时间：2023-07-07 17:25:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理标准化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、域管理与物资采购管理结合优势
域是具有管理能力的一种机制，对权限进行分级管理。在Windows系统中，域是安全边界。域管理就是通过服务器管理网络上的计算机，可以在局域网中通过设置不同的组策略来实现用户权限的集中管理，计算机和网络的安全性显著增强，计算机和网络的管理效率明显提高，管理成本大大下降。而组策略就是不同级别计算机用户权限分配的策略集合。在计算机网络中，如果不通过域来集中管理，每台计算机用户就将具有管理员权限，每台计算机的用户就会各自为政，可以任意安装软件、更改系统配置。虽有计算机管理办法，但只是人为的约束，只能靠用户的自觉性和个人意识，而不能从根本上实际控制每台计算机的用户权限。如果是在域中，可以通过设置组策略分配用户权限，每个用户只能在计算机上按照事先分配的权限进行操作，实现标准化管理。在国内一些大型企业的物资采购管理工作中，如果不归口管理各分公司，每个分公司就可能各自为政、独立采购，不能形成合力。下达的采购管理制度，加杂人为因素，每个分公司的执行情况可能会不一样，不能统一管理。靠人管理达不到效果时，可以引入域管理，将域管理与物资采购管理相结合。逐步将各项物资采购管理制度、规定嵌入采购信息系统中，可以排除部分人为因素，一定程度上变人管为机管，不按照系统中的固化流程操作采购业务就进行不下去，各分公司只能按照事先设计好的采购业务流程在系统中执行。像这样将域管理与物资采购管理结合应用，可以促进物资采购管理水平的提升。
二、域管理与物资采购管理结合应用
国内一些企业已经将域管理引用到物资采购管理工作中。采购管理体制中的归口管理、集中采购就可通过域管理的组策略实现。采购运行机制中的专业化分工流程化操作就是用户权限的组策略，在业务流程中设定不同业务人员角色的操作权限，将权力分置，并固化到采购信息系统中强制执行。集团化采购是域管理与物资采购管理结合应用的很好范例。集团化采购包括直接集中采购、组织集中采购、授权集中采购、区域协同采购，这些就是采购权限的组策略，针对不同的物资品种，划分采购权限的层级。直接集中采购是由企业总部统一对外签订合同实施采购，完全由总部操作，组织集中采购是由企业总部牵头组织分公司共同确定采购商名单，通过联合谈判或适度竞争的方式确定采购价格，企业总部与采购商签订框架协议，分公司采取订单方式执行框架协议。授权集中采购是由企业总部授权一部分分公司成立授权集中采购中心，组织相关分公司共同确定采购商名单，通过联合谈判或适度竞争的方式确定采购价格，授权集中采购中心与采购商签订框架协议，分公司采取订单方式执行框架协议。区域协同采购是由企业总部组织分公司成立区域协同采购小组，委托其代表企业总部对区域内相对通用物资实施统一对外采购，区域协同采购组长单位组织成员单位，采取招标或联合谈判方式，统一采购商，统一价格或定价机制，统一签订框架协议，区域内各分公司执行框架协议项下的订单采购。除了直接集中采购，在其它三种采购类型中，各分公司只能在框架协议项下实施具体采购操作，是框架协议的执行者。直接集中采购是控制战略物资采购权，组织集中采购和授权集中采购是控制大宗通用重要物资采购权，区域协同采购是要进一步控制集团化采购物资以外的分公司自行采购物资的采购权。也就是说，直接集中采购、组织集中采购、授权集中采购的物资都已经是集团化采购物资，区域协同采购是要将分公司自行采购中通用的物资也走集团化采购。随着企业总部逐步集中管理物资的采购权限，其资源获取能力、市场议价能力、风险控制能力也会越来越强。采购策略也是域管理与物资采购管理的结合应用。企业根据年度物资需求情况，认真分析外部资源环境和内部需求特点编制年度采购工作规划，对全年采购工作进行指导和约束。采购策略需要集成物资采购管理工作中的各个环节，是对整个采购业务链条全流程控制的组策略。事先针对不同物资品种制定好选择供应商的规则，选择采购方式的规则，控制价格的规则，过程控制的规则等等，将这些规则输入到采购信息系统中强制执行。企业管理的理想目标应该是采购标准化、生产标准化、销售标准化。当采购策略标准化的时候，也就是整个物资采购工作标准化的时候，也就实现了采购标准化。
三、域管理与物资采购管理结合应用展望
越来越多的企业将域管理应用于物资采购管理工作中，通过划分不同层级的组策略来对各分公司的物资采购工作进行管理。域管理在企业的物资采购管理方面的应用还有很大的提升和发展空间。企业可以持续加大集中采购权限的力度，将能够发挥规模采购优势的物资更多的纳入集团化采购。企业可以组建更多区域化采购中心，更大范围、更加彻底地对大宗通用重要物资实施集中采购，为区域内企业提供更加优质的服务。企业还可以研究制订定性与定量相结合的科学采购运行机制评价标准，将更多关键环节嵌入采购信息系统固化执行，以减少不可控的人为因素。未来域管理与物资采购管理的结合应用将更加广泛，企业能够更加科学理性的优化采购资源配置，更好的利用集团化采购优势，进一步提高采购管理效率和效果，促进物资采购管理水平全面提升。
作者:魏炜单位:中国石油化工股份有限公司天津分公司物资装备部
关键词：汽车；零部件采购；管理策略
汽车企业在整个供应链的组成中，汽车企业零部件的采购管理是作为供应链的重要组成部分存在的。作为供应链一种重要的管理环节，想要有效的对成本进行控制，以保证对汽车企业整体竞争优势的提升，进而实现整体供应链的绩效最大化，就必须对汽车零部件采购进行有效的管理，以保证汽车零部件采购管理策略的优化进行。
一 当前汽车企业零部件采购过程中存在的问题
1.传统的采购理念阻碍了企业的发展。
在传统的汽车零部件采购过程中，存在一些严重的问题，即对于市场信息不灵、库存量较大、资金站用较多、库存风险较大等问题，在正常的汽车零部件采购过程中，经常出现的问题就是供不应求问题，而上述这些问题的存在对汽车企业的正常生产经营活动具有严重的影响。
目前，虽然汽车行业零部件采购管理策略在不断的进行改进，但是对于整体汽车行业来说，汽车企业的相关管理层并没有对汽车零部件采购管理策略足够的重视，也没有认识到新型采购管理策略对于汽车企业发展的积极意义，这就导致在汽车企业的正常发展过程中存在严重的问题，对汽车企业正常发展造成严重阻碍。
2.采购部门管理制度不合理。
在目前汽车企业零部件采购过程中，管理层对于采购部门的干涉过多，严重的制约了采购部门员工的积极性和主动性，使采购部门的整体工作效率不高。而对于采购部门的采购制度制定来说，采购制度并不完善，因为上级管理力度过大，就导致采购部门在对自身相关制度进行建立时比较随意，只是简单的看重企业短期利益，这就导致所建立的制度缺乏一定的严谨度和执行力度。进而就会对汽车零部件采购工作造成一定影响，不利于汽车企业的日常发展。
二 汽车企业零部件采购优化管理策略探究
1.转变思想，深化汽车企业零部件采购管理。
随着现阶段日系汽车销售的下滑，给我国汽车企业的发展带来了新机遇。现代汽车企业越来越倾向于对自身核心竞争力的培养与增强，从而来提升自身的竞争优势。在企业现在不断对自身流程速度加快的同时，也在不断的进行成本的有效与效率的提高，越来越多的汽车企业都将企业自身的资源作为企业管理的重要内容，在对自身资源进行有效管理的基础上进行与外部资源的供需合作，进而把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。
2.推行汽车企业零部件标准化采购。
对于汽车企业零部件采购来说，在采购管理策略不断完善的情况下可以进一步推进采购物资标准化。想要保证对汽车企业零部件进行标准化的采购工作，就需要进行集中采购、规模采购、规范采购，不断的进行零部件采购管理策略的标准化与专业化程度的提高。针对常规性的汽车零部件采购来说，具体的可以根据年初安排，进行源头上的采购。而对于非常规性采购来说，其零部件的采购要有一定的规划目标，从而保证汽车企业零部件能够顺利的企业运营进行保护，以提高汽车企业整体竞争力。
3.优化采购核心流程，提高效率，降低成本。
目前，我国许多汽车企业零部件在采购过程中并没有一定的程序化与规范化标准，在实际的的零部件采购过程中经常会出现各种问题，例如采购工作的分散、采购人员的专业知识不足等，这就对零部件的采购工作造成了严重的影响，使采购效率得不到有效的提高。为了能够有效的对汽车零部件进行采购，就需要对汽车企业的内部管理工作不断加强，并建立一系列相关的采购制度和审批手续等。
三 结束语
综上所述，在现代汽车行业中，汽车零部件采购工作管理存在严重的问题，为了能够帮助企业提升自身的核心竞争力，就需要加强对汽车企业零部件采购管理策略的不断优化，这同时也是现代汽车企业有效提高自身竞争力的基础。
参考文献
[1] 魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理[J].装备制造技术，2010（04）：11-13
[2] 高懿.汽车零部件物流网络优化系统的研究与设计[J].上海交通大学，2010（04）：85-87
伴随着世界经济网络化、全球化的进程，中国企业在市场竞争中面临着越来越大的压力，企业要在市场中有竞争力，必须要在努力提高核心竞争力的同时，不断降低企业生产经营成本。企业生产经营管理方式在计算机以及互联网技术的环境下，也需要不断适应时代的发展。企业采购管理，是企业生产经营环节中最重要的一部分，采购管理不仅仅对企业最终产品质量起着保障的作用，而且采购成本也将直接影响企业的经营成本，从而影响企业的盈利。因此，企业需要在互联网的环境下，整合企业各种资源，建议一套有效、科学、合理的采购管理和操作平台。让企业的采购成为企业经营管理的优势，从而提高采购效率，降低采购成本，提高企业竞争力。本文将以互联网为背景，探讨互联网对我国企业采购方式的影响，以及目前我国企业互联网采购模式的现状。
2 传统采购模式分析
传统的采购，是通过面对面或者电话的方式进行沟通交流，最后以纸质订单的方式，进行信息的传递。这种采购方式随着互联网时代的到来和互联网的推进，在逐渐被改进。传统的采购模式具有以下几个特点。
（一）采购成本高
在传统的企业采购模式下，由于信息的不对称，企业的采购成本很高。第一，由于企业采购数量大，导致库存量大从而使得企业的库存成本很高。第二、采购跟生产销售不匹配，影响生产的连贯性和稳定性。
（二）采购时间长、效率低下
传统的采购方式下，企业需要派采?人员进行采购，从了解供应商、选择供应商等等环节一直到企业下订单收到货物，需要经过很长的时间，这就导致传统的采购模式下，企业的采购效率低下。
3 互联网模式下企业采购管理的特点
随着互联网对企业生产经营活动的影响，企业在互联网模式下的采购方式大概可以分为以下两类：
企业利用互联网，查找供应商的基本信息和情况，与供应商进行沟通，签订采购合同。
企业通过互联网，对企业的采购管理活动，从供应商的调查、考核、谈判到合同签订、订单下达、物流配送、货物审核、资金结算等全部利用互联网执行。企业采购活动涉及的信息流、资金流、商流以及物流管理都通过互联网来操作和管理。互联网环境对企业采购管理的影响：
（一）互联网提高了企业采购管理的效率，降低了企业采购管理的成本。
企业的采购活动，利用互联网可以帮助采购人员快速的找到供应商，由于互联网的信息公开和共享，采购人员可以从大量的供应商中，找到自己所需要的供应商，大大提高了采购作业的效率。采购人员可以利用互联网与供应商进行沟通、协商，无论从时间上还是成本上，都得以节约。所以，互联网不仅提高了企业采购管理的效率，同时还降低了企业采购管理的成本。
（二）互联网使企业在采购过程中，信息传递更全面、更准确。
企业的采购活动涉及到企业经营管理的方方面面，从研发、生产到销售、物流，采购过程影响着企业的生产经营。在互联网背景下，企业的采购信息，从研发部门的设计图纸和理念，生产部门的生产安排和需求，销售部门的销售预测和销售目标、财务部门的资金监管，都可以互联网技术得以在企业内部各个部门进行共享，从而使得采购信息在企业内部能全面而又准确的传递。
（三）互联网使得企业的采购管理更加公平、公开、公正。
在互联网背景下，企业的采购流程和信息是公开的，比如供应商的信息、产品的价格、采购的数量等等。这样企业的采购活动能避免传统采购管理模式下的许多暗箱操作，从而帮助企业建议一个公平、公开、公正的采购管理制度和平台。在这样的平台下，企业的采购活动能够做到透明而规范。
（四）互联网实现了企业采购流程的标准化
互联网使得企业的采购流程更加的标准化和规范化，企业的传统采购流程在电子商务模式下，进行了重组和优化，利用科标准化的软件进行管理和操作，使得各个环节更加标准和透明，这样就很大程度上减少了企业在采购操作和采购管理中的随意性。
4 互联网背景下，我国企业采购模式分析
互联网背景下，我国企业采购方式主要存在以下有三种。
（一）由供应商自行开发的网络销售平台
供应商建设自己的网站，在网站中自己企业的生产经营情况和产品信息，企业可以通过搜索和浏览供应商的网站，了解供应商的基本信息，采购企业所需的产品。这个网站是供应商推广产品、拓展市场的一个平台，可以是一个供应商或者多个供应商所构成，企业可以免费访问并且能直接跟供应商取得联系。但这种采购平台存在着一些问题，首先是交易效率不高，这些网站基本只能帮助企业展示产品和信息，却不能支持在线交易，以至于整个采购过程谈判、订货、付款需要通过线下来开展，这就使得整个采购过程的效率跟传统采购方式没很大的区别，效率还是比较低。其次是这种采购方式下，采购企业处于劣势，对产品没有过多的主导权，这样就使得产品不能完全满足采购企业的需要。
（二）由采购企业自行开发建立的互联网采购平台
部分企业会自行开发和建设采购系统，系统包括内部的生产系统、财务系统、库存系统以及和外部企业联系的采购系统，企业通过这种专业的采购、生产、销售系统，来管理企业内部的各位部门的同时，也通过这个系统与供应商建立联系，使得企业的生产、采购能做到快速响应和精益生产。使得企业的采购活动能按时、按质、按量完成，一方面满足企业生产经营的需要，另外一方面能降低企业的采购成本。这种以买方主导的采购方式，是有利于企业对整个供应商进行管理和控制的，但是也存在着一定的问题。开发和建设系统，需要企业投入大量的时间、精力、人力和财力，这使得在短期内，会增加企业的经营成本。
（三）由第三方搭建的互联网采购平台
第三方系统是指供应商通过第三方搭建的平台进行采购业务的过程。在这个模式里，第三方网站提供平台，供应商和?购方在该平台上并描述自己销售或需要?购的产品信息，第三方网站则负责产品信息的归纳、整理和更新，以便于用户能更快捷的在平台中寻找自己需要的产品或者自己销售的产品。第三方采购系统又分为以下不同类型：
采购：第三方采购为企业提供了安全的网络采购场所，另外也提供诸如在线投标和实施拍卖等服务。一般来讲，采购是采购商和第三方进行交易。这种交易方式中第三方充当了中间供应商的角色。其实我们熟悉的京东商城也具有类似的职能，采购企业只需接触第三方平台就可以购买不同厂家的产品。
联盟?购：一组不同的企业把他们要采购的相似的商品在数量上累加，以增强集体购买力，这种系统通常由几家企业共同开发和维护。
中介市场：由专业的网络公司建立，用来匹配企业和多个供应商在线交易。一般来讲，中介市场中是采购商和生产企业直接进行交易。
关键词：集团;集中采购;分散采购
随着市场经济的快速发展，行业竞争的加剧，为提升企业抗风险能力，企业更加注重产业多元化战略，涉及的产业领域越来越广，企业经营规模持续攀高，企业管理也愈加复杂，组织模式逐步向集团化管控的方向转变。伴随着这种转变，各个集团企业对于物资采购管理的模式也在进行调整。原来由集团公司下属各分子公司各自负责物资采购和生产的模式已经不能满足企业发展的需要，为提升采购管理的效率，有效降低采购总成本，提高企业的整体经济效益，对采购的理解也由成本向利润转变，许多大型集团企业对于物资的采购逐渐由分散采购向集中采购转变。
1集中采购的定义
集中采购是企业采购的一种组织实施形式，把企业分散的原材料采购需求进行集中，把分散的采购人力资源进行集中，把复杂多样的采购流程进行标准化，统一由集采中心实施采购活动，从而获得企业采购的规模效益，提升采购价格谈判的能力，提高采购资金利用效率，达到降低采购成本的目的。集中采购的3种不同组织形式。
1.1总部集采
集团公司总部成立集采中心，履行供应商开发和物资采购相关的全部职能，集团下属各分子公司不再设立采购部，所需生产物资全部通过总部集采中心进行调拔。
1.2组织集采
由集团总部汇总采购需求，组织需求单位共同确定供应商和采购价格，签订采购框架协议，但总部不与供应商签订采购合同，具体采购业务由需求单位实施。
1.3授权集采
集团总部根据物料共性情况，授权集团内需求量最大的单位负责某一类物料的供应开发和价格确定，需求单位与授权集采单位签订委托采购合同。
2集中采购与分散采购对比分析
分散采购模式下，各分子公司结合各自的管理习惯和管理特点，各自建立采购管理相关的制度和流程，在集团层面缺少统一的管理标准和规范，分子公司各自为政，无法形成可复制、可输出的管理规范，集团内各分子公司采购信息不共享，同一规格同品牌的物资采购价格有高有低，同一供应商在集团内多头采购，集团采购资源的协同效应无法体现。集中采购与分散采购的对比情况见表1。
3集采模式框架的设计和实施
3.1集中采购模式框架
集中采购模式框架见图1。
3.2集采模式的实施
3.2.1公司成立采购委员会。对重大采购事项提供决策支持，审核集中采购目录，建立集中采购监督考核机制，确保集中采购政策落地。3.2.2明确集采中心的职责。主要负责供应商寻源与定价、承担供应商质量管理的职责，与供应商签订采购框架协议，指导和监督生产部门执行框架协议。生产部门根据生产计划，向供应商下达采购订单交付计划，并跟踪落实，履行付款职责。3.2.3物料采购实施品类经理负责制。采购人员按物料品类进行分类管理，培养采购人员专业性。物料采购经理通常从技术部门择优选拔，技术背景有助于采购经理掌握物料工艺和成本构成，把握议价策略。在集采中心内部建立一支高水平的成本分析师队伍，为品类经理和采购经理提供专业化的成本数据分析支持。3.2.4资源中心负责采购流程与管理标准的建立、专业化的培训，以及市场情报信息的收集，IT平台的搭建。统一公司采购管理标准和采购业务流程，建立采购数据永久追溯，业务公平、公正的信息化采购平台。3.2.5总部集采与分子公司授权集采相结合。标准化、系列化物料由集团总部集采，体现集团规模化采购的优势，定制件、非标件由分子公司集采，体现集中采购的灵活性和可操作性，既能实现大批量物资规模化采购降本的目的，通过采与购的分离和授权集采的方式又可以确保采购响应生产的速度，满足订单交付。
4结束语
现代企业的竞争是供应链的竞争，企业必须转变采购管理的理念，充分发挥物资集中采购的优势，持续改善和提升采购管理工作的效率和效益，与供应商互惠互利，共同打造具有核心竞争力的供应链。
参考文献：
1毕延云.集中采购模式分析与应用[J].才智，2012，21.
2刘晓英，郭威兵．信息系统项目的质量管理[J].电子商务，2012，5.
3马都民．对国有企业物资采购管理的探讨[J].青海师范大学学报，2012，3.
4谭颖.集团公司集中采购方案的实施研究[J].企业导报，2013，11.
5张宏.H集团集中采购管理的优化研究[J].浙江理工大学学报，2015，8.
【关键词】 多元化采购 采购成本 物资性价比
2015年，河钢宣钢提出“改革创新、基础管理提升、优化运行方式”的总体要求，旨在大力发展非钢创效产业。物资部结合企业存在的问题，以“生产服务至上、优化采购模式、提高性价比、创造采购效益”为宗旨，从“夯实基础管理、提升人员素质、强化过程管控、规范采购标准、消除独家采购、引入竞争机制”几个重要环节入手，采用多元化采购管理模式，严格管控采购过程，提高了采购效率，保证了物料及时、保质、保量供应，最大限度地提高了物资性价比，有效提高了企业采购管理水平。
一、采用多元化采购管理模式的背景
目前市场形势严峻，调整经济结构，转变发展方式，降低采购成本，采用多元化采购管理模式是企业发展的出路。此外，河钢宣钢在材料、备件等生产经营领域存在以下不足：一是部分物资采购价格偏高，一些物资采购价格偏低，物资的使用周期缩短；二是由于资金支付不及时，造成部分材料、备件到货不及时，给生产稳定带来一定影响；三是采购标准、采购流程需进一步规范。
二、采用多元化采购模式，提高物资性价比的有效途径
针对企业在采购环节存在的问题，物资部加快推进自身改革创新工作，以“高效的服务，优质的质量”为目标，从夯实采购基础管理、建设优秀采购团队、打造优质供应链、拓宽采购渠道、标准化建设等几个方面为突破口，创新多元化采购管理模式，主要举措如下：
（一）夯实基础管理，为采用多元化采购模式提供保障
1、建立科学的多部门联合采购决策机制，完善制度管控平台。
2、强化基础设备台账管理，为规范管理提供基础。
3、全面梳理现有的采购流程，对其利弊进行分析，并优化业务流程。
4、为确保招标过程“公正、公平、公开”，在招标会议室安装了视频监控及手机信号屏蔽系统。
（二）建立优秀采购团队，为采用多元化采购模式提供支持
1、积极开展业务研讨，全面提升职工业务素质。每位职工充分利用业余时间，在了解市场行情，关注市场动态基础上，深入生产现场，收集整理所属业务范围的各项基础数据，通过制作成PPT课件，分科室组织研讨和学习，提升了职工整体的业务水平和物资管理的水平。
2、按照“责、权、利”相统一的原则，制定了《物资部职工绩效考核办法》，对物资质量、到货及时性、劳动纪律等进行了明确规定，出现问题严肃追责，责任到人，调动了全体职工的积极性。
3、对专业技术人员在职称评定上实施末位淘汰，从工作表现、完成本岗位标准情况、论文、成果奖励、荣誉情况等方面综合考评。
4、进一步推进扁平化管理模式，理顺管理职能，提高工作效率。
（三）打造优秀供应链，为采用多元化采购模式提供支撑
宣钢物资部严格供应商管理，克服了资金紧张、欠款较多等诸多困难，确保了物资供应，提高了所采物资性价比，全年到货率达到80%以上，全年引入新供应商134户，到货合格率达100%。主要手段为：
1、树立“走出去、请进来”的理念，采取“修、配、改、代”和采用“四新”应用方式，做到能修理不采购、能更换配件不采整台设备，能改造不上新项目，能替代不独家采购，解决材料备件种类繁杂问题，逐步实现统一化、标准化，降低材料备件消耗，从而达到降低采购成本、为公司节约采购资金的目的。
2、引入竞争机制，避免独家指定采购。
3、强化供应商管理，对供货不及时、物资以次充好、服务不到位的供应商坚决淘汰，列入黑名单，永久性取消准入资格。2015年通过供应商考评，共淘汰11家供应商。
（四）推行标准化建设，为采用多元化采购模式提供依据
宣钢物资部树立“办事讲标准”的理念，将各项工作进行量化、数字化，使采购管理更加高效、科学、合理。
1、以计划工作为龙头，严格计划管控的定额管理、标准管理。
2、对采购过程时效性进行明确规定，要求10日内完成计划接收到下达；7日内完成采购申请；7日内完成招标及审核；7日内生成合同；物料到货后，3日内完成入库验收。一个月内上机使用，并形成设备更换台帐。
3、对全公司上万种物料按照急用料、生产工艺检测类物资、生产消耗物料等顺序进行划分，合理安排采购，并对公用品和两用物资严格控制采购。
4、要求计划员、采购员每周至少一次深入生产一线，落实所属业务范围内的物料特性、急需程度、具体使用部位、技术要求、合理需求量、使用寿命等。
5、以科室为单位，每周统计分析计划完成情况、所采物资到货率、急用料的到货情况。
（五）拓宽采购渠道，使采用多元化采购模式工作有序进行
物资部对供应商进行细致确认和调整，在对外物资采购中，物资部运用招标比价、功能性承包（VMI采购）、商务谈判、厂家直购、内部采购、战略合作和电子采购等多种采购模式，优化了采购渠道，理顺采购过程，减少中间环节，最大限度地提高物资性价比。
三、采用多元化采购模式在企业管理创新方面的表现
1、多元化采购从某种意义上讲是企业开拓进取的重要手段，这种采购模式拓宽了采购渠道，获取了新的竞争优势，有利于企业降低采购降本。
2、多元化采购模式可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率，获取更高的投资报酬。
3、多元化采购用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本，即可以减少不必要的同业竞争，又可以降低企业的交易费用。
4、多元化采购模式可以提升企业竞争力，提升管理人员素质，促进内部管理科学化。
[关键词]ERP；物料管理；供应链管理；供应商管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.045
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01
1 引 言
1.1 供应链管理系统建设背景
为全面落实《中核集团公司“十二五”发展规划》基于经营/利润中心的定位，解决中国核电本部和各成员单位信息化水平不一、集成化水平较低的问题，2013年中国核电制定了未来5年信息化规划，决定启动人财物一体化平台（N1-ERP）建设，彻底解决新项目信息化从头开始、重复建设的问题。业务范围包括需求管理、采购管理、质量管理、库存管理、供应商管理和基础信息管理等。项目建设的途径在于从基础数据标准和规范化入手，统筹标准化业务流程建设和业务协同运用，构建符合中国核电管控体系要求的，业务规范统一、安全实用的供应链信息化管理平台，从而不断提升中国核电及成员单位供应链管理水平。
1.2 信息化系统对于中国核电供应链管理的意义
1.2.1 满足单位供应链管理业务需求
中国核电原有各成员单位的供应链信息化管理水平不一，日常业务依旧存在纸质单据流转、效率低下，数据无法共享、无法为决策和分析提供依据。通过实施集成供应链系统，可有效提高整体供应链运作效率、减少跨模块业务接口工作量，将业务操作提前，为后端业务执行打好基础。
1.2.2 满足中国核电业务发展需求
随着中国核电业务不断拓展，上市的要求更加迫切，新建电厂的不断成立，使得中国核电对物资分类体系、供应商库统一管理、库存总额控制等管控性需求愈加急迫。在人财物一体化项目实施前，业务数据的收集只能通过体外的方式，耗时耗力且准确性不能达到预期。通过实施ECC、SRM、BPM、BI等系统，中国核电可按照需要直接提取数据，为实现快捷、准确的决策提供强有力支持。
2 供应链管理实施方法
2.1 项目实施方法论
ASAP是SAP公司推出的一套使项目的实施更简单、有效的快速实施方法，包括使项目得以成功地实施所有基本要素的完整实施方法，例如：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。路线图共有5步，包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、启动与技术支持。
3 供应链管理系统应用效果
3.1 固化业务流程，建立供应链管理标准规范
项目构建起全过程的采购管理系统，实现贯穿“需求计划――采购执行――采购结算”各环节的采购管理流程标准化、规范化，提升了中国核电与成员单位的采购管理能力。通过梳理供应链各环节的业务领域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中国核电与成员单位的供应链管理需要。
与供应链管理相关的业务领域较多，经过项目组的蓝图设计、合理的系统配置和相关开发，将系统以流程的形式加以固化。通过系统实施，将物资和供应商分类等在中国核电层次实现统一，所有成员单位在使用ERP系统时能提供同一口径和度量的数据，为后续的数据分析利用建立基础。此外，通过ERP的物资管理模块，为中国核电建立起统一透明的物资库存视图，提高库存可视化水平，并利用强大的平衡利库功能，将所有物资需求纳入计划管理，提升物资计划的准确性。
3.2 建立一体化的供应链业务协同平台，实现全过程管控
ERP系统提供了供应链的业务协同平台，实现了对采购计划、采购寻源、合同签订等环节的集中管控，能及时反馈采购进展异常状况，提升供应链的快速反应能力；系统支持对合同执行、到货计划、物资入库、采购结算的跟踪，以便提高采购到货及时率。
系统通过SAP BPM平台作为统一的业务审批平台，除服务验收在ECC端执行审批外，其余采购文件审批均在BPM系统中完成。SAP系统ECC/SRM与BPM审批系统进行集成，根据审批策略在BPM中进行相关审批操作，且审批结果回传至SAP ECC/SRM。通过ERP实现物资管理业务与财务核算一体化以及工程项目、设备维修的统一集成，将物资业务和其他业务做到真正的协同和集成，消除信息孤岛。
3.3 建立决策支持平台，提升决策效率
随着经济全球化、通信技术进步、用户市场饱和以及竞争日益激烈，移动运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。近年来，国内各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置，希望通过重视采购、物流成本以及与供应商、客户的关系，获得低成本、高效率的运营服务链，支撑企业运作，创造和提升价值，构建运营核心竞争能力[1]。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。
2 移动运营商供应链管理现状
中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。
3 标杆企业供应链优化策略研究
供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。
JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。
4 移动运营商供应链优化策略建议
移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。
供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。
（1）建立多层次需求管理体系
可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。
（2）继续加大集中采购的力度
通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。
（3）探索基地模式的全球采购
IBM公司采购业务的成功转型始于上个世纪90年代，采取了全方位的措施实现了集中采购和运营模式一体化转型，从各地各部门各做各的到整合供应链的集中管理，最终达到全球整合。国内企业已经开始了全球采购优化的尝试，2009年10月，中国联通和西班牙电信首次联合采购了一笔16亿元人民币的ADSL调制解调设备，用于双方现有客户及新发展客户的升级。本文预测未来5～10年国内部分产品和服务价格上升较快，海外部分产品的比较优势愈发明显，海外采购基地模式将成为国内大型企业集团采购优化的主流。
关键词:企业物资;采购成本;管理;控制
企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势,始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。加强企业物资管理,运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键,其中,不断提高成本管理水平尤为重要。采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标,是构成企业产品成本和产品价格的重要因素,因为价格竞争的实质就是成本的竞争,采购成本直接影响着企业产品在市场的竞争力,因此不断降低采购成本就成为现代企业经营管理永恒的主题。从国内外企业总的发展趋势来看,采购成本占总成本的比重不断下降,而采购所获得的利润增值在整个利润增值中的比重不断上升。据统计,欧洲国家自1970年的增值比例为20%,到1984年上升到46%,1992年上升到60%,2007年上升到了70%。
随着社会主义市场经济的形成,如何加强和规范企业物资管理,是每个企业经营管理者共同探讨的焦点问题。如何有效地控制采购成本,也是当今企业比较关心的一个紧迫话题。
一、采购成本的构成
采购成本是指企业经营中因采购物品所发生的费用,包括物品成本,采购管理成本,储存成本三大组成部分,计算方式为:
采购成本=物品成本+采购管理成本+储存成本
物品成本=物品单价*数量+运输费+通关关税及手续费
采购管理成本=人力成本+办公费+信息传递费
存储费用=仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用
二、影响采购成本的因素
采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有:采购价格因素,这是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素;采购数量因素,经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素;物品市场信息因素,在全球经济和网络经济时代,及时全面准确地掌握分析物品市场信息,是影响采购成本的关键因素;物品的运送方式因素以最短的里程,最低的费用和最短的时间及时准确安全经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素;采购策略因素,在广阔的全球经济中,激烈的市场竞争条件下,具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。
三、采购成本的控制
影响采购成本因素的复杂性,决定了控制采购成本的难度和重要性,而采购成本的控制则是企业成本控制的重要组成部分,实际上它是对物资采购资金的投入、分配、使用和所取得效益全范围的控制。采购物资成本的高低,直接影响到企业的经济效益。如能有效地降低采购中的价格成本,就意味着提高了企业所生产产品的市场竞争能力。对采购成本的管理,必须从全局出发。根据笔者多年的实践以及对企业成本构成的理论分析研究,要达到降低企业采购成本价格的目的,不妨试试以下行之有效的方法。
(一)邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程
这是在产品设计初期,选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。新产品开发小组向供应商提出性能规格的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
(二)为便利采购而设计和标准化采购
为便利采购而设计是指在自制与外购的策略选择上,着手于产品的设计阶段,利用协作厂的标准工艺、现有生产线与技术,以及使用工业标准零、配件,使零、配件的取得更加便利,如此一来,不仅大大减少了自制零、配件所需的技术支持,同时也降低了生产所需的成本。这就是当今许多大型企业将零、部件交由协作厂生产而自己只控制掌握核心技术生产的原因。而标准化采购则是指实施规格的标准化,为不同的产品项目、工、模具或零件使用共通的设计或规格,或降低订制项目的数量,以规模经济的形式,达到降低制造成本的目的。但这只是企业标准化工作的其中一环,企业应扩大标准化的范围至作业程序以及工序上,以获取更大的经济效益。
(三)价格与成本分析
这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购人员是非常重要的。如果采购人员不了解所要购买物品的成本结构,就不可能知道自己所买的物品的价格是否是公平合理的,同时也会失去许多降低采购成本的机会。价格与成本分析同样也适用于与对手谈判之中。
四、加强对企业物资供应商的管理
(一)实施供应商的多家采购策略
多家采购是指某种产品分别从两个以上的供应商购买,由多个承购单位供货,其优缺点与独家采购策略的优缺点相反。当产品采购数量较大,一时又难以确定最合适的供应商时,可先采取多家采购方式,通过实践经验比较,选择供应商,再逐步转向从一家供应商采购。
(二)营造竞争局面
供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应,不断开发新的、更有威胁的供货商,让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样,在供货商之间营造彼此竞争的氛围,从而给企业带来更好的供货环境。
五、结束语
企业物资市场采购的成本控制和质量管理问题,关键是要提高物资计划与管理人员及采购人员的文化、理论和专业素质,提高相关人员的道德修养。总而言之,物资管理作为企业管理的重要组成部分,其管理模式的不断创新是市场经济发展的必然要求,在计划、采购、使用、储备等各重要环节的管理模式上要积极创新,取得新的突破和进展。物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大。从生产的需要和企业的具体条件出发,尤其是对于降低企业运营成本方面,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。
参考文献:
关键词：企业；集中采购；管理水平
当今世界经济的飞速发展，也导致其在新时期下，经济环境出现两个明显的特征，即经济全球化以及跨国公司的发展迅速。尤其是进入新世纪以后，经济全球化的步伐更加迅速，企业在全球范围内的竞争也日趋激烈。这时企业间的竞争，更多的是表现为供应链间的竞争。因此，如何对企业的采购管理水平进行提高，也是企业在现阶段所需要考虑的主要问题。
一、采购问题概述
采购主要指的是企业为满足自身的生产在一定条件下从供应方处获得产品或服务的一项经营活动。采购工作是企业得以正常运行的重要基础，其在企业中的重要性主要表现在以下几个方面：首先，采购为企业生产提供供应保障，维持企业正常的生产活动，从而为企业的缺货风险进行降低。企业要想开展生产活动，所必须要做的工作就是实施物资供应，生产中所需要的原材料、设备以及工具等都需要利用物资采购工作来进行。没有物资采购工作就会导致企业缺乏生产条件，进而企业运行受到影响[1]。其次，物资采购所花费的成本构成了物资生产成本的主体，其中包括采购费用、进货费用、流动资金以及仓储费用等等。若物资采购的成本过高，就会导致企业实际经济效益受到损失，甚至出现亏损情况。再次，只有让物资采购部门的相关人员与供应商之间开展积极的业务交流，才能使得企业与供应商之间产生积极的联系，进而形成一种相互配合、相互作用的关系。在各项条件成熟的情况下，还可能促使企业形成成熟的供应链关系。最后，物资采购供应的物资质量将会对企业生产产品的质量产生直接影响。可否生产出市场需要且质量较高的产品，直接取决于物资采购的原材料质量好坏。
二、如何提高企业集中采购的管理水平
（一）建立采购中心
在企业内部需要成立一个专门的采购中心，进行企业生产原材料的集中采购。同时，还需要组建专门的采购小组与各个子公司之间开展联系交流活动，保证物资采购信息的流通性。在此基础上，还需要对采购人员的专业能力进行分析，组建一支专业水平较高、素质较好的采购队伍，使得采购人员都能充分发挥自身的作用，节约企业成本[2]。
（二）更新机制，适应集中采购的要求
按照管办分离的原则，在企业内部推行管理、采购、物流三者分离的新型管理制度。整个物资供应链各环节既要相互联系，也要相互监督，为集中采购工作提供系统的组织保障。另外，在公司内部全面落实一级物资由集团采购、二级物资由各部门统一采购的运行机制。对管理口径进行统一，完善公司内部采购工作的各项监督体系，使得管理流程更加科学规范。并在公司内部加强监管工作，防范企业出现经济风险事件，提高企业采购管理以及仓储供应的效益，使得企业集中采购管理质量得到显著提升。
（三）实现集中采购方式的多元化
需先对上中下游企业的需求特性进行梳理，按照标准化、通用性以及多样化的标准进行分类，明确采购工作的实施计划，不搞单一的组织管理模式。在企业内部开展框架协议的采购方式，有稳定需求的物资按照一定比例进行统一采购。对于常用物资且满足采购标准的物资按照相关规定进行招标采购，若物资批量较大，且生产厂家不多，则采用密封竞价等竞争性谈判的采购方式。若需求时间不够稳定，但单词采购物资量大且采购批次较多的物资，则运用集中组织、分散操作的方式进行采购[3]。另外，还需要对物资价格进行广泛收集，对物资的价格动态进行深入研究，及时预测，从而把握采购物资的最佳时机。
三、结语
综上所述，物资采购工作对于企业来说是尤其重要的工作之一，缺少物资，企业生产则不能正常运行。因此，企业在实行物资采购工作的时候，需要对集中采购的优势进行充分认识，充分研究相关管理机制以及运行机制，建立起完善的采购体系。通过对采购工作各环节的精密管控，使得集中采购工作整体管理水平得到有效提升，进而实现企业自身的可持续发展。这就要求今后需要将企业的集中采购工作放在一个更为重要的位置。
作者:杨泉生 王健 单位:西安电子工程研究所
参考文献
[1]吕晓青.从集中采购管理到供应链管理——国家电网公司集约化采购管理战略路径探讨[J].浙江经济,2012,18:42-43.
关键词：轩宇汽车；零部件；采购管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年3月18日
一、引言
作为一家著名的品牌轿车经营企业，目前轩宇汽车集团公司旗下拥有28个品牌专营公司和汽车信贷公司、汽车装饰公司，在保定市分部有五大汽车园区，形成了规模强大的“汽车贸易园区”。然而，对轩宇汽车目前采购管理现状进行分析表明，由于零部件采购范围较广、数量较大，加之各个4S店采购过程各自为政、缺乏行之有效的供应商管理策略等缺陷，公司的采购成本有很大的下降空间。
二、轩宇汽车集团零部件采购管理现状
轩宇汽车集团下设有采购部门，主要工作包括与维修部门共同制定物料需求计划，管理采购内部事务，与物流部门合作跟踪物资的运输情况、催货及仓储管理，协助品管部门管理物资的品质，配合财务部门梳理物资采购成本。轩宇汽车目前的采购流程图如图1所示。（图1）
轩宇汽车零部件采购流程从大的过程来看，可分为两个采购流程：一是计划，即采购部门根据零部件使用情况并结合维修部门的零部件需求制定零部件采购计划；二是组织实施，即采购人员根据采购计划选择合适的供应商并向其订货，收货部门验货入库。
（一）零部件采购模式。轩宇汽车所的48家4S店目前使用的汽车零部件的采购模式是分散采购。每家4S店都是根据自己零部件的使用情况及库存情况提出采购需求计划，并制定采购计划，选择合适的供应商，完成零部件的采购及验收入库。整个零部件的采购过程都有很强的自主性，不需要向公司提交采购申请流程，且每家4S店对零部件的采购都是相互彼此封闭的情形，各自为营。
（二）零部件供应商管理。目前，轩宇汽车有6家主要的汽车零部件供应商，负责轩宇汽车零部件供应的这6家个供应商，都是市区内规模比较大、销量前几名的供应商。轩宇汽车很多重要零部件都是采用这6家供应商供货；少数非重要零部件采用多个供应商供货，且供应商变动频繁，没有准备必要的采购应急预案。公司并没有完善的供应商选择机制，而且没有根据零部件的重要性和市场供应情况对供应商采取不同的管理策略。（表1）
（三）零部件库存管理现状。物资的采购是直接用于填充库存的，通过仓库去满足库存需求。库存是采购供应与库存消耗两个方面共同作用的结果，是一个动态的变化过程。采购管理的任务就是把库存量控制在既能满足库存消耗，又不能使库存水平太高的程度。轩宇汽车设有仓库库存，采购部每月根据计划部与维修部上月底下发的次月交货任务和临时追加任务来制定零部件需求计划。公司需要采购的所有零部件，都进行大批量采购，没有固定的订货周期，且所有零部件堆放在同一仓库里。仓库内有部分零部件供过于求，造成库存积压。当然，零部件供不应求引起缺货，生产延缓甚至中断的情况也时有发生。
三、轩宇汽车集团零部件采购管理建议
（一）实施零部件集中采购。集中采购是指几个需求物资部分或全部相同的项目将各自的需求汇总，然后以一个联盟的组织形式来进行集中采购，这样采购数量会成倍增加，容易向供应商争取较优的采购价格。对于轩宇汽车而言，在同一时期可能有不同车型的零部件需要采购，在这种情况下，公司采购部门应当考虑整合各个车型对零部件的需求，负责各种零部件的统一采购活动。公司下属各门店根据自己的零部件使用需要，向公司采购部门提出零部件的采购需求计划，采购部门根据各个门店的需求计划，并结合公司目前的库存情况来制定采购计划，进行整体采购。对零部件进行集中采购，可使采购数量增加，提高对供应商的谈判能力，获得较好的价格优势，降低采购成本。
（二）加强供应商管理
1、制定完善的供应商管理流程。轩宇汽车采用单一供应商制度，且在选择供应商时仅以供应商规模及排名为选取标准，针对这一情况，公司应该制定完善的供应商管理流程，重新设定供应商选取标准及供应商制度。对于汽车企业来说，新车型设计开发、性能改善、功能提升、内饰个性化等因素直接影响供应商的选择。在选择供应商时，选取不同的评价标准，如成本结构、质量、供应商的积极性、财务稳定性等，对供应商进行细分、审核、认证，完善供应商激励机制。完善供应商管理流程，有利于公司选择合适的供应商，提高公司产品质量及经济效益。
2、对供应商进行分层管理。轩宇汽车可以对供应商进行分类管理，根据零部件的需求及市场供应情况，将供应商分为一般性供应商、常规性供应商、关键性供应商、战略性供应商，针对不同的供应商采取不同的管理策略。首先，战略性供应商管理要求合作双方相互了解和信任，在信息交流和知识共享方面进行较为深入的合作，加强与供应商的信息交流与沟通，让供应商参与有关产品开发设计及经营业务等活动，提高综合竞争力；其次，关键性供应商的管理就是要与供应商建立合作关系，尽可能的进行零部件标准化设计，减少差异性，降低供应风险；最后，一般性供应商管理过程中，主要倾向于简化采购流程，尽可能的减少供应商数量，以提高效率，降低交易成本。
（三）合理管控零部件库存，达到供需平衡。ABC库存管理法是一种分类管理方法，就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类库存）、一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同级别的库存分别进行相应的管理和控制。目前，轩宇汽车仓库储存汽车零部件的种类有1，600种，其中标准件有螺母、螺钉等零部件的种类多，但占用库存资金少，而一些仪器仪表、发动机等零部件种类虽然少，但其占用了库存大部分资金。现对其汽车零部件进行分类整理，得出轩宇汽车零部件ABC分类结果，如表2所示。（表2）
四、小结
零部件采购管理是汽车企业管理中的重要一环，采购管理水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。科学的采购管理可以降低采购成本，保证产品质量、供货及时性，提高企业的竞争力。轩宇汽车是一个以汽车服务于一体的综合性汽车企业，虽然其规模比较大，但是在管理上存在一些问题。通过对其零部件采购管理的现状及问题研究，提出相应的解决措施，实现零部件的采购管理从为库存采购到为订单采购转变，从内部资源管理向外部资源管理转变，从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系转变。零部件采购管理的转变，对公司在降低成本、加速资金周转、提高产品质量和提升竞争力等方面起到了重要作用。
主要参考文献：
[1]Thomas H.Slaight.The Future of Purchasing and Supply[J].Journal Supply Chain Management，2009.10.
[2]刘晓明.德邦物流公司采购管理优化设计[D].吉林大学，2014.
关键词：需求计划管理；物资采购；计划；管理
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01
需求计划管理是降低库存规模、优化库存结构、规范库存管理的有效途径，对企业日常生产及项目建设物资供应起着至关重要的作用。本文从需求计划管理特点、目前存在的问题以及实施建议进行了介绍。
一、需求计划管理的特点
需求计划是物资供应工作的龙头，也是抓好物资供应工作的“牛鼻子”。采购是一个企业生产的开端，是一切经营活动的起点。采购过程中计划的执行与管理又是至关重要的一个环节，不仅有利于采购活动的成功实现，而且有利于维护企业自身的利益。
近年来，中国石化通过不断加强管理，在提升物资供应保障能力的同时，有效控制库存规模、优化库存结构、压缩库存积压、加快库存周转。储备管理水平提升的核心是抓好需求计划管理，需求计划质量如何，直接影响物资的实际储备效果，是储备管理的风险源。储备管理的“病”产生在计划需求阶段，如果需求计划没有毛病，储备管理的“病”不会存在，强化储备管理重在加大需求计划管理力度，防范储备风险，提高储备效率，落实责任主体。同时，通过储备来评价计划管理的效果，实现从需求提出到满足全过程相互支撑、环环相扣的精细管理，从而形成管理闭环，持续促进储备管理水平的提升。
二、需求计划管理存在的问题
需求的质量直接影响采购质量，进而影响工程项目质量。在需求管理上，要遵循物资采购规律，坚守科学理性、依法合规，力求戒除指定需求、功能过剩需求、不利于充分竞争的需求，科学、及时、准确提报需求计划。
近几年，中国石化在需求计划管理方面下了大力气，但仍然存在很多问题。将需求计划管理达标率从需求计划准确率和及时率两个方面进行考核。需求计划准确率包括计划提报准确率、执行准确率，是否及时领用入库物资；需求计划及时率即是否按时间需求提报及满足合理采购周期。
围绕这几点，目前需求计划管理中存在以下问题：
一是需求计划不准确。需求单位提报计划、管理部门审核计划时不够严谨，随意提报的现象时有发生，最终导致大量积压库存；需求单位对装置运行状况和物资消耗规律把握不准，片面强调装置、设备运行安全，多报少领，只报不领现象依然存在。
二是需求计划不及时。需求单位缺少对物资合理制造周期、采购周期的研究以及信息整理，因此产生大量临时计划、紧急计划。为满足需求，物资供应部门只能实施紧急采购，不仅增加了采购成本，还可能会造成安全隐患。
三是需求计划不标准。由于装置设备的设计选型标准化程度低、改扩建变换标准等多种原因，造成备品备件通用性差，大大增加了储备规模和资金占用。
三、需求计划管理的实施建议
在资金成本压力日益加大的今天，储备管理已成为当前物资供应管理的一项重要课题。需求计划管理作为储备管理核心，更需下大力气改进不足，进一步提升管理水平。
一是建立科学的物资供应考核体系。修订完善《需求计划管理考核办法》，从需求单位提报计划之前对物资的提报到物资领用等诸个环节都设置考核点，按月实施考核，实现对需求计划的硬约束。建立事前防控、事中预警、事后追究的积压物资防范追究机制，从需求计划“源头”入手，严格控制新增积压物资。对各采购业务部门进行层层分解，从新积压物资的产生、需求计划准确率和及时率、需求标准化等方面着手，对各计划提报与审核部门分解指标，明确责任人，严格奖惩兑现，进一步提高物资需求计划管理水平。
二是加强对需求计划监管。物资供应部门不是简单的“照单抓药”，要敢于对不合理需求计划提出整改建议。通过对需求计划实施全过程管理，详细记录需求计划提报、接收、执行直至核销的各个环节信息。
三是制定合理的物资采购周期。一方面中国石化已下发了各种物资的采购周期并定期修订；另一方面，各分公司要牵头组织研究重要设备、关键材料及常用物资的合理制造周期，指导需求单位适时提报计划。有关部门对于需求时间不合理、没有正常采购周期的计划，要从严考核，从源头上避免延期交货的发生。
四是规范需求计划形成过程。积极开展物资消耗规律研究，从采购周期、历史消耗、单机配量、设备运行状况等多方面采集数据，建立主要物料消耗数据模型，科学预测设备备件的需求规律和储备数量，以指导和规范物资需求计划提报，把握物资保供主动权。进一步明确管理范围，防止物资归属不清造成重复订购；明确技术要求，防止标准不清产生错误订购；明确需求依据，防止随意提报形成积压物资；平衡库存资源，防止超量订购。
五是推进需求标准化。采购工作起源于需求的产生，结束于需求的满足。全面推进设计选型标准化和技术规范标准化工作，减少非标设备和非标材料的选型。中国石化从两个层面抓好需求标准化，一方面，由中国石化组建成立标准化处，要协调总部职能部门，建立健全协同推进标准化采购的工作机制，从而进一步推动标准化工作。通过物资采购标准化体系的建设、优化和完善考核与评价机制，研究制定量化考核指标，加大对设计和选型标准化的考核。特别是新建项目，要加大对项目设计实施标准化的考核，为下一步物资标准化采购工作更好地开展打好基础。另一方面，要对现有物资需求进行全面梳理，浓缩供应渠道，减少个性化需求，组织专业力量研究制定主要物资品种的标准化需求，统一质量标准、工艺参数和工况使用条件等技术标准，为标准化采购提供支持。
储备管理水平在一定程度上代表了中国石化的精细化管理水平。储备管理反映出来的是工程设计水平、工程管理水平，是生产运营管理水平、装置设备运行管理水平。作为核心的需求计划管理，下一步我们要持续改进和创新工作思路，强化管理，在保障日常生产所需物资供应的同时，全面提升管理水平，为公司生产经营建设做出新的贡献。
参考文献：
本文对我国物资管理的发展现状给予评价，然后对存在的问题和不足，进行深入分析，在信息化技术的基础上，对电力物资管理模式及实现技术进行解析，从而有效提升电力企业物资管理的效率，试图为电力企业的经济效益提供行之有效的可行性建议。
【关键词】信息化 电力企业 物资管理 建设
在全球经济一体化的大背景下，电力市场的开放度越来越大，市场竞争也日趋激烈。传统的分散式电力物资管理模式，显然已经无法满足当前电力企业发展的需要，在市场竞争中也将处于劣势地位，因此，需要借助现代信息化技术手段，对传统的物资管理模式进行优化，采用基于信息化技术的物资管理模式，帮助电力企业提升物资管理的集约化水平，为电力物资管理提供科学、合理的以及可靠的决策支持。
1 电力物资管理的现状评价
（1）部分电力企业物资管理中由于采购流程的不统一，容易导致采购分配不合理。大多数电力企业的基层部门和各个车间在物资采购过程中标准不同，造成物资采购管理混乱，物资过盛会造成一定程度的浪费，但是物资不够又会影响电力企业的正常生产，因此，在人为干预下，采购的物资很难进行有效控制。
（2）物资采购运作机制不完善，采购标准是电力企业进行物资管理的重要依据，根据国家有关规定，十万以上的设备以及装置性材料的采购，需要进行公开招标，招标范围没有进行严格控制，没有进行有序、规范的招标，招标范围没有进行严格控制，仅仅针对一些金额较大的设备和材料进行招标，这样一来，对供应商的管理也将缺乏合理性。
（3）物资管理流程缺乏有效的监督机制，很多电力企业没有制定物资采购监督机制，很多物资采购部门都是内部单独完成采购任务，缺乏和其他部门的沟通和协作，从而产生诸多问题。总之，现阶段电力物资管理仍然存在许多问题，电力企业面临着严峻的挑战。
2 基于信息化技术的电力物资管理模式
2.1 集约化管理
集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。物资管理一般分为集中采购和分散采购两种形式，传统的粗放、分散的物资采购管理模式，显然已经无法满足社会发展的需求，需要对物资采购和管理进行集中化、规模化管理，提高物资管理的科技含量，实现服务手段的电子化也是物资集约管理的重要特征。由此可见，实行集约化物资管理将成为未来发展的主要方向。
2.2 物资计划管理
根据电力企业年度生产发展的投资总额，科学、合理的计算出物资消耗量和使用量，对物资管理进行标准化要求，制定有效的电力物资管理计划，并且把计划贯穿到整个电力生产过程中，真正意义上实现电力物资的科学、有序化管理。
2.3 物资采购管理模式
采购是物资管理的核心环节，与电力企业生产成本有着直接关系，采购管理的有效性和科学性将直接影响到物资管理的最终效果。因此，对于电力物资采购的每一个环节都需要认真细致，做到精益求精。在整个电力物资采购活动过程中，一方面需要通过采购获取了企业生存发展所必须的物质资源，保证电能的正常供应，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低电力物资的采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，就需要建立采购物资质量评价体系，总结各种电力物资的质量比和价格比，努力追求电力物资的科学采购。
2.4 物资管理系统信息化建设与实现
电力物资管理系统信息化设计，主要包括应用层、网络层、感知层三部分，借助先进的计算机技术、互联网技术以及现代通信技术，将电力企业的物资信息进行资源共享，将传统的人工管理变成电子智能管理，实现电力物资管理服务的智能化，最终提高电力企业经济运营指标。基于信息化技术的电力物资管理系统如图1所示。
3 结论
综上所述，随着我国电力改革的不断深入，社会发展对于电能的需求越来越高，人们渴望高质量的电力输出，M足日常工作和生活的电力需求。导致电力市场的竞争日趋激烈，这就使得电力企业必须加强对电力物资管理模式的优化升级，通过集约化管理，加强物资计划管理、信息化管理、物资采购管理以及仓储管理降低生产成本，挖掘电力企业内部管理的潜力，提高电力企业的核心竞争力。
参考文献
[1]孙怀富.基于双模型修正的电力物资存贮策略[J].电网技术，2006（S1）.
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[3]Yong ZHAO，Shi-fang DANG.Research on Material Management of A Power Supply Enterprise[R].2014 International Conference on Information Technology and Management Engineering（ITME 2014），2014（04）.
作者简介
韩智海（1978-），男。大学本科学历。现为国网山东省电力公司工程师，从事物资管理方向的研究。
