时间：2023-07-07 17:25:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司发展策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【摘要】合理的融资决策对企业有效进行财务管理起着非常重要的作用。本文主要从融资对公司财务管理产生的影响出发，分析我国公司财务管理中融资方面存在的问题，并提出了笔者的一些建议，以期更好地发挥融资决策的作用，促进公司发展。
任何公司的发展都离不开充分的资金支持，作为公司重要理财内容的融资决策，无疑在公司的经营过程中起着关键作用。融资方式、融资结构及其比例大小等决定了公司的融资决策。制定合理有效的融资决策能够优化公司资本结构，使公司的财务管理更加有效。
一、融资决策及其对公司财务管理产生的影响
融资决策是一项以公司为资金融入者（即公司是资金融入主体）的融资活动。它具体是指公司从自身生产经营状况及资金运用情况出发，根据公司未来经营与发展策略的要求，通过一定的渠道和方式、利用内部积累或向公司的投资者及债权人筹集生产经营所需资金的一种经济活动，其中包括融资方式、融资结构及比例等多个方面。
融资决策对公司财务管理的影响一般可以包括以下几个方面：
（一）公司融资方式决定投资者对公司的控制程度和干预方式。
（二）融资方式的选择决定公司破产可能性的大小。
（三）公司融资方式决定投资者对公司破产清算的控制方式选择。
（四）融资结构对经营者存在激励和约束作用。
二、目前我国公司财务管理中融资方面存在的问题
（一）上市公司中国有股一股独大，行政干预严重
我国上市公司大都为国有企业，在其上市之初已作出特殊股权安排，变现为上市公司后，股权结构复杂、未流通股比重大，国有股一直处于控股地位，行政干预大。主要表现在：公司高层管理者依然从原有公司产生，中小股东监督约束软化，公司的重大决策仍掌握在控股股东手中，约束激励不大，上市公司很难形成与公司经营目标相适应的决策目标。加之大量国有股、法人股不能流通，使公司控制权难以形成。
（二）有的上市公司作为股权融资主体行为不规范
作为股权资金的需求者，一些上市公司只把股票市场当作筹集中长期资金的场所，而忽视股票市场的制度创造和股票投资者的正当权益，被认为是上市“圈钱”。他们或是弄虚作假，欺骗主管部门和投资者；或是批露不准确信息，误导市场预期；或是违背承诺，随意改变募集资金的投资方向；甚至不惜牺牲广大投资者的利益，用筹集到的巨资炒作自己的股票，造成中小投资者坠入云里雾里，使股票市场引导资源优化配置的价格信号大为削弱，股东约束机制难以发挥应有的作用。
（三）融资决策大都倾向于选择成本收益最优的融资方式，但是我国有的公司不顾长远利益，盲目选择股票融资方式，造成融资结构失衡
研究结果显示，进行外部股权融资的方法是我国公司融资的首选方式，几乎成了“千军万马过独木桥”。国外公司融资的经验也证明了这一点。在我国资本市场中，上市公司特别看重股权融资，忽视债权投资，深层次的原因在于股东对上市公司经理层的约束机制没有建立起来，使得上市公司股权融资成本过低，上市公司经理层过分注重股权资本的控制权，而非专注于公司投资的回报，过多进行股权融资，融资结构不合理将会带来股权收益率降低的问题，从而不利于股东收益最大化的目标。
三、制定合理融资决策的建议
（一）无论公司的融资活动受何种动机驱使，公司财务人员必须认真分析和评价影响融资的各种因素，力求使自己所进行的融资活动在力所能及的范围内达到最高的效率和最好的综合经济效益
由于公司融资可以采用的渠道和方式多种多样，不同的融资渠道和方式其融资的难易程度、资金成本和财务风险也是不同的。既然要从外部融入资金，公司就必须考虑融资以后应当保持一个良好、合理的财务结构和资本结构，使财务风险处于安全水平，同时综合资金成本又有所降低。在这种总体融资战略下，设计多个融资方案，对这些方案进行财务上的优劣排序，以便在具体的融资实践中实施动态选优。
（二）合理安排公司融资数量和期限
对于短期经营产生的流动资金借贷需求，公司应当尽可能利用赊购等商业信用方式减少对外短期资金的借入量。而必须从外部借入的短期资金，公司要在谨慎的现金预算基础上做好到期偿债计划，然后以比较优惠的利率获得短期融资（如信用额度，周转信贷协议等方式），切不可贸然进行短期融资，以免到期无法偿债时又通过高成本高风险的长期融资来偿付短期债务。这样，必然会导致公司财务状况恶化和财务风险增大。
（三）谨慎利用债权融资
在我国特殊的股权结构和借贷市场的条件下，债务对减少成本起着一定的作用。通过负债的硬预算来约束经营者的行为，达到实现对经营者有效监控的目的。因为在公司负债的情况下，经营者必须按时向债权人交纳负债的利息和本金，否则，将受到惩罚。在这种潜在损失的威胁下，如果公司面临足够多的债务，公司的管理者会致力于改善公司经营，减少挥霍浪费，能起到一定的促进督促作用。不过应注意的是：债务的过度增加可能产生股东侵蚀债权人利益的问题，而且由于目前债务市场的种种限制使得债权人不能运用利率机制来有效控制资金借入者的借入数量，这样很容易导致其过度负债，遇上财务困难会使公司不堪重负，效益下滑。
（四）加强宏观建设，促进公司作出正确的融资决策，优化公司的财务管理
1.强化银行的监控机制
银行借款在公司融资中占有重要地位，是公司的主要外部资金来源，银行作为公司最大的债权人，将有监督贷款公司的主动力，而且银行本身就具有监控经济系统的职能。要充分发挥银行在我国公司治理结构中的监控作用，让银行监督公司贷款情况，甚至提出合理建议以提高公司治理效率，使公司的治理结构协调。
“入世”后，面对急骤转型的保险市场，作为国内规模大、实力强的各国有保险公司，如何改变以往传统的经营方式，适时适势，成功地实现其“升级”式转型，是摆在各公司面前一个鲜明的课题，也是必须尽快做出的一份答卷。
在中国保险市场并入国际保险市场大熔炉之际，在业务上，国有公司应充分发挥其优势和地缘优势，去除其服务和管理上的劣势，在基本稳定原有客户群体的基础上，发展分散性业务，树立一种深入人心的坚定不移的公司为客户服务的基本理念，批准近期公司发展的市场定位，才能充分地利用“入世”机遇，持续其各种业务和效益的巩固发展。
一、坚持发展分散性业务的原则和策略，集中精力发展分散性业务
从现阶段来看，分散性业务尚属劳动密集型、技术密集型和资金密集型的业务，耗时费力收效慢，但这是相对于传统业务和传统做法而言。过去习惯于面向面向政府签大保单做大综业务的经营方式，进入21世纪后，由于各种体制架构的逐渐完善，保险业务已到了面向个人面向市场把分散性业务这块蛋糕做大的时候，应看到我国责任领域、私有领域、个人领域和领域方兴未艾格局的形成。近几年，国内保险市场的主打险种——车辆险、财产险等的发展速度低于我国GDP的增长速度，而分散性业务的增长速度却远远高于我国GDP的增长速度，已显现出分散性业务的增长和勃勃生机。因此不能因存在一些和困难就对分散性业务进行简单的排斥，而应制定原则，寻找佳策，集中精力，促其尽快发展。
1.实行目标市场策略。目标市场策略是指将市场细分，实行市场区隔，以消费者为对象，根据不同的需要、爱好、购买能力等，把整个市场划分为不同的消费群，并把大体相同的消费者作为一个细分市场，从中找出适合的保险险种为之服务的目标市场。实行目标市场策略的先决条件是保险公司在选定的目标市场上要有足够的保险市场空间，保险公司有能力去满足目标市场的需求，在选定的目标市场上有竞争优势。实行目标市场策略的是制定不同的产品服务市场，不同的产品也应实现其不同的市场区隔。例如对家财险应区别其公寓别墅、住宅小区、普通民宅等实行不同的条款和保单。总之，目标市场策略即是在市场经济环境下，应变保险市场必有应变的保险产品服务于应变的客户群体。
2.实行市场定位策略。保险公司要在客户的心目中，为产品和企业树立起鲜明、独特的形象，在投保者心目中有企业形象定位和产品定位的双重选购标准，这就要通过独特的宣传语言和独特的命名策略以及成功的市场营销和个性化的优质服务来实现。在宣传上，应区分不同的险种，针对该险种的客户群体，使用该客户群通俗易懂、喜闻乐见的语言撰写宣传手册和宣传单，使客户产生心理共鸣，从而确立公司的形象和产品在客户心中的定位。
3.实行技术策略。保险产品没有产权保障，任何竞争者都可以抄袭。因此必须打难以抄袭的技术牌，例如应通过搜集政府有关经济建设方面的政策、市场需求、保险消费、竞争者、赔款效益和资通等方面的信息，确定适合公司自身的产品目标，通过利润、销售、竞争和产品形象取向定价目标，实行的定价策略，最大限度地减少产品市场取向、市场获取、市场收益的盲目性，再配合防止效仿的化服务性元素，以保持产品技术特性的优势。
4.遵循商品流通原则。保险也是商品，同样有着商品的投入期、成长期、成熟期和衰退期。要根据产品的不同时期，采取不同的经销策略。对处于投入期的险种，销售量小、费用开支大，暂时不见效益，不应急于否定；而对处于衰退期的产品，市场已经饱和，应压缩经销费用，进行市场坚守或市场收缩；对那些投保人增多、成交量增加、利润增多，处于逐渐被市场认知和全面被市场接受的险种，要想尽办法充分利用，实施服务制胜、形象制胜、信誉制胜，进行险种改进、营销组合改进和市场销售环节的改进，千方百计延长其成长期和成熟期。
二、建立为客户服务的基本理念，坚实保险业务
修改后的《保险法》，将诚实信用原则专门列为一条，明显强调了诚实信用原则的立法意图。从保险人这一方看，诚实信用原则是客户关系管理中强调对客户忠诚的最好体现。在公司的管理中必须树立一切面向客户、客户至上的服务理念，把服务理念渗透到每一个从业人员的脑海中和公司的各个业务环节中去，为客户提供保值、增值服务，才能永续占领市场、保有客户。总之，当诚信成为一个公司的经营理念时，保险业务和效益将大大提高。
1.树立以客户为中心的服务理念是一项长期的全员化的过程。保险公司要改变20多年所固有的传统服务方式，形成一个新型的服务形象，决非一朝一夕之事。而最重要的是要使全员认识到，服务就是帮助客户方便及愉快地通过使用我们的产品而获益，认识到没有好的服务就不能充分显现出产品的好处，世上没有一流的产品却可以有一流的服务，只有一流的服务才能招来与保留一流的客户，没有一流的客户就不能造就一流的，没有一流的企业就不会有一流的收入及光明的前途。
2.建立与客户新型的伙伴关系。一个对客户忠诚的业务员，一定有较高的续保率。不要把客户看成一个简单的保单号码，而是一个实实在在的人。在为客户服务的过程中，要让客户感受到，保险公司做一切事情都是为客户着想，就像医生和病人的关系，医生是为病人着想的，医生与病人的利益是一致的。不要让客户觉得你只是想拿他的钱，而是要与客户建立一种长远的对大家都有利的关系。因为对顾客服务的水平不光是个人的行为表现，更是企业整体管理水平的一张综合成绩单。要将每一个员工的大部分特长和精力集中投向客户、产品、服务和效率上，要善待客户，回报客户。对客户保持一贯的忠诚，与客户建立一种优良的伙伴关系，时刻为客户提供优质服务。
3.为客户提供人性化和个性化的优质服务。对于保险公司来说，优质服务的基本要求是：一是险种齐全、投保方便，也即通常所说的一站式服务，什么险种都有，没有保险公司保不了的险，只有客户保不起的险；二是费率公平；三是实行管理；四是客户至上，服务周到。要树立公司的服务，运用高层管理在内部全面推广和强化企业的服务理念，确保员工与客户接触时表现出正确而积极的态度，建立服务和质量目标，并建立有效机制监督目标的实现情况。在此基础上实行差别化策略，即人无我有、人有我优，为客户提供个性优质服务。例如在开展家财险业务时，可使产品附带化服务。在设计产品时要求基层公司与家政服务、家电维修、家居装修、搬迁住宿、水暖、电工、门锁、等部门签定合同，为客户提供上述服务，并在保单上列明保险责任外的每项服务的最高费用限额。
关键词：小额贷款公司；制约因素；指导意见；发展策略
中图分类号：F272 文献标识码：A
1 小额贷款公司的作用
1.1 推动了金融组织体系的创新
小额贷款公司它本着“手续从简、利率从活、放款从快”的宗旨，按照“小额、分散”的原则，以方便快捷、灵活高效放贷方式得到市场的认可，已成为金融组织体系的重要补充。
1.2 满足了部分民间资本的合理诉求
小额贷款公司在本质上属于一种小额信贷机构，其市场定位应从事小额信贷业务。小额贷款公司其贷款门槛低，手续简单、速度快、灵活的管理机制，适应中小型企业信贷“快，短，频”的需求特点，赢得了企业青睐，为众多中小企业、农村企业、农户解了燃眉之急，在当前经济背景下对缓解民企融资难题、稳定经济发展作出了积极的贡献，更重要的是农户有了负债意识、正确的金融意识，培育了农村信用文化，改善了农村金融生态。
1.3 遏制了民间非法借贷的蔓延
有利于民间借贷行为由“地下”转为“地上”，将为民间融资行为提供可行的组织化通道。
2 小额贷款公司目前发展中存在的主要问题
2.1 小额贷款公司的监管主体不明确
《中国银行业监督管理委员会、中国人民银行关于小额贷款公司试点的指导意见》（以下简称《指导意见》）指出，“小额贷款公司的监督管理，凡是省级政府能明确一个主管部门（金融办或相关机构）负责对小额贷款公司的监督管理，并愿意承担小额贷款公司风险处理责任的，方可在本省（区、市）的县域范围内开展组建小额贷款公司试点。”不难看出，这一规定使得小额贷款公司的监管主体依旧不明，具体由哪个机构负责监管仍需由当地政府委派指定。《指导意见》作为小额贷款公司试点的直接依据，也只有一些粗线条的硬性规定，操作性不强。因此，在全国层面并没有一个统一的规范监管体系，特别是这种以政府部门主导的监管模式有悖于市场运行规则。
2.2 小额贷款公司的法律依据不足
国务院银行业监督管理委员会和人民银行没有充当小额贷款公司的监管者，而是采取旁观的协助者、配合者、信息的收集者角色。各地省政府部门却是充当监管者，是小额贷款公司金融风险的处置者。从小额贷款公司运行的规则看，有许多地方规定违反行政法原理、越权操作。银监会和人民银行的《指导意见》和地方政府有关部门关于小额贷款公司的规定，不属于法律、法规和规章，不具有法律约束力。这些规范性文件在我国立法层级中位次较低，缺乏刚性、权威性不足、不规范等问题。同时，对小额信贷公司的定位和缺乏统一规划，政策不稳定，不利于形成一个稳定的法律、法规体系。因此，可以说目前的小额贷款公司运行处于无法律规范、无有效规则的状态。之所以出现这种格局，原因在于小额贷款公司是否属于金融机构的法律性质不明，各地政府急需稀缺的金融资源而冒险行动。《指导意见》中指出，小额贷款公司是属于企业法人，属于有限公司或股份公司，但没有指出小额贷款公司的企业性质是否属于金融性企业、是否属于金融机构。通常，金融商事组织属于法定商人，我国采用集中统一的监管模式，商事组织的市场准入、运行、退出采用十分严格的管制措施。另外，《指导意见》还规定，小额贷款公司不得进行任何形式的非法集资。表面看，对小额贷款公司主要资金来源、利率等有了规定，但从法律角度看，小额贷款公司在不吸收公众存款，不进行非法集资外，仍可以从事大量合法的筹资活动。
3 提升小额贷款公司可持续性发展的主要策略
3.1 明确银监会作为小额贷款公司的监管主体和定位
3.1.1 银监会是唯一合法的非银行金融机构的监管机构。根据《中华人民共和国银行业监督管理法》第2条，“银监会不仅负责对我国银行业金融机构及其业务活动的监督管理，而且负责对在我国境内设立的金融资产管理公司、信托投资公司、财务公司、金融租赁公司以及经银监会批准设立的其他金融机构的监督管理工作”。并且，该法第19条也进一步要求，“任何单位或个人设立银行业金融机构或者从事银行业金融机构的业务活动都须经银监会批准”。因此，由银监会对小额贷款公司的法律监管是顺理成章的事情。
3.1.2 银监会可以实施其他机构所不能行使的各种监管措施，包括对被监管对象的询问、检查、复制、查阅与封存等，是完全有能力对小额贷款公司的现有或潜在的问题加以追究与查处。
3.2 加强监管，严控风险
3.2.1 尽快颁布指导小额贷款公司发展的法律法规，指导小额贷款公司的发展方向，明确小额贷款公司的性质，业务范围及融资方式等；小额贷款公司定位为特殊的金融企业，通过列举方式界定其不能从事的业务范围，放开其能够从事的业务范围，这样就可以有效克服当前小额贷款公司发展中遇到的问题。
3.2.2 建立社会监管机制。小额贷款公司发起的形式是股东承诺制，其合规经营主要依靠自我约束，建议成立小额贷款公司行业协会，依靠自律组织自我监管，既能促进小额贷款公司合规经营，又能减轻政府监管部门的监管压力。
3.2.3 要统一制定小额贷款公司风险管理、信息披露等方面的监管制度。建立健全小额贷款公司信贷绩效及风险预警指标体系，全方位加强对小额贷款公司资金运作的风险管理；要加大现场和非现场检查力度，防范和化解经营风险，提高资金运行效率。小额贷款公司要学习借鉴国内外金融机构的先进管理经验，按照现代金融企业的管理模式和商业银行运行管理要求，加强对其经营情况的监督和管理、规范业务流程、防范信贷风险，确保贷款业务的稳步健康发展， 不断地建立健全组织人事、财务管理、授权授信、风险防范、稽核监督等内控制度。
结语
目前农村金融体系的架构主要以农行、农村信用合作社、邮储、中国农业发展银行为主，以新型金融机构如村镇银行、小额贷款公司和资金互助社为辅。尽管金融供给主体多元化，但其实质还是原供给主体模式的复制，目标客户的定位、产品的设计、定价以及贷款营销的模式等方面都趋同，即同质化竞争。而同质化竞争的加剧导致的结果必然是资源流向高效率地区和行业、金融机构“草尖化”、中低收入的农民继续被边缘化、资金回流农村依然困难等。但随着试点工作的不断深入，小额贷款公司经营经验的不断积累，政策的不断调整，政府支持力度的不断加大，小额贷款公司必将农村金融体系的重要组成部分，推动着农村经济和中小企业的发展。
参考文献
一、新常态小额贷款公司发展的机遇与挑战
1、发展的机遇
首先，在新常态下，小微企业已经成为国民经济的重要支柱性产业，对经济增长贡献很大。这为也为小额贷款公司的发展提供了更为广阔的市场发展空间[1]。目前，小微企业的数量逐渐增加，融资需求增加，对小额贷款公司的需求度也在不断提升。小微企业在国家政策的大力支持下，获得了税收、融资等多方面的支持，发展速度非常快，给小额贷款公司的发展带来了新的机遇。其次，小额贷款公司受到的关注度不断提高。虽然小额贷款公司发展历史比较短，出现的也较晚，但是发展速度很快，数量在不断增加，发展的模式和发展的目标也在不断变化，处于一种积极的发展状态中，服务结构逐渐成立，行业发展环境也在变好，为社会的发展发挥出了积极作用，社会对其关注程度不断提高。最后，在经济新常态下，金融行业发展发生变化，金融市场的改革为小额贷款公司发展带来了新的机遇。在风险可控的情况下，金融行业不断创新，传统的发展模式得到改变，经营理念和模式都在变化。而小额贷款公司是金融行业发展的新生力量，创新成本比较低，受到的关注程度自然较高，再次情况下，小额贷款公司发展的金融环境较好，更容易被社??接受。
2、面临的挑战
新常态喜爱小额贷款公司虽然有了新的发展机遇，但同时也面临着严峻的挑战。其一，信用风险和贷款成本升高。由于新常态下我国经济发展速度放缓，效微企业发展的宏观经济环境会逐渐恶化，小微企业的经营状况，效益，利润等都会受到消极影响。而小微企业又是小额贷款公司的主要客户群，信用风险自然会增加，不良贷款数量增加，实际操作成本也会增加，很可能会造成小额贷款公司的损失[2]。其二，市场竞争更加激烈。由于小额贷款公司的操作风险增加，面对的优质客户群较少。在经济环境较好时，小额贷款公司能够积极发展业务。但是发展环境恶化时，行业竞争性提高，发展空间受到挤压，非常不利于其发展。其三，社会对小额贷款公司的负面性认识比较普遍。由于小额贷款公司起步较晚，在加上出现小额贷款公司之前，就存在民间形式的金融模式，致使大多数人把小额贷款公司与高利贷等同看待，对其印象非常不好。对于小额贷款公司来说，一直没有被纳入银监会，社会对小额贷款公司的信任感较低，没有真正得到社会的认可。
二、新常态下小额贷款公司的发展策略
1、明确发展方向
在新常态下，我国经济发展的宏观环境在不断变化，金融行业、金融市场都在变革，传统的经济发展模式也在发生新的变化[3]。在这种情势下，小额贷款公司要想抓住机遇，获得新的发展，就要客观认识自身的地位和发展实际，树立正确的发展方向。把公司的客户定位在中低收入群体，充分发挥出自身的专业优势，提高服务质量和水平，强化用户体验，创建符合自身发展的经营模式，抓住机遇，提高自身的竞争实力，扩大发展规模， 展现自身的发展特色，推动小额贷款公司的个性化发展。
2、积极拓宽客户渠道
对于小额贷款公司来说，主要的客户群体就是小微企业，还有一些农村贫困的农户。这也为小额贷款公司发展提供了一定的空间。在新常态下，小额贷款公司要从容面对市场竞争与挑战，虽然优质客户资源较少，寻找难度大。但是小额贷款公司要积极扩宽客户渠道，对传统结构无法覆盖的客户进行深入的发掘，增加这些潜在客户的信任感，为其提供良好的贷款机会，激发其主动贷款的意愿，这对于小额贷款公司增加客户资源非常关键。此外，小额贷款公司还要全力打造良好的企业形象，提高其知名度和信誉度。
3、重视银信合作
在新常态下，商业银行与小额贷款公司的联系越来越密切，二者在发展中，拥有共同的市场和客户资源，二者也有着各自的优势也缺陷，加强合作，有助于优势互补，促进彼此的发展。因此，小额贷款公司要重视银信合作。首先，就是加强业务合作。主要是发展银行助贷和中介收费。小额贷款公司其次，要注重人员培训。经济学习传统商业银行的管理经验和风险控制的经验，提高员工的素质和能力。
4、积极采用信息技术
关键词：财产保险公司；险种结构；意健险
财产险险种结构调整关系到整个财产险行业的持续、健康和稳定的发展。截至2010年底车险业务平均占比仍高达70％以上，短期意外险和健康险占比不到5％。
一、意健险的经营特性
1.效益型业务。从近几年产险行业发展总体情况来看，车险行业连年承保巨亏，而意健险总体为效益型险种。从表一所示可以看出，行业意健险总体赔付率明显低于车险，并且经营效益较高的公司其意健险占比均较高。因此，将财产保险公司意健险做强做大，对于调整险种结构、改善经营结果具有重要的作用。
2.业务经营稳定。与财产险相比，意健险的保险金额一般较低，风险更趋于均质化，也更为分散，受自然灾害等巨灾的影响较小，发生巨额损失的可能性也较小，经营风险相对容易掌控。因此，意健险的经营策略就是需要在把握质量的前提下做大业务规模，即“效益险种上规模”。
二、发展意健险的几个认识误区
要制定清晰、科学的意健险发展战略和措施，首先必须廓清几个长期以来困扰意健险方面的认识误区：
1.误区一：险种结构调整必要性不大，车险做好了一样可以有赢利。
这是一种似是而非的理论。首先，从市场总体来看，包括平安、人保、太保等大公司，车险大多多处于承保亏损的境地。而造成车险亏损的原因是多方面的，一是各公司内部管理的疏漏；二是市场方面的原因，而实践已经证明要真正、彻底地扭转车险行业的亏损局面绝非一日之功。调整险种结构不是为结构而调结构，而是提高经营效益的必由之路。其次，车险内部也有效益型业务，要改变车险经营状况也必须对车险内部结构进行调整，剔除效益差、成本高、管理难度大的业务，对效益差的渠道及机构要进行压缩，这就必然需要降低行业车险业务相对占比。最后，车险占比过大，公司将面临较大的经营风险，不利于稳健经营。
2.误区二：意健险虽然赔付率较低，但是销售及管理费用较高，所以其综合成本率不一定低于车险。
是用较高的销售费用做高质量的业务还是用较低的销售费用做低质量的业务?表面看起来没有多大区别，只要控制综合成本率就好了。但实际上其效果是完全不同的。低质量的业务虽然销售费用较低，但后期的管理和维护成本会较高，赔付率较高。因此，并不一定能有效控制综合成本率。同时理赔纠纷较多，甚至可能会影响公司的声誉和形象。所以，市场上优秀的公司往往会定位于高端客户和优质业务，而不是走低端路线。当然，具体业务仍然取决于综合成本率核算结果
3.误区三：意健险产品市场同质化程度很高，照搬市场上其他公司的就可以了，公司没有必要大量投入进行产品研发。
这也是一种完全错误的概念。首先，如果总是照搬市场上其他公司产品就会永远落后于市场，永远谈不上创新，同时也无法适应不断变化的业务需求；其次是条款可以照搬，但产品经营所需要的更多的管理、服务、销售和培训体系等等是难以照搬的；最后，从发展趋势来看，监管部门对于产品监管和产品保护是越来越强，加强产险公司自身产品研发能力是大势所趋。
三、发展意健险的具体措施及建议
近几年来产险行业险种结构调整缓慢的重要原因是还没有充分认识到险种结构调整的紧迫性，同时险种结构调整基本停留在政策层面，而缺乏具体的销售费用、考核、激励及管理举措。因此，调整险种结构必须从以下几个方面入手：
1.深刻认识大力发展意健险、推进险种结构调整的必要性和紧迫性
大力发展意健险，对于产险公司提高经营效益、防范化解经营风险、保持可持续增长及实现集团化发展战略都具有非常重要的战略意义。随着时间的推移，现有的市场会逐渐被更多的竞争主体所瓜分，产险公司发展意健险、调整险种结构的空间和时间将越来越小。因此，必须立即采取断然措施，下定决心调整险种结构，方能扭转产险行业经营困境。
2.明确意健险业务发展方向
(1)以团体性及渠道性业务为主
由于一般不具有寿险公司的营销团队，因此产险公司一般意健险的拓展对象为团体性及渠道性业务。因此，必须制定有针对性的产品开发、销售渠道及销售费用等政策。
(2)大力发展交叉销售
与寿险公司相比较，产险公司并不是没有任何优势。由于产险公司有大量的车险及企业客户群体，这为意健险的发展提供了极好的客户资源。从产品设计、销售方案、理赔服务等方面为客户提供一揽子解决方案，充分发挥交叉销售是产险公司的天然优势。
但从产险公司一般情况来看，往往是按照车险、财产险和意健险等险种划分业务部，具体到基层业务发展中交叉销售基本处于自发状态，没有充分发挥业务协同优势。建议产险公司必须设立市场部或大项目部，专门发展的交叉销售。
(3)以意外险业务为主
短期健康险和意外险虽然总体属于效益型险种，但具体仍有所不同。意外险一般属效益型险种，但规模有限；健康险虽然有非常大的市场空间，但总体上属亏损型业务。因此，从业务发展策略上来讲，在发展健康险过程中，尽量减少纯健康险业务，立足于意外险，优先发展与意外险业务的搭配销售，尤其是对优质的意外险业务及管控能力较强的机构可进行有针对性的健康险支持，目的是在总体规模扩大的情况下，通过意外险的盈利弥补健康险的亏损，从而确保实现总体的增长与利润目标。
3.销售费用政策支持
如前所述，由于意健险效益较好，因此需要的销售费用较高，这就需要建立灵活地、差异化的销售费用政策。
因此，产险公司目前应在综合核算的基础上，分车险、财产险、意健险大类险别统一下拨销售费用。同时，在条件具备的情况下，可进一步细分到不同地区和险种，有所差异化，目标是建立能灵活地发挥业务结构调整杠杆功能的费用政策体系。
当然，实行差异化销售费用政策的基本前提条件是建立以数据真实性、分险种核算、科学的费用分摊体系上的综合经营成本核算。为此必须加强数据信息系统、财务系统及精算系统建设。同时，加强全流程的业务管理体系，完善公司经营管理考核体系，提升管理的专业化水平，通过增强管理能力来增强赢利能力。
4.加大产品研发创新力度
创新是保险公司持续发展的基础，是意健险健康发展的必要条件，是公司核心竞争力的重要体现。产品研发是一个系统性、技术性极强的工作，需要公司长期、持续性的投入。因此，产险公司应在信息系统、人员、数据等方面加大对意健险产品研发的投入和支持力度。
5.加大意健险销售推动力度
保险无形商品的特征决定了销售推动的重要性，即使有好的保险产品，如果没有强有力的销售推动体系，各项保险经营目标是无法实现的。因此，这就要求对于意健险的销售推动给予较多的人力及费用支持。同时，加大意健险销售方式创新，对于交叉销售、电话销售、网络销售及自助卡业务给予更多的支持。
6.加大培训力度
要保证意健险的长期稳定发展，必须建立体系化、专业化的意健险培训体系。首先，需要借鉴寿险公司，建立垂直的、专业化的意健险培训体系，配备专职人员，建立培训课程体系及分级培训体系，并纳入统一的人力资源管理；其次，加强公司所有员工，尤其是两核人员的培训及考试认证制度；对于销售人员在进行意健险专业基础培训的基础上，重点加强销售技能培训。
1998年11月M公司加入宝钢集团，形成了300万吨钢的综合生产能力，引入了宝钢现代化管理模式，推进着主辅分离和辅业改制。在宝钢实施新一轮发展战略中M公司进入推进科学发展新时期，致力于建设750万吨规模的绿色钢铁精品基地及其多元产业。自2004年以来，在主动跟进M公司变革与发展的进程中，培训开发在正确体现公司发展的战略导向中，与时俱进地创新人才开发的策略与方法，逐步建立起基于公司技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发体系。
一、技能操作人才的培训开发
针对新产线建设、新产品研发与新技术应用的要求，M公司为“建设一支具备精准操作能力的学习型、技术型技能人才队伍”，依据核心生产工艺流程对技能人才队伍建设的要求，制定了实施“713高技能人才开发工程”和“技能人才库建设”的规划。“713高技能人才开发工程”目的是有计划地增加技能操作人才的储备数量，优化人才队伍的等级结构和专业分布，初步建立一支满足公司发展要求的技能操作人才队伍，在此基础上建立“技能人才库”，培养关键岗位技能专家及其后备。
1、实施“713高技能人才开发工程”
实施“713高技能人才开发工程”，力争在2005年-2007年三年里，培养出覆盖钢铁制造及其多元产业的专业工种的700名高级工、100名技师、30名高级技师。在实施“713高技能人才开发工程”中，M公司形成高技能人才开发策略并建立培训开发体系。
（1）建立基于工作绩效的技能人才评价体系
结合工作需要与岗位实际，按照工作业绩与能力提升两个维度制定公司技能操作岗位的绩效管理办法，做到人员、岗位、职责、利益四明确。在技能操作岗位绩效管理的基础上，建立起基于专业精准操作、现场问题解决和技术课题创新三个方面的高技能人才评价体系。
（2）开辟引领技能人才发展的通道
通过技能等级与岗位评聘分开制度，开辟了技能操作员工技能等级提升通道和岗位进阶聘任通道。在技能等级提升通道上，M公司为技能人才创设了“青年技术能手、技术能手、技能专家”等荣誉序列；在岗位进阶聘任通道上，M公司设置了“一般操作、主要操作、高级操作、首席操作”四个层次的岗位序列。
（3）形成培训与鉴定紧密结合的机制
为适应因引进先进的工艺和设备对员工岗位技能的高要求，M公司在高技能人才培训和鉴定中，积极推进职业资格鉴定内容与岗位培训内容紧密结合，完善适应公司岗位技能实际要求的标准和规范；并以国家鉴定标准为依据、以公司工艺、技术和设备水平为基础开展专业学习、岗位操作，创新辅导等培训。
（4）开展职业技能岗位练兵与竞赛活动
通过开展职业技能竞赛活动，促进技能人才自主学习和岗位练兵，在技能竞赛中发现优秀、树立标杆、推进岗位培训。
经过三年努力，一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体，技能水平高、工种配套、结构和分布合理，基本适应公司发展要求的高技能人才队伍初步形成。
2、建立《技能人才库》
2008年M公司制定了《技能人才库管理办法》。根据战略产品和主体岗位（专业）两个维度建立了“技能人才库”（参见图一），为关键技能操作岗位提供人才储备，为具有发展潜力的、能够成为核心技能操作人才的员工指引发展方向，并实施中长期的培养、使用、流动管理策略，以充分激发技能人才改善绩效的潜在活力和学习发展的内在动力。公司依据不同岗位技能人才的胜任素质要求，与员工共同制定“一对一”的“订单式”、“个性化”学习发展计划，通过岗位轮换、任务实践、导师辅导、项目负责、跨界团队工作、自主学习等多种方式有计划地分年度实施。
二、专业技术人才的培训开发
1、新进大学生职业发展培养
M公司按照“全过程、递进式”和“全面培养、关注核心”的培养策略，建立起基于学习地图导航的职业发展培养计划。培养计划整合了岗位胜任能力要求、职业发展通道和公司学习资源，在新进大学生职业发展的每个关键节点上提供及时的学习指引和培训支撑。自2006年以来有计划地实施了“起飞计划”。“起飞计划”包括两个阶段：雏鹰计划和飞鹰计划（参见图二）。
（1）第一阶段雏鹰计划
2006年M公司制定《新进大学生职业发展培养管理办法》，启动雏鹰计划。雏鹰计划关注全体新进大学生的职业发展培养，旨在加速新进大学生员工的成长步伐，尽快将新进员工培养成为胜任岗位要求、独当一面的有用之才。雏鹰计划建立了“两年期五模块通用培养模式”，即入司培训、岗位认知、专业实习、工作文化、岗位锻炼，采用脱产集中培训、现场岗位培训、岗位实践历练、专业伙伴计划、柔性自主学习、职业发展辅导等方式，有效地促进了新进员工的职业发展。
（2）第二阶段飞鹰计划
2008年公司启动飞鹰计划。飞鹰计划采取滚动选拔、滚动实施的方式，兼顾公司核心生产工艺、设备、技术，侧重有一定潜质的高学历员工，用2至3年的时间将其培养成为各类关键岗位的继任者和后备人才。飞鹰计划在人才开发和培养环节，体现认知深化和实践能力递进式提升的不同要求，以“专业技能、职业素养、综合实践、团队能力、成熟心智”等核心要素为培养目标，针对潜质人才在公司发展中成长的个人化要求，一对一地制定三年培养计划。该计划通过为参加“飞鹰计划”的潜质人才配置导师或教练，安排参与公司科研课题、技改或建设项目和轮岗工作历练，有针对性地进行专项+特色的培养。
2、领军型技术专家人才开发
随着M公司推进钢铁精品基地建设的进程，2010年公司提出“建设具有自主创新能力的行业技术领军人才队伍”的目标。
（1）领军型技术专家开发目标
在专业技术人才存量中公司已拥有一些基本具有自主创新能力、跨部门工作经历的区域性复合型技术（后备）人才，但总体数量较少，与“行业领军”的目标尚有很大差距。针对这样的现状，公司启动了“战略产品+核心产品”和“主生产单元+主生产线+重点区域”的领军人才培养计划，致力于培养具有“一业特专、全面视野”特质的领军人才队伍。
（2）领军型技术专家开发策略
根据公司战略产品、核心产品，综合考虑主生产单元、主生产线和重点区域，依据重要性、紧急程度两个维度，以“工艺、生产、研发”三环节跨部门流动培养为主要方式，以科研项目、技术难题攻关为载体，通过实施“三年提升专项计划”、“专业人伙伴计划”和“全流程工程师培养计划”，逐步改善了核心人才的整体布局，优化了核心人才的专业结构，增强了核心人才的领军效能。
三、管理业务人才的培训开发
为建设一支职业化、专业化的管理业务人才队伍，不断提升各职能业务管理人员的综合能力，在全面人力资本分析的基础上，2008年M公司启动实施了“职能业务管理系统能力提升计划”（参见图三）。
1、职能业务管理素质能力要求
职能业务管理系统能力提升计划涵盖了工程建设、销售、采购、人力资源、战略规划、财务、安全、行政管理、能源、环保等全部专业管理领域。
计划依据本专业系统的人力资本分析，确立了本专业的基础管理知识、专业技能、工作经历、职业资格、外语水平等“五要素”素质能力要求。
2、职能业务管理能力提升策略
建立“统筹的、互动的、流动的、人人参与的”人才培养机制，搭建“多元的、柔性的、专业化的、复合型的”人才培养平台，制定“循序渐进的、可持续的、合理的”能力提升计划。根据这个总体要求，分别制定各专业管理系统的能力提升方案，并依此与员工共同制定个人能力素质提升计划。职能业务管理系统能力提升计划，强调职业资格持有率，力求通过三年时间，使持有全球或全国通行的职业资格证书的职能业务管理人才人数达到75%及以上。
人才开发是企业人力资本增值的重要途径，也是企业与时俱进地提升竞争力的人才基础。在M公司实施基于技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发工作实践中，我们逐步形成了以下四点基本认识：
第一，企业的培训开发工作必须适应企业在各个发展阶段推进管理改善、技术创新和市场竞争力提升的要求，这是实施人才开发工作的战略导向。
第二，企业的人才开发必须建立与完善基于岗位胜任素质和工作绩效要求的培训开发体系，这是实施人才开发工作的运作基础。
【论文摘要】内部审计作为公司治理的有机组成部分，要想充分发挥其作用必须有明确的定位。本文从内部审计目标定位进行了论述，并提出了公司治理机制中我国内部审计发展的建议。
1 我国公司治理机制中内部审计的定位
国际内部审计师协会(IIA)于2001年颁布的《内部审计实务标准》中将内部审计定义为一种旨在增加组织价值和改善组织运营的独立、客观的确认和咨询活动。它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制及治理程序的效果，以帮助实现组织目标。这个定义和公司治理定义出现了相同的要素，特别是确认、风险和控制要素。
DECD组织及其他个人也提出了关于治理的其他定义，但是这些定义都强调了治理是用于设立目标，以及如何实现和监督这些目标的一种结构。根据最高管理层和董事会的规划的方向，组织制定了具体的目的和目标，试图将广泛的指示转化为可操作的、程序化的和创造价值的措施。为了确保这些转化过程，需要对整个组织或其中的一些要素的风险有一个彻底的认识，进而设置带有指示器和信号的各种控制措施，用于衡量具体的业绩，提示必要的修正，并以汇总形式反馈给各经营管理层、最高管理层和董事会。在这个指导和控制循环中，内部审计担当了公司治理的重要职责，将其他治理和控制方面整合在一起，成为确保适当和有效公司治理最重要的唯一机制.一旦内部审计被赋予了公司治理的职能，成为公司治理的一部分，同时根据企业自身的治理环境，使内部审计服务于高层治理机构从而扩大其在组织中的独立和权威性地位，就能有效地开展公司治理审计，解决公司治理过程中“谁对监督者进行在监督”的困扰，并一定程度上避免了被称作“橡皮图章”的董事会因为不了解企业日常经营情况而使得监督流于形式。内部审计作为内部控制和风险管理专家，需要随时为管理当局提供相关信息及改进建议，外部审计则以独立第三者的身份对管理当局提供的会计报表提供鉴证意见。审计委员会对内部审计和外部审计所提供的信息再次给予制度性保证，从而使股东及其他利益相关者做出正确决策。因此作为公司治理四大基石之一的内部审计，不仅与其他各部分关系密切，最重要的是能够对内部控制和风险管理的有效性做出保证。
2 我国内部审计发展的策略
加入WTO以后，中国经济与世界经济一体化进程越来越快，国际政治经济的风云变幻带来的风险，在影响着国外企业的同时也对我国企业产生着巨大影响。为了应对全球经济一体化带来的机遇和挑战，企业必须具备完善的公司治理机制，而内部审计又是公司治理机制的重要组成部分。
2.1 增强风险管理意识，建立、健全风险管理机制
科技的进步、经济的发展给人们带来了巨大的收益，同时也带来了前所未有的风险。风险管理理念已深入人心，风险管理己经成为世界各国特别是西方发达国家普遍重视和推广的管理学科。在西方国家，风险管理己经被推广到各种类型和规模的企业，大部分企业都设有风险管理机构和专门的风险管理职位，来负责企业面临的各种风险的识别、评估和处理工作。内部审计也从对内部控制制度的日常监督中解放出来，将审计工作的重点集中于与组织目标相关的未来风险上。内部计师不仅要有扎实的财务知识，更重要的是要有敏锐的风险意识。
2.2 从公司治理的战略高度看待及推广风险导向内部审计
风险导向审计不仅仅是一种审计方法，它更是一种先进的审计理念。风险导向内部审计的核心是企业的各类风险，它以企业的目标和风险为判断标准。风险导向内部审计是站在公司治理的高度从企业整体上看待企业所面临的风险，采用系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，从而为组织提供确认和咨询服务，实现为组织增加价值的目的。风险导向内部审计是一种综合的审计类型，它既包括战略审计又包括业务审计及其他类型的审计，它关注企业从整体到各个层次的各类风险。它以企业的目标和风险为出发点来判断审计的重点。它能协助识别风险因素，分析结果以确定风险管理和控制系统的轻重缓急；它可以对风险管理程序在实际中是否如预想的那样发挥作用提供确认服务；它可以通过咨询服务来帮助管理层和董事会改善风险管理和控制流程。因此我国各种类型的企业都可以借鉴这种先进的审计理念，来开展适合本企业的内部审计活动。
我国的一些大公司已经注意到了开展风险导向内部审计的重要性，开始推行风险导向内部审计。如中国电信、中国移动、武汉钢铁公司、中石油、中石化、江铃汽车等等，一大批大中型企业。在此以江铃汽车公司为例，江铃汽车股份公司借鉴国外先进的风险导向内部审计模式，在进行内部审计计划时，以风险为出发点，并以风险管理、内部控制为审计对象。将审计计划直接与企业风险挂钩，完全按照风险的大小来确定审计的重点，将人力物力资源尽可能分配到风险大的事件或环节上。在审计过程中树立成本效益原则，对于风险大的环节，采取更严密的审计程序和更严格的手段。江铃股份公司将面临的风险分为外部风险和内部风险，并对具体风险进行识别和评估。在外部风险中，内部审计部门认为国家有关汽车尾气排放标准的变化会直接威胁公司五年内达到市场份额的目标，因此建议公司充分考虑该风险的大小并做出相应的对策，内部审计机构则对该项风险管理进行评价，以确定其有效性。在内部风险中，由于产品研发和基建投资等项目的管理体制和监控系统不断改变，由此给公司新系统的有效性和稳定性方面带来了较大的风险。内部审计部门对项目的授权机制、监控机制进行了审计，以确定其有效性，并抽样审大项目，以确定经过该系统处理后数据的可靠性。
参考文献
【关键词】方太集团 营销策略 市场战略 品牌战略
一、方太公司的营销策略的现状分析
在全国厨具行业享有美誉的方太公司先后被评为中国驰名商标和中国名牌，其高端的市场份额和遍布全国的销售网络都在彰显着它辉煌的成就。方太公司在厨房的电器领域，无论是品牌的价值、企业的竞争力、企业盈利能力还是市场的占有率都是首屈一指，它依靠产品和品牌取胜的营销策略，对慈溪厨具企业乃至全国的制造业公司都有启迪意义。方太公司的营销策略无疑是它取胜的法宝，当前方太公司的营销策略现状有以下几点：
（一）差异化的营销策略
当前方太公司实行的差异化营销策略是经过在顾客群和市场调研的环境下形成的，它主要强调品牌的战略化营销。首先进行市场的细分和市场目标的确定，认识到市场的差别并将市场分成三类不同的购买群体：低档产品的消费、中档产品的消费和高档产品的消费。其次就是市场的定位，它采用顾客定位、实际定位和心理定位三种定位方法进行品牌营销。最后就是销售渠道的定位，有直接销售渠道和间接销售渠道两种类型。方太公司将差异化的营销策略纳入了品牌营销的策略中，给方太公司带来了诸多好处。
（二）多品牌的营销管理策略
目前根据市场的实际情况制定出的多品牌销售管理策略是方太公司的又一成功营销案例。专业化的营销策略转变成专业化的多品牌就是这个营销策略的宗旨。方太公司对于自身的多元化发展走出了自己的风格和路线，如在发展其他厨具产品时同时定位“小家电专家”和“厨房产品的专家”两个概念属性，强调了品牌的价值，准确的定位了消费群体，最后市场也变得开阔。
（三）高端的定价营销策略
方太公司的定价策略以利润率作为导向，结合消费者的分析和竞争产品的分析制定出不同层级的价格标准。首先方太公司决策层决定产品税前的利润率，针对市场同类产品的行情制定出产品的价格。然后通过市场的调研，方太公司研究市场上的产品类型制定出消费者满意的产品类型，在最优产品类型里面提高产品的销售量，从高变相提高利润率。
从方太公司的营销策略现状可以看出，方太公司在制定营销策略之前一定会对市场做出相应的调研工作，针对问题作出相应的分析和解决策略，让公司产品实现真正意义上的盈利。
二、方太公司在营销策略里的存在的问题以及原因分析
虽然方太公司在中国厨具行业处于佼佼者，但是其营销的策略运用的方面依然会遇到众多的问题。在分析的方太公司的营销策略后，结合当前的市场实际情况，方太公司在营销策略方面遇到的问题和原因主要有以下四大类：
（一）销售承包制的不合理
方太公司发展的初期实行销售员的承包制，这种制度是企业给销售员一个区域和产品，然后所有的事情都是由销售员独自承担，盈亏也由销售员决定。销售员管理的缺陷，系统的市场研究和营销运作难以保障，产品就处于粗放的状态，无法满足消费群和市场的要求，最后自然失去了市场。而出现这种制度的原因是方太发展的初期，为了求产品的销售额，方太实行了销售员的承包制度，在实行的初期确实增加了销售额，但是随着市场形势的转变和方太公司进一步的发展，这种销售制度根本无法在方太公司实行下去，它给公司带来了诸多的问题和不便。
（二）营销管理执行力不足
营销团队是方太公司在营销策略方面的一个关键，但是由于一系列问题的出现，使得方太公司营销团队的管理执行力不足，缺乏一个企业应该有的商业模式。在执行的层面，方太首先出现了策略的缺位问题，而策略和执行是相辅相成的，没有明确的企业策略和规划，执行层面自然会出现混乱状况。出现营销管理执行力不足的原因还有就是渠道的缺失，自建渠道无法实行，而销售渠道需要众多的分销商去建立，最后销售渠道陷入失陷的境地使得方太营销的管理执行力缺乏。
（三）营销渠道的失衡
销售渠道是企业进行产品销售的主要方式，当前市场形势下，方太公司的销售渠道仍然存在众多问题，如国美和苏宁电器霸占了大部分销售的渠道，在优质的渠道上面占有绝对的优势，它在相当的程度上限制了方太在市场上的扩张和发展，使得方太公司的营销渠道出现失衡的局面。尽管方太很重视营销渠道的建设，但是先前的营销渠道的思维惯性、商业资本的加入和新渠道模式的涌现使方太的营销渠道难以控制，从而出现失衡的局面。
（四）营销管理出现脱节现象
除了在营销管理水平和核心技术等方面存在差距，忽视了营销方面的管理也是方太效益底下的关键原因。营销管理虽然已经过了较长一段时间的发展，但是对于方太公司来说仍然算一个比较新的概念，在实际的市场情况下感受到营销管理的作用不仅是方太公司需要的同时也是众多企业需要的。方太公司除了基本的广告公司在实行营销策略，相关的营销策划、公关公司都没有合适的合作，由于经验的缺乏致使方太公司在营销管理上面缺乏智慧的外包装，营销策略自然会出现问题。
三、方太公司的营销策略对策
从方太公司的营销策略发展现状和所存在的问题来看，方太公司要想取得长久性的发展，要想成为中国厨具行业的领导企业，就必须对其营销策略进行整改工作。以下是对方太公司营销策略提出的几点意见：
（一）调整营销组织管理
方太原有的营销组织是无法让它在国内成为高端厨具代言企业的，粗放式的营销组织形式已经不能满足方太发展的要求和社会市场的需求。在这种形式下，调整原有的营销组织管理是方太的最佳选择，而选择实地销售组织无疑是方太营销组织选择的最佳方案。实地销售组织制很好的解决了方太营销策略中存在的问题，提升了营销组织管理的效率，最终方太的效益也会大大提高。
（二）提高营销的执行力
实行权责分明、奖惩明确的方针是提高营销执行力的关键要素。方太公司需要对其营销的执行力进行有效的整改和提升，在原有的营销管理基础上，实行权责分明、奖惩明确的方针，提高营销的执行力，提高员工的积极性，让营销执行力转化为实在的效益。（三）建立和健全营销制度
方太公司原有的营销制度已经相当完善，但是仍然有一些纰漏使方太公司的营销策略出现问题。在这种情况下，方太需要建立和健全一个完整的营销制度来预防这些问题的产生，营销策略是一个企业策略的重要组成部分，搞好营销制度也是企业能否继续发展的关键所在。
（四）完善经销商组织
虽说方太在中国厨具行业中处于领导地位，但是随着市场的发展，越来越多的厨具企业正大力完善自己的经销商，使得企业之间的竞争力增强，在这种形势下，方太要想在中国厨具行业站稳脚跟，要想让方太公司实现长久性的发展，就必须要完善相关的经销商组织，让经销商组织扩大产品的销售量，使方太的品牌战略继续扩大化，最后实现方太公司为人们设计高端厨具服务的目标。
四、总结
综上所述，方太公司在营销策略上面作出了巨大的努力工作，在营销策略上面的现状进行了整体的分析和总结，并找出了相关的营销策略问题以及出现的原因，最后给出营销策略的对策。方太公司的成功绝对不是偶然的成功，它的营销策略是在经过实际的市场调研和切实的营销中提出和实行的，它对方太公司的长远发展提供了可靠的依据和方向，让方太在今后的发展道路上能够更走得更稳和更好。
参考文献：
[1]刘春.方太厨具公司的品牌战略研究[D].对外经济贸易大学，2005.
[2]周春兵.厨卫电器行业未来七大看点（下）[J].中国住宅设施，2005.
一、背景介绍
D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题
二、主要问题
首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划出现很大的分歧；
其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；
第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；
第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。
最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。
三、指导思想
为了改善年度营销规划的问题，我们与D公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。
1、长期合作
因D公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以D公司为主，我们为指导来进行年度营销规划。
从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。
2、逐年递进提高年度营销规划水准
第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。
第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。
第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性，注重为年度营销规划在执行中提供保障。
四、项目运作
第一年，标准化
在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。
措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。
年度营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确各个部门/中心的年度目标和匹配资源；能够明确各个部门/中心的年度行动计划；能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。
为制定好年度营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则
1、 由上而下的原则，
从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证年度营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。
2、 系统整合与总分结合
改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。
措施二：确定目标体系
1、 目标体系完善
除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制
2、 规范目标确定，改变简单的行政命令。
D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据AC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的工作业绩；运用SWOT分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。
措施三：围绕目标，制定策略和行动计划
年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。
首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。
其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。
措施四：费用元年
因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。
1、 规范费用类别
根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。
在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。
2、 费用分配稳中求变
结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。
3、 主要费用相对集中规划
相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。
4、 过程监控，费用适度调整
建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。
鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以下几步来的操作
1、 我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的年度规划。
2、 我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。
3、 在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。
第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不作硬性要求。
第二年，精确化
在顺利完成第一年的年度营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。
1、 增加策略讨论会
将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。
2、 年度规划的重点放在各部门和省经理一级
第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与；其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年度规划的精确性。
第三年，精细化
D公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年度规划。
1、 简化营销中心的年度规划
以往的营销中心年度规划要花费1个月左右的时间，在D公司年度营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。
2、 精细化重点区域年度营销规划
对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、分销商来拟定该区域的年度营销规划，详细落实区域的年度工作，逐步将优秀经销商纳入到年度营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。
然后我就努力回想Slides里面的画面，一边手足并用，汗流浃背地努力弄晕对方。使其瞠目结舌，或者露出一脸不屑。为了避免这种情况的产生，在这里将品牌经理的工作范围描述一下，这样可以省去许多口舌，也可以澄清一些片面的看法。
实际上没有公司的品牌经理在做着完全一样的工作，这个自然，因为在各自管理着不同的品牌，面对不同的产品市场范围。但是我的意思是不同的公司对于品牌管理的认识是不同的，处于不同战略状态的公司对于品牌的取向自然也不一样。我不把可能性一一枚举，只能是就品牌管理的工作范围做一个大致的界定，其中就有品牌管理的精髓存在。所以，读者自行领会发展可也。
从品牌经理管理的品牌性质看，有对公司品牌进行管理的，有对产品品牌进行管理的。
公司品牌管理往往不涉及公司具体业务，在较大规模的公司才可能有这样的功能职位。品牌经理应该属于公司的Middle Manager Level，过低则无法协调日常工作。
在战略分解执行，市场策略制定、品牌策略制定层面其具体工作表现为：分解公司发展战略；对公司品牌进行战略性管理，树立品牌形象并不断强化，使之与目标受众心目中的形象进行互动；进行持续有效的传播活动，建立维护品牌资产；决定品牌的产品和市场范围，协助公司进行多元化的产品以及市场环境下的正确决策，以促进公司的战略目标达成。对企业CI发展以及管理：
在品牌策略执行层面，其具体工作表现为：
1、确定Brand Identity System；根据品牌发展策略负责发展品牌推广创意策略以及媒介策略；实施并监督管理。协调其他传播推广工具如PR与品牌调性关系；
2、品牌研究；
负责通过产业广告投放情况以及媒介投放监测进行定性与定量的研究。分析其SWOT。以对品牌长期策略的发展起参考作用。为品牌资产的建立立以及品牌管理提供直接资料与数据。
3、完善企业视觉识别体系：如渠道、合作伙伴、供应商、管理企业品牌树（品牌架构）；
4、内部品牌传播以及品牌管理规范如品牌手册的发展；
OK，下面是关于产品品牌管理的具体工作，同样分为两个层次：分别是战略执行与策略拟定层面以及策略执行层面的工作：
产品品牌管理的策略性工作：
1、分解企业竞争战略；
2、协助制定产品开发计划并与研发以及产品部门共同组织实施；
3、协助确定产品的经营和竞争战略；
4、编制年度营销计划和进行营销预测；
5、管理产品品牌资产并不断优化以获得品牌竞争优势。（视乎产业竞争状况）；
产品品牌管理的品牌策略执行性工作：
产品品牌Identity System的建立并不断改善。
1、品牌推广以及市场组合；
与广告商和经销商共同发展市场推广方案——产品品牌推广的创意策略以及媒介策略；从品牌角度协助并参与管理Marketing Mix即市场推广组合；如促销、产品包装、POP、Events等等。
2、直销以及渠道管理；
激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援。
3、产品品牌研究；
不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求。
关键词：新型营销模式；中小型管理咨询公司；应用
管理咨询自20世纪初以来在国内外迅速发展，是一种以知识为基础的产业。与国外的管理咨询公司相比，我国管理咨询类公司数量较多，规模较小，中小的咨询管理公司居多，缺乏核心竞争力，没有知名度，营销手段落后。因此，对于我国的那些中小管理咨询公司来说，制定合理的营销策略是相当重要的。
市场营销策略主要包含产品、价格、渠道和促销手段几个方面。管理咨询属于一种服务，它是无形的，它无法像商品一样被摆放在货架上观察和比较，即使咨询师提供了感知性较高的系统和方法，它也不可能有工业产品和其它产品的可感知度。因此，咨询服务营销策略还要关注产品的感知性、关系营销和人员策略。
一、产品标准化策略
目前，国内的大部分管理咨询公司都是借鉴国际上小规模定制的做法。但是，我们可以根据一些情况了解到这样的做法并不明智。国际管理咨询公司大多产品单价很高，它们的报价一般在70万到100万，因此，即使它们一年接几个单子也足够保证公司生存下去。然而，国内的管理咨询公司报价并不高，所以它们几乎接的每一个单子利润都比较小，如果公司接的单子少就无法让其正常运行。因此，国内咨询公司要采用大规模定制的方法。大规模定制主要由咨询的产品化和标准化决定。一般来说，中小型管理咨询公司会为大量的中小型客户提供服务，如果公司咨询产品标准化而且采用了大规模定制方式，那么就可以根据特定的对象和情况，以所咨询产品的形式给出的报价收费。这样不仅可以保证产品的质量，还可以降低成本，提高效益。
二、满意定价策略
咨询服务是无形的，顾客得到的产品不同于普通商品，大多顾客无法通过这些服务估计和比较它们的价格，因此，这导致这个产业产品定价的复杂性。当今，咨询服务这个行业由于进入门槛低，导致公司之间存在无序竞争的现象。有些个人或机构由于他们专业水平不强，给出了相对市场较低的价格，他们的行为严重扰乱了市场定价的秩序。有些投入较大的公司如果参与到了低价竞争当中，则会使公司的业务质量和运营受到威胁。因此，中小型管理咨询公司应该采用满意定价策略，即高性价比的服务。公司的定价标准可以以当地的经济水平与国内知名品牌咨询公司为基准，以比他们略低的价格来进入市场。
三、网络营销策略
网络营销已经在生活中占据了很大的比重，在时间、空间方面都具有优势。利用网络营销的方式可以降低公司运营的成本，因此是中小型咨询公司的好选择。公司可以将新的商业模式与IT技术结合，建立公司的网站，在网站上为客户提供一些免费下载的资料和付费咨询产品，同时，在知名的搜索引擎上注册以便客户能了解公司。此外，还可以采用联盟战略，联盟战略是建立在网络营销基础上诞生而来的新型战略模式，从世界经济发展情况来看，联盟战略也是企业到了一定阶段需要采取的策略，如果离开了联盟，必然会影响到企业的发展。从我国咨询业发展情况来看，企业战略联盟对于中小型管理咨询公司的影响是非常大的，此类公司在发展中会受到技术、经验、人员等因素的影响，在财务管理、人力资源、战略管理、市场影响方面都存在缺陷，实施战略联盟则可以有效弥补这类不足。
四、促销策略
促销是通过沟通来传达企业信息的方式，顾客可以通过这种方法了解企业的产品，可以让顾客与企业之间建立起信任的桥梁。因此，中小型管理公司也可以采用一些促销策略去推销自己的公司，比如办培训班、开讲座和座谈和上门推销等。为了达到这一目的，企业需要加强对咨询师的培训，提升他们的营销能力，制定出完善的薪酬激励体系，充分发挥出咨询师的作用。对于咨询师而言，他们的咨询经验与营销能力是评估其综合能力的关键，企业对于咨询公司是否信任主要看咨询师的综合水平，因此，企业必须要做好这一块的管理工作。
五、关系营销策略
企业与周围的消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构和其他公众构成一个关系网，而关系营销策略则是通过利用这些关系达到营销手段的一种方式。首先，与政府建立关系就是关系营销中非常重要的一步，这影响到企业发展的资源课题、有利咨询政策和政府背景的影响力；其次，新闻媒体影响着企业的知名度，与媒体建立关系有助于企业的传播和企业形象和知名度的提高；然后，与行业协会建立关系有助于了解行业内的最新资讯；最后，与客户建立好的关系则是至关重要的，这直接关乎企业的运营，而要做到这点，就需要企业诚信为本，提供给客户性价比高的产品和服务。
六、有形展示策略
有形展示策略包括展示宣传材料和服务成效展示。公司通过获得成果的实例可以让顾客对无形产品产生信赖感。对于中小管理咨询公司而言，它们更加需要完善的宣传资料和数据。企业实施服务营销有形展示，必须树立以人为本的营销理念。企业所有的营销计划和策略的执行都是由企业员工完成的，服务营销有形展示中少不了企业员工的参与，服务人员的形象代表了企业形象。因此，企业要想方设法的为企业自身员工提供良好的工作环境，定期为员工进行业务上的培训，通过内部激励机制去满足员工的需要。只有这样，员工的积极性和创造性就能得到充分发挥，进一步激发企业员工发自内心的、真诚地为顾客服务，使顾客获得满足，以提升企业的整体形象。
七、人员策略――强化员工培训和激励
作为一个以员工智力为基础的行业，员工的素质对公司的未来而言显得尤为重要。公司需要对员工进行一定的培训，提高员工的业务素质水平，让他们掌握获取信息的方法，训练他们的创造能力。公司还可以以此来建立一个学习型组织。同时，对于一些突出的员工，公司也应该采取一些福利制度去留住人才，只有这样，公司才可以实现不断的发展壮大。
参考文献：
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[2] 倪明. 管理咨询公司信息化咨询服务能力的评价模型――基于上海市30家管理咨询公司实证研究[J]. 图书情报工作. 2007（01） .
[3] 史虹，张威威. 世界顶级管理咨询公司成长剖析与启示[J]. 河海大学学报（哲学社会科学版）. 2007（02） .
现在国际上较为通用的评估方法有两种，一个是彼士顿咨询集团的“增长——份额矩阵法”，一个是通用电气公司的“多因素业务经营组合矩阵法”。其中，后者考虑因素较多，需要收集大量市场信息，操作起来颇为繁复，故较为通行的是 BCG的“增长——份额矩阵法”。
在增长——份额矩阵中，横轴代表本企业的相对市场份额，它表示本企业的市场销售额与该行业最大竞争者销售额的比例，其刻度自右到左从0．1到10，以1．0为分界线。纵轴表示本企业在该行业的市场增长率，其刻度自下而上从0到20％以上(具体增长率是多少，可根据企业实际增长率来描绘)，以10％为分界线。两条分界线相交，划分出4个区域，分别为1．问题类业务2．星类业务(star)， 3．金牛类业务(CaStI Cow)， 4．狗类业务(Dog)，见下图： 一般而言，对第1类业务可采取发展策略，第2类可采取维持策略，第3类业务可采取收获策略，第4类可采取收缩或放弃策略。
下面通过一个实例来说明如何用该矩阵来评估业务发展策略。
设某工业设备公司由五个战略业务单位组成，企业及市场的有关数据如下表所示，试分析公司的经营状况及其未来决策：
其中，为市场调研得来的数据。根据上表项的数据，可以算出公司的相对份额，根据及其合计数可算出本项业务占总业务的比重，具体数值列于上表，并将其反映在“增长——份额矩阵”中，见下图： (其中，圆圈大小表示该业务占总业务量的大小，由(6)中的数据按比例画出)。
从左图我们可以发现该公司在业务经营上存在如下问题：市场增长率偏低。有三项业务(C、D、E)的市场增长率小于10％，其中最大的D业务只有4％。 A业务尽管市场增长率较高，但其业务比重太小。 B业务最高，达18％，但该行业竞争者众多，达22家。相对市场占有率低。有3项业务(B、C、D)与行业最大竞争者对等，有两项(A、E)业务弱于最大的竞争对手。没有一项业务的相对市场占有率大于1，即在该行业占统治地位。这样，该公司没有一项星类业务和现金牛类业务，问题类(A)，狗类(E)业务各占一次。一项处于问题类向星类过渡的边缘(B)，两项处于现金牛类向狗类过渡的边缘(C、D)。
由此我们可以明显地看出，该工业设备公司的业务经营组合总体上是不正常的，在市场上处于较为险要的境地。因此，公司必须采取有力措施，调整业务发展策略，以求得长远发展。
具体说来，公司在业务上可作如下调整：
、 A、B两项业务采取发展策略，因为它们的市场增长率较高，今后要扩大市场份额，向星类业务发展。但也存在问题， A业务在公司总业务量中所占比率最小(只有6．6％)， B的竞争对手最多(达22个)，因此公司要投入较大气力来扶持这两项业务的发展。
、 D业务采取收获和维持的策略，因为它占业务总量比重最大(达42％)，竞争者最少(只有5家)。它应该想法提高市场占有率和市场增长串，成为现金牛业务，为公司提供现金，同时支持 A、B业务的发展。
