时间：2023-07-07 17:24:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购精细化管理的内涵，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：基层场所 行政事业单位 财务管理 精细化
精细化财务管理以信息化、专业化和系统化的现代科学技术为平台，对财务管理的每个环节做到“横向到边、纵向到底”式的细致入微管理。同时对每一岗位的设置和每一项具体的业务实施，都建立起一套适合单位需求的详细工作流程、具体业务规范、相应的责任制度以及对应的奖惩系统，并以此为工作载体，充分发挥通过行使财务的监督职能，全面实现财务管理“零”死角，从而确保财务管理活动的价值最大化。今后行政事业单位还要进行预算执行分析、财政年度统计分析，对财务人员提出了更高的要求。
一、当前基层场所单位阻碍财务精细化管理集中表现形式
（一）观念陈旧，思维定势，对财务精细化管理认识不足、信心不够
目前不少基层场所的人员甚至是部分财务人员对于财务管理的内涵挖掘不深不透，对财务管理理念仍然停留在“一本帐、一支笔、一份报表”的基础上，没有将其作为一项新型的管理措施认真对待，将财务管理仅仅停留在较为原始、初级和低层次的阶段，对于采取精细化管理更是“闻所未闻，听所未听，想所未想”，正是由于此类较为落后的财务理念，对于财务精细化管理此类出现的新生事物，于是就把握不准，理解不透，“难”字当先了。
（二）账物分离，衔接不畅，实物资产离精细化管理还有一定的距离
目前对固定资产缺乏质态管理，还没有做到按照使用状态分析制定其耗用和维护费用标准，通常是在资产管理或使用人认定不能使用或维修成本过高的情况下，进行清理或更新，缺乏对资产进行清理处置或更新的统一标准。
（三）功能缺陷，运作繁琐，当前财务管理软件功能开发不足，制约精细化管理实施
一是财务软件功能不完善。目前我所财务软件（用友U8.51）以核算为主，管理为辅，虽说财务核算可以非常细致，但是对于财务精细化管理则不能满足，例如对资金的安排使用（用款计划）、政府采购完成情况以及其他财务活动进行管理时，目前主要依靠手工方式，虽然国库集中支付系统可以提供部分数据，但财政系统的查询功能主要面向政府财政管理的需要，还不能实现我所内部管理的个性化需求。数据管理采用手工方式影响了财务数据的准确性、实时性和直观性，制约了财务工作的进一步细化。运作过程较为繁琐。一笔业务两次处理，大量工作重复。一笔业务需要经过国库支付和会计软件核算两次处理，虽然目前市场上出现一种政务通软件，可以实现从财政数据库将数据导入财务软件的功能，但由于本系统经济科目的特殊性，目前数据对接的功能还不能用；而且由于我所执行的劳教财务管理制度，支付管理系统中不存在特殊经济科目，使两边账套数据经济科目不一致以及偶然发生的人工操作失误等原因，需要花费大量的时间和精力进行对账。极大地牵制了财务人员的精细化管理的力度。
二、基层场所单位实行财务管理精细化的必要性和可行性
（一）财政管理科学化管理必然要求财务率先实现精细化管理
当前财政工作将严格预算管理、加强收入征管、强化支出管理、推进财政法制建设、加强财政监督以及加快金财工程建设等方面作为工作重点，全面加强财政科学化、精细化管理。
（二）提高管理效率、提高财务管理水平的必然要求采取精细化管理
财务管理的精细化的实质就是减少复杂的财务运行过程中的各种不确定性，包括收入过程、支出过程，决策过程、执行过程，内部过程，外部过程等诸方面的不确定性。
（三）进一步强化政务公开必然需要财务精细化管理为支持
政务公开，账务透明是财政改革的必然趋势。在过去的财务管理水平下，由于执行的收支科目是与计划经济体制下的建设型财政管理体制相适应，支出科目不能直观、明晰地反映各项职能活动，存在“外行看不懂，内行说不清”的问题。通过财务精细化管理，对重点业务活动和其他非核心业务活动都给予了处理，实现政务公开、财务透明，最终实现政府职能的转变。
（四）提高各项财产的使用效率，财务精细化管理是实现这一要求的有效途径
目前困扰我国行政事业单位的一个重要问题就是各项财产使用效率不高，存在铺张浪费的情况，如果不及时扭转这些问题，就是造成国有资产无谓的浪费，不利于建设节约型社会。财务精细化管理，对重要的经济活动实施管控，能够及时防范管理上存在的漏洞，进一步夯实管理基础，提高国有资产的使用效益，从而创造最大的价值，为行政事业单位的可持续发展创造有利的条件。
（五）新形势下的财务管理观念深入人心，为财务精细化管理奠定了基础
自2005年以来，我所就实行工作计划与预算结合管理，对机关各科室的日常公用经费和职能部门经费实行部门预算管理，进一步规范了公务用车、水电费、招待费的使用范围及标准，并制定了一系列的考核制度。实行部门预算使各部门人人心中有本账，形成良好的自我管理。
（六）信息化建设为实现财务精细化管理提供坚实的硬件基础
目前我所已经建成了内部的高速局域网，为应用信息系统及全所的资源共享打下良好的基础。基本实现了劳教所各项工作的数字化、智能化和信息化，在全所范围内建成一个集成统一、高速可靠的信息网络。2004年我所一次性投入10.93万元，配备了用友软件，并购入服务器一台，财务科每人配备一台电脑，手工账和电算化并行三个月后，彻底甩掉了手工账，为从核算型财务向管理型财务的转变打下了良好的基础。
（七）国库集中支付的实行，为实现财务精细化管理提供了运作的平台
在国库集中支付流程下，通过网络向支付中心提交用款计划、支付申请等，上级主管部门、财政业务部门根据网络传输信息，直接审批办理相关事宜，迅速完成支付过程。同时依托国库集中支付平台，可以直接查询到资金业务办理情况，计划执行情况，管理人员、财务人员可以及时、准确得到有用的信息，促使财务管理由事后算账、管理转向事先预测规划、事中控制、事后分析，推动了财务管理方式的创新，促进财务工作进一步发展。
（八）实行政府采购为财务精细化管理提供了现实要求
全年的大宗物资采购在当年年初必须编报计划，并经所长办公会议根据当年度财政拨款的预算数讨论决定。具体实施时则依据浙江省政府采购相关规定，属政府采购的提交浙江省政府采购办，属自行采购的提交我所的招标办，经过招投标实施采购，做到有预算、有经费才有支出，避免了资金使用的无序。2006年底，我所顺利通过了政府采购中心对我所政府采购工作的专项检查。
三、基层场所单位在实施财务管理精细化的关键点
（一）观念转变，树立财务精细化管理的意识态度是成功的关键
管理人员、财务人员及其他人员应克服有踩着保障的依赖心理，转变传统式、粗放式、经验式的财务管理观念，解放思想，树立和提高财务精细化管理的意识，提高信息管理技能，积极发挥主人翁的精神。
（二）完善部门预算管理，拓展预算管理思路
拓宽思路，在现有的日常公用经费和职能部门经费实行部门预算定额管理的基础上，扩大预算管理范围，优化管理办法，让更多的人、事参与到预算管理当中。理顺财务管理体制，分清各层次工作重点，理清各级在财务管理工作上的责任，全方位地为财务精细化管理提供支持。
（三）大力推进财务管理信息化建设
加快财务软件升级步伐，变会计核算型财务软件为管理型财务软件，加强计算机和网络系统的建设，提高处理问题的能力，进一步提升管理水平。
（四）建立规范的奖惩制度，提高各项财务精细化管理措施的执行效果
【关键词】成本精细化 管理模式 构建
随着市场国际化步伐加快，市场情况复杂多变，客户的期望变化不断，竞争者增多，外部环境日益恶劣，在这种情况下，企业必须以成本管理为切入点，推行成本精细化管理，提升企业生产经营能力，提高企业管理水平和经济效益
一、企业成本精细化管理的内涵
精细化管理是起源于上世纪中期西方发达国家的一种先进的管理理念和管理技术，是社会分工和服务质量精细化对现代管理的必然要求。精细化管理的核心思想是“精、准、细、严”，强调的是以科学管理为基础，以精细化操作为特征，通过提高员工素质，强化团队精神，提高管理质量，实现企业由粗放式管理向精细化管理、由传统管理向科学管理转变，以集约严细为原则，实现管理流程再造，提升管理水平。
在当今市场竞争日益激烈环境下，企业要盈利才能生存和发展。企业内部成本管理水平的高低是影响企业盈利的一个主要的因素。精细化管理是企业应对运营成本上升的需要。成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。成本精细化管理要求以“细”为起点，对常规业务活动建立工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到业务活动的各方面，做到事前计划、事中控制、事后反馈，实现对业务全过程管理。
成本管理控制目标必须首先是全过程的精细控制，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。企业精细化成本管理实施需要一定的模式和手段。
二、我国企业成本精细化管理存在的问题
随着经济的不断发展，我国企业开始把精细化成本管理运用到自身的发展中来，但是精细化成本在我国企业中的运用时间较短，还不能完全适应我国企业的管理，还存在如下主要问题。
1.成本管理模式落后
我国企业虽然经过多年的发展，总结出成本管理方面一些先进的经验，但由于企业的外部经济环境在不断变化，而成本管理的模式一直停留于传统的阶段，譬如市场格局从卖方市场转变为买方市场，产品成本结构也在变化，传统的成本管理却局限于生产阶段，因此明显与现代化成本管理的需求格格不入。
成本精细化管理的模式与传统成本管理模式不同的是，前者不断优化企业的成本管理方式和控制水平，不仅细化了企业管理的分工和服务，而且将成本管理资源耗费降到了最低状态，为企业的长远发展奠定坚实基础。在目前我国经济发展的大背景之下，对成本管理模式的优化，对于企业竞争能力的提高和企业的可持续发展，起到了举足轻重的推动作用。
2.成本管理政策缺乏执行力
目前许多企业在成本管理中，缺乏控制政策的执行力：投入得不到正常的产出、采购不适当等等。精细化管理的途径必须从源头抓起，建立规范的精细化管理控制制度，堵住企业管理中的漏洞。通过精细化管理，控制各项支出收益必须大于成本。
成本精细化管理从根本上对于成本进行管制，从产品的研发到产品的售后服务等一系列环节都做到精细化的成本计算，大大降低企业成本效率低的问题，更加科学化、明朗化的看清楚在成本管理上每一个环节的管理方式，能够及时有效的改变成本管理中存在的问题，使成本问题更加透明化，提高成本管理政策的执行力。
3.精细化成本管理人才欠缺
我国企业成本精细化管理还处在初期阶段，很多成本管理者认为精细化成本管理不适应中国传统的经济发展模式，成本管理人员对于精细化成本管理认识不足，没有以专业的角度去看待经济发展模式。企业没有建立起精细化成本管理模式，相应地缺乏专业的精细化成本管理人才，影响成本精细化管理的正常进行。
三、构建企业成本精细化管理模式
1.树立全员全过程精细化成本管理意识
员工良好的成本意识是成本管理的先决必要条件。只要员工把成本意识树立起来，成本管理、成本控制手段就都只是形式而已，提升经济效益也自然是水到渠成之事。要使员工树立起精细化成本意识，就要使其意识到成本是可以控制的，打破其认为成本无法再降低的思维定式，让其认识到成本降低的潜力是无限的，如此才能使其在实际生产活动中主动有意识地去降低节省成本。此时成本管理的作用也显得微乎其微了，总体成本最大化降低的目标才不会只是空谈。
通过让每一个员工形成自主的全过程精细化成本管理意识，将少数人的成本管理变为全员参与的管理，使每一个企业人员都为自身企业的利益考虑。只有这样，才能实现成本的最低化，从而使员工和企业双方都能有最大的盈利。
2.采用将信息技术、精细化思想、成本管理三者有机结合的成本精细化管理手段
企业在推进精细化管理的过程中，将精细化思想真正运用到成本管理中，将信息技术、精细化思想、成本管理三者有机结合，充分利用信息化的优势提升成本管理的精细化水平，从而降低成本控制执行难度、提升成本管理手段、成本信息及时共享与反馈等。
在企业内部建立一套完善的信息化管理系统，利用互联网技术和计算机软件系统，对企业在生产、采购、库存、营销各个环节的成本管理内容进行整合，然后总体调配和优化资源，利用计算系管理系统强大的数据处理功能，在同一的操作平台上操作成本管理的项目，实现各个管理环节之间的信息资源共享。
3.建立成本精细化管理系统
成本精细化管理系统是企业管理的核心，只有精确计算了每个车间、产品的成本，才能打破大锅饭、奖优罚劣。历史的成本数据成为做预算的依据，使得材料、资金的使用都限定在预算的范围内，严格控制成本。成本精细化管理系统包括成本管理和全面预算管理两大子系统。
成本管理系统融入科学的成本核算方法、成本报表和分析功能，可以随时掌握成本数据。该系统主要包括成本计算、成本报表和成本分析等模块。成本计算模块根据产品结构、工序、采购、产品产量等信息进行产品的各种成本的计算，以便形成成本分析和规划，最终以报表的形式呈现出计算后的结果。成本报表模块中成本报表以产品的形式展现，包括产品成本汇总表和产品成本明细表。成本分析模块采用常用的成本对比分析法，作以下对比：本月实际比本月计划、本月比上年同期、本月比上月、本年实际比本年计划、本年比去年，对比的指标有：产品产量、单耗、单位成本、单耗升降百分比、单位成本升降百分比。
全面预算管理系统包括生产预算、销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算等模块。整个预算系统采用“以销定产”的原则，以销售预算为基础进行编制。
4. 加强成本精细化管理人员综合素养的培养
企业精细化管理任务的执行，要求相关的工作人员具备适应工作开展的综合素质，一方面是提高成本管理人员的管理观念，让他们学习其他企业先进的知识和经验，同时转变管理人员的管理观念，以开拓的视野找到自身的不足之处，提高工作的积极性和工作的效率。另一方面定时对管理人员进行培训，通过各种学习方式，提高他们的知识水平，并带动下层工作人员自觉提高综合素质和业务能力，消除员工在精细化成本管理新模式面前的疑惑，为企业的长期发展，奠定坚实的基础条件。
参考文献：
[1]李峰皋，王纯.对ERP环境下企业标准成本精细化管理的探讨[J].中国总会计师，2011（05）.
[2]吕昆.浅议企业成本精细化管理[J] .时代经贸（下旬刊）， 2008 （6）.
[关键词] 医院； 耗材管理； 精细化管理； 效益
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 18. 044
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）18- 0075- 02
0 引 言
精细化管理是一种理念，一种文化，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效益为主要目标的管理方式[1]。
近年来，随着我国社会经济的迅速发展和医疗技术的不断进步，新的医用耗材不断地应用于临床，医用耗材使用的品种和费用也在不断增加。面对这种多样化的扩大，耗材管理也面临着很大挑战。医用耗材作为医院开展医疗活动的基本物资，已广泛地运用于医疗、科研、预防、保健等领域，在医院管理中具有举足轻重的地位[2-3]。目前，医院耗材管理普遍存在着管理混乱、资源浪费等现象，如何提高医院耗材管理的科学性和合理性，是当前医院耗材管理关注的焦点，因此，研究医院耗材精细化管理具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对精细化管理在医院耗材管理中的应用进行了相关探讨。
1 医院耗材管理的现状及存在问题
当前，医院耗材管理已开始学习并运用先进的精细化管理思想。如，本院耗材库房管理已经引进了管理学中的PDCA循环法，即通过收集大量数据资料，综合运用各种管理技术和方法，按照计划、执行、检查和纠正的顺序进行质量管理，并且循环地进行下去。PDCA循环法规范了库房管理，做到了计划采购，保障供应，减少了流动资金的占用和损失，降低了医疗成本，提高了医院资金的使用效益；将现代物流管理技术应用于医院耗材管理中，优化了管理流程，提高了服务质量，同时也降低了管理成本，提高了医用耗材管理的安全性和及时性。然而，精细化管理的运用还停留在起步阶段，耗材管理中很多的问题并没有得到根本的解决。
耗材管理历来是医院管理工作的重难点问题，在平时的管理过程中主要存在着品种、规格多，管理困难、管理混乱，资源浪费等问题，其具体体现在：
（1） 思想观念不先进：医院管理中不同程度的存在着“人情管理”，一些管理制度形同虚设，其主要原因也是由于思想教育的落后，导致观念不够先进。医院管理的主要对象是人，而人的一切行动都受思想支配，只有搞好对人的思想管理，才能通过人实现对其它方面的管理。把握管理的思想性，需要高度重视对人的思想教育。
（2） 管理方法落后：在新时期，医院管理应该与时俱进，管理不是教条，更像是一种艺术和科学。现阶段医院管理方法比较粗放、单一，没有与时俱进的调整，很多医院虽然引进了先进的设备，但管理的方法仍相对比较落后、呆板，脱离了信息化的要求，无法提高管理效益。更有很多管理人员素质不高，看面子解决问题，扰乱了管理秩序。
（3） 管理制度不完善：管理重形式，浮于表面，不重效果，仅仅满足于任务布置，投入多少钱，不问结果的好坏和成效的大小；工作标准意识不强，满足于“差不多”，缺少细致、彻底的工作作风；岗位职责没有细化，出了问题不知道在哪个环节上；耗材采购一般是缺什么买什么，没有一定的统筹规划[4]；对一些往往送货不及时的供应商也没有一定的监控体系和约束力，对耗材的流向和使用情况也没有完善的监控体系。
2 加强医院耗材管理的重要性和必要性
虽然近年来医院的管理水平有了明显提升，但一些单位制度落实还不够严格、工作标准不高、重建轻管等问题也比较凸显，医院管理队伍素质较弱的问题仍不容忽视。推行耗材精细化管理，可推动医院管理模式由粗放型向精细化转型，从而进一步规范管理内容，统一管理标准，细化目标责任、工作流程和操作规范，使制度落实到位、责任制管理到位、监督制约到位。
医院耗材由低值易耗品、卫生材料、办公用品等组成[5]，品种复杂繁多，但每个部分都影响着医院的经济效益。近年来医院收益未见显著提高，都可以在管理的粗放、缺少对管理对象的定量分析和量化管理上找到原因。这说明，经验式、粗放式的管理模式已经无法解决医院管理的现实问题，迫切需要医院耗材实施精细化管理，对管理的具体内容、标准进行调节和控制，因此，加强实施医院耗材精细化管理，既是解决现实问题的当务之急，又是与时俱进的长期任务，必须作为提高医院管理效益的重要举措紧抓不放。
随着医疗技术的不断发展，医院耗材的种类越来越多，品种越来越复杂，对管理的精确性和科学性提出了更高要求，加强对医院耗材管理直接影响着医院的经济利益和竞争力，积极适应时展和医院信息化建设要求，大力推进精细化管理，是大势所趋、历史的必然。同时，耗材的管理和使用过程中要无完善的机制，则很可能因管理不当而造成资源的浪费，因此，加强实施医院耗材精细化管理刻不容缓。
3 做好医院耗材精细化管理的建议
3.1 更新管理理念，加强精细化管理意识
观念新，才能事业新。要加强精细化管理科学内涵的学习理解，掌握本质要求、基本内容、实现途径和管理目标。要统一思想，抓好培训，提升管理人员的素质，尤其是对一些管理薄弱的班组，要加大力度，重点培训，从根本上培养管理人员“精”、“细”的思维。要营造精细化管理氛围，精细化管理是一种全新的管理方式，各级一定要采取多种形式和手段，大力宣传教育，广泛深入地引导动员，使精细化管理深入人心，大力营造实施精细化管理的浓厚氛围，充分调动每个成员的主动性和积极性。要加强领导，依法施管，提高机关科学指导的能力。许多单位的成功经验证明，只要单位主要领导重视，管理工作的“老大难”问题就能迎刃而解。因此，医院耗材管理实行精细化管理必须从加强组织领导入手，确保工作能够有条不紊地开展。
3.2 控制耗材物资采购
对各类库存物资定期进行集中招标采购，严格控制购置物资的品种，严格审核各项物资的进货价格，通过以性价比为中标标准，在同等条件下以低价者中标。规范新进卫生耗材的审批程序，凡科室申购新的卫生材料先由科室申请，详细说明理由、适应症，备齐彩页、使用说明书、三证等资料。先由医疗及管理部门及审计复核、采购部门做市场调查，分析、审核该物资所能产生的经济效益，同时分析是否病人病情治疗所需，有无因此加重病人负担等情况，最后由院长办公会审议通过才能购入。正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方；要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效率，减少资源浪费，最大限度地提高经费物资的使用效益。
3.3 规范耗材管理流程
医院购置物资后，不定时的入库、报销会给设备处和财务处的相关负责人带来一定的工作量，因此应对供应商实行严格地监控和约束，尤其对首次进入医院的供应商，必须按相关准入程序严格审核。要查找重点领域、重点岗位以及关键环节的廉洁风险点，堵住漏洞，严禁在采购过程中发生腐败问题，导致耗材成本增加问题的出现。对送货不及时和影响到工作进程的供应商应实施惩罚措施。对医用耗材的申报、采购、申领建立一套完整的流程和制度，由相关部门专人负责此项工作，对耗材的流向和使用情况做好登记，形成一套完善的管理流程和监控体系。
3.4 加强质量信息反馈
为更好地服务于临床，为临床各科室解决后顾之忧，定期（每季度）到各科室走访，对有质量问题的物资进行登记，填写《临床科室物资使用情况反馈表》并及时向采购部门或供货商反映情况，要求尽快解决。每年组织专家对医用耗材进行评估，尤其对高值耗材和常用耗材，从性价比、质量和需求等方面进行评价，以形成一个良好的信息反馈系统，不仅仅起着对当前医用耗材考核审查的作用，更是为下一步耗材的物资采购指引了方向。
3.5 推进科室信息化建设
信息化建设是实施精细化管理的有效途径。信息现代化可以提高工作效益并减少工作量。可为各科室提供计划申请各项物资，推行物资计划、领用等信息化管理。系统完成各科室在本科室院网内即可直接进行计划、领用及费用查询等相关操作，提高办公效益。然而，现有的系统或平台仍存在一些不足，如功能太少、可操作性低等，需要进一步建设和完善。耗材在医院内的使用比重越来越大，我们必须建立新的管理理念，如果管理理念落后，成本意识淡薄，那么随着耗材使用量不断攀升，必将造成医疗成本快速增加的现象。
3.6 制定合理的绩效考核制度
在精细化管理中，如果说流程是起点，标准是基础，绩效考核才是使管理活动形成闭环。没有绩效考核，流程和标准都可能落空，就不会真正形成贯彻力和执行力。通过立标、验标、定标三步循环，对管理工作建立评价标准，并根据实际工作与预期标准之间的差距大小和开展工作的有效性进行综合评估，使绩效考核更加合理。建立科学的量化考评制度，实施科学的考评。对管理计划的完成情况进行全面的衡量，对管理的质量效益进行科学的评价，明确在哪些方面实现了管理目标，取得了哪些管理绩效，在哪些方面创新了工作方法，在哪些方面还存在着问题和不足，以及在下一个管理循环中需要解决的问题，形成管理活动的闭环回路，循环递进，持续改进提高。实施科学的最优化考核，一是要建立和健全科学的量化考评指标体系，注重定性评价与定量评估相结合。二是采取科学的考评方法。借鉴现代绩效管理考评等考评方法的有益经验，注重自我考评、上级考评和下级考评相结合，平时考评、阶段考评和综合考评相结合。
因此，医院只有建立科学的组织架构，规范管理流程，建立动态实时的管理体系，增强领导的执行力，精细化管理才能得到落实，出现成效。精细化管理不仅应在医院耗材管理方面，在医院整个后勤、医疗等领域仍需进一步推广，才能提高医院的竞争力。
4 结 语
医院耗材实施精细化管理是必然的选择。做好耗材管理工作，降低成本消耗对于一个医院的管理是至关重要的。只有做好医院耗材管理工作，才能够降低医院成本消耗，提高医院竞争力，节省医院资金，与此同时，患者的医疗费用也才会因此而得到降低。因此，我们必须要做好医院耗材精细化管理工作，必须要降低成本消耗，为医院的可持续性发展做出贡献。
主要参考文献
[1] 胡益民. 浅谈库存物资精细化管理[J]. 行政事业资产与财务，2012（24）：194，212.
[2] 宋风兵. 加强医用耗材采购规范化管理[J]. 中国医疗设备，2012，（27）7：100-101.
[3] 张建设. 医院信息系统在设备耗材管理中的应用探讨[J]. 医疗装备，2012，（25）11： 52-55.
关键词：精细化管理；企业；财务管理；应用
随着我国经济的不断发展，各企业的财务管理工作也日益完善，其中精细化管理模式是企业发展的新动力。精细化管理体现了企业可持续发展的目标，可以为企业创造更大的经济效益。既然精细化管理如此重要，下面我们就来分析精细化管理的内涵和作用及其在企业财务管理中的应用。笔者根据多年的企业财务管理经验，对精细化管理模式有一些心得和见解，希望可以给同行朋友提供参考和意见。
一、企业精细化财务管理的内涵和作用
精细化的财务管理就是要以“细”为出发点，落实每一个管理步骤与环节，真正做到细致入微，对各个管理流程和业务建立起规范、科学的运行机制。企业财务管理涉及的范围较广，它可以延伸至企业各个生产活动领域，需要精细化管理模式行使高质量的监督与控制职能，从而为更多的员工和经营者提供优质的服务，实现财务管理的“零”死角。然而，国内很多企业认为精细化的财务管理模式实施起来比较复杂，掌握不到其中的管理要领。其实，精细化管理只是要求财务管理要精益求精，在原有的基础上深化管理的方式，注重管理的细节，始终贯彻正确的管理思路和原则。因此，我们要探索财务管理的潜在价值，在平稳中实行精细化管理，最大限度地发挥其重要的经济价值。
二、企业精细化财务管理的应用
精细化的财务管理主要有两大任务，即控制成本和增加收入。这两大任务在实际工作中不易完成，是财务管理的发展瓶颈。同时，财务管理是一种价值管理，包括投资管理、筹资管理、权益分配管理以及成本管理等，涉及面较广、影响力较大、综合性较强，因此需要更为精细化的管理。它要求财务部门和其他部门形成良好的合作关系，把产品的设计、生产、营销、售后等各个环节同收入和成本的控制有机结合，实现财务部门全过程跟踪与监控。这样可以使企业财务管理形成更为强大的发展战略，使各项工作落到实处。企业要想更好更快地实现财务管理的目标和计划，就必须从以下几个方面入手，正确应用精细化管理模式，使其与财务管理工作形成良性互动。
（一） 正确定位管理目标
1.优化财务管理方式，拓宽财务管理渠道
在项目管理上，财务部门要考虑各项工作的可行性，从设备寻价、合同谈判、报价评估等方面掌握合同签订后的履约与付款情况，对这一过程进行全方位的监控。同时，还要将精细化管理延伸到财务控制的相关环节，比如采购、建设、反馈等，有效提高财务管理的细化程度，降低企业生产和经营所面临的风险。
2.完善财务管理流程，加强财务管理控制
企业要以科学的管理制度和手段为依托，通过严格、周密的工作规范及章程，细化和健全财务管理的各个流程，包括岗位责任制度和内部管理制度，逐渐向“法治”过渡。首先，要加强对成本的控制。在生产的每道环节和工序上，都应建立起标准的操作规程，合理计划有关的费用开支，计算出实际成本和计划成本之间的差异。其次，要加强对成本的综合分析。比如定额资料要采用数学统计等专业方法进行分析，找到其成本变化的因素和原因，并制定出降低成本的有效解决办法。再次，要加强对成本的考核。财务部门要考核各部门的成本情况，及时依照责任归属报告和评价各自的业绩，以便于给上级管理层决策提供必要的依据。精细化管理使考核更具有针对性，使得企业各部门按期完成任务。
（二） 管理手段要逐渐精细化
精细化的管理手段指的是财务部门在管理的过程中，要利用现代信息技术促进财务管理的有效推进，使其更加灵活和高效。如果没有现代化的管理技术作支持，财务大量的数据就不能进行快速的流动，很可能造成一部分数据丢失，缺乏时效性。因此，企业要想实现对整个管理模式的改革，就必须运用各类精细化的管理手段采集大量的有效信息，建立起长效的信息整理、利用和反馈体系。还要整合有关的财会信息，包括网络、销售、工程等业务的信息，努力构建企业财务综合数据管理系统。精细化的信息管理手段对企业财务数据，甚至是其他部门的数据都可以进行高效率的管理，实现信息采集、分析、汇总及反馈的良性循环。
（三） 注重执行的成本，强调管理效益
企业财务管理的精细化，务必要着重考虑执行的成本与效率。在企业运行精细化管理模式的过程中，可能会出现急于追求精细化目标而降低运营效率的情况。不能过多地停留在程序和步骤的细分之上，因为这样企业将要投入大量的运作成本，造成不必要的人力、物力、财力的浪费。因此要强调精细化管理的实际效益，使其符合企业发展的需要。随着市场经济的不断变化，导致企业财务管理的反应速度也在逐渐提高，使得财务管理向精细化更加迈进。然而，精细化管理制度的执行成本越高，财务管理工作就越需要规范的管理制度作坚实的基础。企业要在拓宽财务工作领域与其他部门合作的同时，还要充分考虑到制度执行的可行性及成本的大小，看其是否符合当前的发展能力，避免陷入复杂的流程处理中。
总结：
总而言之，精细化管理作为一种新的财务管理模式，已被我国越来越多的企业所关注。财务部门需要在不断的实践与探索中，找到最优的管理方法，才会取得良好的成效。随着社会分工越来越精细，企业财务部门实行精细化管理已成为社会发展的必然。相信经过企业的不懈努力，财务精细化管理模式一定可以取得更好的发展，为企业自身和社会创造更多的经济效益。（作者单位：福建实达集团股份有限公司）
参考文献：
[1] 樊文德.岗位价值精细化管理在企业管理中的应用探讨[J].现代商业，2011（26）
[2] 何泽水.丰田精细化生产模式对A公司生产流程改进方案的设计[D].兰州大学，2011
随着国家对各类非法小煤矿关停力度的加大，目前煤炭企业的竞争不再是大中型企业与各类非法小煤矿之间的竞争，而是各大煤炭企业集团之间、一些非煤企业如大型钢铁生产企业扩张开办的煤炭企业、大的煤炭经销企业采取收购和控股运行的煤炭企业之间的竞争。竞争不仅是价格和质量的竞争，更重要的是通过产品成本体现的企业内部管理水平的竞争、企业安全状况的竞争、通过人才流动来反映出的企业人力资源管理和对人才重视程度的竞争等。企业要在这些激烈的市场竞争下赢得胜利，就必须深挖企业内部潜力，使企业内部成为一个高效低耗运行的整体，用市场来调节配置企业内部资源，使企业的成本降到最低，从而取得企业的成本优势。而实践证明，精细化管理就是实现这一目标的一个有效途径。
二、物资计划精细化管理的内涵
以安全生产、成本控制为重点的煤炭企业，由于作业条件艰苦，工作环境危险，员工素质普遍低于其他行业，管理一直是传统的粗放型。实施精细化管理是公司提高核心竞争力，实现企业可持续发展的必由之路，是企业超越自我，超越竞争者的需要。通过将管理做细、做精，全面提高企业管理水平和工作质量，是确保企业在市场经济的竞争中实现长远发展的重要手段。精细化管理是一项系统工程和基础工程，推进精细化管理是一项战略任务，要从点滴做起，逐步推进公司精细化管理进程，打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。
三、物资计划精细化的管理具体实施办法
（一）制定目标，明确物资计划精细化管理的工作内容
物资计划的精细化管理就是为了提高月度物资计划的申报准确率，减少库存资金，降低采购成本，根据公司经营目标和资金周转情况，结合公司物资计划的实际编制情况，确保公司物资储备资金占用额不高于或低于上级规定的定额。
（二）物资计划精细化管理的保障体系
1、转变观念，加强领导，做到事事有安排
工作能否取得成效，干部是决定因素。因此，在推进物资计划精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。
一要转变观念。针对部分管理人员对精细化管理的一些错误认识，如：有的已经习惯于粗放式的管理方法，认为物资计划就适合粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为地质条件差，为搞不好物资计划管理找理由，这些都是推进物资精细化管理的障碍。要克服这些消极思想，就要让干部员工“走出去”，到其他先进矿井学习，亲身感受精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进物资计划精细化管理的信心和决心。
二要转变作风。强化管理人员深入现场的工作作风，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”的工作习惯，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分成本管理职责，对每项成本都安排到人，安排到位，确保能按照定额完成物资计划。
2、强化责任，完善制度，做到事事有人管
责任是推动各项任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮，不了了之的现象。
根据内部市场化管理的需要和公司实际，我公司制定下发了《物资计划考核办法》，该办法从物资计划的考核目标、物资计划的申报、物资计划的补充、物资计划的考核主体及具体考核奖惩措施等对物资计划精细化管理的每个环节进行了细致分解，通过建立公平、细致、科学的考核体系，严格的考核、有效的监督，在日常工作中，建立层层负责的责任制，做到对号入座，一视同仁，确保层层有压力，工作有动力。
（三）物资计划精细化管理的具体措施
1、物资计划的申报流程
(1)根据公司工作实际，我公司要求生产技术部在每月16日前编制完成下月的生产作业计划，并发送公司所有区队和相关部门，作为各单位物资计划编制的依据。各生产单位按照生产计划编制相应的设备及材料使用计划，并于每月18日前通过信息化系统形成月度材料请购计划。
(2)在月中除处理上级安全隐患或生产作业计划调整外，一律不接受任何单位的临时请购计划。
2、物资的领用
(1)公司各区队根据月中及月初的请购计划材料进行领用，如出现要超计划进尺产生材料计划不够，公司允许继续领取仓储材料，供销部根据月底仓库中必备仓储物资进行及时储备保证生产。
(2)区队领取安全费用材料，在出库领用时必须备注“安全费用”，以保证材料入账项目分类准确。
(3)由于生产作业计划调整或隐患整改，区队申请材料领用必须由相关部门出具相关依据后，重新申报材料计划方可领用材料。
(4)材料领用遵循先使用修复材料，修复材料由材料管理部把关，从而减少材料用新不用旧导致的材料浪费。
3、物资计划的考核
(1)每月月初由财务部、企管部、供销部提供上月的考核依据，对供销部物资储备定额和各区队材料使用差异率进行考核。
(2)物资储备定额实行百分比进行考核，每超计划一个百分点，对供销部经理和主管副经理进行处罚，每降低一个百分点，，对供销部经理和主管副经理进行奖励。
(3)为防止供销部降低当月库存，不及时办理材料入库手续，经举报或检查，每发现一笔不及时办理手续现象，对供销部经理及库管员进行处罚。
(4)如确因材料未到货，材料无法领取造成单位当月材料使用差异率的情况，根据实际，企管部将对当月的材料计划调整后再进行考核。
(5)为确保生产作业计划在编制时更加的细致完善，每月对因生产技术部编制计划考虑不周全进行计划调整，造成材料费用增加和减少费用之和占月度实际材料消耗的总额比率对生产技术部进行差异率考核，目前规定的差异率为±5%，差异率每超一个百分点，对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行处罚，每降低一个百分点，对生产部经理、主管副经理及生产部计划编制人员进行奖励。
四、实施效果与效益
（一）转变了计划编制人员及责任领导观念
通过物资计划精细化管理，把计划编制人员及责任领导的经济利益和本单位绩效考核紧密地联系在一起。在计划编制上学会了精细计划，在材料使用上学会了严格按计划入账领用。部室领导、区队材料员、区队队长思想观念发生重大转变，从计划工程项目的提出、工程项目使用材料计划的编制到材料领用入账，高标准严要求，由以前计划随心所欲、入账粗拿粗放等变为精细计划、严格领用入账。
（二）强化了区队材料计划的管理
区队材料计划管理从传统的简单依据生产计划编制材料使用计划，使用时随心所欲，月末结算后进行计划调整转变为严格按照材料定额控制材料的使用，确保在工作量、工作条件不变的情况下，实际材料使用与请购计划差异率在10%以内，有效杜绝了材料使用的浪费。
（三）通过实施物资计划精细化管理
物资计划管理工作得到了进一步的提升，形成了月初有计划、过程有控制、形式有创新、结果有考核、效果有提升的良性循环，有效的促进了物资计划的精细化管理，起到了减少库存资金，降低采购成本，降低吨煤成本的目的。
作者简介：
【关键词】企业；精细化管理；财务管理
随着我国市场经济的发展和体制的改革，财务问题成为了中小企业普遍关注的问题，且发展的方向非常多。为了能很好地把这个问题给予解决，很多企业提出了精细化财务管理。财务的精细化管理既可以为企业的决策问题提供参考，也可以使企业正常有序、健康地发展下去。
1.精细化财务管理的内涵
所谓的财务管理精细化，指的就是根据已经定好的财务目标，进行整合和组织，使得各个单元所管控的环节都可以形成步调相符的合力[1]。在进行实践中，落实是最关键的，还要把财务管理的范围涉及到公司的每个区域，充分发挥财务的监督职能，使财务的管理和服务都有很大的发展，把财务管理的真正价值体现出来。在我们的实际工作当中，要把所有的员工、所有的过程作为主体，以使管理的效果最佳，且也强化了财务的管控，相对应的理财管理水平也有了很大的提高。
2.精细化财务管理的意义
在财务的管理当中，把管理做得精细化是最根本的要求，它可以给企业提供最有效、最真实和详细的财务信息，而且要求每个财务人员都要把这个目标作为最终的目标。它可以给企业提供一个增值的空间，对财务风险的降低和财务目标的实现都有至关重要的作用，也可以使风险的控制水平得以提升，降低成本[2]。精细化的财务管理可以使财务管理和服务的方向得到很大的发展，使资源的优化配置得以实现，让企业朝着更稳定、更健康的方向发展。企业财务管理的精细化，让相关的财务人员对企业的生产流程有了更多的了解，企业的管理有了更明确的目标，经营管理的体系也得到了很好的整合，对提高企业的管理水平，实现企业的整体目标和财务目标都有着巨大的推动作用。
3.精细化财务管理实施的方法
企业要达到财务管理的精细化，要从以下几方面进行入手。
3.1目标定位要正确
成本的控制和收入增加的提高是财务管理精细化的主要两大任务。作为价值管理的财务管理，主要有投资的管理、成本的管理和资金筹措的管理等，所涉及到的范围非常的广，而且它运营活动的综合性也非常强。所以，要想使财务管理精细化得到良好的运行，企业的大大小小不同的方面都要参与，财务部门除外还得需要其他相关的部门的配合，使产品的设计和网络营销的成本和收入有一个合理的控制。在不同环节的运营上，企业都要对其进行跟踪和监控，无论企业的经营活动发展到什么地方，都会与财务管理有所接触。以此，企业要大力实施财务战略的计划。
3.1.1财务管理的职能要强化，财务管理的领域要扩大
比如说，在管理项目方面，财务部门必须从可行性研究、报价评估、合同的谈判和签订等很多方面要给予跟踪管理。对该项制度而言，它同时也把财务控制扩展到了采购、建设和事后的评估等不同的环节当中，这样可以使企业的经营风险大大降低。
3.1.2必了使企业能良好地发展，就要给企业提供比较精确的财务信息
我们在进行财务分析时，可以从财务的角度来看经营的情况，也可以从企业的运营情况方面来看财务状况，加大对重点业务和财务的跟踪，定时或不定时地向管理层提交财务分析报告[3]。关于财务状况的评价和经营效果的衡量，财务分析起着至关重要的作用，再者，财务分析也要担负起不断使工作得到改进、潜力不断得到发掘的重大责任。
3.1.3财务管理的流程要不断优化，财务的控制和监督要不断加强
把科学合理的管理手段和制度作为一个平台，通过对工作规范的严格制定，岗位职责的细分和内部管理制度的健全，实现从人治到法治的过程。加大成本的控制是财务精细化管理的关键所在，在不同的生产过程中，我们都要把标准的成本作为费用开销的依据，把产品的实际成本和标准成本间的差异计算出来，并对其中的原因及时给予分析。相关的部门和个人承担着成本控制的责任，尽量使所有的员工参与其中，达到共同进步，实现成本管理的要求；另外，对成本的分析和与之相关的资料都要加强，采用比较专业的方法，比如用统计和数学等方法对影响成本的降升的变化原因进行分析，找出解决降低成本的方法。要加大对成本的控制，并仔细分析影响成本的因素，如销售和市场等。此外，还要加大对成本的考核，对每个部门的成本状况都要严格考核，在不同的时间内根据各自的工作报告成绩，给企业的管理层提供决策的依据，而作为管理者也要对差异形成的缘由及时给予研究与分析，查出与之相关的责任人，并给予奖罚，使目标成本得到全面促进。
3.2管理精细化的策略
管理精细化的策略指的就是在管理财务时，利用现代的信息化手段使财务管理的有效性和灵活性有一个保障。信息化管理如果没有一个标准，就无法使巨大的数据得以流动，必将会出现信息孤独化。在此基础上，还要实现对企业在整个经营活动中的控制。对财务部门来说，还要不断使财务的信息收集面拓宽，专门设立一个关于收集、整理等财务信息的程序，来对会计方面的信息和销售等与之相关的业务数据信息进行整合，这样就有了一个专门的财务综合分析数据库[4]。如果没有科学而合理的信息手段，不管是哪种数据，都得不到高效率的收集和分析。
3.3在重视执行成本的同时还要关注效益
执行的效率与成本在精细化的财务管理中起着很重要的作用，必须对其认真考虑。企业在进行精细化管理时，出现了一个较为严重的问题——由于对精细化的过分追求而影响到了企业经营的效率，如果对运营的程序和环节过于细分化，企业必然会付出巨大的成本。虽然财务管理向精细化迈进的基石是步骤和程序等制度的设立，但越规范越严谨的制度，其执行成本也会更高。财务管理的工作要想做好，合理规范的管理制度是根本，但在和其他部门进行合作时还要考虑制度在执行时的成本，来避免一些不必要的繁杂的流程。精细化的财务管理要以“大财务”战略为为前提[5]，给企业提供精确的运营活动信息，利用信息化的手段使精细化管理得以提升，在不影响效率原则的基础上，还要对执行成本进行充分的考虑。
4.结语
在企业的精细化管理中，财务管理占据着核心的位置，其管理的好坏将直接使企业的运营状况受到影响，而精确的财务管理数据，可以为企业的决策层提供一个合理有效的依据，使企业有一个良好的发展。企业如果要实行精细化的财务管理，除了相关的财务管理部门外，还得靠其他部门的参与和支持，以便使企业精细化的财务管理得到最好的实施。
【参考文献】
[1]史济蓉.企业精细化财务管理探讨[J].中国管理信息化，2Ol1（01）：102-103.
[2]曹雯雯.浅议精细化财务管理[J].现代商业，2010（35）：93-94.
[3]陈令辉.财务预算精细化探讨[J].当代经济，2010（22）：88-90.
关键词 物业；精细化；管理服务
中图分类号C939 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）34-0050-02
一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。物业服务企业通过精细化管理服务，提高自身的管理水平，增强自身的服务意识，完善自身的管理机制，有针对性的开展服务工作，势必会带动物业服务水平向着更高更好的方向发展。
1 精细化管理的具体措施
1.1 基础管理是精细化管理的核心
业主的满意度始终是反映物业服务质量的最重要标准，粗放式的物业管理服务已经不能满足作为物业管理消费者的业主日益“挑剔”的眼光与要求。物业服务企业要做到可持续发展，就必须从精细化做起，从提高自身基础管理水平做起，对企业的管理机制、激励机制、竞争机制、约束机制、监控机制进一步完善与规范，疏通企业的管理渠道，延伸企业的管理触角，规范企业的管理行为，锁紧企业的管理链条，完善一系列的企业管理、物业服务的“基本法”，梳理检讨各项规章制度及运作流程，督导各个相关环节的执行情况，堵截管理漏洞，消除服务盲点，全面夯实企业的基础管理。
1.2 诚信建设是精细化管理的前提
诚实守信是企业经营的基本要素，是企业的生命线，也是企业与业主维系关系的重要基础，诚实守信既要体现在企业对客户的诚信，又要体现在企业对员工的诚信。只有坚持企业的诚信才能为业主提供最满意的服务；只有坚持企业对员工的诚信才能激发员工的内在动力，使其以最大的诚信为业主提供最优质的服务。
1.3 规范管理是精细化管理的保障
物业管理服务对象相对持久固定，如果没有科学的组织机构、制度流程做保障，没有统一的标准和规范，就很难做到精细化服务。实际上，物业管理的精细化管理服务就是物业管理服务的规范化、表格化、标准化、数据化、理论化。
从实践来看，物业管理服务的规范化、标准化，主要体现为建立和完善物业管理的规章制度，使物业管理服务做到有章可循。把小区物业管理任务进行细化明确，建立相应的量化标准，与物业服务人员的经济效益挂钩，从制度上充分调动物业管理人员的工作积极性和创造性。
1.4 实行多种经营是精细化管理的源泉
物业管理公司作为企业，经营应是其基本的行为，只有依法进行经营，获取合法的利润才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展的动力源泉，达到社会效益、环境效益与经济效益并重，良性稳健发展的目标。
物业行业发展的方向，是在扎实的基础管理上增加服务内容，延伸服务内涵，创新服务模式，不仅使业主的物业管理消费需求得到满足，物业管理企业也可以发挥自身的特色服务，创造出发掘与延伸物业资源潜力的基础
通过以物业管理服务为主，同时多种经营方式并存，各实体依托物业管理这个平台，对业主进行有偿服务，既拓展了服务领域，又延伸了企业创造效益的途径，也为业主提供了方便。
1.5 专业化管理是精细化管理的关键
物业管理企业在走精细化管理的过程中，需要全员的参与度与认可度，这就要求整个企业从高层到基层的所有员工，都必须具有专业化、职业化水平，培养精细化的管理服务意识，才能在改进管理方法、创新服务模式、优化服务流程上做到统一目标与方向，管理服务水平才能有脚踏实地的提高。
从行业属性来看，物业管理不仅要对楼体、设备、设施、场地等不动产进行日常管理和维护，而且扩展到满足广大居民生活需求的各种服务，对专业化、职业化的要求毋容置疑。此外，物业管理企业要高度重视对专业分包业务的监控。有个别企业认为专项业务大多已分包予专业承包公司，就其具体操作制定标准并提出细化量化指标，对专业分包业务施行严格的监控似无必要。但从物业服务合同的角度分析，不论业务如何分包，在业主面前，物业服务企业对该部分业务的执行效果负有最终的责任，因而很有必要加大对专业分包的监控力度，以使其服务水平与物业管理企业的精细化管理相匹配。
1.6 节约型管理是精细化管理的体现
一是加强日常管理，完善规章制度，杜绝不必要的浪费。要求员工从我做起，从小事做起。在日常工作中，养成随手关灯、关水的好习惯，办公室白天不开灯或少开灯，充分利用自然光照明，杜绝长明灯、长流水现象；在复印文件和材料时，坚持双面复印，坚持分类用纸；在办公用品及物资材料领用上，严格审批，减少耗材，杜绝浪费；在大宗物品添置时，实行招投标制，坚持集中采购，货比三家；在车辆管理中，合理调度，禁止公车私用，严格车辆定点维修。
二是加大对设备的维护保养力度，延长设备设施的使用寿命。对设备定时巡检，发现异常，及时维修，尽量把问题消灭在萌芽状态，尽可能消除安全隐患。
三是加强人力资源管理，建立选人用人新机制。引进竞争机制，竞争上岗；科学核定用人数量，变人员管理为岗位管理；加强员工培训，通过培训提高员工的整体素质和操作技能，培养一专多能的复合型人才和适应节约型物业管理企业的专业管理人才，真正达到在服务质量不降低的前提下减员增效的目的，做到人尽其才。
四是提高办公效率，为业主提供优质高效的服务。节约业主时间，为业主提供优质便捷的服务，对业主提出的建议快速采取措施也是提高效率、节约时间、搞好精细化优质服务的重要内容。
实行精细化管理，需要建立一个高效率的管理机构，采用扁平化管理模式，减少管理链条。还要落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，明确岗位责任制，建立完善的考核评价机制，实行日清日结工作制度，发现问题及时纠正，及时处理。
在不明确需求的前提下实施管理肯定很难得到满意的效果。只有对小区的环境、居民的要求以及物业公司承担工作的能力进行综合分析，提出精细化的工作方案，才能很好地化解居民与物业公司的矛盾，使物业管理的质量成为物业公司和居民共同努力的方向。
2 结论
社会在进步，生产力在发展，人们对物质文化生活的要求也越来越高，客户需求和期望的不断增长，要求物业管理企业必须把精细化服务渗透到物业管理的每个环节中，以越来越少的投入，创造出尽可能多的价值，越来越接近客户，超越平凡，不断创新，通过精细化的管理，提供精细化的服务，不断满足客户的需求，提供客户确实想要的东西。
参考文献
一、财务精细化管理的内涵与成本精细化
（一）财务精细化管理的内涵
财务精细化管理是从生产精细化范围缩小到财务管理的范畴内，把生产过程的精细转变为财务管理的精细。集资金精细化管理、资产精细化管理、产品价格精细化管理、成本控制精细化管理、销售、税务精细化管理于一体的管控模式，挖掘企业潜在价值，为企业创造最大经济效益。财务精细化管理是通过“三个转变”实现的。首先是要将财务工作职能由记账核算逐步向风险管控和经营管理方向转变；其次，财务工作由事后的静态核算转向全过程、全方位的动态核算。最后，是思想上的转变，即从别人为我服务的思想转变为我为大家服务的理念。
（二）成本控制精细化管理
成本精细化管理是通过制度的系统化和精细化，运用程序化、定量化和数据的信息化的手段，使组织内部高效、协同和持续化运作。成本精细化管理是以企业全局为管理对象的成本管理方法，它所提供的信息包括产品设计、采购、加工、销售等各个环节，因此，精细化是财务精细化管理重要的组成部分，也是目前机械制造行业普遍应用于实践的一项管理活动。
二、机械制造业成本管控的现状
成本的精细化管理是财务精细化管理中最核心的一部分。目前国内大多加工制造企业依然存在缺乏对企业成本管理模式创新、成本管理体制不完善、成本管理理念不强、缺乏成本管理的战略性、成本信息陈旧、缺乏激励机制等诸多问题，这些因素严重影响国内加工制造企业的发展。
（一）企业决策者成本管理观念滞后
在市场经济体制下，企业最高管理者无疑是将企业利润最大化和考核指标的完成率放在企业经营目标的首位，一味追求利润和考核指标，在此过程中掩盖了企业成本的真实面目，隐藏了T多管理缺陷，在一定程度上也忽视了成本管理重点，管理无方法，过程不系统。
（二）成本管理体制落后
我国大多机械制造行业将有合同、有意向的订单统统纳入生产计划，无合同、有意向的那部分计划风险就很大，企业组织生产后有可能会造成很大的浪费。严重的情况下会造成产成品大量积压、原材料变质、在制品大量占用资金、存货周转率大幅度降低、资金周转速度降低等等负面效应，违背了精益财务的思想，更无法提升企业价值。
（三）成本信息管理的滞后
我国大多数加工制造企业采用计划成本法核算，计划价更新不及时，小时费率不准确，导致计划价格偏低。此外，缺乏实际可行的产品消耗定额，不利于产品成本的有效管理及信息的整合，对企业的决策方向及战略实施方式等方面都有不利的影响。
（四）缺乏激励机制
企业成本管理过程中往往都是对单位成本降低完成情况进行奖励，落实到单位几乎也是每人能分一杯羹，没有形成真正意义上的奖励。此外，责任目标过于笼统，责任分工不够明确，都是导致无法提高劳动者积极性的因素。
三、改变落后模式，逐步实现成本管理的精细化
随着日本丰田精细化管模式在全世界范围的推广与应用，国内机械加工制造企业学习精益生产、精细管理、TS16949等先进管理思想，成本精细化管理的成功与否是关系企业市场竞争力强与弱的重要因素，所以企业要改变落后的成本管理模式，通过系统化、程序化、定量化、信息化的集成管理提升企业价值，逐步实现成本管理精细化。
（一）成本预算编制的精细化
查阅前三年的财务数据，并根据预算年度销售预算、生产计划编制生产成本预算。预算内容包括：材料成本、人工成本、燃料动力、专用费用、废品损失、制造费用预算。每一项费用都要有详细的支撑资料，不能为隐藏利润而人为的增大费用，也并不能脱离实际情况把成本费用预计的很低。各生产单位在编报年度生产预算时还应充分考虑市场因素、人工、设备增加等因素。生产分公司制定年度生产费用预算，并将预算指标分解至每月，此外，涉及工具工装、物料消耗、低值易耗品、劳动保护等项目的不仅要将预算指标分解到每月，更要落实到每一生产班组，这样才能掌握公司真正的实际消耗，从而才能实现成本预算管控的精细化。
（二）成本管控的流程化
把成本管控过程流程化，细化岗位职责，建立健全内部成本控制管理制度。机械加工制造企业应对每一产品加工过程实施流程化。简化繁缛，挖掘能够增值的有效动作。在新产品研发阶段应严格制定配套件、自制件的技术状态和产品研发过程的技术规范，本着“精”、“细”两大原则开展，采用先进的生产工艺、试验检验方法，在科研阶段就把产品成本进行优化，提升企业精细化管控能力，增强企业的竞争力。
（三）成本消耗的定量化
消耗定额是机械加工制造业成本管理的核心要件。消耗定额是在一定的技术水平和生产条件下，生产单位产品所耗用的直接材料、辅助材料、人工工时、工具工装等的标准。考核部门以此为依据对产品成本进行控制、分析、考核。产品主、辅料消耗定额应及时根据市场价额、工艺优化等实际情况的变化及时更新、修订，确保产品成本核算的准确性。月末对超定额的产品进行剖析，制定有效的改进措施，切实起到管控产品成本的作用。
（四）成本管理信息化
大多机械加工制造企业已基本实现日常财务核算的信息化，未来期间要加强成本基础管理的信息化。不断更新零部件的计划价，彻底摸清生产车间的小时费率。产品主、辅料、工具工装应制定合理的消耗定额，定额实行动态管理。生产分公司领料单逐步实现电子签章，节省领料时间，增强单据的传递效率，提高产品成本核算的准确性。用信息化的手段管理每一生产步骤的消耗，细致做好班组成本管理，使成本管理有据可依，公司的成本核算更加细致规范。
（五）成本考核机制的精细化
第一，考核内容的精细化。某些单位只考核利润指标，一味追求利润，不注重全面成本管理。管理者应对生产成本全方位考核，大到人工成本、专用费用小到制造费用的可控项目，落实到每一生产分公司和班组，形成以班组为单位的精细成本管理。考核内容包括：单位工时的消耗、主辅料定额领用，在产品资金占用情况，对于超过或低于定额10%的项目进行重点分析，并制定相应的措施，追踪实施效果，奖励措施得当、效果明显的班组或个人，以带动更多基层班组和员工加入成本精细化管理的队伍中来。
第二，管理流程的精细化。管理流程的精细化是指在公司制度和规范的指引下，把成本管控过程流程化，减少不必要的工作步骤。成本考核过程同样内容要精减、过程要细化，以达到精细化管理的目的。在精细化财务管理工作初期，成本考核管理的部门考核项目有些交叉重复，造成严重的浪费，违背了成本精细管的初衷。因此，对现有考核流程进行重新梳理、整合、规范，建立统一的信息化考核平台，便于流程的细化和各部门之间的信息交换，有利于建立精细化的管理考核机制。
摘 要 企业管理的核心就是财务管理,现今电力企业在财务管理方面存在着很多的问题。电力企业如果想要提高财务管理必须要实行精细化财务管理,关于电力企业财务管理的问题,要从财务精细化管理在电力企业中的应用现状、电力企业在财务精细化管理方面存在的问题、电力企业精细化财务管理应采取的主要措施等几个方面进行了如下分析。
关键词 电力企业 财务 精细化管理
在企业精细化管理当中,财务的精细化管理水平,会直接影响到电力企业的整体决策以及企业未来的发展。财务精细化管理是现今电力企业最核心部分。随着电力企业的在不断的扩大经营管理,此时一定要管理好电力企业内部,掌握电力企业的财务状况的实时动态,从使财务管理的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督全过程的掌控,建立起集中型财务精细化管理体系,科学合理使用财务核算的流程,内部控制制度更加完善,财务分析体系达到更加全面完整,实现全过程实时有效的财务管理与监控及成本费用优化预控,才可以让电力企业在社会竞争当中立于不败之地。
一、精细化管理在电力企业中的应用现状
我国长期发展以来,电力企业始终处于垄断地位,在财务管理方面意识比较薄弱。随着我国经济不断快速发展,促使了社会各界对电力的需求量不断增加,在这样的前提之下,全国的电力企业统一开展了“电力企业财务精细化管理”活动,彻底在行业内部来根除弊端,建立新型的财务管理方法,便于压缩成本,使企业的盈利水平不断提高。
1.精细化管理的内涵
企业财务要建立新的管理理念,就是精细化管理,其最大的功能是可以挖掘出电力企业强大的潜在管理功能,将财务各方面的工作精细化,从以前没有开展的工作内容开展下去,从以前没有的服务实行下去。让精细化管理思维彻底的贯彻到财务管理当中去,一面可以增加企业财务部门的责任感,还可以提升财务管理的质量以及效率。综合电力企业的实际运行情况,精细化财务管理模式非常值得进行深入的研究与探讨。
2.电力企业实施精细化管理的主要内容
电力企业财务精细化管理是为了适应集约化及规模化的生产方式,以细做为基本要素,精细化财务管理需要企业的每项业务和每个岗位建立相应的业务规范和工作流程,建立目标细分、流程细分、任务细分精确决策、实施精确计划、精确考核的一种非常科学的财务管理模式。精细化财务管理是以“细”为基点,达到细致入微,对企业的每一个岗位、每一项具体业务,全部建立起一套相对应的业务规范和工作流程,同时将财务管理分散到公司的每一个生产经营领域,行使财务部门的监督权力,拓展财务部门管理,服务职能,从而实现财务管理没有死角,深层挖掘其潜在价位。通过优化财务管理手段、拓展财务管理领域、深化财务管理内容,将企业财务管理融合到经营生产的各方面,以财务管理为核心来提高电力企业总体管理水平,使企业效益可以稳步增长。
二、电力企业在财务精细化管理方面存在的问题
我国的电力体制改革值后,电力企业扩张加速,电力市场供过于求,发展后的电力企业在电煤价格走高、市场缩减的双重压力下寻求新出路。为了突破自身瓶颈,电力企业首要任务就是解决内部方面问题。
1.缺乏市场经济意识
我国电力企业运行当中,设备供应商、发电企业、用电客户等都是进行自主选择,整个行业的竞争更加激烈。不少的电力企业消费市场需求变化反应较慢,财务内部没有办法投身市场运作当中,不仅疏忽了节省不必要的开支和成本压缩,更不能及时的发现范围产生的不确定性和财务预算目标。
2.财务管理方法单一
因为财务管理范围的狭窄性导致财务管理方法单一。财务管理范围不全面致使财务管理方式简单化,很多电力企业着眼对成本费用的控制以及资金的运作,企业全面质量管理、全面预算管理等方法起不到作用。成本控制方面一些企业在环保收费、电煤价格等问题上无解决办法,导致企业财务管理作用逐部弱化。
3.信息化在财务管理中应用有限
在财务的软件应用方面,信息不够统一,使企业整合程度和信息利用率降低,各项业务因此不能及时共享传递,财务信息在企业内部同样缺少集中和控制。因为电力企业在实践当中缺乏一套比较完善的激励机制和财务评价指标系统,及财务信息化建设的高端人才和财务支持决策有效的手段,由于企业对财务信息化管理认识匮乏,会造成企业财务管理人员无法发挥出该有的决策作用。
三、电力企业精细化财务管理应采取的主要措施
电力企业精细化财务管理应采取细节化管理、战略化管理、标准化管理、量化管理、信息化管理、评估化管理及成本优化预算控制,这些是精细化财务管理的核心模式。实施资金的精细化管理其根本目的是精益求精,准时、准确的提供资金使用原因,为企业财务整体精细化管理实施提供一个良好的平台。构建资金精细化管理,要坚持以科学的发展观来统领全局,调动财务人员的积极性,保证在完善资金管理办法基础上,实行科学统筹,推动企业资金全方面预算管理实施,增加资金使用效率,实现可持续发展。企业财务预测精细化是根据电力企业财务收支的客观规律,运用定量分析和定性分析,针对企业未来的财务状况和经营成果所做出的科学估计,是制定财务计划及决策的重要依据,是做好日常资金调度工作的根本。
1.从制度上完善财务管理体系
自从建国以来,我国的电力企业始终沿用着计划经济体制下的企业财务分析方法,通过多年的实践证明,这种陈旧的财务管理办法已经不适应现今信息含量丰富的这一特点,显得过于简单、粗糙,并且还存在着太多的不合理之处。可还有很多电力企业没有认识到这方面缺陷,对全面质量管理、全面预算等科学、适用的方法缺乏足够认识,在财务管理实践中没有有效开展。如果企业在生产经营过程当中,电损的损耗计算方法不够科学,会导致进一步造成无法从财务角度找到解决方案。
2.压缩成本,提高效益
(1)企业应从财务管理的源头来开展成本控制,贯彻成本核算科学的方法,借鉴钢铁企业等一些其他行业成本管理措施,从而进行作业成本、标杆管理和责任成本制度,实行物质分类方法。
(2)编制成本分解计划,建立科学规范的标准成本体系,从内部挖潜增效,定制成本费用定额,精细化成本的支出项目,降低不必要浪费,将盈利水平提高。
(3)加强对项目投资规划、物资采购、科研、施工过程的成本计算,强化经济调度,控制购电成本上升,优化上网电量结构,充分使用各类的金融工具,拓宽融资渠道,努力降低资金成本。
3.实施全方位的预算管理
(1)电力企业在将来的发展过程当中,面临不断增加的电网升级改造工程,其重点在于成立公司全面的预算管理体系,根据“十一五”规划还有企业经营战略要求,采用价值形式对经营活动进行目标控制和预测决策。通过对业务、信息、资金的整合,明确适度的授权、分权,及战略驱动的业绩评价等等来实现资源的作业高度协同、合理配置、战略有效贯彻的目标,在精细化管理模式前提下促进预算管理,必须坚持“所有的经济活动都纳入预算,所有预算收支都延伸到项目,所有预算项目都细化到月度”原则,以效益、效率配置其生产要素,从而合理分配有限的资源。借助财务软件的应用,将预算编制从原来的年度预算,渐渐发展为季度预算、月度预算;同时将原来的固定预算逐渐发展为滚动预算,建立科学合理的预算体系。
(2)电力企业业务预算或是生产预算的重点是成本费用的预算,这就需要财务人员不断的拓宽预算内涵,从而形成产、供、销全过程的预算体系。告诉管理层何时投资、资金来源、何时收回投资,该加强对以电价为基础倒推投资的预算,减少盲目投资概率。
(3)在预算过程当中,落实权责,建章立制是保证预算管理程序化和规范化的先决条件,完善预算管理组织机构,从组织上来保证预算体系能够正常运行,各个级别的预算责任单位都需要承担起预算管理责任,财务人员还要不断的学习相应编制预算方法。在岗位上该横向分专业,纵向分层级落实各个预算单位的责任和权利,规范管理量化、分解经营目标、加强考核为企业经营目标的实现提供了有效的保证。
4.通过信息化,提高管理效率
财务管理信息化是促进公司财务规范化、科学化的科技合理方法,用信息化建设加速财务现代化的工作,为财务管理工作创造良好的信息平台,提高财务部门的工作质量。电力企业日常核算的工作量非常复杂,手工帐更加浪费时间,再加上一些财务人员在财务软件方面的功能认识不到位,致使日常工作中的小问题不能够及时发现,从而降低成本的真实性。而使用精细化管理,就是要将财务人员更多的精力使用到财务数据分析当中,为成本和预算管理做好更多的准备工作。
四、总结
财务精细化管理的最终目标是通过不断深化财务管理的管理方式和手段,加强财务核算,提高财务信息有效性,最大限度为企业的盈利能力提供保证。启用精细化财务管理,需要将企业财务工作提升到经营管理层上,加强动态及全方位的控制,并以细为起点,财务人员需要认真学习,领悟细微工作所带来的巨大变化,对每个任务,都成立相对应的业务规范和工作流程。
参考文献:
[1]华.电力企业全面预算管理的原则和思路.现代电力.2008(6).
[2]陈孝.精细化管理在企业财务管理中的运用.财会通讯.2006(13).
[3]金翔.精细化预算管理浙江电力财务战略选择.电力信息化.2007(5).
[4]彭秦晋.电力企业财务管理的创新.晋中师范高等专科学校学报.2007(3).
一、行政事业单位财务精细化管理与财务信息化建设的内涵
1.行政事业单位财务精细化管理的内涵
行政事业单位财务精细化管理是指行政事业单位在财务管理领域，以最大限度地减少财务管理工作所占用的资源和成本为主要目标，按照科学规范的程序，运用信息化、专业化和系统化管理技术，对行政事业单位财务活动的每一内容、每一岗位、每一环节，建立健全工作流程、业务规范、责任制度和评价机制，加强协调配合，通过实施财务监督活动拓展财务管理的职能、挖掘财务活动的潜在价值，使行政事业单位财务管理的每项内容、每个环节都做到精密、细致，切实提高行政事业单位财务管理水平的一种财务管理方式。
2.行政事业单位财务信息化建设的内涵
行政事业单位财务信息化建设，是指行政事业单位利用现代信息技术，以财务信息获取、集成和综合为核心，以支持单位决策和管理为目的，将行政事业单位的财务工作和政务工作统一规划，建立一个具有财务信息输入、处理、输出、开发、利用等多功能的，与其他管理系统联接互通的财务信息系统，并建立与此相适应的组织模式，使财务核算、分析、控制以及决策等财务管理模式能够实现数字化和信息化，从而提高行政事业单位财务管理能力和效率、为实现财务精细化管理服务的过程。
二、财务信息化建设对财务精细化管理的作用
行政事业单位财务信息化建设是财务精细化管理的不可或缺的重要基础与前提，对行政事业单位财务精细化管理起着重要的助推作用。
1.财务信息化建设能使核算工作规范化
财务管理精细化，就意味着管理的规范化、标准化，而且意味着要有更加刚性的执行手段，这就需要信息化手段的支持。财务信息化建设通过把财务报账流程，会计政策、会计科目、会计核算办法、编码体系、报表体系，涉及的各个单据格式等会计核算基础规范都按集中、统一、标准的要求融入信息化财务系统的功能、模块及设置中，利用程序设计限制操作人员的随意性，确保各使用单位、各账套都按相同的模式、在统一的财务系统上开展规范的财务管理工作，有效加强会计信息的真实性、准确性和可比性，大幅度提高整体财务工作效率。
2.财务信息化建设能使内控流程最优化
财务信息化建设将原来人员分工和职能分割的工作流程在信息化系统中进行了集中和固化，把以往手工条件下的单一人工内部控制转为人工控制和程序控制相结合的多重控制，比如说组织机构的设置、职责分离的措施、不同账号的控制、访问权限的控制等，这既能保障业务衔接、实现信息畅通、提高工作效率和管理水平，又将人为因素影响降到最低，抑制了舞弊行为的发生。通过信息系统，把业务流程管理起来，对财务管理业务流程进行规范和优化，这是提高财务收支活动的透明度，实现财务精细化管理的客观需要和内控保障。
3.财务信息化建设能使财务监督时效化
在信息化条件下，我们通过信息化财务系统、现代网络通讯等技术，能够快速、及时地了解和掌握各项资金收入、支出、拨付、使用等全过程的运行情况。例如财务人员能实时监管各笔财务业务，提前避免不合规、不规范报账及超预算支出等问题，财务主管也能实时查看财务人员的审核、记账等工作情况。这样，使得财务监督事前评估、事中监控得以实现，从过去的“事后、被动、静态”监督转变为“全程、主动、动态”监督，实现了财务监督工作的精细化、时效化。
4.财务信息化建设能使资产管理协同化
通过财务信息化建设，我们能够建立起反映资产总量、构成、分布、状态和变动的资产管理动态数据库，并在单位内部资产管理部门与财务部门的横向之间、上级财政部门与本单位的纵向之间实现资产数据信息共享与同步，从而保证信息采集的效率和质量，实现对资产从预算、采购、配置、使用、变动到处置等各个环的多部门、多单位纵向横向同步的动态管理，有利于提高工作效率、降低管理成本、提高行政事业单位资产管理协同化水平。
三、财务信息化建设应有的主要功能模块探讨
笔者长期从事基层财务工作，发现由于各级财政部门与各行政事业单位自身对财务信息化的需求不尽相同，使得上级统一开发的信息化平台功能不能满足行政事业单位的需求，在上下数据交流时造成诸多不便。在此，就财务信息化中信息化系统的必要或者容易被忽略的功能模块作一探讨。
1.开发全面预算管理功能模块
通过全面预算管理模块，解决预算管理中普遍存在的预算编制不精细、预算约束力不强、透明度不高的问题，从源头确保行政事业单位财务工作的精细准确。其应包括预算编制、预算执行控制、预算调整、预算分析、预决算对接等子模块。
（1）预算编制子模块。先由各科室按其往年资金收支情况及来年将要开展的工作情况草拟各自的科室预算，再经系统汇总，使行政事业单位内各部门都参与到预算的编制中，确保预算编制的科学性和准确性。
（2）预算执行控制子模块。通过系统设置，在报销人申请经费或填制费用报销单时，即按部门、项目、科目、进度四个方面进行预算控制，超出预定额度或预算进度的将自动中止办理，确保不超预算。
（3）预算调整子模块。该模块应能与上级财政部门系统联接，当上级财政部门批准预算调整后，系统自动获取数据，调整相应项目的预算金额，并提示会计是否需要修改预算控制的额度。
（4）预算分析子模块。提供预算进度表、各项收入支出结构表、收入（支出）与预算对比表、与往年收支情况对比表、结余分析表等报表，为财务人员分析提供数据。
（5）预决算对接子模块。通过在资金收支时按预算选定科目、项目，在年度末能自动生成年度决算基础数据，避免预算、决算“两张皮”。
2.开发内部控制功能模块
（1）岗位控制子模块。在系统内部按不相容岗位分离的原则设定操作员角色，并据以设定相应权限，建立健全财务信息化岗位相互监督、制约的内部控制制度，达到防止舞弊和欺诈的目的。
（2）财务监督管理子模块。通过设置对 财务监督风险的识别和控制，包括对预算管理、财政收入、财政支出、会计信息、资产管理以及单位内部财务管理的监督等内容，从而对财政资金运行的全过程进行监测、监督，分析评价及矫正，提高财务监督的质量和效率。
（3）业务发生控制子模块。在经济业务发生时，通过计算机的控制程序，对业务发生的合理性、合法性和完整性进行检查和控制。
（4）票据管理子模块。利用系统控制支票或者收款收据的开具，并全程记录票据使用、作废等有关情况，在规范票据开具的同时有效规避了支票擅用、收款不入账及“大头小尾”票据等风险，加强对资金收支的监管。
（5）应收、应付账款管理子模块。该子模块应当提供的功能主要有：自动处理功能，自动累计、自动核销同一对象的应收、应付账款；往来款信用管理功能，以应收款项期限作为信用依据，对长期借款不还或超期未核销借款的进行信用预警及设置借款限制；往来款提醒功能，能自动弹出提醒窗口，期末提供应收款催收表、应付款提醒表等，促使财务人员主动清理往来款；坏账处理功能，经电子审批后能自动处理指定的往来款记录、生成坏账处理相应的会计凭证。
3.开发财务报账管理功能模块
该模块主要用于资金支出部门办理费用报销费用、借款申请等手续，包括报账单位单据子模块，借款管理子模块，交单管理子模块，报账单审核子模块，单据离线导出及导入子模块等。报账单位单据子模块与报账单审核子模块是实现会计核算规范化的重要支持子模块，能在大幅度减少重复录入、提高单据流转效率的同时，确保单据填写符合财务规定。借款管理子模块，交单管理子模块除了一般的业务功能外，还能为内控中的交单效率管理、往来款信用管理提供数据支持。而单据离线导出及导入子模块是网络无法使用的情况下的备用方案，确保财务工作不因网络而完全瘫痪。
4.开发固定资产管理功能模块
固定资产管理功能模块主要包括固定资产登记子模块、固定资产核算子模块、固定资产查询子模块及与上级财政部门国有资产管理系统接口子模块，是同时应用于财务部门和资产管理部门的信息化模块。通过这个模块，从固定资产采购开始，到入库、使用、处置等全过程均进行登记、记账，并便于监督管理，能大幅度提高行政事业单位固定资产管理工作的质量和效率，还能提高整个行政区划的固定资产管理水平。
5.开发合同管理功能模块
在行政事业单位中，对外的合同一般是由业务科室经办和保存，财务部门缺乏对合同执行情况的财务监督。通过合同管理功能模块，能确保合同款项及时、准确、足额按合同约定支付，避免因不按合同约定付款而造成的违约责任。其应当包含合同录入子模块、合同项目分配子模块、合同执行子模块、合同提醒子模块及合同查询子模块等。其中合同项目分配子模块能避免超预算支出问题。合同执行子模块可以在自动生成经费支出报账单的同时填上合同编号及第几次付款信息，并将已付款信息登入到该合同的记录中。而合同提醒子模块能在合同约定付款期限前，自动弹出提示窗口，提示经办人办理付款手续，避免违约。
6.开发财务核算功能模块
财务核算功能模块是会计核算工作规范化的重要信息化保障。该模块除了实现凭证录入、审核、记账、出纳签字等会计核算流程的信息化外，主要是能提供大量的自动化功能，如接收固定资产、合同管理、借款、工资等功能模块数据生成会计凭证、月末自动生成结转凭证、自动生成财务报表、自动对账等自动化功能，能明显提高财务核算工作的效率。更重要的是，该模块应当能提供多种形式、多种条件的数据筛选、整理、查询功能，把会计人员从以往繁重的简单重复劳动中解脱出来，转向更有价值的管理活动。
四、结语
在信息技术飞速发展的今天，信息化技术在行政事业单位财务管理中的应用，能够解决传统财务管理模式中许多原来无法逾越的困难，但与此同时，由于信息技术易被恶意侵入、篡改，也带来了许多新的问题，如财务数据安全风险、道德风险等。因此，我们应该在确保财务信息安全受控的前提下，强化对干部职工的道德准则引导和控制，加强操作人员培训要按照科学化精细化管理的要求推进信息化建设，充分运用信息化手段创新财务管理方式，提高财务管理的质量和效率，全面提升行政事业单位财务改革发展水平，建立与时代相适应的财务管理模式。
参考文献：
[1]蔡 颖：浅谈以信息化手段实现精细化财务管理[J]市场周刊（理论研究），2011（11）.
[2]贾 康 孙 洁：以财政信息化建设作为助推器[N].中国财经报》2009-5-19.
【关键词】 高校预算； 财务管理； 精细化管理
精细化管理（Delicacy Management）是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。高校预算是高校年度内所要完成的事业计划和工作任务的货币表现，它确定了高校年度资金的来源和使用，是高校财务管理的中心内容。将精细化管理理念引入到高校预算管理体系，建立一套规范特色、行之有效的预算管理体系，对保障高校各项工作的正常运行具有重要意义。
一、高校预算精细化管理的意义
（一）落实科学发展观，实践内涵发展的需要
高校实施内涵发展是科学发展观在学校治理的具体体现和反映方式，主要表现在质量发展、精细化发展、特色发展和创新发展等方面。预算管理贯穿于制定、实施高校政策目标，实践教学、科研活动的全过程，其管理水平的高低，直接影响到高校职能的发挥和高校资金的使用效率。随着办学规模的不断扩大，高校经费供需矛盾十分突出。如何最大限度地提高资金的使用效益成为目前高校预算管理工作的主要内容。因此，推进预算精细化管理是高校实践内涵发展，落实科学发展观的客观要求。
（二）树立精益思想和治理理念的要求
精细化是对工作精益求精的态度，要求高校通过实施预算精细化管理探索在资源有限和国家投入增长有限的条件下，走更多地依靠遵循规律、更新观念、加强规划、改善管理，用活、盘活资源，提高效益、又好又快的发展道路。精细化是依法规范管理的过程，要求高校建立健全科学合理的财经决策体系和办事程序，具体到预算管理，就是要针对编制、执行、调整、决算和监督评价的每一个环节，制定科学合理的管理制度，依法组织收入，严格执行财经制度和财经纪律。
（三）增强预算执行效率和提高财务管理效能的要求
预算精细化管理着眼于宏观，落实于微观。要求高校围绕目标以“细”为起点，运用系统化、专业化和信息化管理技术，针对每个岗位、每项具体的业务建立一套相应的工作流程和业务规范，明确职责分工，加强协调配合，按照精确、细致、深入的要求实施预算管理，并针对薄弱环节采取措施，不断改进和协调各部门的运行步调，从而增强预算执行效率。预算精细化的绩效考核机制是全面衡量经费使用效益的重要手段，要求高校以绩效为核心，以生均拥有经费额、科研经费占总收入比例、横纵向科研经费数，国家一级学科博硕士点、国家重点学科、特色学科、国家级平台等个数，高层次人才拥有量，学术、科研成果，发明专利拥有量等为评价指标，通过对比、评判分析，及时发现并解决问题，提高资金、物质、人力、信息等资源的利用率，从而优化高校资源配置，提高财务管理效能。
（四）维护刚性预算和确保高校财务安全的需要
量入为出，不搞赤字预算是高校财务良性运行的内在要求，保持健康财务状况的关键是坚持预算的“刚性”，特别是出现“计划赶不上变化”情况时，维护预算的“刚性”尤显重要。维护预算刚性需要强化精细化管理，通过制定科学合理的定额标准和编制方法，围绕高校教学、科研、管理的目标，对各项经济活动的属性，分部门、项目、科目进行核算、控制，不断提高预算的编制水平和预算执行绩效，确保各类经费的高效利用；通过预算精细化管理，完善预警系统，实现高校财务管理的全过程、全方位监控，确保高校财务安全。
二、高校预算管理中存在的问题
（一）预算观念较淡薄
部分高校管理者预算观念淡薄，在认识上存在误区，主要表现为：重教学科研、学科建设，轻财务管理，对预算管理的重要性认识不够；多关注当年的预算收支，未将学校的发展定位、中长期规划、资源配置原则与预算管理充分结合；部分职能部门认为预算管理只是财务部门的职责，对预算编制、执行、控制的关注度、参与度不够；认为计划永远赶不上变化，预算编制太细、太严反而会与实际工作产生冲突，不利于学校预算工作的开展等。
（二）预算编制粗放，缺乏科学性
预算编制是一项系统工作，是预算管理的核心环节，在编制预算时由于缺乏对具体业务的全面掌握和了解，容易造成经费过于笼统和大额，如预算安排毕业生就业指导费300万元，却未列出具体经济用途；编列支出预算凭上年度预算数或执行数加预计的增量来确定，即所谓的“增量预算法”，导致项目的增加和调整随意性较大，缺乏科学论证和量化分析，既不利于调整和优化支出结构，也不利于经费的立项评估和绩效考核。
（三）预算编制缺乏定额标准体系
预算编制涉及教学、科研、党务、行政、后勤等部门，业务范围广、经费类型多。如何根据部门、业务、经费类型特点确定合理的定额标准，如何反映预算收入、物价指数、汇率水平、政策等因素对定额标准影响，定额标准体系如何构建等，这些问题都没有统一的标准；高校通常采用统计法与经验评估法来制定定额标准，这些方法自身存在的精确性和科学性等缺陷，导致预算定额标准难以确定；预算编制政策缺乏连续性，临时预算追加频繁也对定额标准影响较大，定额标准成了弹性标准。
（四）预算执行不到位，支出结构欠佳
传统的高校预算重数量、轻实效，实际执行数与预算数严重背离的现象较普遍，主要表现为：部分经费项目缺乏使用办法或细则，导致预算经费的开支缺乏依据，使用过程随意性过大；部分经费项目的管理办法或细则得不到有效落实，未能按规定得以落实；没有根据各项收入的性质用途坚持收支来源配比原则，致使已经制定好的预算成了一纸空文，没能够发挥出预算的财务控制作用。支出结构是指预算经费总额中各个分项的组合及其所占的比重。它反映了高校某一时期或某个项目的工作重点，其优化与否关系着该工作在一定财力下的绩效。由于没有细化预算，导致支出结构欠佳，如毕业生就业指导费项目中，某高校掌握该项经费的部门用于业务接待费的比重平均达65.97％，最高者达85.64％。
（五）预算执行缺乏监督和绩效考核机制
目前，高校缺乏绩效管理的专门部门，缺乏一套真正的自上而下、资金运行严密，层层控制，层层畅通的高校财务预算管理监督机制。由于预算编制时缺少科学分析，预算的合理性、准确性不够，实际执行过程出现预算偏离度大、随意变更经费用途、增减项目，预算执行缓慢、专项经费结存比例高等问题；经费下达后未能实施监控、跟踪审查，导致预算的执行结果与目标相去甚远，失去了编制预算的意义。同时，部分高校未建立预算管理的绩效考核机制，出现了争经费兴趣盎然、不遗余力，管经费兴趣索然、漫不经心的现象。不讲投入与产出的比较，不计成本，不讲效益，从而降低了有限资源的使用效益。
三、提高高校预算精细化管理水平的措施
（一）树立全员精细化管理理念，创建精细化工作团队
实施高校预算精细化管理，离不开高校各级管理者的大力支持和各部门的积极参与，应在全校范围内大力宣传和普及高校预算管理的基本知识，要解放思想、转变观念、创新管理，从而转变认为高校预算管理就是预算编制、只是财务部门的专项工作的错误观念；同时，引入“经营”大学的理念，转变粗放式的预算管理观念，树立和提高预算精细化管理意识，构建一支由财务专家、教育专家、工程技术专家组成的精细化工作团队，建立一套决策科学的高校财经决策体系，实现高校预算精细化管理目标。
（二）着力建章立制，构建精细化管理制度
制定完善的制度并适时修订是管好用好经费的重要措施，是实现精细化管理目标的基础。高校应依法从实际出发，结合校情，突出可操作性，按照精细化的要求制定包括各类收入、人员经费、教学经费、科研经费、基本建设经费等及相关环节的预算管理制度和办法，涵盖经费类型、收入分配、开支范围、开支标准、审批权限、监督考核、绩效评价等内容，使预算管理做到有章可循，同时要注意适时做好制度的“废、改、立”工作。
（三）建立科学合理的定额标准体系，且公开定额标准
定额标准的选取，可以采用两种方法，一是统计方法，即以高校在各个历史时期的数据、记录为基础，参考同类高校的统计数据，结合当年收入、物价等情况来确定定额标准的方法；二是经验评估法，即根据专家的经验和判断确定定额标准的方法。实际工作中，高校应建立完善的财务基础数据库，选择不同的方法，建立一套具有科学性、合理性、时效性和可操作性的定额标准体系，做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项经费按项目，实现量化定额管理。同时，为强化管理，促进“校务公开”与廉政建设，应将定额标准向校内所有部门、向教代会及全体教职工公开。
（四）选择合适的预算编制办法，细化预算编制
预算编制的方法有很多，如：增量预算法、零基预算法、滚动预算法、复式预算法等。高校选择合适的预算编制方法就是要坚持实事求是，运用最合适的方法或多种方法的组合来编制预算，实现钱随事走、责权利相结合。细化预算编制首先要对预算内容进行科学分类，做到预算项目层次分明、结构合理，直观、清晰地反映学校年度工作计划与内容。其次，要根据预算内容细化预算编制，实现预算编制全部细化到类、款、项三级并设项目进行管理，如：支出预算分为人员经费、公用经费、专项经费等三类；人员经费分为基本工资、津贴补贴、奖金、社会保障费、绩效工资等若干款；基本工资分为岗位工资、薪级工资等二项。最后，将预算内容进行细化，使得各个部门的每个收支项目都能在预算中得到反映，明确项目的具体承担部门与责任人。
（五）建立监督与绩效考核机制，维护预算刚性
高校应建立完善的预算监督与绩效考核机制，对各单位和各部门的收入和支出进行全过程实时监控和跟踪，确保各项收入的及时足额到位，防止支出的损失浪费和超预算的开支，维护预算的刚性；遵循“奖优、治庸、罚劣”的原则，合理确定考核标准，坚持定性与定量考核相结合，对预算执行过程和结果进行绩效考核，分析评价预算支出的执行情况以及资金使用效益；要根据PDCA循环原理，沿预算计划（Plan）、执行（Do）、检查分析（Check），及时改进并执行（Action）四步骤，将考核制度细化到每个部门、人员、岗位、环节与关键控制点，确保制度有效执行。同时，要注重执行结果的反馈，完善下一个PDCA循环过程。
（六）加强预算信息化管理，打造精细化的工作平台
高校预算管理的精细化必须建立在掌握大量的数据信息资源的基础之上，离不开信息化管理的技术支撑。推进高校精细化财务管理信息，必须建立分工明确、责任到位的预算管理信息系统，打造强大的预算信息平台，该平台包括：项目管理、账务核算、收费管理、预约报账、教务管理、科研管理、人事信息、学生管理、合同管理、图书管理、资产管理、采购管理和网络捐赠平台等。高校可借助校园网的优势，发挥预算管理信息系统的功能，为决策者编制、执行、监督评价预算提供有效工具，提高预算精细化管理水平。
结 语
高校通过实施精细化预算管理，用刚性的制度来规范管理者的行为，以优良的执行文化来强化责任的落实，从而不断提高财务管理水平和资金使用效率，促进高校的又好又快发展。
【参考文献】
［1］ MBA智库百科http：//wiki.省略/wiki/%E7%B2%BE%E7%BB%86%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86#_note-b.
［2］ 唐端.县级部门预算日常公用经费综合定额标准研究［J］.中国农业银行武汉培训学院学报，2009（46）：70-71.
［3］ 孙笑萍.中学财务管理的问题与改进［J］.沿海企业与科技，2006（11）：173-174.
【关键词】精细化管理；水利工程；施工管理
Application of Fine Management in Water Conservancy Construction Management
Qin Dong-yu
（Jining City Liangji Canal Management OfficeJiningShandong272000）
【Abstract】As an important infrastructure of our country， in the development and construction of water conservancy projects， its construction quality will often have a direct impact on the development of regional economy. Therefore， we must strengthen the construction management of water conservancy projects The In order to ensure the full play of the fine management in the practice， to meet the objective needs of China's water resources development work at this stage， to promote the orderly development of water conservancy project development and construction work， requiring the relevant management personnel to continue the management concept of renewal and development， Fully aware of the fine management in the development and construction of water conservancy projects in the positive significance.
【Key words】Fine management；Water conservancy engineering；Construction management
目前，水利工程建设不仅对人类的发展具有重要意义，还能够为我国的发展提供不竭动力，改善我国各地区之间水资源分布不均的现实情况。在水利工程建设的过程中，实施精细化管理是建筑工程质量的根本保证。正是由于一些水利工程忽视精细化管理，依然采用粗放的管理方式，严重阻碍了我国水利工程的发展。为了能够更好地提高项目施工建设效率，实现水利工程项目的全面发展迫在眉睫。
1. 水利工程精细化管理的基本概述
（1）精细化管理的内涵。
精细化管理是随着社会发展产生的新兴产物，具体指社会分工和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，管理分为三个层次，按顺序排列依次是：规范化、精细化、个性化。精细化管理以常规管理为基础，将常规管理进一步升华，促使常规管理进入全新阶段。“精”，就是在企业管理过程中，抓住项目管理中的重点，把握工作中的核心环节。“细”是指细致入微的将管理标准具体量化、从监督到考核再到管理工作的每个环节都有规律可循，精细化管理工作的基础是建立严格的规章制度，管理人员行为进行规范，强化责任落实到每个员工，形成优良的执行文化[1]。
（2）精细化管理的必要性。
随着市场经济的深入发展，水利项目市场竞争日益激烈，若想在同行竞争中脱颖而出，必须具备良好的管理模式，才能提高企业的经济效益并实现企业的长期发展。项目施工精细化管理能够使企业从细微处入手，在可控范围内降低成本，具有节约资源、优化产业结构的特点，另外，节约了施工项目中投入的人力、物力、财力，避免资源浪费，保证企业经济效益，只有这样，才能够使企业在同行竞争中获得利益并脱颖而出。
2. 水利工程施工精细化管理的问题
（1）施工人员配置不合理。
我国水利工程机械化起步较晚，随着我国三峡工程的开工建设，传统施工方法逐渐被机械化所取代，然而现代化管理方式却没有代替传统的管理方式对施工人员进行有效管理，一些水利工程项目企业仍旧采用粗放的传统管理方式，这种传统管理方式的不合时宜导致施工人员在各项目配置人员中均存在超员现象，占用企业单位用人名额，造成资源的浪费。
（2）一线施工人员素质较低。
我国水利施工项目人员大多都是农民工，他们具有吃苦耐劳、单纯热情、遵纪守法、易于管理的优点，但同时也具备一些缺点，比如：文化程度不高，综合素质低下等，由于农民工大多数都是临时工，极少参加综合技能培训，没有劳务合同，由于种种原因造成的人员流动性大，造成了原材料的浪费以及机械故障等问题。开始一些员工由于没有任何技能，企业对其进行培训管理，使其逐渐成为熟练工，但后来由于各种自身原因不断有人离开也不断有人来到企业进行新一轮的培训，人员不断流动给企业的安全管理带来了困难[2]。
（3）成本管理意识比较淡薄。
目前施工企业的管理还比较粗放，虽然他们对成本控制有自己的认识和见解，并且有一套自己的管理方法，但是仍然存在系统控制观念不强的问题。缺乏成本意识、成本核算控制体系不完善、对潜在影响工程项目施工的成本因素认识不足、无法意识到施工部署和施工组织对成本的极大影响等等诸多问题，导致企业的发展滞后。
3. 精细化管理在水利工程施工管理中的应用对策
（1）转变水利工程施工管理观念。
精细化管理作为一种新型管理模式，已经被越来越多的企业管理者所接受，这种新型的管理模式不仅能够体现精益求精的企业文化还能够指导企业进行先进的管理方式。但是对于精细化管理，各企业的看法褒贬不一：一些管理者认为精细化管理过于繁琐，不适合施工企业；还有一些管理者认为精细化管理固然是好的，但实行起来困难。市场化的脚步日益加快，企业粗放的传统管理模式和扩大外延的经营管理模式已经不能顺应时代的发展，日益显露它的弊端。企业管理者应转变观念，通过精细化管理，提升企业各部门的管理水平，促进企业的可持续发展。
（2）加强对施工现场的合理控制。
在水利工程项目施工中，施工管理人员应重视对施工现场管理的重要性，依据水利项目施工现场的实际情况，积极对施工现场进行跟踪管理，制定合理的精细化管理机制，及时处理施工过程中遇到的各种问题并对相应改正措施进行监督，直至符合工程要求。在项目施工时，工作人员必须具备相应的科学依据才能对于施工细节进行指导，必须采取理论与实践相结合的原则，采用数据对比，对施工质量进行监督控制，保证其科学性、合理性。
（3）全面提高施工人员综合素质。
水利施工企业是劳动密集型产业，从业人数众多，许多企业管理人员文化素养参差不齐，更不用提他们对其他员工的管理，员工素质无法保证，工程实施效果也可想而知。一些施工人员文化素养和技术水平都比较低，所以提高管理人员自身素质，为企业精细化管理的有效实施作出贡献，施工人员也应努力提高自身文化素养，服从精细化管理制度，提高工程质量和工作效率，以顺应精细化管理的需要。
（4）科学提升精细化的管理意识。
水利工程项目施工中的精细化管理理论来源于发达国家，随着我国经济的发展，这一理念被逐渐引进到我国水利工程的管理中，一部分水利工程企业开始意识到精细化管理的重要性并开始运用对企业进行管理，但还有一大部分企业只注重操作的简单方便，没有意识到精细化管理在水利工程项目中的巨大优势，仍旧应用粗放的传统管理方式。但经实践检验，粗放的传统管理方式已经无法顺从时代的发展，造成水利工程企业的发展停滞不前。只有推进精细化管理，接受科学的管理理念，才能推进水利工程企业进一步发展。
（5）积极推行量化管理考核机制。
将详细职责精确到个人，实现责任制，通过岗位职责定位、强化程序管理以及精细化的权利和责任等为参考，提出科学合理的量化考核指标，对企业的管理人员进行定期绩效考核。水利项目工程与其他工业产品不同，具有一定的特殊性，对此进行量化考核是为实行精细化管理做进一步的准备。在工作中提前制定科学合理的评估机制，并对其进行分项、量化，形成数据信息，最终对比分析，确定绩效考核指标。
（6）把控生产要素管理的精细化。
简单硭担生产要素主要包括对施工项目工作人员的管理、施工设备的管理以及施工建设材料的管理等不同的内容。人员管理主要是进行团队建设，班组建设，使管理更趋人性化，提高人员积极性和归属感。机械设备管理，主要是根据机械设备的技术状况设置检查点和巡检计划，落实保养和维护标准，制定缺陷和故障排除流程。在进行施工建设材料管理的过程中，需要保证材料供应的稳定性，同时避免建筑材料采购过多的情况出现。
4. 结语
总而言之，加强水利工程中的精细化管理具有重要意义，不仅能不断提高水利工程的施工效率还能够促进企业的经济发展，是为建设友好型节约型社会所走的必经之路。精细化管理的过程中，施工人员应对施工项目（包括：现场、材料、技术、协调等方面）进行管理，并通过制定科学合理的项目施工管理方式以及监督机制共同提高精细化管理水平，不断提高水利工程管理人员以及施工人员的素质，实现水利工程的效益最大化，实现企业在市场竞争中的长足发展。
参考文献
[1]郭晨. 中小型水利工程施工精细化管理现状及对策[J]. 江淮水利科技，2016，（02）：20+24.
