时间：2023-07-07 17:24:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商管理的策略与方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：存货 采购 供应商
存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。
1.对供应商进行分类，选择供应商
供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现JIT采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(JIT)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。
在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有ABC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：
1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。
1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。
1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。
1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。
在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。
2.与供应商建立战略伙伴关系
供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：
2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。
2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施JIT采购。
2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。
2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。
3.建立信息系统、加强信息的传递
民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立JIT采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(EDI)技术、网络技术、自动识别与数据采集(AIDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。
在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。
参考文献：
[1] 刘汉进，倪沈冰，张莉娜.零售型企业的供应商分类管理研究[J].南开管理评论，2005，8(2)：72-77
[2] 龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006，(5)：15-16
[3] Lyssons K, Gillinghan M.采购与供应链管理[M].北京:电子工业出版社，2004：21-43
关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理
当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。
一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略
Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。
1.供应商选择策略
供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。
2、供应商管理策略
所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。
二、供应链柔性管理的机制
供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：
1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策
上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。
成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。
2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征
不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。
3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性
众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。
三、供应商柔性管理的构建
1、FSC的目标设定
供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：
1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈
2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素
3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度
4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题
5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现
2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计
柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。
同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。
3、柔性供应链管理的体系结构
柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。
柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。
结论：
当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。
参考文献：
[1]供应链管理环境中的制造柔性[J]，阎海燕，徐波，特区经济2006-06-25
[2]柔性供应链管理在电商服装行业中的应用研究[J]，王玲物流科技，2015-11-10
[3]面向敏捷制造的供应链柔性管理[J]，张云波，经济体制改革，2003-07-20
[4]柔性管理及应用──企业管理新策略[J].何晓晖，商业研究，2000-03-10
[5] 论柔性管理在企业管理中的作用[J].王鹏飞，袁征， 黑龙江对外经贸， 2007-02-25
[摘要]指出了传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端，分析了VMI策略提出的背景及条件，介绍了VMI策略的两个典型的应用层面，最后指出了实施VMI策略的必备条件。
关键词：VMI策略供应链应用层面必备条件
一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端
传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。
而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。
因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。
二、VMI策略的提出
供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。
供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)便是其中一种。
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在VMI策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。
三、VMI策略的两个典型应用层面
以制造型企业为核心的供应链有两个典型的VMI应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端VMI，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端VMI，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。
四、实施VMI策略的必备条件
1.目标的一致性
VMI的顺利实施依赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业相互信任的战略合作伙伴关系。只有在这个平台上，供应商和下游企业才能很好地实现集成与合作，在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。
2.利益的共享性
互利性是VMI实施的动力源泉。VMI直接使客户因库存消除受益，供应商则可能通过长期调整和重新分配库存而受益。但供应商也可能因承担客户的库存成本而增加自身的管理和处理成本，这时需要实现VMI必须存在其他的动因，如满足客户零库存的要求、竞争压力等。
3.操作的协同性
实施VMI，要求双方在合作时采取积极响应得态度，以实现快速反应(QR)，减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链的运作效率，努力降低因信息不畅而引起的库存过高的状况。
4.客户库存状态的可视性
供应商为了能随时跟踪调查客户的库存状态，必须建立能够实施处理海量信息的自动化信息系统和通畅的信息通道，对业务处理进行实时记录，以使所有参与整个业务流程的人员能够实时查询到货物的每一次位移或加工转换，保证客户状态的透明。
参考文献：
[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[M].北京:清华大学出版社，2005
[2]黄胜延:基于供应链下游企业间的供应商管理库存策略研究[D].天津:天津大学，2006～6
[3]黄翔:供应商管理库存的经济效果研究[D].重庆:重庆大学，2006～4
随着移动通信运营商行业的快速发展，移动通信企业采购产品的种类日趋多样化、复杂化，涉及的内容越来越广泛。集中采购是目前移动通信企业大规模采购的发展趋势。随着通信行业竞争的日趋激烈，降低采购成本、提升采购效率已经成为移动通信企业控制成本提升效益、增强自身竞争实力、争夺企业优势的重要手段。目前移动通信企业采购供应商管理背景有如下特点：
（1）采购需求部门的采购需求愈加个性化，采购品种多样化，产品的复杂性日益提高，产品的功能愈加丰富。（2）供应商涵盖工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等。（3）采购产品开发的周期显著缩短，新产品投放市场的速度越来越快，新兴供应商崛起迅速。（4）供应商竞争环境由“卖方市场”转向“买方市场”，激烈价格竞争不再成为决定性的中标条件。单纯以价格为导向选择供应商的方式将给企业带来质量以及交付风险。
二、强化移动通信企业采购供应商管理的意义
供应商是企业生存发展的重要外部资源，是控制供应风险和运营成本的重要环节。市场竞争的压力，企业面临更大的经营压力，强化供应商管理，成为企业管理供应商的重要手段，对企业控制采购成本，提升市场竞争力具有重要意义。采购商与供应商相互依存，具有共同的利益诉求，是既合作又竞争的关系，企业已经从注重单一产品成本发展到分析所有权总成本及供应链前景。供应链及供应商的管理目前已经普遍受到企业的认同与重视。通过供应商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互动关系，才能达到双赢的目的。
三、移动通信企业采购供应商管理举措分析
（一）供应商寻源
供应商寻源是根据采购管理需要，采购部门牵头相关部门通过合法合规的寻源方式主动进行潜在供应商搜集的过程。寻源对供应商的基本考察应包含以下两点： （1）潜在供应商须为存活的合法经营体。（2）潜在供应商的经营范围须包含对应采购商品。寻源方式可以从以下三方面考虑： （1）需求部门推荐：由需求部门或采购部门推荐业界认可、经验丰富、履约能力强的潜在供应商。（2）公开寻源：通过包括互联网在内的各种公开渠道，主动供应商寻源信息进行寻源。（3）业内征询：通过供应商征询的方式，主动寻找潜在的优质供应商。
（二）供应商认证
供应商认证是对潜在供应商进行资格审查的过程。根据供应商寻源结果或采购方案要求，采购部门牵头开展潜在供应商认证，确定合格备选供应商，纳入供应商备选库。供应商认证主要应包含公司规模、主体资质、公司能力、厂验情况四大维度，采购规模较小项目简易认证通过的供应商，不得直接参与规模较大项目采购，供应商认证的专家小组对潜在供应商资质文件进行审查，输出认证结果。如因行业特殊竞争性，具有行业内单一授权或专利特殊性和供应商和项目，认证结果直接进入采购流程。除此之外，依据决策机制和授权管理制度进行汇报，汇报通过后的供应商方进入采购流程。
（三）供应商备选库机制
供应商备选库，是指通过公司供应商认证程序后的合格备选供应商名录，供应商备选库应包含了供应商的关键信息。供应商备选库涵盖了各类产品的合格备选供应商，可以用于支撑非公开采购之外的采购活动。该库由两部分构成，一是中标供应商。二是经认证通过的新增合格供应商。需对供应商备选库进行定期维护，一方面清理不再合作的供应商；一方面对于库内少于3家的采购产品类别，通过供应商寻源的方式，进行供应商信息的维护补充。
（四）供应商后评估
供应商后评估是通过对供应商在产品采购、交付、建设、使用（维护）各阶段的综合绩效表现进行综合评价，获得供应商综合评估得分，为供应商改进、分级管理及供应商选择等工作提供重要基础依据。评估产品可以按照采购内容的种类（工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等）制定不同的评估方案。不同产品由不同的责任单位组织实施具体评估。可将供应商日常积扣分纳入评估结果。供应商日常积扣分是通过积分和扣分的方式，实施对供应商日常表现的评估。重点从采购情况、履约情况、质量情况、售后情况和其他等五个方面进行日常积扣分管理。各单位拟定供应商的日常评估指标，记录供应商的日常表现，实施供应商的日常积扣分，并最终体现到供应商的后评估结果中。
采购部门针对每个参与后评估的供应商，实施逐个绩效沟通，就后评估过程、结果及影响其绩效成绩的关键指标等信息与供应商进行沟通，并探讨提高绩效的思路和方法。
（五）供应商分类
供应商分类是指根据供应商的影响力和重要程度对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的采购策略、关系管理策略，明确采购部门和业务部门管理重点，更高效地管理供应商。按照产品的总体采购成本、对企业经营的影响程度两方面，把产品分成战略型、瓶颈型、杠杆型、一般型四类，对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的关系管理策略。供应商分类是选择、确定不同采购策略的基础，针对不同类别的供应商实施差异化的采购策略，以实现不同的管理目标。
四、总结
供应商管理是通过建立严谨的供应商寻源制度、科学公正的供应商认证、选择和评价机制，确保实施“高性价比”采购策略，有效防范采购风险；通过开展精确细化的供应商量化考核，以及在对供应商进行分级管理的基础上，实施有效的供应商激励，实现供应商的良性循环和相对稳定，开展供应商的战略性选择和长期合作，最终形成安全、稳定、高效的一流供应链。
[关键词] 供应链物流库存管理
库存资产在各个企业的资产总额中所占的比率极为可观，因此进行适时而恰当的库存管理成为增加盈利最好的方法之一，成为左右企业兴衰存亡的关键之一。现代社会已步入了网络经济时代，物流方式也由原来分散的物流管理方式向新型物流管理体制――供应链管理方式过渡。库存管理作为物流供应链中举足轻重的一环，传统的库存管理方式已难以适应新经济环境下的要求，新的库存管理理念正在兴起。
一、供应链中库存管理的作用和存在的问题
从单个企业来讲，库存管理要协调和整合各部门的活动来实现效益目标，而供应链中库存管理则在不同企业间相互协调，从管理的角度来讲要复杂得多，因此在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，特别是供应链库存量放大现象（牛鞭效应），从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然难以适应。目前在供应链中的库存控制存在的主要问题有:
1.没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效有赖于各个供应链的节点绩效，但各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能导致冲突。
2.低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统没有实现网络化，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息。生产过时的产品造成过高的库存也就不足为怪了。
3.对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。
4.库存控制策略简单化。许多公司对所有物品采用统一的库存控制策略，没有反映不同物品供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想，所以体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
5.缺乏协调性。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。在企业内部一般有各种激励机制以加强部门间的合作与协调，但是当涉及到企业之间，困难就大得多，并且信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制，是供应链企业之间合作不稳固的原因。
6.产品的设计没有考虑供应链库存。现代产品设计与制造技术的出现使产品的生产效率大幅度提高，但是，供应链库存的复杂性却常常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消了，同样在引进新产品时，如果不注意供应链的规划，也会由于运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得。
二、供应链下的库存管理策略
采用传统的库存管理模式不可能解决如需求较大导致的库存增加，信息传递不畅等新的库存问题，所以为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理必须作相应的改变。从供应链下的库存管理策略上来讲，目前从国内外实践经验及理论成果看，有了先进的供应链库存管理方法和策略，包括（VMI）管理系统、联合库存管理，多级库存优化等。
1.VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理用户库存系统。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生连续的改进。该管理系统突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。精心设计与开发的VMI系统可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且用户还可获得高水平的服务，改善资金流与供应共享需求变化的信息和获得更高的用户信任度。
2.联合库存策略。与VMI库存管理系统管理模式不同，联合库存管理不是把用户的库存决策权交给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，而是一种风险共担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象，从而提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
3.多级库存优化策略。基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，它可以对供应链局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制则须采用多级库存优化与控制方法，因为多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化分布式策略，在各个库存独立采取各自的库存策略，在管理上比较简单，但并不能保证整体上的供应链最优化，因此非中心化策略需要更多的信息共享，以保证产生最优结果，另一种是中心化策略，即所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调可以获得库存的优化。
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。
【关键词】
供应链管理；采购管理；供应商管理
0 引言
根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。
1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析
1.1 组织结构不合理
1.1.1 采购人员素质不高
NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。
1.1.2 职责分工不明
负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。
另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。
1.2 产品未进行战略采购分类
NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。
1.3 供应商管理存在缺陷
1.3.1 供应商选择流程不科学
NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。
1.3.2 供应商管理不足
公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。
对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。
1.3.3 供应商评价机制不健全
NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。
2 NTC公司采购管理的优化策略
2.1 组织结构优化策略
NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。
在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。
2.2 战略采购分类优化策略
2.2.1 引入ABC分析法进行分类
NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。
2.2.2 引入风险评估进行战略分类
在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。
2.3 供应商管理优化策略
2.3.1 建立供应商选择标准流程
为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。
2.3.2 供应商分类管理策略
在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。
2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系
根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。
供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。
3 结语
本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。
但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。
【参考文献】
[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50
[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008
【关键词】供应链库存，挑战与对策，管理
中图分类号：F253.4文献标识码： A
一、前言
文章对供应链库存管理面临的挑战与对策这一论题做了详实的探究分析，并在对库存管理和问题解决方面下了比较大的功夫，对目前我国的库存管理和问题提出了自己的看法。
二、供应链上库存管理的问题
1.信息化程度不够，信息流受阻
供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难。所以，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效有待解决的问题。
2.外部环境的不确定性
库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如：市场变化而引起的需求波动.供应商的意外变故导致的缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。
3 .供应链中企业间缺乏合作与协调
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。
4.库存控制策略简单化
忽视不确定性对库存的影响很多企业没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存不足的现象。了解和跟踪不确定性状态后，还要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些，库存控制策略不能过于简单，必须要能反映这种情况。许多企业对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性，因为这种传统的库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制方法并没有体现供应链管理的思想。
总的来说，我国企业的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。虽然国内外针对单个企业库存控制模型的研究已经有许多完善、成熟的理论成果，但是对于信息技术的集成化供应链环境下库存问题，这方面的研究并不多见，完善、成熟的理论则更少了。（具体见下图）
三、供应链上库存管理的方法
通过加大信息技术基础设施建设，运用计算机、网络通信和ERP系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息即时共享。通过安装供应链信息技术系统，企业可以随时进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。相关数据分析表明：信息技术系统的使用可使公司库存减少五成。比如说，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行即时地跟踪记录，以便最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，库存量、需求预测、生产计划等信息的收集和处理、加工和传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使得客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷。不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精确、可行，达到各成员企业间信息沟通完全，并能随时向供应链反馈信息，协调调度供应链库存。
四、供应链管理环境下库存管理的对策
1.可外包
对供应链中的库存进行外包，使库存管理更加系统化、专业化、规模化。这样企业将有机会将优先的资源集中于自己的核心产业，使得资源得到充分的优化配置，提高企业的核心竞争力。从而提高商品的流转速度，从而达到降低库存，降低风险，降低了管理的难度。
2 基于供应链的库存管理模式
供应商管理库存 供应商管理库存[3]，是在互相同意的前提下由供应商管理库存，并决定库存水平。要实施供应商管理库存就要求供需双方建立透明的共享信息，以方便供应商及时、准确地做出库存决策，从而降低库存成本，获得有利的竞争地位。联合库存管理 联合库存管理[3]，是由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，从而解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，是提高供应链的同步化程度的有效方法。
3.工程项目中物资库存管理模式的构建
（一）基本思想
工程物资管理过程中，施工承包企业与工程项目物资材料供应商通过长远合作，建立相互信任和长期稳定的关系，以实现项目整体利益最大化。通过工程项目部提供物资数据与库存信息进行集中采购降低工程项目物资成本；通过工程项目的物资信息直接与建立的物资系统进行信息共享，降低供应链上各节点的库存、减少业务周期等措施降低交易价格，从而有效降低施工项目的物资供应成本。
（二）建立工程项目物资库存模式
供应商管理库存由供应商为需方企业，即施工承包企业建立工程物资库存，供应商保质保量按时将物资存入承包商的仓储基地，物资的所有权属于供方，需方则根据物资实际的领用量，每月结算一次，料完款清。在信息共享的基础上，由供应商进行库存决策，及时补货，并负责配送。通过整合整个供应链上的资源，以降低供需双方的成本，如图1所示。在供应商与施工承包企业双方共同协商制定库存计划的基础上，供应商将物资材料生产商所需物资直接存入施工承包企业的仓储基地中，将供应商的分散库存进行集中，其要求供应商运作时：按施工承包企业的订单组织生产，产品完成时，随即运送到施工承包企业的仓储基地补充库存通过降低供应厂商的库存来降低供应成本。
五、案例分析：龙钢备件库存管理现状及存在问题分析
1.库存管理现状
目前在用物资种类达6万多种，库存资金2亿元以上，并有上升的趋势。 库存备件不能满足维修需要，急件计划较多。 存放场地紧张、地点分散，查找费时费力。
2.库存管理存在问题分析
物资分类不明确，备件与大修专用件未区分开，占用空间大，增加工作量。 储备定额不科学，最高、最低定额都偏高。部分备件完全依靠管理者的主观判断去决定采购数量。编码系统不规范，存在同一备件重复编码的现象，导致备件存储品种增多，库存资金升高，增加了工作量。
目前，计划管理工作在不断的完善和提高，但是随着整个经营环境的变化，当前备件计划管理突显出一定的不足，主要存在的问题表现在思想观念陈旧，存在着“有比无好、多备少患”的错误思想；缺乏专业知识，业务水平低，凭经验去确定；其次是缺乏对备件管理信息的收集和研究。
3.供应商管理的现状及问题分析
目前，龙钢各类备件供应商有160多家，没有一套完整的供应商管理体系，从而使采购入库的备件出现不同的问题，如质量问题、供货周期问题等，因此，迫切需要构建一个科学有效的供应商管理模式，真正地采购到物美价廉、质量合格、满货周期要求的备件。
六、结束语
纵观全文，笔者对供应链上库存管理所存在的问题一一点出而且做出了自己的观点分析，在对库存管理过程中所存在问题也逐个进行了解决方法的探究，对今后供应链上库存管理问题的解决有着很大的帮助。
参考文献：
[1] 王彦波.工程项目物资库存管理模式研究[J].山西科技，2010年8月
摘 要：在全球化大生产和专业化分工的环境下，作为本来利润率就不高的电子制造企业想赢得竞争优势，保持行业领先地位，供应链管理上的竞争越来越决定整个企业竞争的成败，所以企业必须依赖外部资源，提高自身的整体竞争力，深圳 T 公司在行业里的竞争优势一再受到挑战，以保持在日益激烈的市场竞争屹立不倒，本文提出了相应的策略研究。
中图分类号：F274
文献标志码：A
文章编号：1000-8772-（2015）05-0023-02
一、供应链管理的特点
供应链管理强调供应链整体的集成与协调，要求供应链上各节点企业围绕物流、信息流、资金流以及商流进行信息共享与合作协调，充分形成柔性的稳定的供需关系。
（一）供应链是一种基于流程的集成化、整体化的管理模式。它以流程为基础，以组织架构为支持，物流、信息流、价值流、资金流、商流、工作流贯穿于供应链的整个过程。
通过企业内外部的业务流程重组，消除各职能部门以及各供应链节点企业的 “各自为政”“各保自我”的情况，实现供应链组织的集成与优化。
（二）供应链管理是全过程的战略管理。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、客户组成的网络结构，链中各个环节是环环相扣的。所谓“站得高，看得远”，只有站在一定的高度运用战略管理的思想才能有效实现供应链的管理目标。
（三）供应链条的长短，供应链都是由客户驱动的。正是客户的需求，才使供应链得以存在。
深圳T 公司是一家生产电子元器件的制造工厂，隶属于一个跨国公司美国TD 电子科技集团，深圳T 公司生产出来的电子元器件成品有70% 是出口外销到欧美等国，剩下的30% 是内销到国内各客户。T 公司的供应链成员包括T 公司内部的需求预测和计划部门、采购部门、仓管部门、外部供应商、物流商、配送中心和客户。
现在大部分制造企业的供应链动力都是“拉式”供应链，区别于过去传统的“推式”供应链，顾名思义，“拉式”供应链管理以企业资源计划（erp）为核心，要求企业严格按照客户需求计划来较为精准的配置企业资源，该供应链模式源于客户需求，密切体现和维护客户的价值，这种供应链管理模式正好和当下“客户是核心”的现代企业管理理念相契合！
二、T 公司供应链管理的问题与成因
下面用SCOR模型从几个主要的维度指标上如信息数据、需求预测、供应链的反应能力、及库存管理来分析T 公司供应链管理所存在的问题和成因。SCOR 涉及三方主要当事人：供应商、核心企业（本企业）和客户。核心企业又由两部分组成：制造中心和集约中心。集约中心一般由物流中心、流通加工中心、订单管理部门及其他一些职能部门组成。在SCOR 模型中，生产模式、分类管理和权责明晰机制都是经营此模型的基本和必要条件。下面具体分析一下其问题及原因。
（一）T 公司内部的问题
1.T 公司内部的管理制度和流程问题
公司有公司级的规章制度，部门又有管理制度和政策规则，小的科组又有职责划分，“按岗定责，按职定权，把操作流程和工序标准化、最优化、规范化”让每一个岗位，每一个人员做任何事情都有章可循，有制可依。在供应链一体化环境下进行供应链管理优化，原有的组织结构已经不能适应，必须建立一套有效的组织结构。
2. 信息系统问题
T公司目前使用的是SAP系统，但是在具体每一职能模块上还需要其他辅助系统或软件加以完善，才能把所有工作完成得更加准确快速。比如说在仓库管理模块上，现在T公司的问题是人工操作太频繁、差错率高、效率低。在采购管理模块和生产计划部门上也没有实现订单Confirm的完全信息化。 T公司的信息系统对客户的服务和对供应商的管理都没有实现快速和实时，很多时候是根本无法实现共享。
3.公司的管理理念问题
理念是一个引导性的、概括性、纲领性的软氛围，从根本上说属于企业核心价值和文化性的东西，一个企业的性格特征很大程度上决定于这个企业的经营理念，包括团队氛围的形成，做事方法的指引，上下级之间的沟通等。T公司现在的企业文化和氛围还是不太明朗，没有一、二个非常突出的易于辨识的鲜明特征，说不好听了有点模棱两可，在很多问题何去何从的选择上缺乏明确的方向性的指引。
4.公司的战略定位和供应链策略问题
T公司在供应链管理方面的策略是宁可有多余库存，也决不能出现任何生产线停产的状况，再加上对客户需求计划的预测不准确，呆滞库存等常常是处理了一批又一批，这种“不求有功，但求无过”的心态，这样的战略定位非常保守。供应链管理的策略应该追求“不但要生产，还要快速生产，更要快速生产出客户真正急需的产品！”这才是准确的定位。在对外供应商的管理策略也没有从整合、一体化的角度去实施优化！
（二）供应商的问题
1.信息系统
大部分的供应商在ERP的运用和选择上还比较受局限，除一些比较大的海外供应商在ERP运用上可以和T公司对接，国内大部分中小供应商的系统软件不匹配，不到位是影响供应链条通畅的一大原因。
2.国内部分供应商信誉或素质问题
位于T公司周边的一些中小供应商，经常出现De-commitment 的现象，往往答应好的送货时间和数量，结果临到交货时却告知无法达成，或是供应数量不足。这固然跟供应商本身的素质有关，但是也清楚说明T公司对待供应商的管理策略和方法有失水准。
3.深加工供应商之间的配合问题
T公司冲压好的五金件送到外部热处理厂进行表面热处理之后，此热处理厂就应该根据每单物料的轻重缓急及时送到电镀厂进行电镀，电镀完之后也需及时送回到T公司，这样才能保证每次外发的物料都可以快速有序地返回T公司进行使用，但实际状况糟得多，首先是热处理厂和电镀厂之间的摩擦、扯皮就是一大问题，深圳T公司不但要处理好给各自的供应关系，还得兼顾处理这两者之间的矛盾冲突。
三、供应链整合优化策略
（一）供应链管理的协同策略
供应链管理的协同策略主要是指它的运作容易受到供应链内、外部不确定因素的影响，随着社会分工和全球经济一体化的融合，客户需求市场也是风云变幻，难以预测，供应链各成员只有与所在供应链更好的结合，协同运作才能够快速地应对供应链系统外部传导来的信息和压力，才能够使整个供应链在市场竞争中占有一席之地。协同策略促使供应链条上的各企业和部门都够“众志成城”，密切合作，抱成一团共同对抗来自外部的竞争和压力，供应链上各节点，尤其是核心供应链企业T公司要想赢得未来竞争的主导权，只有不断优化自己的供应链管理以便在激烈的市场竞争中取得制高点和决胜权。
（二）供应链管理的信息集成策略
所谓信息集成策略主要是指建立统一化、实时化的信息沟通交流平台，供应链上各节点企业能够做到数据信息的实时共享，消除中间多层次传导过程，从而避免不必要错误的产生和“牛鞭效应”的形成。T公司应该根据供应链上各供应链成员的特点设计和建立统一的数据交流平台，让供应链各成员能够快速地得到运作信息或指示，T公司有的供应商和客户使用了可以与之对接的ERP系统，但是也还有很大部分的供应商不能实现内外部数据信息的实时共享，这就需要T公司的IT 部门开发相应的门户或者软件去打通T公司和外部供应链节点企业的信息沟通渠道。
（三）供应链管理的快速反应策略
毫无疑问，e化供应链可以迅速提高供应链的反应速度，整合外包非核心业务，专注擅长业务，是提高供应链反应速度的传统途径，T公司IT 部门需要开发相应企业内部供应链上所使用工具的e化，比如网上竞标，网上报价报价、电子订单、电子发票、电子标贴扫描等等。另外在库存管理方面，广泛使用VMI和JIT 的库存管理和交货模式。学习苹果公司的外包策略，专注T公司的擅长业务，外包其它非核心业务。充分发挥各自优势，实现“强强联合”。整合资源优势，实现优势互补。
（四）供应链的结构精简策略
从制度上、流程上进行规范优化、删减、合并一些业务相近或重复的职能部门，实现供应链在布局上的精简。如在计划需求和预测部门这一环节上建立信息集成中心，把现有的几个有重复预测职能部门进行合并。如此消除职能有重合或重复的部门，进一步精简结构、明晰职责。
［关键词］战略合作伙伴关系；博弈论；供应链
全球经济一体化进程的加快以及信息技术的高速发展使产品市场的竞争日趋激烈,给企业带来难得的机遇的同时也带来了严峻的挑战,企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。单一企业要赢得竞争优势,一方面要加强自身企业的管理和技术水平,形成自身的核心竞争力。另一方面要与其他企业建立一种战略上的合作伙伴关系,实行优势互补,发挥各企业的核心能力,并且在一种跨企业的管理模式下,使各个企业能够统一协调起来。供应链管理的思想就是在这样的背景下产生的,并逐渐成为学术界研究的一个热点。
供应链管理是一种系统方法,全面管理从原材料供应商到工厂、仓库再到消费者信息、物资和服务的流程,是强调过程与整合的企业管理理念。供应链成员之间、管理层之间、职能部门之间要协同合作,为了达到必要的计划、协调水平,相容的企业文化非常关键,为了获得成功、维持效益,也需要供应链成员们相互依赖、同甘共苦。协作化的供应链模式比例不断上升,暗示这种战略模式值得考虑,从而转变现有的制作商——供应商关系模式。
1 制造商与供应商的竞争博弈
供应链中的任何企业既是上游企业的客户,又是下游企业的供应商,可以说,与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。在我国,处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言,为了有效地降低产品生产成本,以降低产品的市场价格,进而提高企业及其产品的市场竞争能力,他们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本,同样,对于供应商而言,利润空间的急剧缩小迫使他们使用性能较差的低价原材料,最终影响到产品质量。这种传统的博弈是一种竞争博弈,在这样一种关系下,买卖双方的交易总是一方有赢另一方必有失,双方无法实现共赢,最终导致两败俱伤。这种以与供应商的竞争关系为主的博弈模式有如下基本特征：
一是制造商以权势压人来讨价还价。制造商以招标的方式挑选供应商,报价最低的供应商将被选中。而供应商为能中标,会报出低于成本的价格。二是供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本。供应商一旦被选中,就会以各种借口要求制造商调整价格,因此,最初的低报价往往是暂时的。三是由于制造商和供应商之间是受市场支配的竞争关系,因而双方的技术、成本等信息都小心加以保护,不利于新技术、新管理方式的传播。四是由于双方关系松散,双方都会用较高的库存来缓解出现需求波动或其他意外情况时的影响,而这种成本的增加,实际上最后都转嫁到了消费者身上。五是不完善的质量保证体系。以次品率来进行质量考核,并采取事后检查的方式,造成产品已投入市场,也仍要不断地解决问题。六是制造商的供应商数目很大,每一种物料都有若干个供应商,使供应商之间竞争,制造商从中获利。
显然,这种竞争博弈对公司而言并不是最佳选择,第一,低成本要求使供应商减少收益,必降低其生产积极性；第二,高质量要求与低成本订购形成矛盾,对于供应商来讲,要解决这一矛盾犹如一个二难选择；第三,供应商如果长期处于微利或亏损状态,而还要保证及时交货并提供服务水平,这不太现实,同时也不符合营销伦理要求；第四,供应商在竞争中如处于不利地位,也可能被同行业兼并,实现资产重组,久而久之,供应商原先所在的产业就会越来越集中,最后形成寡头垄断,进而支配下游企业,这对企业极为不利。为此,制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式,制造商应积极寻求优势供应商,并与之建立长期的战略合作伙伴关系,以求双方的共同发展。
2 制造商与供应商的合作博弈
谈到博弈论常会提到“囚徒困境”,在囚徒困境中,两个囚犯正被隔离审讯。若两人都坦白,则每人判入狱8年；若两人都抵赖,则每人判入狱1年；若只有一人坦白,则他被释放,但另一个囚犯则被判10年。囚徒困境是一个2×2博弈的例子,在其行动集中都只有两个可能的行动——坦白和抵赖。每一个参与人都有一个优势策略,对于两个囚犯来说,优势策略均衡为(坦白,坦白),付出为(-8,-8),这一结果对于两个参与人来说都劣于(-1,-1),事实上,16是两人入狱时间之和的可能值中的最大者,结果往往是双方都受到伤害。
如果这两个囚犯可以在作决定前通气,那么结果会有所不同吗？这取决于承诺的可信度。若承诺是无约束力的,则即使这两个囚犯最初同意抵赖,但到了选择行动时,他们仍然会坦白。所以,若参与人能够达成有约束力的协议,则该博弈可以达成合作博弈。合作博弈是一个简化形式的理论,它关注的是结果的性质而不是产生结果的策略,它不仅允许两人进行交流,而且要使他们达成有约束力的协议,这样,参与人可以共同分享合作带来的好处。
同样,对于制造商和供应商来说,如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”,但如果制造商和供应商摆脱传统的关系模式,建立和保持一种紧密的合作伙伴关系,双方花大量时间进行广泛的沟通与协助,实施信息分享和优势互补,共同占领更大的市场,则可从中获得双赢。
现以供应商B和制造商A之间的博弈为例,简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中,制造商A和供应商B是两个博弈参与人,并且签订了合作协议,也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果供应商B和制造商A能有效地整合资源,制定共同的目标,实现共同发展,那么,双方都可以获得600万元的利润；如果一方合作而另一方选择背叛协议,那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元,合作方将会因为对方的违约而损失300万元,背叛方将获得(900－X)万元利润；如果双方都不遵守协议,每一方就只能获得300万元的利润。
根据双方事先签订的协议,开始交易时彼此都采取合作的态度,各获得600万元利润。但利己主义的动机有可能使制造商A和供应商B从个体理性出发,背叛协议以求获取更大收益。但是,当900－X＜600,即违约惩罚成本X＞300万元时,即使制造商A和供应商B有利己主义倾向,也不会有积极性去背叛协议,这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性,实现了个人理性基础上的集体理性。
现代企业的经营实践已经深刻地改变了公司与其供应商之间的原有游戏规则,制造商和供应商之间的博弈由竞争转向合作,越来越多的企业选择了合作博弈。以前,供应商在签订年底合同时败在价格更低的投标者下,继而被弃置一旁没人理会是非常正常合理的,但现在,制造商和供应商分享信息,并努力帮助其改进质量、数量、交付、价格与服务等方面的做法才是对企业真正有利的,对于企业参与世界范围内的竞争来说也是十分必要的。制造商和供应商之间的合作博弈可以增加企业价值系统的稳定性,减少企业内部和外部的不确定性,增加企业竞争力,减少市场波动,有利于企业健康长久发展,这种合作伙伴关系建立在以下七大特点的基础之上：①信息共享；②信任并且开诚布公；③协调和计划；④利益共享及风险共担；⑤承认相互的依赖性；⑥共同的目标；⑦企业哲学的相互融合性。
制造商和供应商之间的合作是一个长期稳定的过程,并不是一次性的,所以合作博弈实际上是一个无限次重复博弈。在无限次重复博弈中可以找到一个简单的参与人互相合作的完美均衡,就是制造商和供应商有一方采取冷酷策略。冷酷策略指的是双方一开始选择合作,然后继续选择合作,但如果有一方参与人选择背叛,则从此永远选择背叛,即任何参与人的一次性不合作将触发永久性不合作。如果制造商和供应商想继续保持合作关系,其中一方知道另一方采取的是冷酷策略,则另外一方就不敢有背叛行为,因为一旦他采取不合作策略,双方便永远进入不合作的困境,所以,只要一方采取冷酷策略,双方均愿意达成合作博弈。
3 制造商对供应商的选择
从供应商选择的角度来看,组织在选择潜在的供应商时,应同时关注软件和硬件因素。所有的传统硬件因素继续发挥作用,例如质量、交付、成本、环境、安全与持续改进、财务与管理能力以及技术成就等。但是,对于潜在的合作伙伴来说,软件因素同样变得非常重要,例如对客户的满意度、质量问题、员工参与、供应商关系以及员工素质等方面。有些关键问题需要慎重考虑,比如，制造商和供应商能否合作愉快，能否尊重和信任对方，是否彼此满意。所以,建立伙伴式关系要花费较长的时间,准备时间必不可少。
对供应链的整合需要的是,企业的流程要与其上、下游伙伴保持一致,但事实上,企图对制造商及其大量的供应商之间的流程进行整合是不现实的。相反地,高度密切的合作关系只有通过对有限的供应商进行管理才有可能实现,每个有限的供应商负责管理自己所在的那一部分供应链。物流管理中最受关注的一项就是选择供应商的一套标准。
供应商管理是供应链管理的一个方面,追求的是从一群合适的供应商那里获取物料和零件,强调的重点是“一群合适的供应商”,即企业尽量减少供应商的数量,并力求集中地与供应商中最合适的那些进行合作。单一资源采购的战略尽管在正常情况下很少使用,但还是有所应用,在过去的几年间,许多大型的企业都收缩了自己的供应商数量,有些企业的供应商数量甚至减少了1000个之多。然而,许多最初的供应商还是对制造商的生产有所贡献,只不过他们降低到供应链的更低层次上了。管理供应商的责任现在落到最上一层供应商的身上,这样的供应商被称为“领导供应商”,所以供应商还需具备更多的能力。企业对选定的供应商要予以充分信任,把供应商当做合作伙伴,以积极的态度互相帮助,共同成功,建立较高的优先关系,其中包括分担风险、分享机遇、战略和技术等。
4 结 论
随着环境、社会、政治、客户满意观念等方面加入到传统的质量、交付、成本、服务等因素中,供应商管理决策已经变得日益复杂。供应商合理化、优先供应商、合作伙伴、战略联盟、反向营销、供应链管理等方法越来越受到企业的重视,供应商和制造商的相处已逐渐从原来刻板的传统模式向合作伙伴关系转变。对供应商与制造商的关系的认识将为组织不断改进提高客户满意度的能力赋予新的战略性意义,由此推动实现双方关系的长期互利。
参考文献:
［1］艾里克·拉斯穆森.博弈与信息［M］.北京：中国人民大学出版社,2009.
［2］米歇尔R.利恩德斯,安娜E.弗林.采购与供应管理［M］.北京：机械工业出版社,2009.
关键词：供应链；供应链管理；效率；策略
一.供应链与供应链管理的涵义
20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部的物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间的协作，供应链与供应链管理应运而生。
(一)供应链
供应链，译自英文“Supply Chain”(SC)，其概念在上世纪80年代末提出，由波特的价值链理论发展而来。供应链一般是指由客户(或消费者)的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动，当中包含了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工与协作。供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。也就是说，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
由此看来，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
(二)供应链管理
供应链管理，就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，均有效率地操作。相对于纯粹通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应链管理提出了企业如何通过改善其经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等来提升效益、增强企业的竞争力。高水平的供应链管理将产生高效益。
从整体上看，我国许多企业对供应链管理还不太完善，供应链管理的效率和质量与国内外优秀企业相比，还有一定的差距，这对我国企业的快速发展和国际竞争力的增强显然是不利的。
近年来，世界经济出现了新的趋势：经济全球化与区域经济一体化进入以双边／多边自由贸易为主的新阶段；世界经济发展的不平衡日趋加强；金融自由化与国际货币体系不稳定因素增多。而对于全球贸易来说，其环境也出现了新的趋势：反补贴成主流，技术壁垒在增强，知识产权保护抬头。世界经济的不稳定、不景气，也影响了中国经济的运行。所以，我国企业该如何寻求提升供应链管理效率的实施策略，就成为十分迫切而又重要的问题。
二、影响供应链管理效率的因素分析
影响企业供应链管理效率的因素有很多，这些因素的存在不利于企业生产经营管理成本的节约和经济效益的提高。具体说来，主要体现在以下几个方面。
(一)供应链管理的动态性
众所周知，市场需求是不断变化的，供应商的能力、各成员之间的关系也很难保持稳定，这就使得供应链管理随着时间的变化表现出一定的动态性。如果企业没有根据消费者需求的变化或者成员之间利益关系的变化，对原有的市场策略和供应链管理措施进行及时的调整，必然会影响到供应链管理中个别成员的利益。严重的情况下，整个供应链将面临着中断、甚至完全破裂的局面，这就容易增加实施有效供应链管理的难度，不利于提高供应链管理的效率。
传统的供需关系中，企业与供应商之间是单纯的购销关系，为了追求本企业的利润最大化，双方往往互相转嫁成本，这种单纯的利益博弈往往导致大量的效率损失和成本提高。互联网时代要求企业建立新型的供应链关系。由于每个企业都不可能单兵作战，与供应商之间的协作就变得极为重要，需要协同发展。同时，在互联网上，由于销售数据是适时变化的，既要保障用户的所见即所得，还不能备货过多占用库存空间，这就需要对信息化水平千差万别的供应商队伍进行动态管理。此举将极大程度提升供应链效率，从而拓展更广阔的利润空间。
(二)供应链管理中成员的复杂性和协同性
在供应链管理过程中，成员来自于不同的企业，其实力也不一样，有着各自不同的利益目标，有时难免出现彼此之间的步调和利益的冲突，如果处理不当，显然会影响到供应链管理的运转和效率。例如，企业希望密切关注市场和消费者需求的变化，对生产经营活动进行及时的调整，而这与供应商的利益显然是矛盾的，因为供应商往往都希望同企业建立稳定的供求关系，希望企业进行大批量、稳定的采购活动。如果进行相应的调整，将以牺牲利润为代价。如果二者之间的矛盾不进行灵活的解决，也将影响到供应链上其他企业成员的利益，使企业供应链管理的效率和质量大打折扣。
(三)供应链管理中的结构交叉性
供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，而节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成了交叉结构。这种交叉性的结构势必增加企业协调管理的难度。因为某个成员一旦发生问题，除影响其所在的一个供应链的效率外，对另外与之相交的供应链也将不可避免地产生影响。这就要求大家重视各成员存在的合理性和重要性。
(四)企业管理因素
在影响供应链管理效率的因素中，企业管理因素是比较明显的，也是企业应当重点关注和重点突破的环节，因为很多因素，企业通过有效的管理措施和途径是可以进行规避和消除的。具体说来，主要体现在以下几方面：①管理者基础差，企业内部集成化管理还未实现。目前，优秀的供应链管理是指对供应链各个环节上的企业进行集成管理，这是一种战略联盟式的管理。而许多企业，内部各部门之间各自为政，本位主义的现象还很严重。企业内部落后的集成化管理水平阻碍了企业之间的集成。②对供应商的关系不够重视。我们知道，供应商管理中各个成员都是平等的，并都发挥着不可替代的作用，但是我国许多企业过多的将精力放在了客户关系的维护上，对与供应商的关系不够重视，这不利于供应链管理质量的提高。③缺乏公平合理的绩效评价系统和利益分配机制，不利于供应链成员之间利益的分配和各种矛盾的解决。④企业对供应链的认识不足。这点在很多中小企业表现的比较明显，有的企业把供应链管理简单的理解成为供应管理、物流管理或者电子商务管理。同时，有的企业对供应链管理不够重视，也就很难实现高质量的供应链管理。
(一)以消费者和市场为中心，建立供
应链快速反应系统
众所周知，消费者的需求越来越倾向于个性化，对服务的速度和质量方面的要求也是在不断提高，加上国际竞争加剧等方面的压力，企业必须对供应链管理更加重视。在社会分工日益细化的大背景下，企业只有将产品顺利推向市场，才能保证企业供应链管理上的每个成员都受益，否则所有成员都将遭受一定的经济损失，甚至逐渐被市场所淘汰。所以说，只有保证企业供应链管理的效率和有效性，才能确保企业的国内及国际市场上的竞争力。在面对消费者日益个性化的需求时，企业必须真正做到以消费者和市场为中心，进而实现与市场的良性互动，避免销售不对路或产品积压等问题，这对提高企业的经济效益是至关重要的。进一步讲，就是要先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。如图一所示：
(二)立足企业实际，建立适合企业发展的供应链管理业务流程
对于业务流程立足于专业化版块分工的企业，企业管理会涉及到众多人员和多个部门，问题的解决或目标的实现需要多个部门或人员之间的充分协调与配合，这种协调与配合的好坏直接影响着企业的效率和效益的高低。在市场竞争环境不断变化的情况下，企业需要结合顾客的需求和企业的实际，对原有的业务管理流程进行改革和创新，不要拘泥于一种固定的甚至僵化的管理模式，需逐步建立适合企业发展的供应链管理业务流程。具体说来，就是要对企业落后的管理观念、业务流程、企业制度、组织结构、生产技术等进行更新或重建，要有创新精神。创新既有制度的创新，也有工作方式、工作方法的创新。我们应敢于不断创新，敢于突破旧的思想、观念的束缚，强化科学发展观，不断地理顺管理界面和管理流程，为全新的供应链管理业务流程的建立奠定良好的基础，进而更好地提高企业供应链管理的效率和质量，使企业立于不败之地、持续健康地向前发展。
(三)加强宣传教育和技能培训，加强企业上下对供应链管理的认识
企业的供应链管理是一个系统的、复杂的工程，其中会涉及到很多的环节和内容，而有些企业员工的整体素质不高，在一定程度上限制了企业上下对供应链及供应链管理的深入认识和理解，不利于供应链管理各项措施的贯彻、落实与效率的提高。因此，企业首先要做的是必须加强宣传教育工作，逐步转变员工对供应链管理的传统认识，加深对供应链管理的理解。同时，在宣传教育之需求际，还应加大培训力度，特别是技能的培训，包括技术技能、人际技能和概念技能的培训，以提高整体管理水平，逐步树立全新的工作观念和工作方法，实现企业供应链管理的全员参与，进而充分发挥企业员工工作的积极性和创造性。
(四)加强供应链中各关键点的管理和控制
供应链是一个网状的链式结构，管理起来非常复杂。但我们还应看到供应链管理中的各关键点，抓住了主要矛盾，就可将问题简单化，只有这样，企业的管理才有针对性，才有高效率。
比如，在供应商管理方面，要抓住以下几点：①充分了解市场，做好市场调查，进行资格预审，建立供应商库，以保障良好的供应竞争性。②做好供应商的后评价工作，实施考核，剔除不合格的供应商，对供应商管理实施动态管理，以保障物资／服务的高质量。③以战略的眼光，与关键的、重要的供应商建立战略联盟的伙伴关系，实行灵活多样的供应模式，实行长期稳定的共赢，保障供应链的良性运转。在采购管理方面，则要抓住以下几点：①建立一支专业的采购队伍，加大集中采购力度，保障采购活动的公开、公平、公正。②正确选择采购方式，以降低采购成本，规避采购风险。③科学地选择评价方法，达到选对供应商，保障合同的顺利履行。在物流配送管理方面，要抓住以下几点：①熟悉各种运输渠道的现状和发展，以保障快捷、安全的物流配送。②合理规划物流布局，充分利用第三方物流资源和能力，以降低物流成本。③科学、合理地规划、安排库存，加大与供应商的战略联盟，实行“零库存”。
(五)构建完善的绩效考核评价体系
高质量和高效率的供应链管理，需要有一个健全完善的绩效考核评价体系做保障。对现代企业来讲，需要结合企业的市场情况和经营管理的实际，打破区域管理的限制，着眼于企业整个供应链的范围，建立科学合理的绩效考核准则和标准，是各成员的利益分配公平合理。唯有如此，企业才能充分保证供应链管理的运行效果和质量，对供应链中各成员进行有效的激励，增强企业的凝聚力和管理效率，最终提供高质量的服务，增强市场竞争力。
(六)加强现代信息技术的应用
随着计算机的大量普及和互联网等的应用，各种现代信息技术的快速发展，为现代企业提升供应链管理的效率提供了重要的支持和帮助。借助现代信息技术，信息可以实现在供应链各成员之间的快速流动和自由共享，这对供应链管理效率的提高显然是非常有利的。例如，我国企业库存量较大的问题，这与供应链中信息的不畅通有很大的关系，但如果供应链成员能够借助信息技术，对最终用户的信息实现共享，则将会大大提高供应链管理的针对性、效率以及服务质量，进而增强企业的市场竞争力。所以，企业在利用信息技术加强供应链管理时，一定要考虑到成员之间信息系统的接口、兼容性等问题，以更好的促进成员之间的交流与合作，提高供应链管理的效率。
关键词：库存；牛鞭效应；VMI；JMI
Abstract: In order to develop the usage of inventory in the operation of company and to improve the customer service level， and to meet the high level of customer service needs when the inventory location is near customer， the management of supply chain inventory is studied， based on the discussion of bullwhip effect in the inventory supply management. Three methods is proposed， which is the inventory management of supplier， jointly managed inventory and inventory management base on the third-party logistics provider. So the selling operation can be guaranteed， the real sales volume be improved， with the appropriate inventory. And the cost of purchase and transportation be reduced， finally the economic benefit be achieved.
Key words: inventory; bullwhip effect; VMI; JMI
0引言
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。
而且，在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能[1，11]。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。库存是整个供应链上的无缝连接器，库存越多，缺货的风险就越小。然而，库存越多，积压浪费也越多，供应链的营运成本也就越高，因此竞争力就会降低。目前我国供应链物流效率低下的原因主要包括库存积压、呆滞物料占供应链的成本过高等。如何降低库存，提高供应链效率，具有非常重要的意义[2-4，12-14]。
传统供应链上的各个环节各自管理库存，追求自身利益的最大化，但由于各主体的库存控制策略不同，不可避免地产生需求的扭曲现象，结果导致需求放大现象，即所谓的“牛鞭效应”的产生，最终增加了供应链的总成本，影响了供应链的整体运行效率，加重了供应商的供应和库存风险。
因此，本文在讨论供应链库存管理中牛鞭效应的基础上，主要研究供应链库存管理办法，提出了供应商的库存管理、联合库存管理和利用第三方物流供应商来管理库存三种方法。从而提高库存在企业的运作过程中的作用，改善客户服务水平，在库存位置接近客户时，满足较高的客户服务要求。最终提高整个供应链的管理效率。
1供应链上库存管理的牛鞭效应问题
1.1供应链上库存管理的牛鞭效应概念形式
传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存管理，是个结点企业独立管理库存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。这种模式使供应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。所以产生了供应链上的一种需求变异逐级放大的效应，通常被称之为牛鞭效应[5]，其表现形式如图1所示。
1.2供应链上库存管理的牛鞭效应问题解决方案
“牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应[6]。
1.2.1实现信息共享
由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
1.2.2改善操作作业
改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告 （Advance shipment notice，ASN）缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统（CAD）和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。
1.2.3稳定价格
制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在特定时期内（如一年内），按总的采购量来制定折扣策略，可以使得每次的批量减少；实行天天平价策略和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。
1.2.4建立战略伙伴关系和信任
通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好的匹配，降低交易成本。
2供应链库存管理办法
需求放大效应是营销活动中普遍存在的现象，是需求信息扭曲的结果。其产生的原因可以归纳为四个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动和短缺博弈。需求预测修正，采用传统的库存管理模式不可能解决诸如需求放大等一些新的库存问题，所以有必要探讨新的适应供应链管理的库存管理模式。基于以上的主要现象，可以采取主要的解决措施，建立供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）的管理和利用第三方物流供应商来管理库存的理念。
2.1供应商的库存管理
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是指以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进[7]。
2.2联合库存管理
联合库存管理（JMI）是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式[8]。JMI要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。
实行联合库存管理[10]有很多优点，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平；对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：（1）要建立供需协调的管理机制；（2）要建立信息共享与沟通的系统；（3）经销商之间要建立相互信息。
2.3利用第三方物流供应商来管理库存
第三方物流（Third Party Logistics，3PL）是适应电子商务的一种全新物流模式[9]。供应商和制造商将自己核心业务外的原材料库存管理，交给专门从事该业务的第三方物流企业，这样从原材料的生产、存储、运输到产品的制成，都是由在某一领域具有专长或核心竞争力的专业企业互相协调和配合来完成的。它可以使得供应链中的每个结点都体现出核心竞争力。第三方物流库存控制管理平台的建设目标主要体现在：
（1）整合供应链中上下游企业间的物流业务，加强供应链整体观念的培育。目前国内众多企业都采用了JIT等比较先进的管理模式。相对于传统的管理方式，大部企业利用此管理方式能更容易达到自己的零库存管理，更大幅度地提高自身的库存周转率，节省大量的库存管理费用。这种做法实际上把这部分的管理成本间接转移给了上游。
关键词：核电工程建设、供应商、管理
中图分类号： TL4 文献标识码： A 文章编号：
0引言
面对国内核电建设不断发展的外部形势和核电工程总承包单位自身多项目、多基地核电建设的内部管理特点，研究和实践供应商管理理念和方法是推动核电建设不断发展、保障核安全的必然要求。在当前核电工程建设领域，核心供应商资源短缺，供应商培养周期长、难度大，新供应商成长缓慢等问题还是比较突出，核电工程总承包单位有必要加强和完善供应商管理体系建设，摸索出一套适宜核电工程建设需要的供应商管理模式和方法。
通过对供应商评价、认证等管理规范的研究和具体实施，有助于提升供应商管理水平，增强资源掌控能力，突破采购瓶颈，全面提升核电工程总承包能力。
1供应商管理的基本理论和企业实践
供应商管理的理论基本上全部来源于企业的管理实践，其本身缺乏相对完整和体系化的理论架构。一般在管理学研究中，我们将供应商管理的理论放到供应链理论的整体框架中分析研究。对于供应链的定义，不同的学者有不同的意见。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]
供应商管理的概念经过众多企业的不断实践，已经比较清晰和明确，一般将其定义为企业根据生产经营需求而进行的对供应商的选择、培养、认可、评价、关系管理、淘汰等一系列管理活动的总和。广义的供应商包括所有可能为企业提供物项或服务的组织，针对这些供应商的所有管理活动都可以纳入供应商管理的范畴。
核电行业的领导企业法国AREVA公司和EDF公司在供应商管理方面建立的全面的规范和流程，其核心是供应商准入规则和合格供应商库的维护工作。在准入制度方面，它们设计了一套相似的规则体系，主要依靠一套详细设计的客观调查问卷和专业化的评审人员完成供应商的评审认证工作，依据标准规范的专家评审是其准入制度的精髓和核心。合格供应商库的维护实际上是准入制度的延伸，也是企业资源掌控和构建市场的必然要求。供应商库的构建和数据变化实际是体现了企业供应商管理各个环节的工作结果，也是这些工作结果转化为企业知识的和资源的工具。
2核电工程建设领域供应商管理的特点和现状
核电工程建设投资大、周期长，项目复杂，在整个工程建设期参与方非常多，供应商队伍非常庞大。供应商管理是整体项目管理的重要组成部分，是核电工程总承包单位核心能力的体现。
核电工程供应商与一般工业企业供应商相比，具有很多特点。首先，核电工程供应商范围非常广泛。其次，核电工程供应商介入工程时间长，参与度高，对工程建设的各个方面有重大影响。第三，供应商水平参差不齐，新供应商成长缓慢。第四，核心资源供给不足，市场争夺激烈，特别是核电专有设备、核心设备、核电专业施工和安装工程等领域，供应商资源严重不足，已经成为限制核电发展的瓶颈因素之一。
核电工程建设项目供应商资源的特点决定了供应商管理的重点和难点。其中最为突出的三对矛盾是：对核心重要供应商资源需求强烈和供给不足的矛盾；工程建设快速发展和供应商成长缓慢的矛盾；供应商总体数量庞大和管理资源有限的矛盾。为解决上述矛盾，核电工程供应商管理必须采取相应的措施。在内外部资源有限、核电行业高速发展的形势条件下，必须集中优势管理资源，解决主要矛盾，满足核电工程对质量、进度和成本的要求。对供应商进行分类分级管理是核电工程供应商管理的核心理念。
以分级分类为核心，按照管理效率优先的原则设置管理方案和流程是解决核电工程建设重点问题和难点问题的必要途径，在具体管理实践中，我们也是按照这样的思路和理念来设计供应商管理的整体体系和原则。
3中广核工程有限公司的供应商管理实践
3.1供应商管理的基本理念和框架
工程公司作为核电工程总承包单位，已经基本建立起供应商管理的组织机构和程序办法，结合招投标采购和合同管理流程形成了对供应商进行信息管理、资格管理、绩效管理到关系管理的全范围、全过程的管理体系。
按照以分级分类为核心的供应商管理理念，我们对核电工程供应商按照不同的侧重建立了基本的分级分类思路。首先，按照产品价值和市场状况两个维度分类，形成“四角模型”如下图所示：
供应商除了具备上述分类模式形成的类别特性，还具备一定的级别特性，任何一家供应商进入一个市场都存在初步试探、逐步进入、学习提高的过程。在核电行业的不少领域，由于对供应商的综合要求非常高、供应商参与度非常深，这个过程显得特别重要。为反映供应商在核电行业的能力素质特点，应设置供应商级别模式，将一个供应商从进入、成长到成熟的各个阶段的特性以供应商级别的方式显现出来，比如划分为潜在供应商、合格供应商、合同供应商和战略供应商，并实施以有针对性的管理手段和方法。
3.2 供应商认证与准入机制
工程公司供应商认证准入的主要手段是资格审查。资格审查本来是招投标采购过程中的一个环节，在工程公司的采购实践中，我们扩展使用了资格审查的概念，不仅适应于招标采购项目也可以用于非招标采购项目，而且资格审查结论具有有效期。这种方式实际上赋予资格审查准入认证的功能，而通过资格审查的供应商相应具备了某一类采购项目的合格供应商资格，可以在有效期内直接参与同类项目的投标。这种实践做法有效的扩展了资格审查的功能和适用性，在目前核电项目批量化建设的形势下，对提高采购工作和供应商管理工作效率具有积极意义。
3.3 供应商评价体系
评价体系的建立和运作对供应商管理的效果至关重要，评价体系使供应商管理的各项工作形成闭环反馈，对前期的认证准入和后期的发展培养提供了依据，可以指导认证准入和发展培养的完善和改进。
目前工程公司已经基本建立了涵盖供应商整体表现的合同后评价体系和标准，设定了量化的评价指标，形成了程序化的工作制度。评价工作也直接与供应商合格资质的延续和中止联系起来，经过近两年的实践，逐步起到了供应商评价应有的作用。
工程公司合同后评价的核心是开展绩效评估工作。合格供应商经过采购项目的招评标、询价或谈判最终取得合同的，即成为合同供应商，由于核电工程项目采购执行周期长，多数设备供应和施工承包合同均需执行数年，因此，合同后供应商评价管理显得尤为重要。供应商绩效评估是对合同供应商在合同执行过程中对合同义务的履行程度和我方对其整体履约行为的满意程度的全面评价，通过对供应商的项目组织和管理能力，过程质量控制水平及最终质量结果，协同配合能力和响应速度，到货或完成里程碑的及时性、符合性、完整性，文件出版的进度和质量，现场服务水平等要素的量化评价，确定其整体项目承担能力和合同履行能力，为后续采购项目的供应商资源规划、供应商的引入培养、延续合格供应商资格提供依据。
3.4 战略合作伙伴和供应商关系管理
核电工程建设的核心设备制造和核心施工安装供应商必须经过多年的技术积累，多个项目的实践才能建立成熟稳定的生产制造体系和质量保证体系及与之配套的项目管理能力，才能更深刻的认知和认同核安全文化。这些供应商是核电工程建设市场的稀缺资源，是各个核电业主和总承包单位争夺的对象。掌控这些核心供应商资源是保持企业核心竞争力的要求，多种途径开展供应商关系管理，建立和谐共赢的长期战略合作伙伴关系是必然的选择。
建立战略联盟的合作方需要具备业务领域或竞争优势的互补性，在核电行业来讲，全行业的参与者包括核电业主（投资者）、核电AE公司、主要技术方、核心设备及施工安装供应商、运营商等，其中核电AE公司和核心供应商的联盟对核电产业长远发展，核心技术和装备制造国产化、国内核电企业进军国外市场都具有推动作用。各核电企业可以通过各种途径建立和强化战略联盟关系，既包括交叉持股、合资等资本运作手段，也包括联合竞标、长期供销合同等商务手段。战略联盟成员最终可享有优势资源保障、长期合同、共同开拓市场等权利。
4结语
毫无疑问，供应商管理规范的建设实施是我们实现建设国际一流核电AE公司愿景的重要条件，中广核工程有限公司在此方面一直进行着艰苦的探索和实践，也取得了丰硕的成果。在此基础上，我们更加需要不断的研究和实践，站在企业战略的高度思考我们面临的供应商管理问题，不断创新、持续改善，为实现企业愿景做出相应的贡献。这也是本文的目的和意义所在。
参考文献
[1] 马士华，林勇.供应链管理.北京：机械工业出版社.2005
[2] 王迎军，柳茂平.战略管理. 天津：南开大学出版社. 2003
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[4] 马士华.供应链企业间的合作与策略.综合运输，2002（10）
收稿日期：2013-5-15。
