时间：2023-07-07 17:25:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业的采购管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：毒胶囊；制药企业；采购；反思
中图分类号：F462；R95 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.05.22 文章编号：1672-3309（2012）05-52-02
一、“毒胶囊”事件
“上得了厅堂，下得了厨房，爬得了高山，涉得了水塘，制得成酸奶，压得成胶囊，2012，皮鞋很忙。”这是最近在网络上很火的一句话，说的便是引起各界广泛关注的“毒胶囊”事件。
2012年4月15日，央视《每周质量报告》节目《胶囊里的秘密》，对“非法厂商用皮革下脚料造药用胶囊”曝光。河北一些企业用生石灰处理皮革废料，熬制成工业明胶，卖给绍兴新昌一些企业制成药用胶囊，最终流入药品企业，进入患者腹中。由于皮革在工业加工时，要使用含铬的鞣制剂，因此这样制成的胶囊，往往重金属铬超标。“铬”是一种毒性很大的重金属，容易进入人体细胞，对肝、肾等内脏器官和DNA造成损伤，在人体内蓄积具有致癌性并可能诱发基因突变。经检测，有9家药厂13个批次药品，所用胶囊重金属铬含量超标，最高超标90倍。“毒胶囊”事件就此引爆。
针对此事件，2012年4月21日，卫生部要求毒胶囊企业所有胶囊药停用，药用胶囊接受审批检验。2012年4月22日，公安部通报，经调查，公安机关已立案7起，依法逮捕犯罪嫌疑人9名，刑事拘留45人。
“毒胶囊”犹如一枚重磅炸弹，再次震惊了国人。有人将其与前几年的三聚氰胺“毒奶粉”事件相提并论，分别看作是关及民生的药品和食品两大领域里的标志性事件。
二、药企采购管理反思
“毒胶囊”事件不仅使被曝光的9家企业名誉扫地，也使整个中国医药行业面临一场公关危机，声誉和形象受到重创。在惨痛的教训面前，药企有必要检讨和反思。从涉案的制药企业自身因素来看，毒胶囊能顺利进入制药企业，说明这些制药企业在采购环节缺乏有效内部控制。下面以修正药业为例，分析采购中涉及的成本、质量、流程等问题。
（一）采购成本问题
1、节约的成本
据媒体披露，使用食用明胶制造的正规胶囊，每一万粒采购成本要100元左右，也就是每粒1分钱；而使用工业明胶制造的“毒胶囊”每一万粒大约50元。修正硬胶囊的生产线有4条，一条生产线一天生产24万粒，一天就是96万粒。如此核算，修正药业一天可节省大约4800元，一月节省不到15万元。这15万元在普通人看来数额巨大，但是与修正药业在广告投入方面的成本相比，毒胶囊节约的成本简直是九牛一毛。有网友列举了明星为修正药业代言的广告费用，其中孙红雷两年的代言费是400万元，张丰毅两年代言费300万元，陈建斌两年代言费280万元。据相关媒体测算，仅今年3月份，修正药业的广告投放高达3亿元左右。
2、付出的代价
据《21世纪经济报道》刊发文章称，修正药业本次召回的产品可能导致企业损失约达70亿元；而终端药品下架，产生不了现金流，修正药业的资金链存在断裂的风险。修正药业官网显示，2010年完成产值169亿元，实现销售收入171亿元。而2011年的销售收入，据修正广东合作医药公司的估计，按照产品终端零售价格来计至少在300亿以上。核心产品斯达舒2010年的销售额就达8亿元，2011年这一数字更高。此前，修正药业号称要在10年内力争建成国内最大的OTC市场营销网络，到2015年实现销售收入1000亿元，这意味着修正从2012年起连续4年要保持35%以上的复合增长率。如今，深陷“毒胶囊”风暴以后，修正药业既面临产品召回的损失，也面临重建市场信心的挑战，千亿目标恐难实现。
（二）采购质量问题
修正药业那句经典的广告词或许很多人都耳熟能详，“坚持做良心药、放心药、管用的药”，修正药业的广告语让患者听着颇为安心，也让民众颇为放心。“问题胶囊”事件对修正药业的药品销售影响特别大。影响分为两部分，一部分是需要自己回收产品，付出成本导致利润大为减少；另外一部分来自于品牌形象损失，今后广告如何投入都存在问题。北京嘉事堂药业股份有限公司某门店经理坦言：“就拿‘斯达舒’来说，以前销售挺好的，经常是消费者点名购买。这次跌倒了，再想爬起来，基本上没什么希望。”记者问原因为何，该经理说：“没人信了。”作为大企业，其肩负的责任和担子更重，在产品质量问题上丝毫马虎不得，作为企业自身，更应注重自身的形象和品牌价值，提升自身的企业品味，不能为眼前小利而自毁前程，丢失得之不易的民众信任，在出现问题之后，更应积极应对，展现出企业应有的责任和担当，并以此来赢得民众的原谅和再次信任，从而提升自身的影响力。在社会经济高度发达的今天，“质量就是效益”，“质量就是生命”等理念都已深深的扎根于每个企业，任何产品都要经受市场无情的考验。“今天的质量”就是“明天的市场”，只有用合格的产品质量满足消费者的需求，才有可能不断的扩大市场的份额，创造出更好的效益。供应商的质量可靠性，直接影响到企业内部运营的稳定性和生产的持续性。产品质量对于企业的重要性不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。
（三）采购流程问题
对一般企业采购业务流程主要涉及：编制采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立采购合同、验收入库、付款等环节。有评论人士提出：“其实修正也是受害者，因为胶囊供应商都有正式证书，但是不管怎么说你选择劣质便宜胶囊被查出了该你倒霉。”制药企业向胶囊企业采购药用空心胶囊，首先要看胶囊企业的药品生产许可证和胶囊生产批文。其次，要做质量审计。这种审计通常每年至少一次，检查胶囊的质量、工艺、企业的生产管理和质量保证体系。此外，提出订货后，交货时也要依据公式来进行抽检。然而，这一切都没有执行。据有关专家介绍，检验铬含量技术并不很难，投入的仪器也不多。药用空心胶囊及其生产原料明胶国家已建立相应的质量标准和要求，制药厂、上游企业胶囊厂和明胶厂对白袋子包装的工业明胶及生产的药用胶囊的标准和卫生要求业内人士也是“心知肚明”的，国家有关药品生产、经营、流通、销售、企业准入等都有法律法规明确规定，这些制药厂比谁都知晓，那问题是企业为何使用了铬含量超标的“毒胶囊”呢？就是没有严格进行质量检验“把关”。
三、采购管理启示
通过对“毒胶囊”事件的分析，我们不难得出以下几点采购管理启示：
（一）企业不应一味追求采购成本的最低，总持有成本更应获得关注
采购不能只简单考虑降低采购成本，而应该从企业的整体利益出发，降低企业总持有成本（包括采购成本、获取成本、运营成本和处置成本4大部分），使得企业整体利益最大化。采购人员切忌被便宜的单价数字所蒙骗，因为价格只是交易的显性部分，尚有许多隐性的成本必须注意，例如品质、服务的差异，如果采购人员在比价时，只选择最低单价的供应商，在总成本上不见得能得到什么好处。采购人员必须在“符合品质要求”的情况下，以“最低价格”购买到所需的物品与服务才是正确的。符合品质要求是一个很重要的前提，如果没有满足这个前提，无论供应商提出多么低的价格，采购人员都不应予以考虑。
（二）控制好企业内部质量的同时，更应关注供应商的质量
不管企业的内部质量控制得多好，但是当从供应商那里得到的产品有缺陷时，制造者就很难将有品质保证的产品提供给最终的客户，如果没有办法满足客户的要求，那么企业就无法获得客户的满意度，管理供应商质量中的失误会降低甚至是世界顶级品牌的信誉。任何的企业都应该认识到，在追求供应源质量的同时强调防止缺陷而不是检测缺陷，并且应该把质量责任落实到每个人。
关键词：物资采购 库存结构 供应商 运营成本
对企业来说，物资采购是一项很重要的工作，是指企业汇总各个生产部门申请的采购物资，并对申请采购的所有物资进行分类，从而形成企业的物资需求计划，然后相关采购人员根据企业的物资采购计划进行物资采购，从而满足企业的生产运营需要。企业物资采购管理和企业运营成本息息相关，良好的物资采购管理能够在最大限度降低成本的基础上，确保企业的正常运营，从而提升企业的市场竞争力。企业物资采购至关重要，本文将从以下六个方面阐述企业如何推进企业物资采购管理。
1.充分掌握第一手资料
企业准确制定物资采购计划的基础是充分掌握第一手资料。而准确的物资采购计划是进行企业物资管理的基础。在很多企业，物资管理方式都还比较粗放，处于无序化管理。当今，在激烈的市场竞争环境下，成本低的企业能够掌握市场的主动权，具备更高的市场竞争力。要做到物资管理低成本，则需要制定准确性极高的物资采购计划。要制定准确的物资采购计划，必须深入基层开展自习的调查研究，详细了解并深入获取企业未来一段时期内的产品产量、设备运行状态、库存结构等方面的第一手资料，这有助于企业准确核定物资消耗数量。
2.确保合理的库存结构
合理的库存结构也是企业制定准确的物资采购计划的关键。用于实现将来目的在当前情况下处于闲置状态的资源我们称之为库存。根据物资需求的重复程度，库存可以分为多周期库存和单周期库存。所谓合理的库存结构是指以最经济的手段从事的库存活动。要是企业的库存结构达到最合理的状态，需要达到以下三种要求。①用于库存的基础设施配置合理化，能够满足基本的生产和消耗，这就是科学合理的库存结构；②物资库存量不能缺少，否则难以满足企业生产运营的需求，也不能过多，否则容易造成物资积压；③库存结构满足生产力发展的需要，库存物资的品种和规格的比例基本协调，能够保证企业的可持续发展。
3.强化采购人员素质
物资采购管理的重要环节之一是控制采购，控制采购的重要环节便是提高采购人员的的综合素质。现阶段，很多企业的采购人员对生产技术缺乏详细的了解，基本都是管理出生，个人素质显得比较单一，这种情况下，采购人员去和共影响进行采购价格和质量的谈判则会处于容易吃亏的被动地位。所以，要将企业的物资采购管理做到更好，采购人员必须深入了解自己要采购物品的特性和用途，了解每一样采购物资的相关技术，方能在和物资供应商的谈判中处于主动地位，从而做出对企业最优的物资采购选择。基于此，企业应该加强对物资采购人员的生产技术培训，加强采购部门和技术部门的练习，甚至可以考虑在生产空闲的时候让物资采购人员在生产线上实践。
4.加强采购数字化管理
在企业的物资管理加强数字化管理，运用工业自动控制理论，通过规范工作流程，整合管理资源，力求做到物资管理工作透明化。比如在计划控制上，企业的信息系统可以依据年度预算形成月均预算，科学的制定月需计划，对于每个月超过预算的计划部分系统自动锁定；合同控制上，采购人员可以利用库房系统查询库存信息，进行企业物资利库处理；在入库核销上，采购人员可以在网上开具入库单标明采购物资的所有信息，保管员则负责在网络上填写实际交库量，避免没有合同或是超越合同的供货现象。实践证明，企业物资采购管理中强调数字化管理能够在很大的程度上降低企业的成本。
5.明确企业设备运行状况
企业设备尤其是大型设备的日常运行状况对企业的生产成本具有直接和至关重要的影响，而且企业的设备运行状况在很大程度能够影响企业物资采购计划的制定。比如，一部大型生产车的轮胎使用时间大约五千小时，轮胎的价格大约两万元，企业很多不确定因素，如电铲作业后留下的铲窝都会影响轮胎使用寿命。所以，如果不严加控制和分析，不仅会影响企业的生产成本，还会影响企业制定物资采购计划的准确性，给企业造成一定的损失。
6.做好物资采购成本控制
做好企业物资采购管理的关键之一便是控制企业的物资采购成本。做好物资采购成本控制，可以从以下几个方面着手。①确定采购价格的时候，注重产品市场价格调查，可以利用网络平台，收集采购物资的价格；②熟悉市场情况，建立良好的市场信息机制，掌握有关物资的市场信息；③用统一的信息化管理采购工作，通过充分利用数据、计算机等资源，实现采购信息的协调，提高采购工作效率，降低决策风险；④物资采购管理中的一个重要部分是供应商管理，应给所有符合条件的供应商均等的机会，提高物资采购实施的质量，降低物资采购的成本；⑤在控制成本的前提下，库存的数量是满足生产需要的情况下数量上合理的最小化。
参考文献：
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[3]李建生.强化物资采购管理对减少采购成本投入的分析[J].管理观察.2012年第27期
摘要：近年来，在社会经济稳健发展的背景下，煤炭企业呈现了较为快速的发展。但由于受到供应链管理的影响使煤炭企业发展受到一定程度的阻碍。为了使煤炭企业更具发展前景，构建现代煤炭企业物流采购管理平台便显得极为重要。本文在分析构建现代煤炭企业物流采购管理管理平台缘由及原则的基础上，进一步对现代煤炭企业物流采购管理平台构建方案进行探究，希望以此为现代煤炭企业的发展提供具有价值的参考凭据。
关键词：煤炭企业；采购管理；平台
引言
进入21世纪以来，在社会经济快速发展的背景下，计算机技术及信息技术也获得了相应的发展，企业在发展过程中通常会借助现代化技术，从而使企业的生产管理水平得到有效提升[1]。现状下，对于煤炭企业来说，由于受到供应链管理的影响，使得煤炭企业发展受到一定程度的阻碍。大量文献资料表明，构建现代煤炭企业物流采购管理平台能够为煤炭企业整体管理水平的提升提供保障依据。鉴于此，本文对“现代煤炭企业物流采购管理平台的构建”进行分析与探究具有较为深远的意义。
1.构建现代煤炭企业物流采购管理平台的缘由及原则分析
这几年来，在自动化控制技术及信息技术在煤炭企业中充分使用的情况下，使得煤炭企业生产效率得到有效提升。煤炭企业为了更为深入地制定节省产品成本以及满足客户需求的方案，开始不仅仅对煤炭企业管理给予充分重视，而且还特别重视煤炭企业内部生产过程整体供应链系统的构建。对于煤炭企业来说，其产品物资采购环节所需费用在整体成本中所占比重非常大，现状下煤炭企业在原煤生产成本中，物资采购费超过30%，由此可以发现，供应链管理模式会对煤炭企业的发展造成一定程度的阻碍[2]。在这样的现状下，构建现代煤炭企业物流采购管理平台，并保证该平台的合理性、科学性以及有效性便显得极为重要。显然，构建现代煤炭企业物流采购管理平台的主要目的是使物流采购成本得到有效降低，同时使煤炭企业供应链管理水平得到有效提升。因此，为了使企业目标得到有效实现，在该平台构建过程中便需要遵循一定原则：加强管理，梳理职能，对各部门职责加以明确，进一步将责任落实到个人；对流程加以规范，保持操作的正确性，以降低成本为依据，使管理效能得到有效提升。
2.现代煤炭企业物流采购管理平台构建方案探究
2.1构建采购计划子系统
采购技术是指企业物资采购供应部门为了密切配合企业销售预测以及生产建设计划，进一步对所需资源作出的估计，这些资源包括原材料、零配件以及设备等。对于采购计划来说，在构建过程中，需要将企业生产计划以及物资消耗定额作为参考标准，对物资参考成本指标体系进行设置，同时对价格涨跌变化规律进行监控。以现实情况为基准，作出相应的调整，并落实动态滚动管理模式，以此使采购计划子系统的执行力度得到有效增强，进一步增强其实用性及准确性。基于采购计划编制过程中，煤炭企业采购计划子系统具备三大类需求来源：其一为基于生产建设单位的需求计划；其二为在库存量不足的情况下，所实施的补库采购计划；其三为其他问题发生时所作出的采购需求[3]。对上述三类需求加以明确，在整合及汇总的基础上，使整体采购计划子系统得到有效构建，这样便可增强采购计划的透明度，避免采购盲目的发生，另外还能够使采购计划编制所存在的复杂性问题得到有效解决。
2.2构建供应商管理子系统
对于物流采购来说，要想获得成功，选取优质的供应商显得极为重要。因此，在选择供应商前期便需要做好考察、评估以及认证等一系列工作。以往的煤炭企业供应商与现代供应链管理需求存在很大的偏差，因此煤炭企业要想使产生成本降低，同时提升生产质量，便需要对全部供应商的生产资源进行协调，形成一个整体，进一步完成运作。基于物资采购管理当中的业务结构，便需要合理、科学对评估供应商，进一步对供应商集合进行优化。笔者认为，在对供应商进行整体评估方面，构建供应商管理子系统显得极为重要。构建该系统的主要作用是对采购过程相关指标进行评审，包括企业经营状况、制造能力、技术水平以及管理绩效等。对合理厂商进行分级，通常分为A、B、C三个等级，进一步对其档案加以构建[4]。一般情况下，一年需重审评估1次，以成本、品质、服务水平等方面进行重新划分及调整，实行动态管理。在将供应商培育和管理充分联系起来的基础上，使采购环节实现最优化，从俄国人使企业与供应商两者实现“双赢”，进一步使煤炭企业核心竞争力得到有效增强。
2.3构建采购物流子系统
对于采购物流子系统来说，主要指的是所有物品从供应商到企业进行的转移活动，比如产品的包装、运输、信息以及管理等。对于采购物流子系统来说，主要由三大部分构成：其一为位移载体，其二为存放载体、其三为位移路径。在煤炭企业采购物流子系统当中，主要部分为运输配送、物料入库以及库存管理等。现代煤炭企业物流采购管理系统要想在运行上更具有效性，构建采购物流子系统便有着实质性的作用。在对采购物流子系统进行优化过程中，便需要使送货计划性得到有效增强，保证批量规模采购的规范性，在管理方面实现信息电子网络化管理，进一步使煤炭企业的采购供应链模式得到有效构建[5]。从整体层面分析，对煤炭企业采购物流子系统进行优化，能够使煤炭企业安全生产水平得到稳健提升，使管理中潜在问题能够及时查找出来，制定并落实相关策略，以此使整体物资供应管理水平得到有效提升。
2.4构建采购绩效评估子系统
对于采购绩效评估子系统来说，其中涵盖了多种制度：其一为基于采购部门目标的绩效考评制度；其二为以采购人员为对象的绩效考评制度；其三为以供应商为对象的绩效考评制度[6]。在对采购绩效评估子系统进行构建时，煤炭企业需选取最具代表意义的采购绩效指标体系，充分遵循绩效考评原则，同时明确绩效考评目的，融入现代化绩效考评方法，提升考评人员整体素质，增强考评的客观性、公平性及透明度，以此使煤炭企业采购绩效评估子系统的构建更具完善性。对于煤炭企业来说，对此采购绩效评估子系统进行构建，便能够将日常工作中潜在的问题及时发展，通过反馈、制定有效策略，便能够使工作的流畅性及安全性得到有效保证，进一步使采购目标得到有效实现。
3.结语
通过本课题的探究，认识到供应链管理使现代煤炭企业物流管理发展受到一定程度的阻碍。因此，构建现代煤炭企业物流采购管理平台便显得极为重要。笔者认为，该平台的构建需从五大方面做好，即为采购计划子系统、供应商管理子系统、采购物流子系统以及采购绩效评估子系统的构建。从以上方面进行完善，能够使物资采购更具清晰性，同时使信息透明度争抢，使库存资金占用现象得到有效减低，在物资周转加快，采购成本得到有效节省的情况下，现代煤炭企业经济效益及社会效益将得到全面提升，进一步为现代煤炭企业核心竞争力的提升奠定坚实的基础。（作者单位：辽源矿业（集团）物资供应总公司）
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近年来，随着各地药店数量的增加和医药电商的冲击，药品零售企业面临着前所未有的竞争和挑战，在新的竞争态势下，医药连锁零售企业加强采购管理将势在必行，采购的综合能力对于连锁药店核心竞争力将起到至关重要的作用：
1.采购管理是供应链管理中重要的一环。优秀的采购部门能保证企业的正常经营，降低缺货风险。与供应商建立良好的合作关系，有能力对市场需求作出快速反应，及时满足市场需求，这也是企业核心竞争力的一种表现。
2.采购管理可降低质量风险。严格的采购管理制度，可以避免采购活动中的舞弊行为，同时通过加强对采购供应过程的管理，建立严格的采购验收制度，保证产品质量，以保障企业的信誉和经营活动的顺利开展。
3.采购管理是成本控制的关键。采购成本通常占医药连锁零售企业总成本的50～80%，采购管理是医药连锁零售企业成本管理中最有价值的部分。优秀的采购部门可有效降低供应链总成本。
二、医药连锁零售企业采购管理的主要内容及特点
1.医药连锁零售企业采购管理主要包括以下内容
（1）合理制定采购计划，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
（2）合理选择采购方式。企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，在尽快满足经营的同时，最大化的降低供应链成本。
（3）加强供应商的管理。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的质量、价格、交货及时性、供货条件及资信、经营状况进行实时管理和综合评价，从而合理选择和调整供应商。
（4）建立采购商品的定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。
（5）加强对上游资源引进的谈判和管理，如促销支持、动销保障、消费者教育等等，并将此资源整合利用到门店营销活动中，以降低整体运营成本。
（6）加强对采购付款的管理，完善付款流程。付款条件、进度、方式符合合同约定，审核预付款的真实性，采购发票的真实性、收货签收手续的完整性等，避免出现资金损失或信用受损。
2.医药连锁零售企业采购管理的特点
（1）符合药品质量管理要求。根据国家食品药品监督管理局的规定，连锁经营企业必须通过GSP（药品经营质量管理规范）认证，企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生。
（2）品类繁多，类别多样，通常需通过英克、时空等业务系统进行管理。采购时需对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、批准文号、购销对象、效期等信息作详细地记录，以便于药品的后期跟踪管理。
（3）与供应商的结算因经销方式的不同而不同。按产品的结算方式不同可将商品分为经销商品和代销商品，经销商品通常按购进进行结算，而代销商品则通常采用时销时结方式，按实际销售进行货款结算，对医药连锁零售企业来说，此类商品购进不占用采购成本。
（4）采购发起包含自下而上和自上而下的合理组合。一种是根据供应商的产品政策，进行战略性商品购进，由总部发起采购，然后向各门店进行铺货；另一种是由各门店根据实际库存，结合市场需求，自下而上的提出采购申请，由总部汇总后进行购进，按需进行配送。两项采购需有机结合，达到总体供应链成本的最低化。
三、医药连锁零售企业采购管理的现状及问题
1.采购模式比较单一，缺乏战略规划。传统零售企业的采购在供应商的选择、价格的确定上，多半是通过比价、商务谈判来完成，既使有招标，也会因供需双方各怀目的，处于非信息对称的博弈状态，难以达到双赢的效果。传统模式下，供需双方的关系是临时的、短期的合作关系，采购中更多的时间消耗在讨价还价中，过多地?碜非蠖唐诶?益，没有时间来做长期预测和市场分析，同时因缺乏及时的信息反馈，采购方无法根据供应方的价格政策变化，及时调整采购计划，也会在需求增长的情况下，出现供不应求的局面。因采购模式单一，采购行为缺乏长远的战略规划，从而造成采购成本的上升。
2.采购信息化程度较低，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理，无法及时准确地了解产品动销情况、存货周转率、成本变动情况、存销比情况，也就无法为采购决策提供数据支持。
3.对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
4.采购人员的综合能力有待进一步提高。对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐提高，采购的复杂性也日益上升。它不再是拿钱买东面那么简单的事情，而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。
采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力培训，达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。
四、优化医药连锁零售企业采购管理的建议
1.优化采购模式，降低采购成本。（1）通过商商结盟进行联合采购，以降低采购价格。在与上游厂商的采购议价中，中小连锁药店因没有规模和资金优势，往往没有压价的筹码，难以在谈判中取得价格优势，通过商商结盟，达到规模效应，实现商商共赢。同时还可以更有效地争取到厂家的返利政策，促销支持，进一步提高利润空间。（2）厂商联盟。很多不具备价格竞争力的药品企业，或没有广告宣传的企业，他们暂时不会进入大的医药流通，而非常希望直接与连锁药店签订合作协议，以维护其价格体系，并达到一定销量，而企业在满足厂家基本条件下，亦可获得一定比例的返利金额，从而达到成本的降低。（3）与大医药物流建立合作。大的医药物流，如中国医药集团股份有限公司、九州通医药集团股份有限公司，在各地都有分公司，规模大，可以形成经济采购批量，采购成本低，可以给零售连锁企业提供较低地采购价格；同时这些大的流通企业流通能力强，产品齐全，各地均有分公司，与这些大供应商合作，可以产品调配运输成本，也减少库存，从而降低整体采购成本。
2.加强信息化建设，为采购决策提供信息支持，使采购更合理、更有效。采购是联系生产与市场的纽带，需紧跟客观环境的变化，及时作出反应。引入ERP系统，通过处理流程规范化，实现按需采购，保持合理库存，降低采购及储存成本。
【关键词】企业 物资 采购管理
物资管理是企业管理的重要内容，是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。其中，物资采购是经济与技术相结合的一门科学，涉及企业物资管理工作的计划、定额、组织、协调和控制的各个方面，是物资管理的重要环节。同时，物资采购工作又涉及到企业的生产、销售、财务等部门，全局性、系统性强，要保证企业的生产不间断地进行，就必须加强物资来购工作。
一、明确物资采购工作标准、规范物资采购规章制度
为克服物资采购工作好与坏、采购物资优与劣没有严格考核标准的弊端，我们应明确物资采购工作标准，具体有以下四个方面：一是价格低廉。物美价廉是物资采购工作最重要的指标之一。企业物资部门应大力开展市场调查和预测，广泛比质比价，使所购物资价格最低；二是质量良好。根据优质优价原则，产品质量高价格必然就高，但所购物资质量并不是愈高愈好，而应以适应生产对物资性能要求为目标，严格按产品的技术要求、技术标准购买，将假冒伪劣商品拒之门外；三是费用省。物资采购费用也进入产品成本，有人说企业有三大利润源泉∶一是提高劳动生产率；二是降低物资消耗；三是降低流通费用。因此在进行采购时，应对进料地点、运输方式、采购方式和采购批量等进行充分的论证，综合评价，最后择优选择，以节省采购费用；四是资金占用少。资金占用少表现在三个方面∶一、以最少的物资采购量来满足生产用料。二、时间快，物资采购时间愈短，资金周转就会加快；三、物资采购交货时间应与企业生产用料时间相适应，超前或滞后交货给企业的生产和资金运作都会带来不良影响。
二、优选供应商，规范企业物资采购资源市场
随着我国社会主义市场经济的建立和国家对价格的放开，市场的物资供需关系由“卖方市场”向“买方市场”转变，企业生产资料的资源配置由过去的计划分配转为主要依靠市场进行，为保证供货及时，质量合格，价格合理，减少流通环节，降低采购成本，就必须稳定供应渠道，选好供应商，避免订货的随意性和盲目性。对供应商的选择管理是物资供应部门的职责之一，严格按照选择供应商的条件和标准对供应商进行资信调查，全面掌握和了解其企业性质、注册资金、供货质量、价格状况、售后服务及其工作业绩。对重点物资的供应商必须经过质检、技术、物资部门联合考核后才准进入，如有可能还应当到供应商生产地进行实地考察。对推荐和选择的供应商应本着“公平、公正、公开”的原则，严格进行评估、筛选后，编制物资采购定点单位清单。规范企业物资采购资源市场，对供应商发放资源市场准入证，作为企业采购物资的主渠道。
三、加强企业物资采购的事后监督
企业物资采购的事后监督主要是指内部审计人员在提交了物资采购审计报告后，针对报告中所涉及的审计发现和审计建议所进行的跟踪监督与控制，目的是确定被审计单位对于审计报告中所揭示的问题和偏差的纠正和改进情况以及产生的实际效果。工作基本过程为：（1）应获取的相关资料。包括审计报告、审计回复、定点供货目录、价格申报单、采购计划和物资质量标准等。（2）取得被审计单位的反馈意见并进行合理分析。监督人员应关注如下事项：被审计单位不做反馈和反馈不充分的事项；被审计单位有异议或误解的事项；反馈意见中说明不采取纠正措施的事项等。监督人员应逐项分析上述事项的具体原因，并且特别注意反馈意见中对于问题原因的分析是否具有针对性，拟采取的措施是否具体。（3）实施适当的审计程序。对重大的审计发现和建议通过现场访问、直接观察、测试和检查文件等方式，编制“后续审计面谈结果小结”和“后续审计跟踪记录表”等工作底稿。（4）评估采纳审计建议所达到的效果。（5）提交后续审计报告。
四、建立计算机管理和采购信息共享制度
在企业内部设立微机管理，建立局域网络，使所有采购程序更加阳光，通过信息平台，使准入供货商档案、招投标采购程序、所有采购物资情况纳入企业管理者的监控范围，同时根据企业生产特点，将计划管理、库存管理、质量管理、成本和资金管理等都纳入信息化管理当中，做到库存共享、资源共享，避免重复采购、方便修旧利废、平衡库存结构，形成全面覆盖物资供业务链的管理系统，全面实现跟踪物资业务过程的目的。
五、配备专业人员，并不断提高采购队伍的素质
关键词：供应链管理；采购管理；ABC物料分类；供应商评价指标
在当今社会中，传统的企业采购管理模式已经处于落后状态了，必须有一种先进的管理方法来接替它，不然企业就需要承担高额的采购费，还可能会因为企业的采购费用过高而无法获得利润，使企业停留在原地，最终被其他竞争对手打败然后消失在市场中。所以运用供应链管理可以克服企业高额采购费用问题，使得企业利润得到增加。供应链管理可以得到其他企业的信息，从而克服企业信息的闭塞，使企业之间进行更有效地信息交流，使得整个采购管理更加有效的进行。
一、供应链管理概述
1.供应链管理的概念
供应链管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司边界的整体化管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。
对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯（Evens）认为，“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦（Phillip）认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率，注重企业之间的合作”。
2.供应链管理的主要内容
供应链管理涉及到以下几个方面：供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理，例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润，并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。
3.供应链管理的目标
供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果，使线上与线下更好的结合，为企业节省不必要的额外开支，同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证，更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短，在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。
二、传统企业的采购管理中存在的问题
传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域，很少把它与企业的发展战略联系在一起，使得企业采购存在一些问题，如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动，虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了，但重点还是在于价格。
1.传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博
过程。在企业传统的采购模式中，采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多，他的竞争力就会越大，这就会使得采购方处于不利环境。同样的，供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换，所以说此过程是企业之间信息互博的过程。
2.传统的采购关系是一种临时性的合作，并且重在竞争、轻于合作。在企业传统采购模式中，采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调，在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情，因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力，把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。
3.对于客户的需求反应迟钝。在企业传统的采购模式中，因为供需双方之间的信息共享量少，在变化莫测的市场中，采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同，也就会造成采购方在市场需求减少的时候，会库存积压；而在市场需求增加的时候，会供不应求。
4.采购的目的只是为了能够按时补充库存。在企业传统的采购模式中，采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解，在采购过程中缺少主动性，采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量，为了采购价格更低，订购批量经常会超过生产的需求计划。
三、供应链管理下企业采购管理的实施
供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分，采购管理则是其中一个很重要的部分，它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理，在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理，再选择适当的供应商，最后要开发与维持供应商的合作关系。
1.把企业所采购的原材料进行ABC分类管理
对于大型企业来说，它们要生产产品就必须有各种各样的原材料，它们不仅是种类不一样，购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大，然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限，以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制，且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制，使采购各环节更好管理，确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。
ABC分类法原理：按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类，然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段，对A类材料必需进行重点管理，而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点，又兼顾一般。
（1）以下是根据ABC分类法原理进行分类
A类（关键材料）―它是企业生产所需要的关键材料，是产成品的使用性能与安全性能的决定因素；占采购物资中总价值60%～80%、种类占5%～20%。
B类（重要材料）―它是企业生产所需要的次重要材料，对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些；占采购物资中总价值10%～25%、种类占20%～30%。
C类（一般材料）―基本上就是可以用其它材料来代替的，对产成品没有多少质量上的影响；占采购物资中总价值15%以下、种类占60%～0%。
（2）对分类好的物资进行管理
A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点，详细记录检测信息，加强管理。对A类需要进行时的监控管理。
B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间，一般进行正常的例行管理。
C类物品。它对企业没有什么重要性，就稍微兼顾一下就行了。
2.选择合适供应商合作伙伴
供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行，就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求：
（1）供应商评价指标
①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度，通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成，从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴，一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求；还可以通过对供应商的财务状况进行评估，如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好，也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作，所以造成采购者对供应商的依赖程度很高，因此采购者必须选择好供应商，以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作，使得采购者受到不可避免的损失。
②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分，当从供应商那里采购的产品出现问题的时候，制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话，供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司（Alcoa）对供应商的质量要求有四个方面：管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO（国际标准化组织）9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户，因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益，而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益，而且还可以免除产品的质量检测。
③生产设备与技术水平，是决定供应商所提品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素，所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题，所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感，并且在处理意外事件时必须快速冷静处理，这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平，供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商，这样才能符合企业规划的长远发展战略。
（4）价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比，在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品，以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。
⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素，一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产，如果供应商不能及时为企业提供材料，就会导致企业无法正常进行生产，使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者，从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压，造成库存成本增加，使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产，使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。
（2）供应商选择方法
供应商选择方法有很多种，但本文只用层次分析法，层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为：最高层A，表示需解决的问题，即选择的最佳供应商伙伴；中间层B，表示采用某种法案来解决问题所需要的指标，即五种评价指标：B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力；最底层P，表示解决问题所选的方案，即各个候选供应商：P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。
3.开发和维持长期的合作伙伴关系
供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调，这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化，并根据所了解到的内容对自身进行改善，提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂，使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。
（1）合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调，在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员，让大家一起享受合作带来的好处，使得大家都能在工作中更加积极。
（2）合作双方应经常对合作中涉及的一些因素（如成本、作业计划、质量监控等）进行讨论并进行调节，这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。
（3）供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品，这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求，并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求，为消费者提供高质量的服务。
（4）使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高，对物质自量要求也提高，促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐，这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动，要让供应商感受到你的积极与能力，要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作，积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖，双方之间互惠互利，在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。
四、结束语
企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链，而一个好的供应链要有好的管理，好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理，因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上，统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富，在财富的积累下使企业更加的壮大。
参考文献：
[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京：电子工业出版社，2008.
[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海：复旦大学出版社，2009.
一、加强我国企业采购管理的必要性
随着市场经济的不断发展、技术的飞速进步、竞争的提高，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种可以成为为企业节约成本、为企业带来利润、提高企业效益的一种行为。采购战略越来越受到企业的重视。所以企业加强采购战略的不断调整是不断适应市场的需要。
（一）采购的价值地位
采购成本是企业成本中的主体和核心部分。在现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用及工资和福利上，而忽视了采购成本，其结果往往是事倍功半，收效甚微。所以说采购的价值地位是毋庸置疑的。
（二）采购的供应地位
采购从供应的角度来说，是供应链管理中“上游控制”的主要力量。企业为了谋取更多的利润，都会尽最大的努力加快物料和信息的流动速度，这样就需要牢牢的依靠采购的力量，最大限度的发挥供应商的作用，供应商提高物料供应的可靠性、灵活性、缩短产品的交货时间在一定程度上可以改进企业的管理水平。
（三）采购的质量地位
产品的生命周期与采购品质量有着密切的关系。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制提供保障，通过采购将质量管理延伸到供应商是企业提升产品质量的体现。
二、优化现代采购管理提高企业竞争力
（一）选择好供应商
对供应商的择取十分关键，是企业采购物资的源头与终点，与其适当的品质和期限，还有数量和价格息息相关。对供应商的选择办法有多种，需要对供应商的数量和品质十分了解，还有就是需要根据物资供应时间的紧急程度来决定，在中国，第一种是直观判断法，采用有经验的采纳工作者提出来的建议或是由采购人员直接来判断，一般是针对非主要原材料的供应商。第二是招标的方法，由企业制定出招标的条件，由供应商来应标竞争，最后由企业决定，与应标资料最有利的供应商达成协议再签合同。企业可以通过这样的办法广而泛之的进行选择，以此来获取最有利的，价格最合适的物品资源。第三是协商办法。企业自身先选择出几个认为比较优秀有利的供应商，与这几个供应商分别协商，在决定供应商。如果采购的时间比较紧张，而投标的单位又很少，竞争程度也大大缩小，订购物资规格与技术条件又比较复杂的时候，协商法优于招标法。第四是采购成本比较发，对各个供应商进行采购成本的计算，选择成本较低的一家。
（二）构建适合企业长远发展的采购组织形式
采购作为企业中的重要智能，需要一个优秀的采购组织，高层管理者必须加大支持力度，对于一个企业来说，其核心竞争力不管是服务还是销售或者生产，对采购的成本管理与供应的源头都与企业的核心竞争优势与发展至关重要。所以，建立一个高效构架的采购组织，必须纳为企业重要的战略部署部分，需要投入多种精力与资源来设定采购组织，并给采购组一个积极而远大的战略目标。
（三）优化企业采购管理作业流程
业务流程效率对企业十分重要，直接影响着企业竞争力。传统的采购业务流程致使一项业务需要很多时间才可完成，是由生产部分的管理职员设定，再到采购部门编制物资的采购计划，通过多重的审核过后才可向供应商提出订货。流程繁琐，中间环节过多，容易导致脱节、重复、致使效率偏低，在现代企业的高效运作要求下已经不再适用。在符合自身的企业战略为前提的情况下，采用高效的信息技术作为支撑平台，重组采购作业的流程可以提升采购作业效率。值得一提的是，企业需要有充足的认知，这是一项持续的改进作业流程，需要不断的跟进更新。
（四）通过绩效评估提高采购管理水平
专门用来监控采购部的工作职能，检查其工作中的问题的采购绩效评估，是一种检验采购部分的工作活动与企业的发展战略及方向是否同步的办法，可以有效的为个人或是企业提供评价与反馈，是企业改善采购行为的重要凭据。设定相应的绩效评测标准要知道最大程度的职能绩效并不是一定可以帮助企业达到总体的业务数值。绩效考核需向总体战略看齐，跳出只关注之职能考核的过去式，提升企业目标中采购活动的贡献度。所以，企业要根据自身的具体目标来设立绩效考核体制，将问题与考核有序的结合起来，才能进一步的提升绩效。5在采购管理中应用供应链思想
供应链管理带来了一种全新的管理模式，促进了企业之间的相互合作，实现了资源的最佳组合，使得资源在供应链上实现了最大化的采用。企业应在供应链的管理理念下来实施采购管理，不仅在成本上，在企业文化上也是一个很大的突破。
关键词：客车装配 采购管理 基础数据
Purchasing management solution of an airbus enterprise
Abstract： In view of the existing problems of an airbus assembly enterprise， the system demand analysis was carried on. And the system functional requirements were proposed. A solution based on data management of purchasing management system. It helps the enterprise to realize the information management of the business of purchasing.
Keywords： airbus assembly； purchasing management； base data
一、引言
某客车股份有限公司产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的采购管理仍采用纸质单据的人工管理模式。这样的管理模式难以有效系统地跟踪供货情况，使企业资源不能有效循环，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此，将信息化技术引入企业的采购管理迫在眉睫。
ERP作为管理软件的“代名词”，代表着集大成和全面管理形象，往往被认为是高层次用户的“专利”。为了获得未来竞争的优势，国内外大型企业纷纷在企业内部进行信息化改革和业务流程再造，引入企业管理软件，实施标准的ERP产品等。但对于大多数企业来说，地域和行业差异显著，标准的ERP产品不可能解决所有问题。因此，将ERP系统直接引入所有企业是不现实的，为适应各个企业实际需求，需要根据具体情况构建自身的管理系统[1-3]。
本文以某汽车装配企业的采购管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个物资采购的管理系统，从而实现采购流程的动态管理。
二、需求和功能要求
本客车装配企业采购业务环节基本采用人工记账的传统方法，这种方法即容易出错又会导致物资账目混乱，同时对在库存查询和统计也非常不便。而且这种传统方法费时又费力，严重时甚至会给企业造成难以挽回的经济损失。如何管理好企业的采购业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前采购业务的需求和功能要求如下。
（一）供应商主数据维护。目前用纸质单据管理供应商目录，无法将相关数据用于供应商管理评估，并且难以有效系统跟踪供应商的供货情况。
（二）采购策略及合同的管理。价格无周期管理，对长期未采购的物料无法控制其价格的有效性，对于修改的价格无历史记录可查询。
（三）采购计划管理。目前采购计划依据生产计划手工分解、制定。
（四）采购订单管理。目采购订单的执行情况分析对比都是手工工作，费时比较多，不能通过系统展现。目前部分低值易耗类物料采购及库存没有进行系统管理。
三、系统解决方案
采购系统管理实际上是从对基础数据管理上，实现供应商、采购计划、采购订单等信息的管理。
（一）采购计划管理
系统中采购件的计划可以通过内部运行产生，不在系统中的物料，可以通过设置安全库存再通过系统运行产生计划或手工创建采购申请进行申购。要求系统基础数据输入必须准确。数据不准确将会造成缺料，以至于影响生产。采购员分配采购申请并根据采购申请创建采购订单，下达到供应商，并跟踪到货情况，最后进行发票校验。系统管理流程如图1所示。
系统在统一参考生产计划、安全库存、供货周期及检验周期的基础上，通过运行系统，自动生成建议的采购计划。在系统中通过做计划预测方案，系统自动给出长周期采购物资采购建议。
（二）采购定价管理
由于供应商的报价是含税价格，因此通过例程类函数的增强实现在系统中输入含税价格，系统可根据税码自动计算出税额，然后得出净价返回到采购订单的行项目。对于运费等采购附加成本，通过条件类型做成计划交货成本。如果实现某个人管理采购含税价格，另外一个人做采购订单，采购订单中不能手工维护价格，需要建立物料在多个工厂的信息记录，在工厂下达采购订单时自动带出物料单价。对于装卸费等其他费用，在订单中不体现，供应商开来发票，直接校验到物料的相应存货科目中。
系统建立采购合同实现对采购业务流程的统一管控，建立业务钩稽关系，实现价格控制、货源、采购执行及跟踪、采购分析等业务的闭环管理。可根据采购合同统计物料采购情况。
（三）标准采购订单管理
关键词：招标；管理；影响
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年10月17日
一、公开招标的局限性分析
20世纪90年代，欧美发达国家的供应链管理理论逐步形成，我国学习借鉴供应链管理相关概念和实施经验基本是在2000年前后。众所周知，采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源谈判等等，而招标只是采购方式中的一种，公开招标又仅仅是招标方式之一。目前已在企业管理中受到广泛关注并日益予以重视的供应链管理的关键就是通过协调企业内外资源来共同满足业主需求。当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任意一个企业看作这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。让我们再来看看供应链管理的七项原则：即根据客户所需的服务特性来划分客户群；根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。
综上所述，供应链管理不仅仅是要保证花费适当的成本采购到适当的产品和服务，同时，能够与供应商之间建立长期稳定的合作关系对于企业来说无疑更为重要。这样的“战略合作伙伴”不仅仅能够保障采购方的供应，同时，长期合作伙伴关系的建立将使供应商实现规模销售，无形中降低采购方和供应商的总成本。世界先进企业的采购管理早已经将简单的交易关系转变为战略伙伴关系。在这一先进管理理念的形势下审视招标，尤其是公开招标则纯粹属于简单的一次易范畴，属于采购管理的初级模式，明显不能适应供应链管理乃至现代企业管理的理念要求。
应该说我国在招标投标法等法律法规立法初期，对于采购管理乃至供应链管理还普遍缺乏认识，过于强调招标的采购模式，尤其是过于强调公开招标的模式。招标模式之所以在欧美等发达国家普遍采用，前提是成熟的市场能够提供有效的竞争环境，特别是公开招标还要加上一个前提，即市场能够确保充分的诚信。我国近些年开展的招标实践证明，很大部分货物、工程、服务是不存在充分竞争的市场的，因此笔者认为，我国目前绝大多数企业的采购采用公开招标方式并不能保障企业的利益，甚至会损害企业的利益。
二、公开招标的不确定性分析
众所周知，我国目前的经济发展存在诸多不平衡，诸如“城乡发展不平衡、东西部发展不平衡、国有企业和民营企业发展不平衡”等等。受诸多不平衡因素影响，同行业间的企业规模、技术力量、管理水平、产品及服务质量存在很大的差距，经常会出现同一种产品由于一定差异性的存在，价格竟有天壤之别。此外，由于企业长期采取公开招标方式，极易导致多品牌产品的共存，从而使企业在备件库存、维修服务管理上都会处于不利地位。相反，如果某类重要设备采用邀请招标方式只采购两三家的产品，既能保持供应商的竞争态势，同时也会降低仓储和服务成本。
三、公开招标的危害性分析
公开招标的激烈竞争特性造成投标人更多的采用低价中标，但在目前我国市场经济体制尚不成熟的情况下，投标商恶意低价中标的情况时有发生。更加令人担忧的是，低价中标的长期影响将是提供优价优质产品和服务的供应商将受到低质低价的冲击被迫逐步淡出投标，能够满足长期战略合作要求的投标人越来越少，竞争性大打折扣，最终损害的还是招标人的长期利益。另外，随着我国经济发展进入向更高层次转型的阶段，企业对工程、产品或者服务的质量和品质要求越来越高，价格已不再是最关键的影响因素。再通过公开招标方式最终选择了质量一般价格最低的工程、产品和服务已与社会经济的发展以及企业的切身需求背道而驰。
四、结论与建议
以上阐述并非想要否定公开招标的积极意义，只是想说明招标方式的选择更应该从企业供应链管理的实际出发，合理采用更适合企业实际的招标方式，而不能完全局限于法律法规规定的所有招标都应首先考虑采用公开招标的方式。实践证明，公开招标更适应于竞争充分的成熟产品，技术要求和参数指标能够比较容易界定和量化，并且能够提供相同产品的供应商较多的情况。也就是说，公开招标的范围应当远远小于其他采购方式的范围。
国外的经验告诉我们，邀请招标在欧美等发达国家被广泛使用，但我国现行的招标投标相关法律法规更加推行公开招标而不是邀请招标，主要原因是现行的市场机制和制度体系亟待完善，建议相关行业部门能适时加强相关制度和机制的建设，鼓励在相关行业特别是生产企业采用邀请招标方式，适时修订相关的法规和制度，从而有效地利用招标杠杆更好地带动企业乃至整个市场经济的蓬勃发展。
主要参考文献：
[关键词]煤炭企业 物资采购 管理体系
[中图分类号]F406[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)06-0090-02
高效的运作有赖于一流的物流管理体系。物流,是企业经营中一个不可或缺的重要环节。当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求,也是企业生死存亡的战略依托之所在。在煤炭企业中,同样需要一套高效的物资管理体系来保证企业高效的运作。其中,采购管理工作是煤炭企业供应工作的重要环节,所以一定要建立起高效的煤炭企业物资采购管理体系来保证企业的高效运作。
首先,要认识到煤炭企业物资采购管理的重要性。加强对物资采购全过程的管理和监督,规范采购行为,降低采购成本,是企业提高管理水平、增强经济效益的重要环节。煤炭企业的物资供应管理工作直接影响着煤炭企业的安全和生产,因为煤炭行业产品虽然单一,但其生产过程相当复杂,常常受到瓦斯、火灾、透水、顶板跌落等安全隐患的威胁,加之其地质条件的变化,决定了材料设备消耗的不确定性。因此,物资采购管理是保证企业生产发展和提高经济效益的重要环节。建立高效的煤炭企业物资采购管理体系对保证煤炭安全生产,降低成本,加快资金周转具有十分重要的意义。总之,物资采购管理是企业降低成本,增强市场竞争力,提高利润水平的有效手段。为适应市场形式的发展,一定要加强企业物资采购管理。
其次,要确定一个好的煤炭物资采购管理体系就要先明确煤炭物资采购管理组织的职能。物资采购管理的职能不同,其组织结构就不同。因为物资采购管理部门的职能不仅是要及时掌握所需要的采购信息,保持良好的内部沟通,调查和掌握生产所用物料的供货渠道,寻找物料供应来源,还要建立供应商档案,与供应商联络,以防止紧急状况时找不到替代的供应商,参考原料市场行情,要求供应商报价,对供应商的供应价格、材料质量、交货期等做出评估,了解公司主要物料的市场价格走势,制作采购文件,采购所需的物料,按照采购合同协调供应商的交货期,甚至还要协助质量部门检查进厂物资的数量与质量等一系列活动。因此,只有明确了物资采购管理组织的职能才能更好的进行分工和管理合作。
再次,在明确了物资采购管理组织的职能后要科学地设计物资采购操作流程,建立采购流程,实行采购的程序化、规范化、制度化,这些对于有效地实现其职能起到关键的作用。
1.物资采购部门采购人员接到经批准的《物资采购审批表》,先核对采购内容,查阅《物资供应商登记台账》和其他有关资料后,根据采购物资的缓急程度,参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料,除经批准的紧急特殊情况外,必须精选三家以上的供应商进行询价。
2.对于厂商的报价资料进行整理后,采购经办人员应深入分析,拟订议价方式及各种有利条件,和经批准的采购方式向厂商议价。对大宗材料、设备实行公开招标,在招标过程中,坚持“公开、公正、公平和诚实守信”的原则,尽量减少中间环节;坚持“比质比价”原则,做到货比三家,同种物资比质量,同等质量比价格,同样价格比服务,相同服务比信誉,避免不同类型产品,不同质量产品进行价格比较,使物资采购真正实行阳光操作,增强采购的透明度。
3.采购经办人员询价、议价以及对有关物资的质量、付款方式等内容洽谈完成后填写《采购物资询议价报告表》,经供应部部长审核后,进行采购。必要时与供应商签订《购货合同》,按合同审批程序各级审批后再进行采购。采购物资入库前严格按验收管理规定进行验收。
4.召开采购领导小组会议审议批准。要对每一个管理职能每一项任务设计一个作业流程,这个作业流程还要在实际运用中不断优化。流程越短,以后工作也就越有效率。
最后,为统一公司的采购工作,使其合理、高效,要建立物资采购组织管理的一系列制度。
1.建立“集中、长期、统一”的采购管理制度
a.集中计划采购:凡具有共同性的材料,须以集中计划办理采购较为有利者,可核定材料项目,通知各请购部门依计划提出请购,采购部门定期集中办理采购。
b.长期报价采购:凡经常性使用,且使用量较大宗的材料,采购部门应事先选定厂商,议定长期供应价格,呈准后通知各请购部门依需要提出请购。
c.统一原则采购:根据各生产单位任务安排而编制的用料预算上报集中采购招标部门,由该部门统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一配送、统一管理,从而做到采购管理各环节权责清晰,链接稳定,相互监督制约,从而保证各物资需用计划,库存、合同订货、到货、物资消耗等科学经济,使各用料品种归口集中,使物资的采购、使用、库存平衡合理,避免资金占用浪费。
2.采购中实行“询价、比价、议价”的原则制度
a.采购经办人员接获“请购单”后应依请购案件的缓急,并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料,除经核准得以电话询价之外,另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。
b.若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者,采购经办人员应检附资料并于“请购单”上予以证明,经主管核发后,先请使用部门或请购部门签注意见后呈核。
c.属于买卖惯例超交者(如最低采购量超过请购量),采购经办人员于议价后,应于请购单“询价记录栏”中注明,经主管签认后呈核。
d.对于厂商的报价资料经整理后,经办人员应深入分析后,通过电话等联络方式向厂商议价。
e.采购部门接到请购部门电话联络的紧急采购案件,主管应立即指定经办人员先行询价、议价,待接到请购单后,按一般采购程序优先办理。
f.“试车检验”的采购条件,采购经办人员应于“请购单”注明与厂商议定的付款条件呈核。
3.建立完善的交货制度
a.请购部门于厂商交货时,先将供应商的托运单据与请购单查封,并实际清点品名、型号、规格、数量及质量,相符后签收,如发现不符时,立即通知采购部门会同处理。
b.请购部门于厂商交货时,立即通知使用部门(或质检部门)派人验收品质,验收合格后于订货收料单内验收栏加盖印章,并将第二联及供应厂商单据、发票等一并送采购部门整理付款。
c.分批交货以分批方式收货时,必须以“分批收货单”(一式三联)办理收货。
d.采购部门将已办妥收货的收货单第二联与发票单据等并在一起核算,然后送财务部整理支付传票转出纳付款。
4.建立有效的物资采购监督机制
a.健全物资采购监督制度管理的各项规章制度,如《物资采购管理办法》《物资验收管理规定》《合同管理办法》《财务付款管理规定》《干部廉洁自律行为准则》《责任追究制度》等。
b.严格票据审核。物资到货入库前,必须严格验收,在确认完全符合要求且票据齐全后,财务部门才能给予办理结算付款手续。通过组织保障,制度监督等一系列制度机制。
制度规范是保证采购公平、公正、公开的根本。只有规范制度，才能实施有序的招投标采购工作。在物资采购过程中，要把质量放在首位，服务紧随其后，要相同质量讲服务，相同服务讲价格，确保使用部门能够顺利使用物资。
【关键词】
石化企业；物资采购；招投标程序；网络采购；认识
一、石化企业物资采购方式及招投标的使用程序
石化企业物资采购方式及招投标的使用程序。其中，公开招标和邀请招标因其具有透明度较高的特性，在石化企业物资采购中经常使用。一般在石化企业物资采购管理工作中，招投标要经过以下几道程序：一是招标。招标文件中除了明确招标的意图、项目的性质、数量、技术规格及各种条件外，特别明确此次招标的评标方法；其次是对潜在投标人进行资格审查，只有具备资格的投标人才能购买招标书。二是投标。投标人应当具备承担招标项目的能力，有符合招标文件要求的资质证书等法规规定的其它资料，并按照招标文件的要求编制投标文件，尤其是对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。三是开标。为了保证开标的公正性，一般应组建一个团队，要由企业领导和纪检人员组成。开标时，要当众拆封、宣读在提交投标文件的截止日期前收到的所有投标文件。开标过程应当有记录，并存档。四是评标。评标小组成员，专家不少于评委总人数的三分之二，而且要在评标的时候再通知小组成员。评标是依据招标文件的规定和要求进行，一般采用“最低投标价法”或“打分法”评标。“最低投标价法”：评委将那些数额与投标价格放在一起比较，估价最低的投标为中选投标。“打分法”：评标委员根据评标标准确定的每一投标不同方面的相对权重（即“得分”），得分最高的投标即为中选投标。五是定标。通过综合评价评委记名投票确定中标单位，评标小组组长当众宣布中标结果。中标结果公示无异议后，中标单位凭中标通知书与相关部门签订购销合同。
二、石化企业物资采购工作中存在的不足
（一）有的制度不健全或不完善。
虽然一些石化企业制定了与物资采购相关的规章制度，为采购工作的规范化、制度化提供了一定的依据，但是有的制度太陈旧，适应不了市场经济的新情况；一些制度不完善，缺乏程序约束，出现了一些本可避免的漏洞。采购部门依仗自己的权利从自己可以得到回扣的公司购买产品，造成物资质量和服务跟不上，使得企业不能得到最大的效益。一些单位可能会有一定金额的自购产品，因此就觉得不需主管部门的同意可以擅自采购。因为购买的数量不大，对市场缺乏足全面的考证，就会造成重复建设、各自为阵的分散采购模式，形成“家家跑市场，户户搞采购”，很容易造成资源浪费。
（二）有的运作不规范、透明度不高，存在违规和腐败现象。
企业在进行招投标时大多采用邀请招标的形式，信息披露不规范，尚未建立起功能齐备、权威的信息渠道。由于需求品种多、数量大，所以企业是一个非常大的购买商。一方面它的不断发展引起越来越多的供应商的关注，而采购部门却常常因某些采购项目供应商较少，达不到法定的3家而发愁。另一方面许多供应商又为不能及时获得采购信息错失投标机会而懊悔。而且对怎样挑选供应商，对供应商的要求都没有明确的说明，使得一些供应商在下一次投标中仍然不能改进。这些都反映出采购工作的信息不顺畅，透明度有待提高。
（三）重视物资的价格，轻视物资的质量和售后服务。
因为资金有限或是来源不足，于是采购人员在物资采购中就将价格放在评价物资的首位，甚至将压低物资的价格作为物资的采购唯一目的，而忽视物资的质量和售后服务。但是我们知道物资的质量是最重要的要素之一，也是物资采购的核心，应该是首要考虑的关键要素。在物资采购过程中，要把质量放在首位，服务紧随其后，要相同质量讲服务，相同服务讲价格，确保使用部门能够顺利使用物资。
三、石化企业物资采购对策
（一）制度要规范，机制要灵活。
制度规范是保证采购公平、公正、公开的根本。只有规范制度，才能实施有序的招投标采购工作。石化企业物资采购运用政府采购的管理机制，对加强石化企业物资经费管理，严格执行预算，节约开支，提高资金使用率，遏制不正之风等均取得比较明显的成效，得到广大职工群众的认可。物资采购招投标管理要有规范的制度，这些制度包括：单项或批量采购项目达到规定限额的，必须实行招标，并要有严格的招标投标程序和操作制度；必须持证开展采购招标；机构必须健全，一是建立健全领导机构，二是使用、采购、支付三职能部门要有明确的分工，职能明确，职责分明，责任到位；聘请专家制度；建立健全专家库、商品信息库、供应商信息库；招投标项目的款项支付必须附有完整的手续，才能予以支付。这样做的目的在于预防采购招投标中的不正之风，以及预防规避招投标、虚假合同和“暗箱操作”，确保采购招投标制度的权威性、严肃性。当然，对一些特殊情况我们要灵活地适用采购机制。
（二）设立专门机构对采购进行职业化管理。
设立专门机构，从而实现对采购工作进行职业化管理是石化企业物资采购的组织保证。石化企业的物资采购，应实施专门物资采购机构牵头，有关部门配合协作及使用单位参与的系统化运作，形成专门人员为主，技术人员、使用者为辅的采购队伍。在企业领导下，形成评委决定的物资采购职业化管理和专兼结合的工作思路。
（三）重视人才的使用与培养。
实践证明，物资采购招投标管理是一项艰苦细致的工作，如果没有管理人员、业务人员的爱岗敬业，奉公守法，廉洁自律，高尚的职业道德和娴熟的业务技能，管理知识，实践经验是无法做好这一项工作的。在人才的培养中，一定要对他们灌输这样的思想：节约成本固然重要，但更重要的是物资的质量。只有保证了物资的质量，才可以在价格上下功夫。要形成质量最好，价格最低，服务最优的采购理念。而且，专业采购需要多方面的知识和技能，处理的人事也很复杂。所以要具有以下几点素质：一是对石化企业各项工作和业务要了解和热爱；二是有一定的文化知识，综合素质较高，具备一定的技术水平，有灵活应变能力和经济活动能力；三是有一定的人际关系处理能力；四是有高尚的职业道德，诚实、自律、勤政廉政。
参考文献：
[1]张文奇.对企业如何实施采购管理的思考[J].商场现代化，2005（11）
1.1采购监督不到位
目前，在煤炭企业中，进行煤炭物资采购时，经常会存在采购监督不到位的现象，这就对煤炭物资采购管理工作造成很大的影响。我国有很多煤炭企业没有建立完善的采购监督机制，导致采购监督工作缺乏有力的依据，采购人员在进行物资采购时，不会严格的按照相关制度进行操作，随意性比加强，严重的降低了煤炭物资采购质量。
1.2物资供应及采购管理机构设置不科学
目前，我国煤炭企业在物资供应及采购管理机构设置方面还存在一定的问题，在物资供应、采购过程中，各部门之间的沟通联系不紧密，企业有的部门没有严格的按照相关管理制度进行操作，各部门的下属分支单位比较多，管理难度大，从而对煤炭企业物资供应及采购管理的现代化发展造成极大的影响。
1.3物资供应及采购管理人员的综合素质比较低
物资供应及采购管理人员的综合素质对煤炭企业物资供应及采购管理工作的顺利开展有很大的影响，但就目前而言，煤炭企业的物资供应及采购管理人员的综合素质还有待提高，在实际工作中，采购人员在进行物资采购前，没有对市场进行详细的调查，导致采购数据不准确，在采购过程中很容易发生物资积压或者供不应求的现象，从而对煤炭企业物资供应及采购管理水平的提高造成极大的影响。
2.提高煤炭企业物资供应及采购管理水平的措施
2.1加强物资采购的监督管理
煤炭企业在进行物资采购时，必须加强对物资采购的监督管理，首先要加强物资采购成本的监督管理，从而有效地降低物资采购成本，提高煤炭企业的经济效益。采购人员在进行物资采购时，要对市场进行充分调查，经过多家对比，选择物资质量良好、价格便宜的供应商。煤炭企业在进行物资采购前，要根据实际情况，制定完善的物资采购计划，并对采购活动进行全过程监督，避免发生盲目采购、无计划采购、重复采购等现象。在采购过程中，还要加强物资采购的开支管理，确保物资采购活动的科学性、合理性，从而最大限度的减少企业采购成本，提高煤炭企业的经济效益。
2.2制定完善的物资采购管理制度
俗话说，没有规矩不成方圆，物资采购管理制度对煤炭企业物资采购活动的开展有很大的影响，因此，煤炭企业要根据自身的实际情况，制定科学、完善、合理的物资采购管理制度，并将其真正落实在实际施工过程中，从而为物资采购活动的开展提供依据。采购人员在进行物资采购时，要严格的按照指定的管理制度进行操作，从而为煤炭企业物资供应及采购管理水平的提高打下良好的基础。煤炭企业还要制定完善的奖罚制度，如果发现采购人员没有严格的按照相关制度进行操作，要对其进行处罚，确保物资采购管理制度的完善性。
2.3提高物资供应及采购管理人员的综合素质
由于物资供应及采购管理人员的综合素质对煤炭企业物资供应及采购的管理质量有很大的影响，因此，煤炭企业要加强队伍建设，不断提高物资供应及采购管理人员的综合素质，从而为物资供应及采购管理工作的开展提供丰富的人才储备。煤炭企业要根据物资供应及采购管理人员的实际情况，制定合理的培训内容，定期对物资供应及采购管理人员进行培训，不断提高物资供应及采购管理人员的技能水平，提高物资供应及采购管理人员的实际工作能力。同时煤炭企业还要注重培养物资供应及采购管理人员的职业道德、职业责任和职业纪律，不断提高物资供应及采购管理人员的工作责任心和使命感，确保物资供应及采购管理人员能严格的按照相关规定开展物资供应及采购工作，从而有效地提高煤炭企业物资供应及采购管理水平。
2.4加强信息化建设
随着信息技术的飞速发展，计算机网络技术已经广泛应用在社会发展的各个行业，在煤炭企业物资供应及采购管理中，应用计算机网络技术能有效地提高其管理效率，提高管理水平，因此，煤炭企业要加强信息化建设，利用计算机系统构建物资管理系统，这样管理人员能利用计算机系统进行物资入库、出库、损耗、库存等记录，管理人员不仅及时了解企业物资情况，还能极大的提高自身的工作效率。
3.总结
