结构相对不够完善，管理人才相对较匮乏，所以大部分中小企业管理者并没有真正了解战略管理的涵义。另外，中小企业“获取短期效益”的发展目标决定了企业管理者没有那么多时间和精力来系统性地分析研究市场环境、企业内部条件，进而深入实施企业发展战略。部分中小企业虽然通过咨询相关的管理公司进行企业战略管理的制定工作，但是大部分只停留在喊口号的阶段。甚至有些单位认为战略管理是对企业发展的一种束缚，限制了企业在市场经济活动中的灵活性。只有小部分企业在发展壮大的历程中逐渐认识到了战略管理对于中小企业生存发展的重要性，但由于中小企业管理者自身缺乏系统的管理知识理论，缺乏进行战略管理所需要的管理知识及专业技能，因此，他们并不能切实掌握制定企业发展战略的思路、原则及方法。还有一些中小企业认为“企业战略”就是“企业计划”，这个概念是大错特错的。“企业计划”是实际的安排，而“企业战略”则是一种发展方向。
三、加强我国中小企战略管理的对策
战略不仅仅是一种“工具”，它要比“工具”的作用大得多。战略已经是一种管理思想和全新的企业经营管理模式，其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的方法，改造和渗透企业经营管理原有的各个环节、层次，从而使企业获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。因此，战略的本质可以用一句简洁的话来概括，即运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。战略的本质是以正确的方法获取生存和竞争优势。然而，在企业管理中良好的企业战略并没有百分百的成功，也没有做到完全成功。
1、有保证的生产管理体系的建立。要想使生产管理有一个新的飞跃，就必须要有合理的管理体制、稳定的生产程序、准确的原始数据、完善的规章制度以及一套科学管理方法。现代生产管理要求企业将经常发生的工作与偶然发生的实践分开，完全按照各种规章制度来处理经常性的工作，一切按程序管理。而对于突发事件，要求管理人员在生产现场推广应用“5S管理”、“模特法”、“目视管理”等，从而使生产现场的秩序化、制度化、标准化得以实现。
2、良好的财务管理体系的构建。为了提高成本控制，中小企业应该首先建立规范的成本会计制度，使成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围得到确定，并使成本费用核算的一般程序得到规范，使成本费用核算的会计业务规程的制定得以实施。
3、提升企业研发管理能力。中小企业进行研发管理主要应从以下几个方面进行：一是把握好产业方向和产业定位。中小企业要认清本企业的综合实力，不能盲目地进入竞争激烈的市场。二是科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。三是对产业规模扩张的时机和突破口要把握准确。产业规模的扩张是有条件的，包括资金、技术、市场、人才以及管理等方面。有些企业不重视人才的培养，一旦产业规模铺开，就会出现很多的管理问题。当然，产业规模的扩展也不要盲目多元化。四是长远规划研发管理。
4、加强中小企业人力资源管理。市场经济体制下企业之间的竞争归根结底就是技术的竞争、人才的竞争、管理的竞争。人力资源管理在中小企业战略管理中同样起着不可或缺的作用。目前，国内中小企业人力资源管理不当、资源配置不合理、人事任用不合理、人力资源绩效考核制度不完善、人才引进和培育体制等严重制约了中小企业战略管理的发展。因此，中小企业要树立正确的人才观、加强企业员工的培训、健全企业的人力资源管理制度、建立科学的人才选拔制度、完善企业绩效考核制度，从而提高中小企业人力资源管理水平，提高中小企业战略管理水平，最终实现中小企业长远发展的目标。
四、结语
随着市场经济体制的完善与飞速发展，很多中小企业在面临巨大挑战和机遇的同时呈现出寿命短、成长速度慢的问题，中小企业战略管理的重要性日趋显现。中小企业要充分认识到自身的特点，深入考察分析企业内外部环境，提高企业管理者的管理水平，完善企业人力资源管理制度，建立符合企业发展方向和发展目标的企业战略。
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【论文摘要】实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一。战略的出发点是企业的经营使命，只有在经营使命的指导下才能准确的定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业行业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析，目的是通过对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现。
企业战略管理是指通过企业战略目标的制定、实施和控制等手段来实现企业使命。它具有长期性、指导性、激励性等特点，与其它管理的关系在于：企业战略管理偏重于规划长期的使命和目标，并需要其它的管理方法和手段来辅助实施。
一、实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，能获得较快的发展，提高市场占有率。如米勒啤酒公司，从20世纪70年代开始实施新产品开发战略，先后开发出不同档次，不同品牌，并且针对不同目标市场的产品，吸引了更多的顾客，在销量上7年增加7倍，市场占有率增长5倍。
有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一。有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。如果制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。在战略目标的指导下，可以确立企业行为规则，从而衡量哪些决策和措施有利于企业长远发展。
二、战略的出发点是企业的经营使命，在经营使命的指导下确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达何种地位，在顾客、社会公众形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立的基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
三、企业战略的制定着眼于调查与分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。从事企业战略调查分析，包括行业结构分析、竞争者分析、内部资源、企业文化分析等，在分析的基础上形成一些基本观点，从而规划企业的发展远景。
1、行业结构分析
（1）产品结构。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。如建筑行业的房屋、公路、铁路、电力、水利等建筑，以及设计、施工、房地产开发等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安装、装饰、基础工程施工等。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。如建筑市场的投资方有政府、外商、企业和个人等，投资各方除有质量、成本、进度等基本要求外，还存在需求的差异性，如政府投资的项目会考虑对政绩的影响，外商对合同的拟定履约更为重视，甚至引入FIDIC条款作为合同内容。
（3）市场进入壁垒。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
2、竞争者分析
对竞争者进行分析是为了制定自身的竞争策略，因为竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
（1）企业应了解竞争者的经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平，以及组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力等。前者显示了竞争者当前经营实力和盈利水平，后者决定企业的竞争潜力，是企业生存发展的关键因素。如同样是售后服务，企业对其重视程度、售后服务人员所接受的训练与教育不同，给顾客的感受会有很大区别。在对竞争者进行分析时，要与本企业进行比较，还要进行趋势的描绘与分析。
（2）企业应充分利用收集信息的途径，进一步了解竞争者的竞争策略，做到知已知彼，形成自身的战略构想。大多数企业总是力图在竞争中处于主动地位，从营销手段、组织重组、企业兼并、技术开发等各方面进行考虑，来制定自身的竞争战略，其中运用较多的有三种。①总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势；或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。②创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。创新的内容可以有企业或品牌形象、生产或辅技术、产品外观、服务方式等。以建筑企业为例，在服务上除了严格按照法规和企业的规定开展工程回访外，还可进一步探索施工过程服务的改善，如企业不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。③目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。如海尔集团在从事彩电、空调等产品经营之前，就做了十多年的冰箱生意，通过冰箱打出了海尔的信誉，积累了家电行业的生产技术和经营力量。
以上战略的运用要考虑具体的环境条件，成本领先战略更适合于产品成熟期；创新战略要考虑前期的投入和承受能力；目标集聚战略运用过度也会丧失市场机遇。
3、内部资源分析
企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业虽然拥有了大批高学历人才，低技能要求的工作同样需要有人去做，所以人员的使用要因人而异。内部资源分析不仅要考虑企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
（3）市场声誉。这是企业的无形资产。市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
4、企业文化分析
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。超级秘书网
四、对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现
1、要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
2、运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
3、分解战略目标
要使战略目标得以实现，必须把战略方案分解，使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
4、进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，以捕捉发展时机更有必要。
【参考文献】
[1]罗纪宁：企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究，2007（2）.
[2]韦乐平：增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学，2007（1）.
